›
›

Bài giảng Dự án phần mềm - Lập kế hoạch thực hiện dự án

ppt 88 trang hapham 1280
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Dự án phần mềm - Lập kế hoạch thực hiện dự án", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_du_an_phan_mem_lap_ke_hoach_thuc_hien_du_an.ppt

Nội dung text: Bài giảng Dự án phần mềm - Lập kế hoạch thực hiện dự án

  1. Bài 3. Lập kế hoạch thực hiện dự án ◼ 1. Bảng công việc ◼ 2. Ước lượng ◼ 3. Kiểm soát rủi ro ◼ 4. Lập tiến độ thực hiện ◼ 5. Phương pháp lập lịch biểu ◼ 6. Phân bố lực lượng, tài nguyên ◼ 7. Tính chi phí 1/89
  2. 1. Bảng Công Việc ◼ WBS (Work Breakdown structure) là một danh sách chi tiết những gì cần làm để hoàn thành một dự án. ◼ Nếu làm WBS tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án. ◼ Tham gia xây dựng WBS: người quản lí dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án. 2/89
  3. Vai trò Bảng Công Việc (WBS) ◼ WBS là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ WBS sẽ có 1 bức tranh chung về kinh phí dự án ◼ WBS là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân ◼ WBS là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án. 3/89
  4. Các tính chất của WBS ◼ Có chiều hướng trên xuống. ◼ Vd: Chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. ◼ Chú ý: Quan hệ giữa mô tả công việc và mô tả sản phẩm ◼ Sản phẩm: danh từ ◼ đầu vào, ◼ đầu ra, ◼ động tác xử lý 4/89
  5. Các tính chất của WBS ◼ Công việc: Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lý ◼ WBS có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả "nhánh" của WBS đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó. ◼ WBS viết "cái gì", chứ không viết "như thế nào"; ◼ Trình tự của từng công việc là không quan trọng. Chỉ xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình 5/89
  6. Nguồn thông tin để xây dựng WBS ◼ Tài liệu: ◼ Tài liệu có liên quan tới dự án: Phác thảo dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi ◼ Tài liệu không liên quan tới dự án: cho các thông tin phụ trợ. Ví dụ: sơ đồ tổ chức cơ quan, các thủ tục hành chính, quy tắc làm việc, ◼ Con người: Những người có mối quan hệ trực tiếp, hay gián tiếp, với dự án. 6/89
  7. Cấu trúc chi tiết WBS ◼ WBS bao gồm hai thành phần chính. ◼ Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure) ◼ Danh sách công việc: DSCV (Task Breakdown Structure) 7/89
  8. Danh sách sản phẩm ◼ Mô tả theo trình tự từ trên xuống ◼ Mức độ phân cấp tuỳ theo độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phẩm càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn. ◼ Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ. 8/89
  9. Danh sách sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm con A con B con C Sản phẩm Sản phẩm con B.1 con B.2 9/89
  10. Danh sách công việc ◼ Xác định các công việc cần thực hiện. ◼ DSCV được chia thành nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới. ◼ DSCV có thể được chia thành các mức khác nhau, mức độ phân cấp tuỳ thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm toàn bộ hay sản phẩm con. ◼ Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và một bổ ngữ. 10/89
  11. Danh sách công việc Xác định B-1 Xác định B-1 Xác định B-1 Cái vào Xử lí Cái ra Xác định Xác định Xác định Xử lí 1 Xử lí 2 Xử lí 3 11/89
  12. Xây dựng WBS Các mục tiêu ◼ Các mục tiêu dự án dự ỏn được chia nhỏ thành các phần có Xác định các kết quả bàn giao thể quản lý cho Sản phẩm bàn giao việc chuyển giao Thể hiện việc chuyển giao một phần hữu ích của mục tiêu dự ỏn. 12/89
  13. Xây dựng WBS Môc tiªu ◼ Các công việc cần dự án đạt được các kết quả bàn giao mốc X¸c ®Þnh kÕt qu¶ bµn giao đã được xác định trong WBS Sản phẩm bµn giao ®Þnh nghÜa kÕ ho¹ch kÕ ho¹ch công việc 13/89
  14. Kết hợp cả 2 danh sách ◼ Cả phần DSSP và DSCV đều được đánh mã duy nhất. Mã số xác định vị trí, hay mức, của phần tử trong WBS ◼ Lưu ý: ◼ Nửa trên của WBS bao gồm các mô tả sản phẩm ◼ Nửa dưới của WBS bao gồm các mô tả công việc (để ra được sản phẩm) 14/89
  15. Kết hợp cả hai danh sách Sản phẩm (0.0) Sản phẩm con A (1.0) Sản phẩm con B (2.0) Sản phẩm con C (3.0) Sản phẩm con B.1 (2.1) Sản phẩm con B.2 (2.2) Mô tả B-1 Đầu vào, Xử lí (2.1.2), Đầu ra Mô tả Mô tả Mô tả Xử lí 1 (2.1.2.1) Xử lí 2 (2.1.2.2) Xử lí 3 (2.1.2.3) Ví dụ WBS chi tiết 15/89
  16. Các cách dàn dựng khác nhau trên một WBS ◼ a/ Dàn dựng theo sản phẩm ◼ b/ Dàn dựng theo trình tự ◼ c/ Dàn dựng theo trách nhiệm 16/89
  17. a/ Dàn dựng theo sản phẩm Quản lý nhân sự 0.0 Quản lý lương Quản lý hồ sơ Báo cáo/thống kê 2.0 1.0 3.0 Hồ sơ nhân sự Các thông tin Quá trình Bảng lương Chấm công 1.1 liên quan lương 2.2 2.3 1.2 2.1 17/89
  18. b/ Dàn dựng theo giai đoạn Quản lý nhân sự 0.0 Thiết kế/cài đặt Tìm hiểu/phân tích và 2.0 Triển khai/bảo đặc tả yêu cầu trì 1.0 3.0 Khảo sát 1.1 Phân tích, đặc Thiết kế Kiểm thử Cài đặt tả 2.1 2.2 2.3 1.2 Thiết kế logic Thiết kế vật lý 2.1.1 2.1.2 18/89
  19. c/ Dàn dựng theo trách nhiệm Quản lý nhân sự 0.0 Đảm bảo chất Xây dựng lượng Triển khai 1.0 2.0 3.0 Nhóm phân Nhóm thiết kế Lập trình Nhóm chuẩn Kiểm thử tích 1.2 1.3 2.1 2.3 1.1 19/89
  20. Phân chia công việc theo giai đoạn Mức 1 Giai ®o¹n Mức 2 Sản phẩm Sản phẩm Mức 3 . Công việc Công việc Công việc Công việc 20/89
  21. Phân chia công việc theo giai đoạn Møc Dù ¸n WBS 1 giai ®o¹n 2 giai ®o¹n 3 Sản phẩm 4 công việc c¸c bíc 5 21/89
  22. Làm thế nào để đưa ra một bảng công việc ◼ Tách các giai đoạn thành từng sản phẩm ◼ Tách các sản phẩm thành từng công việc ◼ Các công việc nhỏ dễ dàng ước tính và quản lý hơn từng giai đoạn lớn ◼ Các công việc cần: ◼ Thường không nhỏ hơn 7 người/giờ làm việc ◼ Thường không nhiều hơn 70 người/giờ làm việc ◼ Thường không sử dụng nhiều hơn 2 nguồn ◼ Thường xuyên có một văn bản công việc xác định 22/89
  23. Các nội dung cần thiết cho mô tả công việc ◼ Định hướng kết quả bàn giao ◼ Trách nhiệm của một cá nhân ◼ Có hạn đối với việc bắt đầu và kết thúc ◼ Đơn vị công việc có thể quản lý được ◼ Dễ hiểu ◼ Có thể đo lường được 23/89
  24. Các cách trình bày khác nhau đối với WBS ◼ Trình bầy trên bảng trắng to, giấy dính màu vàng ◼ Vẽ WBS trên bảng trắng to, vẽ cho đến khi nào xong thì thôi, chép ra giấy ◼ Vẽ trên giấy. Không thích hợp đối với các dự án lớn ◼ Vẽ trên máy tính. Dễ sửa đổi ◼ Trong mọi cách trình bày, cuối cùng WBS bắt buộc phải in ra giấy. 24/89
  25. Đạt tới sự đồng thuận (giảm thiểu sự chống đối) ◼ Lấy chữ ký của những người có liên quan (trực tiếp hoặc gián tiếp) ◼ Chuẩn bị bản thảo của WBS, gửi cho mọi người đọc trước ◼ Họp thảo luận, đi đến nhất trí và ký 25/89
  26. Đánh giá một WBS tốt ◼ Mọi nhánh của WBS được chi tiết tới mức thấp nhất ◼ Mọi ô của WBS được đánh số duy nhất. ◼ Mọi ô của Danh sách sản phẩm được thể hiện bằng danh từ (và tính từ) ◼ Mọi ô của Danh sách công việc được thể hiện bằng động từ và bổ ngữ. ◼ Mọi công việc trong WBS, đều được xác định đầy đủ ◼ Đã được phản hồi và chấp thuận từ mọi người liên đới đến WBS 26/89
  27. Kiểm soát các phiên bản của WBS ◼ Nguyên tắc: không bao giờ nên vứt bỏ các phiên bản trước, để còn biết được những rắc rối nảy sinh do sự thay đổi. ◼ Đôi khi có thể quyết định trở lại kế hoạch gốc của mình. ◼ Cần ghi ngày tháng cho từng phiên bản đánh số hiệu phiên bản. 27/89
  28. 2. Ước lượng ◼ Ước lượng thời gian khó hơn xây dựng bảng công việc. ◼ Ước lượng thời gian cho mỗi công việc nhỏ, để ước lượng toàn bộ thời gian DA ◼ Ước lượng thời gian sẽ là cơ sở để đánh giá tiến độ của quá trình thực hiện dự án. ◼ Xác định công việc quan trọng, công việc nào phải làm trước công việc nào 28/89
  29. Trở ngại gặp phải khi ước lượng ◼ Thiếu thông tin, thiếu tri thức. ◼ Không lường trước được những phức tạp kỹ thuật ◼ Không lường trước được sự hoà thuận hay bất hòa của những thành viên khi thực hiện dự án ◼ Sau khi đưa ra một ước lượng thời gian rồi, ước lượng đó có thể bị những ý kiến khác góp ý: cố tình thu ngắn lại hoặc dãn dài ra. ◼ Sức ép của cấp trên: thường muốn thu ngắn thời gian thực hiện công việc. 29/89
  30. Trở ngại gặp phải khi ước lượng ◼ Thiếu thời gian để cân nhắc, tính toán. Thiếu thời gian gặp gỡ, trao đổi với các thành viên, với khách hàng. ◼ Hạn hẹp về kinh phí. ◼ Người khác (khách hàng, thành viên dự án) không cung cấp đủ (hoặc che dấu) thông tin. ◼ Phát biểu không rõ ràng về mục đích, mục tiêu, kết quả. những ước lượng về thời gian đều chỉ là cảm tính mà không dựa trên những căn cứ chính xác. ◼ Bảng Công Việc được xây dựng không tốt 30/89
  31. Lưu ý ◼ Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem lại xem WBS đã viết đủ rõ ràng, đủ chi tiết chưa. ◼ Với các công việc gần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống nhau, ◼ Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn. ◼ Việc ước lượng mang tính chủ quan. ◼ Hãy viết tài liệu khi ước lượng. 31/89
  32. Các kỹ thuật để làm ước lượng ◼ Ước lượng phi khoa học ◼ Sơ đồ PERT ◼ Năng suất toàn cục 32/89
  33. Ước lượng phi khoa học ◼ Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính ◼ nhanh và dễ dùng, kết quả thiếu tin cậy. ◼ Chỉ nên dùng trong các trường hợp: ◼ Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kĩ năng cao, đội hình cố định ◼ Dự án đã quy định, bắt buộc phải theo 33/89
  34. Ước lượng PERT ◼ Ước lượng khả dĩ nhất (ML-Most Likely) ◼ Ước lượng lạc quan nhất (MO-Most Optimistic) ◼ Ước lượng bi quan nhất (MP-Most Perssimistic) ◼ Ước lượng cuối cùng tính theo công thức: (MO + 4(ML) + MP)/6 34/89
  35. Ví dụ: ước lượng lắp LAN Tên công việc MO ML MP EST Vẽ sơ đồ và khoan tường 2 3 5 3.2 Lắp các ống gen 1 2 4 2.2 Đi dây 1 2 4 2.2 Lắp các hộp nối 0.5 1 2 1 Lắp các máy tính, máy chủ, 2 3 3 2.8 Hub Kết nối các máy tính, máy 1 2 4 2.2 chủ vào hệ thống dây mạng Thử xem mạng đã thông 0.5 1 10 2.4 chưa Tổng thời gian 8 14 32 16 35/89
  36. Năng suất toàn cục (Global Effective Factor - GEF) Khiếm khuyết Phần trăm ◼ Năng suất toàn cục Tinh thần thấp 15% 100% - 45% = 55% ◼ Thời gian lý tưởng Kĩ năng chưa cao 5% T giờ: 100% Chưa quen làm trong dự 10% ◼ Thời gian ước lượng án Trang thiết bị không tốt 5% x giờ: 55% ◼ x = T / 0.55 giờ Mô tả công việc mơ hồ 10% Tổng cộng 45% 36/89
  37. Các bước khi làm ước lượng Có WBS tốt lập bảng ước lượng Lập danh sách những người cần trao đổi Họp riêng Thực hiện tính toán Không ký và phân phát biên bản Họp chung Cần sửa? Có 37/89
  38. 3. Kiểm soát rủi ro ◼ Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã được xác định trong tài liệu dự án của những cổ đông. ◼ Kiểm soát rủi ro nhằm ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra cho dự án 38/89
  39. Tại sao lại cần quản lý rủi ro ◼ Tất cả các dự án đều phụ thuộc vào rủi ro ◼ Tiến trình sẽ không đúng theo kế hoạch trong một số giai đoạn của dự án ◼ Rủi ro không thể được loại trừ triệt để 39/89
  40. Vai trò của quản lý rủi ro • Giảm thiểu ảnh hưởng của các sự cố không biết trước • Nâng cao xác suất thực hiện thành công dự án • Tạo ra ý thức kiểm soát • Có được các giải pháp hiệu quả và kịp thời 40/89
  41. Các công việc Quản lí rủi ro ◼ Sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí ◼ Đề xuất kế hoạch dự phòng, kinh phí dự phòng ◼ Tận dụng sự tham gia, phối hợp của mọi người vào việc hạn chế rủi ro. ◼ Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đén sự thành công của dự án. ◼ Lập bảng "Quản lý rủi ro", có dạng sau: 41/89
  42. Lập biểu phân tích rủi ro Mô tả Giả Xác ảnh Phản ◼ Mô tả: Xác định vấn thiết suất hưởng ứng đề (rủi ro) ◼ Giả thiết: Hoàn cảnh [1] [2] [3] [4] [5] có thể làm xuất hiện rủi ro ◼ Xác suất: Ước lượng khả năng xuất hiện (%) ◼ Đánh giá ảnh hưởng đối với dự án ◼ Cách giải quyết (đối sách) 42/89
  43. Năm bước Quản lý rủi ro 1. Xác định các mức rủi ro ban đầu của dự án 2. Lập thành văn bản các loại rủi ro cụ thể 3. Tiến hành phân tích ảnh hưởng rủi ro 4. Xây dựng và triển khai kế hoạch quản lý rủi ro 5. Giám sát và cập nhật tài liệu về rủi ro 43/89
  44. Xác định các mức rủi ro ban đầu của dự án (bước 1) ◼ Phân loại rủi ro dự án: ◼ vốn có sẵn ◼ liên quan đến các vấn đề ◼ dự án có thể quản lý nhưng không thể loại trừ loại rủi ro này ◼ Acquired ◼ liên quan đến các giải pháp ◼ dự án phải kiểm soát trên những rủi ro vốn có và cả những rủi ro lan rộng 44/89
  45. Xác định rủi ro ◼ Xác định ra những sự kiện không mong muốn có thể xảy ra (gọi là những đe doạ) ◼ Chú ý: Có 2 loại rủi ro (đe doạ): ◼ Rủi ro không thể dự đoán trước (hoả hoạn, có người chết đột tử, khủng bố, ), hoặc xác suất xảy ra quá thấp ◼ Rủi ro có thể dự đoán trước => Chỉ nên nghĩ đến những loại rủi ro có thể dự đoán được 45/89
  46. Ví dụ: ◼ Nữ nhân viên nghỉ sinh con (dự đoán trước được) ◼ Mất trộm (không dự đoán trước được) ◼ Một nhân viên được cơ quan bố trí cho đi học ở nước ngoài trong nhiều tháng (đoán trước được) ◼ Một kỹ sư giỏi bỏ sang cơ quan (hoặc Công ty) khác (phải dự đoán trước) ◼ Một nhân viên nào đó bị tai nạn giao thông, tai nạn lao động (không dự đoán được) ◼ Máy tính bị virus (phải lường trước) 46/89
  47. Ví dụ: ◼ Giá thuê văn phòng tăng (dự đoán được) ◼ Thủ trưởng phải họp quốc hội trong nhiều tuần, không ai ký tờ trình (dự đoán được) ◼ Thay đổi bộ máy lãnh đạo, ban lãnh đạo mới có thể không theo dõi dự án từ đầu, không tạo điều kiện thuận lợi (dự đoán được???) ◼ Hàng hoá, thiết bị về muộn hơn so với dự kiến (dự đoán được) ◼ Tiền mất giá (dự đoán trước) ◼ v.v 47/89
  48. Chỉ ra các loại rủi ro cụ thể (bước 2) ◼ Mô tả ◼ lý do ◼ Hậu quả ◼ Xác suất ◼ các hoạt động phòng ngừa và bất ngờ 48/89
  49. Phân tích ảnh hưởng (bước 3) ◼ Sử dụng quy trình lập thành văn bản và thông qua ◼ Chỉ định một giá trị cho: ◼ sự ảnh hưởng ◼ e.g. 1 (nhỏ) to 5 (chính) ◼ khả năng xảy ra ◼ e.g. 1 (từ xa) đến 10 (có thể) 5 có thể là 50:50 ◼ Duy trì một danh sách xếp hạng các rủi ro dự án 49/89
  50. Đánh giá (phân tích) rủi ro ◼ Xác định xác suất xuất hiện (thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa ◼ Mô tả tác hại đến kỹ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án (có thể quy ra thời gian và tiền bạc thì càng tốt) 50/89
  51. Bảng phân loại độ nguy hiểm Tác động đến DA Thấp Trung bình Cao Khả năng 70- Trung bình (TB) Cao Không chấp Xảy ra 90% nhận (KCN) 40-60% Thấp Cao Không chấp nhận (KCN) 10-30% Thấp Trung bình (TB) Cao 51/89
  52. Ảnh hưởng rủi ro-lợi nhuận Rủi ro Lợi nhuận R1 R2 R3 R4 R5 R6 B1 H H - - L - B2 H ? - ? M L B3 ? ? L - L H B4 - L M L - - B5 H - L L - - Ảnh 5 3 2 1 2 3 hưởng 52/89
  53. Bước 4 Quy trình quản lý rủi ro Xác định Phân tích Quản lý Giám sát Xác định mức rủi ro ban đầu của dự án lập thành bước 1 văn bản các rủi ro cụ thể tiến hành bước 2 phân tích ảnh hưởng xây dựng và rủi ro triển khai kế hoạch quản lý bước 3 rủi ro bước 4 giám sát và cập nhật các tài liệu rủi ro 53/89
  54. Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro (Contingency Planning) ◼ Lập biểu phân tích rủi ro ◼ Liệt kê các giả thiết ◼ Cần được sự ủng hộ của những người chịu tác động của rủi ro. ◼ Với những "sự cố" đã xẩy ra mà không dự kiến được, cần ghi lại nhật ký 54/89
  55. Ngăn ngừa (ví dụ) ◼ Đưa ra đào tạo bổ sung cho các lập trình viên (để giảm rủi ro tiềm năng) hoặc ◼ Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh nghiệm (loại bỏ rủi ro tiềm năng) 55/89
  56. Hướng dẫn hành động ngăn ngừa ◼ Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của nguy cơ rủi ro ◼ Bảo đảm rằng chi phí sẽ thấp hơn chi phí của hành động bất ngờ ◼ Điều đặc biệt quan trọng là sẽ không xảy ra hành động bất ngờ 56/89
  57. Bước 5. Quản lý rủi ro hiệu quả cần: ◼ Phòng ngừa hơn là chữa trị ◼ Đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vòng đời của dự án ◼ Kết hợp chặt chẽ một quy trình liên tục về xác định rủi ro, phân tích, quản lý và rà xét ◼ Không đi quá giới hạn và kết thúc không chính xác! ◼ Mức hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn những nỗ lực vô lý. 57/89
  58. Cần ghi lại nhật ký Mô tả Độ quan Người chịu Ngày giải trọng trách quyết ◼ Mô tả, thuật lại sự cố nhiệm ◼ Tầm quan trọng của sự cố. [1] [2] [3] [4] ◼ Tên người giải quyết sự cố. ◼ Thời gian vấn đề đã được hay sẽ được giải quyết. 58/89
  59. 4. Lập tiến độ thực hiện (Scheduling) ◼ Bảng Công Việc chưa có đủ thông tin để giúp PM lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án của mình một cách hiệu quả. Công cụ chính để giúp bạn hoàn thành điều này là Lịch biểu về tiến độ thực hiện dự án. 59/89
  60. Mục đích của lịch biểu ◼ Cho biết trật tự thực hiện công việc ◼ Cho biết ngày bắt đầu, kết thúc công việc ◼ Làm cơ sở để quản lý và kiểm soát tiến độ ◼ Áp đặt một kỉ luật lên dự án ◼ Tăng cường ý thức tập thể ◼ Thể hiện dùng tài nguyên từng giai đoạn ◼ Cho phép xác định công việc chủ chốt / không chủ chốt 60/89
  61. Tại sao một số PM lại không xây dựng lịch biểu ◼ Lười biếng (khắc phục: Bắt phải làm) ◼ Thiếu kỹ năng, không được huấn luyện (khắc phục: bắt đi học) ◼ Thiếu thời gian (khắc phục: nhận thức được tất yếu) ◼ Thiếu sự hợp tác, không lấy được thông tin từ người khác. (khắc phục: thuyết phục, ) ◼ Không nắm được mục đích, mục tiêu và các yêu cầu của dự án 61/89
  62. Thêm lịch trình vào WBS mục tiêu ◼ Danh mục công việc nghiệp vụ được thêm với: ◼ các công việc phụ Xác định kết quả bàn giao thuộc liên quan ◼ ước tính sự nỗ lực & Sản phẩm bàn giao thời hạn ◼ nguồn Định nghĩa kế hoạch Kế hoạch công việc 62/89
  63. Xác định các nhiệm vụ phụ thuộc ◼ Công việc gì cần hoàn thành trước khi nhiệm vụ này có thể bắt đầu? ◼ Những nhiệm vụ gì có thể được thực hiện khi công việc này kết thúc? ◼ Giảm tối đa một chuỗi dài các nhiệm vụ phụ thuộc ◼ Thực hiện các nhiệm vụ song song với nhau khi có thể ◼ Xem xét những khoảng cách ◼ Xem xét sự chồng chéo ◼ Chuyển các thông tin phụ thuộc vào một công cụ lập kế hoạch 63/89
  64. Lên lịch trình cần ◼ Giảm tối đa thời gian bỏ phí ◼ Tận dụng tối đa các nguồn ◼ Dàn xếp chỗ thừa và chỗ thiếu của các nguồn ◼ Xem xét các hạn chế của: ◼ các nhiệm vụ phụ thuộc ◼ các nguồn sẵn có ◼ Là một quy trình lặp lại ◼ thời gian biểu của quy trình ◼ rà xét thời gian biểu ◼ sửa thời gian biểu ◼ lập lại thời gian biểu ◼ Hoàn thành với một công cụ lên lịch trình tự động 64/89
  65. Rà xét lịch trình ◼ Rà xét lại sự hỗ trợ ◼ Sơ đồ Gantt ◼ biểu đồ mạng ◼ tóm tắt sử dụng nguồn ◼ báo cáo phê bình nhiệm vụ ◼ Xem xét ◼ thời gian lãng phí ◼ nguồn lao động cao nhất và thấp nhất ◼ các nhiệm vụ phê bình ◼ gần các nhiệm vụ phê bình ◼ những nguồn quá cũ ◼ Giảm thời gian lãng phí bằng cách ◼ tăng các mức nguồn ◼ giảm bớt các nhiệm vụ phụ thuộc, tức là tiến hành đồng thời nhiều hơn các nhiệm vụ 65/89
  66. Đánh giá lịch trình ◼ Một kế hoạch làm việc tốt xác định được các mục tiêu và phạm vi của công việc ◼ Nó xác định sự nỗ lực, nguồn và lịch trình sẽ đáp ứng nhu cầu của từng mục tiêu ◼ Nó rất thực tế và bao gồm phần dự phòng ◼ Nó sử dụng các nguồn hiệu quả và hợp lý ◼ Nó thiết lập một tiêu chuẩn để kiểm tra tiến trình công việc ◼ Nó rất dễ duy trì vì luôn sẵn có nhiều thông tin 66/89
  67. 5. Phương pháp lập lịch biểu: ◼ Biểu đồ mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) hay Phương pháp đường tới hạn (Critical Path Method- CPM) ◼ Sơ đồ thanh GANTT hiện được sử dụng rộng rãi. Sản phẩm MS Project 67/89
  68. Biểu đồ mũi tên (ADM - Arrow. Diagramming Method ) ◼ Là phương pháp truyền thống. Sử dụng các kí hiệu và mô tả bằng lời. ◼ Nút biểu diễn cho một mốc sự kiện (bắt đầu hay hoàn thành một công việc). Một nút chứa một mã số duy nhất. ◼ Mũi tên nối hai nút để biểu diễn cho một hoạt động (ví dụ: hoạt động "Thực hiện công việc A"). ◼ Phía trên mũi tên mô tả về hoạt động này. ◼ Cuối mũi tên là 1 cặp số S-F (Start-Finish) 68/89
  69. Ví dụ bắt đầu Kết thúc 2,10 11,17 Thực hiện J 8 9 Thực hiện I Thực hiện K 1,1 2,3 4,6 7,9 10,15 17,18 19,20 1 2 3 4 5 6 7 Thực hiện A Thực hiện B Thực hiện C Thực hiện D Thực hiện E Thực hiện F 2,18 Thực hiện G Thực hiện H 10 đường găng 69/89
  70. Biểu đồ hình hộp (PDM -Precedence. Diagramming Method ) ◼ Hộp chữ nhật: biểu thị cho một công việc ◼ Góc trên bên trái: ngày Bắt đầu Sớm (ES) và Kết thúc Sớm (EF) ◼ Góc trên bên phải: ngày Bắt đầu Muộn (LS) và ngày Kết thúc Muộn (LF) ◼ Góc dưới bên trái: mã số của công việc ◼ Góc dưới bên phải: thời gian thực hiện ◼ Giữa hộp: mô tả công việc (động từ) ◼ Mũi tên: thể hiện thứ tự công việc: F-S, S-S, F-F 70/89
  71. 4,5 4,5 F - S Thực hiện C F - S Ví dụ 500 2 ngày 1,1 1,1 2,3 2,3 6,7 6,7 Thực hiện A Thực hiện B Thực hiện E 300 1 ngày 400 2 ngày 700 2 ngày F - S 2,4 3,5 Thực hiện D 600 3 ngày S - S F - S 71/89
  72. Tính ngày tháng cho các công việc ◼ BS (bắt đầu sớm- Early Start): thời gian sớm nhất có thể bắt đầu công việc ◼ KS (kết thúc sớm - Early Finish): thời gian sớm nhất có thể kết thúc công việc ◼ BM (bắt đầu muộn - Late Start): thời gian muộn nhất có thể bắt đầu công việc ◼ KM (kết thúc muộn - Late Finish): thời gian muộn nhất có thể kết thúc công việc 72/89
  73. 6. Phân bố lực lượng, tài nguyên ◼ Có 3 loại tài nguyên: lao động, trang thiết bị, vật tư. ◼ Ưu tiên cho các công việc trên đường găng. ◼ Ưu tiên cho công việc phức tạp trong những công việc cùng có độ thư giãn 73/89
  74. Nguồn của dự án là những gì? ◼ Con người - là những người được lựa chọn cho đội dự án. Họ thể hiện các kinh nghiệm và kỹ năng sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu. ◼ Thiết bị - Thiết bị cần thiết cho dự án. Nó có thế bao gồm từ những thiết bị lớn đến máy tính và những công cụ kiểm tra đặc biệt. ◼ Văn phòng phẩm - là những đồ dùng cần thiết cho dự án. Nó có thể bao gồm những thứ từ giấy và bút chì đến đĩa mềm và các đồ vật khác. ◼ Tài chính - các nguồn tài chính là tiền đôla và các cam kết cần thiết để thu được khi cần thiết, nguồn thu nhập của dự án. 74/89
  75. Đồ hình tài nguyên ◼ Trục nằm ngang: Trục thời gian (ngày, tuần, tháng, v.v ) ◼ Trục thẳng đứng: Thời gian tích luỹ (giờ) (Cummulative Time) ◼ Đường ngang: Thời gian tích luỹ mà một nhân viên sẽ làm việc trong mỗi thời khoảng trên trục X. 75/89
  76. Ví dụ 16 15 14 13 12 11 10 9 Thời gian tích luỹ 8 (giờ) 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Trục thời gian đồ hình tài nguyên - không bằng phẳng 76/89
  77. Ý nghĩa của đồ hình ◼ Chỗ dâng cao: nhân viên làm việc nhiều giờ ◼ Chỗ thấp xuống: nhân viên làm việc ít giờ (có thời gian rỗi) ◼ Đồ hình không bằng phẳng => Chứng tỏ phân phối lao động không đều ◼ Đồ hình có 1 số chỗ dâng cao => Chứng tỏ PM phụ thuộc vào 1 vài nhân viên giỏi 77/89
  78. Ý nghĩa của đồ hình ◼ Nếu buộc phải chấp nhận một đồ hình không bằng phẳng => Phải có cách quản lý: ◼ Tại những chỗ dâng cao, mời thêm người ngoài vào làm để tránh quá tải cho anh em trong nhóm ◼ Tập trung nỗ lực điều hành tại những chỗ dâng cao ◼ Tại những chỗ thấp/trũng: tranh thủ cho anh em đi học, khuyến khích nghỉ phép, hoặc bố trí giúp cho những người khác đang làm các công việc căng thẳng 78/89
  79. 7. Tính chi phí ◼ Trả công lao động (phần lớn) ◼ Huấn luyện, hướng dẫn anh em ◼ Máy móc, trang thiết bị làm việc ◼ Đi lại, trao đổi ◼ Tiện nghi làm việc: Nhà, bàn ghế, ◼ Văn phòng phẩm. ◼ Thời gian ◼ Thông tin 79/89
  80. Bốn kiểu tính chi phí ◼ Chi phí ước tính, ◼ Chi phí ngân sách, ◼ Chi phí thực tế, ◼ Chi phí ước lượng khi hoàn tất 80/89
  81. Chi phí ước tính (Estimate costs) ◼ Được tính trước khi dự án bắt đầu. ◼ Khoản tiền dự kiến cho mỗi công việc ◼ Cách tính ◼ Lập bảng tính chi phí (Nên dùng EXCEL) ◼ Chi phí khác: ◼ Tiện nghi ◼ Thông tin ◼ Đi lại ◼ v.v 81/89
  82. Ví dụ Số Mô tả Tiền Thiết Văn Thiết Huấn Khác Tổng hiệu công công, bị phòn bị, ng/ luyện công việc tiền g vật việc lương phẩm liệu Tổng 82/89
  83. Chi phí ngân sách (Budget Costs) ◼ Là phân bổ tiền vào các hạng mục ◼ Tổng số tiền chính là bằng Chi phí dự kiến 83/89
  84. Chi phí thực tế (Actual Costs) ◼ Lập bảng theo dõi chi tiêu thực tế, được cập nhật liên tục ◼ Phát sinh trong thực tế thực hiện dự án. ◼ Biết được tình trạng chi tiêu cho mỗi công việc: lạm chi (overrun) hoặc chi còn dư (underrun) 84/89
  85. Chi phí thực tế (Actual Costs) ◼ Bảng theo dõi có dạng sau: ◼ Nếu lạm chi và chi còn dư là nhỏ: bình thường ◼ Nếu lạm chi và chi còn dư là lớn: phải tìm nguyên nhân ◼ Ví dụ về các nguyên nhân tiêu cực của số tiền chi chưa hết: ước lượng sai, chất lượng công việc kém, làm ẩu, 85/89
  86. Ví dụ Số Mô tả ước Ngân % Được Thực Lạm Tổng hiệu công tính sách hoàn phép chi chi/chi công việc được thành chi (today còn việc duyệt (today) (today) ) dư ( 1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (4)x(5) (7)-(6) (4)+(8) 2.1.1 CV A 4,650 4,650 100% 4,650 5,000 350 5,000 2.1.2 CV B 3,950 3,950 75% 2,962 4,000 1,038 4,988 2.1.4 CV C 1,137 1,137 60% 682 1,200 518 1,655 2.2.2 CV F 5,804 5,804 60% 3,482 3,000 -482 5,322 Tổng 15,541 15,541 11,776 13,200 1,424 16,965 86/89
  87. Chi phí ước lượng khi hoàn tất (Estimate-at-Completion): ◼ Tính toán tiền đã tiêu và tiền còn phải tiếp tục tiêu, tại mỗi thời điểm giữa chừng của dự án. ◼ ước tính số tiền phải chi khi hoàn thành 100% công việc, theo tốc độ thực chi. ◼ Chính là cột (9) trong bảng trên. ◼ Dòng tổng dưới cùng phản ảnh toàn bộ dự án 87/89
  88. Dự phòng ◼ Để đảm bảo an toàn cho kinh phí. ◼ Thông thường: từ 5% - 7% tổng kinh phí dự kiến ◼ Kinh phí dự kiến có thể dùng vào bất kỳ việc gì mà PM thấy là cần thiết (trong phạm vi cho phép). 88/89