Bài giảng Khoa học quản lý - Chương 8: Công cụ và cơ cấu tổ chức quản lý - Nguyễn Xuân Phong

Nội dung text: Bài giảng Khoa học quản lý - Chương 8: Công cụ và cơ cấu tổ chức quản lý - Nguyễn Xuân Phong

1. HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN\ KHOA CHÍNH TRỊ HỌC CÔNG CỤ VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ GV: NGUYỄN XUÂN PHONG 1
2. KẾT CẤU NỘI DUNG I. CÔNG CỤ QUẢN LÝ 1.1. Khái niệm và phân loại 1.2. Một số công cụ thường dùng trong hoạt động quản lý 1.2.1. Công cụ pháp luật 1.2.2. Công cụ kế hoạch 1.2.3. Công cụ chính sách 1.3. Hoạch định và vận dụng các công cụ quản lý 1.4. Đổi mới và nâng cao năng lực vận hành hệ thống công cụ quản lý ở nước ta hiện nay 2
3. II. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ (CCTCQL) 2.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CCTCQL 2.2. CÁC HOẠT ĐỘNG CCTCQL 2.2.1. Cơ cấu trực tuyến 2.2.2. Cơ cấu chức năng 2.2.3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu 2.2.4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng 2.2.5. Cơ cấu chương trình - mục tiêu 2.2.6. Cơ cấu ma trận 2.3. XÂY DỰNG CCTCQL VÀ GIAO QUYỀN 3.1. Các giai đoạn và phương pháp xây dựng CCTCQL 3.2. Vấn đề giao quyền trong tổ chức 3
4. I. CÁC CễNG CỤ QUẢN Lí 1.1. Khái niệm và phân loại 1.1.1. Khái niệm: Công cụ QL là những phương tiện, cơ chế mà chủ thể quản lý sử dụng nhằm định hướng, dẫn dắt, khích lệ, điều hoà, phối hợp hoạt động của các cá nhân, tập thể trong việc thực hiện mục tiêu quản lý đã đề ra 4
5. Sơ đồ tác động bằng công cụ trong QL xỏc định Chủ thể QL Cụng cụ QL Mục tiêu QL thực hiện Đối tượng QL 5
6. 1.1.2. Đặc điểm của công cụ quản lý  Có tính hệ thống nhằm thống nhất tính đa dạng, nhiều mặt của đối tượng.  Có tính lịch sử-cụ thể: Bao giờ cũng gắn với một hệ thống quản lý cụ thể, giải quyết nhiệm vụ cụ thể.  Luôn biến đổi phù hợp với sự biến đổi của đối tượng  Có xu hướng ngày càng được hoàn thiện hơn do sự phát triển khoa học-công nghệ 6
7. Phân loại  Theo lĩnh vực quản lý:  Công cụ quản lý kinh tế: tiền tệ, tài chính, tín dụng, thương mại, đầu tư  Công cụ quản lý xã hội: Công cụ quản lý văn hoá, quản lý y tế, giáo dục  Theo tính chất công cụ quản lý:  Công cụ pháp lý: luật, pháp lệnh, chiến lược, kế họach, chính sách.  Công cụ kinh tế, kỹ thuật : hạch toán kinh tế, toán tin, thống kê, xác suất 7
8. Theo phạm vi quản lý:  Công cụ quản lý vĩ mô: công cụ, chính sách quản lý của nhà nước về kinh tế, xã hội; về các ngành trong cả nước.  Công cụ quản lý vi mô: công cụ quản lý trong nội bộ tổ chức cơ sở như kế họach, nội qui, quy chế; chế độ, chính sách 8
9. Theo thời gian quản lý:  Công cụ quản lý dài hạn.  Công cụ quản lý ngắn hạn. . Theo nội dung và quá trình quản lý:  Công cụ kế hoạch và kế toán: sử dụng chung trong mọi hoạt động quản lý kinh tế- xã hội ở mọi cấp và mọi khâu trong QL  Công cụ quản lý đặc thù ngành và lĩnh vực: sử dụng phù hợp với ngành hoặc lĩnh vực 9
10. 1.2. Một số công cụ thường dùng trong quản lý 1.2.1. Công cụ pháp luật – Khái niệm: Là tổng thể những văn bản pháp luật liên quan đến sự tồn tại và vận hành của hệ thống quản lý, do NN ban hành, đồng thời đảm bảo thực hiện bằng sức mạnh cưỡng chế của NN. 10
11. – Đặc điểm Thể hiện quyền uy khách quan kết hợp quyền uy của NN (sự cưỡng chế chỉ dùng răn đe hay trừng phạt khi vi phạm pháp luật ) Mang tính phổ quát và công bằng (mọi người bình đẳng trước pháp luật) Tự do trong khuôn khổ (làm những gỡ phỏp luật khụng cấm) 11
12. – Vai trò: Điều tiết, định hướng sự vận động của hệ thống QL Xác lập trật tự và đảm bảo môi trường thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống QL Bảo đảm lợi ích thông qua việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được xác định theo pháp luật 12
13. 1.2.2. Công cụ kế hoạch – Khái niệm: bao gồm những quyết định của chủ thể QL về mục tiêu, biện pháp và các điều kiện đảm bảo thực hiện mục tiêu của hệ thống trong một thời gian nhất định. – Vai trò: Định hướng và lựa chọn cách thức phù hợp để đạt mục tiêu Tạo ra tầm nhìn chiến lược cho các nhà quản lý trong việc phát hiện vấn đề và xử lý tình huống trong QL 13
14. – Yêu cầu đối với công cụ kế hoạch Coi trọng các hoạt động tiền kế hoạch như thăm dò, khảo sát, dự báo trước khi lập kế hoạch. Bảo đảm tính khoa học, phù hợp với thực tiễn Mềm dẻo, linh hoạt, phù hợp sự biến đổi của môi trường 14
15. 1.2.3. Công cụ chính sách – Khái niệm: bao gồm những sách lược và kế hoạch cụ thể, căn cứ vào đường lối chiến lược và tình hình thực tế để thực hiện những mục đích – Vai trò Định hướng sự vận động và phát triển của hệ thống Điều tiết, kích thích hệ thống nhằm đạt hiệu quả cao. 15
16. Chính sách tiền tệ: Là tổng thể các chủ trương, biện pháp của chủ thể QL dùng để chi phối, điều tiết quá trình cung ứng tiền tệ đảm bảo giữ ổn định giá trị đồng tiền, góp phần thực hiện mục tiêu của hệ thống Chính sách tài chính: là tổng thể các quan điểm, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình hình thành, phát triển, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn vốn, tài sản của hệ thống quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra 16
17. 1.3. Hoạch định và vận hành các công cụ quản lý 1.3.1. Hoạch định các công cụ quản lý – Các yếu tố tác động: Yếu tố khách quan: Sự biến đổi của đối tượng quản lý, sự phát triển của khoa học - công nghệ; sự thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, văn hoá trong và ngoaì nước Yếu tố chủ quan: Mong muốn đạt được các mục tiêu quản lý; nhận thức qui luật khách quan, trình độ, năng lực của các nhà hoạch định công cụ Yếu tố bên trong hệ thống : con người, điều kiện cơ sở vật chất, các giá trị văn hoá tinh thần của hệ thống (tiềm lực). 17
18. Các yếu tố bên ngoài hệ thống môi trường pháp lý, môi trường kinh tế xã hội Yếu tố vật chất: hệ thống máy móc công nghệ, cơ sở vật chất, vốn , nguồn lực con người Yếu tố tinh thần: thể chế chính trị, lý tưởng, luật pháp, dân trí, đời sống văn hoá tinh thần của con người trong tổ chức. Yếu tố truyền thống dân tộc, tập quán, văn hoá 18
19. Yêu cầu đối với hệ thống công cụ quản lý:  Có căn cứ khoa học: được luận chứng về mặt khoa học, được kiểm nghiệm về thực tiễn.  Có tính khả thi và hiệu quả: phù hợp, sát hợp với thực tế KT-XH của đất nước, của ngành, lĩnh vực.  Bảo đảm tính ổn định tương đối của hệ thống công cụ , có xu hướng phát triển và hoàn thiện  Phù hợp với khả năng, trình độ của cán bộ quản lý 19
20. 1.3.2. Vận hành các công cụ quản lý - Các yếu tố tác động: Môi trường pháp lý: pháp luật đồng bộ, nghiêm minh là môi trường tốt cho vận hành công cụ quản lý và ngược lại. Trình độ dân trí: khả năng am hiểu chủ trương, chính sách, pháp luật và công cụ quản lý của người dân Năng lực sử dụng công cụ quản lý của cán bộ quản lý là yếu tố quyết định vận hành công cụ quản lý. 20
21. –Yêu cầu đối với vận hành hệ thống công cụ QL Bảo đảm tính nhất quán giữa các công cụ quản lý ở các khâu, các cấp, các ngành quản lý tránh tình trạng rối lọan Bảo đảm sự đồng bộ, thống nhất tác động cùng chiều giữa các công cụ quản lý. 21
22. Bảo đảm kết hợp tập trung thống nhất với tính chủ động sáng tạo, tránh tình trạng tập trung cao độ ở cấp trung ương. Bảo đảm yêu cầu kịp thời, đúng thời điểm. Bố trí đúng cán bộ có đủ năng lực vận hành công cụ quản lý. 22
23. 1.4. Đổi mới và nâng cao năng lực vận hành hệ thống công cụ quản lý ở nước ta hiện nay Yêu cầu khách quan – Đối tượng quản lý luôn vận động và biến đổi-> vận hành công cụ quản lý biến đổi cho phù hợp – Thực trạng vận hành công cụ quản lý ở nước ta có nhiều mặt không phù hợp dẫn đến cản trở hoạt động quản lý đòi hỏi phải đổi mới, hoàn thiện. Môi trường quản lý luôn biến đổi (ngành nghề mới, lĩnh vực mới, cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế)-> đổi mới vận hành công cụ quản lý 23
24. – Tổ chức hướng dẫn, tuyên truyền, giáo dục, kiểm tra, thanh tra việc vận dụng và thực thi các công cụ, chính sách quản lý, bảo đảm vận hành thông suốt, có hiệu quả – Nâng cao trình độ năng lực và phẩm chất các cán bộ hoạch định và vận hành công cụ quản lý bằng cách:  Tuyển chọn kỹ lưỡng  Đào tạo bồi dưỡng cơ bản, có hệ thống  Bố trí sử dụng hợp lý  Đãi ngộ thoả đáng 24
25. Phương hướng đổi mới và nâng cao năng lực vận hành hệ thống công cụ quản lý – Đổi mới, hoàn thiện qui trình xây dựng, tạo lập hệ thống công cụ quản lý KT-XH nhằm nâng cao hiệu lực pháp lý và phù hợp với cơ chế thị trường có sự quản lý của NN – Rà soát, phân tích, đánh giá lại hệ thống công cụ quản lý hiện hành để mạnh dạn xoá bỏ những công cụ không phù hợp nhất là công cụ các chính sách, các chế độ mang tính hành chính, tập trung bao cấp. – Tập trung xây dựng và hoạch định hệ thống công cụ quản lý kinh tế- xã hội chủ yếu: pháp luật, kế hoạch, chính sách kinh tế (tài chính-tiền tệ, giá cả- thị trường, đầu tư, kinh tế đối ngoại, ), chính sách xã hội (xoá đói, giảm nghèo, dân số, y tế, giáo dục ) 25
26. II. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 2.1.MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 2.1.1. Kh¸i niÖm CCTC QL Lµ mét chØnh thÓ gåm c¸c bé phËn cã chøc n¨ng kh¸c nhau nh­ng cã mèi liªn hÖ phô thuéc lÉn nhau, ®­îc bè trÝ thµnh tõng cÊp, tõng kh©u, thùc hiÖn chøc n¨ng qu¶n lý nhÊt ®Þnh nh»m ®¹t môc tiªu. 26
27. Mét sè kh¸i niÖm liªn quan - Kh©u QL lµ mét c¬ quan QL ®éc lËp thùc hiÖn mét sè chøc n¨ng QL nhÊt ®Þnh vµ chÞu sù l·nh ®¹o cña mét cÊp QL - CÊp QL Lµ sù phèi hîp cña mét nhãm ng­êi trong ph¹m vi nhÊt ®Þnh cña tæ chøc, g¾n liÒn víi chøc n¨ng, nhiÖm vô, quyÒn h¹n trong tæ chøc - TÇm qu¶n lý lµ sè cÊp qu¶n lý mµ nhµ qu¶n lý trùc tiÕp QL 27
28. Tầm QL hẹp  Ưu: dễ kiểm tra, kiểm soát, nhà QL không bị quá tải trong công việc, dễ chọn nhà quản lý  Nhược: chi phí tốn kém; khoảng cách giữa NQL với các thành viên xa nên thông tin thường chậm và có khi sai lệch Tầm QL rộng  Ưu: bộ máy ít khâu trung gian; nhà quản lý gần gũi với các thành viên nên thông tin ít sai lệch  Nhược: nhà quản lý cấp cao dễ bị quá tải trong công việc, khó chọn nhà quản lý phù hợp yêu cầu mô hình này 28
29. 2.1.2. Đặc điểm CCTC QL: Bao giờ cũng gắn liền với hoạt động của con người, thể hiện sự phân công lao động chuyên môn hoá Gồm nhiều bộ phận có tính độc lập tương đối nhưng đều nhằm thực hiện mục tiêu chung 29
30. Mỗi CCTCQL có 2 quan hệ  Quan hệ ngang gồm nhiều khâu QL  Quan hệ dọc gồm các cấp quản lý CCTC càng hoàn thiện càng có tác động tích cực đến việc đạt hiệu quả QL 30
31. 2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến CCTCQL a. Yếu tố khách quan  Các yếu tố của kiến trúc thượng tầng (thiết chế chính trị, tổ chức và nhà nước)  Mức độ dân chủ hoá các quá trình KT-XH  Trình độ của XH và của đối tượng QL  Trình độ của LLSX, của KH-CN, trỡnh độ phân công lao động XH  Trình độ phát triển của các quan hệ sở hữu (tài sản, trí tuệ) 31
32. b. YÕu tè chñ quan: TÝnh chÊt, ®Æc ®iÓm ngµnh, lÜnh vùc QL Tr×nh ®é trang bÞ cña lao ®éng QL C¸c yÕu tè cña b¶n th©n ho¹t ®éng QL (c¬ chÕ, c«ng cô QL) Tr×nh ®é vµ n¨ng lùc c¸n bé QL Tr×nh ®é ®èi t­îng QL 32
33. 2.1.4. yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức QL Tính tối ưu : Số cấp quản lý hợp lý, linh họat và phù hợp với thực tế Tính cụ thể, rõ ràng : Xác định phạm vi, nhiệm vụ QL, phân công hợp lý Tính ổn định : tránh thay đổi liên tục và đảo lộn hoàn toàn song không bảo thủ; Tính linh hoạt : bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động ; giảm bớt các quan hệ trung gian Tính kinh tế : Bảo đảm thiết thực, hiệu quả cao nhất 33
34. 2.2.CÁC L0ẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN Lí Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu chức năng Cơ cấu trực tuyến-chức năng Cơ cấu trực tuyến-tham mưu Cơ cấu chương trình - mục tiêu Cơ cấu ma trận 34
35. 2.2.1.Cơ cấu trực tuyến – Khái niệm: Là mô hình tổ chức quản lý trong đó mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp 35
36. Sơ đồ cơ cấu trực tuyến: NQL A NQL B1 NQL B2 NQL C1 NQL C2 NQL C3 NQL C4 36
37. Đặc điểm: Quan hệ lãnh đạo cấp trên và cấp dưới theo nguyên tắc trực tiếp Nhõn viờn chỉ nhận lệnh và chịu trách nhiệm trước người phụ trách trực tiếp Phù hợp với chế độ một thủ trưởng Người QL chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả của người dưới quyền 37
38. Ưu điểm  Hiệu lực chỉ huy mạnh mẽ, kịp thời vì thông tin nhanh, ít sai lệch  Quyền lực, quyền hạn được qui định rõ ràng  Tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt  Phù hợp với các đơn vị có qui mô vừa và nhỏ Nhược điểm  Người QL phải ôm đồm, có kiến thức toàn diện  Hạn chế trong khai thác khả năng của các chuyên gia  Chất lượng hiệu quả các quyết định QL có thể không phù hợp thực tế, không tối ưu 38
39. 2.2.2. Cơ cấu chức năng Khái niệm: Là mô hình cơ cấu tổ chức QL trong đó từng chức năng được tách riêng do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhiệm và cơ quan chức năng trực tiếp điều khiển các bộ phận thực hiện ở cấp dưới. 39
40. Sơ đồ cơ cấu chức năng: NQL A BPCN A1 BPCN A2 NQL B1 NQL B2 NQL B3 40
41. Đặc điểm: Thủ trưởng uỷ quyền cho bộ phận chức năng ra quyết định và trực tiếp giải quyết các công việc có liên quan Cấp cơ sở và người thực hiện chịu sự chi phối đồng thời của thủ trưởng trực tiếp và thủ trưởng bộ phận chức năng 41
42. Ưu điểm  Chuyên môn hoá chức năng QL  Thu hút các chuyên gia có chuyên môn sâu  Nhà QL tranh thủ được nhiều ý kiến và có thời gian tập trung vào các vấn đề mang tầm chiến lược và nâng cao chất lượng các quyết định QL 42
43. Nhược điểm  Cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều đầu mối, đôi khi mệnh lệnh trái ngược, không thực hiện được  Có thể gây chia rẽ, bè phái mất đoàn kết nội bộ  Có thể làm suy yếu vai trò thủ trưởng nếu cấp dưới lộng quyền 43
44. 2.2.3.Cơ cấu trực tuyến-tham mưu Khái niệm: Là cơ cấu tổ chức QL trực tuyến có bổ sung thêm bộ phận tham mưu tư vấn hoặc chuyên viên giúp việc trực tiếp cho thủ trưởng (trợ lý, thư ký) nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả các quyết định QL. 44
45. Sơ đồ cơ cấu trực tuyến-tham mưu: Tham Nhà QL A mưu A Tham Tham Nhà QL B1 Nhà QL B2 mưu B1 mưu B2 45
46. Đặc điểm: Nhà QL ra quyết định và chịu trách nhiệm về việc thực hiện của người thừa hành trực tiếp Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn bị các dự án, quyết định và theo dõi việc thực hiện 46
47. Ưu điểm  Nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý  Giảm tải công việc cho các nhà quản lý  Thủ trưởng tranh thủ được ý kiến của cán bộ tham mưu nâng cao chất lượng các quyết định QL Nhược điểm  Bộ phận tham mưu phải có năng lực phân tích, tổng hợp và dự báo tốt  Phù hợp quy mô QL vừa, nhỏ, hệ thống QL trình độ chưa cao 47
48. 2.2.4. C¬ cÊu trùc tuyÕn-chøc n¨ng Kh¸i niÖm: Lµ c¬ cÊu tæ chøc QL trong ®ã cã c¸c bé phËn chøc n¨ng ®­îc chuyªn m«n ho¸ ®i s©u nghiªn cøu ®Ó tham m­u, t­ vÊn cho thñ tr­ëng ra quyÕt ®Þnh 48
49. Sơ đồ CCTC QL trực tuyến - chức năng: Nhà QL A Khâu chức Khâu chức Năng A1 Năng A2 Nhà QL B1 Nhà QL B2 49
50. Đặc điểm:  Quyền quyết định là lãnh đạo các cấp  Bộ phận chức năng chỉ tham mưu, tư vấn chứ không ra quyết định Ưu điểm  Phát huy ưu điểm của nhiều cơ cấu tổ chức QL (trực tuyến, chức năng, trực tuyến-tham mưu)  Thích hợp với các quy mô tổ chức lớn, phức tạp trong QL hiện đại 50
51. Nhược điểm Bộ máy quản lý cồng kềnh Người QL phải có khả năng liên kết, phối hợp các bộ phận theo tuyến và bộ phận chức năng tham mưu 51
52. 2.2.5. Cơ cấu chương trình - mục tiêu Khái niệm: Là mô hình cơ cấu tổ chức QL trong đó có một tổ chức QL thống nhất về chương trình, mục tiêu 52
53. Sơ đồ cơ cấu chương trình- mục tiêu: Nhà QL chung Ngành, Nhà QL Ngành, Địa phương A chương trình Địa phương B Cơ quan X1 Cơ quan X2 53
54. Đặc điểm: Thủ trưởng trực tiếp QL ban chủ nhiệm chương trình - mục tiêu đồng thời QL trực tiếp ngành, địa phương Ban chủ nhiệm có nhiệm vụ: Điều hoà, phối hợp các thành viên Điều phối các nguồn dự trữ Giải quyết các quan hệ lợi ích 54
55. Ưu điểm  Phối hợp hoạt động của ngành, địa phương tham gia chương trình - mục tiêu mà không cần thành lập bộ máy QL mới  Cơ quan QL chương trình gọn nhẹ.  Khi chương trình hoàn thành, ban CN giải thể, ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường Nhược điểm  Ban CN phải có trình độ xây dựng chương trình nhanh, hiệu quả  Người QL chung phải nắm bắt thông tin nhanh nhạy, điều hành phối hợp hoạt động tốt 55
56. 2.2.6. Cơ cấu ma trận Khái niệm: Là cơ cấu tổ chức QL hiện đại, có hiệu quả, được xây dựng bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chương trình-mục tiêu 56
57. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận: NHÀ QUẢN LÝ CHUNG A B1 B2 C1 C2 C3 C4 G1 G2 57
58.  B1, B2 là bộ phận quản lý theo chức năng thực hiện chương trình  C1,2,3,4 là chủ nhiệm các nhánh đề tài hoặc trưởng các bộ phận của chương trình  G1,2 là các nhóm thực hiện 58
59. Đặc điểm:  Phự hợp với chương trình, dự án  Các bộ phận vừa làm nhiệm vụ của mình trong cơ cấu chính thức vừa thực hiện mục tiêu của cơ cấu không chính thức  Việc nghiên cứu, khảo sát, thiết kế xây dựng theo cơ cấu trực tuyến (theo chiều dọc)  Việc QL các chương trình được tổ chức theo cơ cấu chương trình-mục tiêu (theo chiều ngang) 59
60. Ưu điểm Giảm bớt công việc của người QL cấp trên linh hoạt sử dụng các nguồn lực khi thực hiện một số chương trình trong tổ chức Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người lãnh đạo đối với chương trình Tận dụng tối đa trí tuệ, chất xám của các nhà khoa học, chuyên gia, nhà QL Tạo sự liên kết đa phương, đa chiều 60
61. Nhược điểm: Yêu cầu rất cao đối với người QL: có trình độ cao về lý thuyết (thường là những chuyên gia hay nhà khoa học đầu ngành) có tài năng và kinh nghiệm chỉ đạo thực tiễn, trực tiếp triển khai hay đưa những thành tựu khoa học vào cuộc sống 61
62. 2.3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN Lí VÀ GIAO QUYỀN TRONG TỔ CHỨC 2.3.1. Các giai đoạn và phương phỏp xây dựng cơ cấu tổ chức QL 2.3.1.1. Các giai đoạn a. Giai đoạn phân tích Chú ý Xác định rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của hệ thống Kiểm tra chi tiết cơ cấu hiện hành Xác định phương pháp 62
63. a.Các giai đoạn a1Giai đoạn phân tích a2.Giai đoạn thiết kế a3.Giai đoạn tổ chức tạo ra cơ cấu mới 63
64. Những vấn đề cần phân tích: Số lượng các cấp, các khâu và số lượng các bộ phận trong từng cấp, từng khâu Các bộ phận nghiệp vụ với chức năng, trách nhiệm và quyền hạn nhất định Số lượng và thành phần nghề nghiệp của cỏn bộ, nhân viên của từng cấp, từng bộ phận Tính chất các mối liên hệ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân riêng biệt 64
65. b. Giai ®o¹n thiÕt kÕ ChuÈn bÞ vµ tÝnh to¸n c¸c th«ng sè :  Sè l­îng c¸c bé phËn  Sè l­îng c¸n bé, viªn chøc  Khèi l­îng c«ng viÖc cña nh÷ng ng­êi QL c. Giai ®o¹n tæ chøc t¹o ra c¬ cÊu míi  X¸c ®Þnh chÝnh x¸c quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm cña tõng bé phËn, tõng nh©n viªn  Dù ®o¸n kh¶ n¨ng biÕn ®éng trong viÖc ph©n bæ chøc n¨ng, tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n cña hä 65
66. 2.3.1.2. Phương phỏp xây dựng CCTC QL a. Phương phỏp ngoại suy Tìm những mô hình mẫu, các chuẩn mực đã có để xây dựng b. Phương phỏp giám định Dựa vào các chuyên gia để lựa chọn các quyết định hợp lý nhất về CCTC quản lý 66
67. c. Phương phỏp hỡnh thành CCTCQL dựa trên cơ sở quá trình công nghệ Sử dụng thành tựu của công nghệ hiện đại nhất là công nghệ thông tin để phân tích, đánh giá, lựa chọn CCTC theo trình tự :  Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng  Xác định tiêu chuẩn các công việc và các thao tác cho mỗi chức năng QL  tính toán hao phí lao động cho việc thực hiện các công việc QL theo chức năng  Phân định các cấp QL, phân định chức năng và nhiệm vụ giữa các đơn vị bộ phận 67
68. 2.3.2. Vấn đề giao quyền trong tổ chức 2.3.2.1. Khái niệm và sự cần thiết của giao quyền (uỷ quyền) a. Khái niệm - Giao quyền là cấp quản lý cấp cao phân chia quyền lực cho cấp dưới của mình tạm thời hoặc lâu dài để thực hiện những quyền hạn của tổ chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ - Quyền hạn là giới hạn quyền lực trong tổ chức, là tính độc lập tương đối của các cấp quản lý trong việc ra các quyết định. - Việc sử dụng quyền hạn có 2 xu hướng: 68
69.  Độc quyền: Đó là việc tập trung quyền lực vào tay một hoặc một số người trong tổ chức mà không phân chia cho cấp dưới  Phân quyền là quyền lực được phân chia cho cấp dưới ở những mức độ khác nhau phù hợp điều kiện cụ thể và chức năng của tổ chức. - Phân quyền là cơ sở của việc giao quyền. - Mức độ phân quyền càng lớn thì số lượng các quyết định của cấp dưới càng nhiều và mức độ dân chủ trong tổ chức càng cao 69
70. b. Sự cần thiết của giao quyền  Nhà QL cấp cao có quá nhiều công việc có thể ra những quyết định thiếu đúng đắn  Khi nhà QL cấp cao vắng mặt nếu không giao quyền có thể gây ứ đọng thậm chí hỏng việc của tổ chức  Người được giao quyền có thể có chuyên môn sâu hơn, sát thực tế hơn có thể giải quyết công việc của tổ chức mau chóng, hiệu quả hơn  tạo điều kiện cho cấp dưới thử sức, góp phần đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kế cận 70
71. 2.3.2.2. Nguyên tắc giao quyền Nguyên tắc bậc thang: có thang bậc rõ ràng tránh vội vàng giao nhiều trọng trách cho những người chưa từng được thử thách Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: tuỳ theo cấp cụ thể mà giao quyền Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: mệnh lệnh của cấp trên và các thông báo của cấp dưới càng ít mâu thuẫn càng tốt Nguyên tắc về tính tuyệt đối của của trách nhiệm: Người được uỷ quyền chịu trách nhiệm trước người uỷ quyền nhưng người uỷ quyền hoàn toàn chịu trách nhiệm trước cấp trên 71
72. 3.2.3. Các bước giao quyền B1: Xác định mục tiêu và các định hướng thực hiện giao quyền B2 Xác định điều kiện phương tiện thực hiện quyền được giao (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực) B3 ấn định thời gian giao quyền B4 Thông báo cho những người có liên quan đến việc giao quyền B5 Kiểm tra việc thực hiện quyền được giao 72
73. 3.2.4. Nghệ thuật giao quyền Tạo điều kiện cho cấp dưới cân nhắc rồi mới đi đến quyết định Động viên ủng hộ cấp dưới trong quá trình nhận trách nhiệm Sẵn sàng chia xẻ quyền lực cho cấp dưới, giao cả quyền ra quyết định khi cần thiết Sẵn sàng chấp nhận cấp dưới mắc những sai lầm thiếu sót nhất định do KQ hoặc lần đầu Tin cậy cấp dưới nhưng đồng thời cũng phải kiểm tra hợp lý 73
74. 2.3.2.5. Sai lệch và biện pháp hạn chế sai lệch trong giao quyền a.Sai lệch trong giao quyền  Giao quyền ngược: nhà QL cấp cao có xu hướng gánh vác thêm trách nhiệm của cấp dưới (bao biện, làm thay)  Giao quyền buông xuôi: giao nhiều việc cho cấp dưới vì không thích làm hoặc ngại khó khăn, vất vả. 74
75. Giao không đúng người cần giao: giao cho người không đúng vị trí hoặc không có đủ năng lực để làm Tham gia quá sâu vào công việc đã giao quyền cho cấp dưới. Nhầm lẫn giữa giao quyền với giao việc. giao quyền phải có sự bàn bạc thống nhất với người nhận quyền còn giao việc là mệnh lệnh người QL 75
76. b. Biện pháp hạn chế sai lệch trong giao quyền Xác định công việc được giao với quyền hạn rõ ràng, cụ thể Lựa chọn người phù hợp với công việc cần làm để giao quyền Duy trì các thông tin mở Thiết lập cơ chế kiểm tra hợp lý, đúng đắn Khen thưởng thích đáng đối với những người thực hiện tốt quyền hạn của mình 76