Bài giảng Khoa học quản lý - Chương 9: Lao động quản lý và phong cách quản lý - Nguyễn Xuân Phong

Nội dung text: Bài giảng Khoa học quản lý - Chương 9: Lao động quản lý và phong cách quản lý - Nguyễn Xuân Phong

1. HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN KHOA CHÍNH TRỊ HỌC Lao ®éng qu¶n lý vµ phong c¸ch qu¶n lý GV:NguyÔn Xu©n Phong 1
2. KẾT CẤU NỘI DUNG I.Lao động quản lý 1.1. Khái niệm, phân loại lao động quản lý 1.2. Vai trò, đặc điểm của lao động quản lý 1.3. Tổ chức khoa học lao động quản lý II. Phong cách quản lý 2.1. Khái niệm phong cách quản lý (khái niệm, các yếu tố quyết định, phân loại) 2.2. Một số phong cách quản lý 2.2.1. Dựa vào quyền lực (độc đoán, dân chủ) 2.2.2. Dựa vào mức độ tham gia của cấp dưới (mệnh lệnh chuyên chế, mệnh lệnh hiệp thương, ôn hoà, dân chủ 2.2.3. Dựa vào mức độ quan tâm đến con người và công việc (nhu nhược, xã hội, thoả hiệp, độc đoán, dân chủ) 2
3. I. LAO ĐỘNG QUẢN LÝ 1.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG QUẢN LÝ 1.1.1. Khái niệm LĐQL Là hoạt động điều hành, phối hợp, chỉ đạo một tập hợp đông người liên kết trong một tổ chức xác định, nhằm thực hiện mục tiêu quản lý trong điều kiện biến đổi của môi trường. 3
4.  Theo nghĩa rộng: LĐQL là lao động của tất cả những người tham gia vào bộ máy quản lý gồm:  Cán bộ quản lý  Chuyên gia  Nhân viên nghiệp vụ  Theo nghĩa hẹp: LĐQL là LĐ của những người trực tiếp làm các chức năng quản lý trong bộ máy quản lý (cán bộ có chức vụ nhất định). 4
5. 1.1.2. Phân loại lao động quản lý  Căn cứ chức năng, nhiệm vụ:  Lao động của cán bộ quản lý: là lao động của những người đứng đầu tổ chức có quyền ra quyết định, tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm về QĐ.  Lao động của các chuyên gia: là lao động của những người có chuyên môn sâu về các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý, có nhiệm vụ chuẩn bị và đề xuất các phương án quyết định cho cán bộ lãnh đạo.  Lao động của các nhân viên nghiệp vụ là lao động của những người làm công tác sự vụ, chủ yếu phục vụ thông tin và giúp việc cho cán bộ lãnh đạo và chuyên gia. 5
6. Căn cứ phạm vi bao quát của nhiệm vụ:  Lao động quản lý tổng hợp: chịu trách nhiệm toàn diện về các mặt của tổ chức: lao động của cấp trưởng trong một tổ chức.  Lao động quản lý chức năng: chịu trách nhiệm về một hoặc một số lĩnh vực hoạt động trong tổ chức: các cấp phó và các bộ phận quản lý chức năng.  Lao động tác nghiệp: là lao động của các nhân viên quản lý thừa hành như nhân viên kiểm tra, đánh giá 6
7.  Căn cứ theo lĩnh vực chuyên môn:  Lao động quản lý kinh tế.  Lao động quản lý văn hoá.  Lao động quản lý xã hội.  Lao động quản lý an ninh, quốc phòng. 7
8. 1.2. Vai trò, đặc điểm của lao động quản lý 1.2.1. Vai trò của lao động quản lý  Thảo luận về :  Vai trò của lao động quản lý  Đặc điểm lao động quản lý 8
9. 1.2.1.Vai trò của lao động quản lý  Quyết định đối với năng xuất lao động xã hội: ''một người lo bằng cả kho người làm''.  Khơi dậy, kết hợp mọi tiềm năng, trí tuệ, tính sáng tạo trong lao động của các cá nhân hiệu quả cao 9
10.  Định hướng, điều khiển, giám sát đảm bảo mọi hoạt động của tổ chức nhịp nhàng, ăn khớp: “giống như vai trò của nhạc trưởng trong dàn nhạc” (Mác)  Là một bộ phận quan trọng trong cơ cấu lao động xã hội, là một nghề thực sự trong cơ chế thị trường 10
11. 1.2.2. Đặc điểm của lao động quản lý  Là dạng lao động mang tính gián tiếp  Là lao động trí óc, phối hợp các dạng lao động xã hội trực tiếp làm ra sản phẩm  Thực chất là chức năng của lao động tập thể được phân công riêng cho một nhóm người  Ngày càng quan trọng trong việc tìm ra các phương án hoạt động của tổ chức 11
12.  Là lao động điều khiển, gắn với quyền lực  Người quản lý dùng quyền lực hành chính, quyền lực kinh tế, quyền lực tinh thần để điều khiển cấp dưới thực hiện các công việc  Quyền lực này là do tổ chức giao phó (CBQL do tuyển cử) hoặc cấp trên uỷ quyền (CBQL do bổ nhiệm) 12
13.  Là dạng lao động phức tạp  Đối tượng là con người rất đa dạng, phức tạp  Mục tiêu, yêu cầu, Hệ thống quản lý phức tạp, luôn biến đổi  Đòi hỏi có kiến thức toàn diện, nhiều lĩnh vực và trở thành kỹ năng, kỹ xảo và nghệ thuật ứng xử với con người  Đũi hỏi người quản lý phải có bản lĩnh, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm khi thời cơ chín mùi 13
14.  Là lao động sáng tạo  Xử lý thông tin, ban hành và tổ chức thực hiện quyết định, đòi hỏi sự sáng tạo  Đối tượng quản lý và môi trường luôn biến đổi đòi hỏi lao động quản lý phải luôn sáng tạo để thích nghi và phát triển  Sự sáng tạo có tính chất hướng đích, trong khuôn khổ pháp luật và điều kiện vật chất cho phép 14
15.  Lao động quản lý xét đến cùng là họat động gây ảnh hưởng đến con người  Phải bố trí, sử dụng, đãi ngộ, động viên khích lệ, đối xử phù hợp để kích thích mọi người làm việc tự giác, sáng tạo  Lao động vừa vừa dựa vào kiến thức khoa học vừa bao hàm nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hưởng đến tâm lý, tình cảm con người 15
16.  Là lao động có tính chất cộng đồng  Chỉ xuất hiện khi có lao động hiệp tác của nhiều người thực hiện mục tiêu chung  Là yếu tố bên trong của hệ thống, gắn liền với một tổ chức thực hiện mục tiêu chung  Hiệu quả lao động phải được đánh giá bằng hiệu quả của một hệ thống, tổ chức nhất định 16
17. 1.3. Tổ chức khoa học lao động quản lý 1.3.1. Yêu cầu đối với tổ chức khoa học lao động quản lý  Phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và phù hợp với đối tượng  Phải căn cứ đặc điểm tâm sinh lý, truyền thống tập quán của người quản lý và những điều kiện vật chất - kỹ thuật hiện có.  Phải chú ý đến xu thế phát triển của tổ chức 17
18. 1.3.2. Nội dung tổ chức khoa học LĐQL Phân chia công việc, bố trí cán bộ Điều hoà, phối hợp các hoạt động QL 5 Xây dựng nề nếp làm việc Nội khoa học, hợp lý dung Tạo môi trường thuận lợi cho lao động QL Đào tạo lao động quản lý 18
19. a. Phân chia công việc, bố trí cán bộ - Tuân thủ một số nguyên tắc sau:  Phân chia công việc không bỏ sót, không trùng lặp  Quyền hạn gắn với trách nhiệm, tránh không đủ thực quyền hoặc lộng quyền  Thực hiện mục tiêu với chi phí ít nhất, hiệu quả cao nhất (bộ máy tinh gọn, trong sạch, có năng lực). 19
20. - Phương pháp phân chia công việc:  Phân cấp quản lý: phân chia công việc gắn với hệ thống cương vị quản lý theo thứ bậc từ trên xuống dưới  Uỷ quyền quản lý là tổ chức hay cá nhân uỷ quyền cho một cá nhân hay tổ chức thực hiện quyền hạn và trách nhiệm của mình một công việc hoặc một thời gian nhất định  Tư vấn, tham mưu là phương thức phân chia công việc phục vụ cho việc ra quyết định (xử lý thông tin, đề ra phương án) 20
21. b. Điều hoà, phối hợp các hoạt động QL - Mục đích nhằm khắc phục các xu hướng đi chệch mục tiêu của các phân hệ, bộ phận và các cán bộ QL - Phương thức điều hoà, phối hợp:Thông qua vai trò quản lý tổng hợp, lãnh đạo chung của thủ trưởng các đầu mối theo mô hình: A B C D Đ E G H K 21
22. Phương thức hiệp thương thoả thuận.  KN:Là phương thức kết hợp được nhiều người đặc biệt các nhà khoa học theo xu hướng quản lý dân chủ.  Hình thức phổ biến là các hội nghị, lấy ý kiến đóng góp và tổ chức hiệp thương, hoà giải giữa các bên.  Ưu điểm là giải quyết hài hoà các lợi íchcủa các khâu quản lý, các bên hiệp thương tạo động lực chung để thực hiện mục tiêu.  Nhược điểm là tốn nhiều thời gian dàn xếp và đạt kết quả tạm thời. 22
23. Phương thức quản lý theo chương trình mục tiêu:  Ưu: thuận tiện, đơn giản, dễ áp dụng  Nhược chỉ sử dụng cho mục tiêu đơn chiếc, có thể xác định rõ phương án thực hiện 23
24. c. Xây dựng nề nếp làm việc - Sắp xếp thời gian hợp lý: Cú kế hoạch làm việc cá nhân và làm đúng kế hoạch - Bố trí nơi làm việc khoa học, hợp lý như:  Phòng làm việc thuận tiện giao dịch, có khụng gian, ánh sáng, nhiệt độ phù hợp  Màu sắc, kích cỡ bàn ghế thoải mái  Tài liệu sắp xếp ngăn nắp, tiện dụng  Áp dụng kỹ thuật hiện đại và trang thiết bị cần thiết để giảm nhẹ sức lao động  P.pháp làm việc tiên tiến, hiện đại 24
25. d. Tạo môi trường thuận lợi cho lao động QL  Môi trường vật chất: Điều kiện làm việc thuận lợi Cơ hội thăng tiến Chế độ lương bổng thoả đáng  Môi trường tinh thần:  Cú uy tín, dư luận ủng hộ  Dân chủ, bình đẳng  Chuẩn mực đạo đức 25
26. e. Đào tạo lao động quản lý - Đào tạo qua trường lớp + Ưu: chủ động về nội dung, thời gian + Nhược: thiếu kinh nghiệm và kỹ năng thực hành - Đào tạo qua thực tiễn( Vd Nhật ) + Ưu: dày dạn kinh nghiệm và vững vàng trong công tác + Nhược: thiếu kiến thức lý luận và tốn nhiều thời gian - Đào tạo lại và bồi dưỡng kiến thức + Ưu: phù hợp với cán bộ đương chức, giảm chi phí + Nhược: Đòi hỏi khâu tổ chức phải mềm dẻo, linh hoạt chương trình đa dạng, giáo viên giỏi 26
27. II. PHONG CÁCH QUẢN LÝ 2.1. KHÁI NIỆM PHONG CÁCH QUẢN LÝ. 2.1.1. Khái niệm  Phong cách là cách cư xử, cách sinh hoạt, làm việc, xử sự, hoạt động tạo nên nét riêng đặc trưng của một cá nhân nào đó 27
28.  Phong cách quản lý là những cung cách làm việc, xử sự của nhà quản lý thể hiện chủ yếu ở:  Mức độ quan tâm đến công việc của tổ chức  Thái độ ứng xử với đồng sự và cấp dưới  Cách thức sử dụng quyền lực để đạt mục tiêu quản lý. 28
29. 2.1.2 Các yếu tố tạo nên phong cách quản lý  Phẩm chất và khả năng bẩm sinh như sự nhanh nhẹn, tính năng động, khả năng giao tiếp, tính quyết đoán do di truyền và môi trường gia đình  Tri thức và kỹ năng lĩnh hội được: kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, nghệ thuật ứng xử, khả năng giải quyết cụng việc do quá trình đào tạo hoặc kinh nghiệm của bản thân  Bối cảnh tổ chức: đó là yêu cầu giải quyết hai loại lợi ích tập thể và cá nhân trong tổ chức 29
30. 2.1.3. Phân loại phong cách quản lý Tuỳ những căn cứ khác nhau có các cách phân loại khác nhau - Dựa vào quyền lực có 3 phong cách:  Phong cách chuyên quyền độc đoán: sử dụng quyền lực ở mức cao nhất  Phong cách dân chủ: sử dụng quyền lực đúng mức trong phạm vi cho phép  Phong cách thả lỏng: sử dụng quyền lực ít nhất 30
31.  Dựa vào mức độ tham gia của cấp dưới Linkert (Mỹ) đưa ra 4 loại phong cách  Phong cách mệnh lệnh chuyên chế (quyền lực tập trung vào cấp quản lý cao nhất, cấp dưới không có bất kỳ quyền tham gia ý kiến nào)  Phong cách mệnh lệnh ôn hoà (quyền lực tập trung vào cấp quản lý cao nhất, song cấp trên cũng trao một bộ phận quyền lực cho cấp dưới)  Phong cách hiệp thương (người quản lý tương đối tin cậy nhân viên cấp dưới nhưng quyền quyết định những vấn đề quan trọng vẫn nằm trong tay cấp trên)  Phong cách dân chủ (cấp trên hoàn toàn tín nhiệm cấp dưới về mọi vấn đề) 31
32.  Dựa vào mức độ quan tâm đến công việc và con người trong quản lý Blake và Mouton (Mỹ) đưa ra 5 loại phong cách  Phong cách nhu nhược (1.1): quan tâm đến con người và công việc ở mức thấp nhất  Phong cách xã hội (9.1): Quan tâm con người cao nhất nhưng quan tâm đến công việc thấp nhất  Phong cách thoả hiệp (5.5): quan tâm đến con người và công việc ở mức trung bình  Phong cách độc đoán (1.9) quan tâm đến con người ở mức thấp nhất nhưng quan tâm công việc ở mức cao nhất  Phong cách dân chủ (9.9) quan tâm đến con người và công việc ở mức cao nhất 32
33.  Ô bàn cờ quản lý Robert R. Blake và Jane S. Mouton Mức độ quan tâm con người 9.1 9.9 5.5 1.1 1.9 Mức độ quan tâm công việc 33
34. 2.2. Một số phong cách quản lý 2.1.1. Dựa vào sử dụng quyền lực  Phong cách QL chuyên quyền, độc đoán  Phong cách QL dân chủ  Phong cách QL thả lỏng 34
35. a. Phong cách QL độc đoán, chuyên quyền  Khái niệm là phong cách quản lý mà người quản lý thường sử dụng quyền lực một cách tối đa để gây ảnh hưởng tới cấp dưới thậm chí bắt buộc cấp dưới phải tuân theo ý muốn chủ quan của mình khi ra các quyết định. 35
36.  Đặc điểm:  Nhà quản lý (NQL) thâu tóm hầu hết quyền lực ít phân chia quyền lực cho cấp dưới  NQL ít quan tâm đến ý kiến cấp dưới và dư luận khi các quyết định.  NQL thường đơn phương ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng mệnh lệnh của cấp dưới  NQL thường sử dụng biện pháp khiển trách, đe doạ, trừng phạt nhiều hơn là khen ngợi, động viên, khích lệ cấp dưới 36
37.  Ưu điểm  Phù hợp với những tình huống quản lý cấp bách, khẩn trương cần sớm có quyết định  Phù hợp với những tổ chức phức tạp có một số cá nhân thiếu tính xây dựng hoặc thiếu năng lực  Hạn chế  Thường làm cho cấp dưới bị động và lệ thuộc  Không phát huy được sáng tạo của tập thể  Thường gây không khí căng thẳng, ức chế trong tổ chức  Hiệu quả thường không bền vì có thể tiềm ẩn những xung đột 37
38. b. Phong cách QL dân chủ  Khái niệm: Là phong cách chỉ sử dụng quyền lực ở giới hạn và thẩm quyền của mình, tôn trọng ý kiến của cấp dưới và các thông tin phản hồi trong việc xây dựng các quyết định QL 38
39.  Đặc điểm:  NQL thường khuyến khích cấp dưới tham gia bàn bạc, thảo luận trước khi các quyết định quản lý  NQL rất quan tâm đến dư luận và thông tin phản hồi khi ra các quyết định  NQL thường dùng biện pháp khen thưởng, khích lệ động viên nhiều hơn là dùng hình phạt 39
40.  Ưu điểm  Tạo được không khí hoà thuận, đoàn kết trong tổ chức  Phát huy trí tuệ của tập thể trong việc xây dựng quyết định đúng đắn  Hiệu quả quản lý cao và bền vững  Hạn chế  Tốn nhiều thời gian và công sức  Không phù hợp với những tình huống quản lý cấp bách, khẩn trương cần phải có quyết định ngay 40
41. c. Phong c¸ch QL th¶ láng Khái niệm Là phong cách quản lý mà nhà quản lý cho phép cấp dưới toàn quyền độc lập trong hoạt động, đặt nhiều niềm tin vào cấp dưới mà thiếu sự giám sát, kiểm tra. 41
42. Đặc điểm:  NQL giao phó toàn quyền cho cấp dưới ra quyết định và thực hiện mục tiêu của tổ chức  NQL chủ yếu khích lệ cấp dưới nhận nhiệm vụ thậm chí đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dưới 42
43.  Ưu điểm  Thích hợp với những tổ chức có các nhà quản lý cấp thấp năng động, sáng tạo có trách nhiệm cao  Thích hợp với những tổ chức có các thành viên tự quản tốt và tính tự giác cao  Hạn chế  Nếu cấp dưới kém năng lực, lộng quyền dễ dẫn tới rối loạn tổ chức  Có thể làm cho tổ chức trì trệ, kém hiệu quả 43
44. 2.2.2. Các phong cách quản lý dựa vào mức độ tham gia quản lý của cấp dưới của Rensits Likert (Mỹ) a. Phong cách mệnh lệnh chuyên chế  Khái niệm là phong cách quản lý mà quyền lực tập trung vào cấp quản lý cao nhất, cấp dưới không có bất kỳ quyền tham gia ý kiến nào. 44
45.  Đặc điểm:  Cấp trên thiếu tín nhiệm cấp dưới, tất cả các quyết sách đều tự quyết định  Cấp trên thường dùng biện pháp đe doạ, trừng phạt mà ít khi khen thưởng động viên  Mệnh lệnh mang tính áp đặt một chiều từ trên xuống do đó cấp dưới thường có sự phục tùng miễn cưỡng thậm chí có sự chống đối ngầm (''khẩu phục mà tâm không phục'')  Thường dẫn đến bầu không khí trong tổ chức căng thẳng (cấp dưới có tâm lý lo sợ, thiếu sự hiệp tác (vì không cần bàn bạc thảo luận ) 45
46. b. Phong cách mệnh lệnh ôn hoà  Khái niệm là phong cách quản lý mà quyền lực tập trung vào cấp quản lý cao nhất, song cấp trên cũng trao một phần quyền lực cho cấp dưới.  Đặc điểm:  Nhà quản lý có thái độ ôn hoà, nhũn nhặn hơn với cấp dưới, thỉnh thoảng có thể nghe ý kiến của cấp dưới.  Sử dụng biện pháp khen thưởng và trừng phạt vô hình hay hữu hình để huy động cấp dưới làm việc do đó cấp dưới dường như khồng có trách nhiệm cao với tổ chức 46
47.  Phần lớn thông tin vẫn là một chiều từ trên xuống, cấp trên chỉ tiếp thu những thông tin mà mình muốn nghe, có sự hiểu biết nhất định đối với cấp dưới nhưng phần lớn quyền lực vẫn tập trung vào cấp trên.  Mục tiêu của tổ chức được truyền đạt bằng mệnh lệnh từ trên xuống  Nội bộ tổ chức ít được giao lưu, bày tỏ ý kiến nên ít có sự hiểu biết, hợp tác nhìn bề ngoài có vẻ chấp nhận mệnh lệnh nhưng bên trong vẫn có sự chống đối. 47
48. c. Phong cách quản lý hiệp thương  Khái niệm là phong cách quản lý mà người quản lý tương đối tin cậy nhân viên cấp dưới nhưng quyền quyết định những vấn đề quan trọng vẫn nằm trong tay cấp trên.  Đặc điểm:  Trong công việc, cấp trên có thể nói chuyện, bàn bạc, thu nạp ý kiến của cấp dưới.  Cấp trên thường sử dụng biện pháp khen thưởng và đôi khi dùng cả trừng phạt để huy động tính tích cực của cấp dưới  Cấp trên có tinh thần trách nhiệm cao với mục tiêu của tổ chức, thận trọng lắng nghe những thông tin tương phản, có sự hiểu biết tương đối với nhân viên cấp dưới 48
49.  Thông tin thường là 2 chiều nội bộ tổ chức thường có trao đổi, sự hiểu biết, tin cậy và hiệp tác với nhau  Cấp trên và cấp dưới có sự hiệp thương với nhau mục tiêu, kế hoạch được hình thành sau khi có sự hiệp thương rồi mới thành mệnh lệnh truyền cho cấp dưới do đó cấp dưới thường tự giác chấp nhận mệnh lệnh tuy cũng cơ đôi khi chống đối sau lưng  Chức năng điều khiển được thả lỏng ở mức thích hợp để cấp trên và cấp dưới đều có thể gánh vác trách nhiệm của mình 49
50. d. Phong cách dân chủ  Khái niệm là phong cách quản lý mà cấp trên hoàn toàn tín nhiệm cấp dưới về mọi vấn đề.  Đặc điểm:  Trong công việc, cấp trên cho phép cấp dưới tự bo bàn bạc trao đổi ý kiến, cấp trên cố gắng lắng nghe và thu nạp ý kiến của cấp dưới trong việc xây dựng quyết sách, mục tiêu, đánh giá kết quả công việc 50
51.  Cấp trên hiểu biết và thông cảm cấp dưới , nội bộ tổ chức có sự giao lưu, tin tưởng, hiệp tác lẫn nhau do đó mọi người đều có tinh thần trách nhiệm thật sự đối với mục tiêu của tổ chức.  Mục tiêu của tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn cao với sự tham gia của tập thể do đó được cấp dưới chấp nhận và tích cực thực hiện hầu như không có sự chống đối mục tiêu tổ chức.  Chức năng điều khiển lan toả rộng rãi, biến quá trình quản lý thành tự quản, thậm chí quản lý ở cấp dưới đôi khi còn nghiêm khắc hơn cấp trên 51
52.  Nhận xét:  Theo Linkert, các doanh nghiệp đạt hiệu quả sản xuất cao đêu thực hiện phong cách lãnh đạo thứ 4 (phong cách quản lý có sự tham gia của cấp dưới)  Ngược lại các doanh nghiệp kém hiệu quả đều thực hiện phong cách 1 (mệnh lệnh, chuyên chế).  Nhà quản lý tốt phải thực sự để cho cấp dưới tham gia vào quá trình quản lý để phát huy đầy đủ trí tuệ và tiềm lực của họ. 52
53. 2.2.3. Phong cách quản lý dựa vào mức độ quan tâm đến con người và công việc (của Blake và Mouton) 53
54.  Ô bàn cờ quản lý Robert R. Blake và Jane S. Mouton Mức độ quan tâm con người 9.1 9.9 5.5 1.1 1.9 Mức độ quan tâm công việc 54
55. a. Phong cách nhu nhược (1.1)  Khái niệm: Là phong cách quản lý quan tâm đến con người và công việc ở mức thấp nhất  Đặc điểm:  Nhà quản lý ít đầu tư vào công việc và hầu như không quan tâm đến con người  Chỉ lo giữ được chức vụ mà không muốn cống hiến hữu ích cho đồng sự và tổ chức 55
56.  Không muốn thay đổi môi trường, không quan tâm tới sự yêu quí, đánh giá tốt của người khác về mình  Tán thành việc khích lệ cấp dưới nhưng không vượt quá chế độ qui định  Trước những xung đột thì giữ thái độ trung lập và tìm cách đứng ngoài cuộc  Hiệu quả công việc chỉ có thể duy trì ở mức thấp nhất 56
57. b. Phong cách có khuynh hướng xã hội (1:9)  Khái niệm: Là phong cách quản lý quan tâm đến công việc ít nhất và quan tâm đến con người ở mức cao nhất  Đặc điểm:  Đặt việc chiếm được tình cảm tốt đẹp của đồng sự và cấp dưới lên hàng đầu còn hiệu quả sản xuất thì không quan trọng  Mong nhận được sự ủng hộ, ưu ái của mọi người để bảo vệ an toàn cho mình do đó cố gắng thoả mãn yêu cầu cấp dưới và tránh đối đầu với họ 57
58.  Khi có xung đột họ tìm cách vỗ về người có khúc mắc, tìm cách làm hài lòng tất cả mọi người (mị dân)  Khi thực hiện công việc họ ưu tiên nghĩ đến thái độ và kiến giải của người khác  Phong cách này hiệu quả công việc không cao kể cả ngắn hạn và dài hạn 58
59. c. Phong cách thoả hiệp (5:5)  Khái niệm là phong cách quản lý quan tâm đến con người và công việc ở mức trung bình  Đặc điểm:  Luôn đảm bảo sự nhất trí với đại đa số mà không bao giờ vượt lên phía trước  Mong giữ được chức vụ của mình bằng cách theo đa số 59
60.  Dùng phương pháp khích lệ và cảm thông để cầu khẩn và thuyết phục người khác bằng lòng làm việc cho họ  Thiếu tính sáng tạo trong công việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bản thân và ý kiến của người khác  Xét về lâu dài hiệu quả công việc sẽ bị tụt hậu 60
61. d. Phong cách độc đoán (9:1)  Khái niệm: là phong cách quản lý quan tâm đến sản xuất ở mức cao nhất và quan tâm con người ở mức thấp nhất  Đặc điểm:  Dựa vào quyền lực để điều khiển cấp dưới hoàn thành công việc với năng suất cao nhất mà không quan tâm đến nhu cầu của họ 61
62.  Muốn làm cho mình có sức mạnh to lớn để điều khiển và thống trị người khác  Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới là uy quyền và phục tùng  Có thể đem lại năng suất cao trong thời gian nhất định nhưng về lâu dài có thể làm cho năng suất hạ xuống 62
63. e. Phong cách dân chủ (9:9)  Khái niệm: là phong cách quản lý quan tâm đến con người và công việc ở mức cao nhất  Đặc điểm:  Nhà quản lý, mạnh dạn gánh vác trách nhiệm, khuyến khích mọi người tích cực tham gia vào công việc quản lý  Mục tiêu của họ là vừa thoả mãn nhu cầu tổ chức vừa thoả mãn nhu cầu cá nhân do đó mà kích thích tinh thần trách nhiệm của cả cấp dưới 63
64.  Coi trọng ý kiến, cách nhìn khác nhau nhằm tìm ra biện pháp giải quyết tốt nhất  Đề xướng và tôn trọng tự do trao đổi ý kiến trong tổ chức, công khai thể hiện cách nghĩ và cảm nhận của mình.  Khi sắp xuất hiện xung đột, họ dám nhìn thẳng vào những bất đồng, cố gắng tìm cách giải quyết làm cho hai bên hiểu nhau  Hiệu quả công việc thường được duy trì ở mức cao 64
65. Nhận xét:  Phong cách 9.9 là tốt nhất nhưng khó thực hiện vì nó còn phụ thuộc môi trường văn hoá của tổ chức, do đó trước tiên là cần thay đổi môi trường văn hoá của tổ chức  Mỗi nhà quản lý phải tự nhận biết phong cách quản lý của mình để cải tiến tốt hơn chú ý đến phong cách quản lý đi sâu vào lòng người có chiều hướng tăng thêm sức mạnh tinh thần và kinh nghiệm xã hội 65
66.  Đề tài xêmina: Phân tích đặc điểm của lao động quản lý và 5 phong cách quản lý dựa vào mức độ quan tâm đến con người và công việc của Blake và Mouton 66