Bài giảng Kỹ năng quản lý - Quản lý sự thay đổi

Nội dung text: Bài giảng Kỹ năng quản lý - Quản lý sự thay đổi

1. SM QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI 0
2. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi 1. Tại sao phảithayđổi? ‰ Để giữ thế cân bằng và phát triển – công ty ‰ Tạoracơ hội để làm phong phú con đường sự nghiệpvàcuộcsống – cá nhân Hãy đón nhậnsự thay đổi 1
3. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi 2. Nguyên nhân củasự thay đổi ‰ Nguyên nhân xã hội: xu hướng tiêu dùng ‰ Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hoá, cổ phần hoá doanh nghiệp doanh nhà nước ‰ Nguyên nhân về công nghệ: internet; mobile phone 2
4. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi 1. Nhậnbiếtthayđổitừđâu? ‰ Từ bên trong ¾ Thay đổilớnthường xuấtpháttừ cấpcaonhất ‰ Từđốithủ cạnh tranh ¾ Sảnphẩmmới ¾ Hạ giá bán sảnphẩm ‰ Từ môi trường xung quanh ¾ Pháp lý ¾ Các nhà đầutư ¾ Khách hàng 3
5. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi Pháp lý: 1. Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước 2. Niêm yếttrênthị trường chứng khoán các công ty đã đượccổ phần hoá 3. Không đượcvừakiểm toán vừa cung cấpdịch vụ kế toán Nhà đầutư 1. Áp lựcvề cổ tức 2. Bán cổ phiếu Khách hàng 1. Sự trung thành của khách hàng 2. Ý kiến đóng góp của khách hàng 4
6. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi 4. Phân loạisự thay đổi ‰ Thay đổitừ từ: tái cấutrúc, ‰ Thay đổitức thì: chính sách an toàn 5
7. SM 1. Hiểubiếtvề sự thay đổi 5. Chọnlựathayđổi ‰ Nên tập trung vào một vài quy trình thậtsự cầnthiết ‰ Ưutiênthayđổi ở những lĩnh vực chính, sau đóhãytập trung diệnrộng hơn ‰ Phảicómục tiêu rõ ràng 6
8. SM 2. Thiếtlậpcácmục tiêu cụ thể: ‰Quy trình thay đổi nên đượcbắt đầuvớinhững tuyên bố rõ ràng và chi tiếtvề các mụctiêumàbạnmuốnvươntới. ‰Các mục tiêu này nên được trình bày trong bốicảnh tình hình thựctế và liên quan vớimục đích chung của công ty. Điều này yêu cầuhoạt động thông tin và giao tiếpnộibộ phải được đảmbảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đềuchắcchắnrằng tậpthể củabạn đang đi đúng hướng, đồng thờicácmụctiêulớncủa công ty không mâu thuẫnvớinhucầucủa nhân viên. 7
9. HoạchSM định và thựchiện Sự thay đổi 8
10. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Thay đổilàmột quá trình không phảilàmộtsự kiện ‰ Thay đổi nên đượcthựchiện theo chiếnlược sau đây: 1. Mụctiêuchiếnlượcrõràng 2. Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất 3. Quảnlýdự án thay đổi 4. Cầncóthờigian 5. Hệ thống thưởng phạt 6. Lậpkế hoạch 7. Thay đổiphảicótínhthựctế 8. Sử dụng hệ thống hiệncó 9. Hợptácgiữa các bộ phận trong tổ chức 10. Mô hình mẫu(làmgương) 11. Phải linh hoạt 12. Xác định các thước đomụctiêurõràng 9
11. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Vì sao cầncósự hỗ trợ củacấptrên? ¾ Có nguồnlực để thựchiệnthayđổi ¾ Giám sát sự thay đổi ¾ Góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi ¾ Ví dụ (hệ thống IT nộibộ các cơ quan nhà nước) ‰ Vì sao cầncókỹ năng quảnlýdự án? ¾ Do thay đổithường kéo dài ¾ Liên quan đến nhiềubộ phận ¾ Ví dụ ‰ Vì sao cầnthờigianvàkế hoạch cho sự thay đổi? ¾ Nhân viên có liên quan cần đượchuấnluyệnnhững thay đổi ¾ Lậpkế hoạch để bảo đảm thay đổi đạt đượcmục tiêu trong khung thờigianđược xác định cụ thể ¾ Ví dụ (về thay đổi trong ban hành chuẩnmựckế toán) 10
12. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Nhiềuvấn đề và sự chống đốithường phát sinh trong quá trình thay đổi ¾ Thay đổithường đitheo5 giai đoạn: 1. Giai đoạnchống đối 2. Giai đoạntừ chốichấpnhận/bảovệ 3. Giai đoạnloạibỏ những cái cũ 4. Giai đoạn thích nghi vớithayđổi 5. Giai đoạnthaythế hoàn toàn cái cũ ¾ Thay đổithường có 3 giai đoạn 1. Nhậndạng sự không hài lòng vớitìnhtrạng hiệnhành 2. Thựchiệnsự thay đổi 3. Đưathayđổivàocôngviệchàngngày THAY ĐỔI SẼ TẠO RA NHỮNG PHẢN KHÁNG 11
13. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Mộtsố công cụđểgiải quyếtnhững vấn đề và chống đối 1. Thông tin có hiệuquả: khuyến khích thông tin 2 chiều, thông tin phảirõ ràng, nhất quán; 2. Xây dựng điểnhình; 3. Tiếpxúcđể nắmbắttâmtư nguyệnvọng của nhân viên; 4. Xây dựng lại lòng tự trọng của nhân viên; 5. Khuyến khích nhân viên tham gia và huấnluyện; 6. Sử dụng tư vấn bên ngoài; 7. Giải quyết khác nhau về văn hoá (những thay đổicótínhquốctế); 12
14. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi Có nămbướcphản ứng luôn song hành cùng vớisự thay đổi: ‰ Từ chối (Denial) – không thể thấytrướcbấtcứ sự thay đổi quan trọng nào cả. ‰ Giậndữ (Anger) - vớingười khác về những gì mà họ bắtmìnhphảilàm ‰ Kỳ kèo (Bargaining) - thựchiệnnhững giải pháp nhất định, giúp mọi ngườicảmthấyhạnh phúc. ‰ Chán nản (Depression) - liệucóđáng hay không? Nghi ngờ, cầnsự động viên, giúp đỡ. ‰ Chấpnhận (Acceptance) - thựctế chứng minh 13
15. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi Các nhà lãnh đạocóthể giúp quá trình thay đổi đýợctiến hành mộtcách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấpnhận. Để làm đýợc điều này, các nhà lãnh đạocần thay đổinhững quan điểm và nghi vấncótínhchấtlảng tránh của các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấncótínhchất chấpnhận. Từ câu hỏi“Tại sao?” chuyển thành câu hỏi“Những cõ hộimới nào sẽ xuất hiện?”. Khi các nhân viên hỏi“Tại sao?” có nghĩalàhọ muốn nói tớinhững lợi ích nào mà sự thay đổisẽđem lạichohọ và cho tổ chức. Đừng lo lắng nếubản thân bạncũng cảmthấydo dự và không nhất quán vớinhững thay đổitrongtổ chức bởibạncũng là một con ngýời mà thôi. Bằng việcgiải thích rõ ràng các ích lợicóđýợctừ sự thay đổi, bạnsẽ không chỉ khuyên giải thành công các nhân viên để họ chấpnhậnsự thay đổimàbạncòntự thuyếtphục đýợc chính bản thân mình nữa. 14
16. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi Từ những nghi vấn“Sự thay đổisẽ tác động tới tôi nhý thế nào?” đếncâu hỏi“Sự thay đổisẽ giải quyết đýợcnhững vấn đề výớng mắcgì?”. Bấtkể điềugìcảntrở mộtviệc nào đó để nó trở nên tốthõnđều đýợccoilàvấn đề výớng mắc. Hãy để các nhân viên biếtrõđâu là vấn đề výớng mắc trong tổ chứcvàhọ sẽ là những ngýời đóng góp mộtphầnvàoviệc tìm kiếm các giải pháp khắcphụckhókhăn đó. Từ chỗ “Chúng tôi sẽ không thựchiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông nhý thế nào?”. Một trong những phản ứng đầutiêncủa các nhân viên đốivớisự thay đổilàcự tuyệt không muốn đýợcthựchiện nó. Trên cýõng vị một nhà lành đạo, bạncầnchohọ thấyrõnhững ích lợicũng nhý đýa ra những lờigiải thích và động viên, hãy để tậpthể củabạntự đặtra câu hỏivàtự trả lờivề sự thay đổi 15
17. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi Từ câu hỏi“Khinàothìsự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi có thể trở lạivới công việcbìnhthýờng” thành “Tôi có thể làm gì đýợc?”. Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình thựcthisự thay đổi. Trên cýõng vị một nhà lãnh đạo, bạncầngiúpđỡ các nhân viên để họ trở thành mộtphầncủa quá trình này. Từ câu hỏi“Ai đang làm việc này cho chúng ta?” thành “Ai có thể giúp đỡ chúng ta?”. Bạn hãy tập trung vào những thách thứccầnphải hoàn thành. Hãy đảmbảorằng bạn tranh thủ đýợcsự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức 16
18. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Thế nào là thông tin hai chiều? ¾ Phảixemxétmột cách nghiêm túc các phản kháng và xử lý chúng hiệu quả ¾ Phải điềutrasự im lặng mộtcáchkỹ lưỡng vì hiếmkhiđólàđiềutốt ¾ Buổithảoluậntrựctiếpvớinhânviênchủ chốtvàvớinhững người đặc biệt gây khó khăn (face-to-face meeting) 17
19. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Xây dựng điểnhình ¾ Bắt đầuvới nhóm nhỏ những ngườichấpnhận thay đổi ¾ Vớinhững bộ phận có thành tích tốt ¾ Huấnluyện ¾ Cho nhân viên biếtnhững thay đổi ¾ Cầnthờigianđể họ thay đổi. ¾ Sử dụng tư vấn bên ngoài ¾ Mới đốivới công ty VN ¾ Công ty VN có xu hướng tự làm hếtmọiviệc, kể cả những lĩnh vựcmàhọ không có chuyên môn. 18
20. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Khác nhau về văn hoá ¾ Mộtsố ví dụ về khác nhau về văn hoá 1. Ănmặckhiđi làm và khi dự tiệc 2. Phát biểu trong buổihọp 3. Làm việc theo nhóm 19
21. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Vì sao nên sử dụng hệ thống hiệncó? ¾ Hệ thống hiệncóđượcsử dụng càng nhiều thì càng ít tạoranhững vấn đề cầnphảigiải quyết ¾ Khi cầnthiếtmới đưaranhững thay đổivề hệ thống ‰ Vì sao cầnsự hợp tác? ¾ Đây là điểmyếucủa các doanh nghiệpVN ¾ Nêncóuỷ ban điều hành sự thay đổigồm đạidiệncủacácbộ phậncóliên quan ‰ Vì sao cầnhệ thống thưởng? ¾ Nhân viên có thể thay đổi nhanh chóng cách ứng xử khi đượcthưởng xứng đáng ¾ Đánh giá như thế nào? Tránh đưaracácchỉ tiêu không đolường đượcvi dụ nhưđạo đức 20
22. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi ‰ Vì sao phảicótínhthựctế? ¾ Con người là trung tâm củasự thay đổi ¾ Thay đổilàmlợi cho nhân viên sẽđược nhân viên ủng hộ ¾ Bạnsẽ phản ứng như thế nào nếu thay đổilàmchobạnphảilàmthêm việcmàlương thì vẫnnhư cũ? 21
23. SM 3. Hoạch định và thựchiệnsự thay đổi Những giao tiếphiệuquả, cung cấp đượclượng thông tin đầy đủ và kịp thờivề các nội dung khác nhau luôn rấtcầnthiết trong giai đoạn thay đổi. Bạncần đảmbảorằng toàn bộ nhân viên trong công ty đãnắmbắtvàhiểu rõ những gì mà bạnmuốntruyềntải đếnhọ. Các kênh thông tin càng đadạng, thì nguồn thông tin càng đượctiếpcận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậycaohơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiệngiaotiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thờigiandiễnrasự thay đổisẽđượcxácđịnh, những thông tin thích hợpsẽđược cung cấpvàcácmụctiêusẽđược đáp ứng. 22
24. SM CỦNG CỐ SỰ THAY ĐỔI 23
25. SM 4. Củng cố sự thay đổi 1. Theo dõi tiến độ ¾ Đolường kếtquảđạt được: tránhtìnhtrạng đánh giá quá hẹp(1 chỉ tiêu) mà mở rộng nhiềuchỉ tiêu sẽ tốthơn. ¾ Duy trì sự cân bằng: tăng doanh thu mà không tăng lợi nhuận thì thành quảđạt đượcsẽ ít có giá trị 2. Xem xét lại các giảđịnh ¾ Phảiliêntụckiểmtrasự phù hợpvàliênquancủadự án thay đổi đốivới môi trường thay đổi ¾ Sắpxếplạithứ tựưutiên ¾ Xem xét lạitháiđộ hành vi ứng xử của nhân viên 24
26. SM 4. Củng cố sự thay đổi Nếu thành công, tiếptục chương trình Thựchiện Đolường kết chương trình quả và thông thay đổi tin phảnhồi Nếucầnthiết, điềuchỉnh chương trình 25
27. SM 4. Củng cố sự thay đổi Động viên: Động cơ làm việclàsự thúc đẩyhướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phứctạpvàthường có nhiềudạng thức, tùy thuộcvàomỗi cá nhân, tậpthể, nhà quản lý, và vào sảnphẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảmcủamỗi cá nhân hay tập thể hướng tớilãnhđạo–người“tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việccủa họ -sẽ xác định công suấtlàmviệccủa cá nhân hay tậpthểđó. Mọithứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếucósự hợptáctrọnvẹncủatất cả những cá nhân hay tậpthể có ảnh hưởng trựctiếptới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạocómộtnhậnthứcsâurộng và mối quan hệ tốt đẹpvớicáctậpthể và nhân viên trong công ty. 26
28. SM 4. Củng cố sự thay đổi Bấtkỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộnhiệntrạng đang tồntại trong công ty và luôn kéo theo mộtsứcphản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiếtkế và thựcthisự thay đổi-đặc biệt khi nó liên quan đếnsự thay đổilớn trong cấutrúc–sẽ giúp bạngiảm bớtkhókhăn trong hoạt động quảnlýsự thay đổi. 27
29. SM 5. Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên đượccoilàmục tiêu hàng đầucủa các công ty. Việc phát triển độingũ nhân viên hiệntại trong suốtthời gian chuyểntiếp còn giữ vai trò thiếtthựchơn, vì nó sẽảnh hưởng lâu dài đếntương lai và lợiíchcủa công ty. Các nhà lãnh đạocủachương trình cảicáchcầncóđủ năng lực và quyền hành để tạoramôitrường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyếnkhíchmọingườitự thân phát triển. Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợpvớikhả năng củahọ là một khâu quan trọng trong thờikỳ quá độ nhằm đảmbảorằng chính độingũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệmluônhiểurằng nhậnthứcrõvề sự phù hợp củamỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở củatấtcả những nỗ lực trong hiệntạivàtrongtương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếuhiểubiếtvề việc này có thể khiếnbạntốnkémcả về thờigianvàtiềnbạc trong suốt thờigiandiễnrasự thay đổi. 28
30. SM 6: Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễnrasự thay đổi, mà còn phảikiểmtratừng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đềuphảibiếtrõvề những thay đổi trong công việchiệntạicủahọ, đồng thờihọ cũng cần đượchướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệmvụ mới. Ngoài ra, nhân viên củabạncũng phải đượctạo điềukiệnvàthờigianđể điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cảithiệnhoạt động và thích nghi vớivị trí mớicủahọ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên đượcthiếtkế vớimụctiêuphản ánh viễn cảnh củacôngty, trongkhivẫn động viên và khơimở tính tự giác trong công việc củamỗi nhân viên. Bạncầnphảixácđịnh một cách rõ ràng các mốcthời gian quan trọng củacả quá trình, khi giai đoạn phát triểnkết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác vớisự thay đổi, là một quy trình đượcthực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổitự thân đã bao hàm ý nghĩabất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạoranhiềutàinăng, đặcbiệt trong thờikỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầutoả sáng. 29
31. SM 6: Đánh giá và Phân tích: Để giai đoạn thay đổidiễn ra suôn sẻ và đạt đượckếtquả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạovàkỹ năng giao tiếpgiữa các cá nhân, trong đókỹ năng giao tiếpgiữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạocầnchúý saochotấtcả mọi nhân viên đềuphải được đốixử công bằng, đồng thờixâydựng những quan hệ làm việcbềnvững ở tấtcả các cấp độ. Một nhà lãnh đạolớncần có niềm đam mê thựcsự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện vớinhânviên, tạodựng lòng tin và có luôn cảmthấythoảimái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc. Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạncóbắt nguồntừ nguyên nhân nào chăng nữavàbấtkể biểuhiệncủanólàgì, thìvẫntồntạimột chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiềuthờigianđể nhận định, phân tíchvàlựachọn quyết định, thì những sự lựachọn đósẽ càng ít đi và công ty càng tiếngần đếntìnhtrạng khủng hoảng. Vậythìvới6 bướctrênđây, bạncònchầnchừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộccảitổ doanh nghiệp mình? 30
32. SM 7. Những lưuý khithayđổi Thứ nhất hãy nhớ rằng không có phương pháp thông báo nào là hoàn hảo. Thay đổi luôn kèm theo những rắcrối và trong quá trình thích nghi với thay đổiluôngặpphảinhững khó khăn. Tạisaolạinhư vậy? Đólàbởilênkế hoạch thì rấtdễ nhưng các phương pháp cũng như thói quen lâu ngày thì rấtkhóbỏ. Hãy thu thập thông tin bên ngoài, thu hút đầutư và tậpthích nghi hoà hợpvới các phương pháp làm việc khác nhau của đồng nghiệp và công ty. 31
33. SM 7. Những lưuý khithayđổi Thứ hai bắt đầutừ bản thân mình, nắmrõvề những thay đổi. Có quá nhiều chương trình sử dụng biệtngữ hay những thông tin chuyên môn dễ gây hiểulầmbạn nên cố gắng liên kết các thông tin lại. Biếtchínhxácnhững mụctiêubạn đang cố gắng đạt đượcdưạ trên triểnvọng của công ty và cố gắng hếtmình. Thứ ba bạn nên xác định rõ trong đầumụctiêubạnmuốnnhắm đếntất nhiênlàdựatrênnhững ý tưởng thay đổivàviệcápdụng các phương pháp chiếnlựơc. 32
34. SM 7. Những lưuý khithayđổi Thứ tư ngay khi bạncóý tưởng thay đổi hãy tiến hành thảoluậnvớicác nhà hoạch định chiếnlược, bởivìnếu thông tin bị rò rỉ hay xuấthiện nhiều tin đồnthìchínhnhững nhân viên truyền đạt thông tin sẽ phảichịutrách nhiệm. Thứ năm hãy chia sẻ thông tin với đồng nghiệpcủabạn. Trong các công ty cổ phầnhữuhạnluôntiềm ẩnnhững vấn đề khó xử. Giao thiệpvớicácđối tác đầutư luôn là vấn đề được quan tâm lưu ý hàng đầu, các nhân viên luôn phảilắng nghe họ nói. Trong quá trình giao tíêp nếubạn không tự tin bạnsẽ mấtrất nhiềuthờigianđể có thể nắmbắt thông tin, thoả thuậnvà cộng tác có hiệuquả. Rất nhiềungườiphải liên tụccậpnhật thông tin và thậmchítuyển thêm nhân viên phụ giúp. 33
35. SM 7. Những lưuý khithayđổi Thứ sáuluônnhớ rằng số lượng thì rất quan trọng song chấtlượng và sự cộng tác lâu dài mớilàđiềucốtyếu. Hầuhếtcácchủ tịch hội đồng quảntrị và các giám đốc đềuchorằng bạn không thể tiếtlộ quá nhiều thông tin nhưng bạncóthể tiếtlộ một vài thông tin không quá tốimật và quan trọng. Thứ bảynhớ thông báo cho mọingườivề những thay đổibạnsắptiến hành. Rất nhiều nhà lãnh đạo và các giám đốc đánh giá thấpvề tầm quan trọng củaviệc công bố những thay đổi. Điều đógiảithíchtại sao chúng ta cũng chuyển đổicũng hợptácnhưng không có kếtquả. Hãy nghĩ tiến hành những thay đổi trong công ty cũng như bạnthayđổinhững thói quen lâu ngày đã ăn sâu. 34
36. SM 7. Những lưuý khithayđổi Thứ tám sử dụng nhiềuphương thức thông báo khác nhau. Mộtsố công ty đãmắcphảisailầmlớnkhichỉ sử dụng mộtphương thức thông báo như là thưđiệntử hay thông báo trên mạng nộibộ của công ty. Gửinhiều thông báo và bảnsaocũng là mộtcáchhữuhiệu. Thứ chín đó là khi thông báo đừng làm rối tung các phương pháp, các quy tắc trong nhóm làm việc, việclậpkế hoạch cũng như chương trình diễn thuyết Power Point. Thứ mười hãy tạocơ hội cho nhân viên chia sẻ sự quan tâm, đặtracác câu hỏivàđóng góp ý kiếnsauđóbạngiải đáp thắcmắc cho nhân viên và cung cấp thông tin cầnthiếtcậpnhậtchohọ. Càng có nhiều nhân viên tham gia bạnsẽđỡvấtvả hơn 35
37. SM CÁM ƠN CÁC ANH CHỊ 36