Bài giảng Phân tích các mô hình quản lý - Đinh Tuấn Hải

Nội dung text: Bài giảng Phân tích các mô hình quản lý - Đinh Tuấn Hải

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI BỘ MÔN: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG BÀI GIẢNG PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ Biên soạn: TS. ĐINH TUẤN HẢI Hà Nội 2012 1
2. MỤC LỤC MỤC LỤC 2 CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG MÔN HỌC PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN 4 LÝ I. CÁC THÔNG TIN CHUNG VỀ MÔN HỌC 4 II. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ 8 II.2. Các quy luật Kinh tế 8 II.2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật 8 II.2.2. Cơ chế sử dụng các quy luật 9 II.2.3. Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị 9 II.2.4. Các quy luật tâm lý trong quản trị 13 II.3. Các nguyên tắc của quản trị 15 II.3.1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh 15 II.3.3 Hiệu quả và hiện thực 15 II.3.4.Chuyên môn hóa 16 II.3.5.Kết hợp hài hòa các lợi ích 16 II.3.6. Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ 16 II.3.7. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh 17 II.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý 17 II.4.1 Nguyên tắc mục tiêu 17 II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia của tập thể 18 II.4.3. Nguyên tắc hiệu quả 18 II.4.4. Nguyên tắc thích ứng linh hoạt 18 II.4.5 Nguyên tắc khoa học hợp lý 19 II.4.6. Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan 19 II.5. Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý 19 II.5.1 Khái niệm phương pháp quản lý 19 II.5.2 Đặc trưng phương pháp quản lý 19 II.5.3 Các phương pháp quản lý 20 II.5.3.1 Phương pháp Kinh tế 20 II.5.3.2 Phương pháp Hành chính 21 II.5.3.3 Phương pháp giáo dục thuyết phục động viên 21 II.5.3.4 Phương pháp quản lý theo mục tiêu 22 II.5.3.5 Phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ theo ISO 23 2
3. II.6. Các nguyên tắc chung của Henrry Fayol 23 CHƯƠNG 2 – TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 26 I. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP 26 I.1. Giới thiệu chung 26 I.2. Mục tiêu của doanh nghiệp 27 I.3. Phân loại doanh nghiệp 28 II. QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 30 II.1. Khái niệm quản lý 30 II.2. Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp 31 II.3. Vai trò của quản lý doanh nghiệp 33 II.4. Các chức năng và lĩnh vực của quản lý cho doanh nghiệp 34 III. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 36 III.1. Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh 36 III.2. Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO 42 III.3. Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta 44 IV. HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH 47 XÂY DỰNG IV.1 Cơ cấu tổ chức nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam 47 IV.2 Cơ cấu tổ chức của chính phủ 50 IV.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Bộ Xây dựng 51 IV.4 Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn 52 V. HỆ THỐNG PHÁP LUẬT LIÊN QUAN TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY DỰNG 59 V.1. Những nội dung cơ bản của Luật Xây dựng 59 V.1.1. Phạm vi điều chỉnh, đối tượng áp dụng và kết cấu của Luật xây dựng 59 V.1.2. Hoạt động xây dựng 60 V.1.3. Nội dung quản lý Nhà nước về xây dựng 76 V.2. Những vấn đề của Luật Đất đai liên quan tới hoạt động xây dựng 77 V.2.1. Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng của Luật 77 V.2.2. Về quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất 77 V.2.3. Về giao đất, cho thuê đất, chuyển mục đích sự dụng đất để thực hiện dự án đầu tư xây 77 dựng công trình V.2.4. Tài chính về đất đai và giá đất 79 V.2.5. Thu hồi đất; bồi thường, tái định cư liên quan tới dự án đầu tư xây dựng công trình 82 3
4. V.2.6. Quản lý Nhà nước về đất đai 84 V.3. Những nội dung cơ bản của Luật Đầu tư liên quan tới hoạt động xây dựng 84 V.3.1. Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng 84 V.3.2. Hình thức đầu tư 84 V.3.3. Thủ tục về đầu tư khi triển khai dự án đầu tư 85 V.4. Những nội dung cơ bản của Luật Đấu thầu liên quan tới hoạt động xây dựng 88 V.4.1. Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụng 88 V.4.2. Quy định chung về đấu thầu 88 V.4.3. Các chủ thể tham gia đấu thầu 91 V.4.4. Nội dung quản lý nhà nước về đấu thầu 93 CHƯƠNG 3 – PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 94 NGÀNH XÂY DỰNG III.1. CÔNG TÁC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 94 III.1.1 Giới thiệu chung 94 III.1.2 Mô hình tổ chức 95 III.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 97 III.2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 97 III.2.2. Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 98 III.2.3. Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng 98 III.2.4. Cơ cấu tổ chức theo kiểu dự án 100 III.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 100 CHƯƠNG 4 – PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XÂY DỰNG CÔNG 107 TRÌNH I. CÁC MỐI LIÊN HỆ HỢP ĐỒNG 107 I.1. Phương pháp truyền thống 108 I.2. Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án 112 I.3. Phương pháp chìa khoá trao tay 112 I.4. Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp 113 I.5. Phương pháp quản lý công trình 115 II. CÁC KIỂU HỢP ĐỒNG TRONG XÂY DỰNG 116 II.1. Hợp đồng theo khối lượng thực tế 117 II.2. Hợp đồng trọn gói 118 II.3. Hợp đồng theo chi phí thực tế 119 4
5. CHƯƠNG 5 – CÁC VÍ DỤ THỰC TẾ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRONG DOANH 121 NGHIỆP VÀ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG I. MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG CỦA NƯỚC NGOÀI 121 I.1. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Nga 122 I.2. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Mỹ 122 I.3. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Pháp 122 I.4. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Singapore 123 I.5. Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Nhật 124 II. MÔ HÌNH QUẢN LÝ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM 125 II.1. ột ố mô hình quản lý chất lượng công trình ở nước ta 126 II.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức các mô hình trên 129 Tài liệu tham khảo 132 5
6. CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG MÔN HỌC PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ I. CÁC THÔNG TIN CHUNG VỀ MÔN HỌC 1. Tên môn học: Phân tích các mô hình quản lý 2. Phân loại môn học: Môn tự chọn 3. Mã số môn học: CECM 512 4. Số tín chỉ: 2 TC 5. Mô tả môn học: Trình bày các nguyên tắc chung trong quản lý, áp dụng cho ngành xây dựng công trình. Từ đó, đưa ra các mô hình quản lý của nhà nước đối với doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như các mô hình quản lý trong nội bộ doanh nghiệp xây dựng và công trình xây dựng. Tiếp theo môn học sử dụng các công cụ phân tích các mô hình quản lý giúp nhà quản lý xây dựng, hoạch định chiến lược phát triển và hội nhập của doanh nghiệp. Môn học cũng phân tích bản chất, kỹ năng hoạt động của các nhà quản lý, điều này sẽ giúp cho nhà quản lý và các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu và sẽ là nền tảng cốt lõi của các doanh nghiệp toàn cầu. 6. Mục đích: Phân tích các mô hình quản lý là một trong các yếu tố quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của một doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như sự thành công của dự án xây dựng. Các kiến thức tổng quát về phân tích các mô hình quản lý sẽ giúp cho nhà quản lý và các doanh nghiệp hội nhập với quốc tế và có tầm vóc quốc tế. 7. Yêu cầu: Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích các mô hình quản lý, quy trình phát triển và hội nhập quốc tế cho doanh nghiệp và nhà quản lý. 8. Phân bổ thời gian: Tổng số: 45 tiết - Lý thuyết: 30 tiết - Bài tập lớn (bài tiểu luận): 15 tiết 9. Các môn học tiên quyết: Marketing trong xây dựng; Pháp luật trong xây dựng; Phân tích và tối ưu hóa hệ thống 10. Giảng viên tham gia: 6
7. TT Họ và tên Cơ quan công tác Chuyên ngành 1 TS. Đinh Tuấn Hải Đại học Kiến Trúc Quản lý dự án 2 PGS. TS. Nguyễn Trọng Tư Đại học Thủy lợi Công trình 3 TS. Nguyễn Hữu Huế Đại học Thủy lợi Công trình 4 TS. Nguyễn Quang Cường Đại học Thủy lợi Công trình 5 PGS. TS. Lê Văn Hùng Đại học Thủy lợi Công trình 11. Định hướng bài tập: Phương pháp quản lý trong doanh nghiệp sản xuất. Phương pháp quản lý doanh nghiệp thương mại. Phương pháp quản lý các doanh nghiệp xây dựng. Phương pháp quản lý công trường xây dựng. Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng và các dự án xây dựng 12. Tư vấn và hướng dẫn học viên: Trưởng ngành CNXD 13. Tài liệu học tập: - Modern Construction Management - Contemporary Management 4th Edition with Student DVD & Premium OLC Content Card - Contemporary Management, with CD - Contemporary Management - Essentials of Contemporary Management with Student DVD and OLC with Premium Content Card - Handbook of Management Consulting: The Contemporary Consultant, Insights from World Experts - Operations Management: Contemporary Concepts and Cases 14. Nội dung chi tiết môn học: A. Nội dung tổng quát và phân bổ thời gian: Trong đó Tổng Thực hành, Tiểu luận, TT Tên chương, mục Lý số tiết thảo luận, kiểm tra, thuyết bài tập tham gia 1 Giới thiệu 4 4 1.1 Mục đích 0,5 7
8. 1.2 Nội dung 0,5 1.3 Các nguyên tắc chung trong quản lý 3,0 Tổ chức hoạt động doanh nghiệp ngành 2 6 6 xây dựng 2.1 Thành lập doanh nghiệp 0,5 2.2 Bố trí nhân sự, bộ máy tổ chức 0,5 2.3 Hoạch định chiến lược phát triển doanh 1,0 nghiệp 2.4 Lãnh đạo phát triển doanh nghiệp 1,0 2.5 Kiểm soát doanh nghiệp 1,0 Hệ thống quản lý nhà nước đối với doanh 2.6 2,0 nghiệp ngành xây dựng Phân tích các mô hình trong quản lý 3 6 6 doanh nghiệp ngành xây dựng 3.1 Mô hình tổ chức trực tuyến doanh nghiệp 1,5 3.2 Mô hình tổ chức chức năng 1,5 3.3 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng 1,5 3.4 Mô hình tổ chức kiểu dự án 1,5 Phân tích các phương pháp quản lý xây 4 6 6 2 dựng công trình 4.1 Phương pháp quản lý dự án truyền thống 1,5 4.2 Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án 1,0 4.3 Phương pháp chìa khoá trao tay 1,5 4.4 Phương pháp quản lý xây dựng chuyên 1,0 nghiệp 4.5 Phương pháp quản lý công trình 1,0 Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế 5 áp dụng mô hình quản lý trong doanh 23 8 15 nghiệp và trong ngành xây dựng 5.1 Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế 5 5.2 Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và bàn 3 luận giữa giảng viên và học viên 5.3 Bài tập lớn, bài tiểu luận 15 Tổng 45 15 15 8
9. B. Nội dung chi tiết: 1. Giới thiệu 1.1. Mục đích 1.2. Nội dung 1.3. Các nguyên tắc chung trong quản lý 2. Tổ chức hoạt động doanh nghiệp ngành xây dựng 2.1. Thành lập doanh nghiệp 2.2. Bố trí nhân sự, bộ máy tổ chức 2.3. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 2.4. Lãnh đạo phát triển doanh nghiệp 2.5. Kiểm soát doanh nghiệp 2.6. Hệ thống quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp ngành xây dựng 3. Phân tích các mô hình trong quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng 3.1. Mô hình tổ chức trực tuyến doanh nghiệp 3.2. Mô hình tổ chức chức năng 3.3. Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng 3.4. Mô hình tổ chức kiểu dự án 4. Phân tích các phương pháp quản lý xây dựng công trình 4.1. Phương pháp quản lý dự án truyền thống 4.2. Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án 4.3. Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp 4.4. Phương pháp quản lý công trình 5. Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế áp dụng mô hình quản lý trong doanh nghiệp và trong ngành xây dựng 5.1. Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế 5.2. Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và bàn luận giữa giảng viên và học viên 5.3. Bài tập lớn, bài tiểu luận 15. Phương pháp giảng dạy và học tập: Giảng bài trên lớp kết hợp với tự nghiên cứu của học viên, giải quyết các bài tập và tình huống thực tế. Sử dụng tài liệu chính: bài giảng “phân tích các mô hình quản lý” do giảng viên biên soạn 16. Tổ chức đánh giá môn học: TT Phương pháp đánh giá Số lần đánh giá Trong số (%) 1 Kiểm tra giữa học kỳ 1 30 9
10. 2 Tham gia, tranh luận, đưa ý kiến 0 10 3 Bài tập, tiểu luận, thuyết trình 1 60 4 Thi cuối học kỳ (bắt buộc) 0 0 Điểm môn học: = Các phần trên nhân với trọng số cộng với nhau II. CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ II.1. Khái niệm nguyên tắc quản lý Nguyên tắc là những điều cơ bản nhất thiết phải được tuân theo trong một loạt các việc làm. Hoạt động quản lý là hoạt động có mục đích vì vậy phải xác định nguyên tắc đó trong quá trình hoạt động, giúp cho chủ thể quản lý thực hiện có hiệu qủa công việc của mình để đạt được mục tiêu quản lý. Nguyên tắc quản lý được hiểu là những tư tưởng chủ đạo nhằm định hướng cho các chủ thể quản lý khi thực hiện nhiệm vụ quản lý. Tính chất và đặc điểm của nguyên tắc quản lý là: + Nguyên tắc là do con người đặt ra nhưng nó xuất phát từ yêu cầu khách quan, mang tính khách quan + Mang tính bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ trong quá trình thực hiện hành động quản lý + Nguyên tắc quản lý liên tục được phát triển và hoàn thiện vì xã hội luôn luôn vận động biến đổi. + Đối tượng của quản lý rất da dạng và phong phú, gắn liền với nhiều lĩnh vực cụ thể khác nhau nên bên cạnh nguyên tắc quản lý chung cơ bản có thể vận dụng cho mọi hoạt động quản lý thì mỗi lĩnh vực cụ thể sẽ gắn với các nguyên tắc cụ thể đi kèm. II.2. Các quy luật Kinh tế II.2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến đổi theo chu kỳ, lặp đi lặp lại, có tinh quy luật. Chẳng hạn, trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các quy luật cạnh tranh, cung-cầu giá trị v.v đang tồn tại và hoạt động. Mặc dù, quy luật được con người đặt tên, nhưng không do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó: - Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có, ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ quy luật. - Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được nó hay không, có ưa thích hay là ghét bỏ nó. - Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất. 10
11. - Các quy luật có nhiều loại: Kinh tế, công nghệ, xã hội, tâm lý v.v Các quy luật này luôn chi phối và chế ngự lẫn nhau. II.2.2. Cơ chế sử dụng các quy luật - Con người muốn vận dụng có hiệu quả phải nhận biết được quy luật. Quá trình nhận biết quy luật gồm hai giai đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ, sự mẫn cảm, nhạy bén của con người. - Bên cạnh đó, các tổ chức, các doanh nghiệp cần tổ chức các điều kiện chủ quan của hệ thống để cho hệ thống xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng. II.2.3. Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị * Quy luật cung - cầu giá cả Quy luật cung – cầu là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật này đòi hỏi các nhà quản trị phải năm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh doanh thích hợp. Trong Hình 1, chỉ rõ lúc đầu sản phẩm mới được đưa vào thị trường với đơn giá g1 và số lượng sản phẩm C1 (điểm B) thì nhu cầu tiềm năng (vì ản phẩm mới giá không đắt) là mức N1 (điểm A), do N1 > C1 (cầu > cung) phản ứng về phía người bán trên thị trường là nâng giá từ g1 lên g2 (g2 > g1 điểm C), do có lãi lớn, sản xuất được phát triển, mức sản xuất từ C1 lên C2 (điểm D), do giá đắt mà số lượng bán lại nhiều hơn nên người mua chững lại, người bán không tiêu thụ được sản phẩm, phải hạ giá xuống mức g3 (g3 < g2 – điểm E) và thu hẹp mức sản xuất từ C2 về C3 (C3 < C2 – điểm F) nhờ các giải pháp này, số sản phẩm của phía sản xuất trong chu kỳ thứ 2 được bán hết. Quá trình chi phối giữa cung – cầu – giá cứ tiếp tục mãi và đến cuối cùng kết thúc ở điểm I (điểm cân bằng kinh tế), là điểm ở đó thị trường có mức cung bằng mức cầu và giá cả hợp lý cho cả hai bên cung cầu về sản phẩm. 11
12. Hình 1. Quy luật Cung – Cầu – Giá cả * Quy luật cạnh tranh Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường là tất yếu. Trên thế giới mỗi ngày có hàng trăm nghìn doanh nghiệp ra đời và cũng với một số lượng doanh nghiệp như vậy thất thế, phá sản. Sự quyết liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Ai cũng có thể hiểu rằng “Cùng chung ngành nghề chứ không cùng chung lợi nhuận”, do đó cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh tranh là sự so ánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện: Thương hiệu – Chất lương – Mẫu mã – Giá cả Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải luôn vươn lên giành giật lấy toàn bộ hoặc một mảng nào đó của thị trường để tồn tại, tăng trưởng và phát triển. Quá trình cạnh tranh thường được sử dụng tổng hợp bằng nhiều phương pháp và thủ đoạn: - Bằng công nghệ, để tạo ra sản phẩm tốt với giá rẻ nhất (biểu hiện của quy luật giá trị). - Bằng quan hệ hành chính, quân sự thông qua các ưu đãi của chính quyền hành chính để lũng đoạn thị trường. - Bằng yếu tố bất ngờ (tung ra thị trường các sản phẩm mới, giảm giá bất ngờ để chiếm lĩnh thị trường v.v ). - Bằng các thủ đoạn bất minh: Hàng giả, trốn thuế, đánh lừa khách hàng, bắt chẹt khách hàng. - Bằng các biện pháp liên kết kinh doanh, sáp nhập nhiều doanh nghiệp nhỏ thành doanh nghiệp lớn, tạo ra thế lực mạnh để giành thắng lợi trong cạnh tranh. - Bằng yếu tố vốn lớn và kéo dài thời gian để chấp nhận chịu lỗ mặt hàng này, giai đoạn này để kiếm lãi ở mặt hàng khác, giai đoạn khác khi đã tạo ra được lợi thế v.v * Quy luật tăng lợi nhuận Quy luật tăng lợi nhuận bằng các giải pháp kỹ thuật, quản lý giá cả. Các giải pháp đổi mới kỹ thuật đã được sử dụng phổ cập trong cạnh tranh. Còn các giải pháp quản lý nhằm loại bỏ ơ hở, yếu kém trong quá trinh tổ chức và vận hành doanh nghiệp nhờ đó hạ giá thành sản phẩm tạo ra. Các giải pháp về giá là các giải pháp đa dạng hóa các biểu giá bán (bán lẻ, bán buôn, bán buôn trả tiền một lúc, bán buôn trả tiền au v.v ) và tăng giá bán trong khuôn khổ được thị trường chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận cho mỗi chu kỳ sản xuất (tháng, quý, năm) lớn nhất. 12
13. Hình 2. Quy luật tăng lợi nhuận Hình 2 chỉ rõ: Khi bán sản phẩm với giá P thì số lượng sản phẩm bán được là Q (điểm A); khi tăng giá lên P + Δ P thì ố lượng bán chỉ còn Q – Δ Q (điểm B với: Δ Q > 0). Tương quan % giữa mức tăng giá và mức giảm số lượng bán (cầu) được gọi là hệ số co giãn giữa cầu và giá (ee/g), được tính bằng công thức: Công thức (1) chỉ rõ, khi tăng giá lên 1% ở mức giá P thì cầu giảm xuống ee/g%. giải pháp tăng giá chỉ có ý nghĩa khi ee/g < 1. * Quy luật kích thích sức mua giả tạo Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để nâng sức mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy inh tư tưởng phải có dự trữ. * Quy luật cuả người mua Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù hợp nhu cầu tiêu dùng của họ. Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm tới lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành sau khi bán. Mặt khác, người mua bao giờ cũng mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng với giá hợp lý, tạo dáng đẹp, độ bền sử dụng cao và cách bán thuận tiện, tức là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh. * Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị Ý chí tiến thủ của nhà quản trị được biểu diễn theo thời gian thành hai loại: Nhóm bảo thủ (đường cong 1 – Hình 3) và nhóm hãnh tiến (đường cong 2 – Hình 3). Trong hình vẽ, các giai 13
14. đoạn đầu của đường cong biểu thị ý chí tiến thủ của nhà quản trị (1) (thể hiện ở quyết tâm cao độ trong quá trình làm giàu và tạo lập uy tín tiếng tăm trên thương trường) là trùng nhau. Khi họ mới nhận trọng trách làm thủ trưởng, họ thường có quyết tâm cao độ, có cường độ làm việc lớn để mong đem lại sự thành đạt cho doanh nghiệp, để chứng minh vị trí họ đảm nhiệm là hợp lý, họ xứng đáng nhất trong việc ngồi ở vị trí đó (giai đoạn 1 của chu kỳ ý chí tiến thủ). Giai đoạn này thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm. Giai đoạn 2 của chu kỳ ý chí tiến thủ, chủ doanh nghiệp vẫn giữ được mức quyết tâm, cộng thêm kinh nghiệm và thành quả đạt được ở giai đoạn 1, họ gặt hái các kết quả khả quan, giai đoạn này thường kéo dài từ 02 đến 05 năm. Giai đoạn 3 của chu kỳ ý chí tiến thủ, doanh nghiệp gặt hái kết quả ở mức tối đa họ điều hành doanh nghiệp một cách vững chãi, đầy kinh nghiệm nhưng đã bắt đầu có xu hướng trì trệ, giai đoạn này thường kéo dài từ 03 đến 05 năm. Giai đoạn 4 của chu kỳ ý chí tiến thủ được tách thành hai nhánh (của hai đường cong). Nhánh (1) thỏa mãn một mặt do tích lũy cho bản thân đã khá, họ thường hoạt động theo kiểu quán tính, sự nghiệp bắt đầu đi xuống và tiếp tục kinh doanh nữa chỉ gánh lấy thất bại. Nhánh (2) dành cho những người có tham vọng lớn, họ bắt đầu chuyển sang một giai đoạn mới của sự nghiệp kinh doanh, hoặc bắt đầu tham dự các hoạt động nhằm giành giật vị thế xã hội. Nếu nhân cách kém cỏi, họ thường ưa thích cuộc sống hưởng lạc; thích được người khác tâng bốc, tôn thờ cuộc sống hưởng lạc vật chất và dám vi phạm các điều cấm kỵ của luật pháp, của thông lệ xã hội và thương trường. Hình 3. Quy luật về ý chí tiến thủ của doanh nghiệp II.2.4. Các quy luật tâm lý trong quản trị * Tâm lý và vai trò của tâm lý trong quản trị Tâm lý (Tâm lý cá nhân) là sự phản ánh thế giới khách quan (của bản thân, của tự nhiên, của xã hội) vào bộ não con người, được con người tích lũy và được biểu hiện thành các hiện tượng tâm lý. Tâm lý là một tiềm năng to lớn của quản lý vì nó tạo ra (hoặc làm mất đi) niềm tin, và môi trường tâm lý tốt đẹp cho con người trong quá trình hoạt động kinh tế, nhờ đó làm cho hiệu quả thu được tăng lên (hoặc giảm đi) đáng kể (từ 5 – 20%). 14
15. Thực tế chỉ rõ nếu con người làm việc, hoạt động trong môi trường tâm lý tốt lành (vui vẻ, phấn khởi v.v ) thì năng uất công việc tăng lên từ 10 – 20% so với làm việc trong môi trường nặng nề, ức chế. Một thực tế khác cũng chỉ rõ con người trong điều kiện bình thường chỉ có thể sử dụng được từ 20 – 30% tiềm năng ( ức cơ bắp, trí tuệ) vốn có của mình. Chỉ khi gặp hoàn cảnh đột biến (lòng quyết tâm, lòng căm thù địch, ý chí chống trả lại cái chết, ý chí rửa hận v.v ) mới có thể huy động tới 50 – 60% tiềm năng vốn có của mình mà thôi. Trong hoạt động kinh tế cũng vậy. Một hãng sản xuất có uy tín về chất lượng sản phẩm làm ra và cung cách phục vụ khách, thì hiệu quả kinh doanh (do niềm tin của khách) sẽ tạo ra hơn hẳn so với các hãng cùng ngành khác. * Một số quy luật tâm lý cơ bản trong quản trị + Tâm lý khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh nghiệp, việc nghiên cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không được chú ý thỏa đáng, có được khách hàng là tồn tại là thành công trong cạnh tranh trên thương trường ngày nay. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là những người đang có nhu cầu và khả năng mua ản phẩm, nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn. Khách hàng có thể là một người, một tổ chức, một hệ thống, thậm chí một nước. Để trở thành khách hàng, điều kiện quyết định trước nhất là họ phải có nhu cầu về sản phẩm, nếu không có nhu cầu thì khách hàng không cần đến người đáp ứng cho mình. Nói đến nhu cầu nảy sinh của khách hàng cũng tức là việc phải đề cập tới động cơ mua ản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Động cơ mua ản phẩm nói ở đây chính là những nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi mua sản phẩm của con người. + Tâm lý cạnh tranh trong kinh doanh: Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước các kết quả hoạt động kinh doanh của mình, do đó vấn đề cạnh tranh tất yếu xảy ra giữa các doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng phục vụ cho cùng loại nhu cầu của khách. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh là những giải pháp, những thủ đoạn kinh doanh của các chủ thể tham gia cạnh tranh đưa vào, nhằm khống chế các chủ thể khác để giành lấy lợi ích cao nhất cho mình trong khả năng có thể. Như vậy, để có hiện tượng cạnh tranh trong kinh doanh phải có các điều kiện sau (Hình 4): Chủ thể A1 Sản phẩm Khách Lợi Chủ thể A tương tự 2 hàng ích M (cùng loại) Chủ thể An Hình 4. Các yếu tố tạo nên cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh 15
16. + Phải có một lợi ích nào đó nảy sinh trên thị trường. + Phải có ít nhất từ hai chủ thể trở lên cùng muốn chiếm đoạt lợi ích nói trên, cùng thông qua các hoạt động kinh doanh của mình; chủ thể bên này được (hoặc được nhiều) thì các chủ thể bên kia bị mất (hoặc được ít). Như vậy, nói theo ngôn ngữ lý thuyết trò chơi thì đây chính là trường hợp trò chơi (hai hoặc nhiều người) có tổng bằng không (xem them lý thuyết trò chơi trong kinh tế). Trong cạnh tranh, các chủ thể cạnh tranh đều mong muốn mình phải chiến thắng (chiếm ưu thế, hoặc nếu tốt hơn nữa là độc quyền). Sự cạnh tranh có thể diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau: - Cạnh tranh đối kháng: Là cạnh tranh mà sản phẩm để đáp ứng cho khách hàng và qua đó ẽ thu được lợi ích là duy nhất (chúng giống nhau giữa các doanh nghiệp – chủ thể cạnh tranh, và rất khó chuyển đổi sang sản phẩm khác). Canh tranh đối kháng lại có thể diễn ra ở hai tình thế, tình thế thứ nhất, buộc phải loại bỏ các chủ thể khác nếu thắng hoặc bị tiêu diệt nếu thua, tình thế thứ hai, không thể loại bỏ nhau mà phải phân chia khu vực ảnh hưởng. - Cạnh tranh không đối kháng: Là cạnh tranh trong các trường hợp còn lại. Có nghĩa là hoặc các doanh nghiệp dễ dàng rút khỏi cạnh tranh để chuyển sang sản xuất, cung ứng mặt hàng khác; hoặc thị trường quá rộng lớn, nhu cầu thị trường rất cao mà khả năng đáp ứng của các doanh nghiệp chưa đủ để thỏa mãn. - Các yêu cầu về mặt tâm lý trong cạnh tranh kinh tế: Để cạnh tranh thắng lợi trong kinh tế, yêu cầu đối với các chủ doanh nghiệp về mặt tâm lý và cung cách uy nghĩ là: + Tốt nhất nên chia sẻ thị trường để cùng tồn tại, phải nhận rõ đặc điểm loại hình cạnh tranh để có giải pháp thích hợp. + Cạnh tranh là vất vả, là phải động não và tốn kém, nhưng đã kinh doanh thì không thể bỏ qua vấn đề cạnh tranh. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo trong quản lý kinh tế phải có sức bền về mọi mặt (thể lực, ý chí); phải luôn lao tâm khổ tứ, thà phải lo trước và lo từ xa dần hơn là để việc đến cùng mới tập trung uy nghĩ một lúc. Trong cạnh tranh nhiều khi đòi hỏi nhà quản lý phải chấp nhận mạo hiểm và phải hết sức cương quyết, mọi sự đùn đẩy, mọi hành vi nhu nhược, mủi lòng đều không có chỗ trong tính cách của các nhà quản lý. + Cạnh tranh tốt nhất là phải sử dụng các biện pháp và thủ đoạn hợp pháp (nếu được thì càng tốt). Mọi biện pháp và thủ đoạn phi đạo đức nhất thời có thể thành công nhưng không thể lâu bền và khó tránh khỏi hậu quả xấu về au; đây là vấn đề đạo đức trong kinh doanh. + Đã cạnh tranh thì có lúc thắng, lúc thua. Khi thắng chớ chủ quan lơ là mất cảnh giác; người ta đã nói rất đúng: Độc quyền là thế tự sát, là thế tạm thời. Còn thất bại thì không nên tuyệt vọng, phải bình tĩnh để tồn tại và phát triển. Tục ngữ dân gian đã có câu nói rất chí lý, đó là: Cùng tắc 16
17. biến, biến tắc thông (tức thất bại và bế tắc, nếu không cam chịu mà cứ bền chí tìm lối thoát, thì thế nào cũng có cách xử lý) hoặc: Nhất dạ bá kế (tức một đêm nghĩ ra trăm kế). II.3. Các nguyên tắc của quản trị Việc tổ chức và quản trị tổ chức chỉ đạt hiệu quả cao khi nhận thức và vận dụng được các quy luật. Các quy luật này được thể hiện cụ thể trong quá trình điều hành và quản trị bằng các nguyên tắc quản trị. Do đó có thể hiểu: các nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp phải tuân theo trong quá trình kinh doanh. II.3.1. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp. Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã hội. Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội. II.3.2. Phải xuất phát từ khách hàng Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như vào quyết định của người mua, mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược tiếp thị của mỗi doanh nghiệp (bao gồm cả bốn nội dung: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) và các nội dung quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, văn hóa doanh nghiệp). Nguyên tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động. II.3.3. Hiệu quả và hiện thực Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao: e = E = Trong đó: - e: Hiệu quả o ánh (tương đối); E: Hiệu quả tuyệt đối (chung); - K: Là kết quả lợi nhuận bình quân thu được mỗi năm; - C: Là tổng chi phí bỏ ra; Ci: là chi phí bổ ung năm thứ i; - Co: Là chi phí bỏ ra ban đầu cho xây dựng doanh nghiệp; 17
18. - Ki: Kết quả thu được năm i; n: Số năm khai thác ử dụng doanh nghiệp; Các đơn vị tiền tệ được tính quy đổi với cùng một đơn vị (thứ nguyên) theo kỹ thuật “hiện đại hóa vốn”. II.3.4. Chuyên môn hóa Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ ở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp. II.3.5. Kết hợp hài hòa các lợi ích Đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bao gồm: - Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải bảo đảm đủ động lực cho họ sống và làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và chặt chẽ trong doanh nghiệp. - Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp cùng với các yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh nghiệp. - Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi inh, môi trường, nghĩa vụ cộng đồng v.v ) mà doanh nghiệp phải tuân thủ. - Lợi ích của các bạn hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Họ phải được giải quyết thỏa đáng các lợi ích của mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu không họ sẽ cắt quan hệ vơi doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác. II.3.6. Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết dấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình. Quá trình kinh doanh là quá trình phát triển và tiến tới chiếm lĩnh thị trường, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp sáng tạo độc đáo nhất, cho sự thành công của mình. Đó cũng là quá trình bị các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan luật pháp giám sát, và vì thế các doanh nghiệp phải biết che dấu ý đồ cũng như tiềm năng kinh doanh của mình một cách có lợi nhất. 18
19. II.3.7. Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định. Do vậy, đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý, mà doanh nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thỏa đáng. Đây là mối quan hệ giữa thế lực của doanh nghiệp. Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, thông qua các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp để nắm bắt và khai thác có hiệu quả. II.4. Nội dung các nguyên tắc quản lý II.4.1 Nguyên tắc mục tiêu Lý do tồn tại của tổ chức là mục tiêu. Tổ chức được hình thành là do yêu cầu cùng thực hiện một mục tiêu xác định. Mục tiêu đó gắn liền với tổ chức trong suốt quá trình tồn tại. Do đó có thể khẳng định rằng mục tiêu là vấn đề có tính cốt lõi, cơ bản nhất của bất kì một tổ chức nào. Trong quá trình tồn tại tổ chức phải tìm cách để thực hiện mục tiêu và đạt được mục tiêu, lúc đó lợi ích của tổ chức mới được thoả mãn. Các tổ chức và từng thành viên trong tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì nhất thiết phải đạt được mục tiêu. Yêu cầu: Phải quan tâm vận dụng, triển khai nguyên tắc mục tiêu trong suốt quá trình thực hiện hoạt động quản lý, đặc biệt là phải quan tâm mấy vấn đề cơ bản là xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu đó. Xác định mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu cơ bản của mõi thành viên trong tổ chức và của cả xã hội trong từng giai đoạn phát triển. Để xác định định hướng, tổ chức phải vận động đẻ đạt tới trong suốt quá trình tồn tại và phát triển. Việc tổ chức thực hiện mục tiêu, phải cụ thể hoá mục tiêu chung của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và phân công cho các cá nhân, bộ phận trong tổ chức để thực hiện. Chỉ khi tổ chức đạt được mục tiêu thì mới thoả mãn được lợi ích. Mục tiêu là mối quan tâm hàng đầu của mọi cơ quan, tổ chức đơn vị nên hoạt động quản lý phải coi mục tiêu là nguyên tắc cơ bản hàng đầu để định hướng, chi phối các nguyên tắc khác. II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia của tập thể Lý do: Khai thác trí tuệ của đông đảo tập thể trong tổ chức là việc rất cần thiết. Mục tiêu của tổ chức không chỉ là nhiệm vụ của nhà quản lý mà còn là nhiệm vụ chung của cả tập thể, của cả tổ chức. Do đó thu hút ự tham gia của tập thể cũng có nghĩa là thu hút họ vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó, tạo ra được sự thống nhất ý chí và làm gia tăng động cơ tham gia hoạt động thực hiện mục tiêu của các thành viên trong tổ chức. 19
20. Yêu cầu: Vừa phải tập trung thống nhất trong hoạt động quản lý vừa phải dân chủ công khai để có thể huy động và khai thác được trí tuệ của tập thể, giúp cho chủ thể quản lý luôn luôn chủ động trong việc tổ chức điều hành cũng như dảm bảo sự tác động của chủ thể lên đói tượng quản lý trong bất kì hoàn cảnh điều kiện nào. Mặt khác việc quan tâm thu hút sự tham gia của tập thể yêu cầu không thẻ coi nhẹ để tạo ra sự thống nhất ý chí của cá chủ thể với đối tượng để cùng hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo cho mối quan hệ giữa các nhà quản lý với đối tượng quản lý có sự cởi mở và tác động qua lại nhau một cách tích cực. Yêu cầu: Cần phải được kết hợp hài hoà các lợi ích ngay từ khi hoạch định và phát triển tổ chức. Lợi ích hợp lý là lợi ích xuất phát từ quy luật lợi ích đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp. Lợi ích phải được dung hoà và chia sẻ. Thông qua giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích sẽ tạo nên tính thống nhất trong tổ chức, đảm bảo cho tổ chức hoạt động đồng bộ thông suốt, ít nảy sinh các mâu thuẫn cục bộ. II.4.3. Nguyên tắc hiệu quả Lý do: Hiệu quả là mục đích của mọi hoạt động quản lý. Hoạt dộng quản lý là hoạt động có định hướng, có chủ đích. Việc đạt được mục tiêu quản lý sễ làm thoả mãn những lợi ích mà tổ chức mong muốn. Tuy nhiên để đạt tới lợi ích một cách tối đa với các chi phí hợp lý nhất thì các nhà quản lý phải quan tâm đến hiệu quả. Yêu cầu: Phải luôn luôn đặt hiệu quả quản lý lên hàng đầu, phải coi nó là chuẩn mực của mọi quá trình quản lý trong điều kiện hiện nay, cho dù mục tiêu của quản lý là lớn lao và quan trọng nhưng không thể đạt đến mục tiêu với bất cứ giá nào, mà các nhà quản lý cần phải quan tâm cân đối xem xét giữa kết quả thực hiện mục tiêu mang lại với việc sử dụng chi phí về nhân lực, vật lực cũng như những chi phí vô hình khác mà chủ thể cần phải bỏ ra để có thể thực hiện mục tiêu đó. II.4.4. Nguyên tắc thích ứng linh hoạt Lý do: Bất kì một tổ chức nào cũng đều tồn tại trong môi trường mà môi trường đó lại luôn luôn vận động biến đổi theo những quy luật khách quan vốn có của nó. Điều đó có nghĩa là tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thích ứng được với những thay đổi đó của môi trường chung quanh. Nhà quản lý phải có được tư duy mềm dẻo, linh hoạt, nhạy cảm và khách quan trong việc nhìn nhận đánh giá vấn đề, tránh lối tư duy bảo thủ, trì trệ, cứng nhắc, quan liêu, vì những thói quen này sẽ phá hỏng sự tồn tại của tổ chức và sự phát triển của tổ chức. II.4.5 Nguyên tắc khoa học hợp lý 20
21. Lý do: Hoạt động quản lý không thể dựa theo kinh nghiệm mà phải dựa vào những căn cứ khoa học, để khoa học chỉ đường. Yêu cầu: Phải quan tâm đến những vấn đề có tính khoa học, dựa trên những vấn đề khoa học, đảm bảo tính khách quan và biện chứng. Hoạt động quản lý không thể cứng nhắc mà phải có sự linh hoạt, đảm bảo tính hợp lý. II.4.6. Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan Lý do: Vì tổ chức không thể đứng riêng lẻ một mình trong xã hội mà phải có sự liên kết phối hợp và hợp tác, tạo ra sức mạnh. Yêu cầu: Nhà quản lý phải biết liên kết phối hợp với các tổ chức khác để khai thác hết tiềm năng của họ, tăng cường sức mạnh cho mình và hạn chế những điểm yếu của tổ chức mình. II.5. Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý II.5.1 Khái niệm phương pháp quản lý Theo nghĩa hẹp thì phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức mà chủ thể quản lý sử dụng để tác động lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu đề ra. Theo nghĩa rộng thì phương pháp quản lý còn bao hàm cách thức hoạt động của chính bản thân chủ thể, cách thức giải quyết các vấn đề cụ thể phát sinh trong quá trình quản lý. Phương pháp quản lý là một yếu tố rất năng động trong quản lý nên nó có thể phát huy tác dụng tức thì đến kết quả quản lý. Nếu sử dụng phương pháp quản lý đúng ẽ làm cho mục tiêu hoạt động của tổ chức đạt được tốt cả về lượng và chất, còn ngược lai thì không những không đạt được mà còn phá cả về tổ chức. II.5.2 Đặc trưng phương pháp quản lý Quản lý làm cho ncác yếu tố trong tổ chức được vận hành thông suốt, hướng đến mục tiêu dự kiến, chủ thể vận hành các yếu tố trong tổ chức là người lao động được phânn công một cách cụ thể nên xét cho cùng đối tượng hướng tới của các phương pháp quản lý là con người. Con người trong tổ chức tồn tại với tư cách là một thực thể hoàn chỉnh, có tư duy và hành động một cách chủ động trong từng hoàn cảnh cu thể. Không chỉ có vậy, con người còn tồn tại gắn bó với môi trường thông qua các mối quan hệ phong phú, phức tạp ở nhiều cấp độ khác nhau nên phương pháp khác nhau. Hoạt động của đời sống kinh tế – xã hội chịu sự tác động của nhiều loại quy luật khác nhau nên chúng thường xuyên biến đổi và tác động đến mỗi con người trong tổ chức, bởi vậy phương pháp quản lý cũng rất năng động để phù hợp với những biến đổi trên. Trong tổ chức hay xã hội, con người không hoạt động biệt lập mà mang tính tập thể, cộng đồng trên cơ ở phân công lao động. Muốn tăng cao năng uất lao động của mỗi cá nhân thì phương pháp quản lý không chỉ tác 21
22. động trực tiếp đến cá nhân mà còn phải tác động đến cả cộng đồng để tạo ra bầu không khí làm việc có hiệu quả. Con người tồn tại luôn luôn có hai mặt đối lập là tốt và xấu. Việc điều chỉnh lại hai mặt đối lập đó không phải hoàn toàn do chính con người quyết định mà còn chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường. Để quản lý có hiệu qủa con người phương pháp quản lý không chỉ chứa đựng yếu tố thúc đẩy mặt tích cực mà còn bao hàm cả yếu tố kìm hãm sự chuyển hoá thành mặt tiêu cực của con người. Sự tác động đến đối tượng quản lý thường xuyên biến đổi phong phú và đa dạng là con người trong tổ chức đã thể hiện được đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý. II.5.3 Các phương pháp quản lý II.5.3.1 Phương pháp Kinh tế Là phương pháp tác động gián tiếp đến hành vi của các đối tượng quản lý thông qua việc sử dụng những đòn bẩy kinh tế để tác động lên lợi ích của con người. Nội dung của phương pháp này chính là sự quản lý bằng lợi ích thông qua lợi ích của con người. Lợi ích là điểm trung tâm của quản lý kinh tế, nó quyết định hiệu quả tác động. Các cá nhân, tập thể là đối tượng bị tác động vì lợi ích thiết thân của mình sẽ phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề. Phương pháp này sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như: quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, chế độ hạch toán kinh tế, chế độ khen thưởng, % doanh số nhằm tạo ra điều kiện vật chất thuận lợi và những sự kích thích lợi ích để động viên các đối tượng quản lý phát huy năng lực, sở trường, sự sáng tạo của mình, lựa chọn cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ, sử dụng có hiệu quả nhất tài sản được giao, phát huy tối đa khả năg ẵn có của họ. Ưu điểm: - Tác động lên đối tượng quản lý một cách nhẹ nhàng, không gây ra sức ép tâm lý, tạo ra bầu không khí thoaỉ mái, dễ được chấp nhận. - Tính dân chủ rất cao, các đối tượng quản lý có quyền lựa chọn hành động theo ý mình. - Nó kích thích khả năng áng tạo, phát huy tính sáng tạo trong công việc, mang lại hiệu quả rất cao. - Được áp dụng linh hoạt, phù hợp với nhiều đối tượng trong nhiều điều kiện hoàn cảnh và trong nhiều lĩnh vực. + Nhược điểm: - Không có sự dảm bảo thực hiện cao vì nó không bắt buộc. - Dễ bị đối tượng quản lý xem thường nếu không kèm theo các PP tác động khác. - Đòi hỏi phải có điều kiện về quyền lực, về vật chất đi kèm theo. II.5.3.2 Phương pháp Hành chính 22
23. Là phương pháp quản lý bằng các tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các quyết định dứt khoát mang tính mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộc mọi người trong hệ thống phải chấp hành, nếu không sẽ bị xử lý bằng chế tài. Đây thực chất là phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ, kỉ luật, tổ chức của hệ thống quản lý. Đặc trưng của phương pháp này là: sử dụng quyền uy của tổ chức để ra các mệnh lệnh đơn phương áp đặt cho đối tượng buộc họ phải thực hiện, nếu không sẽ phải chịu các chế tài của tổ chức. Phương pháp này tác động theo 2 hướng: hướng tổ chức và hướng điều chỉnh hành vi con người. - Hướng tổ chức: thành lập – cơ cấu – sáp nhập – giải thể các bộ phận, các đơn vị của tổ chức - Hướng điều chỉnh hành vi: ban hành các quy tắc, quy định, điều lệ để điều chỉnh hành vi như: quyết định kỉ luật, điều động luân chuyển Ưu điểm: Có uy lực, có tính đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tạo ra được sự tập trung thống nhất của tổ chức trong quản lý làm cho hoạt động của tổ chức diễn ra theo ý muốn của chủ thể. Khi sử dụng không cần phải đi kèm những phương pháp khác mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Nhược điểm: Tạo ra áp lực, sức ép tâm lý, làm giảm khả năng áng tạo. Nhà quản lý phải là những người rất có bản lĩnh để quan sát nắm bắt được đối tượng để có sự tác động chuẩn xác, phù hợp thì mới có hiệu quả trong quản lý II.5.3.3 Phương pháp giáo dục thuyết phục động viên Là phương pháp vận dụng các quy luật các nguyên tắc hoạt động của tâm lý, giáo dục và xã hội để tác động lên tâm lý, tình cảm của con người làm cho những mặt tích cực trong con người họ thức dậy và làm lãng quên hay kìm nén những mặt tiêu cực để đạt đến kết quả làm việc cao. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục. Nhà quản lý làm cho đối tượng có thể hiểu và phân biệt được phải trái, đúng ai, tốt xấu, đẹp xấu, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và sự sự gắn bó với hệ thống. Phương pháp này được sử dụng dưới nhiều hình thức rất phong phú và đa dạng. Chia sẻ tâm tư nguỵện vọng với cấp dưới, quan tâm kịp thời để nắm bắt những khó khăn, vướng măc, gần gũi động viên khuyến khích kịp thời, đánh giá công bằng, khách quan. Khơi dậy tính tự nguyện, tự giác của người lao động, kích thích họ làm việc hăng hái với tất cả trí tuệ và khả năng cao nhất. Muốn áp dụng có hiệu quả phương pháp này, các nhà quản lý cần phải có uy tín trước tập thể và phải đi âu tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của mọi thành viên trong tổ chức để 23
24. có cách ứng xử hợp lý. đồng thời cũng cần kết hợp với các phương pháp quản lý khác cho thích hợp. Ưu điểm: - Không gây sức ép tâm lý cho đối tượng, trái lại đói tượng cảm thấy được quan tâm nên sẽ tạo ra được sự phấn khởi, hăng hái, không khílàm việc sôi nổi, đôi khi mang lại những kết quả vượt xa sự mong đợi. Hạn chế: - Dễ làm cho người lao động ỷ lại trông chờ vào tập thể hoặc đưa ra yêu ách quá ức đối với tổ chức. Tính hiệu lực không cao, không đảm bảo thực hiện chắc chắn, nên khi sử dụng vẫn cần phải có kết hợp đi kèm các phương pháp khác. - Nó đặt ra yêu cầu cho nhà quản lý phải là người có đủ uy tín, có điều kiện và có thời gian quan tâm chăm óc, động viên cấp dưới. II.5.3.4 Phương pháp quản lý theo mục tiêu Là quá trình xác định các mục tiêu thực hiện thông qua sự tham gia giữa cấp trên và cấp dưới, luôn có sự xem xét định kỳ, sự tiến triển hướng tới mục tiêu và có sự khen thưởng theo tiến triển hướng tới mục tiêu đó. Đây là một trong những phương pháp đã giúp các nhà quản lý doanh nghiệp khai thác triệt để các lý thuyết khoa học quản lý đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu ứng dụng. Yêu cầu: - Phải xác định, xây dựng mục tiêu có sự tham gia phối hợp của cá cấp quản lý và tất cả những người thừa hành để hoàn thành nên mục tiêu tổng thể. Mỗi cá nhân, bộ phận tự xác định mục tiêu cho mình trên cơ ở mục tiêu tổng thể. - Xây dựng mục tiêu là một công việc khó, yêu cầu phải xuất phát từ cấp thấp nhất là cấp cơ ở lên đến cấp cao. Đặc trưng: - Tạo ra tính cu thể, mục tiêu được xác định cụ thể rõ ràng gán với từng cá nhân, bộ phận của tổ chức. - Những quy định trong tổ chức thì có sự tham gia của các thành viên trong tổ chức nhất là những quy định chung của tổ chức. - Nó có tính thời hạn cụ thể - Luôn luôn có thông tin phản hồi về sự tiến triển của mục tiêu. - Nó có sự khen thưởng động viên kịp thời II.5.3.5 Phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ theo ISO 24
25. Đây là phương pháp mới, được thành lập 1947 tại Thuỵ Sĩ. Là một trong những phương pháp hiện đại lúc đầu chỉ được áp dụnh trong các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang được vận dụng trong hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp kể cả các tổ chức Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng hàng hoá dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thuật ngữ ISO đang đồng hành với chất lượng của hàng hóa, dịch vụ. Định nghĩa: - Quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) là phương pháp quản lý của một tổ chức trong đó định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhừm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng. Mục tiêu của phương pháp này chính là việc cải tiến chất lượng sản phẩm và làm thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. - Yêu cầu: - Phải xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng gồm rất nhiều yếu tố: xây dựng cơ cấu tổ chức, xây dựng các quy trình, các nguồn lực, các thủ tục nhằm bảo đảm cho hàng hoá dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất. - Yêu cầu của phương pháp này là phải vận dụng được các tiêu chuẩn đã xây dựng đưa vào áp dụng trong công tác quản lý. Đặc trưng: - Nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng đồng thời nó huy động được sự tham gia của mọi cá nhân, bộ phận trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Giúp nâng cao chất lượng hàng hoá dịch vụ, góp phần nâng cao năng uất lao động. Bên cạnh đó nó tạo ra được một cơ chế hàng hoá dịch vụ liên tục được cải tiến chất lượng làm tăng sự công nhận của khách hàng về chất lượng và làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. - Giúp nâng cao đạo đức của người lao động. II.6. Các nguyên tắc chung của Henrry Fayol Henry Fayol (1841 - 1925) là một kỹ ư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học. 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới. Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu. 25
26. Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp: 1. Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết. Nó đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao. 2. Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau. Quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được. Có quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì ẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu. 3. Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần. Fayol tuyên bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.Kỷ luật là một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị doanh nghiệp 4. Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một thượng cấp mà thôi. 5. Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất. Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên. 6. Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ. Tuy nhiên, theo H. Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý. 7. Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ và thợ. 8. Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H. Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền giữa tập trung và phân tán. Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng uất toàn bộ cao nhất’. 9. Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây. Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc. 26
27. 10. Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người nào cũng có chỗ riêng của nó. Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy. Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc. 11. Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp. 12. Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị. Nó đảm bảo cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo. Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn. 13. Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng tạo. Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy inh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ. Điều này rất có lợi cho công việc. 14. Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh. Sự thống nhất, sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn. 27
28. CHƯƠNG 2 – TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG I. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP I.1. Giới thiệu chung Ngày nay khái niệm doanh nghiệp đã không còn là điều mới lạ với bất kỳ ai trên lãnh thổ Việt Nam. Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, là nơi trực tiếp tạo ra của cả vật chất hay dịch vụ cho xã hội và đất nước. Doanh nghiệp được coi là một phần không thể thiếu của đất nước và một đất nước mạnh giàu không thể thiếu được các tập đoàn kinh tế, các công ty đa quốc gia, các văn phòng đại diện buôn bán và dịch vụ, và đặc biệt là tập hợp các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong một xã hội hiện đại với nền công nghiệp hoá cao thì hình ảnh của một đất nước thường gắn liền với những thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp, hiệp hội, tập đoàn kinh tế lớn cùng với sản phẩm và dịch vụ do chúng tạo ra hoặc xây dựng nên. Thậm chí còn có quan điểm cho rằng khi thương hiệu của sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp đến đâu thì biên giới của quốc gia đi đến đó (biên giới mềm). Ví dụ nước Mỹ có các thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm đặc trưng như Coca Cola, KFC, icro oft hay Ford. Các tên như Shell, odafone hay Briti h Airline đại diện cho Anh Quốc. Còn ở Việt Nam cũng có những tên doanh nghiệp và sản phẩm nổi tiếng trong và ngoài nước như cà phê Trung Nguyên, ữa Vinamilk, công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn SSI hay Khu chế xuất Tân Thuận. Vậy có thể hiểu doanh nghiệp là gì? Yêu cầu cụ thể và hình thức tổ chức của doanh nghiệp ra ao? Đứng trên mỗi góc độ khác nhau và ở mỗi thời điểm khác nhau người ta có các quan điểm khác nhau về doanh nghiệp. Một số cho rằng doanh nghiệp là cỗ máy in tiền. Một số khác lại cho rằng doanh nghiệp là tập hợp một nhóm người có cùng mục đích là lao động, cùng thực hiện một mục tiêu chung để đảm bảo cuộc sống. Trong Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2006 có đưa ra một số định nghĩa có liên quan tới doanh nghiệp như au: - Doanh nghiệp: là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh. - Kinh doanh: là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích inh lợi. 28
29. - Người quản lý doanh nghiệp là chủ sở hữu, giám đốc doanh nghiệp tư nhân, thành viên hợp danh công ty hợp danh, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và các chức danh quản lý khác do Điều lệ công ty quy định. - Quốc tịch của doanh nghiệp là quốc tịch của nước, vùng lãnh thổ nơi doanh nghiệp thành lập, đăng ký kinh doanh. - Địa chỉ thường trú là địa chỉ đăng ký trụ sở chính đối với tổ chức; địa chỉ đăng ký hộ khẩu thường trú hoặc địa chỉ nơi làm việc hoặc địa chỉ khác của cá nhân mà người đó đăng ký với doanh nghiệp để làm địa chỉ liên hệ. - Doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ. Ngoài ra thì tuỳ tình hình từng loại hình doanh nghiệp mà có các quy định riêng để định nghĩa doanh nghiệp đó. ột số ví dụ về định nghĩa doanh nghiệp: - Bộ kế hoạch đầu tư đưa ra định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ: ”Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ ở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”. - Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù là hoạt động sản xuất, dịch vụ, thương mại hay kinh doanh cũng đều có hai chức năng luôn gắn chặt chẽ với nhau. Đó là ản xuất và kinh doanh tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp. Chu trình này được thể hiện trong Hình 5 dưới đây. Nghiên cứu Chọn sản Thiết kế Chuẩn bị Tổ chức thị trường phẩm sản phẩm sản xuất sản xuất Sản xuất Tổ chức thử và Điều tra tiêu thụ sản Sản xuất thăm dò thị sau tiêu thụ phẩm hàng loạt trường Hình 5. Chu trình khép kín của một doanh nghiệp I.2. Mục tiêu của doanh nghiệp Đa ố các doanh nghiệp đều có mục tiêu chung là lợi nhuận. Các doanh nghiệp đó gọi là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ sinh lời. 29
30. Một số các doanh nghiệp không có mục tiêu là lợi nhuận, mà hướng tới mục tiêu phục vụ các nhu cầu xã hội và dân cư. Các doanh nghiệp này nhận được nguồn trợ cấp bền vững và đầy đủ từ các đơn vị tài trợ như ngân ách nhà nước, vốn đóng góp của xã hội, tiền từ thiện, các cá nhân giàu có, Các doanh nghiệp này được gọi là doanh nghiệp công ích, phục vụ xã hội và cộng đồng dân cư. Đối với cả hai loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận hay không có mục tiêu là lợi nhuận thì thì tuỳ từng thời kỳ của sản phẩm hay dịch vụ của chứng mà mục tiêu có thể thay đổi theo hướng ngược lại. Ví dụ như với loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận thì có một số giai đoạn cụ thể họ không đặt mục tiêu sinh lời và chấp nhận lỗ và chi phí cao như các giai đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, tiếp thị sản phẩm mới và mở rộng thị trường. Với loại doanh nghiệp không có mục tiêu là lợi nhuận thì ở một số giai đoạn cụ thể họ vẫn có thể đặt ra yêu cầu cụ thể đối với mức lợi nhuận và giảm thiểu chi phí. Có thể nói mục tiêu lợi nhuận hay không lợi nhuận thay đổi tuỳ thuộc vào vòng đời và các giai đoạn cụ thể của sản phẩm hay dịch vụ cung cấp bởi doanh nghiệp. I.3. Phân loại doanh nghiệp Có nhiều cách phân loại khác nhau về doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố và cơ cấu tổ chức, quản lý doanh nghiệp cụ thể. Sau đây là một số cách phân loại doanh nghiệp phổ biến nhất đang được áp dụng: - Phân loại theo quy mô doanh nghiệp: gồm ba loại là doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa doanh nghiệp và nhỏ. Việc phân loại thế nào là lớn, vừa hay nhỏ sẽ phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp trên góc độ vốn (vốn pháp định và vốn điều lệ), tổng số lao động và đặc điểm của ngành nghề kinh doanh. Tuy nhiên việc phân chia này cũng mang ý nghĩa tương đối, mỗi quốc gia có các tiêu chí khác nhau và mỗi thời kỳ phát triển cũng có các tiêu chí khác nhau về vốn hay lao động. - Phân loại theo hình thức doanh nghiệp: + Doanh nghiệp nhà nước: đây là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, cộng đồng, do nhà nước giao cho. Có hai loại hình doanh nghiệp nhà nước là: (1) doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh với mục tiêu là lợi nhuận, và (2) doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích, cung ứng sản phẩm hay dịch vụ theo chính ách ưu tiên của nhà nước và không có mục tiêu là lợi nhuận. 30
31. + Doanh nghiệp tư nhân: là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân. + Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên: là doanh nghiệp, trong đó: a) Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi; b) Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp; c) Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định của luật pháp hiện hành. Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phần. + Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên: là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu ( au đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phần. + Công ty cổ phần: là doanh nghiệp, trong đó: a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; d) Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp có các quy định của luật định. Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn. + Công ty hợp danh: là doanh nghiệp, trong đó: a) Phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung ( au đây gọi là thành viên hợp danh); ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn; b) Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty; c) Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. - Phân loại theo lĩnh vực hoạt động: 31
32. Doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất Doanh nghiệp xây dựng Các loại doanh nghiệp khác II. QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP II.1. Khái niệm quản lý - Khái niệm: Quản lý ra đời từ khi có sự phân công lao động xã hội, để thực hiện một công việc thì cần có sự tham gia của nhiều đối tượng khác nhau, trong đó mỗi đối tượng có một nhiệm vụ riêng. Để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp thì cần phải có sự quản lý để hướng mọi người đến mục tiêu chung đó. Trong điều kiện hiện nay, quản lý ngày càng trở lên quan trọng bởi một số nguyên nhân chính sau: Kinh tế xã hội ngày càng phát triển thì các yếu tố rủi ro, bất định ngày càng cao. Để giảm các yếu tố rủi ro bất định đó thì cần phải có sự quản lý. Nguồn tài nguyên mà con người sử dụng ngày càng cạn kiệt trong khi đó nhu cầu và mong muốn của con người ngày càng cao. Chính vì vậy để sử dụng một cách tối ưu các nguồn tài nguyên đó nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của con người thì cần có sự quản lý. Thực tế cho thấy ở nhiều nước không có ưu đãi về tài nguyên thiên nhiên nhưng do quản lý tốt vẫn trở thành các cường quốc. Ví dụ điển hình nhất là các nước Nhật Bản và Singapore. Hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tiếp thu khoa học kỹ thuật hiện đại, tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài, đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường nhằm tạo bước đột phá, mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng đặt các doanh nghiệp của chúng ta trước vô vàn nguy cơ thách thức mà nguy cơ lớn nhất là phải đối đầu với các đối thủ là các tập đoàn kinh tế, các công ty xuyên quốc gia trên thế giới. Đây là những đối thủ cạnh tranh mạnh về tài chính, thương hiệu toàn cầu, hiện đại về công nghệ và có bề dày về quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong bối cảnh đó, con đường duy nhất là chúng ta phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh mà nòng cốt là năng lực quản lý trong các cơ quan, doanh nghiệp. 32
33. Từ những thông tin trên, có thể đưa ra khái niệm “Quản lý” là ự tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý thông qua tác động trực tiếp hay gián tiếp một lần hoặc nhiều lần để thực hiện một mục tiêu chung mà tổ chức, doanh nghiệp đề ra. Trong khi đó, một khái niệm khác có phạm vi hẹp hơn là “Quản trị” được định nghĩa là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu của một tổ chức. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể giải thích như au: Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn. Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì ẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu. Từ các định nghĩa trên thì có thể nhận biết sự khác biệt của hai khái niệm này rất rõ ràng. Trong khi quản lý tập trung vào toàn bộ các khía cạnh tác động vào doanh nghiệp, bên trong và bên ngoài thì quản trị đa phần tập trung vào khía cạnh nội bộ bên trong của doanh nghiệp mà thôi. - Đặc trưng cơ bản của quản lý: Có hai đối tượng để có được sự quản lý là: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Các tác động quản lý có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Quá trình quản lý thường gắn với một hệ thống thông tin. Thông tin trong doanh nghiệp thường được ví như hệ thần kinh trong cơ thể con người. Doanh nghiệp không có hệ thống thu thập thông tin cũng giống như cơ thể con người bị tê liệt hệ thống thần kinh. Chính vì vậy hệ thống quản lý tốt phải được xây dựng trên một hệ thống thu thập và sử lý thông tin tốt, phù hợp với các đặc điểm, điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. II.2. Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp - Tiếp cận quản lý theo kinh nghiệm: Theo cách tiếp cận này người ta coi quản lý là việc sử dụng kinh nghiệm của mình, tức là việc ứng xử với các tình huống theo cách mà họ đã ứng xử thành công trong quá khứ. Tuy nhiên cách tiếp cận này gặp phải những hạn chế sau: Đối với những tình huống mới xảy ra thì người ta sẽ không có kinh nghiệm để xử lý. Trong thực tế môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi. Có những bài học thành công trong quá khứ nhưng khi áp dụng vào tình huống tương tự ở hiện tại thì lại thất bại. Do đó nếu vận dụng kinh nghiệm một cách máy móc thì sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Hơn nữa áp dụng kinh nghiệm dễ dẫn người ta đến việc bảo thủ, làm thui chột tính sáng tạo và do vậy không có những bước đột phá. Như vậy kinh nghiệm là cần thiết nhưng chưa đủ để quản lý. 33
34. - Tiếp cận quản lý theo hành vi quan niệm cá nhân: Người ta coi quản lý là việc giải quyết tốt các mối quan hệ trong doanh nghiệp, đặc biệt là mối quan hệ giữa chủ và người làm thuê. Cách tiếp cận này ra đời ở Nhật Bản vào những năm 1960 và áp dụng tương đối thành công trong những năm au đó. Tuy nhiên cách tiếp cận này cũng có một số hạn chế nhất định sau: Nếu chỉ dựa vào các mối quan hệ mà mất đi yếu tố kỷ luật thì khó có cơ ở để bắt buộc người công nhân đi làm việc. Khi số người trong doanh nghiệp tăng lên thì ố các mối quan hệ cũng tăng lên. Do đó người quản lý sẽ không đủ khả năng để giải quyết tất cả các mối quan hệ đó. - Tiếp cận quản lý theo mô hình toán học: Người ta dựa vào các công cụ toán học để mô phỏng quá trình quản lý của doanh nghiệp dưới dạng các hàm số và mô hình toán học. Sau đó dựa vào thực tiễn để kiểm tra các thông số, trên cơ sở đó ẽ điều hành được doanh nghiệp. - Tiếp cận quản lý theo vai trò của người quản lý: Người quản lý tốt là người thực hiện tốt vai trò quản lý của mình. Các vai trò người quản lý là: Là đại biểu cho một bộ phận hoặc cho cả một tổ chức trong đợt tiếp xúc với các bạn hàng hoặc các bộ phận, các tổ chức khác. Vai trò thông tin: người quản lý đóng vai trò thông tin từ cấp trên hoặc từ bên ngoài để xử lý và ra quyết định cho cấp dưới hoặc đồng thời tiếp nhận thông tin từ cấp dưới để xử lý và báo cáo lên trên. Vai trò xác định các nguồn nhân lực: người quản lý phải chịu trách nhiệm trong việc tìm kiếm các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp, vốn lao động, vốn công nghệ. Vai trò điều phối các nguồn lực trong quá trình hoạt động, nguồn lực của doanh nghiệp là lao động. Vì vậy người quản lý cần phải tìm cách sử dụng nguồn lực một cách tối ưu nhất để đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách bình thường. - Tiếp cận quản lý theo lý thuyết ra quyết định: Người quản lý là người biết cách ra quyết định, do đó biết quản lý tốt thì người quản lý cần phải được đào tạo các kỹ năng ra quyết định. Ra quyết định là việc lựa chọn phương án hành động cho tương lai, do đó gặp phải một số hạn chế sau: Có thể gặp phải yếu tố rủi ro do bất định, người quản lý phải dự báo trước các rủi ro để đề phòng. Có thể thông tin phục vụ cho việc ra quyết định là không đầy đủ. 34
35. Nếu ra quyết định là sai lầm thì chi phí sửa chữa là rất lớn, thậm chí không thể sửa chữa được. Do đó, người quản lý khi ra quyết định thì cần phải tuân thủ theo những nguyên tắc au đây: Nguyên tắc yếu tố hạn chế: đòi hỏi người quản lý trước khi ra quyết định cần phải xác định xem nếu như thực hiện những quy định đó thì phải gặp những yếu tố hạn chế nào và cách đề phòng ra sao. Nguyên tắc lựa chọn theo xác suất: đòi hỏi người quản lý phải đưa ra những tình huống khác nhau và tìm xác suất tương ứng trong mỗi tình huống đó rồi tìm ra phương án tối ưu nhất. - Tiếp cận quản lý theo các chức năng quản lý Cách tiếp cận này người ta coi quản lý như một quá trình bao gồm nhiều khâu, nhiều chuỗi có mối liên hệ với nhau mà mỗi khâu mỗi chuỗi là một công việc mà nhà tư bản thấy cần phải tiến hành. Đó gọi là các chức năng của quản lý. Đây là cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay. Các chức năng của quản lý bao gồm: Chức năng lập kế hoạch Chức năng tổ chức Chức năng lãnh đạo Chức năng kiểm soát II.3. Vai trò của quản lý doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, quản lý doanh nghiệp có các vai trò sau: Định hướng tốt cho sự phát triển của tổ chức trong doanh nghiệp, đảm bảo cho việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận diện và chớp cơ hội kinh doanh trên thương trường, đồng thời thấy được nguy cơ đe doạn, tìm biện pháp khắc phục, giảm thiểu những nguy cơ đó, tạo sức sống cho doanh nghiệp. Đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục. Đảm bảo thực hiện tốt các quy trình thực hiện công việc trong doanh nghiệp, tránh sai lệch, trục trặc so với xã hội. Giải quyết kịp thời những sai sót xuất hiện. Từ đó giảm thiểu các chi phí về máy móc, nguyên vật liệu, nhân công Tạo ra sự đồng bộ và đồng thuận giữa các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. 35
36. Kích thích khả năng áng tạo, lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Tạo ra khả năng cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp. II.4. Các chức năng và lĩnh vực của quản lý cho doanh nghiệp - Các chức năng của quản lý: + Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản lý doanh nghiệp, bao gồm xác định mục tiêu và chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động + Chức năng tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải thành lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp. + Chức năng lãnh đạo: Công việc trong tổ chức cần phải có người thực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó các nhà quản lý phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích nguồn nhân lực đã có và dự định sẽ có trong doanh nghiệp. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, ra nội quy, thực hiện quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên nhân viên, Đó là chức năng thứ ba của nhà quản lý. + Chức năng kiểm oát: đây là chức năng vô cùng quan trọng của quản lý. Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản lý doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc kiểm soát. Kiểm soát giúp cho thực hiện đúng kế hoạch, ngăn chặn ai xót, điều chỉnh những thiếu xót một cách kịp thời, hợp lý. - Lĩnh vực quản lý: + Khái niệm: Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý được sắp xếp trong một bộ phận nào đó. ở các bộ phận này có người chỉ huy là liên quan đến việc ra quyết định quản lý. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận thức của khoa học quản lý. + Phân chia các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp Lĩnh vực vật tư: nhiệm vụ gồm có Phát hiện nhu cầu vật tư 36
37. Tính toán vật tư tồn kho Mua sắm vật tư Nhập kho và bảo quản Cấp phát vật tư Lĩnh vực sản xuất: gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ ở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và dối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vu bao gồm: Hoạch định chương trình Xây dựng kế hoạch sản xuất Điều khiển quá trình chế biến Kiểm tra chất lượng Giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng và phát huy các phát minh, sáng chế của các thành viên trong doanh nghiệp. Lĩnh vực thị trường, tiếp thị Thu thập thông tin về thị trường Hoạch định chính sách sản phẩm Hoạch định chính sách giá cả Hoạch định chính sách phân phối Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Lĩnh vực nhân sự: nhiệm vụ gồm có Lập kế hoạch nhân sự Tuyển dụng nhân sự Bố trí nhân sự Đánh giá nhân ự Phát triển nhân sự (đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, ) Thù lao Lĩnh vực tài chính kế toán Lĩnh vực tài chính: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn Lĩnh vực kế toán: kế toán sổ sách, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng bảng cân đối, tính toán lỗ, lãi và các nhiệm vụ khác như lập thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển Thực hiện các nghiên cứu cơ bản Nghiên cứu ứng dụng Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng 37
38. Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng Lĩnh vực tổ chức và thông tin Lĩnh vực tổ chức: tổ chức các dự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. Lĩnh vực thông tin: xây dựng kế hoạch về thông tin liên quan cho doanh nghiệp, chọn lọc và xử lý thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin. Lĩnh vực hành chính, pháp chế và các dịch vụ chung: tổ chức thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quàn chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. III. CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP III.1. Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh Tổ chức theo sự thuận tiện Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản lý xí nghiệp (QLXN). Từ hơn 10 năm nay, các inh viên và giám đốc Công ty đã học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý. Tuy nhiên, nếu cơ thể có phản ứng mang tính bản năng inh tồn, đẩy những vật lạ được cấy ghép vào nó thì trong quản lý, trình độ QLXN cũng không cho phép tiếp thu và sử dụng những kiến thức không tương thích. Vậy vấn đề không phải là có kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thích hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm được thì phải xác định các đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cách so sánh nó với cái tương tự ở nước ngoài, nơi xuất phát của những kiến thức quản lý hiện đại. Đó cũng là một cách để biết ta là gì và đang ở đâu. Để phân biệt xin dùng từ "quản lý xí nghiệp” (QLXN) để chỉ về cách quản lý của ta và "quản trị kinh doanh” (QTKD) để nói về cái của người. Cả hai đều được hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành trong một Công ty hay một doanh nghiệp. Mô hình QLXN ở ta được hình thành 1 trong khuôn khổ của các xí nghiệp quốc doanh (XNQD), bây giờ là doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), và từ đó lan ang các Công ty tư nhân (CTTN). XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn. Từ đó cho đến năm 1976 thì mô hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp. Nó có một số khuyết tật mà vào năm 1976, nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ 20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: phân tán, không đồng bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém trách nhiệm. Văn bản pháp luật đầu tiên quy định về XNQD một cách cơ bản có lẽ là Nghị định 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ của xí nghiệp công nghiệp quốc doanh. Đặc điểm của QLXN thời đó là không có 38
39. sự phân biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý. Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP. Việc này chỉ là hạ thấp vai trò quản lý ở tầm vĩ mô và mở rộng quyền tự chủ của cơ sở. Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT. Trong văn bản này, cơ cấu của XNQD gồm có đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp và giám đốc Đến năm 1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc, bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế toán trưởng và các phòng, ban chuyên môn, chức năng), đại hội công nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội. Riêng ở trong các Công ty lởn có thêm hội đồng quản trị. Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết hóa trong nhiều giáo trình xuất hiện au năm 1990. Những giáo trình này đã du nhập nhiều ý niệm của QTKD. Tuy nhiên, vì tình trạng của các XNQD, các giáo trình thường chỉ là những chuyên đề có tính bổ túc cho một vài kĩnh vực riêng rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn, bảo toàn vốn, hạch toán kinh doanh Mục đích là "góp phần đổi mới công tác tổ chức và quản lý xí nghiệp theo cơ chế mới, phục vụ nghiên cứu tham khảo của cán bộ kế hoạch và quản lý trong XNQD". Các giáo trình này không trình bày QTKD một cách trọn vẹn như ách vở ở bậc Đại học của các nước phát triển. Với một quá trình như thế, mô hình QLXN có những đặc điểm gì? Mô hình này gồm 5 đặc điểm sau: - Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh. - Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống - Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng. - Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện. - Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho ai mà tập trung vào tay giám đốc. Phần lớn những đặc điểm kia đã được biết nhiều, ở đây chỉ đề cập hai đặc điểm sau cùng vì chúng cũng đã lan ang các CTTN. Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đã phát triển theo sự thuận tiện. Thật vậy, khi được cử làm giám đốc một xí nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư ản cũ, nhờ kiến thức sẵn có, ông giám đốc sẽ đặt ra các phòng hành chính, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch Ở đây tên của các công việc giúp ông lập ra cơ cấu tổ chức. Gọi công việc theo tên nên ông không để ý đến tính chất của chúng; việc nào đòi hỏi trí óc, chân tay, và nhiều hay ít. Khi xí nghiệp hoạt động, phòng kế hoạch tính toán chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Công ty đặt mua. Khi có yêu cầu này, ông giám đốc không nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phòng kế hoạch đi mua luôn. 39
40. Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách dễ, thật là thuận tiện. Từ đó phòng kế hoạch - vật tư ra đời. Thứ đến, Công ty phải tuyển lao động, ông thấy việc đó chỉ là làm giấy tờ còn tuyển ai thì do ông định. Sẵn có phòng hành chính, ông bèn giao cho nơi này phụ trách. Ông nghĩ giữ công văn giấy tờ thì cũng giữ bồ ơ cá nhân luôn cho tiện. Từ đó có phòng hành chính - tổ chức. Hai thí nghiệp đã phát triển theo sự thuận tiện. Ông giám đốc làm vì thấy thuận tiện. Cứ đà đó, xí nghiệp có phòng kỹ thuật nắm luôn kho vật tư kỹ thuật. Phòng hành chính cũng có kho riêng chứa vãn phòng phẩm. Xí nghiệp có tới ba cái kho và vì thế nó đã không làm nảy sinh nhu cầu phải có một người chuyên phụ trách mua bán chung cho xí nghiệp. Nếu được hướng dẫn theo sự hợp lý, ông giám đốc đã thấy làm kế hoạch là công việc trí óc, đi mua hàng là việc chân tay, hay ba loại hàng đều là hàng hóa cả và để chung một chỗ được. Và như thế ông đã có thể nhập ba nơi đi mua hàng làm một, để rồi chỉ có một nhà kho và một người phụ trách mua bán cho cả Công ty. Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vì mua nhiều, và thông thạo trong việc chọn hàng. Tương tự, phòng hành chính - tổ chức giữ giấy tờ nên đã không làm nẩy sinh một giám đốc nhân sự, một người không những chỉ lo tuyền dụng mà còn phụ trách phát triển tài năng. Với tổ chức như thế mà bây giờ xí nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhân lực" hay về kỹ thuật mua sắm hàng hóa thì là phí phạm. Hơn thế nữa, những ai đã được đào tạo về các mặt này mà về xí nghiệp làm thì cũng ẽ chẳng bao lâu ngồi chơi xơi nước. Tuy vậy, sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp. Ông cũng cần nó vì một nhu cầu tâm lý của mình. Ông đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều hơn là tài năng của chính ông. Thành công của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là khả năng kinh doanh. Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mô hình QLXN không có ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng. Tuy nhiên, vì ôm đồm nên không biết nguyên tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ. Một trưởng phòng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký công đoàn Thế nhưng, nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền. Ông giám đốc luôn luôn có một ông phó bên cạnh. Có khi ông phó có uy hơn ông giám đốc về mặt chính trị. Vì thế để cho yên ổn, ông thỏa hiệp bằng cách chia cho ông phó toàn quyền phụ trách một mảng công việc nào đó trong xí nghiệp. Việc ông giám đốc không quan tâm đến chuyện ủy quyên cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý tổ chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn. Ở đó chỉ có chủ tịch quyết định, các giám đốc sở là tham mưu. Như thế, mô hình QLXN hoạt động theo các nguyên tắc của một cơ 40
41. quan hành chính. Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, không có ai vượt trội để ảnh hưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với nhân viên, nên XNQD không thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp nếu có thì các nơi đều giống nhau. Thí dụ, khi xí nghiệp có vấn đề gì liên quan đến công luận thì người xuất hiện thường là phó giám đốc. Mô hình QLXN như vậy ít nhiều đã tồn tại ở ta. Có thể có những nơi, như những ai đã có chứng nhận ISO, đã chuyển đổi mô hình này trong một mức độ nào đó. Nhưng ố DNNN có ISO chưa là bao. Trong khi QLXN của ta như thế thì mô hình QTKD ở các nước phát triển có một quá trình khác. Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý Ở các nước có nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhân lập nên và mối quan tâm của họ là lời lãi. Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lúc đầu cũng phát triển theo sự thuận tiện, nhưng về sau nó từ từ chuyển sang sự hợp lý vì vấn đề chính của chủ doanh nghiệp là làm ao gia tăng năng uất lao động. Adam Smith trước cuộc cách mạng công nghiệp đã quan át và ghi lại việc phân công trong sản xuất. Nhưng vào lúc này, kỹ thuật quản trị còn rất đơn ơ. Người ta tin rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là do trời sinh ra chứ không thể đào tạo mà có. Đến cuối thế kỷ XIX, công nghiệp phát kiến mạnh làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết các nguyên do tiềm ẩn chi phối hoạt động của người lao động. Điều đó dẫn tới sự phát triển các kỹ thuật quản trị. Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiên thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương áp dụng phương pháp khoa học để phân tích công việc. Ông xem xét từng động tác của người thợ, đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị công việc cơ bản" (basic works unit) và khoán việc. Tiếp đó, Frank và Lilian Gilbreth, giáo ư ỹ, nghiên cứu các cử động để phân tích công việc và tìm cách làm gia tăng hiệu quả. Henry L.Gant phụ tá của Taylor nghĩ ra ơ đồ Gant để ấn định thời gian thực hiện công việc và làm cơ ở cho việc thưởng công. Henri Fayol, kỹ ư Pháp, nêu lên sự khác biệt giữa cấp trông coi (supervisory) và cấp quản trị (manage) và do đó làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị. Theo ông, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm oát. Ông cũng đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và tất cả những điều này ngày 41
42. nay vẫn được áp dụng. Những tác giả trên đã tạo nên Phái cổ điển. Các trước tác của họ cùng sự ứng dụng chúng diễn ra trong khoảng những năm 1930. Phái cổ điển chú trọng vào công việc làm của người thợ. Họ cải tiến được cách làm việc nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chán chường vì công việc đơn diệu. Thợ phản ứng bằng cách nghỉ việc. Để ngăn chặn, các chủ doanh nghiệp thuê chuyên gia tìm nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục. Do việc này, một trường phái khác xuất hiện và tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc của người thợ. Họ nghiên cứu hành vi và tâm lý của người thợ, đó là Phái hành vi. Một người nổi tiếng trong phái này là Elton ayo, giáo ư người Úc. Ông chủ trương muốn gia tăng hiệu quả của người thợ thì phải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc. Khác với Phái cổ điển chú trọng vào công việc và chủ trương dùng biện pháp thưởng, phạt để gia tăng năng suất, Phái hành vi quan tâm đến việc đối xử với người thợ. Để phân biệt hai phái này, Douglas . c Gregor, giáo ư ỹ, đã gọi lý thuyết của Phái cổ điển là X, của Phái hành vi là Y và đề nghị các nhà quản trị chú trọng đáp ứng các đòi hỏi tâm lý của người lao động. Trong thế chiến thứ II, vì phải sản xuất để đáp ứng nhu cầu chiến tranh, các chuyên gia quân sự Mỹ đã đưa khoa học vào quản lý và thực thi trên diện rộng. Họ cho rằng có thể hữu hiệu hóa tổ chức và làm gia tăng ản lượng bằng các phương pháp khoa học và sử dụng mô hình toán học. Nguời tiêu biểu cho phái này là Herbert Simon, giáo ư ỹ. Như vậy là đã có ba trường phái về quản trị học và đến lúc này là có thêm một phái thứ tư. Phái này chủ trương không nhất thiết phải làm theo một phái nào mà thấy cái nào hay nhất thì dùng, au khi đã phân tích tình hình, nêu lên vấn đề, tìm ra giải pháp, cân nhắc các chọn lựa. Thực hiện rồi sẽ đánh giá và ửa đổi, nếu cần. Những trường phái này hiện diện từ nước Mỹ trong các thời kỳ khác nhau, trong khi, vào cuối thập niên 1950, Nhật Bản nổi lên như là một cường quốc kinh tế. Nguời Nhật có cách QTLD của họ. Cách đó đã được nghiên cứu ớ Mỹ, và người ta gọi lý thuyết quản của người Nhật là thuyết Z. Lý thuyết này nhấn mạnh vào việc ra quyết định theo sự đồng thuận của tùng nhóm và quan tâm đến thành quả của từng nhóm chứ không dựa trên cá nhân. Những lý thuyết trên lần lượt được đưa vào các trường Đại học và tạo nên môn QTKD từ đầu nhũng năm l950. QTKD lúc đầu nhắm vào hiệu quả sản xuất nhưng au đó, do nhu cầu của các doanh nghiệp, nó được mở rộng ang các lĩnh vực khác như tiếp thị, quản trị tài chính Người 42
43. Mỹ đi đầu trong việc ứng dụng các nghiên cứu về quản trị vào thực tiễn rồi từ đó lan ang các nước khác. Hệ thống kiến thức, kỹ năng QTKD ban đầu chỉ nhằm giải quyết các vấn đề thực tế của các doanh nghiệp, au đó nó mới trở thành một ngành học. Nhìn chung, đây là một quá trình sống động: thực tế làm nẩy sinh nhu cầu nghiên cứu - kết quả, nghiên cứu biến thành lý thuyết - lý thuyết được áp dụng trở lại vào thực tế, được bổ sung theo yêu cầu của thực tế và được đem áp dụng trở lại. Ta gọi hệ thống các kiến thức, kỹ năng nói trên là QTKD1. Để thực hiện QTKD1, các công ty thường lập ra các quy định nội bộ gọi là các cẩm nang và thường có các cẩm nang sau dây: (l) Sơ đồ tổ chức Công ty: xác định các bộ phận khác nhau trong Công ty và được ấn định theo sự hợp lý. (2) Mô tả công việc theo các chức vụ khác nhau: xác định nội dung của từng công việc ở trong Công ty. (3) Thể thức điều hành tiêu chuẩn - tandard operating proceđure - hay "SOP”: ấn định cách thức giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng một bộ phận khác nhau khi thực hiện các công việc nằm trong chức năng của mỗi bộ phận. (4) Chính sách Công ty: ấn định những vấn đề lớn áp dụng chung trong Công ty như cho vay tiền mua nhà, mua chứng khoán, giao thiệp với bên ngoài. Và cả nguyên tắc xử lý khi có chuyện quấy rối tình dục (5) Cẩm nang nhân viên: xác định quyền lợi, nghĩa vụ của người lao động . (6) Các cẩm nang chuyên môn khác như: thủ tục kế toán, mua bán hàng hoá Khi soạn những cẩm nang này, người ta áp dụng những nguyên tắc và lý thuyết QTKD thích hợp với mục tiêu kinh doanh của Công ty mình. Nhờ các quyển cẩm nang này, việc QTKD tại một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ ỏ hợp lý. Người chủ đưa vào đó những hoài bão của mình, từ đó tạo nên triết lý kinh doanh của Công ty, ấn định cách cư xử cửa các nhân viên với nhau, cách giải quyết công việc, từ đó tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Điều cần nhấn mạnh là tính chất cơ bản của QTKD1 là sự hợp lý. Nó làm cho những công việc cùng tính chất được xếp chung với nhau dễ dàng vào một bộ phận, ấy là sự tập trung hóa, làm mãi một loại công việc thì trở thành chuyên môn, ấy là quá trình chuyên môn hoá, khi đã chuyên môn hóa rồi thì người ta dùng cơ chê, dùng máy móc thay cho người, đó là quá.trình tự động hóa. Mô hình QLXN dựa trên sự thuận tiện rất khó, nếu không phải là không thể tạo ra được những quá trình như vậy. 43
44. Nhờ các cẩm nang, khi Công ty mở rộng và trở thành Công ty mẹ với nhiều công ty con đẻ trên nhiều lãnh thổ khác nhau thì họ vẫn giữ được nề nếp điều hành của Công ty mẹ. Tất nhiên khi Công ty con ở các nơi khác nhau thì các quyển cẩm nang cũng được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh địa phương, nhưng chỉ là đổi cách thực hiện chứ không đổi nguyên tắc, triết lý, văn hóa Công ty. Khi các thể thức đã được thiết lập trong những Công ty con thì việc thi hành chúng được Công ty mẹ kiểm tra (audit) theo định kỳ. Người chủ cử chuyên viên đi kiểm soát. Theo kỳ hạn, họ tìm xem các thể thức điều hành ở Công ty con có được làm đúng theo cẩm nang không. Có hai loại: kiểm tra việc điều hành (operational audit) và kiểm tra tiền bạc (financial audit). Mục đích là xem có làm đúng theo cẩm nang hay không; chứ không phải chờ đến khi có ai ót, hay có đơn tố cáo. Chính nhờ các cuộc kiểm tra này, các Công ty trong hệ thống có được hoạt động giống nhau, khiến cho từ Công ty mẹ người ta có thể hoạch định chiến lược kinh doanh cho toàn hệ thống, đến mỗi Công ty con. III.2. Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO Với sự đồng bộ của quản trị kinh doanh, người ta giải quyết được vấn đề hữu hiệu và hiệu quả của sản xuất. Tuy nhiên, do yêu cầu khách hàng, họ phải cạnh tranh và phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm không chỉ đạt mà còn phải gia tăng chất lượng. Nói gì thì nói, muốn làm tăng chất lượng thì trước hết phải giữ cho cái hiện có không tụt xuống,như thế nghĩa là hàng ản xuất ngày hôm nay ít nhất vẫn phải có chất lượng như món hàng đó giao cách đây nửa năm. Khởi đầu nhưng món hàng dễ gây nguy hiểm như máy bay, vũ khí, người ta đặt ra yêu cầu đạt và duy trì chất lượng. Sau đó yêu cầu này được mở rộng ra cho các loại hàng hóa khác. Và để làm việc này thì các tiêu chuẩn về chất lượng đã được đặt ra và ISO chính thức ra đời năm 1987. Nội dung chính thức của nó là “xây dựng hệ thống chất lượng và phòng ngừa”. Cách làm của nó là: (1) đạt chất lượng đòi hỏi và (2) giữ không cho giảm sút trong những lần sản xuất khác nhau. Việc đầu do các cơ quan chính quyền hay các hiệp hội chuyên ngành đưa ra. ISO hiện diện trong các doanh nghiệp để làm việc 2. Nền tảng cua nó vẫn là QTKD1. Từ cái nền này, ISO phát động hai công tác mới: Thứ nhất, đưa ra một cách nhìn khác về việc sản xuất. Nó coi việc sản xuất không chỉ thuần túy là những động tác chân tay, sản lượng mà thêm vào đó mục đích của công việc cái mà công việc phải đạt với, và được gọi là chất lượng. Đấy là triết lý của ISO. Thứ hai, chất lượng kia chắc chắn không chỉ phục vụ người sản xuất mà còn phục vụ người tiêu dùng. Từ 44
45. yêu cầu thực tế này, ISO dưa triết lý của mình vào trong quá trình sản xuất và đến tận từng người. Trước kia khi sản phẩm nằm trên dây chuyền sản xuất và được giao từ người thợ này sang người thợ khác thì đó là công việc được chuyển giao giữa hai người, thí dụ từ B sang C. Bây giờ vẫn như thế nhưng do gọi C là khách của B. Vẫn người cũ nhưng có tên mới, từ đồng nghiệp C trở htành khách hàng của B. Đó là một sự thay đổi khiến tạo ra một tác động tâm lý trong B, anh ta bị một ràng buộc về tâm lý là phải làm cho hàng của mình đạt chất lượng để không bị C là khách hàng từ chối. Đó là cách hành động của ISO. Sản xuất là một vòng tròn khép kín dẫu nó trải ra trên nhiều xưởng khác nhau và ở những vùng khác nhau. Vậy nếu C là khách của B, thì B cũng ẽ là khách của A đang ản xuất ở một nơi nào đó mà ẽ giao hàng cho B. ISO nhận việc sản xuất không còn theo từng xí nghiệp riêng lẻ và theo một quá trình đi từ người cung cấp nguyên liệu, đến người sản xuất và cuối cùng là người tiêu dùng. Do đó nó thay đổi QTKD1 từ quản trị theo mục tiêu (làm cái gì, bao nhiêu) sang quản trị theo quá trình. Triết lý mới. hành động mới thì phải có sách mới, ISO gọi sách này là sổ tay chất lượng. Số này ghi tóm tắt thủ tục và quy trình thực hiện, nêu rõ trách nhiệm từng người, từng bộ phận. Thủ tục và quy trình kia chính là những cái nguyên thủy đã được thiết lập trong các cẩm nang của QTKD1. Nếu không có những thể thức nguyên thủy này thì ISO sẽ không bao giờ làm dược quyển sổ tay chất lượng. Nó không thiết lập nên quy trình mới và chỉ bổ sung quy trình nguyên thuỷ bằng cách đưa ra những câu hỏi đế nếu quy trình nguyên thuỷ chưa có thì thêm vào. Sở dĩ ISO làm được là vì những thể thức điều hành đã phát triển lâu dài và do vậy người ta khám phá các trường hợp làm giảm chất lượng. Để ngăn chặn việc giam chất lượng ISO nói là “phòng ngừa”, ta ẽ gọi quản lý chất lượng theo ISO là QTKD2 và ta thấy nó phát triển trên nền tảng của QTKD1. Tuy nhiên có hai điểm cần thêm. Một là, ISO chỉ bổ sung cho các quy trình nguyên thủy mà quy trình này lại có nhiều phần, nhiều loại. ISO hóa được thực hiện cho từng phần một, tùy doanh nghiệp định, như ản xuất, giao hàng . Hai là, ISO không phổ biến ở Mỹ, đẫu rằng nơi này nêu lên yêu cầu về chất lượng đầu tiên. ISO được dùng ớ Châu Âu vì ớ đó có nhiều nước nên họ phải giống nhau thông qua một cái gì là tiêu chuẩn Mỹ có những tiêu chuẩn riêng. Sau năm1990, nền công nghiệp Mỹ phải thay đổi nhiều vì cuộc chiến tranh lạnh chấm dứt, công nghiệp quốc phòng bị giảm sút, công nghệ tin học phát triển , các doanh nghiệp bị buộc phải cắt giảm chi phí để tồn lại trong khung cảnh cạnh tranh mới. Vì thế, các Công ty phải tái cấu trúc (re-engineering). Có một quyển sách nối tiếng là " Tái lập Công ty" bán rất chạy ở Mỹ vào những năm 1993 -1994. Các tác giả đề nghị cách tái lập Công ty dựa trên ba yêu cầu vừa mới phát inh là: (l) khách hàng là người quyết định, (2) cạnh tranh quyết liệt hơn và (3) phải thay đổi. 45
46. Sự thay đổi các tác giả đề nghị là chín thứ thí dụ, đơn vị công tác phải đổi xử phòng chuyên môn thành đội công tác, tính chất công việc từ đơn giản hoá thành đa dạng hoá, vai trò của người lao động từ người bị giảm út thành người được uy quyền,cơ cấu tổ chức Công ty từ hình thành sang bằng phẳng, cán bộ Công ty từ người điều hành ang lãnh đạo Ta gọi sự tái lập này là QTKD13. Nó là sự tái lập áp dụng cho mô hình QTKD1 hoặc QTKD2. III.3. Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam và các vấn đề của chúng ta Tuyệt đại đa ố các Công ty tư nhân (CTTN) ở ta ra đời năm 1990 đều áp dụng mô hình QLXN của XNQD. Lý do là vì (l) về mặt gốc gác các Công ty này xuất phát từ các hợp tác xã, tổ sản xuất, hay Công ty hợp doanh có trước kia,(2) do hoàn cảnh, các giám đốc CTTN khó lòng biết một mô hình QTQD nào,(3) rất nhiều người trong số Chủ nhân và những người nắm chức vụ cao trong các CTTN xuất thân từ XNOD, và họ không thể thoát ly khỏi mô hình quen thuộc đó trong uy nghĩ. Có thể nói chủ nhân các CTTN ớ ta bỏ tiền túi mình ra như các chủ tư bản, nhưng việc quản lý của họ lại chỉ có thể đi theo mô hình của XNQD vẫn là nơi mà ở đó giám đốc nhận tiền từ một người khác. Vì có độ chênh này nên ở nhiều CTTN, các bà vợ của các chủ doanh nghiệp nắm việc quản lý tiền bạc, CTTN thể hiện tính chất “của chồng công vợ”. Với gốc gác như thế, mô hình QLXN ở các CTTN có các đặc trưng sau: 1. nó cũng phát triển theo sự thuận tiện, 2. nhưng người được cử nắm giữ các vị trí quan trọng là người thân tín của chủ nhân và họ thường được giao kiêm nhiệm nhiều chức vụ, 3. ít có việc ấn định công việc theo chức năng các bộ phận mà thường là giám đốc giao việc cho từng người tùy theo sự đánh giá và tin cậy của mình và 4. các bà vợ chia sẻ quyền bính với chồng. Ba đặc trưng đầu của việc QLXN ở các CTTN thì cũng giống như ớ XNQD, nếu có khác chỉ là khác về hệ quả ở đây chúng tôi chỉ trình bày các hệ quả thường thấy ở các CTTN. Vì phát triển theo sự thuận tiện nên các bộ phận khác nhau trong một CTTN khi hoạt động thường đứng riêng rẽ, giống như những cánh hoa của một bông hồng, sự liên lạc hàng ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tị giữa các trưởng bộ phận vì có người làm không hết việc trong khi có người ngũ chơi. Ở XNQD sự ghen tị không lộ rõ vì các trưởng bộ phận đều có địa vị chính trị, nên họ có một chỗ dựa khác. Thành ra trong CTTN, để tồn tại các trưởng bộ phận phải lấy lòng giám dốc bằng cách hiểu ý ông ta và làm y lệnh. Nghe lệnh kiểu đó thì ít có áng kiến và không cảm thấy có đòi hỏi 46
47. tự thân phải trau dồi nghề nghiệp. Cũng do điều này, kỷ luật làm việc ở các CTTN chặt chẽ hơn các DNNN. Khi hoạt động Công ty còn nhỏ bé thì mô hình kia tốt vì giám đốc kiếm oát được mọi việc. Nhưng khi Công ty phát triển, giám đốc thường gặp một số khó khăn. Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng góp ý kiến và phụ giúp giám đốc đắc lực, nếu có thì cũng không nhiêu. Giám đốc dù có uy quyền thì nhiều khi vẫn phải đích thân kiểm soát. Thứ hai, giám đốc bỗng thấy công việc thì nhiều, người thì thiếu, việc gì mà mình không ngó vào thì vẫn nằm nguyên và cảm thấy mình trở thành một người phải lăn tảng đá lớn. Thứ ba, giám đốc phải luôn thay đổi tổ chức Công ty nhằm đáp ửng với những thách thức và áp lực mà cá nhân mình phải đương đầu. Hậu quả là ông phải ra chỉ thị nhiều hơn và cưỡng chế thi hành chúng bằng cách sa thải người. Họp nhiều và thay người xoành xoạch là hiện tượng thường thấy ở những CTTN đang trên con đường mở rộng thị trường. Tuy nhiên, những biện pháp kia ít thành công vì họp nhiều thì nhân viên sẽ phải vất vả hơn vì họ không thể trì hoãn công việc hàng ngày. Sa thải nhiều thì nhân sự chủ chốt càng mất sáng kiến. Thải nhiều người cũ thì phải tuyển người mới và phải giải quyết nhiều vấn đề kèm theo. Khi tình hình nhân sự lâm vào tình trạng này thì triển vọng phát triển của Công ty không còn cao. Ngoài ra, trong một số Công ty còn có bà chủ. Bà chia sẻ quyền bính của chồng, nhân viên có thể lấy lòng bà đế có chỗ dựa che đỡ áp lực của ông. Và thế là họ "làm chính trị"! Hành động của họ không phải cho lợi ích Công ty mà cho sự an toàn việc làm của mình. Vì cả hai ông bà đều có quyền, còn nhân viên phải chọn cách của riêng mình nên ngay ớ trong CTTN, nơi nào mà bà chủ có vai trò quan trọng thì không thế thiết lập một văn hóa Công ty. Trên đây chỉ là phác họa một vài nét phổ biến trong QLXN của CTTN. Phác họa này có thế bị chỉ trích là thái quá. Chắc chắn có những Công ty không trải qua quá trình đó vì cơ cấu của họ đã dược hướng dẫn bởi sự hợp lý ngay từ đầu, hoặc đã được điều chỉnh trong quá trình. Tuy nhiên, nếu cùng một tiêu chuẩn khách quan, thì có thể nói rằng những Công ty nào chưa lập xong bộ cẩm nang như các Công ty trong QTKD1 thì họ vẫn còn ở tình trạng QLXN. Qua sự so sánh ở trên chúng ta thấy một số điều. Thứ nhất, mô hình QLXN và QLKD1 khác nhau về nên đang phát inh và tính chất hoạt động. Mô hình QLXN sẽ rất khó dẫn đến việc quản trị bằng điện toán, ngoại trú công việc kế toán (vốn là sự sắp xếp những con số theo từng loại) và máy móc thiết bị hoạt động theo dây cư uyên (vốn 47
48. không thể can thiệp vào bất kỳ công đoạn nào). Và dù có làm rồi mà Công ty chưa thiết lập được một cơ chế điều hành theo hàng ngang và tự động giữa các bộ phận khác nhau thì hoạt động cũng chưa hữu hiệu và “đầu vào" của các máy điện toán luôn bị trục trặc. Các website của các Công ty Việt Nam thường bị chê là nghèo nàn vì chúng không có một đầu vào vụ động và liên tục. Chúng ta thường nghe nói về "hệ thống thông tin quản lý" (management information y tem) Nhưng kỹ thuật này chưa phát triển ở các Công ty áp dụng mô hình QLXN. Mô hình này không đủ hợp lý để chuyên viên có thể viết được các chương trình điều hành.Điều này cũng giải thích tại sao công nghiệp phần mềm của ta chưa phát triển. Thứ hai, QLXN khó lòng cai đến được bổ nó cách du nhập, và áp dụng các kiến thức xuất phát sử mô hình QLKD 2 và 3. Về mô hình QLKD2 thì ở ta hiện có khoảng gần 1.000 doanh nghiệp có chứ chỉ ISO. Đó là một cố gắng nhảy từ QLXN lên QLKD2. Được cấp chứng chỉ không khó lắm vì nó cho đòi hỏi cố gắng mong một giai đoạn, nhưng nếu chí có một số hoạt động nào đó cua Công ty được lão hóa thì chưa chắc Công ty đã duy trì được chúng nếu không tự nâng cấp mình lên QLKD. Câu lạc bộ ISO ở thành phố Hồ Chí Minh náo nhiệt mội thời nay đã chuyển sang một tổ chức mang tên gọi khác là sự báo hiệu cho mình dạng nói lên. Đi từ QLXN lên đế có QLKD2 một cách vững bền thì sẽ khó khăn vì QLKD2 được xây dựng lên QLKD1 chứ không phải QLXN. Có một vị giáo ư, trong một quyển sách của mình đã kể lại rằng, khi ông dạy ISO 9000 thì có nhiều giám đốc phản biện là khó áp dụng vào các doanh nghiệp. Việc này muốn làm phải đổi mới công nghệ, cần cải tổ lớn. Ông đã trả lời là ISO 9000 là các tiêu chuẩn vê quản trị, nó liên quan đến con người. Và về việc này thì có hai cách: một là kèm cặp chặt chẽ, hai là huấn luyện cho họ kỹ càng, ủy quyền cho họ cho họ, để họ tự quản trị lấy công việc và ISO áp dụng cách au. Ông nói đúng, quy thiên ự ủy quyền không tồn lại trong QLXN. Ông đang nói vê QLKD1! Thứ ba, muốn chuyến mô hình từ QLXN sang QLKD1 thì việc vận dụng các kiến thức trong QLKD1 và 2 dạy ở các trường sẽ không giúp là bao. Bởi đó là kiến thức đương đại ở những nước khác, được dạy cho inh viên đế khi ra trường họ áp dụng trong mô hình QLKD1 và 2. Kiến thức chúng ta cần là những kiến thức giúp chuyển đổi từ QLXN ang QLKD1 và đó là khả năng phân tích. Nó gồm: 1. phân tích hoạt động của Công ty và các mục tiêu kinh doanh cần đạt được, 2. tính chất của các quyết định được đưa ra trong Công ty và 3. mối tương quan giữa các cấp quản lý trung gian khi thực hiện việc kinh doanh. 48