Bài giảng Quản trị kỹ thuật - Lê Văn Hùng

43 trang hapham 1470

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị kỹ thuật - Lê Văn Hùng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_tri_ky_thuat_le_van_hung.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị kỹ thuật - Lê Văn Hùng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI BỘ MÔN: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ KỸ THUẬT Biên soạn: PGS.TS.LÊ VĂN HÙNG Hà Nội 2012
PHẦN 1 THỰC HÀNH QUẢN TRỊ KỸ THUẬT
CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TRONG THỰC TIỄN Thế kỷ 21 là thế kỷ sôi động và nhiều thách thức hơn so với hiện tại. Khác biệt cơ bản nhất là các vấn đề cần phải đối mặt để giải quyết có chiều sâu hơn, thay đổi nhiều, mang tính toàn cầu và càng ngày càng phức tạp. Các công ty, tổ chức tiếp tục giữ vai trò trung tâm trong việc giải quyết các vấn đề xã hội, kinh tế, chính trị và các vấn đề toàn cầu. Tuy nhiên tất cả họ cần phải chuyển mình cho phù hợp với thời kỳ mới mà tác giả gọi là thời kỳ “trật tự quản lý mới”. Trật tự mới trong quản lý được hình thành từ những thay đổi trong công nghệ, thị trường, cạnh tranh quốc tế, ý thức hệ kinh tế xã hội và giá trị; nhu cầu của thị trường, giáo dục, sở thích nghề nghiệp và tình hình chính trị quốc tế cũng như thực trạng của nền kinh tế. Trật tự quản lý mới cần có các phương pháp quản lý hiệu quả hơn, chính sách và hành lang pháp lý phù hợp để có thể phản ứng, quản lý và đương đầu với những thay đổi. Đối mặt với những vấn đề và thách thức mới, công việc của nhà quản lý trong thế kỷ 21 rõ ràng là phức tạp hơn. Trọng tâm của những thách thức chính là yêu cầu về tính hiệu quả và năng lực quản lý. Thật vậy, người quản lý là động lực phát triển của tổ chức, của công ty; nếu không có đóng góp của họ thì tài nguyên sẽ mãi là tài nguyên, không trở thành hàng hóa hay dịch vụ có ích cho xã hội. Từ khi công nghệ được xem là nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng thúc đẩy phát triển và đem lại lợi ích cho công ty thì nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điều không thể chối cãi. Điều này có nghĩa rằng việc chuẩn bị tốt và chuyển đổi công việc cho kỹ thuật viên thành người quản lý là một nhiệm vụ hết sức khó khăn và nhiều thách thức trong thế kỷ 21. Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc và điều hành viên đều phải chịu áp lực nắm bắt cho được kỹ thuật của công ty. Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng là nhiệm vụ chính của nhà quản lý. Họ làm công việc này tốt đến đâu thì ảnh hưởng đến công ty càng lớn đến đấy. Những nỗ lực của bản thân nhà quản lý cùng với những bộ phận khác trong công ty đều hướng tới một đích chung là kết quả hoạt động. Đóng góp của nhà quản lý đối với công ty được đánh giá phù hợp với năng lực của họ. Nếu bạn danh phần lớn thời gian làm việc của bản thân cho các vấn đề kỹ thuật thì bạn là kỹ thuật viên hoặc chuyên gia. Cụm từ kỹ thuật viên chỉ một cá nhân có năng lực chuyên môn giỏi, bao gồm cả kỹ sư, nhà khoa học, chuyên gia máy tính, công nghệ thông tin, kiến trúc sư, lập trình viên, chuyên gia dữ liệu và các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực kỹ thuật khác nữa. Thực tế có nhiều khác
biệt quan trọng giữa kỹ sư, nhà khoa học và chuyên gia kỹ thuật nhưng cuốn sách này dùng cụm từ chuyên gia kỹ thuật để chỉ chung cho tất cả họ. Nhưng nếu bạn dành thời gian để hướng dẫn hay quản lý các kỹ sư, hoặc các công việc nghiên cứu và phát triển (gọi tắt là R&D) hay các công việc kỹ thuật khác thì bạn là quản đốc hoặc là giám đốc. Lấy một ví dụ tiêu biểu nếu bạn tự làm việc một mình thì hoàn toàn khác việc bạn thuê người để làm các công việc đó. Hai trường hợp này thực sự là khác biệt nhau. Thảo luận và xem xét những khác biệt giữa công việc kỹ thuật và quản lý là trọng tâm của chương này. Quản lý là cái gì? Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một kỷ luật, một nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là một quá trình. Quản lý được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có kỷ luật), các chương trình bậc đại học và sau đại học rất phổ biến ở các trường. Đối với xã hội, giám đốc được xem như tầng lớp chuyên gia người thuộc về các nghiệp đoàn cao cấp và các hiệp hội chuyên gia, vì lợi ích và phát huy hình tượng bản thân họ. Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ thống tiếp nhận (tài nguyên và các nhân tố sản xuất), quá trình sản xuất (nhiệm vụ và hoạt động quản lý) và đầu ra (cho sản phẩm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận). Quản lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật. Kỹ thuật quản lý thực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mô hình quản lý, chính sách và các chu trình bao quát chiến lược và hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích kinh doanh của họ. Dưới khía cạnh này kỹ thuật quản lý là một hình thức quản lý xã hội. Nó là một hệ thống động bao gồm các tương tác và mối quan hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong công ty. Hệ thống này có cả tài nguyên của công ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, con người và thông tin), cấu trúc, văn hóa, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tầm nhìn. Vì lẽ đó quản trị kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội-kỹ thuật của công ty. Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiều thể hiện quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật. Trên thực tế chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quản lý. Thật vậy chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và nếu nói không quá khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu rừng rậm. Trong lĩnh vực dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu & phát triển (R&D) vấn đề phức tạp cũng không phải là ngoại lệ.
Sự nhầm lẫn giữa các khái niệm được bàn nhiều trong phát triển quản lý và học thuật chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý chứ không hướng đến mục đích áp dụng. Cuốn sách này cung cấp những kỹ thuật đặc thù để sử dụng khi bạn phải đối mặt với các vấn đề khó khăn và hướng dẫn bạn phải sử lý như thế nào cho phù hợp. Đến đây chúng ta có thể biết quản lý là cái gì: quản lý là một quá trình thực hiện công việc thông qua sử dụng nhân lực. Quan điểm này hơi thực dụng: quản lý là một nhiệm vụ hay hoạt động trong đó cần thể hiện vài chức năng thông qua các tiến trình khác nhau với các kỹ năng riêng biệt. Điểm trọng tâm ở đây là các chức năng quản lý được thực hiện thông qua người khác. Vì vậy, công tác quản lý là việc của giám đốc điều hành mọi người thực hiện công việc cho suôn sẽ. Vậy chính xác thì các nhiệm vụ của công tác quản lý là gì? Chúng ta cần chỉ ra 3 điểm cơ bản: 1. Công tác quản lý là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau: lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Vấn đề cốt lõi của quản lý là phải thực hành những điểm này. Nếu không thực hiện chúng thì bạn không phải nhà quản lý mà chỉ đơn thuần là kỹ thuật viên, chuyên viên, chuyên gia hoặc tư vấn viên, có chức năng đưa ra lời khuyên. 2. Kết quả cuối cùng của quản lý là đạt được một mục đích. Quá trình quản lý là một quá trình có định hướng. Quản lý là phương tiện để đạt được mục đích cần thiết (lợi nhuận hay phát triển ). 3. Giám đốc phải chịu trách nhiệm cho việc làm của các nhân viên. Họ được trả lương không chỉ cho những gì họ làm mà còn cho những gì nhân viên đã làm. Lấy ví dụ giám đốc kỹ thuật phải có trách nhiệm tạo động lực cho các kỹ sư, nhà khoa học và kỹ thuật viên hoàn thành công việc đồng thời kiểm soát được sự phát triển của kỹ sư và công tác nghiên cứu&phát triển của công ty. Mức độ công việc mà giám đốc phải tự làm chính là mức độ thất bại của anh ta. Tổng kết lại thì bất kỳ tổ chức hay công ty nào đều có nhu cầu về một phương tiện định hướng nỗ lực của họ đến một mục tiêu xác định. Phương tiện này chính là quản lý. Quản lý bao gồm nhiều chức năng có liên quan đến các kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Trên thực tế, thuật ngữ quản lý thường được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực tư nhân và thuật ngữ hành chính công thường được dùng trong lĩnh vực quản lý công cộng. Trong cuốn sách này tác giả giới thiệu
và sử dụng cả hai thuật ngữ có thể thay thế cho nhau, điều này phản ánh cái nhìn riêng của tác giả khi nghiên cứu lý thuyết và các nhân tố cơ bản của quản lý. GIAM ĐỐC LÀ CÁI GÌ? Giám đốc là người làm việc cho một tổ chức trực tiếp thực hiện công việc quản lý, ra quyết định, giải quyết các vấn đề và chịu trách nhiệm về công việc của ít nhất một người khác (người phải báo cáo công việc với giám đốc). Nhiệm vụ quan trọng nhất của giám đốc dĩ nhiên là giúp tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra trên một lĩnh vực cụ thể chẳng hạn nhân lực, marketing hay sản xuất. Về mặt lý thuyết, có 3 điều kiện cơ bản đặc trưng cho một cá nhân được coi là giám đốc: 1. Giám đốc phải thực hiện công việc quản lý thông qua các hình thức định hướng hoạt động: lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, định hướng và kiểm soát. 2. Giám đốc phải liên quan đến việc giải quyết các vấn đề quản lý và ra quyết định. Tình huống quyết định là tình huống lựa chọn với một vài tiêu chí khả dĩ. Trách nhiệm của giám đốc chính là đánh giá các lựa chọn này và quyết định lấy một. 3. Giám đốc phải có ít nhất một người báo cáo kết quả (kể cả thư ký) bởi vì bản chất của quản lý là chi phối người khác. Nói nôm na, giám đốc phải hướng dẫn, chỉ huy và định hướng cho mọi người. GIÁM ĐỐC LÀM VIỆC GÌ ? Napoleon đại đế đã từng nói không hề có người lính tồi mà chỉ có chỉ huy tồi. Giữa người chỉ huy và người giám đốc có nhiều điểm tương đồng. Khi người giám đốc có nhiều nguồn lực để vận hành nhưng anh ta làm không tốt thì kết quả cũng chẳng ra sao. Đầu tiên, người giám đốc làm gì còn tùy thuộc vào cấp độ vị trí anh ta đang ở đâu trong công ty. Cấp độ quản lý cao chỉ tập trung vào lập kế hoạch, hoạch định chính sách và kết quả cần đạt được. Cấp độ trung bình dành nhiều thời gian cho việc truyền đạt thông tin các chính sách, kế hoạch đã lập ở trên cho phù hợp với từng đơn vị, bộ phận trong công ty. Họ cũng không dành quá nhiều thời gian chỉ đạo thực hiện trực tiếp đến nhân viên làm việc như những quản đốc – đóng vai trò giám đốc ở cấp bậc đầu tiên. Thứ hai, bản chất tự nhiên của công việc và hoạt động quản lý thay đổi tùy thuộc vào chức năng mà người giám đốc đảm nhận. Lấy ví dụ giám đốc các lĩnh vực bán hàng, kỹ thuật, sản xuất là hoàn toàn khác nhau.
Cuối cùng, giám đốc làm những gì còn tùy thuộc vào vị trí của anh ta: trong một thứ tự cấp bậc hay trong một hội đồng bình quyền. Đối với hệ thống cấp bậc, vai trò của giám đốc liên quan đến một công việc cụ thể của tổ chức; đối với hình thức hội đồng, giám đốc chỉ có vai trò gợi ý, tư vấn, đưa ra lời khuyên hoặc khuyến cáo một mô hình thích hợp với người khác trong hội đồng (thuộc một đơn vị khác trong tổ chức), họ có quyền nghe hoặc không nghe khuyến nghị này. Về cơ bản mà nói, hội đồng chuyên gia có quyền khuyên nhủ hoặc đơn giản hơn là cung cấp dịch vụ tư vấn cho hình thức giám đốc theo cấp bậc. Lấy ví dụ giám đốc nhân lực có thẩm quyền trong quá trình lựa chọn và tuyển dụng nhân sự cho các bộ phận khác trong công ty. Tổng kết lại, khi bạn là giám đốc thì nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn tùy thuộc theo thứ tự cấp bậc, loại công việc mà bạn phụ trách và hình thức thẩm quyền mà bạn có. Quá trình quản lý có liên quan đến một vài chức năng cơ bản. Tất cả các giám đốc đều có hai vai trò: (1) chịu trách nhiệm và (2) định hướng con người. Chức năng chịu trách nhiệm Được giới thiệu trong hình 1.1, chức năng chịu trách nhiệm hình thành nên vai trò hành chính trong công việc của giám đốc. Việc thực hiện những nhiệm vụ này là cần thiết để hoàn thành vai trò giám đốc. Mỗi người giám đốc đều có 3 trách nhiệm:
Nhiệm vụ quản lý Chức năng chịu trách Định hướng nhân lực nhiệm Lập kế hoạch Tổ chức Kiểm soát và ra quyết định Lãnh đạo Tạo động Giao tiếp Huấn luyện Kiểm soát Quản lý lực và kiểm tra nguồn lực mâu thuẫn và chính sách Hình 1.1 Vai trò và trách nhiệm của giám đốc. 1. Chỉ đạo: trong trường hợp quản lý tập trung vào hành vi của con người thì sự chỉ đạo cần thiết phải đạt được mức độ khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất. Tuy nhiên quản lý và sự chỉ đạo không phải là 2 nhân tố tương đồng với nhau. Sự chỉ đạo đơn thuần chỉ là một hình thức quản lý. Người giám đốc có thể áp dụng rất hiệu quả các hình thức quản lý khác một cách phù hợp tùy theo thực tế yêu cầu. Nói chung quản lý là khái niệm rộng hơn chỉ đạo. 2. Tạo động lực: đây là quá trình làm cho nhân viên của mình làm việc với khả năng hơn mức mong đợi bình thường một cách hết sức tự nhiên. Theo bản chất tự nhiên của việc tạo động lực người giám đốc cần phải biết áp dụng linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhóm khác nhau để có thể phát huy được tối đa khả năng của họ. Vấn đề cốt lõi đối với nghệ thuật tạo động lực là nó phải đáp ứng được nhu cầu của nhóm nhân viên mà nó hướng tới. 3. Giao tiếp: đây là quá trình truyền đạt thông tin đến người khác bao gồm cả sự thật, ý tưởng và cảm súc. Nhân tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của quản lý chính là phương pháp giao tiếp hiệu quả, chúng ta có thể nói không ngoa rằng quản lý chính là giao tiếp. Điều hiển nhiên là tầm quan trọng của giao tiếp vượt ngoài phạm vi của quản lý – nó là nhân tố quan trọng trong tất cả hoạt động thường ngày của chúng ta.
4. Huấn luyện và đánh giá năng lực: khuyên nhủ, giúp đỡ và huấn luyện nhân viên là phần rất quan trọng trong việc làm của một giám đốc. Đánh giá năng lực của mỗi nhân viên cũng là một trách nhiệm to lớn. Cả hai việc này đều là điều kiện cơ bản giúp cho việc lập kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức được hiệu quả. 5. Kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty. Hệ thống chính sách không chính thức và cấu trúc sức mạnh là các nhân tố cấu thành nên sức sống của công ty. Học cách kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty là kỹ năng thiết yếu mà bất kỹ một người giám đốc nào cũng cần phải có. 6. Quản lý mâu thuẫn. Do sự hạn chế trong nguồn tài nguyên, thẩm quyền quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuẫn là tất yếu trong bất kỳ một công ty hay tổ chức nào. Giải quyết mâu thuẫn và vận dụng nó để khai thác thêm thông tin, củng cố mối quan hệ của các cá nhân và các nhóm trong công ty là một nhiệm vụ quản lý không kém phần quan trọng. Quản lý mâu thuẫn thực sự là nghệ thuật của mỗi cá nhân, nó đặc biệt quan trọng cho tất cả các cấp lãnh đạo trong công ty. Tất cả các giám đốc đều có vai trò như nhau trong việc định hướng nguồn tài nguyên họ quản lý tùy theo khả năng, cấp độ và loại hình quyền lực mà họ có. Những vai trò này được hiểu là các chức năng của quản lý gồm có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát. Người giám đốc sẽ thất bại khi không thể đảm nhận tốt được các vai trò này và dĩ nhiên công ty sẽ chẳng thể đạt được mục đích nếu quyền hành rơi vào tay nhà quản lý tồi. QUẢN ĐỐC SO VỚI GIÁM ĐỐC: SỰ KHÁC BIỆT CƠ BẢN Quản đốc chính là giám đốc ở mức độ quản lý nhỏ nhất. Tuy nhiên thuật ngữ quản đốc có thể được áp dụng cho tất cả các cấp quản lý nếu họ trực tiếp chỉ huy nhân lực thực hiện công việc. Người quản đốc trên thực tế có vai trò cốt cán và vị trí của họ chính là cầu nối giữa ban giám đốc với nhân viên. Điều này được ví von như một mái vòm với khối đá đỉnh vòm là chịu lực lớn nhất, nếu bỏ khối này đi thì mái vòm chắc chắn sụp đổ. Vị trí quản đốc khác biệt với vị trí quản lý ở cấp cao hơn. Lý do đầu tiên, anh ấy là người duy nhất mà cấp dưới không ai có vai trò quản lý nữa, anh ấy thường là chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật. Thứ hai, người quản đốc luôn tự nỗ lực hướng đến phục vụ công bằng cả hai ông chủ-quản lý ở cấp cao hơn và kỹ thuật viên dưới quyền. Điều này chẳng những đặt anh ấy vào vị trí khó khăn mà còn khiến anh ấy phải vận dụng nhiều mối quan hệ và hướng giải quyết khác nhau để xử lý vấn đề.
Một điểm khác biệt nữa giữa quản đốc và giám đốc là ở chỗ quản đốc sẽ quản lý trực tiếp kỹ thuật viên; kỹ năng và kỹ thuật của anh ấy phải vượt trội hơn so với cấp dưới để có thể lập kế hoạch và đinh hướng sản xuất hiệu quả. Quản đốc đôi khi vẫn phải tự mình làm các công việc kỹ thuật. Chúng ta sẽ thảo luận kỹ vấn đề này ở chương 2, tầm quan trọng của kỹ năng kỹ thuật có vẻ như giảm khi cấp quản lý càng lên cao, ở vị trí này giám đốc cần quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển cho mỗi chuyên ngành (R&D, kỹ sư, marketing, ) hơn là tập trung vào vấn đề kỹ thuật cho một bộ phận nào đó. Chính vì vậy chúng ta có thể xem quản đốc quản lý theo sự “bổ dọc” còn giám đốc quản lý chung theo hình thức “bổ ngang”. Điểm khác biệt thứ 4 và cũng là cuối cùng giữa quản đốc và giám đốc là số nhân viên báo cáo trực tiếp, thường biết đến với hình thức nhịp quản lý, nhịp sau ít hơn nhịp trước; với quản đốc con số này lớn hơn nhiều so với giám đốc. Hơn nữa, giám đốc có thể chỉ đạo nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các cấp nhỏ hơn trong khi quản đốc chỉ có thể quản lý theo hình thức trực tiếp, mặt đối mặt với nhân viên dưới quyền. Cơ bản mà nói thì quản đốc cùng làm việc với chuyên viên kỹ thuật ngày qua ngày. Nói tóm lại, rõ ràng là có rất nhiều khác biệt cơ bản giữa quản đốc và giám đốc. Trong khi hầu hết các giám đốc đều có vai trò quản đốc thi người quản đốc đơn thuần chỉ là giám đốc ở cấp bậc đầu tiên, làm việc trực tiếp với nhân viên kỹ thuật. Điều này chỉ cho bạn hiểu rằng khi bạn là quản đốc bạn cũng là giám đốc (nhưng bé thôi!), việc làm của bạn là hết sức quan trọng như viên đá ở đỉnh mái vòm - không có bạn công việc chẳng thể trôi chảy. Bản chất tự nhiên của quản lý Phần lớn các tác giả khi nghiên cứu về quản lý đều cho rằng giám đốc là người lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm hướng đến mục tiêu sau cùng của công ty. Trong khi số lượng các chức năng cơ bản của một giám đốc thay đổi ít nhiều tùy theo định nghĩa của các tác giả khác nhau thì bản chất và nội dung của chúng đều là như nhau. Các tác giả này thực sự cung cấp cho chúng ta cách nhìn hiện thực của công việc quản lý, nhưng họ không chú trọng đi sâu vào công việc thực tế của người quản lý. Ai cũng nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của người giám đốc được phân tích kỹ lưỡng và thời gian làm việc được lên lịch cụ thể như kiểu buổi sáng dành cho lập kế hoạch, buổi chiều tổ chức thực hiện, kiểm soát Những đặc trưng này của công việc quản lý quá là đơn giản, lý tưởng và không hiện thực với cuộc sống của bất kỳ ai. Chúng cũng phản ánh sự hiểu
nhầm với quan niệm sai lầm về những gì mà người giám đốc thực sự làm. Kinh nghiệm từ thực tế công việc và số liệu điều tra chỉ cho tác giả thấy rằng quản lý khủng hoảng, đấu tranh, làm mò mẫm, trực giác và thậm chí là may mắn là những đặc trưng thường thấy trong công việc của các giám đốc. Những việc này là thông thường không phải là trường hợp đặc biệt gì cả. Điều quan trọng chúng ta phải biết với nhau là quá trình quản lý được nghiên cứu trong cuốn sách này phục vụ công tác thực tiễn của một giám đốc. Những nguyên lý nêu ở đây có thể là ẩn sâu trong tâm trí mỗi người nhưng nó lại là thực tiễn công việc mà chúng ta phải xử lý hàng ngày. Cuốn sách này đi theo hướng thực hành để quản lý được tốt trong thực tiễn. Công việc của một giám đốc có thể được coi như một hệ thống bao gồm các yếu tố đầu vào, quy trình, và kết quả đầu ra. Sử dụng các nhân tố đầu vào như mục tiêu, nguồn lực và môi trường, người giám đốc phải thực hiện một số quy trình và các hoạt động quản lý để chuyển chúng thành kết quả đầu ra. Mục tiêu của người giám đốc cuối cùng phải đạt được thông qua những người khác. Điều này có nghĩa rằng công việc của người giám đốc phải theo các bước sau đây: (1) giao tiếp, (2) phân tích, (3) cam kết thực hiện, (4) giao tiếp, (5) lập kế hoạch, (6) cam kết thực hiện, (7) giao tiếp, và (8) đạt được kết quả. Cho đến nay tôi đã thảo luận về nhiệm vụ, trách nhiệm và vai trò của quản đốc và giám đốc mà không cần tham chiếu đặc biệt đến các chức năng kỹ thuật và R&D để làm rõ một điều: tất cả quản đốc và giám đốc đều thực hiện các nhiệm vụ giống nhau, có trách nhiệm như nhau và đóng vai trò tương tự. Tuy nhiên bạn nên cẩn thận để không hiểu lầm điểm này (như đã phân tích khác biệt ở trên). Khi xem xét khía cạnh quy tắc và các chức năng quản lý thì tất cả các giám đốc đều làm việc trong môi trường giống nhau, tuy nhiên khi xét đến điều kiện thực tế với từng loại công việc và kiểu quản lý khác nhau thì mỗi cá nhân đều có cách tiếp cận dĩ nhiên là không giống nhau. Thêm vào đó, trái với quan điểm phổ biến, giám đốc kỹ thuật hoặc giám đốc R&D không có gì khác biệt so với bất kỳ người giám đốc nào khác về vai trò quản lý và chức năng của mình. Sự khác biệt giữa các cá nhân trong tài năng, kỹ năng và thẩm quyền rõ ràng là tồn tại không chỉ giữa các nhà quản lý mà còn giữa con người nói chung. Trong thực tế, có một số khác biệt trong tính chất và hoạt động của các vị trí quản lý kỹ thuật và R & nhưng trong cuốn sách này thường được gộp chung lại nhằm tránh sự nhập nhằng không đáng có. Tuy nhiên không thể phủ nhận một điều là vẫn có sự khác biệt chắc chắn giữa quản lý lĩnh vực kỹ thuật so với lĩnh vực nghiên cứu & phát triển cũng như trong việc quản
lý nghiên cứu so với phát triển. Hơn nữa, công tác quản lý thực tế cho các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vực nghiên cứu & phát triển là khác với công tác dành cho các việc kinh doanh truyền thống như marketing hay sản xuất. CÁCH THỨC NGƯỜI GIÁM ĐỐC SỬ DỤNG THỜI GIAN Để hoàn thiện bức tranh về công việc quản lý mô tả trong các phần trước chúng ta hãy tìm hiểu thêm cách thức người giám đốc sử dụng thời gian của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra một vài ngạc nhiên thú vị, có thể được tóm tắt thành các điểm như sau: Áp lực còn đến từ các nhóm bên ngoài bao gồm cả chính phủ, đối thủ cạnh tranh v.v Lượng áp lực còn tăng hơn nữa dưới hình thức các yêu cầu đối với công chức (từ chính công ty) ảnh hưởng đến mức độ thoải mái trong công việc và đóng góp của mỗi người cho mục đích kinh tế cũng như trách nhiệm xã hội của công ty. GIÁM ĐỐC TRONG CÔNG VIỆC: MỘT CÁI NHÌN THỰC TẾ Hãy xem xét cách nhìn nhận sau đây về chức năng của một giám đốc điều hành: Như mọi người đều biết, giám đốc điều hành không phải làm một việc nào khác ngoài quyết định xem cái gì cần phải được thực hiện, ai sẽ thực hiện, lắng nghe lý do tại sao không nên làm hoặc việc này nên giao cho ai khác hay làm theo một cách khác; theo dõi sát sao công việc để biết nó có hoàn thành hay không, trong trường hợp không xong phải biết tại sao, lắng nghe và thấu hiểu người trực tiếp thực hiện để sau đó làm lại cho đúng; nếu vẫn không được phải xác định chính xác tại sao không được để từ đó chỉ ra cách mới để làm cho bằng được; biết tổng kết rằng đôi khi công việc được tiến hành nhưng không đi đến đâu; biết đắn đo giới hạn thời gian cho mỗi người khi họ làm không đạt; biết rõ tình trạng của nhân viên chẳng hạn họ có vợ và có gia đình cần chu cấp và rằng người làm xong công việc chẳng phải lúc nào cũng là người có năng lực; phải biết cách để làm việc này đơn giản và hiệu quả hơn nếu anh tự tay làm lấy; phải thẳng thắn thừa nhận rằng ai đó có thể làm việc này chỉ trong 20 phút nhưng vì công việc đã giao người giám đốc lại phải loay hoay tới 2 ngày trời để tìm hiểu tại sao người đang làm mất tới 3 tuần mà vẫn chẳng xong. Điều này vô lý quá chăng? Không hề phải đâu. Điều này đang xảy ra với tất cả các công ty và tổ chức dưới vô vàn các cách thức khác nhau. Điều tồi tệ là trên thực tế có không ít giám đốc hoàn toàn không đủ năng lực làm việc. Còn tệ
hơn nữa khi ông chủ hoàn toàn không biết việc đó. Nói tóm lại thì việc quản lý của bạn chính là tổng hợp công việc mà nhân viên của bạn có thể làm. QUẢN LÝ DƯỚI GÓC NHÌN KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT Quản lý giống với kỹ thuật đều là một môn nghệ thuật ứng dụng nhưng lại có điểm khác ở chỗ nó còn là môn khoa học xã hội. Có cả tá nguyên tắc cơ bản về quản lý, các đề xuất và nền tảng cấu thành lý thuyết hay khoa học về quản lý. Lĩnh vực thực tế thì chỉ giới hạn cho người giám đốc trong chừng mực các công cụ và kỹ thuật quản lý, ít hơn nhiều so với các học giả nghiên cứu lý thuyết. Dưới cách nhìn nhận này thì quản lý không phải là khoa học thuần túy mà là khoa học ứng dụng. Do bản chất tự nhiên của công việc – tiếp xúc với nhân viên trong công ty – và tính đa dạng của các vấn đề quản lý, giá trị tại chỗ và nền tảng văn hóa của người giám đốc đều có ảnh hưởng đáng kể đến phong cách quản lý của họ. Nói ngắn gọn thì nguyên tắc cơ bản và lý thuyết quản lý có thể chuyển giao được giữa các công ty, tổ chức và nền văn hóa nhưng việc quản lý thực tế và kỹ năng quản lý thì phải phù hợp với từng tình huống và từng tổ chức không được áp dụng rập khuôn. Điều rất quan trọng là phải nhớ rằng quản lý vừa là nghệ thuật vừa là khoa học. Khoa học quản lý được khởi xướng bởi Frederick W. Taylor và các cộng sự từ buổi đầu của thế kỷ 20. Taylor – cha đẻ của học thuyết khoa học quản lý – tin rằng cách tiếp cận khoa học thông qua khảo sát và kinh nghiệm là rất cần thiết cho quản lý. Nghệ thuật quản lý thì ngược lại, được phát triển không theo khía cạnh kỹ thuật. Một mặt do sự khác nhau về mục đích, nội dung, định hướng và kỹ năng trong quản lý và mặt khác trong khía cạnh kỹ thuật và khoa học nên nhiều kỹ thuật viên cảm thấy khó khăn khi chuyển sang công tác quản lý. Họ cảm thấy mình phải thay đổi từ môi trường chuyên ngành kỹ thuật có tính chủ động và độ chính xác cao qua môi trường làm việc bị động và nhiều thay đổi không có phép đo lường rõ ràng, nguyên tắc cụ thể và hướng đi chính xác đến đích cuối cùng. Điều này tạo ra nhiều lo lắng và trắc trở trong quá trình chuyển đổi công việc. Vấn đề này sẽ được thảo luận kỹ ở chương 3. TẠI SAO THEO HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ Cách tiếp cận theo hướng phát triển kỹ năng cho quản lý trong cuốn sách này nhấn mạnh một điều rằng trên thực tế kỹ năng quản lý có thể được nâng cao thông qua học thuật. Không ai có thể phủ nhận một điều thực tế có những người thành công mà chẳng hề qua trường lớp, họ có khả năng thiên phú, tài năng và thông minh hơn người. Những trường hợp này cho thấy có người sinh ra để làm
lãnh đạo, không có gì phải bàn cãi. Tuy nhiên trong đa số trường hợp thì đều do học tập, thực hành và chắc chắn một điều là kỹ năng quản lý có thể phát triển được. Quan điểm này rõ ràng không chấp nhận ý kiến sinh ra là có thể làm quản lý, sinh ra là có thể làm lãnh đạo. Quan điểm của tác giả dựa trên tiền đề quan trọng: công tác quản lý dựa nhiều vào các kỹ năng cơ bản hơn là chính bản thân con người. Điều kiện để xác định người giám đốc tiềm năng không nên dựa trên việc anh ta là ai mà nên dựa trên việc anh ta làm được gì. Nói ngắn gọn, phẩm chất cá nhân tốt không hề đảm bảo cho việc thực hiện có hiệu quả mà kỹ năng mới là vấn đề then chốt ở đây. Quá trình phát huy năng lực của mỗi con người cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể là vấn đề thực sự đáng quan tâm. Đối với người kỹ sư, nhà khoa học và các chuyên gia công nghệ chuyển qua công tác quản lý (nói chung là giám đốc kỹ thuật) thì việc học quản lý là cực kỳ cần thiết. Thành công trong quản lý thông thường là một chức năng có thể học được. Các nghiên cứu chỉ ra hầu hết các giám đốc (không kể những người thiên bẩm) đều phát huy khả năng của mình thông qua con đường học tập, huấn luyện và thực hành. Dĩ nhiên là họ phải có khả năng thích hợp, cũng giống như tất cả các công việc khác, bạn chẳng thể trở thành nhạc sỹ, họa sỹ hay bác sỹ nếu không có động lực to lớn và khả năng để làm việc ấy; kỹ năng quản lý cũng không phải là ngoại lệ. Vì lẽ đó nếu chuyên gia kỹ thuật có nhu cầu cao về việc phải quản lý con người, yêu cầu được chấp nhận về bằng cấp và thực sự có năng lực thì kỹ năng quản lý của họ hoàn toàn có thể học được. Một điều rõ ràng rằng việc học hành và phát triển năng lực quản lý của chuyên gia kỹ thuật dễ dàng thỏa mãn yêu cầu cá nhân. Tuy nhiên kỹ năng này chẳng thể phát triển nếu chỉ đọc một cuốn sách hay tham gia một buổi thuyết trình hoặc theo học một khóa quản lý. Tất cả những điều trên mang đến cho bạn kiến thức chứ không phải kỹ năng! Chỉ có một cách duy nhất để làm được điều này là bạn phải áp dụng nó vào thực tiễn công việc – chính là thực hành. Do đó trước hết hãy học các nguyên lý cơ bản của quản lý và sau đó đem ứng dụng vào thực hành là cách tốt nhất dành cho mỗi người. Điều này sẽ được thảo luận chi tiết trong chương 6. Các tiền đề cơ bản của cuốn sách này Có 5 tiền đề cơ bản thông suốt cuốn sách này: 1. Giám đốc do đào tạo mà thành không phải tài năng thiên bẩm. 2. Không có kỹ sư hay nhà khoa học tồi mà chỉ có người quản lý tồi.
3. Công tác quản lý không giống với kỹ thuật hay khoa học thuần túy nó là môn khoa học ứng dụng và cũng là một nghệ thuật. 4. Quản lý là một kỹ năng, cách duy nhất để tiếp thu nó chính là thực hành. 5. Vấn đề cơ bản nhất của công tác quản lý kỹ thuật và R&D lại không phải là nhân tố kỹ thuật! mà là nhân tố con người. Rất nhiều giám đốc kỹ thuật thất bại bởi vì họ không được đào tạo chuyên môn tổ chức và quản lý. TỔNG KẾT Phương thức quản lý mới yêu cầu phải có sự thay đổi trong ý thức hệ, chính sách và phong cách lãnh đạo để phản ứng, quản lý và đương đầu với thay đổi trong thời kỳ mới. Những biến đổi này tạo ra thách thức và nhu cầu to lớn với người giám đốc điều hành trong thế kỷ 21. Chương này đã cung cấp cái nhìn tổng quan về những vấn đề liên quan đến quản lý kỹ thuật. Quản lý cần tổ chức, phối hợp hoạt động và định hướng tất cả tài nguyên của công ty hướng đến mục tiêu cuối cùng. Người giám đốc là động lực của quá trình này, thông qua những việc làm và kết quả cũng như thành tựu anh ấy đạt được. Công việc quản lý yêu cầu một số chức năng cơ bản tương ứng với những ký năng chuyên nghiệp cần thiết. Kỹ năng quản lý là có thể đào tạo được và việc này có hiệu quả nhất thông qua thực hành và lĩnh hội kinh nghiệm thực tế. Khác biệt giữa giám đốc và quản đốc đã được thể hiện rõ khi chúng ta nghiên cứu cách thức mà một người giám đốc sử dụng thời gian của mình. Có cả tá yêu cầu về năng lực cơ bản của công việc quản lý có thể dẫn đến thành công hay thất bại và đây cũng là trọng tâm nghiên cứu của chương tiếp theo. Tài liệu tham khảo 1. Badawy. Michael K. 1993. Management as a New Technology, p. 56. New York: McGraw-Hill. Also see Drucker. Peter F. The theory of the business. Harvard Business Review, September-October 1994. pp. 95-104: Stewart. T. A. October 3. 1994. Your company's most valuable asset: Intellectual capital. Fortime 130(7):68-74. 2. Badawy. M. K., and A. M. Badawy. 1993. June. Directions for scholarly research in management of technology. Journal of Engineering and Technology Management 10(l&2):l-6: Anderson. P. 1993, June. Toward exemplary research in the management of technology—An introductory essay. Journal of Engineering and Technology Management l(l&2):7-22. 3. Badawy. M. K. 1993. Management as a New Technology, p. 56. 4. For more information on these management technologies, see Ibid., Chap.
3. 5. Koontz, Harold, 1980, April. The management theory Jungle revisited. The Academy of Management Review 5(2): 175-188. 6. For additional Information, see DuBrin, Andrew J. 1994. Essentials of Management. Chap. 1 Cincinnati. Ohio: South-Western Publishing Co.: Bartlett C. A., and S. Ghoshal. What Is a global manager? Harvard Business Review. September-October 1992. pp. 124-132. 7. Horton. Thomas R. and Peter C. Reid. What fate for middle managers? Management Review. January 1991. pp. 22-23: Willis. Rod. What's happening to America's middle manager? Management Review, January 1987, pp. 24-33. 8. Carr, Clay, Managing self-managed workers. Training and Development Journal, September 1991. pp. 36-42. 9. Zaleznick. A, 1990, September. The leadership gap. Engineering Manage- ment Review 18(3):44-59: Meyer. G. Dale, and T. J. Dean. 1990. Fall. An upper echelons perspective on transformational leadership problems in high technology firms. Journal of High Technology Management Research l(2):223-242: Nadler. David A., and Michael L. Tushman. 1990. Winter. Beyond the charismatic leader: Leadership and organizational change. California Management Review 32(2):77-97: Badawy. Management as a New Technology. Chap. 6. 10. For an interesting review, see Luthans. F., S. A. Rosenkrantz, and H. W. Hennessey, 1985. What do successful managers really do? An observation study of managerial activities. The Journal of Applied Behavioral Science 21(31:255-270. 11. Schor. J. B. Workers of the world, unwind. Technology Review. November- December 1991, pp. 25-32: Mayer. J. J. When you waste time, you're wasting money. Management Review, May 1991, pp. 42-45. 12. Unknown source. 13. Freedman. David H. Is management still a science? Harvard Business Review. November-Decembcr 1992, pp. 26-38. 14. Mayo, Elton, 1945. The Social Problems of an Industrial Civilization, p. 23. Boston: Harvard Business School. 15. Drucker. Peter F. 1993. Managing for the Future: The 1990s and Beyond.
Plume, NY: Truman Talley Books: Pekar. Peter. Jr. My three days with Peter Drucker. Across the Board. December 1992, pp. 22-25: Putnam. B. N and E. I. Stevens. Management as a liberal art. The Chronicle of Higher Education. July 24. 1991. pp. Bl-2: Rutlgllano. A. J. Managing the new: An interview with Peter Drucker. Management Review. January 1986. pp. 38- 41. 16. Demlng. W. Edwards, 1993. Out of the Crises. Chaps 2 and 18. Cambridge. MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. Badawy. M. K. Managerial styles of Mid-Eastern executives. California Management Review. Spring 1980. pp. 51-58: Drucker. Managing for the Future. Chaps. 7 and 9: Alston. Jon P. 1990. September. Wa. Guanxt. Jnhwa: Managerial principles in Japan. China, and Korea. Engineering Management Review 18(3):99-104: Wall. James A., Jr. 1990, May. Managers in the People’s Republic of China. The Academy of Management Executive 4(2): 19-32. 17. See, for example, Nicholson. G. C. 1994, July-August. How 3M manages its global laboratory network. Research • Technology Management 37(4):21- 24. 18. Smith, Martin E. The seareh for executive skills. Training and Development Journal. September 1992. pp. 88-95: Mintzberg. Henry, and James Brian Quinn, 1991. The Strategy Process. 2nd ed. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall. 19. There are, admittedly, variations in abilities and skills among engineers and scientists. However, these variations are probably larger among technical managers than among technologists.
CHƯƠNG 2: NGĂN CHẶN THẤT BẠI TRONG QUẢN LÝ
PHẦN 2 CHUYỂN ĐỔI TỪ CHUYÊN GIA KỸ THUẬT THÀNH GIÁM ĐỐC
CHƯƠNG 3: CÁC VẤN ĐỀ TRONG CHUYỂN ĐỔI NGHỀ NGHIỆP Nhiều chuyên gia chuyển đổi thành công từ lĩnh vực kỹ thuật hay khoa học qua lĩnh vực quản lý một cách êm thấm và hết sức thành công trong khi một số khác lại nhận thấy quá trình này quá khó khăn phức tạp và nhiều trắc trở. Như chúng ta đã tìm hiểu trong các chương 1 và 2, tình trạng này là do một thực tế rằng muốn thành công trong quản lý thì cần phải có năng lực và nhiều kỹ năng khác nhau mà không phải chuyên gia kỹ thuật nào cũng được đào tạo bài bản từ đầu. Nếu bạn là một chuyên gia kỹ thuật thì bạn có lợi thế rõ ràng hoặc đã là một giám đốc kỹ thuật hoặc có tiềm năng để làm điều đó. Tác giả hiểu rằng để lựa chọn được một nghề phù hợp mọi người chắc hẳn đều có rất nhiều câu hỏi phải giải quyết. Lấy ví dụ như các câu hỏi sau: quản lý có là một bước tự nhiên của lĩnh vực nghề nghiệp kỹ sư và khoa học không? Tại sao chuyên gia kỹ thuật chuyển nghề thành quản lý? Cái gì trong quản lý là danh cho tôi? Khó khăn nào mà tôi có thể lường trước khi chuyển nghề? Tôi phải thay đổi những gì để có thể chuyển nghề cho tốt? Tôi có thể làm được gì để quá trình chuyển đổi cho dễ dàng? Những câu hỏi ở đây và nhiều câu khác nữa sẽ được giải quyết trong chương này. CÁCH CÁC CHUYÊN GIA KỸ THUẬT TỰ NHÌN NHẬN MÌNH Các kỹ sư nhìn nhận về chính bản thân họ như thế nào? Không có nhóm nghề nghiệp nào đã và sẽ có ảnh hưởng hơn là các kỹ sư đối với xã hội. Việc làm của các kỹ sư đã và đang tạo ra một thời kỳ cách mạng sáng tạo về khoa học và công nghệ. Nó hứa hẹn sẽ giúp loài người thay đổi phong cách sống, hướng tới tương lai tươi sáng. Các kỹ sư đều thích thú với việc mình làm và tin tưởng vào khả năng thích ứng với đòi hỏi và thách thức trong thời đại mới. Xu hướng này được xác nhận bởi báo cáo trong năm 1993 dựa trên thăm dò do IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers – viện khoa học điện và kỹ sư điện) ở Mỹ tiến hành năm 1992 nhằm thu thập thông tin về cách nhìn nhận bản thân của các kỹ sư, mong muốn trong nghề nghiệp và các lĩnh vực công việc trong môi trường của họ. Kết quả cuộc khảo sát này được so sánh với cuộc khảo sát năm 1988 trên cùng lĩnh vực. THỎA MÃN NGHỀ NGHIỆP Hình 3.1 cho thấy thông tin so sánh về cái nhìn của bản thân các kỹ sư giữa hai lần khảo sát nêu trên. Những điểm nhấn và kết quả chính được tổng hợp như sau:
1. Thỏa mãn nghề nghiệp ở mức cao hơn: hơn 60% người được hỏi trong năm 1992 thỏa mãn hơn trong năm 1988. 2. Nhiều kỹ sư tin rằng mình được tôn trọng hơn so với những năm 1980. 3. Số lượng lớn các kỹ sư những năm 1990 cảm thấy thoải mái hơn về hình ảnh của mình trong mắt cộng đồng. Điều này có được do các phương tiện truyền thông phổ biến hơn, kỹ năng giao tiếp và giới thiệu hình ảnh của các kỹ sư đến cộng đồng cũng tốt hơn. NGUỒN GỐC CỦA THỎA MÃN NGHỀ NGHIỆP Số liệu so sánh về các nhân tố đóng góp cho sự thỏa mãn nghề nghiệp trong cuộc khảo năm 1992 và 1988 được thể hiện trên hình 3.2. 1. Sáu nhân tố được chỉ ra trong năm 1992 gồm có: môi trường sáng tạo, tiền lương, đa dạng trong trách nhiệm nghề nghiệp, tiềm năng phát triển cá nhân, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và danh tiếng của công ty. 2. Nhân tố quan trọng nhất trong thỏa mãn nghề nghiệp là môi trường sáng tạo. 3. Tiền lương là nhân tố được quan tâm nhiều hơn so với những năm 1988 nhưng môi trường sáng tạo vẫn được nhiều người quan tâm nhất. 4. Sự đa dạng trong trách nhiệm nghề nghiệp chiếm vị trí thứ ba và theo sau là khả năng phát triển cá nhân. 5. Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp được đánh giá quan trọng hơn so với những năm 1980 với hơn 43% phiếu bầu. Điều này giúp chúng ta nhận thức rõ ràng rằng các kỹ sư nên được đào tạo trong môi trường học tập theo nhóm và rằng cộng tác và làm việc theo nhóm là hết sức cần thiết. 6. Danh tiếng của công ty được cho là rất quan trọng với 41,8% phiếu bầu hơi thấp một ít so với năm 1988. CÁCH THỨC CÁC CHUYÊN GIA KỸ THUẬT SỬ DỤNG THỜI GIAN Một nhân tố quan trọng với thỏa mãn nghề nghiệp chính là cách thức các chuyên gia kỹ thuật sử dụng thời gian của họ từ nghiên cứu đến tham dự họp báo và hội nghị khoa học. Nghiên cứu năm 1992 của IEEE đã chỉ ra các kết quả thú vị. Khi được hỏi bạn sử dụng thời gian nhiều hơn hay ít hơn hay là bằng những năm 1990 cho những mục đích này thì kết quả điều tra chỉ ra một điều thú vị, đặc biệt khi sử dụng phần mềm tính toán để kiểm tra kết quả. Cả ba lĩnh vực thời gian sử dụng đều tăng nhẹ trong khi công việc kỹ thuật thực sự lại giảm xuống.
Lĩnh vực tăng nhiều nhất là thời gian dành cho hội nghị; 45,3% cho biết họ dành nhiều thời gian hơn cho việc này, 14,6% tin rằng họ dành ít thời gian hơn và 30,6% cho rằng thời gian này là như nhau. Thời gian dành cho thủ tục hành chính là nhiều hơn cho 45,2% người được hỏi, ít hơn với 14,8% và không đổi cho 29,9%. Đối với việc hội họp thì 43,9% cho rằng họ dành nhiều thời gian hơn, 17,4% thấy giảm và 27,5% không đổi. Thời gian dành cho nghiên cứu là nhân tố quan trọng đối với thỏa mãn nghề nghiệp. Một mặt có một lượng đáng kể (27%) người được hỏi sử dụng ít thời gian hơn cho nghiên cứu so với năm 1988 đồng thời hơn 72% trong số họ không hài lòng vì điều đó. Mặt khác thì có tới 85% số người thỏa mãn với công việc khi thời gian nghiên cứu của họ được tăng lên. Số lượng các kỹ sư dành nhiều thời gian hơn cho phát triển tăng lên trong khi số dành ít thời gian hơn cho công việc này giảm xuống so với năm 1988: số liệu tương ứng là 25,6% và 20,6%. Thỏa mãn nghề nghiệp tăng lên với 78% số người dành nhiều thời gian hơn cho phát triển và giảm cho 76% số người dùng ít thời gian hơn cho việc này. Trong lĩnh vực thiết kế một lượng như nhau (từ 23% đến 26%) nói rằng họ dành thời gian nhiều hơn, ít hơn hoặc bằng nhau so với năm 1988. Một lần nữa tỷ lệ thỏa mãn nghề nghiệp tăng cho hơn 80% số người dành nhiều thời gian hơn cho thiết kế và giảm gần 70% cho những ít dành ít thời gian hơn.
Hình 3.1 Nhận thức về kỹ sư điện trong khảo sát 1992
Hình 3.2 các nhân tố ảnh hưởng nhiều hơn đến thỏa mãn nghề nghiệp so với năm 1988 Nguồn: IEEE, tháng 4 năm 1993, trang 27
Đánh giá phản hồi với những câu hỏi chúng ta nhận thấy giáo dục đào tạo đều được đề cấp đến ở tất cả các cấp độ. Một đánh giá được đưa ra: Việc đào tạo ở trường đại học hiện tại nhấn mạnh quá nhiều đến khả năng lấy tiền từ các nghiên cứu khoa học. Điều này có nghĩa là giáo dục đang trở thành một ngành kinh doanh chỉ tập trung vào kinh tế. Việc quan tâm đến nghiên cứu khoa học mất đi đối với những sinh viên có niềm đam mê nghiên cứu và không thích sản xuất (điều này thực sự tệ hại cho nền sản xuất quốc gia so với những nước khác). Một cách khác để giữ các kỹ sư là đào tạo kỹ năng giao tiếp với ngời khác cho họ. Điểm này được nhấn mạnh như sau đây: Trong điều kiện làm việc thực tế chỉ có 10% các vấn đề nảy sinh là do kỹ thuật, 90% còn lại đều là do mối quan hệ giữa các cá nhân và các nhóm với nhau. Nên chăng chúng ta phải quan tâm hơn đối với giáo dục các kỹ năng giao tiếp cho thế hệ tương lai. Ai nên cung cấp việc giáo dục cho các kỹ sư để họ bắt kịp thời đại? xin thưa đó chính là các đồng nghiệp của họ. Đây là ý kiến của một kỹ sư và anh ấy còn cho rằng giáo dục kỹ sư điện cần phải được thay đổi trước khi nó được công nhận là việc làm chuyên nghiệp (như xã hội thừa nhận bác sỹ chẳng hạn). Anh ấy cũng cho rằng việc đào tạo này nên được thực hiện do các kỹ sư lành nghề hơn là do các thầy giáo không bắt tay làm việc bao giờ. Vấn đề lớn nhất cho 9,7% người được hỏi chính là việc chuyển đổi giai đoạn kinh tế (toàn cầu hóa) đồng thời một lượng tương đương khoảng 9,1% cũng cho rằng đây là thách thức đáng kể. ý kiến cho rằng các kỹ sư nên tiếp tục được tuyển dụng chiếm 8,1%. Một kỹ sư còn cho rằng “các chuyên gia của chúng ta phải nhanh chóng trang bị kiến thức về hội nhập toàn cầu, sự liên quan của xã hội và kỹ năng giao tiếp cho mọi người”. Cái nhìn toàn cầu hóa về kỹ sư có vẻ như là một yêu cầu cần thiết. Cạnh tranh trong thời đại ngày nay bị chi phối bởi các yếu tố khoa học công nghệ như phát biểu sau đây: Nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa hiện nay sẽ buộc tất cả các công ty tái cơ cấu và thay đổi việc vận hành. Cách duy nhất để làm được điều này là tập trung vào giáo dục và khoa học công nghệ cho xã hội và cho sản xuất. Các kỹ sư cần phải chú ý nhiều hơn đến ảnh hưởng xã hội của công việc họ đảm nhận. Các kỹ sư có thể đáp ứng được những thách thức trong tương lai? Câu trả lời là có thật vang dội với 73,2% số người được hỏi tin tưởng rằng các kỹ
sư chắc chắn có, hoặc có thể sẽ có khả năng để làm như vậy. Chỉ có 15,8% là bi quan, nghĩ rằng các kỹ sư không thể (13,8%) hoặc chắc chắn sẽ không thể (2%) thích nghi được với các công việc trong thời kỳ mới. Hơn nữa, hầu hết những người trả lời (55,7%) tin tưởng rằng họ sẽ liên quan đến các thách thức, trong khi chỉ có 22,9% số người không mong đợi có một vai trò quan trọng gì khi phải đối mặt với các nguy cơ, và 21,4% không biết. Những người tham gia khảo sát năm 1992 không sẵn sàng giới thiệu công việc kỹ sư điện đến công chúng hơn so với năm 1988. Khoảng 72,5% số người sẵn sàng khuyến khích thành viên gia đình hoặc bạn bè tham gia nghề này trong khi có 27,5% người không muốn làm vậy. Tuy nhiên có tới 82,8% số người được hỏi sẵn sàng đưa ra một khuyến khích như thế từ năm 1988. Tương lai có vẻ u ám hơn với nhiều người khi so với năm 1988. Một kỹ sư cho biết “tôi khuyên ai đó đi làm kỹ sư thời buổi này chỉ vì những phần thưởng công nghệ-thực tế là như vậy vì nó rất thoải mái. Nhưng chỉ có nhu cầu cá nhân được thỏa mãn còn thì kỹ sư chẳng được kính trọng. Hầu hết các cấp quản lý nơi tôi làm đều coi kỹ sư như là anh thợ ống nước được trả lương cao”. Một số thì cho rằng đào tạo nghề hiện nay được chú trọng chuyên sâu hơn mà không có cái nhìn bao quát. Một kỹ sư cho nói “ngày tôi đi học tại Johns Hopkins những năm 1940, tôi được dạy trên chuyên môn rộng hơn: có cả toán, lý hóa, khảo sát, nhiệt động học Tôi cho rằng những thứ này giúp mình có cái nhìn tốt hơn về bức tranh tổng thể của một vấn đề”. Nói tóm lại trong tất cả các lĩnh vực, người kỹ sư đã đạt được nhiều thành tựu trong hơn 4 thập kỹ vừa qua. Tuy nhiên không như những nhóm nghề nghiệp khác, đối với các kỹ sư có rất nhiều khó khăn và thách thức đang chờ đợi họ phía trước. Tác giả tin rằng đây là một lĩnh vực thú vị và hết sức năng động, có tiềm năng vượt ngoài sự tưởng tượng của chúng ta. QUẢN LÝ VỚI VAI TRÒ CON ĐƯỜNG SỰ NGHIỆP CỦA KỸ SƯ VÀ CÁC NHÀ KHOA HỌC Quản đốc hay giám đốc kỹ thuật được biết đến với vai trò lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát hoạt động của các kỹ sư, nhà khoa học, nhà thiết kế cùng với các nhân viên khác nhằm đạt được mục tiêu trong các lĩnh vực R&D, thiết kế, sản xuất, xây dựng, vận hành hoặc duy tu bão dưỡng một sản phẩm, thiết bị, kết cấu Khác biệt cơ bản giữa hai nhóm là kết quả công việc, định hướng và mục đích nghề nghiệp. Nói ngắn gọn thì văn hóa quản lý hoàn toàn tương thích với
văn hóa kỹ sư. Giá trị của quản lý (làm ra lợi nhuận, hiệu quả và phát triển) thông thường đi liền với giá trị kỹ thuật hơn là với lĩnh vực khoa học (phương pháp khoa học, tìm ra chân lý, nghiên cứu cơ bản cho chính các môn khoa học). Triết lý ngành nghề là khác nhau, đối với khoa học thì “tri thức vị tri thức” nhưng đối với kinh tế thì “tri thức vị kinh doanh”. Bạn có là kỹ sư hay nhà khoa học thì trách nhiệm hành chính của bạn đều tăng lên khi bạn thăng tiến. Bạn phải nhớ một điều rằng do bản chất tự nhiên của tổ chức dự án kỹ thuật, kỷ luật nhóm và chuyên môn nên sớm hay muộn thì bạn sẽ đều phải đóng vai trò chủ nhiệm dự án, quản đốc hay trưởng bộ phận mà không phải do động lực nghề nghiệp thúc đẩy. LỰA CHỌN NGHỀ NGHIỆP VÀ CHUYỂN ĐỔI QUA CÔNG TÁC QUẢN LÝ Bạ đã từng lựa chọn những ngành nghề nào? Dĩ nhiên quản lý chẳng phải là nghề tốt nhất cho mọi người. Trong quá trình chuyển đổi qua công tác quản lý thì bạn có 3 lựa chọn. Những nhân tố quyết định cho các lựa chọn bao gồm có mục tiêu nghề nghiệp và cách nhìn nhận của bạn về hệ thống phân phối lợi ích trong công ty. Như được trình bày trong bảng 3.1 những lựa chọn được xem xét gồm có: 1. Bạn muốn chuyển qua quản lý bởi bạn có mục đích to lớn và có khả năng để làm quản lý. Động lực thúc đẩy bạn ở đây chính là với việc trở thành giám đốc bạn có thể thõa mãn với công việc của mình. Như trong bảng 3.1 thì bạn là chuyên gia kỹ thuật chuyển qua làm quản lý và bạn cũng chính là đối tượng nghiên cứu chính của cuốn sách này. Trên thực tế hơn một nữa số kỹ sư chuyển đổi đều ở trong nhóm này. 2. Mặc dù bạn rất hài lòng với công việc của mình trong lĩnh vực kỹ thuật thì công tác quản lý vẫn rất hấp dẫn đối với bạn. Tuy nhiên bạn hơi miễn cưỡng trong việc quyết định do bạn không biết chắc mình có “bơi” được trong biển nước quản lý hay không. Đây là tình trạng chưa chắc chắn thường thấy ở các chuyên gia kỹ thuật. Quyết định cuối cùng phải dựa vào chính bản thân bạn trên cơ sở năng lực bản thân và tất nhiên phải kể đến mức độ hấp dẫn của việc chuyển đổi này. Mục tiêu trước mắt và lâu dài, tình hình hiện tại của bạn trong công ty, đánh giá chung của bạn về năng lực bản thân đều có vai trò trong việc đưa ra quyết định. Trong khi động lực của bạn để chuyển nghề không mạnh mẽ như ở nhóm đầu tiên nhưng điều đó chẳng hề ảnh hưởng gì đến hiệu quả của việc thay đổi mình cho phù hợp với công tác quản lý. Ngay cả trong trường hợp bạn
không chắc chắn về việc chuyển đổi thì kết quả vẫn có thể làm bạn thỏa mãn và thậm chí là bất ngờ vì nó còn lớn hơn mong đợi. khoảng 25%- 35% các kỹ sư rơi vào trường hợp thứ 2. Cuốn sách này cũng quan trọng đối với nhóm 2 như nhóm 1. 3. Công việc quản lý chẳng có gì thú vị với bạn cả và bạn chỉ muốn ở lại với lĩnh vực chuyên gia của mình. Bạn là chuyên gia kỹ thuật trung thành, tập trung vào chuyên môn và do đó công tác quản lý chẳng hấp dẫn một tý tẹo nào. Nếu có lúc nào bạn từng muốn chuyển qua công tác quản lý – chẳng hạn như để tăng lương – thì kinh nghiệm đã cho thấy việc này chẳng thoải mái tý nào mà chỉ toàn chuyện bực mình. Các phép đo chỉ ra rằng có khoảng 10%-20% kỹ sư rơi vào nhóm này nhưng kinh nghiệm bản thân của tác giả lại cho thấy một điều khác. Là một nhà tư vấn tiến hành các cuộc phỏng vấn mục tiêu nghề nghiệp và tư vấn kỹ thuật viên trong một số tổ chức công nghệ cao tác giả đã thấy quá nhiều giám đốc và quản đốc thiếu năng lực. Hiệu quả công việc của họ không đáng kể, họ cũng chẳng có cái nhìn rõ ràng về định hướng nghề nghiệp và thậm chí bản thân họ còn không biết rõ tại sao hay làm sao mà mình lại là quản lý. Những kỹ thuật viên trong số này thì chỉ nên đứng máy mà thôi! và đây mới đúng là vị trí tốt cho họ để họ có thể cống hiến cho công ty. Nếu có thể, trên khía cạnh tuyển dụng nhân sự, thì những cá nhân này phải được xếp vào nhóm ít tiềm năng cho công tác quản lý. Đối với nhóm trung thành với kỹ thuật thì cuốn sách này chỉ cho họ thấy cần phải có những gì để có thể thành công trong công tác quản lý, chỉ cho họ thấy rõ sự khác biệt giữa kỹ thuật và quản lý đồng thời đưa ra một số cách an toàn để họ không vô tình rơi vào cái bẫy quản lý mà họ không mong muốn. Mặc dù cả 3 lựa chọn đều đã được giới thiệu trong bảng 3.1 tuy nhiên trên thực tế không hẳn là như vậy và đây chỉ là một cách nhìn nhận của tác giả. Chẳng khó khăn gì để tìm được một người vừa trung thành với công việc chuyên môn kỹ thuật (nhóm 3) nhưng đồng thời không thể tách rời quản lý (nhóm 1), vì vậy ở đây 3 nhóm này không thực sự là lựa chọn hoặc chỉ cái này hoặc chỉ cái kia mà có thể kết hợp với nhau. Khả năng là cao hơn cho mỗi cá nhân có thể thay đổi giữa các nhóm này tùy thuộc vào kỹ năng và năng lực quản lý do năng lực mỗi cá nhân không giống nhau tùy thuộc vào kỹ thuật, vai trò và kỹ năng của họ. Nói tóm lại thì lựa chọn nghề nghiệp và năng lực quản lý trong bảng 3.1 chỉ mang tính cơ sở để phân tích và thảo luận. Tuy nhiên bạn nên xem xét các khía cạnh này cùng với nhau để có cái nhìn toàn diện về vấn đề. Bảng 3.1 Các lựa chọn nghề nghiệp và chuyển đổi thành quản lý: mô hình cơ sở
Năng lực quản lý (hoặc tiềm năng) Kỹ năng quản lý Kiến thức về quản Động lực quản Phân loại và năng lực thực lý lý tế Chuyên gia kỹ thuật chuyển thành Cao Cao Cao quản lý Người chưa chắc Trung bình Trung bình Trung bình chắn Chuyên gia kỹ Thấp Thấp Thấp thuật trung thành Quản lý thông thường được xem là con đường thăng tiến trong mỗi công ty, nhưng đối với nhiều chuyên gia kỹ thuật và nhà khoa học thì quá trình chuyển đổi nghề nghiệp thực sự là khó khăn và thậm chí là không mong muốn. Kinh nghiệm của tác giả cho thấy các chuyên viên kỹ thuật và người quản lý cấp trên không hoàn toàn hiểu được bản chất tự nhiên của vấn đề hay những khó khăn vất vả trong quá trình chuyển đổi. Có rất nhiều kỹ sư và nhà khoa học chuyển qua quản lý với động lực sai lầm và do đó một số cá nhân được tiến cử không phù hợp khiến công việc quản lý của họ thất bại. Trước khi chúng ta thảo luận về các vấn đề có thể phát sinh trong quá trình chuyển đổi nghề nghiệp chúng ta hãy tìm hiểu tại sao các chuyên gia kỹ thuật lại chuyển thành quản lý trước đã. TẠI SAO CÁC CHUYÊN GIA KỸ THUẬT CHUYỂN QUA QUẢN LÝ Con người thông thường là không thể hiểu hết hành động của mình mà chủ yếu là dựa vào cảm nhận của họ về bản thân và thế giới xung quanh. Đây là lý do tại sao mà “chúng ta chỉ thấy những thứ mà chúng ta muốn thấy và nghe những gì chúng ta muốn nghe”. Rõ ràng là nhận thức và thực tế không phải thống nhất làm một. Với tư duy này thì khi hỏi tại sao các chuyên gia kỹ thuật hay nhà khoa học lại muốn chuyển qua quản lý là điều vô ích. Với tư cách là con người, chuyên gia kỹ thuật cũng sẽ hành động theo những gì họ nghĩ là đúng. Tuy nhiên trên thực tế có thể còn có lý do khác. Xem xét các tình huống khác nhau của các cá nhân và dựa vào dữ liệu mà tác giả có thì nhóm các chuyên gia có động lực thực sự để chuyển qua công tác quản lý được xem là hình mẫu cho quá trình chuyển đổi nghề nghiệp. Đây là điểm cần lưu ý trong suốt quá trình đọc cuốn sách này. Khi tác giả phỏng vấn các kỹ sư và nhà khoa học trong suốt các năm vừa qua thì có tới 80% số người được hỏi nhấn mạnh rằng họ có kế hoạch để phấn
đấu trở thành quản đốc hay quản lý trong khoảng 5 năm. Khi phỏng vấn những tân kỹ sư mới ra trường thì họ coi công tác quản lý là cái đích phải hướng tới. Câu trả lời của tân kỹ sư có thay đổi tùy theo hoàn cảnh nhưng nói chung họ hướng tới cấp quản lý tầm trung. Thế thì tại sao các chuyên gia kỹ thuật muốn chuyển qua công tác quản lý? Câu hỏi này đã được một số nghiên cứu tiếp cận. Kết quả được thể hiện trong bảng 3.2; 14 lý do chính được đưa ra giải thích tại sao các chuyên gia kỹ thuật lại muốn làm việc này. Bảng 3.2 Tại sao chuyên gia kỹ thuật chuyển qua công tác quản lý. TT Lý do 1 Thăng tiến nghề nghiệp 2 Làm việc trong môi trường rộng lớn hơn 3 Làm công việc thú vị hơn (kỹ thuật là một việc theo kế hoạch có vẻ nhàm chán) 4 Để cống hiến cho công ty 5 Nâng cao uy tín và hình tượng bản thân 6 Có nhiều cơ hội hơn để đạt được thành tựu và được ghi nhận 7 Thu nhập cao hơn 8 Có nhiều cơ hội hơn trong quản lý rủi ro 9 Là người lãnh đạo 10 Có ảnh hưởng và quyền lực 11 Thực hiện công việc có chức trách 12 Có nhiều cơ hội hơn (trong tất cả các khía cạnh) 13 Có cơ hội tiếp cận với chính sách, chương trình và phương pháp 14 Quản lý là cấp bậc cao nhất mà mỗi kỹ thuật viên muốn hướng tới
Mọi kỹ thuật viên đều có ý nghĩ trong đầu là “tôi muốn trở thành ông chủ”. Quyền lực, ảnh hưởng, hình tượng và uy tín cá nhân thông thường là phần thưởng đi kèm với vị trí quản lý. Giống như tiền và tình, mọi người đều xấu hổ khi bàn về nó nhưng rõ ràng là ai cũng muốn hướng tới. THĂNG TIẾN, THÀNH TỰU VÀ GHI NHẬN Đối với rất nhiều kỹ sư và nhà khoa học thì công việc quản lý là cái đích cuối cùng mà họ muốn hướng tới. Với họ hình tượng thành đạt là trở thành ông chủ. Thực tế với xa hội Mỹ thì đây là một phần văn hóa không thể chối bỏ. Những thứ rườm rà đi kèm với vị trí quản lý (lương cao, văn phong sang trọng, thư ký riêng và nhiều thứ khác) đều là thước đo thành công. Tất cả điều đó đều đáp ứng các yêu cầu về thăng tiến, đạt thành tựu và được ghi nhận của mỗi cá nhân, đây cũng chính là các yêu cầu của sự thành công. Công tác quản lý còn gây ảnh hưởng tích cực đến mỗi cá nhân khiến cho họ cảm thấy mình có giá trị đối với công ty và thực tế là họ đóng góp đáng kể cho công ty. Thông thường giám đốc nhân sự dành phần lớn thời gian để lập chính sách hướng đến việc xây dựng hình tượng cho công ty. Việc này có thể được thấy như trong bảng 3.3; mục đích hướng tới là chọn ra cá nhân xuất sắc nhưng không may nó cũng tạo ra “văn hóa” củng cố sự khác biệt giữa mọi người trong tổ chức. Nếu việc này được tiến hành mà không có kiểm tra giám sát và nếu mục đích nó hướng tới là tạo khoảng cách về thu nhập thì tất cả các chuyên gia kỹ thuật đều muốn dành lấy vị trí quản lý để được hưởng phần lợi hơn. Kinh nghiệm của tác giả chỉ ra rằng đây là một hiện tượng phổ biến ở các công ty, điều này rất nguy hiểm bởi lẽ nó khuyến khích các chuyên gia rời bỏ công việc chuyên môn của mình để làm quản lý. Họ chuyển nghề bởi họ phải làm thế! Và đây cũng là lý do cho sự ganh đua ở một số công ty hay tổ chức. NGUY CƠ TỤT HẬU KỸ THUẬT Do sự phức tạp và tốc độ thay đổi của kỹ thuật – công nghệ, một số kỹ sư và nhà khoa học cảm thấy khó khăn khi cố gắng bắt kịp tốc độ của sự phát triển để duy trì chuyên môn nghiệp vụ của mình. Lạc hậu có thể là hiện tượng đối với mỗi cá nhân hoặc công ty hoặc cả hai. Điều này xảy ra khi một nhân viên được đào tạo từ trước không được sử dụng nữa. Nguyên nhân chính ở đây là do kiến thức và kỹ năng cần thiết của cá nhân cũng như nỗ lực của anh ta để theo kịp với thời đại không còn đáp ứng được yêu cầu của công ty nữa. Khi bị đe dọa bởi nguy cơ tụt hậu kỹ thuật thì chuyển qua quản lý cũng là một trong số các lựa chọn mà kỹ sư có thể nghĩ đến; đây là một thảm họa thực sự. Ở các công ty lớn thông
thường họ sẽ có hệ thống giám sát 2 chiều nhằm đảm bảo điều này không bao giờ sảy ra và một giám đốc không bao giờ được cất nhắc nếu anh không làm tốt công tác chuyên môn trước đó. Trong thực tế thì chuyên gia kỹ thuật giỏi nên được cất nhắc lên quản lý và công tác chuyên môn thì dành lại cho các chuyên gia hạng 2. Tác giả đã thấy rất nhiều ví dụ trong thực tế trên cả 2 lĩnh vực cá nhân và tổ chức, các trường hợp chuyển qua quản lý do lo sợ tụt hậu kỹ thuật thông thường là lớn hơn so với trường hợp ngược lại (từ quản lý lui về làm kỹ thuật do lo sợ thất bại). Có ít nhất 2 lý do chính giải thích cho điều này: 1. Do kỹ thuật-công nghệ không ngừng phát triển, quả thực rất khó cho kỹ sư và nhà khoa học có thể quay trở lại công tác chuyên môn sau một thời gian làm quản lý. Xu hướng này thậm chí còn khó hơn cho tương lai. Luận điểm này rất đáng được chú ý vì thông thường sự tụt hậu khi chuyển lại công tác kỹ thuật là 3 năm. 2. Chuyên gia kỹ thuật quay trở lại công tác chuyên môn thường có tâm lý bị động. Họ thường nghĩ “mọi người nghĩ gì đây khi mình quay lại? mình không làm nổi quản lý hay sao?”. Một số công ty như IBM thì lại có hẳn chương trình hướng nghề và đánh giá toàn diện công tác của nhân viên. Họ có chương trình nhằm xóa bỏ ác cảm nghề nghiệp trong trường hợp này bằng cách thực hiện thử nghiệm những giai đoạn chuyển đổi được công bố rộng rãi trong toàn công ty, sẽ chẳng có gì sai nếu ai đó không đạt thử nghiệm. Vấn đề chuyển qua quản lý được cân nhắc kỹ vì thông thường các chuyên gia kỹ thuật đánh giá cao các giá trị đi kèm với vị trí quản lý. Với các kỹ sư thì việc thăng tiến lên chức quản lý thật sự là một bước tiến lớn. Nếu họ buộc phải quay trở lại công tác chuyên môn của mình thì đây thực sự là vấn đề lớn vì các lý do: hỏng việc, oán hận, thất vọng, mất hình ảnh. Phần lớn mọi người muốn thăng tiến, không ai muốn bị giáng chức cả! Bảng 3.3 Hình tượng biểu tượng Hình Quản lý VIPS Quản lý Ông chủ Quản Nhân tượng cao cấp trẻ quèn đốc viên Vị trí văn Tầng 60 Tầng 59 Văn Văn Ô làm Văn phòng phòng phòng việc phong nhỏ hơn cạnh nào?
Hình Quản lý VIPS Quản lý Ông chủ Quản Nhân tượng cao cấp trẻ quèn đốc viên tầng 50 xưởng trở xuống máy Nội thất Sang Nội thất Gỗ sồi Kim loại Kim loại Đồ gỗ văn trọng, bọc gia 1910 phòng thiết kế riêng Thảm Sàn gỗ Sàn trải Sàn trải Thảm len Thảm len Sàn tổng chân với thảm thảm dày thảm dày mới đã sử hợp cao cấp 2 inch 1 inch dụng Sọt đựng Mạ vàng Bạc Hợp kim Thép Đồ gia Nhựa rác không gỉ dụng Chỗ đỗ Không Gara Vị trí đặt Bãi đỗ xe Đi sớm Bus xe gian công ty trước thì có chỗ riêng trong bãi đỗ xe Chăm Kỳ kiểm Kiểm tra Kiểm tra Nhân Không có Đừng ốm sóc sức tra sức sức khỏe sức khỏe viên y tế lịch là tốt khỏe khỏe hàn định kỳ định kỳ của công nhất năm tại (1 ngày) (1 ngày) ty khu resort (1 tuần) Bữa ăn Phòng ăn Phòng ăn Nhà hàng Quán ăn Hàng Hot dog tối riêng riêng cao cấp cao cấp thức ăn hạng hạng nhanh sang sang Thư ký 2 quản lý, 1 thư ký 1 trợ lý 1 trợ lý 1 trợ lý Nhân trợ lý, 1 (tập sự) chung chung viên đánh thư ký, 1 với người với 4 máy lễ tân khác người
Hình Quản lý VIPS Quản lý Ông chủ Quản Nhân tượng cao cấp trẻ quèn đốc viên khác Café Không có Không có Café khi 30 phút Tự đem Giờ giải sáng – chưa đi – quá bận đang làm giải lao theo lao 10:15 làm rộn việc với quản sáng tự đốc trả tiền TÌNH HUỐNG NGẪU NHIÊN Đây là lý do thứ 6 và cũng là lý do cuối cùng giải thích tại sao các chuyên gia kỹ thuật lại muốn làm quản lý. Không có gì là ngạc nhiên nếu một kỹ sư hay nhà khoa học chẳng hề có kế hoạch nhưng vẫn được làm công tác quản lý. Đây có thể là kết quả của một sự đề bạt của cấp trên, cũng có thể là kết quả của việc điều chuyển công tác, thay thế nhân sự hoặc do người quản lý trên cấp có thay đổi. Lý do của việc này có thể hoàn toàn mang động cơ chính trị hay mối đe dọa sống còn đến vị trí người quản lý cấp trên. Một ví dụ điển hình là đề bạt bạn bè lâu năm khi anh vừa được thăng chức mà không phải vì năng lực hay kỹ năng của người bạn. Tình trạng còn tồi tệ hơn khi một chuyên gia kỹ thuật muốn làm ông chủ chỉ đơn giản bởi lý do kìm hãm một ai khác. Điều này là một thực tế đáng buồn ở rất nhiều nơi và được xem là động lực không tốt, không trong sáng. Cái giá phải trả là tệ hại cho cả với công ty và với cá nhân này. Đến bây giờ thì chúng ta có thể hiểu rõ một điều là chuyên gia kỹ thuật sẽ chuyển qua công tác quản lý do một số lý do, tùy thuộc vào mục tiêu nghề nghiệp, giá trị và hệ thống phân phối lợi ích của công ty. Có một điều rõ ràng là các nhân tố này là động lực to lớn thúc đẩy người kỹ sư và nhà khoa học chuyển qua quản lý. Nhưng cũng có 2 cách khác dành cho họ: (1) giữ nguyên vai trò chuyên gia kỹ thuật hoặc (2) trở thành thành viên của hội đồng chuyên gia, bằng cách này họ vẫn có thể công hiến với khả năng, năng lực của mình cho sự phát triển của công ty mà không phải quản lý trực tiếp con người. Tác giả quan niệm động lực của mỗi nhóm chuyên gia (như bảng 3.1) là khác nhau và họ cần các tiêu chuẩn khác nhau cho lựa chọn nghề nghiệp của mình. Tác giả cũng lưu ý là chúng ta đã thảo luận về sự khác biệt giữa kỹ sư với nhà khoa học dưới khía cạnh ngành nghề nhưng cái quan trọng ở đây vẫn là sự
khác nhau trong động lực thôi thúc họ chuyển qua công tác quản lý: mục tiêu ngành nghề, nhu cầu định hướng, giá trị và thái độ công tác. VẤN ĐỀ CỦA QÚA TRÌNH CHUYỂN ĐỔI Rất nhiều kỹ sư và nhà khoa học đã hoặc sẽ thực hiện công việc chuyển đổi qua lĩnh vực quản lý một cách suôn sẻ và thành công. Tuy nhiên, số liệu được ghi nhận lại ít hơn những gì chúng ta mong đợi. Trong khi không có gì đảm bảo để chúng ta nói rằng một chuyên gia kỹ thuật giỏi không thể trở thành người quản lý tốt thì thực tế lại cho thấy thông thường là như vậy. Mặc dù một số cá nhân được đào tạo bài bản và có kỹ năng quản lý nhưng việc chuyển công tác của họ là do mục đích không đúng đắn và để thỏa mãn nhu cầu riêng. Do đó họ không phải là người giám đốc có năng lực. Các dữ liệu từ những nghiên cứu của tác giả và nhiều người khác cho thấy quá trình chuyển đổi qua quản lý gây ra nhiều vấn đề cho rất nhiều người dẫn đến thất bại bởi vì họ không được chuẩn bị tốt. Tại sao lại như vậy? các lý do chính được đưa ra như trong bảng 3.4 gồm có: 1. Bản chất của giáo dục, đào tạo kỹ thuật. 2. Các chính sách và hệ thống quản lý của công ty, tổ chức. 3. Bản chất của nhà khoa học và kỹ sư dưới góc độ ngành nghề. GIÁO DụC KỸ THUẬT Vấn đề mà nhiều chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt khi thực hiện chuyển đổi công tác có thể được tổng kết dưới hình thức đào tạo mà họ nhận được khi theo học tại các trường đại học. Tác giả đã xem xét cẩn thận một số lượng lớn các sinh viên kỹ thuật và nhận thấy rằng họ tập trung chủ yếu vào các môn kỹ thuật chuyên ngành, điều kiện, thiết bị và các phương pháp cơ bản. Có rất ít môn tập trung hướng tới công tác quản lý mà nhiều sinh viên kỹ thuật có nguyện vọng theo học. Thực tế ở các trường đại học hiện nay chương trình tập trung chủ yếu vào công tác phân tích chuyên môn (để thành nhà thiết kế) nhưng không chú trọng đến công tác quản lý (để thành người ra quyết định). Chính vì vậy dưới góc nhìn quản lý, hệ thống đào tạo của chúng ta trang bị cho các kỹ thuật viên các kỹ năng không cần thiết. Bảng 3.4 Các nguyên nhân dẫn đến khó khăn trong chuyển đổi qua nghiệp quản lý TT Khó khăn
I Bản chất của giáo dục, đào tạo kỹ thuật II Các chính sách và hệ thống quản lý của công ty, tổ chức A Năng lực quản lý là một tiêu chí đề cử B Hệ thống giám sát 2 chiều C Bản chất công tác quản lý III Bản chất của nhà khoa học và kỹ sư dưới góc độ ngành nghề A Khuynh hướng chủ động B Phân tích thất bại C Nỗi sợ mất liên hệ với chuyên môn D Chuyên gia kỹ thuật thuần túy E Người ủy thác tồi F Không đủ kỹ năng giao tiếp Hơn nữa những tiêu chí để thành công đối với kỹ sư, nhà khoa học và đối với quản lý là không giống nhau. Việc đào tạo kỹ sư và nhà khoa học nhằm hướng tới giải quyết các vấn đề trên cơ sở đo đạc hoặc thiết lập công thức dựa trên các quy tắc chung có thể dự đoán được; thế giới quản lý không có sự chính xác và dự đoán được như thế này. Nếu dựa trên việc nhà khoa học và kỹ sư có thể sử dụng thành thạo các phương pháp khoa học, đọc các thông số và xây dựng các mô hình toán phức tạp thì không có gì đảm bảo họ có thể trở thành một giám đốc giỏi. Điểm cần lưu ý ở đây là giải pháp cho các vấn đề kỹ thuật khác xa các giải pháp cho kinh doanh và quản lý. Việc này khẳng định một kết luận thực tế: do không được chuẩn bị đầy đủ về nghiệp vụ quản lý nên nhiều chuyên gia kỹ thuật có năng lực không dễ trở thành nhà quản lý giỏi. CHÍNH SÁCH VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY Một số vấn đề mà các chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt trong quá trình chuyển đổi nghề nghiệp có liên quan đến hệ thống quản lý và chính sách của công ty chủ quản. có 3 nội dung chính đáng được quan tâm:
1. Việc sử dụng năng lực kỹ thuật như một điều kiện tiến cử vị trí quản lý. 2. Hệ thống kiểm tra 2 chiều 3. Bản chất tự nhiên của nghiệp vụ quản lý. Năng lực kỹ thuật Trong rất nhiều công ty, những chuyên gia giỏi nhất thường là các ứng cử viên sáng giá cho chức vụ giám quản lý. Tuy nhiên các nghiên cứu lại chỉ ra rằng thông thường họ là những giám đốc tệ nhất. Các nghiên cứu cũng chỉ ra có nhiều điều không vừa ý giữa các kỹ sư và nhà khoa học với người quản lý mà họ nghĩ anh ta không đủ năng lực. Họ trông chờ người quản lý phải giỏi như các chuyên gia trong lĩnh vực nghề của họ vậy. Tuy nhiên có nhiều giám đốc kỹ thuật là các chuyên gia thuần túy được đề bạt mà không qua bất kỳ khóa huấn luyện nào rất thiếu năng lực làm việc nếu so với chuyên môn kỹ thuật của họ. Bị hấp dẫn bởi những thứ mà vị trí quản lý có thể đem lại nhưng thiếu động lực và kỹ năng thì họ chính là các ứng cử viên cho thất bại trong quản lý. Việc này thực tế diễn ra ở tất cả các lĩnh vực ngành nghề trong đời sống xã hội và có ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển chung của đất nước, chúng ta phải cảnh giác không để hiện tượng này trở nên phổ biến vì điều đó thật sự là thảm họa. Vậy có nên chăng trong công ty chúng ta hãy tìm hiểu những người ít có năng lực kỹ thuật hơn? Điều này dĩ nhiên là không dễ trả lời một chút nào! Là một quản đốc chỉ đạo kỹ thuật tất nhiên là người này phải giỏi chuyên môn nếu không cấp dưới chẳng có ai nghe anh ta cả. Tuy nhiên cá nhân này không nhất thiết phải là chuyên gia hàng đầu trong nhóm. Thật vậy, các chuyên gia có thể đứng ở vị trí cố vấn còn chức vụ quản lý nên dành cho người có kiến thức chuyên môn cơ bản, có kỹ năng quản trị, năng lực ra quyết định, năng lực chỉ đạo con người, phong cách lãnh đạo, và có khả năng làm việc trong hệ thống quản lý của công ty. Tất cả các yếu tố trên đều là nhân tố quan trọng trong xác định một người quản lý kỹ thuật tiềm năng. Sự cân bằng giữa kỹ thuật và năng lực quản lý là rất tinh tế và thực tế không có nhiều những người có thể đảm nhiệm tốt cả hai vai trò. Năng lực kỹ thuật bản thân nó không phải là tiền đề quan trọng cho thành công trong quản lý. Việc thực hành tiến cử người có năng lực kỹ thuật vào vị trí quản trị có thể gây rối loạn chức năng nên thông thường bị lãng quên. Điều kiện chủ yếu trong việc xác định ứng cử viên tiềm năng nên là năng lực thể hiện của họ trong việc thu hẹp khoảng cách giữa kỹ thuật với định hướng quản lý. Cho tới khi điều kiện
này được nhận biết và áp dụng đầy đủ thì rất nhiều giám đốc kỹ thuật vẫn còn nhiều điều cần phải làm với công tác quản lý của họ. Hệ thống kiểm soát 2 chiều Khái niệm kiểm soát 2 chiều rất gần gũi với các kỹ sư và nhà khoa học. Trong 3 thập kỷ vừa qua, hệ thống này được phát triển và ứng dụng trong nhiêu công ty như Bell, Mill, Westinghouse, IBM, Hệ thống kiểm soát 2 chiều là hệ thống bao gồm cả 2 bộ phận quản trị và kỹ thuật trong công ty cùng tham gia việc giám sát đề cử và thăng tiến của các cá nhân trong tổ chức. Mỗi người có quyền lựa chọn đi theo con đường quản lý hoặc chuyên môn tùy thuộc năng lực của bản thân và lựa chọn nghề nghiệp. Hệ thống này được thiết lập nhằm tạo ra sự mềm dẻo và linh hoạt cho các chuyên gia kỹ thuật trong việc lựa chọn hướng phát triển và điều quan trọng là nó tạo ra sự hấp dẫn như nhau từ cả hai công việc do đề xuất phân phối lợi ích bình đẳng ở cả hai nhóm. Để hệ thống này làm việc có hiệu quả thì nó cần thỏa mãn một số điều kiện cơ bản sau: 1. Phải công bằng trong hệ thống phân phối lợi ích trên cơ sở các mức lương hợp lý cho cả 2 lĩnh vực, hình tượng biểu tượng và các phần thưởng khác. 2. Không một lĩnh vực nào có thể chấp nhận là sự lựa chọn thay thế cho lĩnh vực kia trong trường hợp cá nhân không thể đảm đương được công việc chuyên môn của mình. 3. Điều kiện để tiến cử chuyên gia kỹ thuật phải dựa trên năng lực và thành tích cá nhân. 4. Cả hai lĩnh vực phải được hỗ trợ đầy đủ dưới góc độ quản lý. 5. Hệ thống này phải được mọi kỹ thuật viên trong công ty chấp nhận. Như mục đích ban đầu của việc xây dựng hệ thống đánh giá 2 chiều thì đây quả thực là một lý thuyết đúng đắn. Để thảo luận chi tiết thì chương này không tương xứng với phạm vi của vấn đề, tác giả không muốn đi quá sâu vào điều đó. Tuy nhiên bản thân cơ chế này cũng có vấn đề của nó. Lý đo đầu tiên cần phải được xem xét là trên thực tế khi ứng dụng vào vận hành rất nhiều công ty đã vi phạm vào nguyên tắc bình đẳng của cơ chế và tạo ra sự khác biệt về “văn hóa” giữa 2 lĩnh vực: hình ảnh, vai trò, trách nhiệm và các công việc liên quan được xây dựng cụ thể và rõ ràng cho lĩnh vực quản lý hơn là cho lĩnh vực kỹ thuật. Điều đó tạo ra sự bất công, bức xúc cho các chuyên gia kỹ thuật nói chung.
Vấn đề thứ 2 liên quan đến lĩnh vực quản lý bởi sự khác biệt trong văn hóa đã tạo ra cái nhìn thiên lệch rằng quản lý là chìa khóa của thành công và được xã hội công nhận trong khi chuyên gia kỹ thuật rất vất vả mới khiến mọi người công nhận công lao và vai trò của mình. Vấn đề thứ 3 có liên quan đến điều kiện để thành công đối với chuyên gia kỹ thuật và lĩnh vực này chịu nhiều áp lực hơn: các chuyên gia chỉ có thể tiến hành nghiên cứu sâu rộng hơn nếu họ nằm trong danh sách tiến cử làm quản lý. Điều này ngăn cản việc phát triển chuyên môn của mỗi cá nhân và là một thực tế thường thấy ở nhiều nơi. NHÀ KHOA HỌC VÀ KỸ SƯ DƯỚI GÓC ĐỘ NGÀNH NGHỀ Đến đây chúng ta đã tìm hiểu hai vấn đề chính mà chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt trong quá trình chuyển đổi nghề nghiệp qua quản lý: quá trình giáo dục – đào tạo nghề và chính sách, hệ thống quản lý của công ty. Vấn đề thứ 3 và cũng là cuối cùng có liên quan đến các đặc điểm riêng biệt của công việc chuyên gia kỹ thuật (như bảng 3.4). Các đặc điểm này không thực cần thiết trong mọi trường hợp nhưng có thể được xem như khuôn mẫu chung. Khuynh hướng chủ động Từng được đào tạo trong môi trường khoa học chuẩn mực, ở đó các phép đo chính xác còn được xem là biểu hiện của sự hoàn mỹ, các kỹ sư và nhà khoa học cảm thấy tự tin hơn khi được làm việc trong môi trường kiểm tra kiểm soát và đong đếm được. Công việc quản lý thì ngược lại, chủ yếu dựa vào các quyết định đưa ra phù hợp với giá trị, thái độ, xu hướng, nhận thức, cảm xúc và cảm giác. Phải thẳng thắn thừa nhận một điều là các yếu tố này chẳng thể nào đong đếm hay đo đạc được. Tác giả khẳng định chắc chắn một điều rằng yếu tố cơ bản có thể giúp các chuyên gia kỹ thuật có thể thành công trong lĩnh vực mới quản lý chính là việc từ bỏ ý nghĩ rằng cái gì cũng phải được đo đạc chính xác như là lấy thước đo. Bản chất của quản lý khác biệt với kỹ thuật là không thể đo đếm được. Phân tích thất bại Các kỹ sư và nhà khoa học rất mệt mỏi với căn bệnh nghề nghiệp: phải chờ đợi đến khi có đầy đủ thông tin cần thiết về vấn đề thì mới ra quyết định được. Trong quản lý bạn chẳng bao giờ có được điều này và thậm chí còn không có quyết định nào là ít rủi ro nhất. Tất cả các lựa chọn đều chứa đựng rủi ro của riêng mình. Nguyên lý Pareto chỉ ra rằng 20% sự thật có ảnh hưởng quyết định
đến 80% sản lượng sản xuất. Hiện tượng tiến hành công việc chậm lại để chờ đợi thông tin được gọi với cái tên “phân tích thất bại”. Khả năng không tốt của các quản đốc kỹ thuật và R&D thích ứng với việc ra quyết định trong trường hợp thông tin chưa đầy đủ và trong lĩnh vực xa lạ với chuyên môn dễ dẫn đến sự lo âu trong quản lý. Thực tế công việc trong lĩnh vực mới với môi trường mới không thể dự đoán được khiến cho các chuyên gia kỹ thuật lúng túng và không chắc chắn về những gì họ làm, dẫn đến việc chờ đợi thêm thông tin để có thể đưa ra các quyết định ít mạo hiểm nhất. Nếu cái vòng luẩn quẩn này mà không bị phá vỡ hay thay đổi đi thì sẽ tốn rất nhiều thời gian vô ích của công ty khi một kỹ thuật viên chuyển qua làm quản lý. Nỗi sợ mất liên hệ với chuyên môn Giám đốc làm việc có hiệu quả luôn chú trọng vào việc xác định cái gì phải hoàn thành, lúc nào phải hoàn thành và chi phí ra sao hơn là tập trung xem phải làm nó như thế nào. Người giám đốc phải khiến cho công việc tiến hành trôi chảy thông qua việc làm của nhân viên dưới quyền, câu hỏi “như thế nào” luôn luôn phải ở trong tâm trí anh ấy. Các chuyên gia kỹ thuật thì luôn cảm thấy điều này khó hiểu và trong thâm tâm mỗi người họ luôn muốn giữ vững chuyên môn trong lĩnh vực kỹ thuật của mình. Kết quả là họ không ủy thác được công việc cho người khác mà có xu hướng chú trọng kiểm soát cả chi tiết kỹ thuật. Họ đang ôm đồm cả 2 công việc cùng một lúc! Người giám đốc được trả lương để khiến cho công việc trôi chảy, không phải là tự tay anh ta làm lấy mà phải chuyển nó cho nhân viên. Việc phải từ bỏ một số năng lực kỹ thuật là cái giá phải trả khi chuyển qua quản lý và đây là điều chắc chắn phải thực hiện nếu muốn thành công. Chuyên gia kỹ thuật thuần túy Có nhiều kỹ sư và nhà khoa học có xu hướng hướng nội hơn là hướng ngoại trong lĩnh vực chuyên môn, đây là một thái độ tốt đối với công việc vì nó liên quan đến tính sáng tạo của từng cá nhân. Tuy nhiên lại phát sinh vấn đề khi chuyển qua quản lý: sáng tạo chỉ phù hợp cho từng cá nhân trong khi công tác quản lý lại là việc làm theo nhóm (hướng ngoại). Kỹ năng làm việc chung với nhiều người và trở thành lãnh đạo nhóm giỏi là một kỹ năng cần thiết cho sự thành công trong quản lý. Có thể ví von nhà khoa học độc lập như con sói lẻ loi dũng mãnh nhưng sẽ chỉ làm mọi thứ thêm khó khăn phức tạp nếu phải quản lý nhiều người. Người ủy thác tồi
Một trong những kỹ năng đáng giá của người giám đốc là ủy thác công việc cho người khác. Bạn không nên làm những gì mình có thể ủy thác được! một cá nhân không thể trở thành giám đốc kỹ thuật nếu không ủy thác công việc và được cấp dưới mong chờ điều này. Thực tế cho thấy các giám đốc kỹ thuật thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện điều này: họ là những người ủy thác tồi bởi một suy nghĩ bảo thủ rằng mình có thể làm việc đó tốt hơn bất cứ ai khác dưới quyền, việc này bản thân nó là hợp lý vì anh có năng lực thì mới được đề cử nhưng với vị trí mới anh không thể vẫn cứ đảm nhiệm chức năng cũ, vị trí mới của anh là khiến người khác thực hiện công việc, dừng tự làm nó nữa! Phát triển kỹ năng ủy thác sẽ khiến cho chuyên gia kỹ thuật thay đổi thái độ làm việc của mình và đây là một điều nên làm. Trong một số trường hợp người giám đốc kỹ thuật thậm chí phải ép buộc mình giao việc cho người khác với bất kỳ giá nào và đây mới là bí quyết thành công. Không đủ kỹ năng giao tiếp Vấn đề khiến cho nghiều vị giám đốc đau đầu là vấn đề con người. Kỹ năng giao tiếp không tốt là nhân tố chính trong nhiều trường hợp quản lý thất bại. Đối với người quản lý anh phải có một số đặc điểm khác biệt với mọi người thậm chí là khác lạ vì anh phải giải quyết nhiều tình huống khác thường thậm chí thông tin sai lệch. Có thể nói rằng giám đốc kỹ thuật nên phân tích như chuyên gia nhưng hãy hành động như người bình thường. Nói tóm lại thì các kỹ năng chuyên ngành là cơ sở để các chuyên gia kỹ thuật trở thành ứng cử viên sáng giá cho chức vụ quản lý, nhưng một số đặc trưng cá nhân và cách ứng sử để trở thành người quản lý lại quá xa lạ đối với họ. Những thiếu sót này khiến cho quá trình chuyển đổi gặp nhiều khó khăn và đôi khi dẫn đến hậu quả là sự lãng phí nguồn nhân lực. TỔNG KẾT Công tác quản lý dưới góc nhìn con đường tiến thân là rất hấp dẫn đối với nhiều kỹ sư và nhà khoa học. Đây là kết luận được đưa ra dựa trên cơ sở số liệu thống kê và các nghiên cứu do chính tác giả tiến hành. Tuy nhiên quá trình chuyển đổi nghề nghiệp có một số khó khăn trắc trở nhất định cho cả các cá nhân và bản thân công ty chủ quản. Thông qua các chính sách và thực hiện, công việc quản lý khuyến khích các chuyên gia kỹ thuật chuyển công tác. Vấn đề là chuyên môn kỹ thuật lại mâu thuẫn với các nhân tố cần thiết cho sự thành công trong quản lý.
Để có thể chuyển đổi nghề nghiệp được suôn sẻ cần phải có cơ chế liên hệ chặt chẽ giữa công ty chủ quản với bản thân người chuyên gia. Vai trò của từng nhân tố này sẽ được thảo luận trong phần III. Tài liệu tham khảo