Bài giảng Vấn đề giao tiếp trong nội bộ - Mối quan hệ cấp trên-cấp dưới trong doanh nghiệp

Nội dung text: Bài giảng Vấn đề giao tiếp trong nội bộ - Mối quan hệ cấp trên-cấp dưới trong doanh nghiệp

1. MỐI QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI TRONG DOANH NGHIỆP 1
2. 4.2.1 QUAN NIỆM CẤP TRÊN – CẤP DƯỚI TRONG CÁC DN NƯỚC NGOÀI • Ở các doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố nước ngoài: cách thức ứng xử của cấp trên mang ảnh hưởng (văn hoá) của quốc tịch công ty. Ví dụ tại một công ty liên doanh mà phía Nhật Bản làm Tổng Giám đốc (TGĐ), khoảng cách cấp trên-cấp dưới được nhấn mạnh rõ ràng hơn: nhân viên gọi TGĐ là “Sir” (Ngài), dùng “Yes, Sir” thay vì “Yes”. •Tại tổ chức (phi chính phủ) có quốc tịch Anh, khoảng cách (xã hội) giữa cấp trên-cấp dưới hầu như không có. Nếu tên đầy đủ của “Sếp” là John Smith, thay vì phải gọi Mr. Smith, nhân viên có thể gọi tên của “Sếp”, như John. 2
3. 4.2.2. QUAN NIỆM CẤP TRÊN – CẤP DƯỚI TRONG CÁC DN VIỆT NAM • Ở các doanh nghiệp Việt Nam, mối quan hệ cấp trên-cấp dưới phụ thuộc nhiều vào loại hình doanh nghiệp và (thân thế) cá nhân người đứng đầu, Tổng Giám đốc (TGĐ). •Vídụ: Một TGĐ làm việc theo hợp đồng ký với Hội đồng quản trị có thể có cách thức ứng xử thân thiện hơn với cấp dưới, khác với trường hợp một thành viên Hội đồng quản trị kiêm TGĐ. (Ảnh hưởng của “vấn đề sở hữu”). •Thân thế (background) của người TGĐ, như đã được đào tạo, tu nghiệp ở các trường nào ra, từ nước nào, cũng có thểảnh hưởng đến cách xác lập vị thế của cấp trên và quan hệ cấp trên-cấp dưới. 3
4. 4.2.3. NHỮNG ĐIỀU CẤP TRÊN NÊN THỰC HIỆN Những điều cấp trên nên thực hiện với cấp dưới nhằm xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp 4
5. Tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, đúng người đúng chỗ • Chính sách tuyển dụng cần rõ ràng: khi nào tuyển nội bộ (Internal recruitment) như với các vị trí ngắn hạn, khi nào phải tuyển cả từ bên ngoài (open recruitment). •Nội dung thông báo tuyển dụng phải đúng luật và tránh phân biệt đối xử (ví dụ: tránh không đề chỉ tuyển nam hay nữ, trừ những nghề đặc thù mà pháp luật lao động đã có quy định riêng). • Nên thảo luận trong bộ phận trước về kế hoạch tuyển dụng. Nếu cần, sắp xếp lại các mô tả chức danh với sự đồng thuận trước khi thông báo tuyển dụng người mới. 5
6. Tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, đúng người đúng chỗ (tiếp) •Trong trường hợp có (nhiều) ứng viên nội bộ, cần giải thích cho các ứng viên không được bổ nhiệm (hay không được vào vòng trong). •(Có thư hay điện thoại cảm ơn các ứng viên bên ngoài không được vào vòng trong hay không được bổ nhiệm). •Tạo điều kiện cho nhân viên dưới quyền ứng tuyển vào các vị trí khác trong nội bộ DN, nếu nhân viên quan tâm. Khi cần thiết “giữ người” thì nên thuyết phục bằng các phương pháp ôn hòa, khách quan, tôn trọng các lời hứa và cam kết (nếu có). 6
7. Xây dựng qui chế thưởng phạt công khai, nghiêm minh •Các tiêu chícần rõ ràng. •Cho phép cấp dưới có ý kiến với cấp trên hay cấp cao hơn nếu không nhất trí với sự đánh giá, xếp hạng. •Nếu điều kiện cho phép, cấp trên nên có các hình thức khen thưởng, động viên không chính thức, dưới dạng “ngoại giao nhân dân”. Ví dụ: Mời các thành viên trong bộ phận đi ăn trưa, ăn tối hay uống cà phê bên ngoài nhân dịp một nhiệm vụ quan trọng nào đó được hoàn tất. (Văn hoá nhóm). 7
8. Thu phục được nhân viên dưới quyền •Cấp trên cần gương mẫu trong mọi lĩnh vực công việc, trong thực hiện các quy định của DN: ¾ Là một tấm gương trong quan hệ với đồng cấp, cấp trên (cao hơn), khách hàng, nhà cung cấp ¾ Nêu gương trong cách thức ăn mặc, giao tiếp, ứng xử. ¾ Thể hiện sự gắn bó, tâm huyết với tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của DN; là người đem đến và chia sẻ với cấp dưới về nhiệt huyết đối với các mục tiêu (chiến lược) của DN. 8
9. Thu phục được nhân viên dưới quyền (tiếp) ¾ Là chỗ dựa tinh thần của cấp dưới trong việc phấn đấu để đạt được thành công tương lai. ¾ Hướng dẫn nhân viên trong các công việc mới, ¾ Ủy quyền, trao quyền cho nhân viên khi hội đủ các điều kiện. Tin tưởng ở nhân viên khi trao quyền. ¾ Hiểu hoàn cảnh gia đình, học vấn, xuất thân của nhân viên. Tuy nhiên không cần thiết phải nắm quá kỹ về đời tư của nhân viên (vì có thểảnh hưởng đến tự do cá nhân). ¾ Áp dụng kỹ năng lắng nghe (Listening skills). ¾ Nắm được kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên (thông qua hệ thống quản lý thực hiện công việc kết hợp giao lưu xã giao). ¾ Bình đẳng trong đối xử với các nhân viên khác nhau. ¾ Giải thích các điểm đặc biệt trong thực hiện Quy định. 9
10. Biết khen ngợi động viên kịp thời •Áp dụng các phương pháp thích hợp: ¾ Trong các cuộc họp của bộ phận ¾ Qua tiếp xúc trong công việc hàng ngày trong nhóm hay trực tiếp (1-1) ¾ Qua email gửi cho nhân viên và CC (đồng gửi) các nhân viên liên quan khác. ¾ Không quên đánh giá sự hợp tác, hậu thuẫn, tạo điều kiện của các nhân viên liên quan khác đối với sự thành công của một nhân viên cụ thể. ¾ Đề xuất với cấp trên nếu cần thiết khen thưởng (đột xuất) chính thức ở cấp độ cao hơn. 10
11. Biết lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên •Áp dụng các quy tắc trong quy trình quản lý thực hiện công việc (các DN và tổ chức nên triển khai). •Tiếp nhận thông tin phản hồi nhiều chiều • Khuyến khích nhân viên góp ý (trực tiếp, hay dưới dạng phiếu không cần ghi tên, hay thông qua ý kiến gửi tới quản lý cấp trên). •Cóphản hồi tích cực với nhân viên góp ý. Có kế hoạch khắc phục thích hợp. 11
12. 4.2.4 NHỮNG ĐIỀU CẦN TRÁNH ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ •Không chịu tìm hiểu các sách, tài liệu, kinh nghiệm về cách dùng người để có những cách thức áp dụng phù hợp. •Thiếu tầm nhìn chiến lược (không nhìn xa trông rộng) 12
13. NHỮNG ĐIỀU CẦN TRÁNH ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ (tiếp) • Độc đoán, chuyên quyền làm cấp dưới giảm tính sáng tạo, chủ động. Cuối cùng thì cấp trên sẽ không tập trung được vào các việc lớn, chiến lược. •“Nhân bất thập toàn”, nên các cấp lãnh đạo và quản lý cũng cần không ngừng trau dồi kỹ năng quản lý, ứng xử, theo sự phát triển và biến động của DN qua các giai đoạn. • Nên nhớ: Đánh giá một nhà quản lý theo mức độ hoàn thành công việc bởi cấp dưới, khi nhà quản lý đi vắng. 13