Tài liệu Quản trị tiếp thị - Lý thuyết và tình huống (Phần 2)

214 trang hapham 250

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Tài liệu Quản trị tiếp thị - Lý thuyết và tình huống (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

tai_lieu_quan_tri_tiep_thi_ly_thuyet_va_tinh_huong_phan_2.pdf

Nội dung text: Tài liệu Quản trị tiếp thị - Lý thuyết và tình huống (Phần 2)

200 Chương 5 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM Nội dung chính - Khái niệm về sản phẩm - Phân loại sản phẩm - Chiến lược vòng đời sản phẩm - Chiến lược sản phẩm mới - Các quyết định về nhãn hiệu - Các quyết định về đóng gói và dán nhãn - Phát triển sản phẩm mới
201 KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM Sản phẩm là phần cốt lõi của một chương trình tiếp thị hỗn hợp và là vật trao đổi giữa công ty và khách hàng. Vậy sản phẩm là gì? Định nghĩa: Sản phẩm là tất cả những gì cung cấp trên thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Sản phẩm có thể là các sản phẩm vật chất (xe hơi, quyển sách), là các dịch vụ (ngân hàng, nghe nhạc, cắt tóc), con người (cầu thủ Ronaldo, Romario) Cần chú ý rằng cũng như mục tiêu của tiếp thị, mục tiêu của sản phẩm là nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Một vật sẽ không có giá trị trao đổi nếu nó không nhằm đáp ứng một nhu cầu nào, và do vậy sẽ không thể gọi là sản phẩm. Các Cấp Độ Của Sản Phẩm Sản phẩm được chia thành bốn phần: cơ bản, thực tế, thuộc tính gia tăng, và phần tiềm năng (xem Hình 5-1) Ph n Ph n th c t cơ b n Lp đ t ðĩng gĩi Tên Lõi Ch t Dch Giao hi u lưng v hàng ðc tính Ph n Tín d ng ti m n ăng Ph n thu c tính gia t ăng
202 Hình 5.1 Cấu trúc sản phẩm Phần cơ bản là nguyên nhân chính để khách hàng mua sản phẩm, các lợi ích cốt lõi mà sản phẩm mang lại. Hãy xét ví dụ một hồ bơi ở thành phố Hồ Chí Minh. Đầu tiên, đâu là phần cơ bản hay giá trị lõi mà dịch vụ hồ bơi muốn cung cấp cho khách hàng? Trước khi trả lời câu hỏi này ta cần suy nghĩ về nhóm khách hàng mục tiêu mà ta muốn phục vụ. Ai? Thử cùng liệt kê các nhóm khách hàng: sinh viên học sinh, bà nội trợ, công nhân viên chức, các vận động viên, các nhà trường (muốn cho học sinh – sinh viên luyện tập thể thao), các đoàn thể xã hội Có thể thấy ngay rằng mỗi nhóm khách hàng khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau và khả năng thanh toán khác nhau khi đi bơi, do vậy dịch vụ và sản phẩm bán cho từng đối tượng khách hàng sẽ phải được thiết kế hoàn toàn khác. Chẳng hạn ta chọn nhóm khách hàng học sinh sinh viên là khách hàng mục tiêu (tất nhiên ta có thể chọn nhiều hơn một nhóm khách hàng mục tiêu, ở ví dụ này chúng tôi chọn một nhóm để đơn giản hóa). Chúng ta có thể suy nghĩ về một vài lợi ích chính như: thư giãn – giải trí, hay luyện tập thể thao. Các nhà quản lý sẽ phải suy nghĩ và quyết định trong hai lợi ích trên, lợi ích nào mà hồ bơi của mình muốn nhắm đến để phụ vụ khách hàng. Một số chọn thể thao, số khác chọn giải trí, số khác chọn sự kết hợp giữa giải trí và thể thao. Tại sao ở cương vị một nhà quản lý chúng ta lại phải lựa chọn giữa các giá trị lõi? Đơn giản là vì lõi khác nhau sẽ dẫn đến phần thực tế hay phần thiết kế dịch vụ và sản phẩm khác nhau. Phần thực tế là các đặc tính như chất lượng, thuộc tính, mẫu mã, nhãn hiệu, và bao bì. Quay lại ví dụ hồ bơi, phần thực tế là chất lượng nước, kích thước và không gian hồ, thời lượng bơi, thời gian bắt đầu các xuất bơi, giá vé, phòng thay và giữ quần áo, tư trang, phòng tắm trước và sau khi bơi. Không có những phần này một hồ bơi không thể là một hồ bơi. Bây giờ ta thử tìm mối liên hệ giữa phần cơ bản và phần thực tế. Nếu luyện tập thể thao là điềm quan trọng nhất mà khách hàng tìm kiếm, thì thời gian bơi cho mỗi suất có thể từ 45-60 phút và ta có thể kỳ vọng các khách hàng tập thể thao đến đều đặn mỗi ngày hay ít nhất một tuần 3 buổi. Và vì họ là học sinh sinh viên nên họ chỉ có thể trả tối đa 5.000 đồng/xuất bơi/người. Nhưng nếu giải trí và thư giãn là mục đích chính thì thời gian cho mỗi xuất bơi phải tăng lên từ 2h-4h (có thể là bơi thường trực không có xuất), khách hàng sẽ đi cùng với bạn bè đến bơi nhưng với mục đích này họ sẽ chỉ đến một lần một tuần mà thôi. Tuy vậy ta có thể định giá cao cho dịch vụ này chẳng hạn 20.000 đồng/lần bơi/người hoặc bán vé nhóm 5 người tặng 1 người miễn phí. Như vậy rõ ràng phần cơ bản khác đi thì phần thực tế sẽ thay đổi rất nhiều. Tiếp theo là Phần thuộc tính gia tăng bao gồm các dịch vụ, tiện ích hỗ trợ như
203 giao hàng, chiết khấu, bảo hành. Cạnh tranh không cho phép chúng ta dừng lại ở phần thực tế, nó đòi hỏi chúng ta phải làm tăng giá trị cho khách hàng, và làm điều đó tốt hơn, đặc sắc hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy chúng ta cần thêm các dịch vụ nhằm tạo ra sự thỏa mãn hoàn toàn cho khách hàng. Cụ thể trong ví dụ hồ bơi trên, các dịch vụ gia tăng giá trị có thể là âm nhạc, gửi xe miễn phí, dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho khách hàng, dạy bơi miễn phí, Nếu như phần này làm tốt chúng ta sẽ làm cho khách hàng vui thích (mức độ cao hơn sự thỏa mãn). Tuy nhiên, cần lưu ý rằng luôn có sự dịch chuyển mang tính hướng tâm giữa phần thuộc tính gia tăng và phần thực tế. Nghĩa là những dịch vụ ngày hôm nay làm cho khách hàng ngạc nhiên và thích thú (ví dụ: gửi xe miễn phí) – phần thuộc tính gia tăng, thì ngày mai sẽ trở thành sự kỳ vọng thông thường – phần thực tế. Tính chất này đã qui định yêu cầu sự sáng tạo không ngừng của các công ty nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Cuối cùng, Phần tiềm năng là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra tương lai mới cho sự phát triển của sản phẩm. Chẳng hạn, sự phát triển của internet đã thay đổi hoàn toàn cách thức cạnh tranh của ngành công nghệ thông tin với các bưu điện và máy điện thoại thông thường. Tương tự trong ví dụ hồ bơi ta có thể suy nghĩ về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hồ bơi. Chẳng hạn các nhà quản lý có thể bán các thẻ bơi điện tử, các thẻ bơi này ghi nhận các thông tin về từng khách hàng. Mỗi khách hàng tùy theo nhu cầu của mình mà sử dụng dịch vụ và thanh toán theo mức độ sử dụng. Chẳng hạn, người đến tập thể dục vẫn chỉ bơi 30 phút/ngày và trả 5.000 đồng, còn người đến thư giãn vẫn bơi 3 giờ và trả 20.000 đồng. Máy tính sẽ tự động tính toán cho từng cá nhân khách hàng. Nhà quản lý cũng có thể sử dụng các thông tin do máy cung cấp để thiết kế các chương trình khuyến mãi cho từng khách hàng. Ví dụ trên chỉ là một ví dụ rất đơn giản để minh chứng cho tầm quan trọng của khái niệm sản phẩm. Các nhà quản lý nắm vững được các khái niệm này sẽ có cái nhìn chiến lược và bao quát về chiến lược sản phẩm cho công ty mình. PHÂN LOẠI SẢN PHẨM Sản phẩm có thể được phân thành nhiều loại, tùy theo tiêu chí phân loại. Thông thường người ta có thể phân loại sản phẩm dựa trên tính chất của sản phẩm như độ bền, tính hữu hình, hay theo hành vi mua và cách thức sử dụng. Phân Loại Theo Độ Bền và Tính Hữu Hình Hàng mau hỏng là các hàng hóa vật chất thường được tiêu dùng/sử dụng một hay vài lần như bia, xà bông, diêm. Vì những hàng hóa này thường được sử
204 dụng trong một thời gian ngắn và được mua thường xuyên nên chiến lược thích hợp là phân phối các sản phẩm này ở nhiều vị trí, định mức giá thấp (lợi nhuận biên tế thấp), đầu tư nhiều cho quảng cáo để khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm và xây dựng sự yêu thích và thói quen cho khách hàng. Hàng bền là những sản phẩm vật chất thường được sử dụng trong thời gian dài ví dụ như tủ lạnh, tivi, quần áo. Để tiêu thụ các sản phẩm loại này cần đầu tư nhiều vào bán hàng cá nhân và các dịch vụ bán hàng. Các sản phẩm loại này thường có tỷ suất lợi nhuận cao hơn và cũng đòi hỏi sự cam kết lớn hơn của người bán. Dịch vụ có tính chất vô hình, không chia cắt được, không lưu trữ được, và có tính đồng bộ thấp. Do vậy, kiểm soát chất lượng và uy tín của nhà cung cấp là yếu tố hàng đầu khi bán dịch vụ. Phân Loại Theo Hành Vi Tiêu Dùng Đối với các loại hàng khác nhau, người tiêu dùng có cách thức mua hàng khác nhau. Hàng thuận tiện là những sản phẩm mà người tiêu dùng mua một cách thường xuyên, ngay tức khắc, với các nỗ lực mua rất thấp. Ví dụ như thuốc lá, báo chí, xà bông, kẹo ngậm. Có ba nhóm nhỏ trong loại này là sản phẩm thiết yếu, ngẫu hứng, và cấp thiết. Sản phẩm thiết yếu được mua thường xuyên và khách hàng thường trung thành với nhãn hàng. Sản phẩm ngẫu hứng được mua không có kế hoạch trước. Sản phẩm cấp thiết được mua khi có nhu cầu khẩn thiết. Hàng shopping là các hàng hóa mà khi mua khách hàng thường có sự lựa chọn so sánh về chất lượng, giá cả và mẫu mã. Loại hàng hóa này cũng được phân chia thành hai dạng là sản phẩm đồng nhất và không đồng nhất. Sản phẩm đồng nhất có chất lượng giống nhau nhưng giá cả khác nhau. Do vậy khách hàng thường tìm hiểu giá cả trước khi mua. Sản phẩm không đồng nhất các yêu cầu về chất lượng, dịch vụ của các sản phẩm được khách hàng đánh giá cao hơn rất nhiều so với yếu tố giá. Hàng đặc biệt là những sản phẩm có các tính chất độc đáo, và/hoặc có nhãn
205 hiệu đặc biệt khiến cho khách hàng chịu đầu tư các nỗ lực để mua được các sản phẩm này. Hàng ít lưu ý là các loại sản phẩm mà khách hàng không biết hoặc có biết thì cũng không nghĩ đến để mua. Các loại hàng này đòi hỏi các nỗ lực tiếp thị rất lớn, chủ yếu là quảng cáo và bán hàng cá nhân. Hàng hóa công nghiệp là các sản phẩm thường được sử dụng bởi khách hàng công nghiệp như thiết bị nặng, thiết bị nhẹ, sự cung cấp, các bộ phận cấu thành, nguyên liệu thô, nguyên liệu đã qua chế biến, và dịch vụ công nghiệp. Thiết bị nặng là những máy móc, thiết bị dùng để sản xuất, bởi vì người mua thiết bị nạng thường là những khách hàng người sử dụng. Loại này thường là các máy móc lớn, khó di chuyển, được coi là tài sản cố định và được tính khấu hao. Ví dụ như những máy móc dập khuôn kim loại, máy ủi, cần cẩu, hệ thống điều hành điện tử, xe tải Thiết bị nhẹ bao gồm những công cụ, thiết bị nhẹ, có thể dễ dàng di chuyển, được coi là tài sản cố định và được tính khấu hao. Khách hàng chính thường là những khách hàng người sử dụng. Ví dụ như khoan, kéo cắt kim loại, gỗ, máy mài, dụng cụ đo đạc Sản phẩm cung ứng là những loại sản phẩm được sử dụng và tiêu dùng trong quá trình hoạt động của người mua. Đôi khi được gọi là các sản phẩm MRO (Maintenance Repair Operating - Bảo quản Sửa chữa Vận hành). Những sản phẩm loại này được tính thẳng thành chi phí vận hành, không tính khấu hao. Ví dụ như bảo quản: sơn, lắp bóng đèn, dọn dẹp vệ sinh; sửa chữa: công cụ và thiết bị nhỏ dùng để sửa chữa thiết bị; vận hành: xăng dầu, mực, giấy Các bộ phận cấu thành bao gồm tất cả các sản phẩm được mua lại nằm trong sản phẩm cuối cùng của các khách hàng công nghiệp. Khách hàng thường là các nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment Manufacturers – OEMs). Ví dụ như công tắc điện, biến thế, động cơ, ốc vít Nguyên liệu thô. Các sản phẩm loại này bao gồm tất cả các loại nguyên vật liệu, khách hàng có ít lựa chọn đối với các sản phẩm loại này, Khách hàng thường là các khách hàng người sử dụng và OEMs. Ví dụ như than, sắt, dầu thô, cá, gỗ xẻ Nguyên liệu đã qua chế biến. Các sản phẩm loại này bao gồm tất cả các loại nguyên vật liệu đã qua chế biến mà không phải là các bộ phận cấu thành. Khách hàng thường là các khách hàng OEMs. Ví dụ như thép cán, đồ hóa học, thủy tinh, than đốt, kim loại dát mỏng
206 Dịch vụ công nghiệp. Có 3 lý do cơ bản khi dùng dịch vụ công nghiệp là tính chuyên sâu của dịch vụ, giúp khách hàng cập nhật và bắt kịp những thay đổi nhanh chóng trên thị trường, giảm chi phí cố định khi sử dụng các dịch vụ bên ngoài. Ví dụ như dịch vụ bảo hành, an ninh, bảo vệ, quảng cáo, tư vấn, tài chính, nhân sự, quản lý CHIẾN LƯỢC VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM Khái niệm vòng đời sản phẩm là khái niệm cốt yếu để xây dựng các chiến lược cạnh tranh của sản phẩm. Chiến lược vòng đời sản phẩm gồm một số ý quan trọng. Thứ nhất nó nhấn mạnh rằng tất cả các sản phẩm và dịch vụ bán trên thị trường đều có đời sống hữu hạn, trải qua cá quá trình phát triển từ khi sinh ra (giới thiệu với thị trường), đến khi chết đi (bị thay thế bởi sản phẩm/ dịch vụ khác). Thứ hai, ở mỗi giai đoạn phát triển doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu kinh doanh khác nhau và từ đó xây dựng những chiến lược sản phẩm, phân phối, định giá, và chiêu thị phù hợp với mỗi mục tiêu đề ra. Thứ ba, thời gian cho một vòng đời của các sản phẩm dài ngắn khác nhau, có những sản phẩm tồn tại rất lâu với thời gian như nước giải khát Coca Cola, nhưng cũng có những sản phẩm chỉ tồn tại một thời gian rất ngắn (thậm chí không có giai đoạn phát triển mà chỉ có giới thiệu và suy tàn). Vòng đời sản phẩm và từng giai đoạn của vòng đời dài hay ngắn phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược tiếp thị mà các doanh nghiệp sử dụng. $ Doanh s Li nhu n 0 t Gi i thi u Tăng tr ưng Tr ưng th ành Suy thối Hình 5.2 Vòng đời sản phẩm Một sản phẩm thông thường trải qua bốn giai đoạn chính trong vòng đời của mình: giới thiệu, tăng trưởng, trưởng thành, và suy thoái (xem Hình 5.2). Tuy nhiên cũng có những loại sản phẩm mà vòng đời có hình dáng khác biệt (xem Hình 5.3). Doanh s Doanh Th i gian
207 Hình 5.3 Các dạng vòng đời sản phẩm Tuy nhiên do tính phổ biến, tài liệu này sẽ tập trung trình bày vòng đời sản phẩm phổ biến nhất gồm có 4 giai đoạn nêu ở hìng 5.2 mà thôi. Chiến Lược Tiếp Thị Ở Giai Đoạn Giới Thiệu Tình hình kinh doanh ở giai đoạn này có những tính chất sau: - Doanh số tăng chậm. - Lợi nhuận âm do chi phí chiêu thị và phân phối lớn. Doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vào hai loại chi phí này nhằm: (1) thông tin đến các khách hàng về sản phẩm mới; (2) khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm, (3) Xây dựng hệ thống phân phối. - Giá cao do chi phí cao (do sản lượng thấp), còn nhiều vấn đề về công nghệ và sản xuất, doanh nghiệp muốn thu hồi các chi phí bỏ ra đầu tư cho chiêu thị và phân phối. Trong giai đoạn này, tùy thuộc mục tiêu của doanh nghiệp khi phân bổ các nguồn lực như chiêu thị, giá, phân phối mà có những chiến lược phù hợp. Mô hình chiến lược hay được vận dụng trong giai đoạn này là mô hình ở Bảng 5-1, bao gồm sự kết hợp của hai yếu tố: giá và chiêu thị. Bốn chiến lược cho giai đoạn giới thiệu sản phẩm Chiến lược hớt váng nhanh định giá sản phẩm ở mức cao, và một nỗ lực chiêu thị hùng hậu. Doanh nghiệp định giá cao để cố gắng trang trải các chi phí bỏ ra. Tuy vậy doanh nghiệp cũng đầu tư rất nhiều vào chiêu thị để xây dựng nhận thức của khách hàng về sản phẩm. Chiến lược này có hiệu quả khi phần lớn thành viên của thị trường mục tiêu không biết đến sản phẩm mới, và những thành viên này khi biết đến sản phẩm sẽ rất muốn mua sản phẩm và sẵn sàng trả giá cao. Lúc này doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với cạnh tranh từ các công ty khác, và cần hướng đến xây dựng uy tín và lòng trung thành đối với nhãn hiệu.
208 Bảng 5 -1 Các chiến lược giới thiệu sản phẩm Chiêu thị Cao Thấp Cao Hớt váng nhanh Hớt váng chậm Giá Thấp Xâm nhập nhanh Xâm nhập chậm Chiến lược hớt váng chậm: Định giá cao, nhưng đầu tư cho chiêu thị thấp. Giá cao giúp cho doanh nghiệp thu hồi chi phí đầu tư nhanh, và chi phí chiêu thị thấp cũng giúp cho giữ chi phí chung thấp. Sự kết hợp này cho thấy mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn đầu tư nhanh. Chiến lược này có ý nghĩa khi: (1) kích thước thị trường giới hạn; (2) phần lớn thành viên của thị trường nhận thức sự tồn tại của sản phẩm mới và sẵn sàng trả giá cao cho nó; (3) và đối thủ cạnh tranh chưa có khả năng tham gia vào thị trường. Chiến lược xâm nhập (thị trường) nhanh: Định giá thấp và đầu tư nhiều cho chiêu thị. Mục tiêu của doanh nghiệp là xâm nhập thị trường thật nhanh và có thị phần lớn nhất. Chiến lược này hiệu quả khi: (1) thị trường lớn; (2) các thành viên của thị trường chưa biết đến sản phẩm và là những người nhạy cảm với giá; (3) cạnh tranh gay gắt; (4) doanh nghiệp sẽ có được tính kinh tế nhờ qui mô và có hiệu ứng thực nghiệm ở mức sản lượng lớn. Chiến lược xâm nhập (thị trường) chậm: Định giá thấp và chi tiêu cho chiêu thị cũng hạn chế. Giá thấp sẽ là lợi thế cạnh tranh tốt, khuyến khích khách hàng mua hàng. Còn hạn chế chi tiêu cho chiêu thị sẽ làm giảm chi phí và cải thiện lợi nhuận. Doanh nghiệp nhận thấy cầu rất nhạy cảm với giá nhưng kém nhạy cảm với chiêu thị. Chiến lược này có ý nghĩa khi: (1) thị trường lớn; (2) các thành viên trong thị trường nhận thức được sự tồn tại của sản phẩm mới; (3) thị trường rất nhạy cảm/co giãn đối với giá; (4) trên thị trường có một vài đối thủ cạnh tranh. Chiến Lược Tiếp Thị Trong Giai Đoạn Tăng Trưởng Giai đoạn này có những đặc điểm như sau: - Giai đoạn này bắt đầu khi doanh số tăng nhanh. Những khách hàng đã dùng thử thích sản phẩm và các khách hàng khác bắt đầu mua sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường, họ bị hấp dẫn bởi sản lượng và lợi nhuận lớn. Họ giới thiệu các tính năng mới của sản phẩm và mở rộng hệ thống phân phối. - Giá giữ nguyên hay bắt đầu giảm nhẹ tùy thuộc tốc độ tăng của cầu. Doanh nghiệp giữ nguyên chi phí chiêu thị hay tăng chút ít để đối phó
209 với các đối thủ cạnh tranh và để tiếp tục hướng dẫn thị trường. - Doanh số tiếp tục tăng nhanh sẽ làm giảm đáng kể tỷ lệ chiêu thị/doanh thu. - Lợi nhuận tăng do chi phí đơn vị giảm (do số lượng sản xuất lớn). - Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng sẽ không giữ vững, nó sẽ bắt đầu tăng với tốc độ giảm dần. Chiến lược tiếp thị cho giai đoạn tăng trưởng - Cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng thêm những tính năng mới hay cải thiện kiểu dáng, mẫu mã. - Thêm nhiều chủng loại như đưa ra các sản phẩm có kích thước, khối lượng, mùi vị khác nhau. - Thâm nhập vào các phân khúc khác của thị trường. - Tăng độ che phủ của các kênh phân phối và tìm kiếm thêm các kênh phân phối mới. - Chuyển mục tiêu của quảng cáo từ xây dựng nhận thức sản phẩm sang xây dựng sự yêu thích sản phẩm. - Giảm giá để thu hút thêm các nhóm khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến Lược Tiếp Thị Trong Giai Đoạn Trưởng Thành Giai đoạn này có những đặc điểm như sau: - Tới một lúc nào đó tốc độ tăng trưởng của doanh số sẽ chậm lại, và sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành. Giai đoạn này thường kéo dài hơn các giai đoạn trước. Hầu hết các sản phẩm đều ở trong giai đoạn trưởng thành, vì vậy hầu hết vấn đề mà các nhà quản trị tiếp thị gặp phải nằm ở giai đoạn này. - Trong giai đoạn này tốc độ tăng doanh số giảm nên ngành sẽ thừa năng lực sản xuất. Điều này tạo ra sức ép lớn về mặt cạnh tranh trên thị trường. Các đối thủ bắt đầu tìm kiếm và xâm nhập các kẽ (niches) của thị trường. Cạnh tranh giá trở nên gay gắt. Các đối thủ gia tăng cạnh tranh, tăng ngân sách cho nghiên cứu và phát triển để cải tiến chất lượng sản phẩm và mở rộng chuỗi sản phẩm. Cũng trong giai đoạn này do cạnh tranh đã bị đẩy lên cực điểm, một số đối thủ yếu đã phải rút lui khỏi thị trường.
210 Chiến lược tiếp thị cho giai đoạn trưởng thành - Trong giai đoạn này các công ty bán bớt các sản phẩm yếu kém và tập trung các nguồn lực vào các sản phẩm có tính cạnh tranh cao (lợi nhuận cao) hay tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rất nhiều công ty đã không thấy hay đánh giá đúng tiềm năng của giai đoạn này. Nhiều công ty đã loại bỏ những sản phẩm mà trên thực tế có tiềm năng rất lớn và lâu dài. - Trong giai đoạn này các công ty cần xem xét một cách hệ thống các chiến lược về thị trường, sản phẩm và tiếp thị hỗn hợp. + Thay đổi thị trường: Công ty có thể tìm cách mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình bằng cách tăng số lượng người sử dụng hay lượng sử dụng, hoặc tạo ra các cách sử dụng mới cho sản phẩm của mình. + Cải tiến sản phẩm: Công ty cũng có thể tìm cách cải tiến chất lượng, tính năng, hình thức của sản phẩm. + Thay đổi tiếp thị hỗn hợp: Công ty cần chú ý thay đổi các thành tố hay tổng hòa các thành tố trong tiếp thị hỗn hợp (Marketing-Mix) để đối phó với những thay đổi trong giai đoạn này. Chiến Lược Tiếp Thị Trong Giai Đoạn Suy Thoái Lúc này doanh số suy giảm. Điều này có thể xuất phát từ việc thay đổi công nghệ, khách hàng thay đổi thị hiếu, hay cạnh tranh tăng quá cao. Khi doanh số giảm mạnh, một số các đối thủ cạnh tranh bắt đầu rút lui khỏi thị trường. Các đối thủ còn lại xem xét và giảm số lượng mặt hàng cung cấp, rút lui khỏi những phân khúc không có lợi nhuận và tập trung vào phục vụ các phân khúc mạnh. Các công ty thường giảm tối đa các chi phí như phân phối, khuyến mãi trong giai đoạn này. Tuy nhiên việc bỏ hẳn một sản phẩm, hay rút lui ra khỏi một ngành không phải là chuyện đơn giản. Vì lý do này hay lý do khác rất nhiều ban lãnh đạo công ty ngần ngại trong việc rút lui khỏi thị trường, mặc dù việc duy trì các sản phẩm yếu kém có tác động rất xấu đến hình ảnh của công ty. Bảng 5 - 2 Tóm Tắt Các Chiến Lược Trong Từng Giai Đoạn Tính chất Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng Suy thoái thành Doanh số Thấp Tăng nhanh Cao nhất Suy giảm Chi phí Cao Trung bình Thấp Thấp Lợi nhuận Âm Tăng Cao Giảm
211 Khách hàng Nhóm đổi Nhóm thích nghi Nhóm số Nhóm lạc hậu mới nhanh đông Đối thủ Ít Tăng Ổn định, và Giảm cạnh tranh bắt đầu giảm Mục tiêu tiếp thị Tạo ra nhận Tối đa hóa thị Tối đa hóa lợi Cắt giảm chi thức, và thử phần nhuận và bảo phí và gặt hái sản phẩm vệ thị phần từ nhãn hiệu Chiến lược Sản phẩm Cơ bản Mở rộng sản Đa dạng hóa Loại bỏ các sản phẩm, dịch vụ nhãn hiệu và phẩm yếu kém bảo hành mẫu mã Giá Định giá dựa Giá xâm nhập thị Cạnh tranh với Giảm giá trên chi phí trường các đối thủ Phân phối Chọn lọc Mở rộng, tăng Mở rộng hơn Chọn lọc, loại cường hệ thống nữa bỏ thành viên phân phối không có lợi Quảng cáo Tạo nhận thức Xây dựng nhận Nhấn mạnh Giảm, chỉ duy về sản phẩm thức và quan tâm vào sự khác trì để giữ khách cho khách của toàn thị biệt giữa các hàng trung hàng và đại lý trường nhãn hiệu thành Khuyến mãi Mạnh để Giảm để tận Tăng để khuyến Giảm đến mức khuyến khích dụng nhu cầu lớn khích thay đổi tối thiểu dùng thử nhãn hiệu NHÃN HIỆU Nhãn hiệu đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược sản phẩm của công ty. Phát triển và quản lý nhãn hiệu là một nghệ thuật, đòi hỏi quyết tâm và nỗ lực đầu tư dài hạn. Định nghĩa: Nhãn hiệu là tên gọi, thuật ngữ, dấu hiệu, thiết kế, hoặc là tổ hợp của các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt sản phẩm và dịch vụ của công ty với các đối thủ hay công ty khác. Nhãn hiệu bao gồm sáu mức độ sau: Các thuộc tính. Một nhãn hiệu cần gắn với một số thuộc tính nào đó trong nhận thức của khách hàng mục tiêu. Ví dụ: xe Mercedes cho hình ảnh của giá cao, thiết kế chuyên nghiệp, động cơ hoàn hảo, bền, và sang trọng. Những lợi ích. Các thuộc tính cần trở thành những lợi ích cụ thể đối với
212 khách hàng, có thể là các lợi ích thuộc về tinh thần hay chức năng. Chẳng hạn thuộc tính giá cao của xe Mercedes được chuyển thành lợi ích tinh thần như “là người quan trọng, được ngưỡng mộ”. Động cơ hoàn hảo và thiết kế chuyên nghiệp tạo sự thoải mái và an toàn cho người lái. Giá trị. Nhãn hiệu cũng phải chuyển tải hay thể hiện các giá trị của nhà sản xuất như độc đáo, đáng tin cậy, sang trọng. Văn hóa. Nhãn hiệu cũng có thể dùng để chuyển tải một số các giá trị văn hóa. Mercedes cổ động cho một số giá trị văn hóa Đức như tính tổ chức, kỷ luật, hiệu quả, và chất lượng cao. Cá tính. Nhãn hiệu cần thể hiện cá tính của người sử dụng. Mercedes xây dựng hình ảnh một ông chủ quyết đoán, mạnh mẽ. Người sử dụng. Nhãn hiệu phải gợi ý nhóm khách hàng mục tiêu hay người sử dụng. Xe Mercedes dường như thích hợp cho những nhà quản lý cấp cao ở độ tuổi trên 50 hơn là một cô thư ký trẻ. Các thành phần của nhãn hiệu gồm tên hiệu, dấu hiệu, nhãn hiệu đăng ký, và bản quyền. Tên hiệu (Brand Name) là một phần của nhãn hiệu có thể phát âm được. Dấu hiệu (Brand Mark) là các dấu hiệu của nhãn hiệu, có thể nhận biết được nhưng không thể đọc lên được, như dấu hiệu, kiểu mẫu hoặc màu sắc, nhóm chữ khác biệt. Nhãn hiệu đăng ký (Trade Mark) là toàn bộ hoặc một phần nhãn hàng được luật pháp bảo hộ. Bản quyền (Copyright) là độc quyền sản xuất lại, xuất bản các tác phẩm văn học, ca nhạc hoặc các tác phẩm hội họa. Giá Trị Nhãn Hiệu (Brand Equity) Định nghĩa: Giá trị nhãn hiệu là những sự khác biệt tích cực mà khách hàng có được về một nhãn hiệu và do vậy tạo ra sự ưa thích của họ đối với nhãn hiệu đó. Các mức độ của giá trị nhãn hiệu bao gồm nhận thức nhãn hiệu, chấp nhận nhãn hiệu, ưa thích nhãn hiệu, và trung thành với nhãn hiệu. Nhận thức nhãn hiệu (Brand Awareness). Nhãn hiệu được khách hàng mục tiêu nhận biết. Nhận thức nhãn hiệu là mục tiêu đầu tiên và căn bản nhất trong
213 việc xây dựng nhãn hiệu. Chấp nhận nhãn hiệu (Brand Acceptability). Trong số những nhãn hiệu được nhận biết, một số sẽ được khách hàng mục tiêu dùng thử và chấp nhận, một số sẽ bị loại trừ. Ưa thích nhãn hiệu (Brand Preference). Trong số những nhãn hiệu được chấp nhận, một vài nhãn hiệu sẽ có được sự ưa thích cao hơn của khách hàng. Trung thành với nhãn hiệu (Brand Loyalty). Khi khách hàng hoàn toàn thỏa mãn với một nhãn hiệu và không có đối thủ nào tốt hơn, họ sẽ trở nên trung thành với nhãn hiệu. Đây là mục tiêu quan trọng nhất của các quyết định nhãn hiệu. Những nhãn hiệu có mức độ trung thành cao của khách hàng là những nhãn hiệu có giá trị nhãn hiệu cao nhất. Giá trị nhãn hiệu càng cao càng tạo ra cho công ty nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường. ĐÓNG GÓI VÀ DÁN NHÃN Hầu hết các sản phẩm khi bán ra trên thị trường đều phải được đóng gói và dán nhãn. Đóng gói trong nhiều trường hợp đóng vai trò rất quan trọng trong việc phân biệt giữa sản phẩm này với sản phẩm khác, và nhờ thế nó thu hút được sự chú ý của khách hàng. Định nghĩa: Đóng gói được định nghĩa là tất cả các công việc từ thiết kế, cho đến sản xuất các vỏ bọc hay phần chứa đựng các sản phẩm. Nhãn là phần ngôn ngữ trên bao bì, chứa đựng các thông tin quan trọng về sản phẩm. Đóng gói và dán nhãn có các chức năng như tự phục vụ, lôi kéo khách hàng, hình ảnh của công ty và nhãn hiệu, và các cơ hội đổi mới. Tự phục vụ. Có rất nhiều sản phẩm hiện được bày bán trong các siêu thị, hay cửa hàng tổng hợp. Đối với các sản phẩm như vậy, bao bì đóng vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chức năng bán hàng. Nó phải có khả năng thu hút sự chú ý, mô tả các tính năng của sản phẩm, tạo ra niềm tin và ấn tượng tốt cho khách hàng. Lôi kéo khách hàng. Khách hàng phải sẵn lòng trả thêm tiền cho sự tiện lợi, đẹp mắt, đáng tin cậy của bao bì. Hình ảnh của công ty và nhãn hiệu. Các bao bì được thiết kế tốt sẽ làm cho khách hàng dễ dàng nhận diện được công ty hay nhãn hiệu. Các cơ hội đổi mới. Các bao bì có tính chất sáng tạo sẽ mang lại lợi ích cho khách hàng và lợi nhuận cho công ty.
214 PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Phát triển sản phẩm mới là hơi thở của sự sống của doanh nghiệp. Công việc này không đơn thuần là công việc của bộ phận nghiên cứu và phát triển, như nhiều nhà quản lý thường quan niệm. Nó là sự kết hợp của nhiều bộ phận chức năng. Trong đó bộ phận tiếp thị đóng vai trò rất quan trọng. Với tinh thần lấy khách hàng làm trung tâm, bộ phận tiếp thị trở thành cầu nối quan trọng giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của khách hàng. Thế Nào Là Một Sản Phẩm Mới? Có nhiều cách quan niệm thế nào là một sản phẩm mới, ở đây ta có thể xem xét một số quan niệm phổ biến sau. • - Mới đối với thế giới. Các sản phẩm mới được sáng tạo, và lần đầu tiên giới thiệu với thế giới. • - Họ sản phẩm mới. Công ty giới thiệu các sản phẩm mới đối với các thị trường đã thiết lập. • - Bổ sung cho họ sản phẩm hiện tại. Công ty bổ sung các sản phẩm mới cho họ sản phẩm hiện tại của mình, như thay đổi qui cách đóng gói, mùi vị • - Cải tiến các sản phẩm hiện tại. Công ty cải tiến công năng, tăng thêm giá trị cho các sản phẩm hiện có. • - Tái định vị. Công ty giới thiệu các sản phẩm hiện có cho các thị trường hay các phân khúc thị trường mới. • - Giảm giá. Công ty giới thiệu sản phẩm có cùng công năng nhưng giá thấp hơn. Con Đường Phát Triển Sản Phẩm Mới Công ty có thể phát triển sản phẩm mới theo nhiều cách. Đầu tiên, các công ty có tiềm lực tài chính và nhân sự có thể tự mình tổ chức nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Hình thức này rất phổ biến với các công ty đa quốc gia qui mô toàn cầu như Microsoft, IBM, P&G. Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển rất rủi ro nhưng cũng mang lại lợi nhuận rất cao nếu thành công. Tuy nhiên không phải cứ có tiền là tổ chức nghiên cứu được vì con người là yếu tố rất quan trọng trong quá trình này. Do vậy một số công ty thực hiện việc mua lại các công ty khác đang thành công trên thị trường với các sản phẩm/dịch vụ mới hay có năng lực về nghiên cứu và phát triển. Bằng cách này người mua có ngay những sản
215 phẩm mới hay năng lực nghiên cứu và phát triển. Các biến thể khác của việc mua công ty là mua các bằng phát minh sáng chế hay thực hiện các liên doanh chiến lược mà trong đó mỗi bên đối tác sẽ đóng góp những thế mạnh của mình vào liên doanh để gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường bằng những sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh. Thách Thức Đối Với Việc Phát Triển Sản Phẩm Mới Phát triển sản phẩm mới có nghĩa là đương đầu với rủi ro. Ngày nay các công ty phải đầu tư rất nhiều tiền cho việc phát triển các sản phẩm mới nhưng tỷ lệ thành công của các sản phẩm mới rất thấp. Lý do thất bại của các sản phẩm như sau: - Các nhà lãnh đạo cao cấp thường theo đuổi các ý tưởng mà họ thích thú, dù có những dự báo không thuận lợi từ việc nghiên cứu tiếp thị. - Ý tưởng tốt nhưng kích thước của thị trường tiềm năng quá nhỏ (hay bị đánh giá sai). - Sản phẩm thực tế không được thiết kế hoàn hảo. - Sản phẩm không được định vị tốt trên thị trường, quảng cáo không hiệu quả, hay định giá quá cao. - Chi phí phát triển sản phẩm cao hơn mức dự kiến quá nhiều. - Đối thủ cạnh tranh phản ứng quyết liệt hơn công ty dự kiến. Ngoài ra, việc phát triển các sản phẩm mới còn bị hạn chế bởi các lý do sau: - Thiếu những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực cụ thể. Ví dụ: còn rất ít cách để cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép hay bột giặt. - Thị trường bị vụn nát: cạnh tranh khốc liệt làm nát thị trường. Các công ty chỉ có thể giới thiệu các sản phẩm mới với các phân khúc nhỏ, nghĩa là doanh số thấp và lợi nhuận thấp. - Các ràng buộc về mặt xã hội và nhà nước: các sản phẩm mới phải thỏa mãn các yêu cầu của công chúng như tính an toàn, và các yêu cầu về sinh thái. - Chi phí phát triển sản phẩm quá cao: các công ty thường phải tìm kiếm nhiều ý tưởng, chỉ để có được một ý tưởng thành công. Hơn nữa, các chi phí cho R&D, sản xuất, và tiếp thị ngày càng tăng. - Thiếu vốn: các công ty có những ý tưởng tốt lại thiếu vốn để nghiên cứu
216 và phát triển những sản phẩm này. - Sức ép về thời gian: do cạnh tranh, và do ngày càng nhiều công ty đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nên thành công chỉ giành cho những người nhanh nhất. - Vòng đời sản phẩm trở nên ngắn hơn rất nhiều: khi một sản phẩm thành công, các đối thủ khác sẽ nhanh chóng xâm nhập và thế là vòng đời của sản phẩm sẽ bị rút ngắn nhanh chóng. Qui Trình Phát Triển Sản Phẩm Mới Có tám bước trong qui trình phát triển sản phẩm mới (xem Hình 5.4): (1) phát sinh ý tưởng, (2) chọn lọc ý tưởng, (3) phát triển và thử nghiệm các khái niệm, (4) phát triển chiến lược tiếp thị, (5) phân tích kinh doanh, (6) phát triển sản phẩm, (7) tiếp thị thử nghiệm, và (8) thương mại hóa. Phát sinh ý tưởng Qui trình phát triển sản phẩm bắt đầu bằng việc tìm kiếm các ý tưởng. Các nhà lãnh đạo cao cấp phải định nghĩa các lĩnh vực và thị trường mà doanh nghiệp muốn tập trung. Cần xác định mục tiêu sản phẩm mới (cụ thể). Ý tưởng về sản phẩm mới có thể từ rất nhiều nguồn: khách hàng, các nhà khoa học, đối thủ cạnh tranh, nhân viên, thành viên của kênh phân phối, và từ ngay chính các nhà lãnh đạo cao cấp. Chọn lọc các ý tưởng Nếu như mục tiêu của giai đoạn 1 là tạo ra càng nhiều các ý tưởng càng tốt, thì mục tiêu của giai đoạn này là sàng lọc các ý tưởng để chọn ra một vài ý tưởng hấp dẫn và mang tính thực tiễn. Trong giai đoạn này, công ty cần phải tránh hai loại lỗi. Lỗi loại bỏ xuất hiện khi công ty loại bỏ đi những ý tưởng tốt. Lỗi chấp nhận xuất hiện khi công ty chấp nhận và để cho các ý tưởng tồi tiếp tục bước sang giai đoạn sau. Phát triển và thử nghiệm các phiên bản Các ý tưởng tốt cần được chuyển thành những khái niệm sản phẩm cụ thể. Cần phân biệt giữa: ý tưởng về sản phẩm, khái niệm sản phẩm, và ấn tượng sản phẩm. Ý tưởng sản phẩm là sản phẩm mà công ty có thể giới thiệu ra thị trường. Khái niệm sản phẩm là những phiên bản được chỉnh lý công phu của ý tưởng sản phẩm và được diễn đạt dưới ngôn ngữ của khách hàng.
217 Ấn tượng hay hình ảnh sản phẩm là những bức tranh cụ thể mà khách hàng có được về một sản phẩm thực sự. Phát triển chiến lược tiếp thị Sau khi đã kiểm tra khái niệm sản phẩm, công ty cần hoàn tất kế hoạch tiếp thị để giới thiệu sản phẩm này trên thị trường. Một bản chiến lược tiếp thị lúc này thường bao gồm 3 phần. - Phần thứ nhất mô tả kích thước, cấu trúc, động thái của thị trường mục tiêu, chiến lược định vị sản phẩm mới, doanh số, thị phần, mục tiêu về lợi nhuận trong một vài năm đầu. - Phần thứ hai đề cập chi tiết các vấn đề giá, phân phối, và ngân sách tiếp thị cho năm đầu tiên. - Phần thứ ba dự kiến doanh số, lợi nhuận và chương trình tiếp thị hỗn hợp tương ứng trong dài hạn. Phân tích kinh doanh Bước này yêu cầu nhà quản lý chuẩn bị các phân tích về doanh số, chi phí, và lợi nhuận trong mối tương quan với các mục tiêu của công ty. Nếu kế hoạch được thông qua thì sản phẩm có thể bước vào giai đoạn phát triển sản phẩm. Phát triển sản phẩm Qua được các giai đoạn trên, khái niệm sản phẩm sẽ được chuyển tới bộ phận R&D và/hoặc bộ phận kỹ thuật để phát triển thành sản phẩm cụ thể. Bộ phận R&D sẽ phát triển một vài phiên bản của sản phẩm. Khi phát triển và xây dựng các phiên bản, các nhà thiết kế không chỉ cân nhắc các yếu tố về kỹ thuật, công năng, mà còn phải để ý đến các yếu tố cảm quan, tâm lý của khách hàng. Ngày nay các phương tiện kỹ thuật và công nghệ phát triển đã giúp cho việc xây dựng các bộ khuôn mẫu sản phẩm trở nên đơn giản hơn. Tuy nhiên để một mẫu đạt chất lượng, các nhà thiết kế thường phải tiến hành các thử nghiệm về chức năng, và thử nghiệm về phía khách hàng. Thử nghiệm chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm hay ở hiện trường để đảm bảo sản phẩm hoạt động hiệu quả và an toàn. Thử nghiệm khách hàng cho phép khách hàng dùng thử một vài mẫu và lấy ý kiến của họ về từng mẫu. Có thể đưa khách hàng đến phòng thí nghiệm hay cho họ mang sản phẩm về nhà dùng thử (tùy theo tính chất sản phẩm). Tiếp thị thử nghiệm
218 Ở giai đoạn này, sau khi đã hài lòng với sản phẩm mẫu, công ty có thể tiến hành lựa chọn tên hiệu, đóng gói, thực hiện tiếp thị thử nghiệm để kiểm tra phản ứng của thị trường, khách hàng, các nhà phân phối đối với sản phẩm. Giai đoạn này cung cấp cho công ty rất nhiều thông tin về thị trường. Thương mại hóa Sau khi thử nghiệm công ty có thể quyết định xem có nên thương mại hóa sản phẩm hay không. Giai đoạn này đòi hỏi rất nhiều chi phí. Công ty phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về quản lý và sản xuất. Công ty sẽ phải cân nhắc rất nhiều quyết định như đầu tư mới hay thuê nhà máy để sản xuất, qui mô sản xuất Câu hỏi 1. Hãy sử dụng lý thuyết 4 cấp độ của sản phẩm để định nghĩa và nêu ý nghĩa tiếp thị của các sản phẩm và dịch vụ sau: Máy vi tính cá nhân, Xe gắn máy, Dịch vụ du lịch lữ hành, Dịch vụ cung cấp internet, Dịch vụ đào tạo ngoại ngữ của các trung tâm, và các sản phẩm/dịch vụ khác do các bạn tự chọn. Hãy cho biết ý nghĩa phân tích tầm quan trọng của lý thuyết này trên phương diện quản lý. 2. Hãy chọn 3 ví dụ cho mỗi loại sản phẩm sau: hàng mau hỏng, bền, thuận tiện, thiết yếu, ngẫu hứng, cấp thiết. Hãy nêu những điểm khác biệt quan trọng trong kỹ thuật tiếp thị đối với các nhóm sản phẩm nêu trên. 3. Hãy phỏng vấn 1 - 2 giám đốc doanh nghiệp về: - Chiến lược và kỹ thuật quản lý sản phẩm và nhãn hiệu của họ. - Nguồn gốc các ý tưởng cho sản phẩm/dịch vụ mới và qui trình phát triển các ý tưởng này thành các sản phẩm và dịch vụ. 4. Hãy quan sát và phân tích các ví dụ về chiến lược của các doanh nghiệp khi giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới trên thị trường. 5. Tại sao các doanh nghiệp như P&G hay Unilever luôn quảng cáo các sản phẩm “Tide mới” hay “Ô mô mới”. Điều này có liên hệ thế nào đối với lý thuyết vòng đời sản phẩm.
219 TÌNH HUỐNG 5.1 PHẦN HỒN CỦA SẢN PHẨM Ông Yamamoto, Giám đốc mạng lưới đồ ăn liền Kozazuki nổi tiếng ở Nhật đã lý giải sự thành công của mình : tận dụng “phần cứng” và phát huy “phần mềm”, trong đó “phần mềm” là chìa khóa, là yếu tố quyết định. “Phần cứng” theo Yamamoto là “phần có thể nhìn bằng mắt” còn “phần mềm” là “phần không thể thấy bằng mắt”. Phần có thể thấy bằng mắt (phần cứng) ở mạng lưới cửa hàng thức ăn nhanh của Yamamoto là: hình thức cửa hàng, giá cả (giá rẻ), vệ sinh, sự phong phú của món ăn, thức ăn ngon, thái độ phục vụ của nhân viên (nhanh, lịch sự) Phần không thể thấy bằng mắt (phần mềm) là: - Ấn tượng về cửa hàng. - Không khí trong cửa hàng. - Nét văn hóa của cửa hàng. Phần mềm chính là “phần hồn”của cửa hàng, làm cho nó “đứng” được trước sự cạnh tranh của nhiều đối thủ. Ibuki Taku, nhà tư vấn kinh doanh nổi tiếng của Nhật, trong cuốn sách “Naze Urenai Noka ?” (Tại sao bán hàng không được?) cũng đồng ý với quan điểm của Yamamoto. Ông cho rằng, ở Nhật hiện nay hàng hóa tràn ngập, công ty nào sản xuất hàng hóa với nghĩa đen “vật chất, đồ dùng” sẽ thất bại. Hàng hóa phải chứa đựng được ước muốn, tình cảm của người tiêu dùng. Người tiêu dùng hầu hết không có kiến thức về hàng hóa, nhưng họ dễ dàng buông ra nhận định hàng này tốt, hàng kia xấu. Sự phán đoán này hầu hết theo cảm tính. Có thể “trắc nghiệm” vấn đề đó qua thực tế sau đây: Một công ty chuyên sản xuất bột giặt đã làm cuộc trắc nghiệm tâm lý: để cùng một loại bột giặt vào các bao bì in ấn khác nhau, đưa khách hàng dùng thử để nhận xét. Về mặt lô-gíc, lẽ ra phải có những câu trả lời, kết luận giống nhau. Nhưng ngược lại, các câu trả lời khác nhau đến độ ngạc nhiên. Đối với loại bao bì mà khách hàng thích thì câu trả lời là “bột giặt tốt” và ngược lại là bột giặt xấu. Một ví dụ khác: một xí nghiệp bánh kẹo để một loại mặt hàng ở hai chỗ cho khách hàng ăn thử. Ở một chỗ trên bao bì họ chú thích “chế biến bằng kỹ thuật cao”, còn chỗ kia bao bì không có ghi chú gì cả. Kết quả là chỗ có giải thích được đánh giá là ngon.
220 Khai thác thị hiếu, ước muốn người mua là “phần mềm”của sản phẩm. Đây không phải là sự lừa bịp. Sản phẩm bằng bạc mà nói là bạch kim là sự lừa dối. Còn đàng này, bán hàng không theo nghĩa đen của đồ vật mà bán hàng chứa đựng tình cảm ý nghĩ của khách hàng thì vấn đề khác hẳn. Hoạt động kinh doanh, theo Ibuki Taku, đang có xu hướng trở thành công nghiệp phục vụ cảm tính, kéo theo sự “bùng nổ” của ngành thiết kế mẫu mã hàng hóa (design). Quốc Vĩnh Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 13 03/25/99, trang 23) Câu hỏi 1. Giữa phần cứng và phần mềm của một sản phẩm/dịch vụ, phần nào quan trọng hơn? Tại sao? Trong trường hợp nào phần cứng quan trọng hơn và trường hợp nào ngược lại? Phân tích và cho ví dụ minh họa. 2. Phần cứng và phần mềm của các sản phẩm/dịch vụ: sách giáo khoa, báo chí, du lịch lữ hành, giảng dạy đại học, quán cà phê là gì? Hãy đặt mình vào vai trò người tiêu dùng, phần nào (cứng hay mềm) trong mỗi loại sản phẩm/ dịch vụ trên bạn cho là quan trọng nhất khi quyết định mua? Tại sao? 3. Bạn thường tìm kiếm thông tin gì trên bao bì sản phẩm? Chọn 3 loại sản phẩm cụ thể để phân tích. 4. Bao bì và đóng gói của dịch vụ là gì? Chẳng hạn dịch vụ du lịch lữ hành có bao bì không? Có đóng gói không? 5. Hãy phân tích mối liên hệ giữa cách tiếp cận về sản phẩm trong tình huống này và lý thuyết 4 cấp độ của sản phẩm. Có gì giống và khác nhau. Trên phương diện thực tiễn quản lý bạn thích cách tiếp cận nào hơn? Tại sao?
221 TÌNH HUỐNG 5.2 BẮT ĐẦU TỪ THẰNG CU BI Nhà máy Dệt Thái Tấn đang hoạt động với mức lãi hơn 20 tỉ đồng/năm, vậy mà ông chủ Thái Tấn Dũng lại có một quyết định thật bất ngờ, bán lại nhà máy để gầy dựng một cơ ngơi khác. Chính từ quyết định liều lĩnh này mà Việt Nam mới có loại tã giấy được thiết kế riêng cho trẻ em Việt Nam. Dũng kể : "Ba năm trước đây, khi vợ tôi sinh đứa con đầu lòng, mỗi đêm vợ tôi phải thức giấc đến bốn năm lần để thay tã cho thằng bé". Hồi đấy thị trường tã giấy cho em bé chỉ loanh quanh các sản phẩm nhập từ Đài Loan, Thái Lan và các nước Đông Nam Á khác. Giá của các sản phẩm này khoảng 2.500 đồng một miếng nhưng chất lượng thường không đồng đều, khi thì thấm hút rất tốt, khi thì thấm không kịp và nước tiểu tràn cả ra hai bên. Sau này có thêm Pampers của Procter & Gamble (P&G) và Huggies của Kimberly-Clark chất lượng khá tốt nhưng giá mắc gần gấp đôi. Trong những buổi gặp gỡ với bạn bè có con nhỏ, anh đem vấn đề chất lượng tã giấy ra chia sẻ thì thu được nhận xét tương tự. Anh nghĩ, cán bộ công nhân viên với lương tháng cỡ chừng 1-2 triệu đồng thì sẽ không tính đến việc mua Pampers hay Huggies cho con họ dùng, nếu có thì cũng chỉ tiết kiệm dùng vào ban đêm. Từ đó anh bắt đầu ấp ủ kế hoạch sản xuất ra sản phẩm tã giấy chất lượng cao với giá rẻ để giúp cho các bà mẹ đỡ vất vả và các em bé luôn được giữ khô ráo, không bị hâm trong điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm. Là chủ Công ty Dệt Thái Tấn, chuyên cung cấp vải thô cho Công ty Dệt Thái Tuấn với 15.000 mét vải/ngày và có hơn 300 công nhân, công việc kinh doanh đang hồi ăn nên làm ra. Thái Tấn Dũng lại chấp nhận mạo hiểm và rủi ro để mở công ty sản xuất tã giấy cho trẻ em. Dốc sức vào Ky Vy Ban đầu, những người quen biết ngăn cản Dũng, cho rằng anh không được bình thường bởi Thái Tấn đang ăn nên làm ra, hà cớ gì phải từ bỏ để bắt đầu lại từ con số không. Vợ anh thấy anh ngày đêm lo lắng cũng khuyên anh không nên mạo hiểm. Nhưng ý nghĩ thành lập công ty sản xuất tã giấy cứ nung nấu trong Dũng, len lỏi vào trong từng bữa ăn, giấc ngủ. Anh gặp ban giám đốc Thái Tuấn bàn chuyện nhượng lại Thái Tấn để tập trung sức khởi đầu một sự nghiệp mới. Sau đó, Dũng bắt đầu "nằm vùng" tại chợ Kim Biên, một trong những chợ đầu mối của thành phố, để quan sát thị trường tã giấy. Sau gần một tuần, anh bắt chuyện với các chủ sạp lớn, họ vui vẻ cho anh biết nhãn hiệu nào bán chạy, nhãn hiệu nào không, nhưng hầu như không thể giải thích được nguyên do vì sao. Dũng nghĩ, phải giải thích vấn đề từ các yếu tố kỹ thuật.
222 Sau đó, anh mua về tất cả các thương hiệu tã giấy có trên thị trường và dùng cậu con trai đầu lòng cùng cô con gái mới vừa tròn một tuổi làm "thí nghiệm". Mỗi đêm vợ anh mặc cho chúng một loại tã khác nhau và hôm sau quan sát "kết quả", thế là Dũng rút ra được một số kết luận. Nhưng tất cả đều cần một cơ sở khoa học chính xác, thế là cùng với một số cộng sự, Dũng lên đường sang Thái Lan, Malaysia và Đài Loan tìm hiểu các thiết bị và kỹ thuật sản xuất tã giấy. Anh cũng tìm đến tập đoàn Ý Fameccanica đặt mua các dây chuyền sản xuất khi biết các khách hàng chính của tập đoàn này là P&G, Kimberly-Clark và Johnson & Jonhson. Anh cũng nhờ một tập đoàn chuyên cung cấp nguyên liệu cho các hãng sản xuất tã giấy phân tích các điểm mạnh yếu của các sản phẩm này nhằm tìm ra các điểm ưu việt riêng cho Bino. Vì sao lại là Bino mà không phải là một cái tên "thuần Việt" khác? Chúng tôi hỏi. "Bi là cái tên các bậc cha mẹ hay đặt cho con mình, cả con gái lẫn con trai. "No" ở đây là tiếng phát âm của nô đùa. Trẻ con chỉ nô đùa khi chúng mạnh khỏe và thoải mái. "Thế còn Ky Vy?". Dũng cười: "Khi thành lập công ty tôi nghĩ đến cái tên Kỳ Vỹ. "Kỳ" là lá cờ, "Vỹ" là hùng vĩ, với mong ước công ty của tôi sẽ trở thành một trong những lá cờ đầu sản xuất tã giấy tại Việt Nam. Nhưng một người bạn thân của tôi cũng trong ngành kinh doanh khuyên tôi bỏ dấu đi để cho việc giao dịch với các đối tác nước ngoài khi xuất khẩu sản phẩm thuận lợi hơn". Thế là Ky Vy ra đời, với số vốn đầu tiên là 20 tỉ đồng có được từ việc nhượng lại Thái Tấn, cùng với số tiền hơn một tỉ đồng anh thế chấp ngôi nhà ở quận 3. Xây dựng niềm tin Dũng tính, Ky Vy cần đến một số vốn đầu tư cỡ chừng 80 tỉ đồng và muốn có được số tiền ấy, anh phải bắt đầu gầy dựng niềm tin từ các ngân hàng. Anh tìm đến ba, bốn ngân hàng nhà nước cùng lúc, có ngân hàng sau khi nghe anh trình bày đã từ chối thẳng thừng vì không tin vào tính khả thi của dự án cũng như hoài nghi về khả năng cạnh tranh của Bino trước các nhãn hiệu nước ngoài. Cuối cùng anh may mắn khi gặp Trưởng phòng Tín dụng của Ngân hàng Công thương. Chị trưởng phòng vừa sinh con nhỏ có lẽ chia sẻ được những điều anh trình bày và quan trọng là cuối cùng Dũng cũng thuyết phục được hội đồng thẩm định của ngân hàng cho anh vay. Nhưng cái khó hơn là làm sao thuyết phục được người tài về đầu quân cho Ky Vy. Dũng kể : "Tôi hiểu yếu tố con người là quan trọng nhất đối với sự thành bại của công ty, vì thế tôi đã nhờ công ty "săn đầu người" Ernst & Young tìm cho tôi nhân sự ở các vị trí chủ chốt như giám đốc tài chính, tiếp thị, sản xuất và bán hàng, trong đó có ưu tiên cho những người đã từng làm việc cho các công ty nước ngoài bởi vì tôi muốn họ có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sau khi
223 nói chuyện với tôi, những người này đã quyết định đầu quân cho Ky Vy. Và chúng tôi đã ngồi lại với nhau để vạch ra những bước đi ban đầu cho Ky Vy, những kinh nghiệm của họ trong những tháng ngày làm việc ở công ty nước ngoài đã giúp tôi thật nhiều". Vừng ơi, mở cửa ! Dũng bảo, hãy còn quá sớm để nói đến thành công nhưng những kết quả ban đầu cho thấy anh đã đi đúng hướng. Bino được tung ra thị trường vào ngày 10-7 với hình thức bắt mắt và giá bán thấp hơn 30% so với sản phẩm cùng loại nên đã được người tiêu dùng chấp nhận. Đợt hàng đầu tiên công ty phải ký gửi tại các siêu thị và cửa hàng tạp hóa nhưng đến đợt hàng thứ hai các siêu thị đã ký hợp đồng mua sản phẩm. Công ty cũng đã kịp xây dựng mạng lưới phân phối ở các tỉnh, thành khác trong cả nước. Dũng hồ hởi khoe với chúng tôi những lá thư khách hàng gửi đến khen ngợi sau khi dùng thử sản phẩm công ty phát miễn phí ở các bệnh viện. Anh cho biết, sắp tới công ty sẽ thành lập phòng nghiên cứu và phát triển để chuẩn bị cho bước kế tiếp: tung ra thị trường các sản phẩm cùng nhóm. Chúng tôi hỏi liệu sau khi ổn định được đầu ra Ky Vy có tăng giá, Dũng cho biết, chiến lược lâu dài của công ty là mở rộng thị phần, vì thế sẽ không có chuyện tăng giá. Nhưng điều chắc chắn là công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí quản lý và tỷ lệ phế phẩm để hạ giá thành sản phẩm. Tã giấy thuộc nhóm sản phẩm sẽ chịu thuế nhập khẩu là 0% vào năm 2005 theo lộ trình cắt giảm thuế quan khi Việt Nam gia nhập AFTA. "Tôi tự tin là đến lúc đấy công ty đã có đủ thời gian để khấu hao máy móc thiết bị và phát triển thị phần", Dũng nói. NHƯ HẰNG Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 32 02/08/01 trang 22)
224 Câu hỏi 1. Hãy mô tả qui trình phát triển sản phẩm mới của Ông Thái Tấn Dũng? Bạn học được điều gì từ qui trình này? So sánh qui trình này với qui trình phát triển sản phẩm mới trong lý thuyết, nêu những điểm giống và khác nhau cũng như ưu và nhược điểm của từng qui trình. 2. Tả giấy Bino nhắm vào phân khúc khách hàng nào? Đâu là lợi thế cạnh tranh chính của sản phẩm? 3. Hãy sử dụng lý thuyết 4 cấp độ của sản phẩm để định nghĩa sản phẩm Bino. 4. Hãy cho biết đâu là phần cứng, đâu là phần mềm của sản phẩm Bino (xem tình huống 5.1)? 5. Sử dụng lý thuyết vòng đời sản phẩm để phác thảo chiến lược tiếp thị cho sản phẩm Bino.
225 TÌNH HUỐNG 5.3 Ý TƯỞNG CHO SẢN PHẨM MỚI Tình huống A - Thiết Bị Hút Phốt Cỡ Nhỏ Cho Khu Dân Cư Hẹp Thiết bị do các kỹ sư Hải Phòng sáng chế, có thể di chuyển trong những ngõ hẹp và hút phốt cho các gia đình, điều mà hàng nhập khẩu lâu nay không làm được. Đề tài đã được ứng dụng từ tháng 10/2002 và đoạt giải nhì Giải thưởng Sáng tạo Khoa học Công nghệ Việt Nam cùng năm. Nhiều năm nay, nước ta vẫn nhập loại thiết bị hút phốt dung tích lớn, phát huy tác dụng tại các đô thị mới. Tuy nhiên, ở các thị xã và thành phố cũ, nhiều đường vào ra các khu dân cư khá hẹp, thiết bị trên rất cồng kềnh, không thể hút được bể phốt tự hoại ở quy mô gia đình. Sản phẩm của các kỹ sư Công ty Thiết kế và Chế tạo thiết bị công nông nghiệp Hải Phòng đã giải quyết được vấn đề đó. Công nghệ chế tạo được tuân theo phương châm: tận dụng các bộ phận, chi tiết có yêu cầu kỹ thuật cao, khó chế tạo, có thể mua tại thị trường trong nước, và tự sản xuất lấy các chi tiết còn lại trên chính dây chuyền của công ty. Cho tới nay, công ty đã cho ra đời 8 sản phẩm, thuộc 3 loại, gồm: thiết bị đẩy tay, thiết bị đặt trên xe tải và thiết bị tự hành. Tính sáng tạo của đề tài là ở chỗ đã tách động lực máy hút ra khỏi động cơ ôtô tải (ở các loại thiết bị hút phốt cỡ lớn hiện nay, động lực máy bơm thường gắn liền với động cơ ôtô) vì thế khi cần có thể chuyển thiết bị sang xe cải tiến hoặc các phương tiện chở khác, nên dễ dàng đi vào ngõ hẹp. Loại thiết bị này lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam và cũng là trên thế giới. (Tuy nước ngoài cũng có loại thiết bị hút phốt nhỏ 0,5 m3 đặt trên xe tải, nhưng không vào được các đường hẹp như của ta). Việc tách thiết bị ra khỏi động cơ ôtô tải cũng giúp tiết kiệm được nhiên liệu cho máy bơm, và giảm đáng kể chi phí dịch vụ. Kỹ sư Nguyễn Đức Anh, giám đốc công ty, cho biết, do thiết bị được cấu thành từ những vật tư, chi tiết dễ kiếm, dễ chế tạo nên giá thành thấp, có thể sản xuất trên quy mô công nghiệp, phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Chi phí nạo bùn, hút phốt do đó cũng chỉ bằng khoảng 20% so với khi dùng thiết bị ngoại nhập, mở ra khả năng ứng dụng rộng rãi ở tất cả các địa phương. Các thiết bị trên cũng được thiết kế đảm bảo dễ vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa. Hiện sản phẩm đã được cung cấp cho dự án thoát nước Hải Phòng, dự án phát triển đô thị Nam Định, Công ty thoát nước Buôn Ma Thuột.
226 Tình huống B: Sào Phơi Tự Thu Quần Ao Khi Trời Mưa Để khắc phục tình trạng quần áo phơi chưa kịp khô đã bị ướt do những cơn mưa rào bất chợt, nhóm kỹ sư Bộ môn Cơ Điện tử, ĐH Bách khoa TPHCM, phát minh ra một sản phẩm sào phơi, có thể tự động thu quần áo khi trời mưa hoặc tắt nắng. Sào phơi này có cấu tạo đơn giản, gồm 2 phần: thân sào đứng để giữ sào trụ vững trên mặt đất (được đặt trong mái hiên) và “cánh tay phơi” để treo quần áo. Điểm quan trọng của sào phơi là ở bộ phận cảm biến có diện tích 3cm2, đặt trên “cánh tay phơi”. Đây là một bộ phận đặc biệt do nhóm tự nghiên cứu chế tạo. KS Võ Tường Quân, thành viên nhóm nghiên cứu, cho biết, trong bộ cảm biến bố trí nhiều mạch cảm biến nhỏ để nhận biết sự thay đổi của môi trường phơi. Khi mưa rơi, dù hạt mưa rất nhỏ nhưng bộ cảm biến vẫn nhanh chóng nhận biết được và truyền tín hiệu về hộp xử lý đặt trên thân sào trụ. Bộ phận xử lý này được nối với một nguồn điện trong nhà. Tại đây, các tín hiệu truyền dẫn và kích hoạt một động cơ quay làm vận chuyển “cánh tay phơi” thu vào tránh mưa. Trời dứt mưa, bộ cảm biến truyền tác động trở lại đưa “cánh tay phơi” ra ngoài tiếp tục hong nắng quần áo. Theo KS Bùi Quang Được, Trưởng Phòng Thí nghiệm Cơ Điện tử, sào phơi tự động hoạt động thường xuyên chỉ tiêu thụ lượng điện là 1KWh/tháng. Khi không sử dụng “cánh tay phơi” thì sào không tiêu thụ điện. Sào có thể phơi được 5 kg quần áo một lúc. Ngoài khả năng báo mưa, bộ cảm biến còn nhận biết được độ sáng tối của môi trường khi phơi. Nhờ vậy, nó sẽ giúp người phơi quần áo vào buổi sáng, khi trời tắt nắng sào sẽ tự động thu đồ vào trong mái hiên. Do vậy, người sử dụng bận không về kịp vẫn có thể yên tâm vì quần áo đã được đưa vào chỗ an toàn tránh sương đêm. Theo KS Quân, nhóm nghiên cứu đã hoàn chỉnh kỹ thuật và nguyên lý làm việc của sào phơi tự động. Nguyên liệu để chế tạo nó rất đa dạng, có thể bằng nhựa composite, inox và có nhiều kích cỡ, kiểu dáng khác nhau. Nhóm cũng đang nghiên cứu bổ sung theo hướng sẽ “chế” thêm lớp phủ cuộn trên sào phơi. Theo ý tưởng đó, khi mưa, sào phơi thu vào đồng thời buông tấm phủ phía trên xuống che kín để tránh hiện tượng mưa dông xổ tung quần áo. KS Được tâm sự: “Nếu loại sào phơi này được nhân rộng, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người nội trợ. Đặc biệt, phụ nữ sẽ có thêm thời gian cho công việc mà vẫn chu toàn cuộc sống gia đình”. (Theo VIETNAM NET, và Người Lao Động, 17/3/2003 )
227 Câu hỏi 1. Bạn học được điều gì từ tình huống trên? 2. Hãy quan sát cuộc sống của mình, bạn bè, và gia đình, liệt kê 5 sản phẩm và dịch vụ mà bạn cho là có thể phát triển. Phân tích bối cảnh xuất phát ý tưởng và phác thảo kế hoạch kinh doanh của bạn cho 1 trong 5 ý tưởng trên.
228 TÌNH HUỐNG 5.4 KHI KINH DOANH BẮT TAY NGHỆ THUẬT Ba mươi chín tuổi, chủ của bốn nhà hàng, khách sạn và chuỗi các cửa hàng lụa tơ tằm Khaisilk tại Hà Nội, TPHCM và Hội An, có thể nói Hoàng Khải đã thành công trên thương trường. Sự thành công ấy, theo Khải, là bởi anh đã biết cách kết hợp giữa kinh doanh và nghệ thuật. Hữu xạ tự nhiên hương Nhà hàng Au Manoir De Khai bên ngoài trông như một ngôi biệt thự kín cổng cao tường. Mà đúng thế, trước đây nó là một ngôi biệt thự cổ của Pháp, được cải tạo lại, có pha trộn một số nét truyền thống Việt Nam. Au Manoir De Khai chỉ đánh dấu sự hiện diện của mình bằng một tấm biển nhỏ xíu nằm khiêm tốn phía góc tường bên phải, cùng cánh cửa gỗ đóng im ỉm suốt cả ngày. Khải bảo: "Cực chẳng đã mới để biển như thế chứ thật tình tôi không muốn. Hữu xạ tự nhiên hương! Người yêu nghệ thuật khắc sẽ rỉ tai nhau tìm đến". Au Manoir De Khai là một nhà hàng kiểu Pháp rộng khoảng 1.000 mét vuông với thực đơn gồm 10 món khai vị, 10 món chính và bảy món tráng miệng. Nhà hàng mở cửa buổi trưa từ 11 giờ 30 và buổi chiều từ 18 giờ, không nhận khách vãng lai vì tất cả chỗ đều được đặt trước. Bước qua khoảnh vườn được chăm sóc, tỉa tót cẩn thận, khách dường như đặt chân vào một thế giới khác hẳn. Tiếng nhạc dìu dặt, ánh sáng tỏa dịu dàng, mùi hoa huệ nồng nàn, quyến rũ. Tất cả hòa quyện tạo nên một không khí êm đềm, thanh khiết, lịch lãm. Bên trái là một quầy bar và phòng chứa rượu. Lối đi lên cầu thang thực sự là một phòng triển lãm tranh thu nhỏ, với các bức tranh được sao lại từ những kiệt tác của các họa sĩ nổi tiếng. Phòng ăn chính phục vụ khoảng 20 khách, ngoài cùng là một phòng riêng biệt dành cho nhóm 6-8 khách, với giá khoảng 200.000 đồng một khẩu phần. Bàn ăn được bày biện gọn gàng, sang trọng, điểm xuyết các cánh hồng đỏ thắm. Buổi tối, Au Manoir De Khai trở nên lung linh huyền ảo bởi hàng trăm ngọn nến được thắp dọc lối đi, trên bàn ăn và ngoài lan can. Au Manoir De Khai được trang trí bởi Công ty AA, và mang đậm "dấu ấn Hoàng Khải". Dấu ấn đó, theo Khải, nằm ở cách phối màu sắc, âm thanh, hương thơm làm cho khách khi đã đặt chân đến thì không thể nào quên được. Anh lấy ví dụ: "Người Việt Nam cho rằng hoa huệ trắng chỉ dành cho các dịp lễ cúng, nhưng tôi chọn hoa huệ làm loại hoa chủ đạo cho nhà hàng vì hoa có màu trắng sạch, tinh khiết, đặc biệt về đêm nở rất thơm". Nhưng "dấu ấn Hoàng Khải", trên tất cả, chính là những tấm rèm cửa mềm mại, sắc sảo được may bằng vải của Khaisilk.
229 Nơi Khaisilk thăng hoa Một vị khách của nhà hàng trong đêm khai trương nhận xét: "Hoàng Khải là con người của nghệ thuật". Nói thế cũng không ngoa bởi Khải có đến 16 năm tôi luyện tại Nhạc viện Hà Nội, từ sơ cấp đến đại học. Bố anh là nghệ sĩ chơi kèn cooc-nê còn mẹ anh là một doanh nhân ngành dệt. Khải bảo anh chịu ảnh hưởng của mẹ nhiều hơn. Khi còn học ở nhạc viện, Khải đã tập tành buôn bán hàng tơ lụa dưới sự hướng dẫn của mẹ. Sau khi tốt nghiệp, anh chọn hẳn con đường kinh doanh. Năm 1980, anh lập cửa hàng Khaisilk tại Hà Nội, tự thiết kế mẫu mã rồi tìm đến các cơ sở dệt tại Vạn Phúc đặt vải. Anh tìm thợ may, lên hàng, từ quần áo, túi xách, khăn quàng cổ, cà vạt Các sản phẩm đầu tiên của Khaisilk được khách hàng nước ngoài ưa chuộng bởi cách thiết kế độc đáo, mẫu mã đa dạng. Năm 1983, Khải sang Pháp học về thiết kế trong ba năm. "Ý tưởng thiết kế các họa tiết, hoa văn trên vải xuất phát từ các chuyến đi du lịch của tôi trong nước và nước ngoài, từ những sự vật, hình ảnh muôn màu, muôn vẻ của cuộc sống", Khải nói. Hiện Khaisilk đã có tất cả 11 cửa hàng, gồm trụ sở và bốn chi nhánh tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại TPHCM và hai chi nhánh tại Hội An. Phong cách Hoàng Khải cũng thể hiện rõ nét tại các cửa hàng này, cũng tiếng nhạc dìu dặt, cũng không khí êm đềm và cách bài trí tinh tế ấy, tất cả đã kéo khách hàng trong nước và nước ngoài đến với Khaisilk ngày một đông. Nhưng không lẽ các sản phẩm lụa tơ tằm của Khaisilk chỉ dành cho số khách đến các cửa hàng thưởng thức? Khải nghĩ phải có một nơi để chia sẻ sự thành công của Khaisilk, để nghệ thuật lụa tơ tằm của Khaisilk được nâng lên một bước nữa. Năm 1997, anh mở Brother's Cafe tại Hà Nội, một nhà hàng mang đậm nét truyền thống văn hóa Việt Nam. Khải tự tay thiết kế khung cảnh nhà hàng, chăm chút từng chi tiết. Brother's Cafe khác hẳn các nhà hàng khác chính là ở những chiếc rèm cửa sang trọng, mềm mại được may bằng vải của Khaisilk. Hai năm sau, Khải mở Brother's Cafe tại Hội An, trước khi phố cổ trở thành di sản văn hóa thế giới. Nhà hàng có 300 chỗ, nằm bên bờ sông Hoài, giữa những ngôi nhà cổ trên con đường yên tĩnh rợp bóng mát. Không dừng lại ở đó, Khải đầu tư tiếp vào khách sạn Hoi An Riverside Resort (mở cửa vào tháng 7-2000) cũng với "phong cách Hoàng Khải" không lẫn vào đâu được. Và bây giờ là Au Manoir De Khai, một "ngôi nhà nhỏ" cho mọi người, như Khải đã ghi trên tấm biển trước nhà hàng. "Tôi mở nhà hàng, khách sạn để làm nơi thăng hoa cho Khaisilk. Và ngược lại, những người đã đến với nhà hàng sẽ lại tìm đến với Khaisilk", Khải bộc bạch.
230 Hải Chi Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 16 11/04/02 trang 29) Câu hỏi 1. Hãy phân tích mối quan hệ giữa Khaisilk, Brother’s Cafe và Au Manoir De Khai? Từ đó phân tích chủ đề của tình huống – mối liên hệ giữa kinh doanh và nghệ thuật. Tại sao nghệ thuật đóng vai trò quan trọng trong công việc kinh doanh của Ông Hoàng Khải? 2. Theo bạn nghệ thuật và kinh doanh có những điểm tương đồng và đối nghịch gì? 3. Tại sao chủ nhân không quảng cáo rầm rộ về nhà hàng Au Manoir của mình mà lại muốn để cho khách hàng tự tìm đến? Điều này có trái với quan điểm tiếp thị hiện đại không? Trình bày quan điểm của bạn. 4. Thế nào là “Phong cách Hoàng Khải”. Nó được thể hiện như thế nào? Nó có thống nhất không?
231 TÌNH HUỐNG 5.5 MTV ĐANG HỐT BẠC Đời thường kinh doanh Theo tờ BusinessWeek, cứ 10 khán giả ngồi trước ti vi xem kênh ca nhạc MTV (Music Television) thì có đến tám người ở ngoài nước Mỹ. Kênh truyền hình CNN nổi tiếng của Mỹ cũng chỉ quyến rũ được số lượng khán giả toàn cầu ít hơn một nửa so với MTV. Ngày 14-2-2002, Ngoại trưởng Mỹ Colin Powell ngồi trước máy quay của kênh truyền hình ca nhạc MTV đối thoại trực tiếp với giới trẻ toàn cầu, cả với những thanh niên người Afghanistan. Chương trình được phát sóng trực tiếp đến hơn 375 triệu gia đình trên toàn thế giới tại 164 quốc gia khác nhau Nhờ vào thành công rầm rộ của những món "phụ gia" trên, MTV Networks International - kênh truyền hình ca nhạc của Viacom Inc. - đã thu hút hơn 1 tỉ khán thính giả ở 164 nước trên thế giới bằng 18 thứ ngôn ngữ khác nhau. MTV đã trở thành thành viên của Hội Nhãn hiệu quý tộc thượng lưu và sành điệu nhất thế giới, sánh vai cùng với Coke và Levi's. MTV đang kiếm được hàng đống tiền từ những hình thức kinh doanh đa dạng như bán chương trình qua cáp truyền hình, quảng cáo Năm 2001, thu nhập của MTV Networks International là 600 triệu đô-la Mỹ. Lợi nhuận của MTV cũng tăng 50%, vào khoảng 135 triệu đô-la Mỹ. Theo nhà phân tích Merrill Lynch & Co., lợi nhuận của MTV sẽ tăng gấp đôi vào năm 2004. Đường dẫn đến thành công Có nhiều nhân tố dẫn đến thành công của MTV Networks International. Trước hết, MTV có lực lượng khán giả trẻ khổng lồ. Năm 2000, có đến 2,7 tỉ khán giả trong độ tuổi từ 10 đến 34 trung thành với chương trình MTV. Năm 2001, con số này là 2,8 tỉ. Các nhà quảng cáo tỏ ra đặc biệt yêu thích MTV bởi khách hàng trẻ của MTV cũng là những người sẵn sàng bỏ tiền mua những món hàng thời thượng như đĩa CD, quần jean, mỹ phẩm Yếu tố kế tiếp giúp MTV thành công là âm nhạc. MTV đã đáp ứng nhu cầu thưởng thức âm nhạc của mọi người, đặc biệt là giới trẻ. Ngoài ra, MTV thành công còn là nhờ có Bill Roedy. Roedy, 53 tuổi, là chủ tịch của MTV Networks International. Ông thường xuyên đi khắp thế giới. Buổi sáng Roedy dùng điểm tâm với Thủ tướng Israel Shimon Peres, buổi trưa ông dùng bữa với Lý Quang Diệu của Singapore và lúc khác lại nói chuyện hàng
232 giờ liền với Chủ tịch Giang Trạch Dân của Trung Quốc. Thậm chí Roedy cũng đã từng gặp gỡ và đàm đạo với Fidel Castro tại Cuba. Roedy và các đồng nghiệp đủ khôn ngoan để nhận thấy rằng giới trẻ trên toàn cầu muốn thưởng thức nền âm nhạc Mỹ, nhưng họ cũng muốn nghe cả nhạc của nước họ. Vì thế, các nhà sản xuất MTV và các tay dẫn chương trình MTV sục sạo khắp nơi trong khu vực họ chịu trách nhiệm để phát hiện những tài năng ca nhạc. Kết quả là chương trình và nội dung của MTV luôn mới mẻ. Cũng như Hollywood, thế giới ca nhạc MTV đã phù phép làm thay đổi rất nhiều số phận của các ban nhạc, ca sĩ. Nhờ MTV mà một số người vô danh tiểu tốt bỗng trở thành siêu sao chỉ trong một thời gian rất ngắn. Tương lai Con số những kênh truyền hình ca nhạc MTV bên ngoài đất Mỹ liên tục tăng lên. Hiện nay, theo Viacom Inc., MTV có tất cả 33 kênh truyền hình trên toàn thế giới, trong đó châu Âu chiếm đến 13 kênh. Khi truyền hình kỹ thuật số phổ biến rộng rãi tại châu Âu, MTV sẽ có kế hoạch tung ra nhiều kênh truyền hình hơn nữa. MTV đang chịu ơn kỹ thuật hiện đại rất nhiều. Tháng 11 năm ngoái, MTV tại Anh đã có chương trình kỹ thuật số cho phép khán giả vừa ngồi xem MTV tại nhà, vừa đặt hàng mua đĩa CD, vừa tìm kiếm thông tin về ca sĩ mình yêu thích, và kể cả bình chọn các ứng cử viên cho giải thưởng âm nhạc của MTV's European. Loại thiết bị hấp dẫn này sẽ được tung ra bên ngoài các nước châu Âu trong năm nay. Hơn thế nữa, MTV còn nhảy vào cả lĩnh vực công nghệ thông tin. Hiện nay, một loạt các hoạt náo viên ảo trên mạng của chương trình ca nhạc MTV đã nổi tiếng hơn cả các ca sĩ thật! Giờ đây, Roedy và MTV đang xem Ấn Độ và Trung Quốc là hai thị trường béo bở của mình. Chỉ trong năm 2001, doanh thu về quảng cáo trên MTV ở Trung Quốc đã tăng gấp đôi mặc dù thời lượng phát sóng trên truyền hình tối đa chỉ có 6 giờ một ngày. Theo Viacom Inc., số hộ gia đình đăng ký thuê bao truyền hình cáp để xem chương trình MTV ở Bắc Mỹ là 84,6 triệu thuê bao, ở Mỹ Latinh là 28,1 triệu, ở châu Âu con số này là 124,1 triệu và đông nhất vẫn là châu Á - Thái Bình Dương với 137,9 triệu thuê bao. Phương Thanh (Theo Business Week) Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 12 14/03/02 trang 46)
233 Câu hỏi 1. Phân tích dịch vụ của MTV theo lý thuyết 4 cấp độ sản phẩm. 2. Hãy cho biến đâu là phần cứng và đâu là phần mềm của dịch vụ MTV. Phần nào giữ vai trò chủ đạo? (xem tình huống 5.1) 3. Bạn có xem MTV không? Nếu có, theo bạn tính hấp dẫn của MTV nằm ở đâu?
234 TÌNH HUỐNG 5.6 “CHUYÊN NGHIỆP HÓA” LY CÀ - PHÊ Lan tỏa rất nhanh Sáng thứ bảy 3-6, tôi cùng Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc hãng Cà-phê Trung Nguyên đến dự buổi khai trương quán cà-phê Trung Nguyên số 10 TS đường Ba Tháng Hai. Đây là quán cà-phê thứ 72 mang thương hiệu Trung Nguyên trong nội thành TPHCM, có vốn đầu tư lớn nhất từ trước đến nay : trên 1 tỉ đồng. Quán rộng trên 400m2, từ tầng trệt đến tầng lầu, khách đông nghẹt, ước chừng khoảng 500 người đến uống cà-phê. Cũng chiều hôm đó, tại quận 7, thêm một quán cà-phê sân vườn mang thương hiệu Trung Nguyên khai trương. Trung Nguyên là doanh nghiệp phát triển rất nhanh mạng lưới và thương hiệu thời gian gần đây. Kể từ năm 1998, khi Đặng Lê Nguyên Vũ khai trương quán cà-phê “khởi nghiệp” tại số 587 Nguyễn Kiệm (Phú Nhuận), trong vòng một năm rưỡi, hơn 150 quán cà-phê mang tên Trung Nguyên mọc lên trong cả nước, hoạt động theo công thức kinh doanh của Đặng Lê Nguyên Vũ. Trong đó, chỉ có năm quán do Trung Nguyên trực tiếp bỏ vốn kinh doanh và quản lý, số còn lại là vốn của các chủ quán tự đầu tư. Quán ít nhất đầu tư 200-300 triệu đồng, cao nhất hơn 1 tỉ đồng. Số lao động pha chế và bán cà-phê trong “mạng” Trung Nguyên khoảng 3.000 người, trong đó có 10% sinh viên, học sinh làm việc bán thời gian. Hiện nay, mỗi ngày, hãng Trung Nguyên phải tiếp từ 50 đến 100 người đề nghị hợp tác mở quán, trong đó có Việt kiều ở nhiều nước. Mới đây, một quán cà-phê mang tên Trung Nguyên đã khai trương tại Washington D.C. (Mỹ). Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, đến hết năm 2001, Trung Nguyên sẽ khép lại việc mở rộng mạng lưới để củng cố, và năm 2002 trở đi sẽ tập trung xuất khẩu cà-phê chế biến. Công thức kinh doanh Năm 1998, khi 27 tuổi, Đặng Lê Nguyên Vũ có một quyết định quan trọng trong đời anh. Anh xếp lại tấm bằng tốt nghiệp y khoa (trường Đại học Tây Nguyên) để kinh doanh cà-phê. Thực ra ngay từ năm thứ tư đại học, Vũ đã cùng vài người bạn đi bỏ mối cà-phê kiếm sống, và trong thời gian này ý tưởng kinh doanh cà-phê theo một công thức riêng của anh đã hình thành. Công thức này bắt đầu từ khách hàng cà-phê. Anh cảm thấy người uống cà-phê bị đối xử “bất công” vì không có sự lựa chọn. Khi vào một cửa hàng bách hóa, chọn mua một hộp kem đánh răng chẳng hạn, khách hàng nhìn hàng loạt nhãn hiệu và chọn ra một. Còn uống cà-phê thì chịu chết. Kêu một ly cà-phê đen, người ta cho uống loại cà-phê nào khách hàng không biết, may mắn thì có một ly cà-phê ngon,
235 bằng không thì thưởng thức một ly cà-phê nhạt thếch. Công thức của Vũ là “khách phải được uống loại cà-phê mình muốn”. Những cửa hàng đầu tiên của Trung Nguyên ở thành phố tại đường Nguyễn Kiệm, đường Điện Biên Phủ có những ngăn bằng kính chứa nhiều loại cà-phê chế biến (robusta, robusta + arabica, chồn ), khách có thể “chỉ định” pha chế loại cà-phê mình thích. Công thức thứ hai của Vũ là tạo một bản sắc riêng của cà-phê Trung Nguyên. Trong “biển cả” của thị trường cà-phê từ cà-phê “vợt”, cà-phê quán cóc, cà- phê đèn mờ, cà-phê quán bar chưa hình thành một loại hình kinh doanh cà-phê chuyên nghiệp dành cho những người ghiền cà-phê và khách đến chỉ uống cà- phê mà thôi. Ở đó phải có khung cảnh lịch sự, trang trí đặc trưng, âm nhạc chọn lọc Trong thực tế, khách hàng có nhu cầu, nhưng chưa được phục vụ tối đa. Nói theo môn học marketing, đây là một “phân khúc thị trường” mà tiềm năng chưa được khai thác, và Vũ đã làm bật lên tiềm năng ấy và nhân lên thành một chuỗi cà-phê Trung Nguyên trong cả nước. Chất lượng là xương sống Nếu bạn bước chân vào bất cứ quán cà-phê Trung Nguyên nào, bạn chỉ dùng cà-phê do Trung Nguyên chế biến, không có loại nào khác. Nếu đại lý (tức là người được nhượng quyền kinh doanh) bán thêm loại cà phê khác, chắc chắn sẽ bị loại ra khỏi mạng lưới Trung Nguyên. Đặng Lê Nguyên Vũ giải thích : Không phải tôi khó tính, tôi muốn kiểm soát được chất lượng cà-phê ! Hiện nay, Trung Nguyên có xí nghiệp chế biến cà-phê ở Daklak với trên 100 công nhân, đủ sức cung ứng nhiều loại cà-phê cho các đại lý, ngoài ra, còn cung ứng cà- phê rang, cà-phê đóng hộp cho thị trường. Mới đây Vũ đã chịu mất trắng một tỉ đồng sau khi giải thể xí nghiệp chế biến cà-phê ở An Giang vì chất lượng không kiểm soát được. Một công ty kinh doanh trà túi lọc nổi tiếng trên thế giới yêu cầu tài trợ cho hãng Trung Nguyên 1,2 tỉ đồng để đưa loại trà của họ bán trong “mạng” Trung Nguyên, nhưng Vũ đã từ chối vì muốn giữ phong cách kinh doanh cà-phê đặc trưng của mình. Trung Nguyên ràng buộc các đại lý nhiều điều kiện khi nhượng quyền kinh doanh. Như mặt bằng phải thích hợp, trang trí theo thiết kế của Trung Nguyên từ bảng hiệu cho đến nội thất, phải tuân thủ công thức pha chế (Trung Nguyên có tới hơn 30 công thức pha chế). Mỗi quán được Trung Nguyên đào tạo ít nhất hai người về kỹ thuật pha chế. Trung Nguyên tổ chức một đội ngũ kỹ thuật viên kiểm tra việc bán hàng ở các quán để đảm bảo đúng chất lượng, trọng lượng mỗi phin cà-phê bán ra. Sắp tới Trung Nguyên sẽ lập hệ thống chấm điểm đại lý, đại lý nào yếu sẽ nâng lên, nếu nâng không được, sẽ không ký tiếp hợp đồng nhượng quyền. Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết, anh đang tìm một mặt bằng từ 3.000 đến 4.000m2, dựng lên một quán Trung Nguyên mẫu, có thể coi là
236 “quán mẹ” theo đúng chuẩn của Trung Nguyên từ ly tách, trang thiết bị, thiết kế, cung cách phục vụ Đây sẽ là hình mẫu cho tất cả các đại lý bán cà phê Trung Nguyên trong cả nước có thể đối chiếu. Trong công thức nhượng quyền Trung Nguyên, trừ kỹ thuật sản xuất cà phê Đặng Lê Nguyên Vũ còn nắm giữ, còn tất cả đều được chuyển giao : thương hiệu, công thức pha chế, thiết kế cửa hiệu, nghiệp vụ bán hàng Mỗi quán ở TPHCM phải ký quỹ 15-30 triệu đồng, ở tỉnh xa ký quỹ cao hơn, riêng Hà Nội đến 300 triệu đồng. Thành công của Trung Nguyên cộng hưởng từ nhiều yếu tố: ý tưởng kinh doanh, bản lĩnh quản trị của người sáng lập cộng với sự liên kết lợi ích của tư nhân hợp tác để cùng hướng đến một mục tiêu: phục vụ người tiêu dùng tốt nhất để thu lợi nhuận. Một người kinh doanh giỏi không chỉ biết sử dụng có hiệu quả vốn riêng mà còn biết kích thích và phát huy nguồn vốn của xã hội. Trong vòng một năm rưỡi, hãng Trung Nguyên đã phát triển được một mạng lưới nhượng quyền kinh doanh cà-phê với hơn 150 quán cà-phê mang tên Trung Nguyên trong cả nước mà chưa có quán nào bị lỗ, phải dẹp tiệm. Thành công của Trung Nguyên, ngoài bản lĩnh quản trị, sự lan tỏa của tiếng tăm thương hiệu, còn có vai trò tổ chức, huy động vốn liếng của những người hợp tác kinh doanh để cùng hưởng lợi nhuận. Quốc Vĩnh Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn (Số 24 06/08/00 trang 21)
237 Câu hỏi 1. Bạn đã từng uống cafe tại các quán của Trung Nguyên chưa? Nếu có theo bạn các quán cafe Trung Nguyên có gì khác với các quán cafe khác? 2. Bạn đã từng đến uống cafe ở các quán cafe Trung Nguyên ở các địa điểm khác nhau chưa? Nếu có, những quán này có giống nhau về chất lượng cafe, trang trí, phục vụ, âm nhạc, và các chi tiết khác hay không? Bạn có thấy sự khác biệt nào về chất lượng giữa các quán cafe Trung Nguyên Không? 3. Ý tưởng về các quán cafe Trung Nguyên xuất phát từ đâu? Nó có giống cách Ông Thái Tấn Dũng (tình huống 5.2) tìm ra ý tưởng về sản phẩm tã giấy Bino không? 4. Tại sao phải xây dựng nhãn hiệu cho một quán cafe? Điều này có ý nghĩa gì trên phương diện kinh doanh? 5. Dùng lý thuyết 4 cấp độ sản phẩm để địng nghĩa sản phẩm cafe Trung Nguyên. 6. Hình thức phát triển mạng lưới kinh doanh của Trung Nguyên có ưu và nhược điểm cơ bản nào?
238 TÌNH HUỐNG 5.7 DỊCH VỤ VIỆT NAM CHẤT LƯỢNG CAO Được biết nhân dịp Tết nguyên đán năm nay, thành phố ta sẽ tổ chức “Tháng hành động ủng hộ hàng Việt Nam”. Theo những gì mô tả trên báo chí đây sẽ là một chương trình được tổ chức bài bản và qui mô nhằm hỗ trợ các thương hiệu Việt nam đặc biệt là các thương hiệu chất lượng cao (CLC) thành phố. Đây thực sự là một công việc hết sức có ý nghĩa và là nỗ lực lớn rất đáng ghi nhận của thành phố. Nhằm đóng góp ý kiến cho sự thành công của chương trình, bài viết này muốn đề cập đến một thực trạng đáng được quan tâm – sự thiếu vắng của các thương hiệu Dịch vụ Việt Nam CLC. Phong trào “Hàng Việt Nam CLC” (HVNCLC) do Báo Sài Gòn Tiếp Thị khởi xướng đã thực sự đem lại một sắc vóc mới cho các sản phẩm nội địa. Có thể nói đây là công lao rất lớn của các nhà khởi xướng. Nhưng cái làm tôi băn khoăn suy nghĩ chính là khái niệm “Hàng”, phải chăng nó bao gồm cả sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ? Xem kỹ danh sách các 25 ngành hàng và danh sách các doanh nghiệp đạt danh hiệu HVNCLC thì hình như không có ngành hàng hay doanh nghiệp nào có thể coi là thuộc các ngành dịch vụ (xem www.hvnclc.com.vn). Như vậy “Hàng” ở đây chỉ bao gồm các sản phẩm vật chất hữu hình như: nước giải khát, bánh kẹo, nhựa gia dụng, vật liệu xây dựng, điện máy Còn các sản phẩm dịch vụ như ngân hàng, du lịch, đào tạo, tư vấn, nghiên cứu, y tế, giao thông- vận tải, phục vụ ăn uống đóng vai trò then chốt trong đời sống mọi người dân lại không được tôn vinh. Có hai khả năng cho thực trạng này. Thứ nhất, khái niệm “Hàng” trong HVNCLC thực sự chỉ bao gồm sản phẩm vật chất. Thứ hai, có thể do kỹ thuật nghiên cứu là điều tra người tiêu dùng và một nhãn hiệu chỉ được công nhận khi có từ 1% người trả lời đánh giá là chất lượng cao nên có thể các thương hiệu dịch vụ (thường nhỏ và phục vụ một khu vực nhất định) không đạt được chuẩn này nên không có trong danh sách cuối cùng. Dù là khả năng nào trong hai khả năng thì vấn đề đều đáng báo động vì trong một nền kinh tế công nghiệp và hậu công nghiệp các ngành dịch vụ luôn là những ngành tạo ra giá trị thăng dư cao nhất và chiếm tỷ trọng áp đảo. Các kế hoạch phát triển của Chính phủ cũng như của thành phố đều khẳng định ưu tiên phát triển khu vực kinh tế dịch vụ. Theo tôi đã đến lúc chúng ta phải trả lại sự công bằng cho các ngành dịch vụ bằng việc quảng bá và tôn vinh các thương hiệu dịch vụ. Trên thực tế chúng ta có những thương hiệu dịch vụ mạnh, chất lượng rất tốt, được người tiêu dùng tín nhiệm cao như Saigon Tourist, Hòa Bình trong du lịch, FPT, VNN trong dịch vụ kết nối internet, Siêu thị Co-op trong dịch vụ bán lẻ,
239 Cà phê Trung Nguyên trong dịch vụ giải khát Những cái tên kể trên là những cái tên lớn có qui mô hoạt động rộng rãi mà còn chưa được chú ý tôn vinh, thì làm sao những doanh nghiệp dịch vụ nhỏ dù chất lượng tuyệt hảo có cơ hội được hỗ trợ phát triển. Khác với sản phẩm vật chất có thể lưu trữ và phân phối trên phạm vi rộng, dịch vụ thường gắn với các khu vực cụ thể vì quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, không lưu trữ được. Chính với đặc điểm này mà các doanh nghiệp dịch vụ thường có qui mô ban đầu nhỏ và thị trường mục tiêu rất tập trung về mặt địa lý. Nhờ qui mô nhỏ và gắn bó với khách hàng nên chất lượng dịch vụ rất cao, tuy nhiên qui mô nhỏ lại hạn chế khả năng xây dựng và quảng bá thương hiệu. Phở Quyền nổi tiếng ở một vùng của thành phố từ nhiều năm, nhưng nó chỉ có thể là một cái tên, chứ chưa thể là một “thương hiệu” đúng nghĩa vì chưa có qui mô công nghiệp. Mô hình chuyển nhượng đặc quyền kinh doanh (Franchising) mà Trung Nguyên đang áp dụng có lẽ là lời giải tốt hiện nay cho việc phát triển của các doanh nghiệp dịch vụ. Mặt khác, nhận thức của các doanh nghiệp dịch vụ về xây dựng thương hiệu cũng hết sức hạn chế thể hiện rõ tính chất tiểu thương. Chẳng hạn trên cả đất nước có chục ngàn nhà hàng các loại, nhưng chẳng có đến một thương hiệu mạnh mang tính quốc gia. Cần tập trung xây dựng và quảng bá những siêu thị CLC, xe bus CLC, khách sạn CLC, đại học CLC, nhà trẻ CLC, nhà hàng CLC, dịch vụ gia đình CLC, dịch vụ văn phòng CLC, dịch vụ vận tải và giao hàng CLC Đây là công việc dài hơi, đòi hỏi nỗ lực từ nhiều phía đặc biệt là từ các doanh nghiệp. Về phía thành phố có thể ngay trong “Tháng hành động ủng hộ hàng Việt Nam” tổ chức quảng bá cho cả các doanh nghiệp dịch vụ từ những dịch vụ cao cấp – với các tên tuổi lớn đến các dịch vụ hàng ngày đơn giản nhất – với các cơ sở nhỏ. Có thể làm những khảo sát nhỏ để sơ bộ lên danh sách các đơn vị cung cấp dịch vụ có chất lượng để lên một danh sách chọn lọc. Cùng với việc quảng bá thương hiệu là việc tổ chức các cuộc hội thảo về quản lý và phát triển một doanh nghiệp dịch vụ. Trong đó có sự tham gia của cộng đồng doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu, giáo dục. Cũng trong tháng hành động này, thành phố có thể tổ chức cuộc thi cho người tiêu dùng về ý tưởng sáng tạo cho sản phẩm và dịch vụ. Đây là cơ sở tốt để các doanh nghiệp tham khảo nhằm phát triển các sản phẩm – dịch vụ mới. Nhân đây cũng muốn bàn thêm về cách tiếp cận dịch vụ. Thực ra không có ranh giới chính xác giữa sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ. Hàng hóa trên thị trường luôn là kết hợp của cả hai yếu tố, chỉ khác nhau ở tỷ trọng của mỗi tính chất trong một cấu trúc hàng hóa. Tỷ trọng này đôi khi không do tính chất hàng hóa quyết định mà do quan điểm kinh doanh của nhà quản lý quyết định. Chẳng hạn Gấm Thái Tuấn có thể đơn thuần là một sản phẩm vật chất với rất ít dịch vụ đi kèm. Nhưng nếu công ty Thái Tuấn cho rằng vai trò chính của mình không phải là bán vải mà là bán trang phục hay cao hơn nữa là làm tăng vẻ đẹp của
240 phụ nữ thì lúc đó các dịch vụ như tư vấn may đo, thiết kế kiểu mẫu, trang điểm sẽ là phần chính của hàng hóa của công ty này. Với cách đặt vấn đề như vậy, khái niệm dịch vụ đã thực sự mở rộng cơ hội và lựa chọn cho các nhà kinh doanh. Xu hướng gia tăng tỷ trọng dịch vụ là một xu hướng chủ đạo mà các công ty hàng đầu thế giới hiện nay đang theo đuổi để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vũ Thế Dũng Câu hỏi 1. Tại sao dịch vụ lại là vấn đề quan trọng và đáng báo động hiện nay? 2. Bạn hãy phân biệt giữa sản phẩm và dịch vụ? Xây dựng thương hiệu sản phẩm và thương hiệu dịch vụ có gì khác nhau? 3. Tính chất nào của dịch vụ khiến nó khó phát triển ở qui mô công nghiệp? 4. Mô hình kinh doanh nào được sử dụng để phát triển dịch vụ ở qui mô công nghiệp? Mô tả mô hình này. 5. Những khu vực dịch vụ nào chúng ta còn yếu và cần phát triển?
241 TÌNH HUỐNG 5.8 XÂY DỰNG NHÃN HIỆU Tình huống A: Cần Một Chiến Lược Khôn Khéo Bỏ nhãn, giữ khách Sáng ngày 23/8/2000, tại một loạt 87 siêu thị của hãng Continental, một số khách hàng quen thuộc được bữa ngạc nhiên: trên tường cao mặt tiền của siêu thị, cờ hiệu màu đỏ và xanh của hãng Carrefour đã thay thế cho bản hiệu họ từng chấp nhận. Chẳng là cách đây một năm rưỡi, Carrefour đã mua lại Continental, nay cần phải cho cái bản hiệu thất thế ấy về vườn và trương cờ, cùng danh xưng của mình lên. Đi đôi với các công việc bày biện lại trong siêu thị, tiến hành các công tác truyền thông và tiếp thị trực tiếp, Carrefour đã tổ chức cuộc hoán vị ấy thành một buổi lễ. Các khách hàng được mời dùng cà phê, bánh sừng bò trước một tấm ảnh khổng lồ về các cán bộ nhân viên dưới khẩu hiệu: "Tất cả đã thay đổi, ngoại trừ chúng tôi". Các nhà lãnh đạo Carrefour đã bỏ ra 850 triệu F.F để tránh làm xáo trộn các khách hàng vốn quen thuộc với Continental trước đây, và dường như họ đã thành công. Thay nhãn hiệu từ từ Nhiều nhà sản xuất các sản phẩm tiêu dùng rộng rãi trên các thị trường cũng thường phải lựa chọn lại đều đặn các nhãn hiệu của họ. Mục tiêu nhằm loại bỏ các nhãn hiệu trùng lặp, tập trung các khoản của ngân sách quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu vào một số nhãn hiệu mạnh thế hơn cả. Hiển nhiên chính sách ấy tiềm ẩn một rủi ro. Các khách hàng thất vọng có thể chuyển sang các nhãn hiệu khác đang ra sức cạnh tranh. Tập đoàn Maro hồi năm 1991 đã vấp phải một bi kịch như thế khi đổi tên các thỏi sôcôla Raider thành Twix: phải mất ba năm mới phục hồi được vùng đất đứng chân. Cho nên trường hợp "phẫu thuật" ấy đòi hỏi phải có một số biện pháp phòng ngừa. Khi chủ trương loại bỏ một nhãn hiệu không chiến lược mà không có nhãn hiệu kế vị, nhưng chủ hãng muốn "vắt nước quả cho kiệt" trong một thời gian có thể được kéo dài, giải pháp tối ưu là để cho nó chết dần. Từ mười năm nay, Unilever đã không đầu tư nữa cho việc quảng cáo loại nước tẩy Wisk, để tập trung hơn cho việc sản phẩm khác của tập đoàn mang các nhãn hiệu Skip, Omo, Persil và Corol. Thiếu sức chống đỡ, mức bán ra mặt hàng Wisk năm 1999 có phần sút giảm, làm giảm nhẹ 0,1% tổng doanh số. Thế là nhãn hiệu ấy được đình chỉ ngay, không để lây lan đến cục diện chung. Quá trình khai thác ấy rõ là quá chậm đối với các nhà sản xuất muốn thiết lập nhanh
242 chóng một nhãn hiệu thay thế trên thị trường. Để thuận tiện cho khách hàng chuyển sang nhãn hiệu mới, người ta dùng phương pháp hiệu quả hơn cả được mệnh danh là "tuyết tan liên kết". Mặt hàng cần mở rộng tiêu thụ mang nhãn hiệu mới, đồng thời có ghi ở dưới tên của mặt hàng đang bị án treo bằng chữ bé đi dần cho đến khi xóa hẳn và trên nhãn hiệu chỉ còn một tên với chữ to hơn. Hãng đồ điện gia dụng Whirlpool khổng lồ ở Mỹ, để lấn dần nhãn hiệu Philips (mua lại năm 1989) trong các quảng cáo của mình rồi trong các sản phẩm cũng đã lựa chọn cách ấy: sử dụng trong mấy năm danh tiếng của Philips để chờ cho cái tên Whirlpool trở nên quen dần, vì ban đầu ở châu Âu người ta chưa biết. Thực thi theo cách này, có hãng đã kéo dài thời gian chuyển tiếp đến chín năm, vượt quá xa dự kiến. Vì qua điều tra hàng năm, họ cho rằng một số khách hàng dùng sản phẩm với tên mới vẫn cứ nghĩ đến nhãn hiệu cũ, và có thị trường ở nước ngoài sản phẩm cũ được ưa chuộng hơn sản phẩm mới và bản thân họ cũng quyến luyến, cứ lần lữa mãi. Một cách tốt để đẩy nhanh giai đoạn chuyển tiếp là phối hợp việc để hai tên và tạo một tác động chiều sâu về thị giác của khách hàng đối với sản phẩm. Colgate Palmolive đã sử dụng thủ thuật ấy để đặt loại xà phòng đánh răng mang tên Tonigencyl đã già cỗi và phong cách quá Pháp dưới chiếc ô thế giới Colgate. Bằng cách để phai nhạt dần màu sắc đặc trưng gắn với tên của nhãn hiệu cũ, và làm nổi bật lên các màu sặc sỡ của Colgate cùng với tên ấy. Cùng thời gian ấy, với một số loại xà phòng đánh răng có vitamin do Colgate đưa ra, cách xử lý ấy cũng được sử dụng. Một chuyên gia có trách nhiệm giải thích: "Trong khi cho một đổi mới ra đời cùng với gam hàng ghi hai tên, các nhà công nghiệp nhằm tạo thuận tiện để khách hàng chấp nhận sự thay đổi". Chiến lược "cái chết đột ngột" Biết vận dụng thị giác đối với các sản phẩm, năm 1999, tập đoàn kinh doanh loại nước nhuộm tóc Eugene Perma quyết định cho rút lui ngay lập tức một trong các sản phẩm mang nhãn hiệu Izae. Một nhà lãnh đạo tập đoàn cho biết: "Hồi đó, hãng Handel nhảy vào thị trường với một mặt hàng với sức cạnh tranh mãnh liệt. Chúng tôi muốn xóa bỏ Izae và thay thế ngay bằng Keranove đã rất nổi tiếng trong các loại Shampooing. Khi mua lại hãng Miko sản xuất các loại kẹo thơm hồi năm 1994, Unilever vội vàng làm biến mất nhãn hiện Titan của chủ cũ để khỏi ảnh hưởng xấu đến nhãn hiệu của mình. Đồng thời Unilever cho ra đời kẹo thơm Magnum có một hương vị độc đáo, với dạng mới, những chiếc que bé nhỏ nhờ vậy doanh số của tập đoàn tăng lên, bằng tổng số cả hai sản phẩm cộng lại. Chiến dịch truyền thông cũng phát huy một vai trò then chốt. Tập đoàn Domaxil đưa ra bản hiệu sửa
243 chữa Weldom đã thay thế cho tên cũ bấy giờ tên mới chưa được biết đến. Một khoản tiền 60 triệu F.F đã được đầu tư cho một chiến dịch quảng cáo rộng rãi với hình ảnh nhà du hành Olivierde Kersauson mang ngọn giáo. Nhờ đó doanh số trong năm tăng 3% và tên bản hiệu mới từ đó cứ hai người Pháp có một người biết tiếng và ghi nhớ. Nếu bạn đã vận dụng thành công một trong các công thức trên, xin đừng nghĩ rằng với nhãn hiệu mới, bạn có thể trải qua những ngày yên tĩnh. Như vậy là sai lầm. Hơn bao giờ hết, cần phải hết sức cảnh giác. Cho dù được viện quốc gia về quyền sở hữu công nghiệp bảo hộ, một nhãn hiệu đã sử dụng trong năm năm vẫn có thể bị tiến công và sa sút trước một sự cạnh tranh nào đó. Để tránh nỗi thất vọng ấy tốt hơn, từng thời gian cần cho ra những sản phẩm với loại hạn chế, bán ra có tính cách tượng trưng. Hãng Dior đã sử dụng ngón đòn khôn khéo ấy đối với các loại dầu thơm Diorama và Diorlign. Một nhãn hiệu sáng giá có thể cho nằm ngủ nhưng không chết. Thời báo Kinh tế (ngày 05/02/2001) Tình huống B: Tân Trang Thương Hiệu Thương hiệu sản phẩm cũng có chu kỳ sống của nó. Sinh ra, phát triển, suy giảm và rồi chết nếu như công ty không kịp ra tay vực nó lên. Hãng Volkswagen, nhờ nhận thức được điều này, đã rất thành công khi khoác nhãn mác Golf lên 4 kiểu xe khác nhau kể từ năm 1974 đến nay. "Trung bình, một kiểu dáng xe mới chỉ có thể sống được trong 7 năm mà thôi", ông Bruno Comyn, Giám đốc sản phẩm ở hãng Volkswagen nhận định. Theo các chuyên gia về thương hiệu thì có hai loại hình "săn sóc sắc đẹp" cho một nhãn hiệu sản phẩm. Loại hình thứ nhất là việc làm trẻ hóa thương hiệu để giúp sản phẩm có sức hút với khách tiêu dùng trẻ tuổi hơn. Loại hình thứ hai là việc "tân trang" nhãn hiệu để giúp nó trông vẫn hợp thời trang, thị hiếu mới và xu hướng tiêu dùng. Nhưng trước khi quyết định phải tiến hành phương pháp săn sóc sắc đẹp nào cho thương hiệu, nhà sản xuất cần phải biết rõ thương hiệu ấy đang thiếu gì, cần gì để có sức hút mới mạnh hơn. Hãy cậy nhờ đến các chuyên gia ở một công ty tư vấn - nghiên cứu thương hiệu. Để trẻ hóa cho một nhãn hiệu đã được khai sinh từ năm 1936, Orangina (Pháp) đã tung ra thêm Orangina rouge (cam màu đỏ tươi) để chinh phục các bạn trẻ vị thành niên. Ngay trong năm đầu tiên được sản xuất ra (1996), Orangina rouge đã tiêu thụ được 5 triệu lít. Nay sản lượng tiêu thụ đã lên đến 20 triệu lít.
244 Ra đời từ năm 1966, Mr. Propre (ông Sạch) của tập đoàn Procter & Gamble (Mỹ) đến nay vẫn sống khỏe vì nhờ đã được liên tục "bơm lực mới" mà tính đến nay đã bao chung khoảng 20 loại sản phẩm cùng nhóm (bột giặt, chất tẩy, chất diệt khuẩn, nước javel, xà phòng nước ) ở 6 loại mùi hương khác nhau. Trẻ hóa, tung thêm sản phẩm mới cùng có chung thương hiệu với sản phẩm cũ, tạo sản phẩm lai dòng, tân trang hình ảnh truyền thống cũ, thay đổi hình ảnh mới nhưng không phản ngược dứt khoát với hình ảnh truyền thống đều là những hình thức khác nhau cùng có chung một mục tiêu là hợp thời hóa thương hiệu sản phẩm để thu hút thêm người tiêu dùng. "Nhiều nhà sản xuất đã sai hoàn toàn khi nghĩ rằng chỉ cần thay đổi logo là xem như đã hoàn tất công việc trẻ hóa một thương hiệu. Họ lầm to vì tất cả các công trình nghiên cứu đều có chung một kết luận rằng người tiêu dùng luôn rất nhạy bén. Nhưng cũng không vì thế mà cứ tập trung gia tăng các đổi mới quanh một thương hiệu truyền thống. "Tác dụng ngược cũng rất nhanh chóng xảy đến vì người tiêu dùng cảm thấy lạc mất phương hướng, mất niềm tin nơi một thương hiệu họ tưởng đã quen từ lâu" - Đó là lời khuyên của cô Marie-Claude Sicard, một chuyên gia về chiến lược thương hiệu ở thị trường Pháp. VnExpress (14/6/2001) (Theo Management)
245 Câu hỏi 1. Nhãn hiệu là gì? Điều gì khiến nhãn hiệu trở nên quan trọng như vậy? Hãy liên tưởng đến một vài nhãn hiệu cụ thể mà bạn đang sử dụng, bạn hãy nêu những cảm giác (hình ảnh/ấn tượng mà thương hiệu gợi lên, kiến thức của bạn về thương hiệu đó) trong bạn của bạn về các nhãn hiệu đó. 2. Trong những điều kiện nào thì nhà quản lý thay đổi nhãn hiệu từ từ hoặc tạo ra “cái chết bất ngờ”? 3. Thương hiệu có màu sắc, âm thanh, hình ảnh không? Nêu ví dụ cụ thể? Những yếu tố này có quan trọng không? Tại sao?