Bài giảng Quản trị dự án đầu tư quốc tế - Chương 2: Quản trị tròn quá trình chuẩn bị dự án - Nguyễn Thị Việt Hoa

Nội dung text: Bài giảng Quản trị dự án đầu tư quốc tế - Chương 2: Quản trị tròn quá trình chuẩn bị dự án - Nguyễn Thị Việt Hoa

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ TRONG QUÁ TRÌNH CHUẨN BỊ DỰ ÁN TS Nguyễn Thị Việt Hoa
2. Nội dung • 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong một tổ chức • 2.2. Lựa chọn dự án • 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức nhân sự cho dự án • 2.4. Lập kế hoạch cho dự án • 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm phán
3. 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong một tổ chức • Dự án ngày càng được sử dụng nhiều để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ quan trọng của các tổ chức. • Quản trị dự án trở thành một công cụ quan trọng giúp các tổ chức đạt được các mục tiêu. • Xu hướng cùng một lúc tiến hành nhiều dự án có liên quan đến nhau (một danh mục dự án)
4. Thực trạng dự án • Nhiều dự án thất bại hoặc phải đóng cửa giữa chừng. • Nhiều dự án vượt quá tầm của một tổ chức. • Nhiều dự án không có mối liên hệ gì tới chiến lược và các mục tiêu của tổ chức. • Nhiều dự án thực tế chi vượt quá ngân sách dự kiến rất nhiều. • Phản ứng dây chuyền khi một dự án bị chậm kéo theo hàng loạt các dự án khác bị chậm. • Sử dụng các nguồn lực của tổ chức không hiệu quả: dư thừa hoặc thiếu hụt quá nhiều. • Cần đánh giá lại vai trò của quản trị dự án trong các doanh nghiệp
5. 2.2. Lựa chọn dự án • 2.2.1. Khái niệm • 2.2.2. Các mô hình lựa chọn dự án • 2.2.3. Tác động của rủi ro và các yếu tố không chắc chắn đến dự án và lựa chọn dự án • 2.2.4. Qui trình lựa chọn và triển khai danh mục dự án (PPP – Project Portfolio Process) • 2.2.5. Đề xuất dự án (project proposal)
6. 2.2.1. Khái niệm lựa chọn dự án Lựa chọn dự án là quá trình đánh giá các dự án riêng lẻ hoặc các nhóm dự án để chọn ra một hoặc một số dự án đưa vào triển khai nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
7. 2.2.2. Các mô hình lựa chọn dự án 2.2.2.1. Các bước chuẩn bị cho việc lựa chọn dự án 2.2.2.2. Các yêu cầu đối với mô hình lựa chọn dự án 2.2.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá dự án 2.2.3.4. Các mô hình lựa chọn dự án
8. 2.2.2.1. Các bước chuẩn bị cho việc lựa chọn dự án • Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp • Đánh giá từng mục tiêu trong mối quan hệ với các mục tiêu khác (cho điểm) • Xác định các tác động có thể có của dự án đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
9. Bài tập: Đánh giá mối liên hệ giữa dự án với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của DN Dự án • Duy trì thị phần ở một số thị trường. • Cải tiến hình ảnh của doanh nghiệp với một nhóm khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh. • Thêm các dòng sản phẩm mới hoặc thêm các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mới. • Hạn chế tính mùa vụ của hoạt động kinh doanh. • Duy trì công việc cho một số nhóm người lao động đặc biệt. • Duy trì hoạt động của hệ thống ở mức hoặc trên mức công suất nào đó.
10. 2.2.2.1. Các yêu cầu đối với mô hình lựa chọn dự án • Thực tiễn (Realism) • Hiệu quả (Capability) • Linh hoạt (Flexibility) • Dễ sử dụng • Chi phí
11. 2.2.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá dự án • Các chỉ tiêu liên quan đến sản xuất • Các chỉ tiêu Marketing • Các chỉ tiêu tài chính • Các chỉ tiêu nhân sự • Các chỉ tiêu hành chính và các chỉ tiêu khác
12. Các chỉ tiêu liên quan đến sản xuất • Tiến độ: – Thời gian đến khi sẵn sàng để lắp đặt – Thời gian dán đoạn trong quá trình lắp đặt – Thời gian cho đến khi chạy hết công suất như dự kiến – Thời gian và chi phí triển khai • Tài sản cố định, qui trình công nghệ: – Yêu cầu về sơ sở vật chất và trang thiết bị – Độ an toàn của qui trình – Các ứng dụng công nghệ khác • Các yếu tố đầu vào thường xuyên: – Yêu cầu về năng lượng – Thay đổi về chi phí để sản xuất được 1 đơn vị đầu ra – Thay đổi trong sử dụng nguyên liệu thô – Tính sẵn có của các nguyên liệu thô – Tác động đến các nhà cung cấp hiện tại • Phế phẩm, hao phí • Thay đổi chất lượng của đầu ra
13. Các chỉ tiêu Marketing • Qui mô của thị trường đầu ra dự kiến • Dự kiến thị phần của sản phẩm đầu ra • Thời gian cần thiết để đạt đến thị phần dự kiến • Tác động đến dòng sản phẩm hiện tại • Mức độ chấp nhận của người tiêu dùng • Tác động đến sự an toàn của người tiêu dùng • Vòng đời dự kiến của sản phẩm đầu ra • Khả năng có thêm các sản phẩm phụ
14. Các chỉ tiêu tài chính • Doanh lợi, giá trị hiện tại thuần (NPV) của dự án, IRR, PI • Tác động đến dòng tiền • Thời gian hoàn vốn • Yêu cầu về tiền mặt • Thời gian đến khi hòa vốn (điểm hòa vốn) • Qui mô đầu tư • Tính mùa vụ và chu kỳ
15. Bài tập về nhà buổi 2 – bài số 1 Một dự án có tổng vốn đầu tư dự kiến là 80.000 USD, trong đó 60.000 USD đầu tư mua sắm tài sản cố định, còn lại để trang trải nhu cầu vốn lưu động của dự án. Dự kiến dự án ến hành trong 5 năm. Tài sản cố định của dự án được khấu hao đều và khấu hao hết trong 5 năm. Doanh thu hàng năm của dự án là 100.000 USD, tổng chi phí hàng năm (đã bao gồm chi phí khấu hao) là 70.000 USD. Thuế thu nhập doanh nghiệp mà công ty phải nộp sẽ có thuế suất là 25%, r=10%. Câu hỏi: • 1. Hãy xác định thời gian hoàn vốn không tính đến hiện giá và thời gian hoàn vốn có tính đến hiện giá của dự án. • 2. Hãy xác định các chỉ tiêu NPV, IRR, PI của ưự án. • 3. Hãy tư vấn cho chủ đầu tư xem có nên thực hiện dự án không? Tại sao? 15
16. Tỷ suất hoàn vốn bình quân (Average rate of return) • ARR = Lợi nhuận bình quân hàng năm/Tổng vốn đầu tư
17. Bài tập về nhà buổi 2 – bài số 2 • Một chủ đầu tư dự kiến đầu tư vào một dự án vớicác dữ kiện về tài chính như sau: Đầu tư mua sắm tài sản cố định với số tiền là 60 triệu USD (bỏ ra một lần khi mới thành lập dự án). Các tài sản cố định được khấu hao đều và hết trong vòng 5 năm (đây cũng chính là thời gian hoạt động của dự án). Sau 5 năm các tài sản cố định được thanh lý với giá 5 triệu USD. Doanh thu hàng năm của dự án như sau: Năm 1 2 3 4 5 Doanh thu (tri ệu USD) 80 100 120 110 100 • Tổng chi phí hoạt động hàng năm của dự án bằng 80% doanh thu (chưa kể chi phí khấu hao). Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp áp dụng cho dự án là 20%. Nhu cầu vốn lưu động bằng 25% doanh thu và phải chuẩn bị sẵn từ năm trước. Tỷ suất hoàn vốn mà chủ đầu tư yêu cầu là 10%. • Câu hỏi: 1. Hãy lập bảng lưu chuyển tiền tệ của dự án. 2. Xácđịnhtỷsuấthoànvốnbìnhquâncủadựán. 3. Xác định thời gian hoàn vốn, NPV, IRR và PU của dự án. 4. Tưvấnchochủ đầutưxemcónên đầutưdựánnày không? Tạisao? 17
18. Bài tập về nhà buổi 2 • Bài số 3: Đọc bài tập trang 48 “Project management a managerial approach” 7th Edition và trả lời câu hỏi sau: Tính các chỉ tiêu IRR, PI của dự án và bình luận về các chỉ tiêu này. • Bài số 4 – 8: Bài tập từ 1 đến 5 trang 85 sách “Project management a managerial approach” 7th Edition
19. Các chỉ tiêu nhân sự • Yêu cầu về đào tạo • Yêu cầu về kỹ năng làm việc • Kỹ năng có sẵn của người lao động • Thay đổi về qui mô của lực lượng lao động • Yêu cầu giao tiếp trong và ngoài nhóm • Ảnh hưởng đến điều kiện làm việc
20. Các chỉ tiêu hành chính và các chỉ tiêu khác • Đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn của Chính phủ • Đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường của Chính phủ • Tác động đến hệ thống thông tin • Phản ứng của nhà đầu tư và của thị trường chứng khoán • Bảo hộ bí mật thương mại và patent • Tác động đến hình ảnh đối với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh • Mức độ hiểu biết về công nghệ mới • Năng lực quản trị nhằm định hướng và kiểm soát các hoạt động mới trong qui trình
21. 2.2.2.4. Các mô hình lựa chọn dự án • Mô hình số hóa (numeric models) – Mô hình doanh lợi – lợi nhuận (profitability/profit) – Mô hình tính điểm (scoring) • Mô hình phi số hóa (nonnumeric models) – Con bò thiêng (Sacred cow model) – Theo yêu cầu của thực tiễn (The operating necessity model) – Theo yêu cầu cạnh tranh (The competitive necessity model) – So sánh lợi ích (The comparative benefit model)
22. Lưu ý khi sử dụng mô hình • Mô hình không ra quyết định – con người mới là chủ thể ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. • Mô hình dù có phức tạp đến mấy cũng chỉ phản ánh được một phần thực tế.
23. Mô hình doanh lợi/lợi nhuận • Thời gian hoàn vốn (Payback period) • Tỷ suất hoàn vốn bình quân (Average rate of return) • Dòng tiền chiết khấu (discounted cash flow) – Bảng lưu chuyển tiền tệ – Giá trị hiện tại thuần (NPV) – Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) – Chỉ số doanh lợi (PI) • Các mô hình doanh lợi/lợi nhuận khác: – Phân tích từng yếu tố của bảng lưu chuyển tiền tệ – Thêm phân tích rủi ro – Đánh giá cả tác động của dự án đến các dự án khác hoặc các hoạt động của tổ chức
24. Thời gian hoàn vốn (Payback period hoặc payout period) • Thời gian hoàn vốn của một dự án đầu tư là khoảng thời gian cần thiết để tổng thu nhập của dự án trong khoảng thời gian đó đủ bù đắp tổng vốn đầu tư bỏ ra cho cả vòng đời dự án.
25. Bài tập – Lựa chọn dự án Có 3 dự án đầu tư loại trừ nhau với các bảng lưu chuyển tiền tệ như sau: (đơn vị tính: 1.000 USD) Câu hỏi: 1. Xác định các chỉ tiêu NPV, IRR, PI và DPP của 3 dự án này. 2. Hãy tư vấn cho chủ đầu tư xem nên chọn dự án nào và tại sao? Biết tỷ suất sinh lợi mà chủ đầu tư yêu cầu là r=10%. Năm 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dự án A- 1,000.00 505.00 505.00 505.00 Dự án B- 10,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 12,000.00 Dự án C- 11,000.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 2,650.00 29
26. Bài tập – Lựa chọn dự án đầu tư NPV C (1000 IRR PI T (n ăm) n (n ăm) (1000 USD) A 255.86 24.04% 1.26 2.33 1,000.00 3 B 5,334.93 20.00% 1.53 7.05 10,000.00 8 C 3,137.55 17.43% 1.29 5.64 11,000.00 8 30
27. Đánh giá về mô hình doanh lợi/lợi nhuận Điểm mạnh Điểm yếu • Các mô hình không tính đến • Các mô hình đều bỏ qua các yếu tố không lượng hiện giá rất đơn giản và dễ hóa được bằng tiền trừ rủi ro; hiểu; • Các mô hình không tính đến hiện giá bỏ qua tác động của thời gian đến giá trị tiền tệ. • Sử dụng dữ liệu sẵn có của kế • Các mô hình có tính đến hiện giá thường áp toán trong ngắn hạn. • Kết quả của mô hình rất quen • Mô hình thời gian hoàn vốn bỏ qua dòng tiền sau giai đoạn hoàn vốn. thuộc với người ra quyết định; • Mô hình IRR có thể cho nhiều kết quả. • Cho các kết quả là các giá trị • Tất cả các mô hình đều rất nhạy với những sai tuyệt đối rất dễ so sánh và sót về dữ liệu đầu vào của những năm đầu của quyết định; dự án. • Tất cả các mô hình có tính đến hiện giá thường • Một số mô hình đã tính đến không phải là tuyến tính, tác động của việc thay rủi ro đổi hoặc sai sót của các biến thường khó ước lượng. • Tất cả các mô hình đều phụ thuộc vào việc xác định bảng lưu chuyển tiền tệ nhưng bản thân khái niệm dòng tiền không được xác định rõ ràng.
28. Mô hình tính điểm • Mô hình các yếu tố 0-1 không trọng số (The unweighted 0-1 factor model) • Mô hình tính điểm các yếu tố không trọng số (The unweighted factor scoring model) • Mô hình tính điểm các yếu tố có trọng số (The weighted factor scoring model) • Mô hình tính điểm yếu tố có trọng số có ràng buộc (The constrained weighted factor scoring model)
29. Mô hình các yếu tố 0-1 không trọng số (The unweighted 0-1 factor model) Các tiêu chí Tốt Kém Không tăng nhu cầu về năng lượng * Qui mô thị trường tiềm năng (USD) * Không cần thêm phương tiện * Không yêu cầu hiểu biết mới về kỹ thuật * Không giảm chất lượng của sản phẩm cuối cùng * Khả năng quản trị dự án với nhân sự hiện có * Không cần tổ chức lại * Ảnh hưởng đến an toàn lao động * Ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn môi trường * Doanh lợi * Tỷ suất hoàn vốn sau thuế trên 15% * Lợi nhuận hàng năm dự kiến hơn 250.000 USD * Thời gian hòa vốn nhỏ hơn 3 năm * Cần tư vấn bên ngoài * Phù hợp với hoạt động kinh doanh hiện tại * Ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty Đối với khách hàng * Đổi với ngành * Tổng 12 5
30. Mô hình danh mục các công việc cần kiểm tra (Checklist Model) Danh mục các công việc cần kiểm tra là danh sách các chỉ tiêu để đánh giá các dự án.
    Cần có sự thống nhất về các chỉ tiêu đánh giá
    Giả thiết tất cả các chỉ tiêu có tầm quan trọng như nhau Mô hình này phù hợp để ghi lại các ý kiến và khuyến khích tranh luận 3-34
31. Ví dụ: Mô hình danh mục các công việc cần kiểm tra Tốt Trung bình Kém Dự án Tiêu chí Dự ánA Chi phí X Lợi nhu ận dự ki ến X Th ời gian X Rủi ro X Dự ánB Chi phí X Lợi nhu ận X Th ời gian X Rủi ro X Dự ánC Chi phí X Lợi nhu ận X Th ời gian X Rủi ro X Dự ánD Chi phí X Lợi nhu ận X Th ời gian X Rủi ro X 3-35
32. Mô hình tính điểm các yếu tố không trọng số (The unweighted factor scoring model) • Khắc phục được một phần hạn chế của mô hình các yếu tố 0-1 không trọng số • Dùng thang điểm để đánh giá từng yếu tố: 1-3, 1- 5, 1-7, 1-10, = làtổngđiểmcủadựánthứ àđểủựá
33. Bài tập – Lựa chọn dự án đầu tư NPV C (1000 IRR PI T (n ăm) n (n ăm) (1000 USD) A 255.86 24.04% 1.26 2.33 1,000.00 3 B 5,334.93 20.00% 1.53 7.05 10,000.00 8 C 3,137.55 17.43% 1.29 5.64 11,000.00 8 37
34. Thang điểm cho từng yếu tố: cách đơn giản • Thang điểm cho NPV? • Thang điểm cho IRR? • Thang điểm cho PI? • Thang điểm cho T?
35. Tổng hợp điểm cách đơn giản T ổng X ếp h ạng NPV IRR PI T điểm DA A B C 39
36. Thang điểm cho từng yếu tố: cách phức tạp • Thang điểm cho NPV? • Thang điểm cho IRR? • Thang điểm cho PI? • Thang điểm cho T?
37. Điểm số cho từng yếu tố cách phức tạp T ổng X ếp h ạng NPV IRR PI T điểm DA A B C 41
38. Mô hình tính điểm các yếu tố có trọng số (The weighted factor scoring model) = làtổngđiểmcủadựánthứ àđểủựá àủ
39. Điểm số cho từng yếu tố (đã có trọng số) T ổng X ếp h ạng NPV IRR PI T điểm DA A B C 43
40. Công việc cần triển khai trong mô hình tính điểm các yếu tố có trọng số • Lựa chọn một bộ tiêu chí để đánh giá dự án • Lượng hóa tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong bộ tiêu chí (xác định trọng số) • Chọn cách đo lường từng tiêu chí và nguồn thông tin • Xây dựng thang điểm cho các kết quả thu được • Áp dụng các công cụ trên vào tính điểm của các dự án
41. Phương pháp tính trọng số • Kỹ thuật Delphi của Brown và Dalkey sử dụng ở công ty RAND trong những năm 1950, 1960. • Phương pháp so sánh liên tiếp hoặc so sánh cặp đôi (successive hoặc pairwise comparisions) của Khorramshahgol, Azina và Gousty năm 1988. • Quy trình phân tích theo phân lớp (Analytic Hierarchy Process – AHP) của Saaty (1990): phần mềm Expert Choice.
42. Kỹ thuật Delphi • Là kỹ thuật sử dụng ý kiến của chuyên gia. • Mục tiêu ban đầu của việc nghiên cứu là nhằm thu được sự thống nhất với độ tin cậy cao nhất ý kiến của một nhóm chuyên gia thông qua việc tiến hành một loạt các bảng hỏi có kiểm soát với các chuyên gia.
43. Hai hình thức của qui trình Delphi • Giấy và bút chì hay còn goi là “Bài tập Delphi”: Một nhóm nhỏ các chuyên gia sẽ thiết kế ra 1 bảng hỏi để gửi cho một nhóm đông người hơn trả lời. Sau mỗi lần trả lời, câu trả lời sẽ được tổng hợp và bảng tổng hợp được phát lại cho những người trả lời để họ xem xét lại câu trả lời của mình so với câu trả lời của cả nhóm. Như vậy, những người trả lời sẽ có ít nhất 1 cơ hội để đánh giá lại câu trả lời đầu tiên của mình sau khi đã được biết câu trả lời của cả nhóm. Sau mỗi lần như vậy, người ta kỳ vọng sẽ giảm mức độ khác nhau giữa các câu trả lời và cuối cùng sẽ thu được câu trả lời chính xác cho mỗi câu hỏi. • Thảo luận Delphi (Delphi conference): Máy tính sẽ thay thế các chuyên gia trong việc tổng hợp và công bố các câu trả lời cho những người tham dự biết.
44. Nghiên cứu tình huống • Một công ty được thành lập từ năm 1960 chuyên sản xuất các thiết bị công nghiệp đặc biệt . Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc công ty có duy trì được các dòng sản phẩm cũ và có tạo thêm được các dòng sản phẩm mới hay không. Người sáng lập ra công ty sắp về hưu. Một công ty tư vấn đã xây dựng cho công ty một kế hoạch chi tiết để đảm bảo công ty sẽ tiếp tục thành công trong tương lai mà không cần đến người sáng lập. Kế hoạch này được triển khai trong 5 năm và sẽ thay thế cách quản lý kiểu trực quan và bằng kinh nghiệm của người sáng lập bằng cách quản lý cẩn trọng và khoa học hơn . • Ban Giám đốc cần chọn 1 người để lãnh đạo công ty trong quá trình chuyển đổi theo kế hoạch của công ty tư vấn. Người lãnh đạo mới sẽ phải ra nhiều quyết định và tiến hành nhiều hành động rất khác so với trước đây . Khi kế hoạch đã hoàn thành dự kiến người lãnh đạo mới sẽ không làm việc trong công ty nữa .
45. Mục tiêu của dự án? • Chọn lãnh đạo mới
46. Tiêu chí chọn Chọn lãnh đạo mới
47. Sàng lọc các tiêu chí • Nên sử dụng tiêu chí nào? Nên bỏ tiêu chí nào? • Đo lường các tiêu chí như thế nào? Nguồn thông tin?
48. Tiêu chí lựa chọn Chọn lãnh đạo phù hợp Khả năng thu Kinh nghiệm Trình độ Tuổi hút, gần gũi nhân viên
49. Lý do chọn các tiêu chí trên • After much thought and discussion, we have identified four criteria to be used in choosing the person to guide us through the upcoming period of change: Experience, Education, Charisma and Age. Experience is important because the job requires skills and knowledge that can only be developed through practical application . And though our beloved founder was a self-made man who didn’t finish high school, the times demand that our new leader have an appropriate university education . Since the new leader will have to keep us all motivated during a difficult period of change, we prefer someone with an active, charismatic leadership style . Finally, the new leader's Age is important because he or she will need to have an appropriate career path after stepping down five years from now. — Board of Directors, Letter to Employees and Shareholders
50. Cách đo lường các tiêu chí Kinh Khả năng Trình độ Tuổi nghiệm lãnh đạo
51. Cách đo lường các tiêu chí • Experience: The leader will implement a wide-ranging plan that involves major changes to a successful business. This work requires skills, knowledge, wisdom, and judgment that are usually present only in seasoned executives . Furthermore, the company is so complex and specialized that only direct experience inside it can equip a prospective leader for his job. Outside experience is also important, since it provides perspective and a view of the larger picture . • Education: The leader needs to have a good education , preferably with a recent MBA or engineering degree . Our founder is a self-made man who didn’t finish high school. He created a successful company that relies strongly on his personal insights and “seat-of-the pants” judgment. But when he retires and we move into a more complex future , we need to become more thoughtfully run. Having an educated leader is vitally important to this. Education is also important because our employees, particularly the technical staff , are hungry to have it in their leader . Though they love and respect “the Old Man,” they have often been frustrated by his lack of appreciation for today's tools of business, engineering, and manufacturing. • Charisma: As implementation of the plan proceeds, the leader will need to overcome people’s natural resistance to change . We think he will often need to wield influence on the basis of his personal charm and appeal, rather than on talk, logic, or authority alone . We have called this charm and appeal “charisma”. It will be an important factor in the leader’s ability to implement the plan. • Age: The leader will be expected to step down five years from now . For his benefit and ours, we need to consider how old he will be at that time. If he is at or near retirement age, he can just retire , possibly remaining with us in a consulting capacity . If he is younger, he will have more years to work, but there will likely be no place for him in our company. Based on his success as our leader, he might or might not be easily employable elsewhere. He could possibly join a competitor and take key people with him , in spite of any non-compete agreements we might negotiate. The leader's age also affects his ability to interact with our workforce . Many of the people involved with our important legacy products are over age 55 . Most of those connected with our newer products are in their 20’s and 30’s. It is important that the leader is able to relate to both these age groups, and that they are able to accept his leadership.
52. Ứng cử viên
53. Phân nhánh theo AHP
54. Thang điểm cơ bản trong so sánh cặp đôi Mức độ Địnhnghĩa Giảithích quan trọng 1 Quantrọngnhưnhau 2 yếutốcóđónggópnhưnhauchoviệcthực hiện mục tiêu 3 Quantrọngvừaphải Kinhnghiệmvàsuyxétchothấyyếutốnàycó tầm quan trọng hơn một yếu tố khác một chút 5 Rất quan trọng Kinh nghiệm và suy xét cho thấy yếu tố này có tầm quan trọng hơn một yếu tố khác rất nhiều 7 Cực kỳ quan trọng Thực tế cho thấy yếu tố này cực kỳ quan trọng so với một yếu tố khác 9 Vôcùngquantrọng Thựctếkhẳngđịnhmộtyếutốquantrọnghơn hẳn một yếu tố khác (mức độ quan trọng cao nhất) Mức độ quan trọng 2, 4,6 hoặc 1,1; 1,2; cũng có thể được sử dụng
55. Tính điểm của từng người theo tiêu chí kinh nghiệm Tom 1 Dick 4 Tom 4 Harry 1 Dick 9 Harry 1
56. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo kinh nghiệm Tom 1 Dick 4 Tom 4 Harry 1 Dick 9 Harry 1 Tom Dick Harry Tom 1 1/4 4 Dick 4 1 9 Harry 1/4 1/9 1
57. Tính điểm ưu tiên của từng người theo tiêu chí kinh nghiệm • Qui trình?
58. Ma trận ban đầu 1.00 0.25 4.00 1.00 0.25 4.00 4.00 1.00 9.00 * 4.00 1.00 9.00 0.25 0.11 1.00 0.25 0.11 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 0.94 10.25 14.19 0.2161 10.25 3.00 34.00 47.25 0.7195 0.94 0.28 3.00 4.23 0.0644 Tổng 65.67 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 28.36 8.59 93.61 130.56 0.2172 0.0010 93.61 28.36 309.06 431.03 0.7170 -0.0024 8.59 2.60 28.36 39.55 0.0658 0.0014 Tổng 601.14 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2412 730 7963 11105 0.2172 -0.00002 7963 2412 26294 36669 0.7171 0.00003 730 221 2412 3363 0.0658 -0.00002 Tổng 51137 1.0000
59. Kết quả tính trọng số kinh nghiệm Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 0.25 4.00 0.2172 Dick 4.00 1.00 9.00 0.7170 Harry 0.25 0.11 1.00 0.0658
60. Tính điểm của từng người theo tiêu chí trình độ Tom Dick Tom Harry Dick Harry
61. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo trình độ Tom Dick Harry Tom Dick Harry
62. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo trình độ Tom Dick Harry Tom 1 3 1/5 Dick 1/3 1 1/7 Harry 5 7 1
63. Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 7.40 0.83 11.23 0.1862 1.38 3.00 0.35 4.73 0.0785 12.33 29.00 3.00 44.33 0.7353 Tổng 60.30 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 29.44 68.43 7.58 105.45 0.1885 0.0022 12.63 29.44 3.26 45.33 0.0810 0.0025 114.05 265.27 29.44 408.75 0.7305 -0.0047 Tổng 559.53 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2595 6039 669 9304 0.1884 -0.00006 1115 2595 288 3998 0.0810 -0.00005 10065 23422 2595 36083 0.7306 0.00011 Tổng 49385 1.0000
64. Kết quả tính trọng số trình độ Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 3.00 0.20 0.1885 Dick 0.33 1.00 0.14 0.0810 Harry 5.00 7.00 1.00 0.7305
65. Tính điểm của từng người theo tiêu chí khả năng lãnh đạo Tom Dick Tom Harry Dick Harry
66. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Tom Dick Harry
67. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Tom 1 5 9 Dick 1/5 1 4 Harry 1/9 1/4 1
68. Ma trận ban đầu 1.00 5.00 9.00 1.00 5.00 9.00 0.20 1.00 4.00 * 0.20 1.00 4.00 0.11 0.25 1.00 0.11 0.25 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 12.25 38.00 53.25 0.7477 0.84 3.00 9.80 13.64 0.1916 0.27 1.06 3.00 4.33 0.0608 Tổng 71.22 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 29.69 113.61 348.05 491.35 0.7427 -0.0049 7.73 29.69 90.89 128.31 0.1940 0.0024 2.52 9.67 29.69 41.88 0.0633 0.0025 Tổng 661.54 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2639 10111 30992 43742 0.7429 0.00013 689 2639 8089 11416 0.1939 -0.00008 225 861 2639 3724 0.0633 -0.00006 Tổng 58883 1.0000
69. Kết quả tính trọng số khả năng lãnh đạo Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 5.00 9.00 0.7427 Dick 0.20 1.00 4.00 0.1940 Harry 0.11 0.25 1.00 0.0633
70. Tính điểm của từng người theo tiêu chí tuổi Tom Dick Tom Harry Dick Harry
71. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo tuổi Tom Dick Harry Tom Dick Harry
72. Lập ma trận điểm của các cặp đôi theo tuổi Tom Dick Harry Tom 1 1/3 5 Dick 3 1 9 Harry 1/5 1/9 1
73. Ma trận ban đầu 1.00 0.33 5.00 1.00 0.33 5.00 3.00 1.00 9.00 * 3.00 1.00 9.00 0.20 0.11 1.00 0.20 0.11 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 3.00 1.22 13.00 17.22 0.2648 7.80 3.00 33.00 43.80 0.6734 0.73 0.29 3.00 4.02 0.0618 Tổng 65.04 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 28.07 11.09 118.33 157.49 0.2654 0.0007 71.00 28.07 299.40 398.47 0.6716 -0.0018 6.65 2.63 28.07 37.35 0.0630 0.0011 Tổng 593.31 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 2362 934 9962 13258 0.2654 -0.00001 5977 2362 25208 33548 0.6716 0.00002 560 221 2362 3144 0.0629 -0.00001 Tổng 49950 1.0000
74. Kết quả tính trọng số tuổi Tom Dick Harry Trọng số Tom 1.00 0.33 5.00 0.2654 Dick 3.00 1.00 9.00 0.6716 Harry 0.20 0.11 1.00 0.0630
75. Tính trọng số của từng tiêu chí trong việc thực hiện mục tiêu Kinh nghiệm Trình độ Kinh nghiệm Khả năng lãnh đạo Kinh nghiệm Tuổi Khả năng lãnh Trình độ đạo Khả năng lãnh Tuổi đạo Trình độ Tuổi
76. Ma trận điểm của từng tiêu chí trong việc thực hiện mục tiêu Kinh Trình độ Khả năng Tuổi nghiệm lãnh đạo Kinh 1 4 3 7 nghiệm Trình độ 1/4 1 1/3 3 Khả năng 1/3 3 1 5 lãnh đạo Tuổi 1/7 1/3 1/5 1
77. Ma trận ban đầu 1.00 4.00 3.00 7.00 1.00 4.00 3.00 7.00 0.25 1.00 0.33 3.00 * 0.25 1.00 0.33 3.00 0.33 3.00 1.00 5.00 0.33 3.00 1.00 5.00 0.14 0.33 0.20 1.00 0.14 0.33 0.20 1.00 Ma trận bình phương lần 1 Tổng Trọng số 4 19.33 8.73 41.00 73.07 0.5485 1.0397 4.00 2.02 9.42 16.47 0.1237 2.131 9.00 4.00 21.33 36.46 0.2737 0.4357 1.84 0.94 4.00 7.21 0.0541 Tổng 133.22 1.0000 Ma trận bình phương lần 2 Tổng Trọng số So sánh 2/1 72.575 308.63 147.38 696.37 1224.95 0.5475 -0.0009 16.718 71.56 34.06 160.98 283.32 0.1266 0.0030 35.7 152.41 72.81 342.79 603.70 0.2698 -0.0039 7.3992 31.59 15.03 71.22 125.23 0.0560 0.0018 Tổng 2237.21 1.0000 Ma trận bình phương lần 3 Tổng Trọng số So sánh 3/2 20841 88942 42405 200338 352526 0.5476 0.00003 4816.8 20556 9801 46303 81477 0.1266 -0.00009 10274 43848 20906 98766 173794 0.2699 0.00010 2128.6 9084 4331 20461 36005 0.0559 -0.00005 Tổng 643802 1.0000
78. Tính trọng số của các chỉ tiêu Khả Kinh Trình năng Trọng Tuổi nghiệm độ lãnh số đạo Kinh nghiệm 1 4.00 3.00 7.00 0.5475 Trình độ 0.25 1.00 0.33 3.00 0.1266 Khả năng 0.33 3.00 1.00 5.00 0.2698 Tuổi 0.14 0.33 0.20 1.00 0.0560
79. Tính điểm từng chỉ tiêu (có trọng số) của từng ứng cử viên Trọng số của tiêu Điểm của ứng Điểm của ứng viên đã Tiêu chí chí so với mục Ứng viên viên chưa có có trọng số tiêu trọng số Kinh nghiệm 0.5475Tom 0.2172 0.1189 Dick 0.7170 0.3926 Harry 0.0658 0.0360 Trình độ 0.1266Tom 0.1885 0.0239 Dick 0.0810 0.0103 Harry 0.7305 0.0925 0.2698Tom 0.7427 0.2004 Khả năng lãnh đạo Dick 0.1940 0.0523 Harry 0.0633 0.0171 Tuổi 0.0560Tom 0.2654 0.0149 Dick 0.6716 0.0376 Harry 0.0630 0.0035
80. Tổng điểm của từng ứng viên đã có trọng số Khả Kinh Trình năng Ứng viên Tuổi Tổng nghiệm độ lãnh đạo Tom 0.1189 0.0239 0.2004 0.0149 0.3581 Dick 0.3926 0.0103 0.0523 0.0376 0.4928 Harry 0.0360 0.0925 0.0171 0.0035 0.1491 Tổng 0.5475 0.1266 0.2698 0.0560 1.0000
81. Mô hình tính điểm yếu tố có trọng số có giới hạn (The constrained weighted factor scoring model) = làtổngđiểmcủadựánthứ àđểủựáℎℎỉê àọốủℎỉê = 1ếựáℎỏãêℎíớℎạℎứà = 0ườℎợℎôℎỏã
82. Đánh giá về mô hình tính điểm Điểm mạnh Điểm yếu • Sử dụng nhiều chỉ tiêu để đánh giá • Kết quả đầu ra của các mô hình này chỉ là và ra quyết định, cả các chỉ tiêu của thước đo tương đối. Điểm của dự án không mô hình doanh lợi/lợi nhuận, cả chỉ đại diện cho giá trị hoặc giá trị sử dụng của tiêu hữu hình và vô hình. dự án, vì thế nó không trực tiếp giải thích • Các mô hình đơn giản, dễ hiểu, dễ được xem liệu có nên thực hiện dự án hay sử dụng. không. • Phản ánh trực tiếp chính sách quản • Nhìn chung, các mô hình tính điểm là mô trị. hình tuyến tính và các yếu tố của mô hình được giả thiết là độc lập với nhau. • Dễ dàng điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường • Vì dễ sử dụng nên trong các mô hình này hoặc chính sách quản trị. thường đưa vào rất nhiều tiêu chí trong đó có nhiều tiêu chí chỉ ảnh hưởng rất ít đến • Mô hình tính điểm có trọng số cho tổng điểm của dự án. phép đánh giá các chỉ tiêu với tầm • Mô hình tính điểm không có trọng số coi ảnh quan trọng khác nhau trong việc ra hưởng của các chỉ tiêu là như nhau, điều này quyết định. không đúng với thực tế. • Các mô hình cho phép phân tích độ • Có điểm mạnh và điểm yếu của mô hình nhạy dễ dàng. Tương quan giữa các doanh lợi/lợi nhuận. chỉ tiêu cũng dễ quan sát.
83. Mô hình phi số hóa • Con bò thiêng (Sacred cow model): Mô hình được đề xuất bởi 1 người lãnh đạo cấp cao của tổ chức và được triển khai cho đến khi thành công hoặc đến khi người đề xuất ý tưởng nhận ra rằng ý tưởng đó không hiện thực và quyết định không theo đuổi nữa • Theo yêu cầu của thực tiễn (The operating necessity model) • Theo yêu cầu cạnh tranh (The competitive necessity model) • So sánh lợi ích (The comparative benefit model)
84. Phương pháp phân loại Q của Helin và Souder áp dụng cho mô hình phi số hóa • Chia các dự án thành 3 nhóm: Tốt, bình thường, kém • Nhóm nào có trên 8 dự án thì lại chia nhỏ hơn nữa thành 2 phân nhóm (ví dụ: Rất tốt và khá tốt) • Dự án trong mỗi nhóm được xếp hạng lần lượt từ tốt nhất đến kém nhất
85. Lưu ý khi sử dụng dữ liệu trong các mô hình lựa chọn dự án • Dữ liệu kế toán • Tác động của công nghệ
86. Lựa chọn mô hình?
87. 2.2.3. Tác động của rủi ro và các yếu tố không chắc chắn đến dự án và lựa chọn dự án • Khái niệm: Rủi ro dự án là một sự việc hoặc một điều kiện không chắc chắn mà nếu nó xảy ra thì sẽ có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến ít nhất một mục tiêu của dự án. • Các yếu tố không chắc chắn: thời gian hoạt động của dự án, các nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án, đầu ra của dự án,
88. Phân bi ệt gi ữa r ủi ro (risk) và y ếu t ố không ch ắc ch ắn (uncertainty) •Rủi ro: Ng ườ i ra quy ết đị nh d oán ư c xác su t xảy ra các tình hu ống khác nhau t ừ đó ướ c tính đượ c k ết qu ả đầ u ra ứng v ới m ỗi tình hu ống. • Không ch ắc ch ắn: Ng ườ i ra quy ết đị nh không có đủ thông tin để ướ c tính xác su ất x ảy ra các tình hu ống khác nhau vì vậy không d ự đoán đượ c k ết qu ả đầ u ra đố i v ới m ỗi tình hu ống.
89. Các trường hợp không chắc chắn • Về thời gian và dòng tiền của dự án • Về kết quả đầu ra của dự án • Về các tác động của dự án
90. Tài liệu mẫu (pro forma document) Nm 0 1 2 3 4 5 TSC Đ - 60.00 NCVL Đ - 20.00 - 5.00 - 5.00 2.50 2.50 25.00 Doanh thu 80.00 100.00 120.00 110.00 100.00 Chi phí- 76.00 - 92.00 - 108.00 - 100.00 - 92.00 Thu ế TNDN- 0.80 - 1.60 - 2.40 - 2.00 - 1.60 Kh ấu hao 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00 Thanh lý TSC Đ 4.00 CF- 80.00 10.20 13.40 24.10 22.50 47.40 109
91. Phân tích r ủi ro • Cán b ộ qu ản lý d ự án không th ể lo ại b ỏ các y ếu t ố không ch ắc ch ắn mà ph ải ra quy ết đị nh có cân nh ắc đế n các y ếu t ố không ch ắc ch ắn đó. • Phân tích r ủi ro giúp cán b ộ qu ản lý d ự án hi ểu rõ b ản ch ất c ủa các y ếu t ố không ch ắc ch ắn và ảnh h ưở ng c ủa nó đế n d ự án.
92. Các b ướ c ti ến hành phân tích r ủi ro • Xác định các tham số và biến số chính liên quan đến một quyết định. • Xây dựng giả thiết về phân bố xác suất của tham số và biến số chính. • Sử dụng các giả thiết trên để xác định phân bố xác suất của các kết quả đầu ra của quyết định (có thể dùng mô phỏng Monte Carlo với phần mềm Crystal Ball) từ đó xác định phân bố kết quả đầu ra. • Bình luận về kết quả thu được.
93. Mô ph ỏng Monte Carlo
94. Bài tập về nhà buổi 5 • Bài tập 6-13 trang 85-86 sách tham khảo số 2, 7th edition
95. 2.2.4. Qui trình lựa chọn và triển khai danh mục dự án (Project Portfolio Process) • Điều kiện áp dụng qui trình: Các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp được xác định rõ và được công bố rộng rãi trong toàn doanh nghiệp.
96. Mục đích của PPP • Xác định xem các đề xuất nào không phải là dự án để áp dụng qui trình khác. • Sắp xếp các dự án trong một danh mục theo thứ tự ưu tiên. • Giới hạn số lượng dự án sẽ quản lý đảm bảo các dự án quan trọng sẽ được phân bổ đủ các nguồn lực cần thiết. • Xác định các dự án phù hợp nhất với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. • Xác định các dự án hỗ trợ cho việc thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp và có tác động qua lại tích cực đến các dự án quan trọng khác. • Loại bỏ những dự án rủi ro lớn hoặc chi phí cao. • Loại những dự án mà lợi ích không tương xứng với rủi ro/chi phí. • Đảm bảo các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp không bị quá tải. • Cân đối giữa các nguồn lực và nhu cầu. • Cân đối giữa các khoản thu ngắn, trung và dài hạn.
97. Các bước tiến hành PPP • Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án • Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định các tiêu chí đánh giá dự án • Bước 3: Thu thập thông tin, dữ liệu của dự án • Bước 4: Đánh giá mức độ sẵn có của các nguồn lực • Bước 5: Sàng lọc các dự án và các tiêu chí đánh giá • Bước 6: Lập danh sách dự án theo thứ tự ưu tiên trong từng nhóm • Bước 7: Chọn các dự án để đưa vào danh mục dự phòng • Bước 8: Triển khai hoạt động
98. Bước 1: Thành lập Hội đồng dự án • Nhiệm vụ của Hội đồng quản lý dự án: – Xây dựng và là cầu nối để thực hiện định hướng chiến lược của các dự án trong mối quan hệ với các bộ phận bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp (các phòng ban, liên doanh, ); – Phân bổ vốn cho các dự án hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp; – Kiểm soát việc phân bổ các nguồn lực cho các dự án.
99. Bước 2: Phân nhóm dự án và xác định các tiêu chí đánh giá dự án • Mục đích: – Chọn được các dự án góp phần thực hiện nhiều mục tiêu của doanh nghiệp. – Đánh giá được chất lượng dự án trong mỗi nhóm – Phân nhóm để có phương pháp quản trị phù hợp
100. Các bước tiến hành phân nhóm • Lên danh sách các mục tiêu hoặc nhiệm vụ của từng dự án hiện tại được đề xuất, so sánh các mục tiêu này với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp HĐDA xác định được các nhóm dự án quan trọng đối với việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. • Phân nhóm dự án theo một hoặc một số tiêu chí. • Lựa chọn các tiêu chí và phân đoạn chi phí để đánh giá xếp loại các dự án trong từng nhóm về mức độ đóng góp nhằm thực hiện các mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp.
101. Các tiêu chí phân nhóm dự án • Rủi ro: Mức độ rủi ro (cao, trung bình hay thấp) • Theo thời gian hoạt động của dự án: 3 tháng, 3-6 tháng , 6-12 tháng, • Giá trị kinh doanh: Cao, trung bình hay thấp • Mức độ phức tạp của dự án • Công nghệ sử dụng cho dự án • Số lượng các phòng bạn chịu ảnh hưởng của dự án • Theo phạm vi ảnh hưởng của dự án: Nội bộ hay bên ngoài. • Mức độ đóng góp cho doanh nghiệp: chiến lược hay chiến thuật. • Mức độ thay đổi về sản phẩm. • Mức độ thay đổi về qui trình. • Kết hợp 2 tiêu chí thay đổi về sản phẩm và về qui trình.
102. Ma trận phân loại dự án theo sự thay đổi về sản phẩm và về qui trình của Wheelwright và Clark •
103. Các tiêu chí đánh giá dự án • Mức độ hù hợp với mục tiêu/chiến lược của doanh nghiệp • Độ rủi ro của dự án • Thu nhập của dự án • Xác suất thành công • Chinh phục một thị trường mới hoặc rộng lớn • Góp phần thỏa mãn của khách hàng • Đóng góp cho việc phát triển nhân sự • Tiếp thu tri thức • Tính sẵn có của các nguồn lực kể cả nhân lực
104. 2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal) • Đề xuất dự án là tài liệu mô tả chi tiết trình tự các hoạt động nhằm giải quyết một vấn đề.
105. 2.2.5. Đề xuất dự án (Project Proposal) • Thư (Cover letter) • Tóm tắt (Executive summary) • Mô tả kỹ thuật (technical approach) • Kế hoạch triển khai (Implementation plan) • Kế hoạch hỗ trợ về logistic hoặc hành chính • Mô tả về nhóm sẽ thực hiện dự án (nhấn mạnh kinh nghiệm thu được từ các dự án tương tự trước đó)
106. 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng quản trị dự án • 2.3.4. Cán bộ quản lý dự án (Project Manager) và Nhóm dự án (Project Team)
107. 2.3.1. Các mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • 2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của mô hình tổ chức doanh nghiệp theo chức năng • 2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu dự án (pure project organization) • 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận • 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp
108. 2.3.1.1. Tổ chức dự án như một bộ phận của mô hình tổ chức doanh nghiệp theo chức năng • Cơ cấu tổ chức chung của doanh nghiệp: theo chức năng. • Các cách tổ chức khác: theo sản phẩm, theo khu vực địa lý, theo qui trình sản xuất, theo khách hàng, theo chi nhánh, theo thời gian, theo các yếu tố hội nhập ngang hay dọc, • Doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều cách trên để xây dựng cơ cấu tổ chức của mình. • Dự án liên quan nhiều đến phòng ban nào sẽ đặt dưới sự quản lý của phòng ban đó.
109. Lợi thế của mô hình • Rất linh hoạt trong việc sử dụng nhân viên. • Mỗi chuyên gia có thể tham gia nhiều dự án, việc quản lý về hành chính rất dễ. • Dễ dàng ếp cận nguồn thông tin của bộ phân có liên quan, tập hợp được những chuyên gia có thông tin, kiến thức, kinh nghiệm chuyên sâu vì vậy có thể đề xuất các giải pháp có nh sáng tạo và hiệu quả để giải quyết các vấn đề kỹ thuật. • Đảm bảo nh liên tục về công nghệ, thủ tục, hành chính và các chính sách tổng thể khi các cá nhân cán bộ dự án chuyển sang công việc khác. • Phòng ban là con đường thăng ến thông thường của các nhân viên.
110. Bất lợi của mô hình • Khách hàng không phải là tâm điểm của các hoạt động. • Phòng chức năng thường ưu tiên hoạt động thường ngày để thực hiện chức năng của mình hơn là ưu tiên dự án. • Không có cá nhân nào chịu trách nhiệm đối với toàn bộ dự án: thiếu sự phối hợp. • Thiếu sự phối hợp dẫn đến chậm ến độ, chậm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. • Chỉ quan tâm đến những nội dung có lợi cho bộ phận, các nội dung khác ít hoặc không được quan tâm. • Những người được phân công làm dự án ít có động lực làm việc vì đây không phải là công việc chính của họ. • Truyền thông, chia sẻ thông tin giữa các phòng ban chậm và khó khăn. • Mô hình không phù hợp với những dự án lớn, phức tạp.
111. 2.3.1.2. Tổ chức hoàn toàn theo kiểu dự án Chủ tịch Cán bộ quản Phó chủ tịch Phó chủ tịch Phó chủ tịch lý chương phụ trách sản phụ trách phụ trách trình xuất R&D marketing Cán bộ quản - Marketing lý Dự án A - Sản xuất - R&D - Tài chính Cán bộ quản - Nhân sự lý dự án B
112. 2.3.1.3. Tổ chức kiểu ma trận Chủ tịch Cán bộ quản lý Sản xuất Marketing Tài chính R&D Nhân sự chương trình PM1 3 1.5 1 2 1/4 PM2 1 4 1 1 1/2 PM 3 2 1 3 1/2 1/4
113. 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp Chủ tịch Thiết kế, Dự án A Tài chính Dự án B Sản xuất xây dựng
114. 2.3.1.4. Hệ thống tổ chức kết hợp (ếp) Chủ tịch Dự án A Thiết kế, Tài chính Sản xuất Nhân sự xây dựng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên
115. 2.3.2. Lựa chọn mô hình tổ chức nhân sự cho dự án • Xác định các mục tiêu của dự án và các kết quả đầu ra chính. • Xác định các nhiệm vụ chính gắn với mỗi mục tiêu và xác định xem bộ phận nào trong công ty sẽ làm những việc đó. • Sắp xếp các nhiệm vụ chính theo trình tự và chia chúng thành các gói công việc. • Xác định xem các đơn vị nào trong tổ chức sẽ làm các gói công việc và mối liên hệ giữa các đơn vị. • Liệt kê các đặc trưng hoặc các giả thiết gắn với dự án – ví dụ như trình độ công nghệ cần thiết, vấn đề gắn với các cá nhân được giao nhiệm vụ trong dự án, các vấn đề về chính sách giữa các bộ phân chức năng khác nhau có tham gia vào dự án, • Chọn mô hình tổ chức nhân sự phù hợp.
116. 2.3.3. Tổ chức quản trị rủi ro và Phòng quản trị dự án • 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro • 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án
117. 2.3.3.1. Tổ chức quản trị rủi ro • Thành viên của nhóm quản trị rủi ro: – Chuyên gia về khoa học, công nghệ – Chuyên gia về thị trường – Chuyên gia về sản xuất – Chuyên gia về an toàn sản phẩm – Luật sư về sở hữu trí tuệ – Người hiểu rõ về toàn bộ các dự án của doanh nghiệp (có thể là cán bộ quản lý chương trình) – Người bao quát các công việc chung của dự án từ nhân sự, các nguồn lực, thời gian biểu, – Chuyên gia quan hệ với các cơ quan của chính phủ – .
118. 2.3.3.2. Phòng quản trị dự án • Mục đích thành lập Phòng quản trị dự án: – Xây dựng và công bố qui trình quản trị dự án tốt cho toàn bộ công ty và là nơi ch lũy các kinh nghiệm quản trị dự án. – Chuyển tải những bài học kinh nghiệm về quản trị dự án cho toàn bộ công ty. – Tăng tỷ lệ các dự án thành công. – Giảm thời gian thực hiện dự án và đưa sản phẩm/dịch vụ đến với thị trường sớm hơn. – Hợp nhất và đơn giản hóa các dữ liệu của dự án và cung cấp thông tin chính xác về ến độ dự án. – Xây dựng và duy trì hệ thống “quản trị dự án của doanh nghiệp”.
119. Nhiệm vụ của Phòng quản trị dự án • Xây dựng và đưa vào áp dụng các qui trình quản trị dự án tốt như các thủ tục đấu thầu, phân ch rủi ro, lựa chọn dự án, các báo cáo ến độ, thực hiện các hợp đồng và lựa chọn phần mềm. • Đánh giá và cải ến chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản trị dự án của công ty. • Xây dựng và cải ến hệ thống quản trị dự án của doanh nghiệp. • Tiến hành đào tạo về quản trị dự án và giúp cán bộ quản lý dự án có chứng chỉ hành nghề. • Lựa chọn, phát triển và duy trì các cán bộ quản lý dự án giỏi. • Tư vấn cho các cán bộ quản lý dự án của công ty. • Trợ giúp các cán bộ quản lý dự án trong các công việc hành chính như báo cáo nh hình thực hiện dự án. • Xây dựng qui trình đánh giá rủi ro. • Xác định xem liệu một dự án mới có phù hợp với sự thay đổi của công ty không. • Xác định các thay đổi về sau và tác động của chúng đến dự án hiện tại. • Đánh giá lại và quản lý danh mục rủi ro dự án của doanh nghiệp. • Tiến hành đánh giá lại và kiểm toán dự án. • Lưu trữ các thông tin, tài liệu về dự án. • Lập cơ sở dữ liệu về các nguồn lực và quản trị danh mục các nguồn lực của dự án. • Hỗ trợ triển khai các dự án mới. • Tiên phong trong việc hoàn thiện công tác quản trị dự án và khuyến khích bàn luận về giá trị của từng dự án trong doanh nghiệp. • Là cầu nối giữa các cán bộ quản lý dự án và giữa họ với nhân viên của Phòng. • Thu thập và cung cấp các thông tin và kỹ thuật để đánh giá dự án nhằm nâng cao chất lượng quản trị dự án. • Trợ giúp việc kết thúc dự án.
120. 2.3.4. Cán bộ quản lý dự án và Nhóm dự án • 2.3.4.1. Cán bộ quản lý dự án (Project Manager): tự đọc sách “Project management A managerial approach” trang 118-184 2.3.4.2. Nhóm dự án
121. Con đường thăng ến của PM • Thực tập sinh: 6 tháng • Kỹ sư lập ến độ/Phân ch chi phí: 6-18 tháng dưới sự quản lý của cán bộ dự án • Cán bộ quản lý bộ phận (Site manager): 6-12 tháng dưới sự quản lý của cán bộ quản lý chương trình. • Cán bộ quản lý dự án nhỏ: 1-3 triệu USD • Cán bộ quản lý dự án: 3-25 triệu USD. • Cán bộ quản lý chương trình: trên 25 triệu USD
122. 2.3.3.2. Nhóm dự án (project team) Cán bộ quản lý dự án Kiểm soát Kỹ sư dự án viên của dự án Kỹ sư phụ Cán bộ hành trách sản xuất chính Giám sát tại Cán bộ hỗ trợ hiện trường
123. Nhiệm vụ của các cán bộ dự án • Cán bộ quản lý dự án: Kiểm soát ến đô • Kỹ sư dự án: thiết kế và phát triển sản phẩm, đặc nh sản phẩm, hình ảnh, ước nh chi phí, chất lượng/độ tin cậy, thay đổi kỹ thuật và lưu trữ tài liệu. • Kỹ sư phụ trách sản xuất: đảm bảo hiệu quả sản xuất sản phẩm hoặc qui trình sản xuất (thiết kế và chịu trách nhiệm về vận hành sản xuất, thiết kế và triển khai các công cụ, lập thời gian biểu sản xuất và các công việc khác liên quan đến sản xuất. • Giám sát hiện trường (Field Manager): Lắp đặt, chạy thử và hỗ trợ sản phẩm hoặc qui trình sản xuất của khách hàng. • Kiểm soát viên của dự án (Project Controller): Hạch toán chi phí hàng ngày, chi phí lao động, cung ứng vật tư cho dự án, nh hình máy móc thiết bị, báo cáo thường xuyên cho cán bộ quản lý dự án và kiểm soát viên của công ty, có têể làm cả công việc của cán bộ hành chính. • Cán bộ hành chính: Chịu trách nhiệm về tất cả các giấy tờ làm việc chính thức của dự án, kêểm tra việc thay đổi của khách hàng, hóa đơn, thắc mắc, phàn nàn, các vấn đề pháp lý, chi phí và các vấn đề khác liên quan đến các hợp đồng của dự án, lưu trữ thông tin. • Cán bộ hỗ trợ: Hỗ trợ sản phẩm, các nhà thầu phụ, xử lý dữ liệu và các hoạt động hỗ trợ quản trị khác.
124. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ TRONG QUÁ TRÌNH CHUẨN BỊ DỰ ÁN (PHẦN 2) TS Nguyễn Thị Việt Hoa
125. Nội dung • 2.1. Vai trò của dự án và quản trị dự án trong một tổ chức • 2.2. Lựa chọn dự án • 2.3. Lựa chọn bộ máy lãnh đạo và tổ chức nhân sự cho dự án • 2.4. Lập kế hoạch cho dự án • 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm phán
126. 2.4. Lập kế hoạch cho dự án • 2.4.1. Nội dung kế hoạch dự án • 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án • 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập kế hoạch dự án
127. Khái niệm • Kế hoạch dự án (Project Plan) là tài liệu chính thức đã được phê duyệt để hướng dẫn việc thực hiện và kiểm soát dự án (Theo PMI) • Mục đích PP: Giới thiệu các nội dung chi tiết cần có để đảm bảo việc thực hiện và kiểm soát thành công dự án, tạo thuận lợi trong việc trao đổi thông tin giữa các bên liên quan đến dự án và lưu trữ các thông tin về các đường cơ sở của lịch tiến độ của dự án • PP là một tài liệu luôn được cập nhật, thay đổi theo thời gian khi có thêm các thông tin về dự án.
128. Mô tả chung Phương Mục tiêu pháp hoặc đánh giá phạm vi Kế hoạch Cách quản trị tiếp cận rủi ro Kế chung hoạch dự án Các cam Nhân sự kết cần tuân thủ Các Lịch tiến nguồn độ lực
129. Mô tả chung Mục tiêu và phạm vi của dự án Quan hệ của các yếu tố trên với mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản lý Danh mục các mốc thời gian quan trọng trong lịch tiến độ
130. Cách tiếp cận chung Quản trị Kỹ thuật Những khác biệt Quan hệ của dự so với quy trình án với công nghệ quản trị thông hiện có thường
131. Các cam kết cần tuân thủ – Các yêu cầu báo cáo – Nguồn lực cung ứng cho khách hàng – Các thỏa thuận liên kết – Hội đồng cố vấn – Đánh giá lại dự án và thủ tục để hủy dự án – Các yêu cầu về quyền sở hữu – Các thỏa thuận quản trị đặc biệt (sử dụng thầu phụ, ) – Đặc nh kỹ thuật của sản phẩm – Lịch giao hàng – Thủ tục thay đổi các yếu tố kể trên
132. Các nguồn lực Ngân sách Quy trình Vốn Giám sát Kiểm Chi phí soát
133. 2.4.2. Qui trình lập kế hoạch dự án Đề xuất dự án Quản trị Bước 1: Xây rủi ro dựng WBS Bước 2: Xác định mối liên hệ giữa các gói công việc Bước 3: Ước Lược đồ mạng Ước nh thời nh các gói Bước 4: Tính gian công việc toán kế hoạch ban đầu Yêu cầu về trang Chi phí lao động Đường găng thiết bị, kỹ năng Giới Bước 5: Phân Chi phí Bước 6: Lập hạn bổ và cân đối nguyên ngân sách nguồn nguồn lực vật liệu lực
134. Bước 1: WBS • WBS (Work Breakdown Structure) – Cấu trúc phân tách công việc: Tổng hợp tất cả các công việc của dự án chia theo nhóm và theo thứ bậc • Nhiệm vụ (task, sub task) • Gói công việc (Work package)
135. Tổ chức một buổi tiệc sinh nhật • WBS?
136. WBS dự án thiết kế phần mềm
137. WBS dự án thiết kế phần mềm Dự án phần mềm Tài liệu Tài liệu cho Hệ thống Phân ch Quản trị tập huận người dùng Phần mềm Hệ thống Dự án MODULE 1 MODULE 2 MODULE 3 Thử hệ thống Mã hóa Thử 14
138. WBS dự án thiết kế phần mềm (cách 2) • 1.0. Tài liệu tập huấn • 2.0. Tài liệu cho người sử dụng • 3.0. Hệ thống phần mềm – 3.1. Module 1 – 3.2. Module 2 • 3.2.1. Mã hóa • 3.2.2. Thử – 3.3. Module 3 – 3.4. Thử hệ thống • 4.0. Phân ch hệ thống • 5.0. Quản trị dự án
139. Nguyên tắc 100 % Các cấp độ dưới của một yếu tố WBS (child level) phải bao gồm 100% các công việc của yếu tố đó (parent level) 16
140. Các cách xây dựng WBS • Theo dịch vụ • Theo kết quả • Theo qui trình sản xuất • . 17
141. WBS dự án tổ chức một Hội thảo quốc tế Dự án tổ chức hội thảo quốc tế Cơ sở Quản trị Khách mời Đi lại Chương trình Bài trí Vật chất Dự án Đón ếp Khách mời Thảo luận Phát biểu Đại biểu Đi kèm nhóm Người Bài viết Phiên dịch Phát biểu 18
142. Dự án thiết kế một phiên bản phần mềm mới • 1.0. Xây dựng module 1 • 1.0. Xác định các yêu cầu của phiên – 1.1. Xác định yêu cầu sản phẩm bản mới – 1.2. Thiết kế module 1 – 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 – 1.3. Phát triển module 1 – 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 • 1.3.1. Nâng cấp M1 • 2.0. Thiết kế phiên bản mới • 1.3.2. Xây dựng các phiên bản mới của – M1 2.1. Thiết kế M1 – 1.4. Kiểm tra và xác nhận M1 – 2.2. Thiết kế M2 • 2.0. Xây dựng module 2 • 3.0. Phát triển phiên bản mới – 2.1. Xác định yêu cầu sản phẩm – 3.1. Nâng cấp các modules lõi • – 2.2. Thiết kế module 1 3.1.1. Nâng cấp M1 • – 3.1.2. Nâng cấp M2 2.3. Phát triển module 1 – – 3.2. Xây dựng các phiên bản mới 2.4. Kiểm tra và xác nhận M2 • 3.2.1. của M1 • 3.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản • 3.2.2. Của M2 mới – 3.3. Kiểm tra các thành phần • 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 • 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 • 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới
143. Bài tập nhóm số 5 • Xây dựng WBS của dự án ở bài tập nhóm số 3 • Thời hạn nộp bài chậm nhất là 9h ngày 28/11/2014 cả bản cứng và bản mềm theo đúng quy định của giáo viên
144. Bước 2: Xác định mối liên hệ giữa các gói công việc • Bảng các công việc thực hiện theo trình tư • Xây dựng lược đồ ̀ mạng lướị
145. Bảng các công việc thực hiện theo trình tự Công việc Việc thực hiện Nguồn nhân lực trước 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 2.1. Thiết kế M1 1.1 2.2. Thiết kế M2 1.2 3.1.1. Nâng cấp M1 2.1 3.1.2. Nâng cấp M2 2.2 3.2.1. Phiên bản mới của M1 2.1 3.2.2. Phiên bản mới của M2 2.2 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 3.1.1, 3.2.1 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 3.1.2, 3.2.2 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới 3.3.1, 3.3.2
146. Kỹ thuật mạng lưới (Network Techniques) • PERT (Program Evaluation and Review Technique) – Đánh giá chương trình và kỹ thuật rà soát: Xây dựng bởi hải quân Mỹ từ năm 1958, đầu tiên chủ yếu dùng trong các dự án R&D • CPM (Critical Path Method) – Phương pháp đường găng: Xây dựng bởi công ty DuPont trong cùng thời kỳ, chủ yếu dùng cho các dự án xây dựng
147. Xây dựng lược đồ ̀ mạng lưới AON (activity on node)
148. Xây dựng lược đồ ̀ mạng lưới AOA (activity on arrow)
149. Xây dựng lược đồ ̀ mạng lướị • Bài tập trang 256 • Bài tập 4 trang 425
150. Bài tập về nhà buổi 6 • Bài 1-7 trang 374-375 sách tham khảo số 2
151. Bước 3: Ước nh các gói công việc • Ước nh thời gian thực hiện • Lập kế hoạch hành động (Action Plan) • Ước nh chi phí thực hiện
152. Ước lượng thời gian • Chú ý: 1 ngày không thể sử dụng cả 8h cho công việc
153. Ước nh chi phí thực hiện • Chi phí lao động • Chi phí máy móc, thiết bị • Chi phí nguyên vật liệu: nên nh theo sản phẩm. • Các chi phí cố định: thường là chi phí thuê ngoài. • Chi phí hành chính và chi phí chung • Chi phí gián tiếp (overhead cost)
154. Câu hỏi cần trả lời • Dự án cần những nguồn lực gì? • Tổng số lượng mỗi nguồn lực là bao nhiêu? • Khi nào cần các nguồn lực đó và cần trong bao lâu? • Chi phí cho các nguồn lực như thế nào?
155. Ước lượng chi phí cho từng gói công việc • Chi phí cho lao động và các chi phí gián tiếp có liên quan • Chi phí trực tiếp cho máy móc thiết bị và các nguồn lực khác • Chi phí gián tiếp khác • Chi phí hành chính và chi phí chung
156. Ước tính chi phí • Thời gian không làm việc • Chi phí gián tiếp liên quan đến công việc
157. Công việc Người chịu Thời gian Công việc Nguồn Mẫu Kế hoạchtrách nhiệm hànhthực hiện độngtrước đó lực 1.0. Xác định các yêu cầu của phiên bản mới 1.1.Yêu cầu đối với Module 1 1.2. Yêu cầu đối với Module 2 2.0. Thiết kế phiên bản mới 2.1. Thiết kế M1 2.2. Thiết kế M2 3.0. Phát triển phiên bản mới 3.1. Nâng cấp các modules lõi 3.1.1. Nâng cấp M1 3.1.2. Nâng cấp M2 3.2. Xây dựng các phiên bản mới 3.2.1. Phiên bản mới của M1 3.2.2. Phiên bản mới của M2 3.3. Kiểm tra các thành phần 3.3.1. Kiểm tra và xác nhận M1 3.3.2. Kiểm tra và xác nhận M2 4.0. Tích hợp và kiểm tra phiên bản mới
158. Quản trị rủi ro trong quá trình lập dự án • 2 phương pháp cơ bản: – Dung sai (thường 5-10% tổng ngân sách dự kiến): đây là phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong quản trị rủi ro liên quan đến ngân sách của dự án. – Ước lượng 3 điểm: Dự kiến tình huống hay xảy ra nhất, tình huống tốt nhất và tình huống xấu nhất
159. Ước lượng thời gian thực hiện Công Thời gian Hoạt Phương Độ lệch a m b TE TE* Đường đi việc thực hiện động sai chuẩn trước DA A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7 B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5 C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f
160. Bước 4: Tính toán kế hoạch ban đầu • Sử dụng lược đồ mạng lưới • Kế hoạch chi ết cho mỗi gói công việc • Bi ểu đồ Gantt ID công việc ID côngviệc Thờihạn ES EF Bắt đầu sớm Kết thúc (ES) sớm (EF) ID công việc/ Thời hạn, FL Bắt đầu Kết thúc muộn (LS) muộn (LF) LS FL Thời gian linh hoạt (FL)
161. Tính toán kế hoạch chi ết • Bước 1: Bước ến ến độ : nh toán tất cả các ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm kể từ ngày bắt đầu • Bước 2: Bước lùi ến độ: Lùi công việc từ ngày kết thúc để nh toán tất cả những ngày kết thúc muộn và bắt đầu muộn • Bước 3: Tính toán thời gian linh hoạt và các định đường găng
162. Đường găng (critical path)
163. Phân tích rủi ro • Xây dựng các giả thiết về hàm phân bổ xác suất của các biến (variables) và các tham số (parameters) • Sử dụng mô hình mô phỏng Monte Carlo để đánh giá mức độ rủi ro của các quyết định quản trị
164. Ước lượng thời gian thực hiện Câu hỏi Hoạt động a m b 1. Xác nh th i gian c tính cho mi công vi c 2. V s ơ m ng l i, tìm các A 6.5 7.5 14.5 ng i t khi b t u n khi k t thúc d án B 8.5 11 12.5 C 2.5 3.5 4.5 3. Tìm ng g ng c a d án D 6.5 7.5 8.5 4. Tìm xác su t d án th c hi n E 5.5 5.5 9.5 trong 21, 22, 25 ngày F 5.5 7.5 9.5 G 4.5 6.5 8.5 H 2.5 3.5 3.5
165. Ước lượng thời gian thực hiện Công Thời gian Hoạt Phương Độ lệch a m b TE TE* Đường đi việc thực hiện động sai chuẩn trước DA A 6.5 7.5 14.5 8.5 8.5 1.78 1.33 a-c-e-g 24.7 24.7 B 8.5 11 12.5 10.50 10.5 0.44 0.67 a-d-g 22.5 C 2.5 3.5 4.5 3.50 3.5 0.11 0.33 a-c-f-h 22.8 a D 6.5 7.5 8.5 7.50 7.5 0.11 0.33 b-e-g 23.2 a E 5.5 5.5 9.5 6.17 6.2 0.44 0.67 b-f-h 21.3 b,c F 5.5 7.5 9.5 7.50 7.5 0.44 0.67 b,c G 4.5 6.5 8.5 6.50 6.5 0.44 0.67 d,e H 2.5 3.5 3.5 3.33 3.3 0.03 0.17 f
166. Mô phỏng Monte Carlo
167. Bước 5: Phân bổ và cân đối nguồn lực • Nguồn lực (nhân lực , thiết bị, nguyên vật liệu) phân bổ cho dự án là có hạn. • Một nguồn lực có thể được sử dụng đồng thời cho nhiều dự án khác nhau. • Chi phí chuyển dịch nguồn lực.
168. Phân bổ lại các nguồn lực Th i gian th c hi n Công vi c Th i gian làm vi c ca ngu n lc trong 1 Công vi c (ngày) tr ư c ó Ngu n lc ngày (gi /ngày) A 2 - Kỹ sư 1, 2 3 B 5 - Kỹ sư 3, 2 4 C 3 - Kỹ sư 1, 3 6 D 4 C, B Kỹ sư 3, 2, 1 5 E 3 A, B Kỹ sư 1 8 F 1 E, D Kỹ sư 3, 2 2 G 3 E, D Kỹ sư 3 4 H 2 G Kỹ sư 1, 3 5 I 3 F Kỹ sư 2, 3 4 J 2 H, I Kỹ sư 2 8
169. Câu hỏi • 1. Vẽ sơ đồ mạng lưới của dự án, xác định đường găng và thời gian thực hiện dự án. • 2. Vẽ biểu đồ phân bổ nguồn lực của dự án theo thời gian. Từ biểu đồ hãy chỉ rõ những nguồn lực nào bị quá tải và nguồn lực nào chưa sử dụng hết. • 3. Cân đối lại các nguồn lực của dự án để dự án không bị quá tải trong việc sử dụng các nguồn lực. Sau khi cân đối các nguồn lực đường găng và thời gian thực hiện dự án có thay đổi không?
170. Bài về nhà số 1 buổi 8 Hoạt động Hoạt động trước Thời gian (ngày) Nguồn lực A 2 X, Y B A 2 X C A 3 X D B,C 4 X, Y E D 3 W, X F D 1 W, X, Y G E,F 2 X, Y Câu hỏi 1. Vẽ sơ đồ m ạng lướ i của dự án 2. Xác đị nh đườ ng g ăng và t ổng th ời gian th ực hi ện dự án 3. Xác đị nh các hạn ch ế v ề ngu ồn lực bi ết mỗi ngu ồn lực đượ c phân bổ 100% cho mỗi công vi ệc 4. Phân bổ l ại các ngu ồn lực và công vi ệc, xác đị nh đườ ng g ăng mới và th ời gian th ực hi ện dự án mới 5. Làm th ế nào để có th ể rút ng ắn th ời gian th ực hi ện dự án mà không bị quá t ải về ngu ồn lực
171. Bài về nhà số 2 buổi 8 Activity Length Resource Hours Activity (days) Predecessor Resource Per Day A 9 Lisa 1 B 8 Nathan 7 C 13 A Jake 6 D 11 B Nathan 6 E 6 B Jake 4 F 9 C Lisa 4 G 9 D Jake 5 H 9 E Lisa 6 M 9 F, G Nathan 7 J 4 F, H Lisa 2 K 1 M, J Nathan 6 L 11 K Jake 7 What resources have been initially over-allocated in the project described by the table? Assume that all activities will begin at their early start times and require the number of hours per day indicated in the table. Each worker is available for 8 hours per day 11/22/2014 9:40 PM
172. Sử dụng Microsoft Project 2010 (MSP 2010) •To ra các k ho ch cho d án các c p chi ti t. Làm vi c v i các thông tin và d li u m t cách chi ti t giúp ki m soát d án. Ki m soát các công vi c mà MSP có th t ng thi t l p l ch ho c cán bô dư án s thi t l p b ng tay. • Qu n lý các công vi c, chi phí, ngu n l c theo t ng c p . • Xem các thông tin, d li u c a d án b ng nhi u cách. Áp dng các nhóm, ánh d u, s p xp và l c các thông tin theo ý mu n. • Theo dõi và qu n lý k ho ch trong quá trình th c hi n d án. •Cng tác và chia s d li u v i nh ng thành viên trong nhóm t ng n ng su t làm vi c.
173. Sử dụng MP • Start, End • Nhập tên công việc vào cột Task Name: – Summary task – Subtask – Milestone • Nhập thời lượng vào cột Duration – Ký hiệu viết tắt: m, h, d, w, mo – Điều chỉnh thời gian: File/Option/Schedule • Liên kết giữa các công việc: predecessors – Các loại liên kết: FS, SS, FF, SF • Xem thời lượng dự án: – Ngày kết thúc: Timeline – Thời gian thực hiện dự án: Project/Project Information/Statistics – Báo cáo nguồn lực: View/Resource views/Other views/Resource Graph • Điều chỉnh ngày không làm việc: Project/Properties/Change Working Time • Cân đối các nguồn lực: – Resource/Level/Level All – Chỉnh lại các công việc sắp xếp chưa hợp lý: Respect link cho đến khi các công việc sắp xếp hợp lý
174. Bài về nhà số 1 - buổi 9 Dùng phần mềm Microsoft Project 2010 để xác định: • 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn chế về nguồn lực • 2. Các nguồn lực bị quá tải • 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực hiện dự án sau khi đã cân đối lại. • Ghi chú: Thời gian làm việc mỗi ngày của mỗi nguồn lực là 8h, Ressource requirrement per day tính theo giờ. Gửi cả bản mềm câu 1 và câu 3.
175. Bài tập về nhà buổi 9 Làm lại các bài tập về nhà buổi 8 bằng MP 2010
176. Thời gian làm việc của các nguồn lực không phải là 8h/ngày • View/Resource Views/Resource Usage/ – Điều chỉnh thông tin ở cột Work với tổng thời lượng của từng nguồn lực cho từng công việc – Hoặc: Double click vào công việc cần thay đổi thời gian, màn hình sẽ hiển thị Assignment Information/work: thay đổi thời gian trong ô này (tổng thời gian thực hiện công việc này của nguồn nhân lực đã cho) – Hoặc: Tìm dòng có thông tin về công việc cần điều chỉnh và điều chỉnh trực tiếp trên từng ô (thời gian làm việc thực tế từng ngày của nguồn nhân lực này đối với công việc đã chọn)
177. Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong cảnh Công việc trước STT Tên công việc Thời gian (ngày) Nguồn lực đó Bắt đầu 1.0 Thiết kế phong cảnh 5 Chủ nhà[50%],Thiếu niên[150%] 2.0 Thiết kế bãi cỏ 38 2.1 Tập kết nguyên vật liệu bãi cỏ 4 1.0 Chủ nhà,Thiếu niên[300%] 2.2 Lắp đặt hệ thống tưới nước 23 2.2.1 Xác định vị trí lắp nước 1 1.0 Nhà thầu 2.2.2 Đào hào chứa nước 2 2.2.1, 2.3.2 Nhà thầu 2.2.3 Cài đặt các phần cứng và ống dẫn 3 2.2.2 Nhà thầu 2.3.4 Hoàn thiện hệ thống phun nước 1 2.2.3 Nhà thầu 2.3 Trồng cỏ 38 2.3.1 Loại các mảnh vụn 8 Thiếu niên[300%],Nhóm thanh niên[500%] 2.3.2 Chuẩn bị đất trồng (hạt giống, cào) 4 2.1, 2.3.1 Thiếu niên[300%],Máy xúc[1] 2.3.3 Gieo các hạt giống cỏ 1 2.3 Thiếu niên[200%] 2.4 Trồng các bụi cây 6 1.0, 2.3.1 Thiếu niên[200%] 3.0 Xây dựng hàng rào 26 3.1 Chuẩn bị nguyên liệu làm hàng rào 2 1.0 Thiếu niên[200%] 3.2 Xây dựng hàng rào 26 3.2.1 Đánh dấu mốc rào 1 1.0 Chủ nhà,Nhóm thanh niên[300%] 3.2.2 Đóng cọc rào 5 3.1, 3.2.1 Thiếu niên[200%] 3.2.3 Làm cổng và làm hàng rào 6 3.2.2 Thiếu niên[300%] 3.2.4 Sơn màu hàng rào 3 3.2.3 Thiếu niên[300%] Kết thúc
178. Bài tập về nhà buổi 10 - Dự án phong cảnh (tiếp) • Ghi chú: – Chủ nhà: 1 người – Thiếu niên: 3 em – Thanh niên: 5 người – Mỗi người làm việc tối đa 8h/ngày, 5 ngày/tuần • Câu hỏi: Sử dụng MP xác định – 1. Thời gian thực hiện dự án khi chưa tính đến hạn chế về nguồn lực – 2. Các nguồn lực bị quá tải – 3. Cân đối lại các nguồn lực và xác định thời gian thực hiện dự án sau khi đã cân đối lại.
179. Đẩy nhanh tiến độ, tăng chi phí (crashing a project) • Tăng thêm nguồn lực để đẩy nhanh tiến độ Thời gian Tổng chi phí Thời gian thông Tổng chi phí thông Hoạt Hoạt động nhanh (crash nhanh (crash thường (normal thường (normal động trước đó time) (ngày) cost) (USD) time) (ngày) cost) (USD) a 3 500 4 300 b 1 325 3 250 c b 4 550 7 400 d a,c 3 250 5 150
180. Câu hỏi • 1. Tính chi phí đẩy nhanh tiến độ theo ngày cho từng công việc • 2. Nên đẩy nhanh tiến độ đối với hoạt động nào để có thể hoàn thành dự án với tiến độ 13 ngày với chi phí thấp nhất. Giả thiết tất cả các công việc đều có thể đẩy nhanh 1 phần.
181. Nguyên tắc đẩy nhanh tiến độ • Đẩy nhanh tiến độ ở các công việc nằm trên đường găng • Ưu tiên đẩy nhanh tiến độ của các công việc có chi phí thấp nhất
182. Bài tập • Bài 3 trang 424
183. Bài tập về nhà buổi 10 • Bài 1 và 2 trang 424 • Bài 7 trang 425 • Bài 9 trang 425 • Bài 12 trang 426 • Bài 15 trang 427
184. Fast-tracking • Cùng thực hiện nhiều công việc một lúc, không tuân theo quy trình đã được lập kế hoạch ban đầu
185. Bước 6: Lập ngân sách
186. 2.4.3. Một số vấn đề cần lưu ý khi lập kế hoạch dự án • Ước tính thời gian • Ước tính chi phí • Quản trị rủi ro trong quá trình lập kế hoạch • Phối hợp quản trị giữa các nội dung của dự án • Các dạng sơ đồ ̀ mạng lưới khác (đọc sách trang 422 – 430) • Một số nội dung khác của kế hoạch dự án
187. Phối hợp quản trị giữa các nội dung của dự án • Đọc sách trang 266-271
188. 2.5. Quản trị các mâu thuẫn lợi ích và đàm phán • Đọc sách trang 295-332