Bài giảng Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Nội dung text: Bài giảng Tạo động lực làm việc cho nhân viên

1. TẠO ĐỘNGTẠO ĐỘNGLỰC LÀM LỰC VIỆC LÀMCHO VIỆC NHÂN CHO NHÂNVIÊN VIÊN
2. Nội dung - Những vấn đề cơ bản Động lực làm việc. - Các thuyết động viên. - Những giải pháp tạo động lực. - Vị trí của người lãnh đạo trong việc tạo động lực làm việc. - Bài học kinh nghiệm.
3. 1 - Tổng quan về Động lực làm việc
4. Khái niệm: “Là một động lực có ý thức hay vô thức, khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. (Theo từ điển tiếng Anh Longman). Hoặc: “Động lực làm việc là một tác động có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”.
5. Bản chất của động lực • Nó ở dạng có ý thức hoặc vô thức và rất khó phát hiện. • Nó thôi thúc khiến người ta hành động và vì vậy có thể ảnh hưởng xấu hoặc tốt. • Nó khơi dậy và định hướng hành động theo một cách thức riêng của họ. Vì vậy, nhà quản lý phải hướng “Mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với “Mục tiêu của doanh nghiệp”.
6. Hãy thông qua thái độ của họ Đó là một việc rất quan trọng của nhà Quản trị, vì đây là cách duy nhất để biết được nhân viên của bạn cần động viên đến mức nào.
7. Mối quan hệ • Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, nguyên tắc mà họ tôn trọng (Chuẩn mực đạo đức). • Thái độ điều khiển hành vi con người, đó là các dấu hiệu để nhận biết bản chất từng cá nhân. • Trong những môi trường làm việc khác nhau, động lực của từng cá thể được biểu hiện khác nhau.
8. Chán nản khi • Mất phương hướng hoặc sự kiểm soát mọi mặt. • Khi nguyện vọng không đạt được. • Bị tước mất trách nhiệm. • Bất đồng với cấp trên hay đồng nghiệp. • Chính sách hoặc quy định của Doanh nghiệp không theo ý của họ. • Sự an toàn trong công việc bị đe doạ. • Bị phản bội từ các phía. • Bị xa lánh và mất lòng tin.
9. Phấn chấn khi • Đã đạt được một việc sau khi đã cố gắng và hy vọng nhiều. • Được tán dương ở nhiều nơi. • Được thăng chức, tăng lương. • Được sự cảm ơn và công nhận từ cấp trên. • Thái độ của đồng nghiệp nể phục và tin tưởng. • Môi trường làm việc thân thiện •
10. Đặc điểm tâm lý nữ giới • Nhậy cảm, giàu lòng vị • Mơ mộng và giầu tha. Trọng tình. tưởng tượng. • Nhiều ham muốn đầy • Tinh tế dịu dàng, dễ bị đủ theo thời gian. tổn thương, • Hiếu kỳ, thích tò mò • Thích tâm sự, thích (Bản năng thiên chức được quan tâm làm mẹ). • Kiên trì và nhẫn nại,, e • Hay so bì, ghen tức. dè, • Thích chưng diện, phô • Ưa sạch sẽ trương.
11. Các vấn đề nhà quản lý cần quan tâm • Tính bị động và hay ỷ lại - Khơi dậy sự tự tin. • Hay suy bì, so sánh - Hãy giáo dục và thể hiện sự công bằng. • Nhậy cảm - Tính minh bạch, rõ ràng. • Bảo thủ - Học tập. • Kiên trì - Công việc thời gian dài,
12. Hãy ứng xử • Lịch sự, văn minh và tôn trọng. • Nói năng thận trọng, không hỏi nhiều về quá khứ (Tuổi tác, thời gian công tác ). • Phải nghiêm túc, không để họ hiểu khác. • Không coi thường và gây hằn thù với nữ giới. “Đừng bao giờ làm đau người phụ nữ, kể cả bằng một cánh hoa”.
13. Đặc điểm tâm lý lao động nam giới • Các yếu tố dẫn dến sự khác biệt: - Năng lực tri giác mạnh. - Về mặt ngôn ngữ: Lập luận khúc triết, ý tưởng mới - Về tư duy: Óc tưởng tượng lớn, tư duy trừu tượng, lô gic. - Về sáng tạo: Mang nặng tính kinh nghiệm. - Dễ ngạo mạn, chủ quan.
14. Các đặc điểm tâm lý chính • Khao khát quyền lực và của cải. • Ưa chinh phục, khám phá. • Thích được âu yếm, chiều chuộng
15. Các vấn đề nhà quản lý cần quan tâm • Tạo ra những nấc thang cụ thể. • Phương pháp động viên linh hoạt. • Luôn luôn đòi hỏi cao ở họ. • Cho họ những cơ hội thể hiện. • Luôn có phương án yểm hộ ngầm. • Cần minh bạch và cao thượng.
16. 2 – Các thuyết động viên - Nghệ thuật động viên người khác xuất phát từ việc học cách gây ảnh hưởng lên các hành vi cá nhân. - Tham khảo các thuyết động viên cho việc quản lý và điều hành doanh nghiệp là hết sức cần thiết. - Tuy nhiên vận dụng linh hoạt phù hợp với doanh nghiệp của bạn mang lại hiệu quả là điều khó.
17. Tính tham lam Sự sợ hãi. Những yếu tố chủ yếu tác động tới hành vi của người lao động. Sự quyến rũ ước mơ.
18. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
19. Thuyết E-R-G của Clayton Alderfer. (Existence, Relatednees, Growth needs) Con người cùng một lúc phải thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản, Nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người dồn nỗ lực sang thoả mãn nhu cầu khác. - Nhu cầu tồn tại. - Nhu cầu quan hệ. - Nhu cầu phát triển.
20. Thuyết X - Thuyết Y của Mc Gregor (1957) Thuyết X: Con người vốn không thích làm việc, và sẽ tìm cách trốn tránh nó khi có thể. - Vì vậy để họ muốn làm việc thì cần phải thưởng và nếu họ không làm việc thì đe dọa họ. - Họ không tự giác, ít hoài bão và luôn muốn sự ổn định.
21. Thuyết Y: Con người thích làm việc, tuy nhiên với điều kiện thích hợp - Họ có khả năng chủ động chứ không muốn chờ sự điều khiển. - Họ sẽ rất gắn bó, nếu như họ được thoả mãn từ công việc. - Họ luôn xác định được bổn phận đúng của mình. - Đồng thời họ cũng rất sáng tạo và mong được khai thác.
22. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc. • Sự thành đạt. • Sự đánh giá đúng và công nhận của bản thân và mọi người. • Sự thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức cảu công việc đang đảm nhận. • Vị thế của công việc. • Cơ hội thăng tiến.
23. Thuyết kỳ vọng. Hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của nhân viên khi họ đã được động viên. - Động viên phụ thuộc vào khen thưởng. - Khen thưởng vào hiệu quả công việc. - Hiệu quả công việc vào nỗ lực. - Nỗ lực phụ thuộc vào động viên.
24. Động viên 1 2 Các yếu tố có thể dẫn đến Khen thưởng Nỗ lực chu trình có 4 thể gián đoạn Hiệu quả công việc 3
25. Thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng. (Victor H. Vroom) Sức mạnh = Mức đam mê x Hy vọng. Sức mạnh: Cường độ thúc đẩy con người. Mức đam mê: Cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả. Hy vọng: Xác suất của một hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết quả.
26. Thuyết mong đợi. “Động viên là kết qủa mong đợi của một cá nhân”. Nhà lãnh đạo, quản lý phải: - Tạo ra những kết quả mà người LĐ mong muốn. - Tạo ra sự cần thiết để đạt được mục tiêu. - Tạo ra cơ hội và điều kiện để họ đạt được. - Đảm bảo hệ thống đối xử công bằng.
27. Thuyết động lực thúc đẩy. (Arch Patton) 1/ Giá trị của sự thử thách trong công việc. 2/ Địa vị. 3/ Chức vụ. 4/ Sự kích thích ganh đua. 5/ Sự lo lắng, sợ hãi. 6/ Tiền.
28. 3 - Những giải pháp tạo động lực 3.1 -Thái độ của chính bạn khi đánh giá họ. Đó là 3.2 - Các công cụ trực tiếp.
29. Thái độ của nhà quản lý. • Mọi hành động phải xuất phát từ sự phục vụ con người. • Tạo được sự “Thắng” -“Thắng” - “Thắng”. • Để mọi người đều “Muốn làm việc”. • Hãy yêu thương tất cả mọi người.
30. Thực hiện tốt Thuyết 2 nhân tố Các biện Cải thiện việc trao Xây dựng đổi thông tin sự hợp tác pháp Xây dựng văn hóa không có trách phạt.
31. Các giải pháp cụ thể • Tiền lương. • Tiền thưởng. • Đào tạo. • Trao quyền. Ủy thác. • Làm giầu công việc.
32. 1/ Giải pháp tiền lương Hãy sử dụng tiền đúng cách, nếu không mọi việc sẽ dễ dàng đi sai hướng.
33. Lương Khác Nghỉ phép Thời gian Linh hoạt Giải pháp 1 – Xem xét tổng thể Xe hơi Cổ phiếu các khoản thanh toán lương. Hưu trí Bảo hiểm Chăm sóc y tế
34. Giải pháp 2 – Phân tích cách trả lương Nội dung Lưu ý Thời gian - Khó giám sát. - Không phải cách động viên hiệu quả. - Không hiệu dụng được trình độ và chất lượng công việc Trình độ - Động viên những người có chuyên môn giỏi. chuyên môn - Đánh giá chính xác sự đóng góp. Đóng góp - Khuyến khích làm việc khó. - Nâng tính sáng tạo, trách nhiệm. - Không nên phạt vì sai sót. Chất lượng - Không đòi hỏi về mặt số lượng. công việc - Yêu cầu tính chuyên sâu, khác biệt. - Ngoài tiền lương cũng nên động viên. Kết quả cuối - Căn cứ vào từng công đoạn trên cơ sở kết quả cuối cùng đạt được cùng - Nên có phần thưởng cho trưởng nhóm.
35. Giải pháp 3 – Nên áp dụng hình thức trả lương ? Nên công khai, khi môi trường đoàn kết, đồng tâm. - Minh bạch. Hạn chế việc suy đoán. Phân tâm - Mọi người thấy được kết quả cụ thể của mình. - Tính luật pháp ?
36. 2 - Giải pháp thưởng (Chọn đúng phần thưởng và trao cho đúng người). Ghi nhận: • Người Trung Quốc thường nói: “Của cho không bằng cách cho”. Hoặc: “Một tặng phẩm được người ưng ý có giá trị bằng hàng ký nước bọt thuyết phục xuông”.
37. Yêu cầu • Phải đánh giá đúng nhu cầu, sự đóng góp của từng người, trong từng giai đoạn. • Điều chỉnh những hành động của họ. • Động viên các nhóm làm việc. • Tránh sự nản lòng.
38. Khuyến khích vật chất • Dễ nhận thấy. • Thực tế, thực dụng. • Nhanh, gọn. • Dễ gây mâu thuẫn vì so sánh được. • Khó ổn định, luôn tăng. • Nguồn bị giới hạn.
39. Khuyến khích tinh thần 1/ Khai thác ảnh hưởng về sức mạnh tâm lý. 2/ Hướng vào yếu tố tinh thần. 3/ Tạo ra môi trường tâm lý tốt. 4/ Hiệu quả cao, lâu dài. 5/ Chi phí thấp.
40. Ghi nhớ Mark Twain từng nói: “Một lời khen có thể nuôi sống tôi trong một tháng”.
41. Khen đúng nơi chốn (Địa điểm) Nguyên tắc Khen đúng Khen phải thời điểm Đa điểm (Ngũ điểm) Khen phải thay Khen cả những đổi chủ điểm điểm nhỏ
42. 3 - Giải pháp đào tạo Mục tiêu: • Hiểu biết chung nhất về văn hóa và các quy định của doanh nghiệp. • Tăng thêm kiến thức. • Là một phần thưởng hữu hiệu đối với nhân viên. • Tạo một bầu không khí doanh nghiệp học tập.
43. Kỹ thuật. Nội dung Hoạt động Chất lượng tập thể đào tạo Chiến lược – Kỹ năng – Tầm nhìn Chuyên môn
44. Hướng dẫn - Dành cho người Cố vấn mới. - Được giải quyết - Dành cho người đã các vấn đề cá nhân. quen việc. - Thông cảm với họ. Tư vấn - Không nên là người điều hành trực tiếp. -Có thể can thiệp với lãnh Tham khảo các đạo của họ. phương pháp Nêu gương Dùng quyền lực mềm: Năng lực, đào tạo hỗ trợ, Uy tín, Công bằng, Trung thực, Tầm nhìn, Thông minh, Hài hước, chính kiến,Cá tính Chia sẻ Học trực tiếp Kỹ năng, Có bài bản, Kinh nghiệm mời chuyên gia
45. Đào tạo cấp quản trị “ Không chọn được người kế vị xứng đáng, không phải là thủ lĩnh thành công”. Cựu TT Boris Yelsin
46. Kinh nghiệm. • Họ đã có hoặc có thể phát triển một chuyên môn đặc biệt. • Họ có khả năng kết hợp các tài năng từ nghiên cứu tới thực tế với quản lý không ? • Họ có những dấu hiệu về khả năng tổ chức,quản lý không. • Họ có các thành công với những thách thức mới không. • Họ đã được thể hiện về trình độ quản lý chưa ?
47. Các hình thức đào tạo 1/ Sự luân chuyển công việc (Job rotation) Phi giám sát => Quan sát => Đào tạo QL => Trợ lý. 2/ Kèm cập trực tiếp tại nơi làm việc (Coaching Approach). 3/ Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ (Junio board). 4/ Nghiên cứu tình huống (The Case study method). 5/ Trò chơi kinh doanh (Business games). 6/ Phương pháp hội nghị (Conference method).
48. 4 - Giải pháp trao quyền, ủy thác Bạn hiểu thế nào là quyền lực. Tại sao bạn lại trao quyền ?
49. Để phát huy hết khả năng và trình độ của mọi nguồn lực trong Vấn đề rút ra một doanh nghiệp. Người lãnh đạo phải biết trao quyền và ủy thác công việc.
50. Nhà quản trị chiều lòng cấp dưới Theo McClelland và Burnham: - Họ mong muốn được quý mến, kính trọng hơn quyền lực. - Các quyết định đưa ra thiên về tình cảm hơn là sự phù hợp công việc. - Các quy định chính sách lệ thuộc vào sự hài lòng của nhân viên với cấp trên. Thể hiện sự yếu thế và kém hiệu quả. Họ khó đạt được mục tiêu chính. Có thể dẫn tới sự đổ vỡ kinh khủng.
51. Nhà quản trị dùng quyền lực cá nhân. Theo McClelland và Burnham: • Tìm quyền lực cho chính mình và những người trong tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ. • Tuy nhiên họ làm việc theo cách dân chủ. • Tạo được sự mến phục và trung thành của cấp dưới. Rất dễ ngạo mạn, phóng đại quyền lực, hình thành cát cứ. Hạn chế việc vận hành chung. Hãy hạn chế.
52. Những nhà quản trị vì tổ chức. Theo McClelland và Burnham: - Dùng quyền lực phục vụ tổ chức chứ không phải cá nhân. - Họ có tinh thần đồng đội cao, đạo đức nghề nghiệp rõ ràng. - Sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của tổ chức. - Họ khiêm tốn, chắc chắn và hiệu quả. Tạo lòng tin, sự kỳ vọng của cấp dưới qua sự động viên hiệu quả về vật chất và tinh thần.
53. Khái niệm: Ủy thác công việc có nghĩa là người lãnh đạo trực tiếp giao cho cấp dưới trách nhiệm và quyền hạn của mình để họ thay mặt thực hiện công việc của người lãnh đạo.
54. Uỷ thác • Uỷ thác là việc yêu cầu người khác thực hiện công việc trong phạm vi, chức trách của bạn. • Người ủy thác và người được ủy thác có mối quan hệ lệ thuộc giữa cấp trên và cấp dưới. • Người ủy thác không trao toàn bộ quyền lực cho người được ủy thác, mà giữ lại quyền chỉ huy, đôn đốc, giám sát họ. • Người được ủy thác có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và báo cáo với người ủy thác. • Có thể thu hồi lại quyền đó.
55. Phân công (Phân quyền). • Phân công là sự phân chia phần công việc chung đã được xác định. • Giữa các thành viên không có quan hệ lệ thuộc mà chỉ chịu trách nhiệm theo sự phân công. • Thành viên thực hiện sự phân công chịu trách nhiệm chính về công việc được giao.
56. Đối với nhân viên • Tạo được nhóm làm việc năng động và linh hoạt. • Giúp cho mọi người phát triển kỹ năng mới, tạo điều kiện cho họ bộc lộ. Tăng tính từng trải cho họ. • Tạo sự gắn kết và tin tưởng vào công việc. • Giúp mọi người cùng chung thông tin và thông cảm với lãnh đạo. • Tạo sự cố gắng hơn qua phần thưởng trên.
57. Đối với nhà quản lý ❖Đưa ra các quyết định sáng suốt hơn. ❖Sử dụng hiệu quả thời gian quý báu của bạn. ❖Quản lý được đông thành viên ❖Bạn có thể kiểm tra xem khả năng và trách nhiệm của cán bộ dưới quyền mình. ❖Một cách động viên, khuyến khích hữu hiệu.
58. Đối với doanh nghiệp ❑Luôn có đội ngũ kế cận trong tương lai. ❑Dòng chẩy của sản phẩm liên tục. ❑Môi trường thân thiện, hợp tác.
59. Công việc uỷ thác dưới mức có thể (Giao không đủ cho cấp dưới). Thiệt hại của bạn: Lý do: - Về thời gian: “Tham bát - Không có thời gian uỷ bỏ mâm”. thác. - Về chất xám: Bạn đã - Không tin vào cấp “Huỷ hoại”. dưới. - Về uy tín: Tự bạn đánh - Lo sợ mất uy tín. mất. - Bạn còn làm nhanh - Về động viên: Bạn chưa hơn. để cho nhân viên muốn làm việc.
60. Công việc uỷ thác quá mức có thể (Uỷ thác cho người khác quá nhiều trách nhiệm) Lý do: • Bạn đã thiệt hại: - Thiếu kinh nghiệm. - Không kiểm soát - Bạn hạn chế về trình được công việc. độ. - Quyền lực bị giảm sút. - Bạn quá tin cấp dưới. - Nguy hiểm bởi sự đổ - Bạn coi nhẹ tính phức vỡ mà không hiểu tạp, pháp lý của công nguyên nhân. việc. - Sự liên kết không chính thức có thời cơ.
61. Những công việc không uỷ thác. - Mang tính bí mật cao về tài chính và công nghệ. - Công việc liên quan đến định hướng hoặc tổ chức. - Đánh giá kết quả công việc hàng năm. Khen thưởng hoặc kỷ luật. - Công việc đối ngoại với cấp trên, VIP hoặc bắt buộc phải có sự hiện diện của bạn. - Không thuộc quyền hạn của bạn.
62. Những công việc nên uỷ thác • Công việc đã thành tiền lệ rõ ràng và người khác thực hiện tốt hơn bạn. • Công việc khuyến khích phát triển trí tuệ. • Sự rủi ro có thể chấp nhận được. • Công việc mức độ ưu tiên trung bình. • Công việc thường ngày. • Công việc hấp dẫn và thu hút.
63. Chọn người để uỷ thác. Trả lời câu hỏi: - Thái độ của người đó với nhiệm vụ, công việc được ủy thác. - Liệu người được ủy thác có khả năng thực hiện được nhiệm vụ đó không ? - Liệu người đó có đủ tự tin hay động lực để thực hiện nhiệm vụ đó ? - Khả năng xử lý công việc khi tăng thêm khối lượng.
64. Thông đạt • Nhân sự tham gia. • Sự hỗ trợ trang thiết bị, NVL, tài chính, nghiệp vụ • Thông tin và thời gian. • Họp lấy ý kiến lần cuối. • Đảm bảo tính pháp lý (Thể hiện trên toàn đơn vị hoặc cấp trên bằng văn bản (Nếu cần). • Lưu giữ.
65. Giám sát - Đánh giá việc uỷ thác • Mang tính thân mật, trách nhiệm chứ không soi mói. • Động viên kịp thời. • Tìm nguyên nhân những việc chưa làm tốt có biện pháp hỗ trợ, khắc phục, làm kinh nghiệm. • Kiểm tra đột xuất một sản phẩm hay một bước trong quy trình triển khai. • Trao đổi và tham khảo đối tác hoặc khách hàng.
66. 5 - Hiểu về làm giầu công việc Làm giầu công việc (Hay làm cho công việc có ý nghĩa hơn) tức là thiết kế lại công việc và nơi làm việc, sao cho nhân viên: - Có trách nhiệm hơn. - Họ có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc của họ. - Nhiều thông tin phản hồi hơn.
67. Phương pháp • Nâng cao sự thú vị bằng cách ủy quyền toàn bộ công việc. • Hoán đổi vị trí để mọi người có cơ hội phát triển. • Yêu cầu họ đưa ra đề xuất và hãy để họ thực hiện.
68. Hãy chọn công việc để làm giầu. • Sự thoả mãn của nhân viên về công việc còn thấp. • Các yếu tố duy trì và tạo động cơ làm việc đòi hỏi chi phí cao. • Ít gây tốn kém cho sự thay đổi. • Thiếu động lực làm việc đang ảnh hưởng xấu đến kết quả của công việc.
69. Nhiệm vụ của nhà quản trị trong việc tạo động lực làm việc. 1/ Hãy chỉ rõ công việc cho 6/ Quan tâm đến điều kiện họ. làm việc của họ. 2/ Khen thưởng cho nhân 7/ Tạo môi trường làm việc viên khi họ xứng đáng. hợp lý. 3/ Nêu rõ giá trị, tầm quan 8/ Tạo cơ hội phát triển cho trọng của công việc trong họ. tổng thể. 9/ Tạo sự an toàn trong 4/ Luôn đưa các thông tin công việc. liên quan đến họ. 10/ Hãy làm giầu và làm cho 5/ Hãy công bằng ngay cả công việc hấp dẫn hơn. khi phân công công việc.
70. Xin cảm ơn sự quan tâm của Quý vị