Bài giảng Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi

Nội dung text: Bài giảng Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi

1. * Mục tiêu: Qua chương này, người học cần nắm: - Tiền đề ra đời của thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi. - Nội dung, bản chất và ý nghĩa của thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi. - Vận dụng giá trị của thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi vào thực tiễn Việt Nam. * Tài liệu: [1]. PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn, Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 1996, trang 244 - 268. [2]. Nguyễn Cảnh Chắt (dịch và biên soạn), Tinh hoa quản lý, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội 2002, trang 338 - 359. [3]. Peter F. Drucker, Nguyễn Dương Hiếu (MBA dịch), Tinh hoa quản trị của Drucker, Nxb Trẻ, 2008 (tham khảo)
2. Peter Drucker là chuyên gia kinh tế học, một nhà nghiên cứu về quản lý và chính trị học nổi tiếng nhất thời hiện đại của nước Mỹ và cũng là nhân vật đại diện của trường phái kinh nghiệm chủ nghĩa của phương Tây. Ông được mô tả như ông hoàng của quản lý.
3. Peter Drucker sinh ra ở Vienne (Áo), ông được hưởng nền giáo dục của Anh và Áo. Drucker đã viết hơn 20 cuốn sách về quản lý và các chủ đề liên quan. Một số tác phẩm nổi tiếng của ông là: Thực tiễn quản lý, Nhiệm vụ, trách nhiệm và thực tiễn của quản lý, Quản lý vì kết quả, Quản lý trong thời đại bão táp.
4. Theo Drucker, quản lý bao gồm: quản lý một doanh nghiệp, quản lý các nhà quản lý, quản lý công nhân và công việc. Ông còn bàn về việc đưa ra quyết định có hiệu quả, về quản lý trong xã hội thông tin và kiến thức, quản lý trong “thời đại bão táp”.
5. * Quản lý một doanh nghiệp Quản lý hay việc quản lý là hành động chủ động, chứ không phải bị động. Quản lý một doanh nghiệp là tập trung vào làm kinh tế. Điều này không nhất thiết chỉ là việc tối đa hóa lợi nhuận.
6. * Quản lý một doanh nghiệp Lợi nhuận và khả năng sinh lời là quan trọng. nhưng nó chỉ là thước đo hiệu lực của hoạt động kinh doanh. Mục đích của kinh doanh là phải tạo ra khách hàng.
7. Marketing là tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu và phát Marketing triển của các đơn vị sản xuất để cung cấp các hàng hóa và giá cả khách hàng muốn và sẽ trả tiền Tạo để mua. ra khách hàng Đổi mới, cải tiến có thể dẫn các sản phẩm mới, rẻ hơn, tốt hơn Cải tiến hay tạo ra các nhu cầu mới. Đổi mới cũng có thể giúp phát hiện ra những giá trị sử dụng mới cho những sản phẩm cũ.
8. * Quản lý các nhà quản lý Quản lý theo các mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO) 3 Các nhà quản lý phải liên kết công việc yêu của mình với cấp cao hơn cầu Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức
9. * Quản lý các nhà quản lý Quản lý theo các mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO) không dễ dàng như ta tưởng. Sự tác động của nhân tố như trình độ chuyên môn của các nhà quản lý, cấu trúc cấp bậc của ban quản lý, sự khác biệt của các nhà quản lý về cách nhìn nhận công việc có thể dẫn đến tình hình lệch lạc, định hướng sai lầm.
10. * Quản lý các nhà quản lý MBO chỉ cho nhà quản lý điều nên làm là tổ chức thích hợp công việc được làm. Cho nên, việc quản lý là công việc thực sự, cần có phạm vi và quyền lực rộng nhất chứ không phải hẹp nhất. MBO làm cho các nhà quản lý kiểm soát sự thực hiện của chính mình và tự điều khiển. Nhà quản lý ở mọi cấp độ đều cần có những mục tiêu rõ ràng.
11. * Quản lý các nhà quản lý Các nhà quản lý phải liên kết công việc của mình với cấp cao hơn, nghĩa là phải đóng góp bất cứ điều gì mà đơn vị cấp cao hơn cần để đạt được các mục tiêu. Từ đó, đề ra các mục tiêu cho công việc của chính mình.
12. * Quản lý các nhà quản lý Người quản lý cấp cao hơn cũng phải có trách nhiệm hướng xuống các cấp dưới, phải hưởng dẫn cho họ thực hiện các mục đích chung một cách thông thường.
13. * Quản lý các nhà quản lý Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức. Mọi công việc quản lý cần có cơ hội cho việc thăng chức, tăng lương nếu như hoạt động của những nhà quản lý là xứng đáng. Tinh thần của tổ chức cũng nên như vậy, bất cứ khi nào và trong bất cứ việc gì có được kết quả xuất sắc, nó phải được nhận ra, khuyến khích và khen thưởng.
14. * Quản lý các nhà quản lý Thăng chức phải liên quan đến năng lực thực sự. Drucker nhấn mạnh nguyên tắc phát triển người quản lý. Phát triển người quản lý bao quát tất cả các nhà quản lý trong tổ chức.
15. * Quản lý công nhân và công việc Người công nhân với nhiệm vụ của mình làm việc với tư cách cá nhân, nhưng cũng là thành viên của nhóm này hay nhóm khác. Mối quan hệ trong nhóm ít nhiều đều có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cá nhân. Cá nhân và nhóm nên làm việc ăn ý với nhau.
16. * Quản lý công nhân và công việc Drucker tán dương việc quản lý theo khoa học, nhưng ông không hoàn toàn tán đồng với thuyết quản lý theo khoa học. Theo Drucker, thuyết Quản lý theo khoa học thực sự không giải quyết được vấn đề quản lý công nhân và công việc.
17. * Quản lý công nhân và công việc Theo Drucker, có 4 điều cần thiết cho người công nhân có trách nhiệm đạt được mục đích: 1. Duy trì nhưng tiêu chuẩn cao của công việc; 2 . Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời cho công nhân; 3. Cho người công nhân tự kiểm soát bản thân; 4. Tạo cơ hội cho người công nhân tham gia vào công việc quản lý.
18. * Quản lý công nhân và công việc Drucker coi việc quản lý theo khoa học là làm cho người quản lý “nhận thức các mô hình và tổng hợp các yếu tố thành những tổng thể” trình bày các khái niệm chung và áp dụng các nguyên tắc chung. Do đó, ông không thích gọi nó là “quản lý khoa học” mà là “thực hành quản lý”.
19. * Đưa ra quyết định có hiệu quả Giống như H.Simon, ông coi việc ra quyết định là trung tâm của việc quản lý. Ông khẳng định rằng: quản lý luôn là một quá trình ra quyết định và bất cứ những gì nhà quản lý làm đều phải thông qua việc ra quyết định. Drucker phân biệt giữa quyết định sách lược và quyết định chiến lược.
20. * Đưa ra quyết định có hiệu quả Theo Drucker, công việc khó khăn và quan trọng không phải tìm ra câu trả lời đúng, mà là tìm ra câu hỏi đúng, vì câu trả lời đúng cho một câu hỏi sai đôi khi rất tai hại.
21. * Đưa ra quyết định có hiệu quả Drucker đưa ra 5 giai đoạn của việc ra quyết định gồm: 1. Xác định vấn đề 2. Phân tích vấn đề 3. Khai thác các giải pháp thay thế 4. Tìm ra giải pháp tốt nhất 5. Đưa ra quyết định có hiệu quả
22. * Đưa ra quyết định có hiệu quả Theo Drucker để quyết định thực sự có hiệu quả phải biến nó thành hành động. Hiệu quả của quyết định chỉ được đánh giá qua kết quả thực hiện nó. Drucker cũng cho rằng không có quyết định nào là hoàn hảo, không có thiếu sót.
23. * Các nhiệm vụ của nhà quản lý tương lai Theo Drucker nhiệm vụ mới đòi hỏi người quản lý tương lai không chỉ lãnh đạo bằng kiến thức, khả năng, kỹ năng mà còn bằng tầm nhìn, sự dũng cảm, trách nhiệm và sự toàn vẹn.
24. * Quản lý trong xã hội thông tin và kiến thức Kiến thức là một chủ đề chính trong hai cuốn sách quản lý của Drucker là Thời kỳ gián đoạn và Quản lý vì kết quả. Xã hội hiện đại được Drucker miêu tả như một xã hội kiến thức. Kiến thức cũng giống như điện, là một loại năng lượng.
25. * Quản lý trong xã hội thông tin và kiến thức Trong thời kỳ gián đoạn, Drucker phân loại bốn khu vực gián đoạn chính: - Sự bùng nổ của kỹ thuật mới sẽ đem lại các ngành công nghệ mới chủ chốt. - Sự thay đổi từ một nền kinh tế “quốc tế” sang nền kinh tế thế giới. - Việc tăng nhiều thể chế kiêm nhiệm mới tạo ra các thách thức quyết liệt về tinh thần, triết lý, chính trị. - Vũ trụ kiến thức mới dựa trên nền giáo dục rộng rãi và mối quan hệ mật thiết của nó trong công việc, cuộc sống, trong giải trí và trong lãnh đạo.
26. * Quản lý trong thời đại bão táp Giai đoạn bão táp khởi đầu từ lĩnh vực công nghệ. Drucker cho rằng có năm vấn đề cơ bản của quản lý trong thời đại bão táp mà các tổ chức kinh doanh cần phải tập trung giải quyết: - Quản lý phải thích ứng với lạm phát; - Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính; - Nâng cao hiệu quả là nhiệm vụ có tính chủ đạo; - Hiệu quả của lao động trí óc là nhân tố quyết định; - Chi phí duy trì hoạt động mâu thuẫn với tư duy lợi nhuận phiến diện.
27. * Quản lý trong thời đại bão táp Drucker đã đề ra chính sách quản lý định hướng vào tương lai cho các công ty kinh doanh, với các nội dung chính sau: - Tích tụ các nguồn lực định hướng vào kết quả; - Quản lý định hướng vào tăng trưởng; - Sự đổi mởi và chuyển đổi kỹ thuật; - Chiến lược kinh doanh định hướng vào tương lai; - Nâng cao hiệu năng của các nhà quản lý.
28. * Quản lý trong thời đại bão táp Quản lý trong thời đại bão táp là chính sách quản lý hướng vào tương lai bằng cách phát triển tri thức và trách nhiệm của con người. Quản lý cần tập trung vào yếu tố cơ bản là vốn, nhưng các nhân tố như thời gian, tri thức phải được quản lý một cách liên tục trên cơ sở một chính sách có hiệu quả, hệ thống và đầy lương tri, đồng thời cần định hướng chúng một cách đặc trưng trên từng yếu tố.
29. Thuyết tổng hợp và thích nghi của Peter Drucker được xếp vào các học thuyết quản lý của xã hội thông tin.
30. * Ưu điểm: - Trong các tác phẩm của ông, có sự kết hợp tuyệt với giữa trí tuệ, kỷ luật, kiến thức, sự hiểu biết và nhận thức sâu sắc. - Ông đã khéo léo bện chặt tư tưởng quản lý của những người đi trước thành một mô hình phù hợp với hiện tại. Ông ủng hộ phong cách quản lý trung thực và nhân đạo.
31. * Ưu điểm: - Ông tăng cường quản lý theo các mục tiêu nhằm đem lại sự tập hợp kiến thức, kỹ năng và khả năng sáng tạo theo hướng thực hiện mục đích chung. - Thuyết quản lý của Drucker đứng vững bởi trật tự, sự lôgic và hệ thống quản lý theo khoa học.
32. * Hạn chế: Peter Drucker là không đề cập đến bản chất lợi ích của hoạt động quản lý. Vì lợi ích kinh tế là vấn đề mà con người luôn quan tâm dù ít hay nhiều, việc vận dụng bản chất kinh tế của con người sao cho có lợi, hiệu quả và mang tính thần nhân bản đó là nhiệm vụ của nhà quản lý.