Đề cương Quản trị nhân sự

Nội dung text: Đề cương Quản trị nhân sự

1. ĐỀ CƯƠNG MƠN HỌC 1. Tên học phần: Quản trị nhân sự. 2. Số đơn vị học trình: 03 - 45 tiết. 3. Mục tiêu: + Nhằm trang bị cho học sinh những kiến thức liên quan các vấn đề: tuyển chọn, giải quyết các vấn đề nhân sự. + Cung cấp những cách thức giúp cơng ty cĩ thể giữ chân những nhân tài ở lại cơng ty bằng các chế độ, chính sách trả cơng lao động, và tìm hiểu tâm lý, động viên khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. 4. Tài liệu tham khảo: + Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái bản lần 4) + Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực – NXB Thống Kê năm 2006. + Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự – NXB Thống Kê năm 2008. + Vũ Mạnh Cường, Bài giảng tĩm tắt Quản trị nhân sự (2011) 5. Đề cương chi tiết: NỘI DUNG TỔNG LÝ BÀI SỐ THUYẾT TẬP Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân sự: 7 7 1. Khái niệm: 2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự. 3. Mục tiêu của quản trị nhân sự. 4. Các chức năng của bộ phận/phịng nhân sự. Chương 2: Phân tích cơng việc 5 3 2 1. Khái niệm: 2. Ý nghĩa: 3. Tác dụng của phân tích cơng việc 4. Thơng tin cần thu thập, nội dung, các bước phân tích cơng việc 5. Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích CV Chương 3: Hoạch định nhân sự 5 3 2 1. Khái niệm hoạch định nhân sự 2. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự 1
2. 3. Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp Chương 4: Tuyển dụng nhân sự 5 3 2 1. Tiến trình tuyển dụng 2. Nguồn nội bộ 3. Nguồn bên ngồi 4. Các hình thức thu hút lao động từ bên ngồi: 5. Xem xét hồ sơ tuyển dụng Chương 5: Đánh giá thực hiện cơng việc 5 3 2 1. Ðịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá. 2. Tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc. 3. Phỏng vấn đánh giá. 4. Phương pháp đánh giá. 5. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá. Chương 6: Đào tạo và phát triển nhân sự 5 3 2 1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2. Nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên. 3. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự . Chương 7: Chính sách lương 5 5 3 1. Khái niệm trả cơng lao động 2. Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ 3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 5. Các hình thức tiền lương Chương tám: Quan hệ nhân sự 8 3 2 1. Quan hệ nhân sự: 2. Thương nghị tập thể: 3. Giải quyết tranh chấp lao động 4. Giao tế nhân sự thực hành: A. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ BẢN CHẤT CỦA CON NGƯỜI B. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC C. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY D. Kỹ năng quản trị TỔNG CỘNG 45 30 15 2
3. 6. Nhiệm vụ của người học: Tham dự đầy đủ các buổi học và thảo luận; đọc giáo trình, tài liệu cĩ liên quan, nghiên cứu tình huống thảo luận và làm bài tập trước và trong khi tham dự lớp học. 7. Phương pháp giảng dạy Phương pháp giảng dạy lý thuyết kết hợp với hướng dẫn làm bài tập, thảo luận nhĩm, giải quyết những tình huống về quản trị nhân sự. Trình bày bài giảng bằng giao diện Slide Sinh viên thảo luận các vấn đề của mơn học Trao đổi về lý thuyết và thực tế 8. Phương pháp đánh giá mơn học: Mơn học được đánh giá 2 lần, đánh giá quá trình & thi kết thúc mơn học. Đánh giá quá trình: Đánh giá tinh thần & thái độ học tập, tham gia nghe giảng & trực tiếp thảo luận trên lớp; Đánh giá qua làm bài tập tại lớp (nếu cĩ), các bài kiểm tra HS1-1, HS2-1, HS2-2. Thi kết thúc mơn học: câu hỏi thi trắc nhiệm hoặc tự luận; Thời gian: 60 - 75 phút. 3
4. Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân sự: 1. Khái niệm: Ngày nay người ta bắt đầu nĩi nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nĩi đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, khơng phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v mà người ta chỉ ngay đến người đĩ khơng đủ năng lực điều hành cơng việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành cơng của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì cĩ nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ? Một vị giám đốc từng nĩi: Học vấn kinh doanh cơ bản của tơi khơng ngồi điều: đĩ là về con người, tiền bạc và cơng việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất - kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, khơng biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí khơng thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, cĩ thể nĩi quản trị nhân sự là một cơng việc hết sức khĩ khăn và phức tạp, bởi vì nĩ động chạm đến những con người cụ thể với những hồn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hĩa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm tồn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra cĩ liên quan đến một loại cơng việc nào đĩ; cịn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa cĩ thể được. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các cơng việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đĩ, việc lựa chọn, sắp xếp con người cĩ năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệ cơng việc và con người - cơng việc phải phù hợp. 4
5. - Mối quan hệ cơng việc: nền tảng của quản trị cĩ hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đĩ là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện cơng việc. - Cốt lõi của mối quan hệ cơng việc là con người -cơng việc phải phù hợp: đĩ là quá trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu cơng việc. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên, hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn cơng việc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với cơng việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và Tìm kiếm & đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì được những nhân viên cĩ hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt. 2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giữ vai trị đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết: - Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường cĩ sự điều tiết của nhà nước, do đĩ đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nĩi chung và doanh nghiệp nĩi riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đĩ yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đĩ việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. - Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng cơng việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện cơng nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của cơng ty là những con người cĩ học vấn cao, được đào tạo tốt, cĩ đạo đức, cĩ văn hĩa và biết cách làm việc cĩ hiệu quả Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích của ơng thể hiện ở những cơng trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital). Ơng cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhĩm thì cĩ thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ơng đề nghị: Các cơng ty nên tính tốn, phân chia hợp lý cho chăm sĩc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư 5
6. 3. Mục tiêu của quản trị nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động cĩ hiệu qủa (effective). Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Ðể cĩ được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây: 3.1 Mục tiêu xã hội. Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ khơng phải chỉ của riêng mình. 3.2 Mục tiêu thuộc về tổ chức. Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như tồn bộ doanh nghiệp cĩ được những người làm việc cĩ hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nĩ khơng phải là cứu cánh; nĩ chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu. 3.3 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phịng ban đều cĩ chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phịng ban phải đĩng gĩp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. 3.4 Mục tiêu cá nhân. Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên cĩ thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp . Ðể đạt được các mục tiêu trên, cần phải cĩ các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể. Bảng 1.1 dưới đây cho ta thấy các hoạt động cụ thể. CÁC MỤC TIÊU QTNS CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ 1. Mục tiêu xã hội a. Tuân theo pháp luật b. Các dịch vụ theo yêu cầu c. Mối tương quan giữa cơng đồn và cấp quản trị 2. Mục tiêu thuộc về tổ chức a. Hoạch định TNNS b. Tuyển mộ c. Tuyển chọn d. Ðào tạo và phát triển e. Ðánh giá 6
7. f. Sắp xếp g. Các hoạt động kiểm tra 3. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ a. Ðánh giá b. Sắp xếp c. Các hoạt động kiểm tra 4. Mục tiêu cá nhân a. Ðào tạo và phát triển b. Ðánh giá c. Sắp xếp d. Lương bổng e. Các hoạt động kiểm tra Bảng 1.1. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân sự 4. Các chức năng của bộ phận/phịng nhân sự. Chức năng của bộ phận nhân sự được biểu hiện qua sơ đồ 1.2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát. Các chức năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận/phịng nhân viên phổ biến trên thế giới. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và cĩ tính bao quát trong tồn doanh nghiệp - nghĩa là giám đốc nhân sự (Human Resource Manager) cĩ chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, tương quan lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an tồn lao động trong tồn doanh nghiệp. Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head of human Resource department) cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận khác, ngồi việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định - tổ chức - điều hành - và kiểm sốt trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình, cịn phải làm trịn nhiệm vụ chức năng chuyên mơn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách cĩ hiệu quả liên quan đến tám lãnh vực nêu trên, và được biểu hiện qua sơ đồ 1.2 TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ Nghiêân Hoạch Tuyển Đào tạo Quản Quan Dịch vụ Y tế và cứu tài định tài dụng và phát trị tiền hệ lao và an toàn nguyên nguyên triển lương động phúc lợi nhân sự nhân sự 7
8. Chương 2: Phân tích cơng việc 1. Khái niệm: Phân tích cơng việc là quá trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện cơng việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải cĩ để thực hiện cơng việc. Phân tích cơng việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thơng tin liên quan đến bản chất của từng cơng việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến cơng việc và các kỹ năng kiến thức cần cĩ để thực hiện tốt cơng việc. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một cơng việc này với cơng việc khác Việc chuẩn bị mơ tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm cơng việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng cơng việc và các định mức hồn thành cơng việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích cơng việc. 2. Ý nghĩa: Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những yêu cầu, đặc điểm của cơng việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy mĩc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện cơng việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện cơng việc. Khơng biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, khơng thể đánh giá chính xác yêu cầu của các cơng việc, do đĩ khơng thể tuyển dụng đúng nhân viên cho cơng việc, khơng thể đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên và do đĩ, khơng thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt, phân tích cơng việc là cơng cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần cĩ sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3. Tác dụng của phân tích cơng việc - Bảo đảm thành cơng hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nv. - Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hĩa cơng việc và từ đĩ giúp nhà quản trị cĩ cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu cơng tác. - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về cơng việc hoặc trình độ. - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. 4. Thơng tin cần thu thập, nội dung, các bước phân tích cơng việc Trong doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích cơng việc khi: - Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên - Cĩ thêm một số cơng việc mới 8
9. - Cơng việc thay đổi do tác động của khoa học – kỹ thuật 4.1 Những thơng tin cần thu thập trong phân tích cơng việc 4.1.1 Thơng tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của cơng việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khĩ tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc 4.1.2 Thơng tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện cơng việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy mĩc, trang bị kỹ thuật. 4.1.3 Thơng tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện cơng việc cần cĩ như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện cơng việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cĩ khi thực hiện cơng việc 4.1.4 Thơng tin về các loại máy mĩc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. 4.1.5 Thơng tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện cơng việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện cơng việc 4.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường khơng giống nhau trong các doanh nghiệp, quá trình thực hiện phân tích cơng việc bao gồm các bước sau đây: Bước Tiến trình phân tách cơng việc 1 Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tách cơng việc: cĩ nĩ mới ấn định các phương pháp thu thập thơng tin 2 Thu thập thơng tin cơ bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết cơng việc này liên hệ với cơng việc khác như thế nào chức vụ và tuyến quyền hạn, tiến trình cơng việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, bản mơ tả cơng việc hiện cĩ giứp ta xây dự một bản cơng việc hồn chỉnh hơn 3 Lựa chọn các cơng việc tiêu biểu: cần thiết khi cĩ nhiều cơng việc giống nhau, tiết kiểm thời gian, VD: trong dây chuyền sản xuất 4 Thu thập thơng tin phân tách cơng việc: dùng các phương pháp phân tách để thu thập thơng tin các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng 5 Kiểm tra lại thơng tin với các thành viên: đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích cơng việc, họ cĩ cơ hội xét lại họ 6 Triển khai bản mơ tả cơng việc, mơ tả tiêu chuẩn cơng việc: phân tách cơng việc xong nhà quản trị phải soạn 2 bản này 9
10. 5. Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc 5.1 Phỏng vấn Phỏng vấn thu thập thơng tin phân tích cơng việc cĩ thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhĩm nhân viên thực hiện cùng một cơng việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện cơng việc đĩ. 5.1.1 Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích cơng việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của cơng việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thơng tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích cơng việc mà các phương pháp khác khơng thể tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của cơng việc. 10
11. 5.1.2 Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích cơng việc là người bị phỏng vấn cĩ thể cung cấp các thơng tin sai lệch hoặc khơng muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các cơng việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức, v.v do đĩ họ thường cĩ xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khĩ khăn trong cơng việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong cơng việc của người khác. Thêm vào đĩ, phỏng vấn địi hỏi cán bộ thu thập thơng tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. Ðể nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích cơng việc, nên chú ý: - Nghiên cứu cơng việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho cĩ thể đưa ra đúng các câu hỏi cần thiết. - Chọn người thực hiện cơng việc giỏi nhất và chọn người cĩ khả năng mơ tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện cơng việc giỏi nhất. - Nhanh chĩng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phĩng vấn. - Ðặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời - Cơ cấu của các thơng tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn khơng bị bỏ sĩt những thơng tin quan trọng. - Kiểm tra lại tính chính xác của các thơng tin với người bị phỏng vấn. 5.2 Bản câu hỏi Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ cĩ được những thơng tin cơ bản, đặc trưng về các cơng việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thơng tin thu thập qua bản câu hỏi khơng được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện cơng việc. Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp các thơng tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. Ðể nâng cao chất lượng thơng tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau: 5.2.1 Cấu trúc của các câu hỏi. Ngồi các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết kế phải cĩ những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn. Thơng thường, khơng ai thích phải trả lời một bản câu hỏi dài. Một bản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi. 5.2.2 Cách thức đặt câu hỏi Các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và cĩ thể trả lời ngắn gọn. Ở những nơi nào cĩ thể, nên thiết kế các câu hỏi đĩng mở, ví dụ, " Theo anh (chị), cường độ làm việc cĩ cao quá khơng?" hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án trả lời. Ví dụ với câu hỏi "Theo anh (chị), một nhân viên cần tối thiểu bao nhiêu thời gian để cĩ thể làm quen với cơng việc và thực hiện cơng việc được tốt?", cĩ thể sẽ cĩ các câu trả lời sau đây đối với cơng nhân viên trên dây chuyền lắp ráp điện tử: dưới 1 tháng - 3 tháng - 6 tháng. 11
12. 5.2.3 Nơi thực hiện Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà thường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích cơng việc cĩ ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp; do đĩ, việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên khơng cảm thấy khĩ chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ. 5.3 Quan sát tại nơi làm việc Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các cơng việc khác nhau, các thơng tin về điều kiện làm việc, các máy mĩc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện cơng việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những cơng việc cĩ thể đo lường, dễ quan sát, thấy những cơng việc khơng mang tính chất tình huống như cơng việc của người y tá trực hoặc khơng phải tính tốn suốt ngày như cơng việc của các nhân viên phịng kế tốn. Tuy nhiên, phương pháp quan sát cĩ thể cung cấp thơng tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone ( khi biết mình được quan sát, nhân viên cĩ thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện cơng việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện cơng việc. Ðể nâng cao chất lượng thu thập thơng tin, nên áp dụng: - Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện cơng việc. - Quan sát theo chu kỳ của cơng việc hồn thành. (lưu ý chu kỳ của cơng việc là thời gian cần thiết để hồn thành trọn vẹn một cơng việc). - Nĩi chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện cơng việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sĩt trong quá trình quan sát. 5.4 Ghi chép lại trong nhật ký Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thơng tin bằng cách yêu cầu cơng nhân ghi lại, mơ tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà cơng nhân viên phĩng đại tầm quan trọng của cơng việc trong các phương pháp trước khơng cịn là vấn đề khơng giải quyết được. 5.5 Bảng danh sách kiểm tra Ðây là danh sách các mục liên quan tới cơng việc. Thường là cá nhân người đảm nhận cơng việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục cĩ áp dụng cho cơng việc đang cần kiểm tra khơng. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời. 5.6 Phối hợp các phương pháp Thơng thường thì các nhà phân tích khơng dùng một phương pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích cơng việc của nhân viên hành chánh văn phịng, họ cĩ thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các cơng việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát. 12
13. Chương 3: Hoạch định nhân sự 1. Khái niệm hoạch định nhân sự Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan cĩ đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ. Hoạch định: là tiên liêu, tiên đốn, dự báo những biến thiên để phịng ngừa rủi ro trong tương lai. Xu hướng lâu dài: là dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hay nhân sự của một tổ chức trên năm năm Biến thiên theo chu kỳ: là một sự biến động mà chúng ta cĩ thể tiên đốn được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu ) Biến thiên theo mùa: là những thay đổi cĩ thể tiên đốn được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm (bánh trung thu, giáng sinh) Biến thiên ngẩu nhiên: những thay đổi khơng theo mơ hình nào cả 2. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự Nghiên cứu kỹ chiến lược của tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược tồn tổ chức là một lợi thế. Hoạch định từng bộ phận và tồn cơ quan Bước một: Đề ra và dự báo nhu cầu Ngồi nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phịng doanh thu, khối lượng đáp ứng cịn - Số người thay thế dự kiến – chất lượng và nhân cách của nhân viên - Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất - Nguồn tài chính cĩ sẵn - Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự - Dự báo khả năng sẵn cĩ về tài nguyên nhân sự - Sơ đồ sắp xếp lại nhân lực: Cho thấy khả năng hồn thành cơng tác hiện nay, khả năng thăng tiến với vị trí quan trọng, làm thẻ hồ sơ cho mỗi chức vụ thành tích hiện tại, tiềm năng tương lai thăng tiến, cần đào tạo mỗi ứng cử viên - Hệ thống thơng tin máy tính: Phải vi tính hố thơng tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đĩ. - Mã số kinh nghiệm trong cơng việc: bộ mơ tả kinh nghiệm, chức danh, mã số, ngày sinh, mơ tả các cơng việc hiện tại, trước, tương lai - Kiến thức sản xuất – Ngoại ngữ – Sở thích nghề –Thành tích cơng tác - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khố đào tạo Bước 2: Đề ra chính sách 13
14. Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể; áp dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần cĩ chính sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn Bước 3: Thực hiện các kế hoạch - Khả dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển đúng khả năng và tiềm năng của họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ - Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán khơng vui khi làm ở vị trí đĩ? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác - Thăng chức: nhờ vào thơng tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, vì điều kiện văn hố? - Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khĩ khăn - Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau - Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm giờ lao động – cho về hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: 3. Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đĩ đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự. Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm: Bước 1: Thu thập thơng tin, bao gồm các thơng tin sau: - Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức, phân cơng chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức. - Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. Loại thơng tin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, kỹ năng, sở thích về nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động. - Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác cĩ liên quan như sự thỏa mãn đối với cơng việc, mơi trường văn hĩa của tổ chức Bước 2: Ðánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thơng qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả cơng suất máy mĩc thiết bị Bước 3: Tổng hợp các nguồn thơng tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp. Bước 4: Ðề ra các giải pháp, cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp. 14
15. - Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau: + Hạn chế việc tuyển dụng. + Giảm bớt giờ lao động. + Giãn thợ cho nghỉ tạm thời. + Cho nghỉ hưu sớm, sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật. - Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hồn thiện như sau: + Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất. + Thăng chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năng làm việc của nhân viên. + Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng, khơng chịu học hỏi thêm, làm biếng Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khĩ khăn do đĩ địi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi thực hiện quyết định. Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn khơng cân đối được nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngồi. 15
16. Chương 4: Tuyển dụng nhân sự 1. Tiến trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người cĩ khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp, phịng nhân sự nhận phiếu yêu cầu tuyển mộ, trong phiếu cĩ chức danh cơng việc, tên bộ phận và ngày tháng làm việc. Phịng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mơ tả cơng việc xét xem cơng nhân viên sắp tuyển cần hội điều kiện trình độ nào. Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Mơi Phỏng vấn sơ bộ trường ứng viên bên trong Phỏng vấn kỹ và bên bị loại Tham khảo và sưu tra lý lịch ngồi Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm 2. Nguồn nội bộ Phức tạp, áp dụng cho thuyên chuyển, cơng ty cĩ thể niêm yết chỗ trống và thơng tin trong tồn cơng ty. Ghi rõ chỗ làm cịn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lương bổng sức khoẽ, quyền lợi. Tĩm lại mời đăng ký chỗ cịn trống Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản trị dễ tìm người thích hợp, cĩ thể tổ chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ này, hướng đến thăng tiến cho nhân viên trong nội bộ Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bĩ làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hồ nhập vào cơng ty nhanh giảm đào tạo và chi phí. 3. Nguồn bên ngồi 3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngồi: 3.1.1 Các yếu tố bên ngồi: - Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn cĩ chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động cĩ tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh 16
17. tế phát triển và cĩ chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đĩ sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nĩi chung. - Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác cĩ liên quan đến quyền lợi người lao động. - Văn hĩa - Xã hội: nề nếp văn hĩa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ Tất cả các yếu tố đĩ đều ảnh hưởng đến thị trường lao động. - Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình, do đĩ để thu hút lao động các doanh nghiệp thường cĩ các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình Do đĩ, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách cĩ hiệu quả. - Chính quyền và đồn thể: chính quyền và cơ quan đồn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. Do đĩ, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải lao động. 3.1.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngồi, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khĩ cĩ những ứng viên tốt nhất cho cơng việc. - Uy tín của doanh nghiệp: nĩi lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù cơng việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mơ tổ chức, tuyển dụng của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. - Sức hấp dẫn của cơng việc: những cơng việc cĩ nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt khơng địi hỏi khắt khe đối với ứng viên sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luơn luơn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đĩng gĩp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ cĩ khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đĩ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khĩ khăn về tài chính, khơng cĩ khả năng trả lương cao sẽ gặp khĩ khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường. 3.2 Nguồn thu hút lao động từ bên ngồi: Bạn bè nhân viên: cơng nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ giới thiệu cơng ty cĩ chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung. Cĩ thể thiên vị và ảnh hưởng khơng tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ưu tiên khi bằng điểm với nguồn khác. Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do, nhưng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về cĩ thể là nhân viên làm nhiệt tình, năng động và trung thực hơn. Các nhân viên khác trong cơng ty cĩ thể xem thường và họ cĩ thể rời khi nào họ muốn 17
18. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thơng tin đăng báo hay phương tiện khác của cơng ty các ứng cử viên này tự nộp, cịn cĩ khi ứng cử viên đến tìm việc cả khi khơng đăng báo nguồn này ta cũng chú ý. Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên cĩ sẵn tay nghề là một phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, khơng tập sự. Cũng cĩ những quan điểm tuyển từ cơng ty đối thủ là khơng đạo đức và cướp các nhân viên, sảy ra cạnh tranh và cĩ thể bị trả đũa. Nhật bản xem yếu tố thâm niên cịn Mỹ thì việc lào lương ấy Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo vương lên và cĩc sáng kiến. Cĩ nhiều cơng ty đã tài trợ học bổng để đĩn đầu trước Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác Người làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên mơn họ cao 4. Các hình thức thu hút lao động từ bên ngồi: Quảng cáo, đến trường, cơ quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, thơng qua các nhà quản trị, các hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề Quảng cáo: trên phương tiên báo chí, tốn kém, giá cả cao, khi sách tới tay bạn thì giá cả lạc hậu rồi. Các nước phát triển thì cĩ nhiều tờ báo miễn phí phát nơi cơng cộng, đắt tiền ở các nhật báo nổi tiếng. Cũng là nguồn nhân viên trẻ tuổi, áp dụng khi phương pháp khác tốn kém. Tình trạng nhu cầu khan hiếm tại cơng ty cũng cĩ thể dẫn đến nhân viên làm việc kém, mạng internet cũng đang thịnh hành. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Ðể tuyển chọn được lao động cĩ chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp thường chọn các trường đào tạo chuyên mơn. Các doanh nghiệp thường thực hiện thơng qua các hình thức: Quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể 18
19. thao các hợp đồng này cĩ tác dụng làm cho uy tín của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên. Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thơng tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, yêu cầu địi hỏi về cơng việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt. Các trường tạo điều kiện dễ dàng cho các cơng ty cử người phỏng vấn 1. Sự thơng minh và khả năng 1. Thứ hạng – nỗ lực đạt – điểm 2. Động lực 2. Nỗ lực sinh hoạt học tập 3. Khả năng phán đốn trưởng thành 3. Quyết định chọn trường ngành học 4. Khả năng phân tích 4. Lý do thích mơn học nào 5. Khả năng lãnh đạo quan hê người 5. Tham dự các sinh hoạt ngoại khố Cơ quan tuyển dụng: Cơ quan tư tuyển kỹ hơn cơng, tuyển nhân viên văn phịng tốt hơn, ở Việt Nam giá rẻ hơn nhưng vẫn tốn kém. Thuê chuyên gia tuyển mộ: thuê chuyên gia tuyển theo hợp đồng từng vụ việc Sinh viên thực tập: ở Việt Nam thực tập khơng cĩ lương ăn một bữa cơm là may rồi, sinh viên này đáp ứng khả năng và tư cách làm việc khơng? Nhờ nhân viên giới thiệu Ứng viên tự nộp đơn Hãng săn tìm cấp quản trị Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Tại đây lưu trữ các nhân viên đang tìm việc 5. Xem xét hồ sơ tuyển dụng Một hồ sơ xin việc tốt cần phản ánh được các thơng tin sau: - Cung cấp nhiều thơng tin: học vấn, trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm cơng tác, v.v theo yêu cầu của cơng việc. - Sự tiến bộ trong nghề nghiệp. - Tính ổn định trong cơng việc. - Những thơng tin để cĩ thể dựa vào đĩ dự đốn về khả năng thành cơng. - của ứng viên trong cơng việc. Mỗi nhĩm đối tượng nhân viên (quản trị, cán bộ chuyên mơn, cơng nhân kỹ thuật, lao động phổ thơng) thường phải đáp ứng một số yêu cầu riêng tùy theo nhĩm cơng việc cần tuyển, đồng thời các doanh nghiệp khác nhau cũng thường cĩ những yêu cầu riêng khác nhau đối với ứng viên vào các chức vụ, cơng việc khác nhau của mình. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thơng tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình cơng tác. - Khả năng tri thức. 19
20. 5.1 Hồ sơ dự tuyển: Mục đích của sơ tuyển là loại bỏ các ứng cử viên khơng đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp – khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp cĩ một số lượng lớn ứng cử viên dự tuyển. Sơ tuyển bao gồm: Nội dung : − Dữ kiện cá nhân − Học vấn − Đào tạo − Kinh nghiệm − Ngoại ngữ − Người làm chứng − Người làm chứng Danh mục kiểm tra - Tìm những khoảng cách về trình tự thời gian trong lý lịch. - Nếu cần, xác nhận các phẩm chất qua các tổ chức liên quan. - Ứơc lượng khoảng thời gian trung bình cho mỗi cơng việc. - Phán đốn xem ƯCV đang thực hiện quá trình chuyển đổi cơng việc một cách hợp lý khơng? - Xem phong cách của lý lịch cĩ thể hiện đĩ là một ƯCV cĩ ĩc tổ chức hay khơng ? 5.2 Xét đơn xin việc Một đơn xin việc phải đáp ứng 4 yêu cầu sau: - Giới thiệu sơ bộ - Lý do làm chú ý đến thơng báo tuyển - dụng - Giải thích vì sao lại quan tâm đến - chỗ làm - Chào xã giao lịch sự Phân tích chữ viết tay MẪU THƯ ĐƠN XIN VIỆC 20
21. Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 3 năm 2011. Kính thưa quý ơng! Tơi đã đọc thấy trong tờ báo SGGP đăng ngày 06 tháng 3 vừa qua thơng báo về chỗ làm thư ký trong cơng ty của quý ơng. Bằng thư này, tơi muốn làm một người dự tuyển. Đã bốn năm nay, tơi là thư ký giám đốc ở một doanh nghiệp gia đình cỡ vừa (250 nhân viên). Tơi chịu trách nhiệm về vấn đề tài chính và quản lý hành chính của doanh nghiệp. Tơi cũng phụ trách việc xây dựng chính sách phát triển của doanh nghiệp này cùng với ơng giám đốc. Tuy nhiên, doanh nghiệp đã khơng cịn tạo cho tơi khả năng thăng tiến nữa, hướng đi của doanh nghiệp hiện nay, theo ý tơi, khơng thể hiện được tính năng động đủ cho phép doanh nghiệp chiếm được phần thị trường tốt nhất mà doanh nghiệp quan tâm. Tơi nghĩ rằng, với phẩm chất của tơi (đào tạo và kinh nghiệm) cĩ thể làm cho quý ơng quan tâm. Tơi xin sẵn sàng thực hiện mọi cuộc phỏng vấn sau này theo yêu cầu của quý ơng. Xin quý ơng hãy vui lịng nhận ở tơi những tình cảm tốt đẹp nhất. Nguyễn Thị C. 21
22. Chương 5: Đánh giá thực hiện cơng việc 1. Ðịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá. 1.1 Ðịnh nghĩa. Ðánh giá năng lực thực hiện cơng việc hay cịn gọi là đánh giá thành tích cơng tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểu rằng nĩ bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, cĩ tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất cơng việc, quy mơ kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2 Mục đích của đánh giá . Ðánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp cĩ cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: - Nâng cao khả năng thực hiện cơng việc và cung cấp những thơng tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện cơng việc, từ đĩ cĩ biện pháp nâng cao và hồn thiện hiệu năng cơng tác. - Ðánh giá năng lực thực hiện cơng việc giúp doanh nghiệp cĩ những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp cĩ thể cĩ cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. - Ðánh giá năng lực thực hiện cơng việc giúp cho doanh nghiệp cĩ cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đĩ cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân sự. - Thơng qua đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản trị cĩ thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với cơng việc, phát hiện những tiềm năng cịn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 2. Tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc. Tiến trình đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của nhân viên được biểu hiện qua sơ đồ như sau: Xác định mục tiêu đánh giá Bước 1 Aán định kỳ vọng công việc (phân tách) Bước 2 Môi trường bên ngoài & bên trong Xem xét công việc được thực hiện Bước 3 Đánh giá sự hoàn thành công tác Bước 4 Thảo luận về việc đánh giávới nhân viên Bước 5 22
23. Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi: Luật lao động, cơng đồn. hẳng hạn, như cơng đồn cĩ thể gây áp lực với các cấp quản trị địi tăng lương, tăng ngạch cho những người cĩ thâm niên hơn là dựa vào thành tích cơng tác. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đĩ ấn định các kỳ vọng hồn thành cơng tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại cơng việc hay duyệt xét lại bản phân tích cơng việc. Trên cơ sở đĩ xem xét mức độ nhân viên hồn thành cơng việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa cơng việc đã thực hiện được với bản phân tích cơng việc. bước cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, bởi vì qua đĩ nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện cơng việc tốt hơn thơng qua phỏng vấn đánh giá. 3. Phỏng vấn đánh giá. Thơng thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá, thái độ, hành vi của nhà lãnh đạo. Do đĩ, các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận, nếu khơng tiến trình này sẽ thất bại. Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên, nhà quản trị cĩ thể lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp. Trong thực tế, các nhà quản trị cĩ thể gặp những khĩ khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện cơng việc. Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khĩ khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược lại, nhân viên cảm thấy khĩ chấp nhận những phê bình của cấp trên. Vấn đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học, nhà quản trị phải cĩ năng lực, cĩ nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này. 4. Phương pháp đánh giá. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) cĩ thể là thích hợp nhất. Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc cĩ hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v . 4.1 Phương pháp mức thang điểm. Phương pháp mức thang điểm hay cịn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thơng qua một đồ thị, bảng sau sẽ cho ta thấy khái niệm đĩ. Tên nhân viên Chức danh cơng việc Bộ phận/phịng: Giai đoạn đánh giá: Từ đến Kém Dưới Trung Giỏi Xuất CÁC YẾU TỐ ÐÁNH GIÁ (1đ) trung bình(3đ) (4đ) sắc bình (5đ) (2đ) 23
24. Khối lượng cơng việc Chất lượng cơng việc Ðáng tin cậy Sáng kiến Tính thích nghi Sự phối hợp TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI. Hiện tại đang ở mức tối đa hồn thành cơng việc hồn thành cơng việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hồn thành cơng việc, nhưng cĩ tiềm năng cải tiến đối với cơng tác khác như: Cĩ khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và cĩ kinh nghiệm Khơng thấy cĩ những hạn chế. Bảng 5.1: Phương pháp mức thang điểm. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu. Trong đĩ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện cơng việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên . Các yếu tố được đánh giá gồm cĩ hai loại:các đặc tính liên quan đến cơng việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến cơng việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng cơng việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm cĩ các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. trong bảng cĩ thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét. 4.2 Phương pháp xếp hạng. Phương pháp đơn giản nhất cĩ lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique), theo đĩ người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, cĩ thể là anh Hùng hạng 1, anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đốn thì anh Dương hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương pháp cụ thể sau đây: 4.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên. Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ thơng minh trong danh sách 22 người. Người đánh giá thấy cĩ 2 nhân viên khơng thể đánh giá xét trên yếu tố thơng minh, nghĩa là 2 người này khơng cĩ yếu tố biểu hiện sự thơng minh, người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này. Như vậy, cịn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thơng minh. (xem bảng 5.2) 24
25. BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ Cột 1 Cột 2 1. Nguyễn văn A 11. 2. 12. 3. 13. 10 20. Trần tự B Bảng 5.2 : Mẫu xếp hạng luân phiên 4.2.2 Phương pháp so sánh cặp. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 5.3). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đĩ, tổng hợp lại sẽ cĩ kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đĩ. CHẤT LƯỢNG CƠNG VIỆC So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp Mân Hùng Tồn Thanh Mân 3 4 3 10 Hùng 1 3 1 5 Tồn 0 1 0 1 Thanh 1 1 4 6 Bảng 5.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp. Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượng cơng cơng việc, cịn nhân viên Tồn bị đánh giá kém nhất. 4.3 Phương pháp ghi chép lưu trữ. Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thường sẽ khơng ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện cơng việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc cĩ sai sĩt lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đĩ đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện cơng việc (xem bảng 5.4) 25
26. VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung 15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế 10 tháng 5 Khách hàng phàn nàn một nhân viên cĩ người về thái độ phục vụ thân bị bệnh Bảng 5.4: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng. 4.4 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện cơng việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: - Số lần quan sát. - Tần số nhắc lại của hành vi. Thơng qua đĩ nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với cơng việc được mơ tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau: * Khơng để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ. * Khơng để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm. * Trình bày các mĩn ăn tạo cảm giác. - Khơng để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên, nĩ cũng cĩ hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá. 4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO). Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá: - Các đặc tính cá nhân qua sự hồn thành cơng việc. - Vai trị của nhà quản trị chuyển từ vai trị của người trọng tài phân xử qua vai trị của người tư vấn, cố vấn. - Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực Chương trình đánh giá thực hiện cơng việc theo các vấn đề như sau.: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mơ tả cơng việc, nội dung cơng việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đĩ. - Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được. 26
27. - Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dưới cĩ đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay khơng. Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thơng tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên cơng tác tốt hơn. 4.6 Phương pháp theo tiêu chuẩn cơng việc. Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hồn thành cơng việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường. Các tiêu chuẩn cơng việc thường được sử dụng đối với sản xuất. Cĩ rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu cơng việc. Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nĩ, Tuy nhiên địi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đĩ. Ngồi các phương pháp trên, các cơng ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới cịn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thực hiện cơng việc theo trọng số. Các phương pháp này phức tạp nên ít cơng ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà khơng trình bày cụ thể, bạn đọc cĩ thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự. 5. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá. Khi đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: - Tiêu chuẩn khơng rõ ràng. - Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đĩ nổi trội của nhân viên. - Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị cĩ xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện cơng việc. - Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. - Ðịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự cơng bằng. Trong đánh giá cần phải dân chủ , cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng, người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện tồn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai. 27
28. Chương 6: Đào tạo và phát triển nhân sự 1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm 5 mục tiêu sau : - Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo cĩ tổ chức của những nhĩm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ. - Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá chương trình phát triển và đào tạo. - Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của cơng ty, sắp xếp theo thứ tự những nghề chủ yếu. - Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động, và lĩnh vực cĩ liên quan. - Tạo thuận tiện cho thơng tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động. Thơng tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động. 2. Nhu cầu đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên. 2.1 Nhu cầu Đào tạo và phát triển - cơng ty mới thành lập cần cấp bách Đào tạo và phát triển - Cơng ty lâu đời thì vấn đề khác, cĩ bản mơ tả cơng việc, họ biết nhân viên mới thiếu cái gì qua đào tạo và phát triển để họ tiến hành Đào tạo và phát triển. - Định hướng nghề nghiệp cho nhân viên thích ứng với những gì đang sảy ra - Thời đại đại bùng nổ, kiến thức kỹ năng mới rất cần nên Đào tạo và phát triển - Tiên đốn những tương lai và đào tạo thích hợp đối phĩ với khĩ khăn tương lai 2.2 Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi Lồi người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ cơng nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão - đĩ là thời đại bùng nổ cơng nghệ, bùng nổ thơng tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nĩi cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục khơng bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thơng thường là: - Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi khơng chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà cịn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là khơng giống nhau. - Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. 28
29. - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Khơng cĩ bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hồn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách cĩ kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất khơng được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. 3.Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự, doanh nghiệp phải tiếp tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Tiến trình này được biểu hiện qua sơ đồ 6.1 dưới đây: Định rõ nhu cầu ĐT & PT Môi trường Ấn định các mục tiêu cụ thể bên ngoài Lựa chọn các phương pháp thích hợp Môi trường Lựa chọn các phương tiện thích hợp bên trong Thực hiện các chương trình ĐT & PT Đánh giá các chương trình ĐT & PT Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp cĩ thể đã cĩ những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng cĩ những người cĩ rất ít hoặc khơng cĩ khả năng thích hợp. Do vậy, doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về cơng nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đĩ, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên cĩ thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những cơng việc mới. Nội dung đào tạo, huấn luyện cĩ thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ cơng việc, hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong những hình thức đĩ là các khĩa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. Các khĩa học này cung cấp thơng tin, định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. 29
30. 3.1 Huấn luyện tại nơi làm việc. Hầu hết mọi nhân viên đều cĩ thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ cĩ thể học hỏi thơng qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên cĩ thể dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các cơng việc cĩ liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người cĩ trình độ và kinh nghiệm. 2.2 Huấn luyện ngồi nơi làm việc. Nhân viên cĩ thể tạm ngưng cơng việc để đi học và được thực hiện bên ngồi nơi làm việc và thực tế cĩ rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngồi doanh nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các cơng ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngồi hành lang (vestribule training), trong đĩ nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy mĩc, thiết bị như trong phịng làm việc thật sự, nhưng ở trong phịng được dành riêng để đào tạo. Ngày nay đã cĩ sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng cơng việc khác nhau như thơng qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trị chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v . 3. Các phương pháp đào tạo và phát triển Trên thế giới cĩ phương pháp khác nhưng và nội dung tương đối giống nhau. Cơng ty lớn cĩ cả trường đại học. Cĩ thể đào tạo tại cơng ty, chi nhánh trường đại học, khu vui chơi Phương pháp Ap dụng cho Thực hiện tại - : áp dụng cả hai Quản Cơng Tại nơi Ngồi x: áp dụng trị, nhân Cả hai làm nơi chuyên việc làm 0: khơng áp dụng viên việc 1. dạy kèm - - x x 0 2. trị chơi kinh doanh x 0 0 0 x 3. điển quản trị x 0 0 0 x 4. hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x 5. Mơ hình ứng xử x 0 0 0 x 6. huấn luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x 7. thực tập sinh x 0 0 x 0 30
31. 8. Đĩng kịch x 0 0 0 x 9. luân phiên cơng việc - - x x 0 10. giảng dạy theo trình tự 1 - - x 0 x 11. giảng nhờ vi tính hỗ trợ - - x 0 x 12. bài thuyết trình trong lớp - - x 0 x 13. đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0 14. đào tạo học nghề 0 x 0 x 0 15. dụng cụ mơ phỏng 0 x 0 0 x 16. đào tạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x 4. Phát triển nhân sự 4.1 Trách nhiệm: Từ dưới lên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm phát triển con người chính mình, sau đĩ đến cấp trên trực tiếp, cho đến cấp cao nhất. Người cao nhất phải xây dựng, phát triển mơ hình, điều phối và tư vấn. Tự phát triển từ nhân viên thành nhà kinh doanh Tự phát triển nhĩm ngơi sao ưu tú Tự phát triển từ doanh nghiệp do cấp trên giao kế hoạch Những người chịu trách nhiệm: Quản trị trực tuyến là: huấn luyện viên Trưởng bộ phận: là nhà tư vấn Nhân viên với tư cách là những nhà đống kinh Cấp quản trị gián tiếp: là ngườ đỡ đầu doanh: tự phát triễn Lãnh đạo doanh nghiệp: là người ủng hộ 31
32. 4.2 Đối tượng: Tất cả các nhân viên. Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Tăng trưởng – khám phá – tạo dựng/lập thân – duy trì/lạc nghiệp – suy thối Khám phá: 15-25 tuổi, nỗ lực khám phá nghành nghề, qua giáo dục vui chơi giải trí và việc làm. Khởi sự bước vào thế giới trưởng thành Tạo dựng/lập thân: 25-44 tuổi, quan trọng cuộc đời, trong giai đoạn này cĩ giai đoạn thử nghiệm kéo dài 25-30, giai đoạn ổn định kéo dài 30-40, giai đoạn khủng hoảng bắt đầu 40 đối chiêu với tham vọng mục tiêu của họ Duy trì/lạc nghiệp: 45-65, duy trì hưởng thụ nghề Suy thối: Về hưu, giảm quyền lực trách nhiệm 4.3 Các biện pháp phát triển - Kế hoạch phát triển nhân sự: Phong phú hố đa dạng hố cơng việc, thuyên chuyển, dự phịng thuyên chuyển, tiếp nhận lại nhân viên cũ, nhĩm dự án đa chức năng vượt khỏi phạm vi. Gắn bĩ với đào tạo. - Kế hoạch nhân sự thừ kế: Hằng năm trưởng bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng khả năng thừa kế, và cho mẩu kế hoạch nhân sự. Đưa ra bàn với lãnh đạo và tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối cùng trình cho lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể. Hiệu quả kế hoạch này khi khai thách khuyền khích thực hiện, xác định hướng cho từng nhân viên, ma trân được áp dụng, hằng năm cĩ báo cáo tổng thể tốt. Theo thiết kế form. 32
33. Chương 7: Chính sách lương và phúc lợi 1. Khái niệm trả cơng lao động Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Ở Pháp, sự trả cơng được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cĩ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, các khoản phụ khác được trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người cơng nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp cĩ tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày tháng, theo sản phẩm Nhật Bản: Tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc những tên gọi khác là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho cơng nhân Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả cơng hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà cĩ thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một cơng nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhận thức của con người. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp, tiền lương khơng phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động, quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã cĩ những thay đổi căn bản, quan hệ này cĩ thể chuyển từ hình thức bĩc lột, mua bán hàng hĩa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đơi bên cùng cĩ lợi hay khơng và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn cịn là những vấn đề địi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu, phát triển. * Theo quan điểm cải cách tiền lương Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả cơng việc. Ngồi ra "các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác cĩ thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp" 2. Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm cĩ hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính, được biểu hiện qua sơ đồ 4.6 33
34. 2.1 Phần tài chính Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lương cơng nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt. 2.1.1 Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, cơng việc. Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất định: địi hỏi cần phải cĩ: - Trình độ lành nghề - Kiến thức - Kinh nghiệm làm việc nhất định Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. 2.1.2 Phụ cấp lương: là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện khơng ổn định hoặc khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngồi ra, trong thực tế cĩ một loại phụ cấp khác, khơng phải là phụ cấp lương, cách tính khơng phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của mơi trường làm việc Tiền phụ cấp cĩ ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt cơng việc trong những điều kiện khĩ khăn, phức tạp hơn bình thường. 2.1.3 Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất cĩ tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp cĩ thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hồn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thơng thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. 2.1.4 Các loại phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hồn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, cĩ tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bĩ với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm cĩ: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khĩ khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hĩa, chuyên mơn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn khơng chỉ cĩ các yếu tố vật chất mà cịn muốn được cĩ những cơ hội thăng tiến trong 34
35. nghề nghiệp, được thực hiện những cơng việc cĩ tính thách thức, thú vị . Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu khơng khí làm việc thích hợp. 2.2 Thù lao phi vật chất: được xem xét dựa trên các yếu tố: 2.2.1 Bản thân cơng việc - Nhiệm vụ hứng thú - Trách nhiệm - Cơng việc địi hỏi mức phấn đấu - Cĩ cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích - Cảm giác hồn thành cơng việc - Cĩ cơ hội được thăng tiến 2.2.2 Khung cảnh cơng việc - Chính sách hợp lý - Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp - Điều kiện làm việc thoải mái - Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hồn cảnh - Tuần lễ làm việc dồn lại - Chia sẻ cơng việc: hai nhân viên cĩ thể chia sẻ cơng việc bán thời gian - Làm việc ở nhà truyền qua computer 3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản: - Thu hút nhân viên - Duy trì những nhân viên giỏi - Kích thích, động viên nhân viên - Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật 3.1 Thu hút nhân viên: Ứng viên đi tìm việc thường khơng biết mức lương chính xác cho những cơng việc tương tự, họ thường khĩ so sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vị của cơng việc. Với mức lương đề nghị khi tuyển dụng đĩ là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định cĩ làm ở doanh nghiệp hay khơng, lương càng cao càng cĩ khả năng thu hút nhân viên giỏi. 35
36. 3.2 Duy trì những nhân viên giỏi Để duy trì nhân viên giỏi ngồi mức lương cao cịn phải thực hiện cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi khơng cơng bằng, nhân viên sẽ cảm thấy : khĩ chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp. Tính cơng bằng thể hiện: - Phân cơng cơng việc, đánh giá mức độ thực hiện cơng việc - Khơng phân biệt giới tính, dân tộc - Màu da, nguồn gốc gia đình 4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả tiền lương rất đa dạng, phong phú, và cĩ thể phân thành các nhĩm và được biểu hiện qua sơ đồ 5.7: Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Trực tiếp Gián tiếp Bản thân công việc Môi trường làm việc Môi * Lương công * Bảo hiểm * Nhiệm vụ thích thú * Chính sách hợp lý trường nhật * Trợ cấp XH * Phấn đấu * Kiểm tra khéo léo bên * Lương tháng ngoài * Phúc lợi về * Trách nhiệm * Đồng nghiệp hợp tình * Hoa hồng hưu, an sinh, & bên * Cơ hội được cấp trên * Biểu tượng địa vị phù hợp đền bù, trợ trong * Tiền thưởng nhận biết cấp, giáo dục, * Điều kiện làm việc thảo mái * Cảm giác hoàn thành dịch vụ * Giờ uyển chuyển công tác * Vắng mặt * Tuần lễ làm việc dồn lại được trả lương * Cơ hội thăng tiến nghỉ hè, lễ, ốm * Chia dẽ công việc * Lựa chon loại phúc lợi * Làm việc ở nhà truyền qua computer 4.1 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp Cơng việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị thực sự của từng cơng việc cụ thể. Cĩ rất nhiều phương pháp đánh giá cơng việc: 4.1.1 Phân tích cơng việc và mơ tả cơng việc Để đánh giá được cơng việc một cách khách quan, cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa học, từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mơ tả chi tiết cơng việc quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác. 36
37. 4.1.2 Đánh giá cơng việc Để đánh giá được cơng việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để cĩ thể đo lường giá trị và tầm quan trọng của cơng việc. Việc đánh giá cơng việc dựa vào những mục tiêu sau: - Xác định cấu trúc cơng việc trong tổ chức. - Mang đến sự bình đẳng trong cơng việc. - Triển khai những thứ bậc cơng việc làm căn cứ cứ trả lương. - Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên + Các yếu tố thuộc về bản thân cơng việc cần đánh giá: * Kỹ năng · Yêu cầu lao động trí ĩc. · Mức độ phức tạp của cơng việc. · Các phẩm chất cá nhân cần thiết. · Khả năng ra quyết định, đánh giá. · Kỹ năng quản trị. · Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho cơng việc. · Các kỹ năng xã hội. · Khả năng hịa đồng với người khác. · Khả năng thực hiện những cơng việc chi tiết. · Khả năng thực hiện. · Sự khéo léo tay chân · Khả năng bẩm sinh. · Tính linh hoạt, tháo vát, kinh nghiệm . * Trách nhiệm: · Tiền bạc, khen thưởng tài chính, sự cam kết trung thành. · Ra quyết định. · Kiểm sốt, lãnh đạo người khác. · Kết quả tài chính. · Quan hệ với cộng động, khách hàng. · Tính chất phụ thuộc, chu đáo - chất lượng cơng việc. · Vật liệu, dụng cụ, tài sản. · Chính sách của doanh nghiệp. · Đầy đủ thơng tin. * Cố gắng: 37
38. · Yêu cầu thể lực; Yêu cầu về trí ĩc. · Quan tâm đến những điều chi tiết. · Áp lực của cơng việc. · Những yêu cầu cần quan tâm khác * Điều kiện làm việc: Điều kiện cơng việc, các rủi ro khĩ tránh Bảng 7.1: Mức độ phức tạp của các yếu tố cơng việc Yếu tố Cơng việc Trí ĩc Kỹ năng Thể lực Trách Điều kiện nhiệm làm việc Chuyên viên phân tích hệ thống 4 4 2 1 3 Thư ký nhập liệu 1 1 1 4 1 Chuyên viên lập chương trình 2 3 3 2 4 Điều hành viên 3 2 4 3 2 Bảng trên, trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các cơng việc của những người sử dụng máy computer, trước hết nhà quản trị cần phân tích và đánh giá về các yêu cầu trí ĩc. Đối với việc sử dụng trí ĩc thì chuyên viên phân tích hệ thống sử dụng nhiều nhất, kế đến là nhân viên thảo chương trình, sau đĩ đến điều hành viên và cuối cùng là nhân viên nhập dữ liệu. 4.2 Căn cứ vào bản thân nhân viên - Thực hiện cơng việc, năng suất. - Kinh nghiệm - Thâm niên. - Khả năng thăng tiến. - Sự ưa thích cá nhân. - Thích thú vị trí xã hội, điều kiện yêu cầu. - Mức độ an tồn trong trả lương. - Thời gian làm việc. - Mức độ làm việc (đều đều, đơn điệu). - Các yếu tố khác, nhiều doanh nghiệp cịn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị, v.v 4.3 Mơi trường cơng ty Chính sách và bầu khơng khí văn hĩa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng. 38
39. - Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các cơng ty khác. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc cĩ hiệu quả. - Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương mà đại đa số cơng ty đang áp dụng. - Cĩ doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Đĩ là vì tại cơng ty này đang lâm vào tình trạng tài chính khĩ khăn, cơng việc đơn giản khơng địi hỏi nhiều về kỹ năng .v.v Cơ cấu tổ chức của cơng ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Trong một cơ cấu mà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lý rất lớn do đĩ cơ cấu tiền lương sẽ bị giảm đối với những nhân viên thừa hành. 4.4 Thị trường lao động Với tư cách là một đơn vị hạch tốn kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợi nhuận. Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội, mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến những vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngồi doanh nghiệp. Do đĩ, khi nghiên cứu về định mức tiền lương, doanh nghiệp cịn phải quan tâm đến các vấn đề lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức cơng đồn, xã hội, nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v.v Chỉ riêng về yếu tố luật pháp, chính sách lương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước. 5. Các hình thức tiền lương 5.1 Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương Dưới chế độ XHCN dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào, muốn phát huy đầy đủ tác dụng địn bẩy kinh tế của nĩ đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau: - Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động. Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau cĩ nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng cho cơng nhân viên chức nhất thiết khơng được phân biệt giới tính tuổi tác, dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họ cống hiến cho xã hội. - Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bình trong tồn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch. Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản do nâng cao năng suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề, giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động. Cịn năng suất lao động tăng khơng phải chỉ do những nhân tố trên mà cịn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới, sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên, tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng cĩ điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương. Cĩ như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng. - Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế. Khi trả lương cho cơng nhân cần chú ý đến các vấn đề sau: 39
40. + Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân cĩ tính chất phức tạp về kỹ thuật khác nhau. Do đĩ đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành cĩ yêu cầu kỹ thuật phức tạp phải trả lương cao hơn những những người lao động làm việc trong những ngành khơng cĩ yêu cầu kỹ thuật cao. + Tiền lương bình quân giữa các ngành cĩ điều kiện lao động khác nhau cần cĩ sự chênh lệch khác nhau. Cơng nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc cĩ hại đến sự khỏe phải được trả lương cao hơn những người làm việc trong điều kiện bình thường. Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xơi hẻo lánh, điều kiện khí hậu, giá cả sinh hoạt đắt đỏ, đời sống khĩ khăn nhân lực thiếu cần phải dược đãi ngộ tiền lương cao hơn hoặc thêm những khoản phụ cấp thì mới thu hút được cơng nhân đến làm việc. + Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động 5.2 Trả lương theo sản phẩm Hiện nay phần lớn các nhà máy, xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm để trả lương cho cán bộ cơng nhân viên chức. Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc, các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sát được chặt chẽ về sức lao động của mỗi người để đãi ngộ về tiền lương một cách đúng đắn. Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của mỗi người sản xuất: ai làm nhiều, chất lượng sản phẩm tốt, được hưởng nhiều lương; ai làm ít, chất lượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. Mặt khác chế độ trả lương theo sản phẩm cịn phải căn cứ vào số lượng lao động, chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của mỗi cơng nhân làm ra để trả lương cho họ, làm cho quan hệ giữa tiền lương và năng suất lao động, giữa lao động và hưởng thụ cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau. 5.3 Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh tốn cho người cơng nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian cơng tác của họ. Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là khơng gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động mà người cơng nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nĩi cách khác, phần tiền lương mà người lao động được hưởng khơng gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chính vì lẽ đĩ, nên hình thức tiền lương theo thời gian đã khơng mang lại cho người cơng nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình, khơng tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và khơng khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình cơng tác. Thơng thường ở doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hĩa, những cơng việc chưa xây dựng được định mức lao động, những cơng việc mà khối lượng hồn thành khơng xác định được hoặc những loại cơng việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như cơng việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, cơng việc sửa chữa thiết bị máy mĩc. 40
41. Hình thức trả lương theo thời gian gồm cĩ hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiền lương thời gian cĩ thưởng. 5.4 Trả lương khốn theo nhĩm Trả lương khốn theo nhĩm thường được áp dụng đối với những cơng việc cĩ tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết, bộ phận sẽ khơng cĩ lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện. Tồn bộ khối lượng cơng việc sẽ được giao khốn cho nhĩm hoặc đội nhân viên thực hiện. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhĩm, đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhĩm, đội. Hình thức này kích thích tất cả các nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhĩm. Trong thực tế, hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nơng nghiệp, v.v 5.5 Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân, cho nhĩm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền cơng cho nhân viên với các yếu tố năng suất, hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí, v.v và chia lãi (nhằm gắn chặt phần trả cơng cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp). Quy trình tính và trả lương 41
42. Chương tám: Quan hệ nhân sự 1. Quan hệ nhân sự: Bao gồm các hoạt động tài nguyên nhân sự kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong tổ chức, hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, cho tạm nghỉ việc, về hưu. Kỹ luật và thi hành kỷ luật. 1.1 Thi hành kỷ luật: Áp dụng các hình phạt đã ấn định, nhắm vào hành vi sai trái chứ khơng nhắm vào cá nhân. Ap dụng khơng tuỳ tiền khơng nguy hại. Khơng tối ưu, vấn đề áp dụng đúng lúc và đúng cách là quan trọng và khĩ khăn Tiến trình thi hành kỷ luật: Tiến trình Mục tiêu của cơ quan: Đề ra luật lệ quy định: Mơi trường Mục đích là loại bỏ một số hành bên trong và Thơng đạt luật lệ cho nhân viên: vi ứng xử gây ảnh hưởng đến hồ bên ngồi thành mục tiêu của tổ chức, chứ Quan sát việc thi hành: khơng phải là hành hạ người vi phạm Đối chiếu việc thi hành với luật lệ: Tiến hành kỹ luật phù hợp: 1.1.1 Phương pháp tiến hành Răn đe: Thi hành ngay nếu khơng người đĩ cho mình là khơng cĩ lỗi. Cảnh cáo: cảnh cáo trước nếu họ vi phạm thì sẽ áp dụng. Thi hành kỹ luật theo trình tự: Hành vi khơng đúng Cĩ bị thi hành khơng Đáng bị nặng hơn cảnh cáo miệng khơng Cĩ đáng nặng hơn cảnh cáo văn bản khơng Cĩ nặng hơn đình chỉ cơng tác khơng Cĩ cho thơi việc khơng 1.1.2 Thi hành kỹ luật mà khơng phạt: Khi cơng nhân viên chức vi phạm sẽ bị nhắc nhở miệng. Nếu tái phạm sẽ bị nhắc nhở bằng văn bản, nếu vẫn tái phạm cho nghỉ việc vẫn ăn lương bình thường để suy nghĩ. Tới cấp nào nhà quản trị thảo luận xem nhân viên đĩ vi phạm nữa khơng, cĩ muốn làm việc khơng. 42
43. 1.2 Cho nghỉ việc: 1.2.1 Cho nhân viên nghỉ việc Lý do kinh tế: do tình hình kinh doanh - Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng về quan điểm - Năng suất giảm sút 1.2.2 Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Một hình thức ưu tiên, thường cĩ thâm niên 1.2.3 Xin thơi việc: cơng nhân viên xin thơi việc Do: Khơng thấy thăng tiến – Người cĩ cao vọng – Họ muốn nhiều lương phú lợi – Khơng hợp với lãnh đạo – Khơng hợp với đồng nghiệp – Chán cơng việc hiện tại – Khơng hợp bầu khơng khí văn hố của cơng ty – và những lý do riêng Phải phỏng vấn người thơi việc: Thiết lập mối qua hệ – Ấn định mục tiêu phỏng vấn – Xem thái độ của họ với cơng việc cũ – Khám phá lý do cuộc ra đi – So sánh cơng việc cũ với cơng việc mới – Đưa ra thay đổi theo yêu cầu – Kết luận 1.3 Giáng chức: 1.4 Thăng chức: Kỹ lưỡng, người khác thất vọng 1.5 Thuyên chuyển: xuất phát từ nhu cầu cơ quan, nguyện vọng nhân viên 1.6 Về hưu: dựa vào tuổi và khả năng làm việc 2. Thương nghị tập thể: Nền tảng của mối tương quan quản trị và cơng nhân 2.1 Tiến trình Chuẩn bị thương nghị Thương nghị các vấn đề Thương lượng Mơi trường bên ngồi & bên trong Bế tắc khơng Đạt được thoả ước Phê chuẩn thoả ước Quản trị thoả ước 2.1 Thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việc Nam: Luật 3. Giải quyết tranh chấp lao động: Luật 4. Giao tế nhân sự thực hành: Kết hợp hữu hiệu, làm thoả mãn về phương diện kinh tế, Xã hội và Tâm lý. Mang lại hình ảnh tốt và chú ý nghiên cứu các vấn đề sau theo hành vi tổ chức. 43
44. 4.1 Hành vi ứng xử 1. Khả năng: Tinh thần, sinh lý, thích ứng cơng việc 2. Đặc tính tiểu sử các nhân: Tuổi, phái, gia cảnh, họ nuơi ai, thâm niên 3. Nhân cách: Di truyền, mơi trường, tình huống cụ thể, cá tính 4. Khả năng học tập rút kinh nghiệm: Sự thay đổi thái độ ứng xử 5. Nhận thức: Thái độ, động cơ, sử thích, kinh nghiệm, kỳ vọng 6. Giá trị: Giá trị cá nhân, tự do, vui, tự trọng, chân thật, phục tùng, bình đẳng 7. Thái độ: Liên quan đến cơng việc, tổ chức thơi 4.2 Động lực kích thích NHỮNG NÉT CHÍNH TRONG TÍNH CÁCH NƯỚC ĐÔI CỦA NGƯỜI VIỆT NAM A. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ BẢN CHẤT CỦA CON NGƯỜI 1.Quan niệm về con người của Edgar H. Schein : Ơng Schein đã đưa ra 4 mơ hình quan niệm về con người. * Đầu tiên ơng đưa ra mơ hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi Xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng Xí nghiệp mong muốn. * Mơ hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nĩ dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. 44
45. * Mơ hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhĩm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và cĩ thể được hồn thiện. * Mơ hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ơng là, con người là một thực thế phức hợp và cĩ khả năng thay đổi, cĩ nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. con người cịn cĩ khả năng học hỏi những cách vận động mới và cĩ khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau. 2. Lý thuyết X và Y về bản chất con người của Mc. Gregor 1960: Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất cĩ tính cách khách quan và vơ tri như đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng cĩ thể ước lượng chính xác mối tương quan giữa phí tổn và sản xuất. Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sản xuất. Do vậy, các nhân vật quản trị sử dụng các yếu tố nhân sự, chắc chắn là họ mặc nhiên chấp nhận một giả định về bản chất con người B. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Lý thuyết cổ điển : Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị một cách khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những cơng việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm cơng nhân sẽ thực hiện những cơng việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Để bảo đảm điều đĩ, nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho cơng nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên cơng nhân làm việc. 2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người : Lý thuyết này cũng cho thấy rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những cơng việc nhàm chán và đơn điệu. Từ nhận thức đĩ, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị cĩ thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong cơng việc chung. những biện pháp mà nhà quản trị cĩ thể làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến cơng việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhĩm khơng chính thức trong Xí nghiệp, thơng tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của Xí nghiệp. 3. Thuyết của David Mc. Clelland : David Mc. Clelland cho rằng con người cĩ ba nhu cầu cơ bản : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu : Người cĩ nhu cầu thành tựu cao là người luơn theo đuổi việc giải quyết cơng việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khĩ khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành cơng hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này cĩ nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức v.v 45
46. 4. Thuyết E.R.G : Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ơng cho rằng : hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ơng cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản : Nhu cầu tồn tại (1), nhu cầu quan hệ (2), và nhu cầu phát triển (3). * Lý thuyến nhu cầu Maslow: Thể hiện bản thân, kính trọng, xã hội, an tồn, sinh lý 5.Thuyết hai nhân tố của Herzberg : Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ơng ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ khơng được động viên và bất mãn. Lành mạnh: chính sách và quản trị – Lương bổng và phúc lợi – Chất lượng của việc kiểm tra – Mối qua hệ đồng nghiệp – An tồn yean thân trong cơng việc – Địa vị – Cuộc sống cá nhân – Điều kiện làm việc. Động viên: Cảm giác hồn thành cơng việc – Cơng việc địi hỏi phấn đấu – Bản thân cơng việc – Viễn cảnh nghề nghiệp – Trách nhiệm – Cơ hội được cấp trên nhận biết. 6. Thuyết mong đợi : Thuyết mong đợi cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: • Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc. • Cá nhân đĩ nghĩ về cơng việc thế nào và sẽ đạt đến nĩ như thế nào. Vì thế, để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt : - Tình thế. - Các phần thưởng. 46
47. - Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng. - Sự bảo đảm là phần thưởng được trả. 7. Thuyết về sự cơng bằng : Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách cơng bằng, họ cĩ xu hướng so sánh những đĩng gĩp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh, đánh giá cĩ thể cĩ ba trường hợp xảy ra: - Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử khơng tốt, phần thưởng là khơng xứng đáng với cơng sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đĩ họ sẽ làm việc khơng hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc. - Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với cơng sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ cĩ xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khĩ khăn là người lao động thường cĩ xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. C. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Động cơ là gì ? Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mơ tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn, .Đĩ chính là trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. 2. Quá trình động cơ Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu khơng được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đĩ. 2.1 Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi cơng nghiệp cĩ ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. 2.2 Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ làm việc Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên khơng những theo dõi cơng việc được giao phĩ, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của cơng ty mà cịn phải tìm hiểu ước vọng của cơng nhân nữa. Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm cĩ những điểm nào? Ước vọng cĩ đời sống vật chất dễ chịu hơn. Những cơng nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến. * Động viên khuyến khích thơng qua thưởng - Thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân - Nhân viên phải tin rằng cố gắng của họ sẽ được thưởng - Sử dụng hợp lý việc thưởng phạt 47
48. - Thưởng phải dựa trên kết quả cơng việc (cá nhân, nhĩm và tổ chức) - Trao phần thưởng cơng bằng - Cung cấp loại phần thưởng hợp lý - Mức thưởng xứng đáng - Thưởng đúng thời điểm * Thưởng cho sự hợp tác - Nhu cầu xã hội (thuộc một nhĩm nào đĩ) - Kiểm sốt chất lượng - Lịng trung thành - Vui vẻ, thoải mái - Ứng phĩ với sự chống đối - Giải quyết xung đột giữa các thành viên - Giải quyết vấn đề “người gây rắc rối” * Động viên khuyến khích thơng qua sự tham gia của nhân viên Khi tham gia, nhân viên sẽ cảm nhận vai trị quan trọng của mình và trách nhiệm của chính họ, vì vậy họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. - Tham gia xác định mục tiêu - Tham gia ra quyết định - Tham gia giải quyết vấn đề - Tham gia thiết kế đổi mới tổ chức D. Kỹ năng quản trị Đức tính nhà quản trị: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực, quan tâm, cương quyết như uyển chuyển, cĩ triết lý sống phù hợp Đối nhân xử thế: Biết đề phịng tham vọng người khác, phải hiểu kẻ thù đáng sợ nhất là ai, phải biết kinh nhi viễn chi trong cư xử Thái độ khơng mất lịng ai: Kỷ sở bất dục vật thi ư nhân: Khơng bắt bẽ người khác, khơng đùa làm hạ thấp người khác, khơng hạ thấp người khác, khơng ghen tức. Tiên trách kỷ hâu trách nhân: trách mình trước trách người sau. Khơn cũng cheat, dại cũng chết, biết mới sống: Uyển chuyển, kín đáo Thái độ: Đắc nhân tâm: Khen, dẫn dụ, chú trọng người khác, giữ nụ cười, nhớ tên người, biết lắng nghe, nĩi về sở thích hồi bảo của người ta, làm kả đối thoại quan trọng, nĩi về thành cơng của họ. Nghệ thuật khuyến khích: Để họ tin là họ hành động an tồn theo ý kiến của họ – Ap dụng bí quyết làm cho họ đồng ý ngay từ đầu – Đặc mình vào vị trí của họ – Gợi những tình cảm cao thương nơi họ – Khen những tiến bộ sáng kiến nhỏ nhất – Tặng chức vụ tước hiệu – Biết từ chối tế nhị – Thách đố kích thích họ Nghệ thuật sửa sai: Tiên trách kỹ hậu trách nhân, Giữ thể diện cho người sai lỗi, Gợi ý cho họ hiểu lỗi của họ, nĩi đến ưu điểm người đĩ trước khi phê bình. 48
49. CÂU HỎI ƠN TẬP 1- Thế nào là quản trị nhân sự ? Vì sao nĩi quản trị nhân sự vừa khĩ khăn vừa phức tạp? 2- Trình bày kinh nghiệm quản trị nhân sự của các nước – Những bài học kinh nghiệm? 3- Những nguyên tắc cơ bản và các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự là gì ? Khả năng áp dụng cách tiếp cận quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam ? 4- Vai trị của phịng tổ chức / quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng cĩ hiệu quả nhất các chi phí về quản trị nhân sự? 5- Thế nào là phân tích cơng việc ? Tại sao nĩi phân tích cơng việc là một cơng cụ cơ bản cho các nhà quản trị nhân sự? 6- Nội dung chủ yếu của bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc là gì ? 7- Trình bày các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc ? Thực hiện 1 bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ? 8- Trình bày kế hoạch hĩa nhân sự ? Mối quan hệ giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh ? 9- Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngồi doanh nghiệp ? 10- Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp ? Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý vấn đề gì ? Những yếu tố cơ bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một bài quảng cao tuyển nhân viên ? 11-Các biện pháp giải quyết tình huống thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp? 12- Những nội dung chính của quá trình tuyển dụng nhân viên ? 13- Đặc trưng của các mơ hình thu hút, phân cơng bố trí nhân sự cho doanh nghiệp ? 14-Nội dung và các hình thức trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên ? 15- Đánh giá gì về mức độ chính xác và độ tin cậy của các hình thức trắc nghiệm tuyển nhân viên ? 16-Nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn ? 17-Nội dung cơ bản của quá trình phỏng vấn ? Kỹ năng phỏng vấn ? Các dạng phỏng vấn được áp dụng trong quá trình phỏng vấn ? Lấy ví dụ về câu hỏi phỏng vấn tình huống. 18- Phân tích chi phí lợi ích của đào tạo như thế nào ? Quy trình đào tạo theo tiêu chuẩn chất lượng ? 19- Đặc điểm tâm lý của các nhân viên cĩ cĩ ảnh hưởng nhu thế nào khi bố trí các nhân viên này vào các bộ phận (phịng ban) trong doanh nghiệp để họ cĩ thể phát huy tốt nhất khả năng cá nhân ? 20-Quy trình và các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên. 21-Ý nghĩa và cách thức xác định hệ số bận việc ? 22-Ý nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp ? 49
50. 23-Các hình thức tiền lương kích thích ở cấp độ cá nhân, nhĩm và doanh nghiệp ? 24-Những yếu tố cơ bản cần xét đến khi phân bổ quỹ lương của doanh nghiệp? 25-Sự khác biệt về thị trường lao động của các cơng nhân, nhân viên hành chính văn phịng, các chuyên gia và các quản trị gia thể hiện trong các yếu tố nào ? 26-Những điểm quan trọng nhất trong chính sách tiền lương của doanh nghiệp là gì ? 27-Nội dung, trình tự xây dựng bảng lương doanh nghiệp ? 28-Đánh giá trình độ quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ? 29-Khái niệm đào tạo và phát triển ? Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự – Ưu, khuyết điển của nĩ? 50