Giáo trình Kỹ năng tư vấn - Phần 2: Quản trị doanh nghiệp

Nội dung text: Giáo trình Kỹ năng tư vấn - Phần 2: Quản trị doanh nghiệp

1. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn PHẦN 2: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.Các yếu tố hợp thành môi trường kinh doanh 1.1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường của toàn nền kinh tế quốc dân, có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Môi trường vĩ mô là môi trường đa yếu tố. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Để có nhận thức sâu hơn về môi trường vĩ mô, người ta chia ra thành năm nhóm yếu tố sau: yếu tố chính trị, yếu tố khoa học và công nghệ, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên, ngoài ra, trong điều kiện mở cửa, hội nhập, quốc gia có tham gia liên kết khu vực và quốc tế còn phải xem xét yếu tố môi trường quốc tế nữa. a) Yếu tố chính trị và pháp luật Trong kinh doanh hiện đại, các yếu tố chính trị và pháp luật ngày càng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước hiện nay là nền kinh tế phổ biến trên thế giới. Sự khác nhau về điều tiết của Nhà nước chỉ ở mức độ. Trong thực tế, không có nền kinh tế thị trường tự do với nghĩa là không có sự can thiệp của Nhà nước. Để đảm bảo sự vận hành của nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động cạnh tranh, quốc gia nào cũng có hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Chính phủ để điều tiết thị trường. Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp thương mại cần phải nghiên cứu, phân tích, dự báo về chính trị và pháp luật, cùng với xu hướng vận động của nó bao gồm: + Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, chính sách ngoại thương. + Hệ thống pháp luật, chính sách, sự hoàn thiện, minh bạch và hiệu lực thi hành chúng. + Các luật về thuế, về bảo vệ môi trường sinh thái, ô nhiễm. + Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển thương mại của Nhà nước, của các địa phương. + Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội. + Các quy định của Chính phủ về cạnh tranh, chống độc quyền, về việc cho khách hàng vay tiêu dùng, về việc cho thuê mướn và khuyến mại + Các quy định về bảo vệ quyền lợi của các công ty, bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, bảo vệ công chúng Trên thực tế, các yếu tố chính trị và pháp luật ổn định, rõ ràng, minh bạch có thể tạo ra thuận lợi cho kinh doanh. Sự thay đổi và biến động đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, đặc biệt là những thay đổi liên tục, nhanh chóng, không thể dự báo trước. Ví dụ: thay đổi biểu thuế xuất nhập khẩu có thể tạo cơ hội cho ngành kinh doanh này, tạo nguy cơ thua lỗ cho ngành kinh doanh khác. b)Yếu tố kinh tế 80
2. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dùng hàng hóa và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh. Các yếu tố kinh tế có thể và phải được tính đến là: Tốc độ tăng trưởng của GDP; lãi suất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính; tín dụng, kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư Các yếu tố kinh tế là “ máy đo nhiệt độ của nền kinh tế”. Nó quy định các phương thức và cách thức các doanh nghiệp thương mại sử dụng các nguồn lực của mình. Sự thay đổi các yếu tố nói trên (tăng lên hoặc giảm đi) và tốc độ thay đổi (cao hay thấp) cũng như chu kỳ thay đổi (nhanh hay chậm) đều tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với mức độ khác nhau. Tuy nhiên, với môi trường đa yếu tố như môi trường kinh tế, thì không phải mọi yếu tố kinh tế biến động đều có ảnh hưởng đến từng doanh nghiệp thương mại cụ thể. Vì vậy, từng doanh nghiệp thương mại trong hoạt động kinh doanh của mình phải nghiên cứu, lựa chọn, xác định yếu tố kinh tế nào là có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh va kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: đối với doanh nghiệp thương mại kinh doanh thịt gà, dịch cúm gà là nhân tố ảnh hưởng chính khiến thịt gà không được người tiêu dùng chấp nhận; người kinh doanh thịt lợn; thịt bò lại được lợi vì giá cả thịt lợn; thịt bò tăng khá nhanh và bất ngờ khi các điều kiện khác không thay đổi. Các doanh nghiệp thương mại hoạt dộng kinh doanh trong một nền kinh tế đang tăng trưởng, sự phát triển của nền kinh tế có khuynh hướng làm dịu bớt áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp; nhu cầu tiêu dùng của các xí nghiệp sản xuất và dân chúng tăng lên. Ngược lại, nền kinh tế suy thoái làm giảm nhu cầu tiêu dùng, dễ tạo ra cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh thuộc giai đoạn bão hòa. Trong thực tế hiện nay, nền kinh tế vừa tăng trưởng (ví dụ như Việt Nam, GDP năm 2004 tăng 7.7% năm) nhưng vẫn có lạm phát (9.5%/năm). Lạm phát làm cho doanh nghiệp kinh doanh khó đoán trước được tương lai. Lạm phát cao sẽ làm cho tỷ lệ tăng trưởng GDP chậm lại, lãi suất tín dụng tăng lên, đầu tư dài hạn dễ rủi ro. Mức lạm phát cao thường là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Để xác định các yếu tố kinh doanh chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kianh doanh của doanh nghiệp, người ta thường phải chú ý đến các dự báo kinh tế. Dự báo kinh tế là cơ sở để dự báo ngành kinh doanh tiếp theo là dự báo hoạt động thương mại doanh nghiệp. Theo tiến trình dự báo trên, dự báo kinh tế tiên lượng tỷ lệ phát triển kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, mức tiết kiệm và tiêu dùng của dân chúng, tỷ giá hối đoái, kim ngạch xuất khẩu Các số liệu nói trên giúp chúng ta xác định được GDP, GNP, đồng thời, kết hợp với các chỉ số khác giúp chúng ta dự báo sự phát triển của ngành kinh doanh. Sau đó, doanh nghiệp tiến hành dự báo kinh doanh (mại vụ) để ước tính khả năng tham gia vào thị trường, mở rộng thị phần của doanh nghiệp trên các thị trường cụ thể. a) Yếu tố khoa học – công nghệ 81
3. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Yếu tố khoa học – công nghệ là yếu tố mang đầy kịch tính nhất, có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong thời đại khoa học công nghệ mới phát triển như vũ bão, mỗi công nghệ mới phát sinh sẽ hủy diệt các công nghệ trước đó không nhiều thì ít. Đây là yếu tố hủy diệt mang tính sang tạo của công nghệ mới. Việc chế tạo ra các sản phẩm mới, chất lượng cao, giá thành hạ, theo đời sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm và bán hàng. Trong doanh nghiệp thương mại, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiên tiến, phù hợp với xu thế và chiều hướng tiêu dùng ngày càng là một đòi hỏi cấp thiết. Mặt khác, việc ứng dụng những tiến bộ mới của khoa học - công nghệ trong hoạt động thương mại cũng làm thay đổi nhanh chóng phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như giao nhận, thanh toán, mua bán, đặt hàng, kiểm tra, kiểm kê Trong các doanh nghiệp thương mại, các yếu tố khoa học – công nghệ chủ yếu bao gồm: - Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) từ ngân sách Nhà nước, từ của ngành kinh doanh và của doanh nghiệp. - Đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp. - Trang bị phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh và quản trị kinh doanh. - Kinh doanh các sản phẩm mới, công nghệ tiên tiến, hiện đại và chuyển giao công nghệ mới. - Tự động hóa và sử dụng người máy. - Áp dụng các hình thức kinh doanh tiên tiến, hiện đại c) Yếu tố văn hóa – xã hội Yếu tố văn hóa – xã hội là yếu tố có ảnh hưởng sâu sắc và rộng rãi nhất đến nhu cầu, hành vi của con người, trong cả lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực tiêu dùng cá nhân. Các giá trị văn hóa cơ bản có tính bền vững cao, được lưu truyền từ đời này sang đời khác và được củng cố bằng những quy chế xã hội như luật pháp, đạo đức, tôn giáo, chính quyền, hệ thống thứ bậc tôn ti trật tự trong xã hội, tổ chức tôn giáo, nghề nghiệp, địa phương, gia đình và ở cả hệ thống kinh doanh sản xuất dịch vụ. Các yếu tố văn hóa xã hội thường tiến triển chậm nen đôi khi thường khó nhận biết, cỉh có những giá trị văn hóa thứ phát, ngoại lai dễ bị thay đổi khi điều kiện xã hội biến đổi. Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố sau: - Đạo đức, quan niệm về thiện ác, tốt xấu, vinh dự, thấp hèn. - Dân số, xu hướng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số. - Các hộ gia đình, xu hướng vận động. - Sự di chuyển của dân cư. - Thu nhập của các tầng lớp dân cư, xu hướng vận động; phân bổ thu nhập giữa các nhóm người và các vùng địa lý. - Việc làm, lao động nữ và phát triển việc làm. - Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý. 82
4. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Cũng như những thay đổi về chính trị và pháp lý, những thay đổi trong các yếu tố văn hóa – xã hội cũng tạo nên những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp kinh doanh thương mại, đặc biệt những doanh nghiệp cung ứng hàng tiêu dùng cho dân cư, những mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo, lễ tết Cần phải có sự hiểu biết sâu rộng truyền thống, phong tục, tập quán của khách hàng. d)Yếu tố cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên Các yếu tố cơ sở hạ tầng là điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho hoạt động kinh doanh. Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống thông tin (bưu điện, điện thoại, viễn thông); hệ thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện, nước, khách sạn, nhà hàng Các nước có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Ở các nước nghèo, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động kinh doanh sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro. Điều kiện tự nhiên là yếu tố cần được các doanh nghiệp quan tâm từ khi bắt đầu hoạt động và trong một quá trình tồn tại và phát triển của mình. Những sự biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão lụt, hạn hán, dịch bệnh được doanh nghiệp chú ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Ngày nay, việc duy trì môi trường tự nhiên, bảo vệ môi trường để có môi trường sinh thái bền vững được cả xã hội quan tâm. Những vấn đề như ô nhiễm môi trường, bảo vệ cảnh quan, thắng cảnh, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến Chính phủ, công chúng và các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan đến môi trường. Những yếu tố cơ bản của điều kiện tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp kinh doanh thương mại nói riêng và các doanh nghiệp nói chung là: - Sự thiếu hụt các nguồn nguyên liệu thô, vật liệu qua chế biến, nguyên liệu tái sinh và nguyên liệu không thể tái sinh được. - Sự gia tăng chi phí năng lượng. - Ô nhiễm môi trường và chi phí để xử lý ô nhiễm, bảo vệ môi trường sinh thái bền vững, bảo vệ cảnh quan, thắng cảnh. - Sự thay đổi vai trò của Nhà nước trong bảo vệ môi trường, tài nguyên thiên nhiên của đất nước. 1.1.2. Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành. Ngành kinh doanh bao gồm các doanh nghiệp cùng kinh doanh những sản phẩm hàng hóa và dịch vụ để thỏa mãn cho cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng hoặc những sản phẩm hàng hóa và dịch vụ có thể thay thế cho nhau được. Người ta thường chia môi trường tác nghiệp thành năm nhóm yếu tố chủ yếu. a) Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tham gia vào thị trường kinh doanh một sản phẩm hàng hóa dịch vụ cụ thể nào đó (hoặc đang tham gia hoặc tiếp tục tham gia) đều cần phải có sự hiểu biết và tính toán đến các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trên thị trường 83
5. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn hàng hóa và dịch vụ của mình kinh doanh. Đó là toàn bộ các doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh loại hàng hóa và dịch vụ hoặc hàng hóa dịch vụ có thể thay thế nua được cho cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Số lượng của các đối thủ cạnh tranh càng nhiều, mức độ cạnh tranh sẽ càng gay gắt, giá cạnh tranh sẽ giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành là: - Cơ cấu cạnh tranh. - Tình hình nhu cầu thị trường về mặt hàng kinh doanh. - Các rào cản ngăn chặn việc nhập ngành hoặc xuất ngành của các doanh nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất. Một ngành phân tán, manh mún, nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động riêng lẻ, độc lập, dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả, kéo theo lợi nhuận thấp. Cơ cấu hợp nhất phức tạp hơn. Bản chất và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khó có thể dự đoán và xác định rõ nét. Các doanh nghiệp trong cơ cấu hợp nhất phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ về mặt giá cả, đồng thời ở cả ngoài phạm vi giá cả như chất lượng sản phẩm, mẫu mã, chủng loại sản phẩm, thương hiệu và cả về thời gian giao hàng dịch vụ trong mua bán hàng hóa. Tình hình nhu cầu thị trường về mặt hàng kinh doanh cũng là một yếu tố chi phối các doanh nghiệp cùng tham gia kinh doanh. Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi doanh nghiệp đều có thể bán được sản phẩm của mình. Nhu cầu tăng là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình. Trái lại, tình hình nhu cầu thị trường có khuynh hướng giảm sút là một nguy cơ đối với doanh nghiệp kinh doanh vì doanh nghiệp phải tìm mọi cách để bảo vệ thị phần của mình và không làm giảm doanh thu. Chính vì vậy, các doanh nghiệp mới đi vào kinh doanh thường tìm những khu vực thị trường chưa có nhiều doanh nghiệp kinh doanh hoặc thị trường mới, ở đó có nhu cầu nhưng mức độ cạnh tranh thấp. Các rào cản ngăn chặn doanh nghiệp xuất hoặc nhập ngành: Khi các hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi, buôn bán ế ẩm, hàng hóa dịch vụ sản xuất ra bị ứ đọng, nhu cầu ít, cung ứng nhiều dẫn đến giá cả ngày càng giảm, các doanh nghiệp muốn xuất ngành (rút lui ra khỏi ngành) không phải đơn giản vì phải chịu nhiều mất mát. Rào cản càng cao, sự mất mát càng lớn. Những rào cản điển hình ngăn cản doanh nghiệp xuất ngành phải tính tới là: nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, với các nhân vien và với chủ nợ; Những ràng buộc với Nhà nước (chính sách, chế độ), nhất là trường hợp các doanh nghiệp quốc doanh; Giá trị tài sản thu hồi thấp đo thiết bị chuyên môn hóa sâu hoặc lỗi thời, khó bán được giá; không có nhiều cơ hội khác nhau để chọn lựa; Mức độ hội nhập dọc quá cao và các trở lực do tình cảm gắn bó với ngành theo truyền thống, tập quán Cũng tương tự, các rào cản ngăn chặn doanh nghiệp nhập ngành do ngành kinh doanh độc quyền hoặc có cơ cấu hợp nhất cao dẫn đến chi phí lớn, hoặc do luật pháp quy định, cũng như các chính sách, chế độ như bảo vệ 84
6. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn môi trường, cảnh quan, chống ô nhiễm, rác thải, vệ sinh an toàn thực phẩm, về lao động – xã hội và các tiêu chuẩn kỹ thuật khác. a. Khách hàng Khách hàng là các cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mà chưa được đáp ứng và mong muốn được thỏa mãn. Thị trường hàng hóa – dịch vụ của doanh nghiệp là tập hợp các khách hàng rất đa dạng, khác nhau về lứa tuổi, giới tính, mức thu nhập, nơi cư trú, sở thích tiêu dùng và vị trí trong xã hội. Người ta chia khách hàng nói chung thành những nhóm khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng có đặc trưng riêng phản ánh quá trình mua sắm của họ (những đặc điểm này sẽ là gợi ý quan trọng để doanh nghiệp bán hàng đưa ra các biện pháp phù hợp, thu hút khách hàng). Dưới đây là một số cách chia chủ yếu: - Theo mục đích mua sắm: Khách hàng được chia thành khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng (hàng tiêu dùng cho người tiêu dùng cá nhân, hàng trung gian đối với doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh); những khách hàng trung gian (doanh nghiệp thương mại khác, các đại lý, siêu thị, cửa hàng ); Chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận Người tiêu dùng cuối cùng mua hàng hóa – dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của chính mình và hàng hóa – dịch vụ biến đi trong quá trình tiêu dùng, thoát khỏi vòng tái sản xuất xã hội. Những người trung gian mua sản phẩm hàng hóa để bán lại cho người khác nhằm mục đích kiếm lời. Chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận mua hàng hóa để sản xuất, làm dịch vụ công cộng hoặc cấp phát hàng hóa dịch vụ này cho đối tượng cần dùng. - Theo khối lượng hàng hóa mua sắm: Khách hàng được chia thành khách hàng mua với khối lượng lớn và khách hàng mua với khối lượng nhỏ. Những khách hàng mua khối lượng hàng lớn (gọi tắt là khách hàng lớn), thường xuyên, ổn định mà tổng số hàng những khách hàng này mua chiếm đại bộ phận khối lượng hàng bán ra của doanh nghiệp thương mại, có vị trí quan trọng đối với thị phần của doanh nghiệp. Những khách hàng này là những bạn hàng (doanh nghiệp thương mại khác như cửa hàng, siêu thị, đại lý ) hoặc là các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh tiêu dùng sản phẩm hàng hóa Những khách hàng mua với khối lượng ít thường là dân cư mua hàng tiêu dùng, mua lẻ, có thể mua thường xuyên hoặc không thường xuyên, doanh nghiệp cần có biện pháp để thu hút khách hàng, giữ được khách hàng cũ và phát triển được khách hàng mới bằng cách thỏa mãn yêu cầu về sở thích, mẫu mã hàng hóa, sự kịp thời và thuận tiện trong việc mua bán hàng - Theo phạm vi địa lý: Khách hàng mua được chia thành khách hàng trong vùng, trong địa phương (tỉnh, thành phố); khách hàng trong nước (ở vùng miền khác: miền Bắc, miền Trung, miền Nam) và khách hàng ở nước ngoài (xuất khẩu ra khu vực và các nước khác). Việc phân chia khách hàng theo phạm vi địa lý có liên quan đến chi phí vận chuyển hàng hóa và đặc điểm nhu cầu mặt hàng địa phương cần phải chú ý. Doanh nghiệp thương mại có phạm vi lớn thường là doanh nghiệp lớn, thị trường rộng và có khối lượng hàng hóa luân chuyển nhiều. 85
7. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn - Theo mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp: Khách hàng được phân thành khách hàng truyền thống và khách hàng mới. Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, liên tục, họ có vị trí đặc biệt trong sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Việc duy trì ổn định khách hàng truyền thống (còn gọi là khách hàng cũ) có ý nghĩa kinh tế lớn vì chi phí để lôi cuốn khách hàng mới thường cao hơn chi phí để giữ vững khách hàng truyền thống. Giữ vững được khách hàng truyền thống, tạo ra được sự trung thành của khách hàng xác định được vị thế và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Chìa khóa để giữ được khách hàng là làm cho khách hàng luôn luôn hài lòng về hàng hóa – dịch vụ, trong quan hệ thanh toán cũng thuận tiện, kịp thời, văn minh trong mua bán hàng hóa và đổi mới mặt hàng, mẫu mã, chất lượng và nhu cầu của khách hàng. Ngoài bốn cách phân loại khách hàng trên, người ta còn phân loại khác hàng theo một số tiêu thức khác như theo giới tính, theo lứa tuổi, theo nghề nghiệp, theo tôn giáo và kết hợp một số tiêu thức khác nhau với nhau. Khách hàng chỉ mua loại hàng hóa mà họ cần chứ không phải mọi thứ hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh. Khách hàng mua hàng thường muốn nhận được hàng hóa đủ về số lượng, chất lượng, không phải chờ đợi lâu, giá cả phải chăng và có các dịch vụ phục vụ thuận tiện, văn minh. Nghiên cứu khách hàng và tâm lý khách hàng giúp cho doanh nghiệp thương mại xác định được khách hàng nào có nhu cầu chưa được thỏa mãn, thời gian địa điểm cần có hàng hóa, đặc điểm sử dụng hàng hóa của khách hàng, giá cả hàng hóa mà khách hàng chấp nhận và phương thức phục vụ khách hàng như thế nào là tốt nhất. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, việc thu hút khách hàng, đặc biệt là việc giữ được sự trung thành của khách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng tiềm năng (khách hàng mới) là vấn đế sống còn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó có duy trì được lâu dài hay không phụ thuộc vào doanh nghiệp có đổi mới kinh doanh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh hay không. b. Các nhà cung ứng (nguồn cung ứng) của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thương mại cần phải quan hệ với các nhà cung ứng (nguồn cung ứng) khác nhau về hàng hóa và dịch vụ như các loại hàng hóa, sức lao động, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ vận chuyển tin và tài chính. Trong số những yếu tố đầu vào, vấn đề nguồn hàng của doanh nghiệp thương mại là vấn đề hết sức quan trọng. Việc nghiên cứu, tìm hiểu các nguồn cung ứng với loại hàng hóa thích hợp với nhu cầu của khách hàng, chất lượng hàng hóa và khối lượng hàng hóa có khả năng đáp ứng trong từng thời gian cũng như giá cả hàng hóa, chi phí vận chuyển hàng hóa từ nơi mua về đến doanh nghiệp là vấn đề cần phải cân nhắc để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp thương mại cần phải hiểu rõ đặc điểm của nguồn cung ứng hàng hóa. Nếu số lượng nhà cung ứng ít, nguồn hàng không nhiều, không có mặt hàng thay thế khác, nhà cung ứng có thể gây sức ép bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Nếu số lượng các nhà cung ứng nhiều, nguồn hàng phong phú, có mặt hàng 86
8. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn thay thế khác, doanh nghiệp thương mại có thể lựa chọn nguồn cung ứng hàng hóa với giá cả phải chăng, chất lượng tốt và dịch vụ thuận lợi. Vấn đề quan trọng hàng đầu là phải đảm bảo ổn định nguồn hàng, hàng hóa có chất lượng đảm bảo, số lượng mỗi lần giao hàng phù hợp, giá cả phải chăng, đòi hỏi doanh nghiệp thương mại phải đa dạng hóa nguồn cung ứng; phải tăng cường mối quan hệ kinh tế tạo điều kiện lẫn nhau trong việc tạo nguồn hàng như đầu tư, liên doanh, liên kết, giúp đỡ về vốn, kỹ thuật, điều kiện sản xuất bao bì, bảo quản và đặt hàng theo hợp đồng kinh tế ký trước để có nguồn cung ứng vững chắc, ổn định và đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của thị trường. Có doanh nghiệp thương mại tìm cách hội nhập dọc bằng cách mua lại cơ sở cung cấp hàng cho chính họ hoặc mua giấy phép độc quyền Để hợp lý hóa và giảm chi phí đầu vào, doanh nghiệp thương mại còn quan hệ với các nguồn cung ứng khác như tài chính, sức lao động, các dịch vụ vận chuyển, xếp dỡ, dịch vụ quảng cáo cũng giống như các đơn vị nguồn hàng để giảm thiểu chi phí kinh doanh và ổn định các yếu tố đầu vào, tạo điều kiện để doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh thuận lợi. c. Sản phẩm hàng hóa thay thế Sản phẩm hàng hóa thay thế là sản phẩm hàng hóa của đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Ví dụ: do gà bị dịch cúm, người ta chuyển sang ăn thịt lợn hoặc thịt bò, cá hoặc hải sản khác. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Để không bị mất thị phần, doanh nghiệp thương mại cần phải nghiên cứu, nắm bắt được giá cả của sản phẩm thay thế, khuynh hướng biến động giá cả của sản phẩm thay thế và dự báo giá cả của sản phẩm thay thế trong tương lai. Doanh nghiệp thương mại cũng cần phải chú ý sản phẩm thay thế mới (tiềm ẩn). Các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự cải tiến hoặc bùng nổ của công nghệ mới. Các doanh nghiệp thương mại muốn kinh doanh thành công cần phải nắm được sự xuất hiện sản phẩm hàng hóa thay thế mới và giá cả của chúng để quyết định mức giá bán sản phẩm hàng hóa của mình với mức giá cạnh tranh để không mất thị phần, thị trường và khách hàng. d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới bao gồm những doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh do họ đưa vào khai thác các năng lực kinh doanh mới và mong muốn giành được thị phần và khách hàng trên thị trường. Cần lưu ý là việc các hãng lớn mua lại các cơ sở trong ngành hoặc xây dựng các cửa hàng, siêu thị, mở các đại lý mới cũng là biểu hiện của các đối thủ mới xâm nhập. Xét trong một khoảng thời gian dài, việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới là có thật và tất yếu. Vấn đề là ở chỗ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới xuất hiện nhanh hay chậm chủ yếu do rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh và việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại lớn nhất trên thị trường. Những rào cản chính để ngăn chặn sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh mới là: sự trung thành của khách với nhãn hiệu sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp có uy tín đã đứng vững trên thị trường; lợi thế tuyệt đối về mạng lưới quầy hàng, cửa hàng, siêu 87
9. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn thị phân bố rộng khắp trên thị trường và có đường giao thông thuận lợi; lợi thế về sự chuyển đổi đa dạng hóa sản phẩm hàng hóa, nguồn tài chính, nhân sự và quan hệ với chính quyền địa phương Những rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp thương mại khác phải tốn kém nhiều mới gia nhập thị trường sản phẩm hàng hóa đã có sẵn trên địa bàn. Phí tổn càng cao thì rào cản càng lớn và ngược lại. Ngoài ra các doanh nghiệp lớn trên thị trường còn tìm cách chống trả mạnh mẽ đối với sự gia nhập của đối thủ mới bằng cách cải tiến kinh doanh, phát triển dịch vụ, thu hút khách hàng gây khó khăn cho sự ra đời của các đối thủ cạnh tranh mới. 1.1.3. Môi trường nội bộ (hoàn cảnh nội tại) Môi trường nội bộ hay hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp thương mại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của hãng. Các yếu tố nội bộ và hệ thống bên trong của doanh nghiệp thương mại bao gồm: sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp; quản trị nhân sự và nguồn nhân lực; quản trị tài chính kế toán; hệ thống thông tin; nền nếp văn hóa của tổ chức, nghiên cứu và phát triển a. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Sản phẩm hàng hóa mà doanh nghiệp thương mại kinh doanh là ngành hàng mà doanh nghiệp làm chức năng lưu thông hàng hóa. Để thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp thương mại phải có thị trường bán hàng hóa. Thị trường bán hàng là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khách hàng đến với doanh nghiệp là do có nhu cầu về hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng đòi hỏi sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp phải đủ số lượng, tốt về chất lượng, các sản phẩm phải có nhãn hiệu và thương hiệu nổi tiếng và phù hợp với xu thế tiêu dùng tiên tiến, hiện đại; sản phẩm phải có giá cả phải chăng. Doanh nghiệp thương mại khi kinh doanh phải chú ý đến vòng đời của sản phẩm (nghiên cứu giới thiệu, tăng trưởng (phát triển), bão hòa và suy thoái). Những kinh nghiệm của doanh nghiệp thương mại về mặt hàng kinh doanh là một yếu tố quan trọng tạo lòng tin và sự chung thủy của khách hàng truyền thống. Mặt khác, nguồn hàng của doanh nghiệp thương mại về mặt hàng kinh doanh là một yếu tố quan trọng tạo lòng tin và sự chung thủy của khách hàng truyền thống. Mặt khác, nguồn hàng của doanh nghiệp thương mại và những yếu tố của thị trường đầu vào (nguồn cung ứng) là điều kiện của thị trường đầu ra và quyết định chi phí của hoạt động kinh doanh. Để ổn định hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp thương mại phải phát triển mạng lưới kinh doanh, hệ thống cơ sở vật chất của kinh doanh như kho tàng, cửa hàng, nơi tiếp nhận hàng hóa, nơi dự trữ, bảo quản hàng hóa và các mối quan hệ kinh tế - kỹ thuật – thương mại với các đơn vị nguồn hàng để vừa nắm chắc nguồn hàng vừa có thể ổn định và phát triển khối lượng và chất lượng các mặt hàng thu mua. b. Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực của doanh nghiệp thương mại Khi nói đến các yếu tố này người ta thường xem xét những vấn đề cụ thể sau: - Bộ máy lãnh đạo của doanh nghiệp, tài năng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm quản trị và đạo đức. - Trình độ tay nghề, sự thành thạo kỹ thuật, nghiệp vụ, kinh doanh và ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. 88
10. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn - Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên và các giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. - Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên trong lao động, cũng như sự khuyến khích, động viên người lao động nâng cao năng suất, kết quả và hiệu quả của lao động. - Khả năng đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của thị trường về nguồn nhân lực con người, tình hình thuyên chuyển cán bộ và mức đọ bỏ việc Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp. “Dụng nhân như dụng mộc”, suy cho cùng thì mọi quản trị đều có liên quan đến quản trị nhân sự. Mọi hoạt động cảu doanh nghiệp đều được con người thực hiện. Con người cung cấp số liệu đầu vào, thị trường, để hoạch định chiến lược, kế hoạch và mục tiêu; con người thực hiện phân tích bối cảnh môi trường và lựa chọn phương pháp và nghệ thuật kinh doanh. Cho dù quan điểm, chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp được đề ra một cách đúng đắn, khả thi, nó cũng không thể đưa lại kết quả và hiệu quả nếu không có những con người làm việc cụ thể thành thạo công việc, mẫn cán, trung thành và chủ động, tự giác làm việc. Rõ ràng, nhân sự là một yếu tố quan trọng nhất. “Vốn dài không bằng tài buôn”. Việc quản trị nhân sự và nguồn nhân lực hữu hiệu cần phải được quan tâm và đặt đúng vị trí của nó. Nhiều doanh nghiệp đã xem đây la một chức năng quản trị cốt lõi, quyết định thành bại của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân sự và nguồn nhân lực là có chiến lược và kế hoạch phát triển nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu chiến lược của doanh nghiệp thương mại, cả ngắn hạn và dài hạn. Dự báo nhu cầu nhân sự, cân đối nhân sự cả hiện tại và tương lai, phân tích cung cầu thị trường lao động và có các giải pháp, biện pháp để ngăn chặn sự thiếu hụt hoặc mất cân đối giữa yêu cầu phát triển khả năng cung ứng nhân sự phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh. b. Quản trị tài chính – kế toán Các yếu tố tài chính và kế toán có liên quan và ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến các kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều có liên quan đến nguồn lực tài chính và hoạt động của bộ phận tài chính doanh nghiệp. Điều này dẫn đến mối quan hệ tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính – kế toán của doanh nghiệp vowiscacs bộ phận khác của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Bộ phận tài chính – kế toán có liên quan đến tất cả các bộ phận hoạt động kinh doanh, đến sử dụng nguồn lực về vốn, thu chi tiền tệ, cũng như việc ghi chép, hạch toán kết quả hoạt động kinh doanh. Quản trị các yếu tố tài chính là nhằm tìm kiếm và huy động các nguồn lực vốn tiền tệ cho hoạt động kinh doanh và việc tổ chức thực hiện thu chi và kiểm soát chế độ chỉ tiêu của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính và kế toán thường được quan tâm ở doanh nghiệp là: - Nguồn vốn của doanh nghiệp và khả năng huy động vốn cho kinh doanh: cân đối giữa vốn ngắn hạn và vốn dài hạn, vốn vay và vốn cổ phần. 89
11. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn - Chi phí vốn trong quan hệ với toàn ngành và so với các đối thủ cạnh tranh cho một đơn vị hàng hóa lưu chuyển. - Phân phối và sử dụng vốn cho các đơn vị phụ thuộc doanh nghiệp (các SBU) - Chiến lược và kế hoạch tài chính của doanh nghiệp, kế hoạch lợi nhuận và nộp thuế. - Quan hệ tài chính với các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Bên trong doanh nghiệp như chủ sở hữu doanh nghiệp, các cổ đông, công nhân viên, Bên ngoài doanh nghiệp: các ngân hàng thương mại, các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính - Tình hình vay, trả, nợ nần của các khách hàng với doanh nghiệp và doanh nghiệp với khách hàng. - Chi phí hôi nhập, các rào cản hội nhập. - Quy mô tài chính doanh nghiệp, tỷ lệ lãi - Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc tính toán chi phí kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và lợi nhuận. c. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp thương mại Hệ thống thông tin quản trị (MIS) và hệ thống thông tin chiến lược (SIS) là yếu tố quan trọng giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp có các quyết định đúng đắn, kịp thời. Hệ thống quản trị là tập hợp các quy tắc, kỹ năng phương pháp được mô tả rõ ràng nhờ đó con người và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà soạn thảo quyết định. Hệ thống thông tin quản trị nghiêng về sự kết hợp các dữ liệu bên trong với bên ngoài nhằm hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, ta khó mà xác định ranh giới giữa MIS và SIS, mặc dù các quyết định tác nghiệp cũng như quyết định chiến lược đều cần các thông tin từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Tùy theo quy mô và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và sự cần thiết của thông tin đối với hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thông tin của mình đủ mạnh, thiết thực và kịp thời trên cơ sở xác định rõ những nội dung sau: xác định nhu cầu thông tin; xác định rõ các nguồn thông tin tổng quát và nguồn thông tin chi tiết; xây dựng hệ thống thu thập thông tin, thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dõi môi trường kinh doanh; dự báo diễn biến môi trường kinh doanh, rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đề ra những phản ứng thích hợp của doanh nghiệp. Nội dung đầu tiên là xác định nhu cầu thông tin. Lượng thông tin cần tìm phải tìm là các thông tin có giá trị, nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trước mắt hoặc lâu dài. Đó là những thông tin ảnh hưởng của môi trường vĩ mô; môi trường tác nghiệp; hoàn cảnh nội tại; các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng và về nguồn hàng. Có thể lập thành các bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường trên để tóm lược. Nội dung thứ hai là xác định rõ nguồn thông tin tổng quát và các nguồn thông tin chi tiết. Có bốn nguồn thông tin tổng quát và chi tiết là: nguồn thông tin sơ cấp nội bộ, 90
12. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài, nguồn thông tin thứ cấp nội bộ và nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài. Thông tin sơ cấp là thông tin ban đầu, thông tin chi tiết, nó chưa được xử lý, tổng hợp. Nó có thể là thông tin đơn lẻ, thông tin giả nhưng cũng có thể là những thông tin giá trị. Ví dụ: nhân viên bán hàng là người đầu tiên biết được đối thủ cạnh tranh mới. Người mua hàng có thể nghe được thông tin về công nghệ mới có giá trị thương mại sớm hơn các nhà khoa học và quản lý Nguồn thông tin thứ cấp là nguồn thông tin đã được thu thập, tổng hợp và xử lý. Các thông tin này là những thông tin tổng quát, thông tin chung có thể nhận được qua hệ thống tin bội bộ hoặc thông tin bên ngoài như “thống kê kinh doanh”, “kết quả mua bán loại hàng X trên thị trường A”, hoặc qua sách báo, internet Nội dung thứ ba là xây dựng hệ thống thu thập thông tin thu thập thông tin là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài. Doanh nghiệp cần phải xác định trách nhiệm và xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho việc thu thập thông tin. Hệ thống này vừa gọn nhẹ, nhanh và chân thực, cung cấp được các thông tin hữu ích dưới dạng có thể sử dụng được. Có nhiều mô hình thu thập thông tin là: mô hình thu thập thông tin liên tục; mô hình thu thập thông tin định kỳ; mô hình thu thập thông tin không thường xuyên. Tùy theo yêu cầu mà doanh nghiệp có thể xây dựng mô hình thu thập thông tin thích hợp cho mình. Các loại thông tin mà daonh nghiệp cần có thể có nhiều và nhiều loại như: thông tin về cạnh tranh; thông tin về nguồn nhân lực; thông tin về nguồn hàng (các nhà cung ứng); thông tin về khách hàng và thị trường; thông tin về marketing; thông tin về tổ chức Nội dung thứ tư là thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dõi môi trường kinh doanh. Mục đích của việc theo dõi diễn biến của môi trường kinh doanh là xác định chiều hướng, tốc đọ, biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng của môi trường. Việc nhận biết các yếu tố này giúp cho người quản trị kinh doanh tiên lượng những thay đổi để có biện pháp thích nghi. Doanh nghiệp khi có hệ thống thu thập thông tin cần có sự phổ biến hay cung cấp đến các bộ phận có liên quan để có thể sử dụng. Nên sử dụng kênh truyền đạt thông tin nội bộ là kênh mở chứ không nên chọn là một kênh thông tin khép kín. Nội dung thứ năm là dự báo diễn biến môi trường kinh doanh. Việc dự báo diễn biến của môi trường kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tiên liệu được xu hướng biến đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong thời gian trước mắt hoặc lâu dài. Có nhiều phương pháp dự báo diễn biến của môi trường kinh doanh như: phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy xu hướng, phương pháp liên hệ xu hướng: phương pháp mô hình hóa toán kinh tế, phương pháp kịch bản nhiều lần mỗi phương pháp có ưu điểm, nhược điểm nhất định và khác nhau về độ tin cậy. Các doanh nghiệp có thể sử dụng một vài phương pháp kết hợp phù hợp với nguồn lực của mình và phải so sánh với môi trường kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp để dự liệu các kế hoạch hoạt động. Nội dung thứ sáu là lập được bảng tổng hợp môi trường kinh doanh. Bảng này là công cụ hữu ích để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài và bảng tổng hợp môi trường bên trong 91
13. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn (hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp) đều có các cột mục như sau: Một là các yếu tố của môi trường kinh doanh; Hai là mức độ quan trọng của yếu tố đó với ngành (điểm từ 3 đến 1, cao là 3, trung bình là 2, thấp là 1); Ba là tác động đối với doanh nghiệp (điểm từ 3 đến 0, điểm 3 là tác động lớn, điểm 2 là tác động vừa, điểm 1 là tác động ít, điểm 0 là không tác động); Bốn là tính chất tác động (xấu, tốt); Năm là tính điểm. Nội dung thứ bảy là phân tích các mặt mạnh yếu, cơ hội và nguy cơ chính mà doanh nghiệp gặp phải. Doanh nghiệp cần phát huy thế mạnh, có sự đầu tư, chuẩn bị dự phòng để khắc phục điểm yếu. Doanh nghiệp phải tranh thủ cơ hội, phải có các biên pháp để khắc phục nguy cơ. Do môi trường kinh doanh là đa yếu tố, lại thay đổi nhanh chóng, phức tạp, có thể có nhiều nguy cơ mà doanh nghiệp không nhìn nhận ra hoặc không tính đến, có nhiều cơ hội lớn hơn bị bỏ qua, đặc biệt trong điều kiện nguồn lực có hạn. Doanh nghiệp cần có dự phòng, cần sử dụng hợp lý các nguồn lực, không quá lo lắng về các nguy cơ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các biện pháp doanh nghiệp xây dựng phải thiết thực toàn diện và có một mức độ linh hoạt nào đó để khi môi trường kinh doanh diễn ra không đúng như dự báo thì doanh nghiệp vẫn chủ động trong việc thực hiện chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Nội dung thứ tám là phải không ngừng theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin để đảm bảo hệ thống này hoạt động như dự kiến. Có hai trường hợp thường xảy ra: một là khi quyết định lại thiếu thông tin cần thiết; hai là có quá nhiều thông tin, thông tin trái ngược nhau và chất lượng thông tin kém. Điều này cần phải quan tâm và điều chỉnh hệ thống thông tin để hệ thống thong tin đã xây dựng phải là hệ thống hữu hiệu, tức là có thể sử dụng trong quản lý kinh doanh. d. Nền nếp văn hóa của tổ chức Nền nếp văn hóa của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, các tác phong và cách ứng xử công tác sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành phong cách ứng xử của doanh nghiệp nhất là trong quan hệ giữa các cá nhân, bộ phân (lãnh đạo và nhân viên) với nhau và quan hệ với khách hàng của doanh nghiệp, với môi trường xung quanh. Nền nếp văn hóa của doanh nghiệp còn bao hàm các chuẩn mực, các giá trị, các nguyện vọng và các triết lý kinh doanh mà các cấp lãnh đạo doanh nghiệp theo đuổi thông qua các chương trình hành động của mình. Nền nếp văn hóa của doanh nghiệp còn bao hàm các lễ nghi theo truyền thống, phong tục, tập quán trong quan hệ xã hội giữa con người với nhau, trong cũng như ngoài tổ chức. Một doanh nghiệp có nền nếp văn hóa mạnh sẽ tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp, cống hiến cống sức và tài năng của mình cho doanh nghiệp. Để biểu thị vai trò quan trọng của nền nếp văn hóa của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, trong tiến trình thực hiện kế hoạch và chiến lược kinh doanh, công ty tư vấn Mc Kinsey phác họa khung hình 7S gồm các yếu tố sau đây: cấu trúc (mô hình tổ chức công ty); chiến lược (bao gồm các kế hoạch hoặc chương trình hành động); các hệ thống thông tin (cả bên trong lẫn bên ngoài); các kỹ năng (thể hiện khả năng và cách thức hoạt động của doanh nghiệp); phong cách (quan hệ đối xử giữa các cấp quản trị với nhân viên); nhân sự (tính cách của những người phục vụ cho doanh nghiệp và các giá trị chung được mọi người chia sẻ, thể hiện mục tiêu lý tưởng văn hóa của công ty). 92
14. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn e. Nghiên cứu và phát triển Kinh doanh là sáng tạo. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại những kết quả ngoạn mục nhất. Trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh thương mại, việc nghiên cứu và phát triển thường tập trung vào những hướng chính sau: - Đổi mới sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm và phát triển kinh doanh những sản phẩm tiên tiến hiện đại: Để làm việc này cần đầu tư tìm hiểu nguồn hàng từ các xí nghiệp sản xuất cung ứng, các nguồn hàng nhập khẩu, xu hướng phát triển của các công nghệ mới, để tạo nguồn và đưa vào kinh doanh. - Nghiên cứu thị trường máy móc, thiết bị để mua sắm, trang bị cho doanh nghiệp những máy móc, thiết bị mới, hiện đại những trang thiết bị để giao nhận, vận chuyển, bảo quản hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh, để đảm bảo cung ứng đầy đủ số lượng, chất lượng và nhanh chóng cho khách hàng và dịch vụ văn minh. - Tổ chức đào tạo, đào tạo lại hoặc tham quan, trao đổi các đoàn khảo sát những doanh nghiệp cùng lĩnh vực kinh doanh ở những nước tiên tiến, để nâng cao trình độ nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp về cả kỹ thuật, nghiệp vụ, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ 1.2. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt động kinh doanh Sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, nếu không tính đến vận may, chỉ xuất hiện khi doanh nghiệp thương mại biết kết hợp hài hòa các yếu tố bên trong với các yếu tố và điều kiện của môi trường bên ngoài. Chỉ có trên cơ sở nắm vững các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu quyết định của môi trường kinh doanh, sự am hiểu tính chất phức tạp và tính biến động của môi trường kinh doanh, tiên lượng đúng được các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, cũng như xu hướng và tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp thương mại mới đề ra được chiến lược và kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Trong các chiến lược và kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp thương mại đã xác định rõ mục tiêu, thị trường, khách hàng, các đối tác có quan hệ, những yếu tố nào ảnh hưởng thuận chiều và ngược chiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực của doanh nghiệp và dự phòng. Doanh nghiệp phải có biện pháp để ứng xử phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong điều kiện hiện nay, một môi trường kinh doanh tương đối ổn định, mức độ biến động tương đối thấp và có thể dự đoán được không có nhiều; Trong xu thế hội nhập khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh biến động với những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó dự báo trước một cách sát thực tế là rất phổ biến. Sự biến động của môi trường kinh doanh có thể dẫn đến những cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. Những cơ hội (hay thời cơ hấp dẫn) là những điều kiện của môi trường kinh doanh phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi. Những nguy cơ đối với doanh nghiệp là những điều kiện của môi trường vận động trái chiều với nguồn lực của doanh nghiệp, gây ra những nguy cơ, rủi ro như giảm doanh thu, lợi nhuận hoặc thiệt hại đối với doanh nghiệp, bị mất thị trường, mất khách hàng Trong kinh doanh thương mại, không biết tận dụng cơ hội kịp thời, cơ hội sẽ nhanh chóng biến mất và có khi lại trở thành nguy cơ. 93
15. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Môi trường kinh doanh biến đổi tác động mạnh mẽ không chỉ đối với hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn tác động đến cả tổ chức bộ máy quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Môi trường kinh doanh biến đổi ảnh hưởng đến phương thức và pháp kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như cả các dịch vụ phục vụ khách hàng. Ngày nay, trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, việc phát triển các dịch vụ và hàng loạt các dịch vụ bổ sung phục vụ khách hàng là yêu cầu không thể thiếu được trong thương mại văn minh. Khách hàng không chấp nhận những doanh nghiệp kinh doanh thương mại không có dịch vụ, hoặc dịch vụ không đầy đủ kịp thời, thuận tiện và văn minh. Môi trường kinh doanh thay đổi tác động mạnh mẽ đến các mối quan hệ nội bộ cũng như quan hệ giữa nội bộ với bên ngoài. Doanh nghiệp thương mại phải tuân thủ luật pháp và các chính sách chế độ quản lý kinh tế của Nhà nước, những tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, về vệ sinh, an toàn và bảo vệ môi trường. Doanh nghiệp phải thực hiện trách nhiệm xã hội của mình. Doanh nghiệp phải tôn trọng quyền lợi chính đáng của khách hàng của người tiêu dùng. Trong mối quan hệ giữa môi trường kinh doanh và doanh nghiệp, môi trường kinh doanh là khách thể, môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh cũng phải thay đổi và doanh nghiệp thay đổi làm cho môi trường kinh doanh biến đổi theo. Những năm gần đây, do sự phát triển như vũ bão của khoa học – công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ tự động hóa cũng như các phương tiện vận chuyển có sức chứa lớn, tốc độ cao và hạ giá ; đồng thời, với xu thế mở cửa, giao lưu giữa các nền kinh tế, việc nắm bắt thông tin nhanh chóng, trực tiếp, đã có những thay đổi lớn trong việc tìm hiểu ngành nghề kinh doanh, sản phẩm và thị trường. Nó giúp cho việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn đối tác, quan hệ và giao dịch đi vào trực tiếp, giảm nhiều chi phí, tiết kiệm nhiều thời gian và các khâu trung gian, làm thay đổi phương thức, cách tiến hành hoạt động kinh doanh. 1.3. Biện pháp khai thác môi trường kinh doanh a) Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin về môi trường kinh doanh Người Trung Quốc có câu: “ Muốn làm giàu, thông tin phải đi đầu”. Các thông tin về môi trường kinh doanh bao giờ cũng là cơ sở, là nguồn gốc của các hoạch định về chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải coi trọng việc thu nhập và sử dụng nguồn “tài nguyên” quý giá này. Để tổ chức và xây dựng hệ thống thông tin doanh nghiệp cần xác định nhu cầu về các loại thông tin cần thiết, mức độ và thời gian cần cũng như chi phí cho việc tổ chức, thu thập, phân tích, xử lý, đánh giá các loại thông tin được đưa vào sử dụng. Thông tin kinh tế có nhiều loại, chẳng những doanh nghiệp phải xác định loại thông tin mình cần và thông tin đó phải chính xác, đúng đắn, chân thực, kịp thời; phải loại trừ được các thông tin giả, nhiễu, bị thổi phồng hoặc bóp méo, đặc biệt là các thông tin không chân thực và không kịp thời. Trước hết, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin về bản thân doanh nghiệp. Đó là hệ thống thông tin quản trị một cách hợp lý và hữu hiệu. Những thông tin về doanh thu bán hàng, dịch vụ, về chi phí kinh doanh, về hàng tồn kho, về lưu lượng tiền mặt, về các khoản thu, các khoản phải trả, về tình hình nguồn hàng và sự biến động của 94
16. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn nó là những vấn đề cốt yếu, có ý nghĩa lớn trong quản trị kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng hệ thống vi tính nối mạng trong doanh nghiệp để thực hiện việc thông tin này. Thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống thông tin về môi trường bên ngoài. Đó là các thông tin về môi trường tác nghiệp như thực trạng cạnh tranh trong ngành, các thông tin về nguồn cung ứng, các thông tin về khách hàng, các thông tin về hàng thay thế, các thông tin về đối thủ tiềm ẩn. Đó là các thông tin về môi trường vĩ mô như các yếu tố chính trị, pháp luật, các yếu tố về kinh tế, các yếu tố về khoa học công nghệ, các yếu tố về văn hóa – xã hội, các yếu tố về điều kiện môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng, các yếu tố về quốc tế. Do môi trường bên ngoài là môi trường đa yếu tố vì vậy cần tính tới các yếu tố quan trọng nhất đến doanh nghiệp. Việc xây dựng hệ thống thông tin không phải một lần là xong mà doanh nghiệp cần phải khai thác hệ thống thông tin một cách tối đa và hữu hiệu. Để nâng cao tính hiệu quả và kinh tế của hệ thống thông tin, doanh nghiệp cần phải không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, một trong những biện pháp hàng đầu để khai thác môi trường và thị trường kinh doanh, để phát triển và mở rộng kinh doanh. b) Lựa chọn phương thức thâm nhập và mở rộng thị trường Kinh doanh là khai thác các yếu tố có lợi của môi trường kinh doanh, tạo ra hàng hóa và dịch vụ thích hợp với nhu cầu của thị trường với chi phí phải chăng để thu lợi nhuận. Doanh nghiệp thương mại đã, đang và tiếp tục kinh doanh cần phải mở rộng thị trường thì trước hết cần phải biết các phương thức thâm nhập thị trường. Lựa chọn các phương thức thâm nhập thị trường thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp thương mại giảm chi phí kinh doanh, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và khách hàng, có khả năng vượt qua đối thủ cạnh tranh trước những rào cản, những trở ngại do thủ tục pháp lý, cũng như tâm lý, tập quán của khách hàng, của địa phương đến kinh doanh. Những phương thức thâm nhập thị trường mà các doanh nghiệp thương mại thường dùng là: đặt văn phòng đại diện, đặt đại lý (tùy theo khả năng doanh nghiệp lựa chọn các hình thức đại lý khác nhau); lý hợp đồng hợp tác kinh doanh, gia công đặt hàng, cùng với doanh nghiệp địa phương liên doanh, đặt chi nhánh hoặc công ty 100% vốn của mình, rồi từ đó phát triển các chi nhánh đại lý Thứ hai, doanh nghiệp cần phải tính toán các chi phí kinh doanh chủ yếu ảnh hưởng đến doanh thu hàng hóa và dịch vụ khi đưa vào hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp cần lựa chọn các thị trường có những yếu tổ chủ yếu là chi phí đầu vào của mình thấp, thị trường này phong phú và có tính ổn định, tiềm năng của thị trường lớn và có khả năng khai thác lâu dài. Thứ ba, doanh nghiệp cần phải nắm được các đối thủ cạnh tranh, quy mô, số lượng và khả năng của các đối thủ, cũng như phương thức kinh doanh của các đối thủ hiện tại trên thị trường. Với số lượng và quy mô của đối thủ cạnh tranh chưa lớn, thị trường có quy mô lớn, ổn định và đang phát triển, doanh nghiệp vẫn có thể tham gia thị trường, với phương thức xâm nhập thích hợp vẫn có thể thành công. c) Phân tích toàn diện, đầy đủ các yếu tố của môi trường kinh doanh để lựa chọn cơ hội kinh doanh Mục tiêu phân tích môi trường kinh doanh là phải làm rõ những thuận lợi, những khó khăn, những cơ hội và những nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải. Khi phân tích 95
17. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn những thuận lợi, những khó khăn, những cơ hội và nguy cơ thì có vô vàn những thuận lợi, những cơ hội cũng như những khó khăn, những nguy cơ hiện ra. Bởi vậy phải tìm ra và sử dụng một phương pháp luận trong đó chú ý những thuận lợi lớn nhất, những cơ hội chủ yếu nhất, những khó khăn lớn nhất và những nguy cơ xấu nhất; đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các thuận lợi và khó khăn, cơ hội và nguy cơ có tính đến tiềm lực doanh nghiệp sao cho có lợi nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một số kiểu ma trận thường được sử dụng trong phân tích môi trường kinh doanh là: + Kiểu ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi ( Ma trận EFE – External Factor Evaluation Matrix) Ma trận này giúp chúng ta tóm tắt và đánh giá các ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để lập được ma trận này cần phải lập được danh mục các yếu tố ảnh hưởng có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố, cho hệ số từng yếu tố, tính điểm từng yếu tố ngoại vi và tổng hợp số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố. + Kiểu ma trận đánh giá các yếu tố nội vi (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix) Ma trận này đánh giá các yếu tố nội vi, tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đó. Ma trận này được lập tương tự như ma trận EFE. + Kiểu ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ. Người ta phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên: cao, trung bình, thấp và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ là cao, trung bình và thấp, từ đó lựa chọn vùng ưu tiên cao, ưu tiên trung bình và ưu tiên thấp. Tương tự, người ta phân loại nguy cơ theo thứ tự: hiểm nghèo, nguy kịch, nghiêm trọng và nhẹ, xác định xác suất doanh nghiệp có thể gặp phải là: cao, trung bình và thấp. Doanh nghiệp cần phải tranh thủ các cơ hội có ưu tiên cao, các tác động nguy cơ ở mức thấp và ở mức độ trung bình khi có đủ nguồn nhân lực. + Kiểu ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ bằng cách sử dụng ma trận SWOT (hoặc TOWS). Trong đó: S (strengths) là những điểm mạnh (ưu điểm, sở trường) W (weaknesses) là những điểm yếu (nhược điểm, sở đoản) O (opportunities) là những cơ hội (thời cơ, dịp may) T ( threats) là những rủi ro (nguy cơ, đe dọa) Để thiết lập ma trận SWOT cần phải liệt kê các cơ hội chính, liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp, liệt kê những điểm mạnh chủ yếu, liệt kê những điểm yếu tiêu biểu bên trong doanh nghiệp, kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài, kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình.Các cơ hội và nguy cơ là khác nhau, song khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ. Ngược lại, cũng có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội. 96
18. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn d) Xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp thương mại cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Trong điều kiện mở cửa và hội nhập với khu vực cũng như với thế giới, các doanh nghiệp thương mại ngày nay phải đối mặt trực diện với môi trường kinh doanh biến động rất nhanh chóng, phức tạp, khó lường, có nhiều rủi ro và sự cạnh tranh đang gia tăng đối vwois các nguồn tài nguyên khan hiếm, với các yếu tố của chi phí đầu vào cũng như những chi phí ngày càng tăng từ phía thành lập và hoạt động của các doanh nghiệp, cũng như từ các cá nhân. Vì vậy, việc xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn và quản trị kinh doanh theo chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ bao giờ cũng vẫn giữ vai trò rất quan trọng, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi nhanh chóng với những thay đổi về điều kiện môi trường kinh doanh đã và đang trở thành yếu tố hết sức cần thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Quản trị kinh doanh theo chiến lược là một tiến trình bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược. Hoạch định chiến lược (hay xây dựng chiến lược) đúng đắn và tiếp đó là thực hiện chiến lược hợp lý đóng vai trò quan trọng của mọi thành công trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. e) Hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp Các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp đề ra muốn trở thành hiện thực đều được thực hiện thông qua các hoạt động hàng ngày của các nghiệp vụ kinh doanh cụ thể như mua hàng, tạo nguồn hàng, tổ chức dự trữ hàng hóa và quản trị hàng tồn kho, phân phối hàng hóa và tổ chức bán hàng cho khách hàng, vận chuyển hàng hóa, giao nhận hàng hóa, thanh toán tiền hàng, quảng cáo và xúc tiền bán hàng Để hoàn thiện các nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần tuyển chọn và đào tạo các cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao trong từng hoạt động nghiệp vụ. Các doanh nghiệp có thể xây dựng các quy trình thực hiện nghiệp vụ trong đó đề ra yêu cầu, nội dung, trình tự và các bước tiến hành nghiệp vụ cụ thể. Các doanh nghiệp có thể xây dựng nội quy, chế độ công tác đối với các cán bộ công nhân viên hoạt động nghiệp vụ và phổ biến cho toàn thể Cán bộ công nhân viên biết để cùng thực hiện. Đồng thời, doanh nghiệp cần trang bị các thiết bị, dụng cụ, phương tiện cần thiết để công nhân viên có điều kiện nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động nghiệp vụ, xây dựng nếp sống, quan hệ giao tiếp văn minh, lịch sự trong hoạt động kinh doanh ở doanh nghiệp. Đồng thời, các quy trình, nội quy, chế độ công tác phải thường xuyên bổ sung, hoàn chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, của khách hàng và của môi trường hoạt động kinh doanh. f) Góp phần hoàn thiện môi trường kinh doanh 97
19. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Môi trường kinh doanh là tập hợp các điều kiện, các yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh, nhưng hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng đều có ảnh hưởng nhất định tới các yếu tố của môi trường kinh doanh ở mức độ nhiều ít khác nhau. Một doanh nghiệp không thể đứng vững lâu dài và phát triển trong một môi trường kinh doanh không ổn định, không thuận lợi, không được dân cư xung quanh và chính quyền địa phương ủng hộ. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng tới môi trường tự nhiên như nước thải, khí độc hại, rác thải, cũng như thắng cảnh, di tích lịch sử, các nguồn tài nguyên thiên nhiên cũng như những người lao động của doanh nghiệp cư trú tại địa phương. Ảnh hưởng của doanh nghiệp đến môi trường luôn được xem xét, đánh giá dưới nhãn quan của quần chúng và ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp. Sự ủng hộ của quần chúng và các cơ quan hữu quản lý các cấp. Bởi vậy, các doanh nghiệp thương mại cần xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của mình phù hợp với yêu cầu vệ sinh môi trường tạo thành kết cấu cơ sở hạ tầng văn minh hiện đại. Doanh nghiệp thương mại cần phải xây dựng cơ sở vật chất của mình theo hướng văn minh hiện đại góp phần tích cực vào việc hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống con người. 2. Phân đoạn thị trường, thị trường mục tiêu, phân đoạn sản phẩm 2.1.Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường (Market sergmentation) là quá trình phân chia người tiêu dùng thành các nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi. Đoạn thị trường (Sergment) là một nhóm người tiêu dùng có yêu cầu tương tự nhau về các thành tố trong Marketing hỗn hợp. Như vậy, trong cùng một đoạn thị trường, khách hàng có tính đồng nhất về nhu cầu, sở thích, khả năng thanh toán Và doanh nghiệp có thể đáp ứng bằng cùng một chương trình Marketing. 2.1.1. Ý nghĩa của phân đoạn thị trường Có nhiều lý do và lợi ích buộc các doanh nghiệp phải thực hiện phân đoạn thị trường. Có thể nêu ra một số lý do và lợi ích cơ bản sau đây: - Do khách hàng đa dạng, trong khi doanh nghiệp không thể đáp ứng tất cả các nhu cầu. Mỗi doanh nghiệp chỉ có một số thế mạnh nhất định mà thôi. - Phân đoạn thị trường giúp cho doanh nghiệp phân bố có hiệu quả các nguồn lực, tập trung nỗ lực vào đúng chỗ. - Phân đoạn thị trường giúp cho doanh nghiệp đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng,do vậy tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, ngay cả với các doanh nghiệp nhỏ. Các công ty nhỏ dùng chiến lược phân đoạn thị trường để chiếm được một chỗ đứng trên thị trường đã có kẻ chiếm giữ nhưng chưa chú trọng đến hết các phân đoạn hoặc chỉ thực hiện Marketing đại trà. Các công ty lớn đã chiếm lĩnh thị trường thì phải đề phòng kẻ xâm nhập bằng cách áp dụng chiến lược phân đoạn thị trường. Có thể nói, nguyên nhân cơ bản của việc phải phân đoạn thị trường là do cạnh tranh. 98
20. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Vì cạnh tranh mà doanh nghiệp buộc phải thực hiện phân đoạn thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh cuả mình. Thoạt đầu, doanh nghiệp có thể chưa thực hiện phân đoạn thị trường mà phục vụ tất cả các khách hàng với cùng một chiến lược Marketing hỗn hợp. Tuy nhiên, đến một lúc nào đó họ sẽ tự nhận thấy rằng sản phẩm cuả mình không thể thoả mãn được tất cả mọi khách hàng với nhu cầu rất đa dạng. Do vậy, doanh nghiệp buộc phải lựa chọn những nhóm khách hàng hấp dẫn nhất mà họ có khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn thị trường, do vậy là một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Phân đoạn thị trường chính là để thực hiện tư tưởng chủ đạo của Marketing: “Chỉ bán những thứ mà khách hàng cần!”. Nếu doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho tất cả các khách hàng khác nhau, rất có thể doanh nghiệp sẽ không đáp ứng được nhu cầu cuả tất cả các khách hàng có nhu cầu khác nhau. 2.1.2. Cơ sở phân đoạn thị trường Một doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường bằng nhiều cách khác nhau. Cơ sở để phân đoạn thị trường thì tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm. Một cách phân loại khái quát nhất đối với các loại sản phẩm là chia khách hàng thành hai nhóm lớn: khách hàng tiêu dùng cuối cùng và các khách hàng là người sử dụng trung gian. - Khách hàng tiêu dùng cuối cùng (End Users) là những người mua sản phẩm cho tiêu dùng cá nhân hoặc cho gia đình. Họ lập thành thị trường tiêu dùng (Consumer Market). - Khách hàng sử dụng trung gian hay còn gọi là các khách hàng công nghiệp (Industrial Users) là các doanh nghiệp, các tổ chức, cơ quan nhà nước, phi chính phủ. Họ dùng sản phẩm của công ty để phục vụ cho quá trình hoạt động của mình. Cầu của họ đối với sản phẩm của công ty là cầu thứ phát, phụ thuộc vào cầu đối với các sản phẩm đầu ra của họ. Họ lập thành một thị trường riêng với các hành vi mua khác với thị trường tiêu dùng. Cùng một loại sản phẩm có thể bán cho cả hai loại khách hàng trên. Các khách sạn mua thực phẩm để chế biến các món ăn cho thực khách. Họ là khách hàng trung gian của các nhà sản xuất thực phẩm. Người tiêu dùng cuối cùng thì mua thực phẩm về chế biến cho bữa ăn của bản thân hay gia đình. Việc phân đoạn thị trường thành hai nhóm lớn như vậy là đặc biệt có ý nghĩa theo quan điểm Marketing, vì hành vi mua của hai nhóm này khác nhau về cơ bản. Từ đó, chiến lược Marketing hỗn hợp của công ty đối với hai đoạn thị trường đó cũng phải xây dựng khác nhau. Dưới đây chúng ta sẽ nghiên cứu hành vi mua của hai thị trường này. a. Cơ sở để phân đoạn thị trường người tiêu dùng Sau khi chia thị trường thành 2 nhóm lớn như trên, doanh nghiệp phải chia thị trường ra từng nhóm nhỏ hơn. Các cơ sở để tiếp tục phân đoạn nhóm khách hàng người tiêu dùng là các nhóm tiêu thức sau đây: Nhóm các tiêu thức địa dư địa lý, nhóm các tiêu thức nhân khẩu học, nhóm các tiêu thức tâm lý học và nhóm các tiêu thức hành vi đối với sản phẩm. Khi phân đoạn thực tế, có thể kết hợp các tiêu thức khác nhau mới có thể đảm bảo tính đồng nhất về nhu cầu trong mỗi phân đoạn. Sau đây chúng ta sẽ tìm 99
21. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn hiểu cách phân đoạn thị trường theo các tiêu thức khác nhau. 1) Phân đoạn theo các tiêu thức địa lý Các tiêu thứ địa lý thường được dùng kết hợp với các tiêu thức nhân khẩu học để phân đoạn thị trường tiêu dùng. Lý do là nhu cầu của người tiêu dùng thường có liên quan chặt chẽ với các tiêu thức địa lý hay dân số. Hơn nữa, phân đoạn theo các tiêu thức này thoả mãn các đòi hỏi của phân đoạn có hiệu quả: đo lường được, tiếp cận được, và đủ lớn. Các tiêu thức địa lý thường dùng là: khu vực, quốc gia, quốc tế, nông thôn - thành phố. Thị trường thành phố có nhu cầu và khả năng thanh toán khác với thị trường nông thôn. Thị trường trong nước khác với thị trường nước ngoài. Giữa các thành phố, các khu vực, quốc gia khác nhau thì nhu cầu và sở thích cũng khác nhau. Ví dụ: Sở thích ăn mặc, tiêu dùng của người miền Bắc khác so với người miền Nam. Người Hà Nội chú trọng hình thức hơn người Sài gòn. Cách uống cà phê, uống chè, khẩu vị ăn của người Việt Nam cũng khác với người châu Âu. Một số công ty thực phẩm Thái Lan đã xuất khẩu thực phẩm theo khẩu vị của người Việt Nam, với bao bì in bằng tiếng Việt sang các nước có đông Việt kiều sinh sống như Mỹ, Pháp Tại Austalia, dân chúng bang Queensland ưa thích màu ấm, sáng. Trong khi đó dân các bang phía Nam lại thích màu xám và lạnh. 2) Phân đoạn theo các tiêu thức nhân khẩu học Các tiêu thức nhân khẩu học được dùng phổ biến để phân đoạn thị trường, lý do là nhu cầu, sở thích cũng như cường độ tiêu dùng của dân chúng có liên quan chặt chẽ với các đặc điểm nhân khẩu học. Mặt khác, các đặc điểm về nhân khẩu học cũng dễ đo lường. Các số liệu thống kê về nhân khẩu học cần thiết cho việc phân đoạn thị trường là các số liệu thứ cấp sẵn có từ các nguồn thông tin chính thống của Nhà nước. Theo các tiêu thức nhân khẩu học người ta chia thị trường thành các nhóm căn cứ vào các biến số như: Tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân, giai tầng xã hội, tín ngưỡng, chủng tộc Tuỳ vào loại sản phẩm mà doanh nghiệp chọn các biến số để phân đoạn. Ngoài ra có thể kết hợp một vài biến số. Ví dụ: - Đối với sản phẩm quần áo, ta có thể sử dụng 2 biến số phân đoạn. Đó là phân đoạn trước hết theo khu vực thành thị, nông thôn. Sau đó lại phân đoạn tiếp theo giới tính nam, nữ. - Đối với thuốc lá người ta có thể phân đoạn theo nghề nghiệp (người lao động chân tay thường hút thuốc nặng), theo giới tính (phụ nữ thích thuốc nhẹ, kiểu dáng điếu thuốc, bao bì thanh nhã) - Đối với xe máy người ta có thể chia ra xe thể thao cho thanh niên (xe Win), xe cho công chức (xe Dream), xe sang trọng (xe Spacy), xe thồ (xe Minsk). - Đối với đồ chơi, quần áo thì 2 biến số tuổi tác và giới tính là cơ sở quan trọng để phân đoạn - Đối với ô tô, do ngày càng có nhiều phụ nữ đi làm tự lái xe, cho nên các nhà sản 100
22. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn xuất ô tô nước ngoài đã chú ý đến việc thiết kế và sản xuất loại ô tô con cho phụ nữ. - Phân đoạn theo tuổi tác, giới tính, dân tộc hay quốc tịch có thể giúp cho người bán hàng tìm hiểu quy luật tâm lý theo tuổi tác, giới tính để tìm cách ứng xử cho phù hợp. - Đối với dịch vụ viễn thông quốc tế tại Australia, công ty Telstra nhằm vào những người dân nước này có người thân sống tại Anh, Hy Lạp, Ytalia, Hà Lan, Đức, Nam Tư, Trung Quốc. Công ty viễn thông Optus của Australia khuyến mại giảm giá cho khách gọi đi Hồng Kông vào dịp Tết nguyên đán. - Dịch vụ điện thoại quốc tế Collect-Calltại Việt Nam (trong giai đoạn ban đầu) cũng chủ yếu nhằm vào khách hàng Việt Nam có người thân ở Mỹ. - Các ngành công nghiệp như du lịch, thông tin liên lạc và thực phẩm thường dùng biến số dân tộc để phân đoạn. - Nhiều loại hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng được các công ty cung cấp với nhiều mức giá khác nhau tương ứng với các mức thu nhập khác nhau: tàu hoả, nhà hàng, khách sạn, quần áo, mỹ phẩm Ở Việt Nam, người ta không phân biệt giai tầng xã hội rõ rệt như các nước tư bản. Tuy nhiên, ở nông thôn người ta cũng chia thành các hộ gia đình nghèo đói, các hộ trung bình và các hộ giàu. Còn tại thành phố trên thực tế cũng đã hình thành các gia đình giàu có, các gia đình trung lưu và các gia đình nghèo. Các gia đình này sẽ tự xếp mình vào tầng lớp nào khi họ chọn mua các sản phẩm có mức độ sang trọng khác nhau. Các tiêu thức Ví dụ về các đoạn thị trường Các tiêu thức địa lý Khu vực Hà Nội; Hồ Chí Minh; Đà Nẵng; Bắc- Trung - Nam. Quy mô thành phố Dưới 25.000; 25.000 - 100.000; 100.000 - 500.000; 500.000 -1000.000; 1000.000 - 2000.000; 2000.000 - 3000.000. Nông thôn, thành thị Thành thị; giáp ranh; nông thôn. Khí hậu Nóng; ôn hoà; lạnh. Các tiêu thức nhân khẩu học Tuổi tác Dưới 6t; 6 - 12; 13 - 19; 20 - 34; 35 - 49; 50 - 64; trên 65. Giới tính Nam, Nữ. Chu kỳ gia đình Độc thân trẻ, có gia đình trẻ chưa con Giáo dục Tiểu học; Trung học; Đại học; Trên đại học. 101
23. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Nghề nghiệp Cán bộ nhà nước; Doanh nhân; Các quan chức; Sinh viên Khu vực Bắc; Trung; Nam Dân tộc Dân tộc Kinh; dân tộc thiểu số Thu nhập Giàu có; trung lưu; đủ sống; nghèo khó. Các tiêu thức tâm lý Tầng lớp xã hội Tầng lớp trên; Trên trung bình; Trung bình; Dưới trung bình. Cá tính Sôi nổi, dũng cảm; bảo thủ, tiết kiệm. Lối sống Hiếu động; thích ngồi nhà; chủ doanh nghiệp; thành đạt Hành vi tiêu dùng Lợi ích theo đuổi Lợi ích vật chất; lợi ích tinh thần. Tình trạng sử dụng Chưa dùng; dùng lần đầu; dùng nhiều lần. Mức độ mua Mua ít, mua vừa, mua nhiều. Bảng 1. Các tiêu thức phân đoạn thị trường - Với một số loại sản phẩm, người ta cũng thiết kế riêng cho những người có địa vị trong xã hội. Ví dụ, hãng xe ô tô Mercedese quảng cáo: “Xe hàng đầu cho những người đứng đầu”. Có thể phân đoạn theo một tiêu thức, theo 2 tiêu thức, hoặc kết hợp nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn nhằm đảm bảo tính đồng nhất cao về nhu cầu mong muốn. Ví dụ như phân đoạn theo ba tiêu thức nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, mức thu nhập. Kết quả chúng ta có tất cả 3x3x2 = 18 đoạn thị trường. 3) Phân đoạn theo nguyên tắc tâm lý học Khi phân đoạn theo tâm lý học, dân chúng được chia thành các nhóm theo các đặc tính như: Thái độ, nhân cách, động cơ, lối sống Các biến số này ảnh hưởng đến nhu cầu, hành vi mua sắm tiêu dùng của dân chúng. Ví dụ: - Tuổi trẻ thường muốn có lối sống khác với thế hệ già. Họ muốn vùng lên. Họ phản kháng lại sự cổ hủ, bảo thủ. Điều này thể hiện qua hành vi tiêu dùng của họ. Nắm bắt tâm lý này, Hãng nước uống có ga Pepsi nhằm mục tiêu vào thế hệ trẻ, lôi kéo họ khỏi bị ảnh hưởng cũ của Coca- cola và đến với Pepsi bằng quảng cáo:” Pesi - sự lựa chọn của thế hệ trẻ”. Pepsi cũng chọn màu xanh đối lập với màu đỏ cuả Coca. Thanh niên cũng là thị trường mục tiêu cho nhiều sản phẩm tiêu dùng khác với các sản phẩm sẵn có như quần áo, giày dép, đồ trang sức - Các hãng nước hoa cũng sản xuất các loại nước hoa cho các khách hàng có lối sống khác nhau cho những người có lối sống phóng khoáng, cho những người có 102
24. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn lối sống theo kiểu truyền thống, cho các tính cách dịu dàng - Quần Jeans cũng được thiết kế cho các tính cách, lối sống khác nhau: những người có tính cách hiếu động; những người thành đạt; những người chủ doanh nghiệp; những người thích ngồi nhà - Các sản phẩm như ô tô, bia, rượu, mỹ phẩm, thuốc lá cũng được sản xuất riêng cho các kiểu nhân cách khác nhau và được thể hiện qua quảng cáo. Xe Ford dành cho những người có tính cách “độc lập, sôi nổi, dũng cảm, tự tin”. Xe Chevrolete dành cho những người “bảo thủ, tiết kiệm, chăm lo đến uy tín, điềm đạm”. - Khách hàng có thể nhận biết được biểu hiện của lối sống trong các sản phẩm chỉ thông qua quảng cáo mà thôi. Nếu không có quảng cáo thì khó mà nhận biết được người dùng sản phẩm này mang lối sống gì. 4) Phân đoạn theo hành vi tiêu dùng Nhóm các tiêu thức theo hành vi tiêu dùng bao gồm: lợi ích theo đuổi, mức độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng, mức độ trung thành Ví dụ: Có thể chia lợi ích thành 2 loại lớn là lợi ích về vật chất và lợi ích về tinh thần. Chi tiết hơn, mỗi loại sản phẩm có thể mang lại các lợi ích khác nhau cho các khách hàng khác nhau. Cùng là thuốc đánh răng, nhưng có thể để bảo vệ răng (thiếu niên, cụ già); giúp cho thơm miệng, trắng răng, tự tin (thanh niên). Cùng là kẹo cao su, nhưng có thể giúp cho sảng khoái; giúp tập thể dục mặt; giúp cho thơm miệng. Cùng là điện thoại, nhưng mang lại nhiều lợi ích khác nhau như: một phương tiện cạnh tranh hữu hiệu (cho các doanh nhân); một phương tiện giao lưu tình cảm 2 chiều nhanh chóng (cho quan hệ gia đình, bạn bè); một phương tiện làm cho sang trọng (đối với người có tiền) Khách hàng mua một loại hàng hoá nhưng với các lợi ích theo đuổi khác nhau. Do vậy, tuỳ từng đối tượng khác nhau mà giới thiệu, thuyết phục họ bằng các lợi ích khác nhau mà họ tìm kiếm ở hàng hoá. Hơn nữa, ngay ở giai đoạn thiết kế sản phẩm, người ta đã phải chú trọng tới việc đáp ứng các nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau. Đây cũng chính là thể hiện tư duy “Bán những thứ mà khách hàng cần”. Về tình trạng sử dụng, có thể có các khả năng: Chưa dùng, đã dùng, có ý định dùng, sử dụng thường xuyên. Đối với các nhóm khách hàng này, công ty cần có các chính sách tiếp cận khác nhau. Các công ty lớn thì muốn mở rộng thị phần, do vậy họ nhằm vào cả các khách hàng tiềm năng. Các công ty nhỏ thì thường chỉ nhằm vào nhóm các khách hàng thường xuyên. Về mức độ mua, có thể là: mua nhiều, mua trung bình, mua ít. Nếu công ty muốn nhằm vào nhóm khách hàng nào trong 3 nhóm trên thì họ cần nghiên cứu kỹ hành vi, lối sống của khách hàng thuộc nhóm đó để có cách tiếp cận phù hợp. Để khuyến khích khách hàng mua nhiều, công ty nên có các chính sách khác nhau, ví dụ chính sách chiết khấu mua nhiều. b. Phân đoạn thị trường khách hàng công nghiệp Khách hàng công nghiệp bao gồm các doanh nghiệp, các tổ chức, cơ quan đảng- chính quyền, trường học. Họ dùng sản phẩm của công ty đề phục vụ cho hoạt động của 103
25. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn họ. Về nguyên tắc có thể áp dụng các tiêu thức phân đoạn thị trường đối với khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, vì sự khác biệt về mục đích mua hàng của khách hàng công nghiệp, cho nên người ta thường tập trung vào các tiêu thức phân đoạn cơ bản sau đây: - Phân đoạn theo quy mô của khách hàng: Quy mô lớn; quy mô vừa; quy mô nhỏ. Cách phân đoạn này giúp cho ta đề ra các chính sách quản lý khách hàng lớn phù hợp. - Phân đoạn theo loại hình tổ chức: Các cơ quan nhà nước; các cơ quan nghiên cứu, đào tạo; các doanh nghiệp liên doanh; các doanh nghiệp tư nhân; các doanh nghiệp quốc doanh. - Phân đoạn theo lĩnh vực kinh doanh: thương mại; dịch vụ; sản xuất Ví dụ 1: - Nhóm khách hàng lớn là nhóm gồm khoảng 20% khách hàng nhưng mang lại trên 80% doanh thu cho công ty (quy tắc 80/20). Đây là nhóm khách hàng đặc biệt quan trọng đối với công ty. Do vậy, công ty cần có các chính sách đặc biệt (Key Account Management Quản lý khách hàng chủ chốt). Trong nhóm này có thể chia nhỏ hơn nữa, ví dụ 30 khách hàng lớn nhất, 10 khách hàng lớn nhất. Ví dụ 2: Phân đoạn thị trường bưu chính viễn thông huyện Sóc Sơn theo địa dư. Theo tiêu thức này, ta có thể chia thị trường Sóc Sơn thành 4 vùng như sau: - Vùng 1: Vùng bán sơn địa. Đây là vùng sản xuất nông nghiệp. Thu nhập của người dân thấp, đồng thời nhu cầu thông tin liên lạc cũng thấp. Đây là vùng phục vụ của bưu điện. Do vậy, mức đầu tư cho mạng lưới thấp. - Vùng 2: Vùng đồng bằng ven sông. Nhân dân ở đây chủ yếu sống bằng nghề nông, thu nhập thấp, nhu thông tin liên lạc cũng thấp, trừ nhu cầu chống lụt bão vào mùa mưa bão. Đây cũng là vùng phục vụ. Do vậy, mức đầu tư cho mạng lưới cũng thấp. Ngoài ra cần trang bị thêm các thiết bị vô tuyến dự phòng để phục vụ chống lụt bão khi cần. - Vùng 3: Thị trấn huyện, là nơi tập trung các cơ quan huyện và các nhà kinh doanh. Vùng này có nhu cầu thông tin liên lạc cao, đồng thời khả năng thanh toán cũng cao. Đây là vùng vừa kinh doanh vừa phục vụ. Do vậy cần đầu tư xây dựng mạng lưới hiện đại. - Vùng 4: Vùng Sân bay Nội Bài và khu công nghiệp Bắc Thăng Long: Nhu cầu ở vùng này rất cao, khả năng thanh toán cũng cao. Đây là vùng kinh doanh trọng điểm của Bưu điện huyện. Do vậy, cần đầu tư các phương tiện thông tin hiện đại. Như vậy, phân đoạn thị trường theo cách này giúp cho công ty có căn cứ để phân bổ vốn đầu tư hiệu quả theo nhu cầu khách hàng trên các vùng khác nhau (Tránh đầu tư tràn lan, đồng đều vào tất cả các vùng). Trong ngành bưu chính viễn thông, người ta quan tâm đến các luồng thông tin trao đổi giữa nhóm khách hàng tiêu dùng (Consumer) và nhóm khách hàng là các doanh nghiệp (Business) và chính phủ (Government). Theo cách đó, người ta chia các luồng 104
26. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn trao đổi thông tin thành các nhóm sau đây: - Business to Business (viết tắt là B2B) - Customer to Business ( viết tắt C2B) - Customer to Customer ( viết tắt C2C) - Business to Government ( viết tắt B2G) - Customer to Government ( viết tắt C2G) Các luồng thông tin khác nhau trên đây có các đặc trưng khác nhau. Các nhà tiếp thị cần hiểu rõ các đặc điểm đó để có chính sách tiếp thị phù hợp. c. Tiến triển của quan điểm phân đoạn thị trường Không phải các công ty đều thực hiện phân đoạn thị trường ngay từ ban đầu. Họ thường trải qua một số giai đoạn khác nhau tuỳ vào điều kiện thị trường. Giai đoạn 1: không phân đoạn Trong giai đoạn này doanh nghiệp không phân đoạn thị trường mà coi mọi khách hàng đều có nhu cầu đồng nhất. Quan điểm này được gọi là Marketing đại trà. Theo quan điểm này, công ty sản xuất một loại sản phẩm, bán với giá như nhau cho tất cả các khách hàng. Làm như vậy, công ty sẽ giảm được chi phí sản xuất, giảm giá bán, mở rộng được thị trường. Quan điểm này phù hợp với điều kiện thị trường không có sự cạnh tranh, khách hàng không có sự lựa chọn. Tuy nhiên, khi có các doanh nghiệp cạnh tranh mới, họ khám phá ra có những nhóm khách hàng không được thoả mãn bởi sản phẩm đại trà cuả công ty hiện hành. Đây chính là cơ hội để họ đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đó. Trên thị trường Việt Nam trong những năm qua, chúng ta có thể thấy rõ xu hướng đó. Ban đầu, hầu hết các doanh nghiệp chỉ cung cấp một loại sản phẩm cho mọi khách hàng. Nhưng khi đời sống nâng cao, xuất hiện các nhu cầu cao hơn, và thế là các đối thủ mới bước vào thị trường giành phần một vài miếng bánh bằng các sản phẩm chất lượng cao hơn: Nhà hàng, khách sạn cao cấp, quần áo, đồ dùng cao cấp Các nhà cạnh tranh mới gia nhập đã thực hiện chiến lược thị trường ngách để chiếm một chỗ đứng ban đầu trên thị truờng, sau đó sẽ lấn rộng ra. Giai đoạn 2: Phân biệt sản phẩm Doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm khác nhau về chất lượng, bao bì, giá cả khác nhau để khách hàng tự chọn. Cách này tương đối dễ thực hiện. Tất nhiên là trước khi sản xuất, công ty cần phải nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu. Tuy nhiên, đây là cách phân đoạn thị truờng bị động. Giai đoạn 3: Hướng về thị trường mục tiêu Doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường và lựa chọn một hay vài đoạn thị trường (thị trường mục tiêu) để phục vụ. Sau đó doanh nghiệp tiến hành sản xuất sản phẩm sao cho đáp ứng yêu cầu của thị trường mục tiêu đã chọn. Đây là phương pháp mang tính chủ động theo quan điểm Marketing hiện đại. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực Marketing vào thị trường mục tiêu đã chọn để nâng cao khả năng cạnh tranh. Giai đoạn này còn được gọi là Marketing mục tiêu. 105
27. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Theo quan điểm này, cần phải tiến hành các bước sau đây: Phân đoạn thị trường; Lựa chọn thị trường mục tiêu, và cuối cùng là Định vị sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh sao cho đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm . 2.2. Chọn thị trường mục tiêu Sau khi chiếc bánh thị trường được chia thành một số miếng khác nhau - các đoạn thị trường, công ty cần phải đi đến quyết định sẽ nhằm vào các đoạn thị trường nào hấp dẫn và phù hợp với khả năng cuả mình. Muốn vậy công ty cần đánh giá các đoạn thị trường về độ hấp dẫn và dựa vào đó để chọn thị trường mục tiêu. 2.2.1. Đánh giá các đoạn thị trường Đánh giá các đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức độ hấp dẫn của mỗi đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu cuả công ty. Để đánh giá các đoạn thị trường người ta có thể sử dụng ba tiêu chuẩn cơ bản sau đây: a) Quy mô và sự tăng trưởng (Thị phần, mức tăng trưởng) Một đoạn thị trường được xem như có hiệu quả nếu nó thoả mãn điều kiện sau đây: Có quy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ bù đắp các chi phí Marketing hiện tại và tương lai của công ty. Các công ty lớn nhằm vào các đoạn thị trường lớn. Các công ty nhỏ nhằm vào các đoạn thị trường nhỏ (thị trường ngách) đang bị bỏ ngỏ do nó không đủ hấp dẫn các công ty lớn. Khi các công ty sản xuất ô tô của Nhật Bản vươn ra thị trường thế giới, họ đã dùng chiến thuật thị trường ngách. Lý do là vào thời điểm đó trên thị trường thế giới đã có mặt các xe ôtô, sang trọng của các công ty ô tô hàng đầu của Tây Âu như Mercedece, Fiat, BMW Xe ôtô của Nhật sẽ khó lòng cạnh tranh được. Do vậy, các công ty Nhật sản xuất các xe nhỏ, tiết kiệm xăng, giá thấp để xuất khẩu. Thị trường này bị các công ty lớn bỏ ngỏ do không đủ hấp dẫn. Sau khi chiếm được lòng tin của khách hàng, các công ty ô tô Nhật bắt đầu mở rộng ra các đoạn thị trường xe ô tô sang trọng. Để đánh giá quy mô và mức độ tăng trưởng của một đoạn thị trường đang xem xét, công ty cần thu thập thông tin về tất cả các đoạn thị trường đã được phân chia. Đó là thông tin về doanh số bán, về nhịp độ tăng tiêu thụ dự kiến, mức lãi dự kiến, mức độ cạnh tranh Đoạn thị trường có độ hấp dẫn nhất là đoạn có mức tiêu thụ hiện tại cao, tốc độ tăng trưởng cao, mức lợi nhuận cao, mức độ cạnh tranh thấp, các kênh phân phối không yêu cầu cao. b) Độ hấp dẫn của thị trường Để đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường, cần phải đánh giá về mức độ cạnh tranh trên thị trường đó. Độ hấp dẫn của một đoạn thị trường tỷ lệ nghịch với mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Để đánh giá toàn diện về tình hình cạnh tranh, ta có thể dùng mô hình 5 yếu tố cạnh tranh Micheal Porter để xem xét. Theo mô hình này cần xem xét 5 yếu tố cạnh tranh là các đối thủ tiềm tàng, các sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, các khách hàng, các đối thủ hiện tại. Do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu các mối đe doạ cạnh tranh đó để đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường. - Rào cản gia nhập thị trường. - Nếu một thị trường có rào cản gia nhập thấp, các đối thủ mới dễ dàng xâm nhập. 106
28. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn Do vậy thị trường đó ít hấp dẫn. Ngược lại, khi rào cản gia nhập cao, thì các đối thủ khó gia nhập. Do vậy độ hấp dẫn cao. - Đe doạ của các sản phẩm thay thế. - Nếu đoạn thị trường có nhiều sản phẩm thay thế thì mức độ cạnh tranh gián tiếp sẽ cao, do vậy không hấp dẫn. Ngược lại, nếu ít có sản phẩm thay thế thì sản phẩm ít bị cạnh tranh, do vậy độ hấp dẫn cao. - Đe doạ của các sản phẩm cùng loại. - Nếu trên một đoạn thị trường có nhiều sản phẩm cùng loại cạnh tranh thì đoạn thị trường đó có độ hấp dẫn thấp. Ngược lại, nếu có ít sản phẩm cùng loại thì độ cạnh tranh thấp và độ hấp dẫn cao. - Đe doạ do quyền lực đàm phán của người mua. - Nếu trên một đoạn thị trường người mua có quyền đàm phán cao, họ có khả năng ép giá, đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Điều này gây khó khăn, chi phí tốn kém cho công ty. Do vậy, độ hấp dẫn của thị trường kém. Tình hình sẽ ngược lại nếu người mua có quyền đàm phán thấp. - Đe doạ do quyền lực của người cung ứng. - Tương tự như khi xét quyền lực của người mua, nếu người cung ứng có khả năng đàm phán cao thì họ sẽ gây sức ép cho công ty, thì đoạn thị trường đó có sức hấp dẫn thấp. Nếu họ có khả năng đàm phán thấp thì độ hấp dẫn của thị trường đó cao. c) Các mục tiêu và khả năng của công ty Mục tiêu và khả năng cuả công ty cũng là các yếu tố cần xem xét để đánh giá độ hấp dẫn của một đoạn thị trường. Nếu đoạn thị trường không phù hợp với khả năng và mục tiêu lâu dài của công ty thì cũng bị loại. Nếu một đoạn thị trường dù phù hợp với mục tiêu công ty nhưng công ty không đủ khả năng thì cũng bị loại bỏ. Do vậy, cần xem xét cả năng lực quản lý, tài chính, nhân lực, công nghệ của công ty xem có phù hợp với thị trường dự kiến hay không. Ví dụ: Công ty Vietel chọn đoạn thị trường VoIP Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh để bước vào thị trường dịch vụ viễn thông cũng là một chiến lược phù hợp với mục tiêu và khả năng của công ty. Nếu công ty tham gia nhiều thị trường một lúc trong khi khả năng hạn chế, họ sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty. 2.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu a. Chọn thị trường mục tiêu Có 5 phương án lựa chọn thị trường mục tiêu như sau: + Phương án 1: Tập trung vào một đoạn thị trường thuận lợi nhất để kinh doanh một loại sản phẩm thuận lợi nhất. Phương án này thường được chọn khi công ty mới bước vào thị trường, chưa đủ kinh nghiệm và vốn liếng, nhân lực, uy tín, tiếng tăm. Ví dụ 1: Công ty Vietel khi mới bước vào thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam đã 107
29. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn chọn dịch vụ VoIP 178 trên đoạn thị trường giữa Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Đoạn thị trường này có nhu cầu cao. Dịch vụ VoIP là dịch vụ có giá cước thấp dễ thu hút khách hàng. Ví dụ 2: Một cửa hàng ăn mới ra đời (ở gần ký túc xá sinh viên Học viện Công nghệ BCVT) tập trung bán cơm bình dân cho sinh viên. + Phương án 2: Chuyên môn hoá theo khả năng. Công ty chọn một số đoạn thị trường phù hợp với khả năng cuả công ty để kinh doanh. Ví dụ: Công ty cung cấp dịch vụ Internet bán lẻ và điện thoại bán lẻ cho Sinh viên trong Ký túc xá, dịch vụ Điện thoại bán lẻ cho khu tập thể Ao Sen, Hà Đông. + Phương án 3: Chuyên môn hoá theo thị trường. Công ty chọn một thị trường nào đó và cung cấp các sản phẩm của mình. Nói cách khác, công ty cung cấp tất cả các sản phẩm cho một thị trường được lựa chọn phù hợp. Ví dụ: Chọn thị trường là thành phố Hồ Chí Minh để cung cấp tất cả các loại dịch vụ BCVT. + Phương án 4: Chuyên môn hoá theo sản phẩm. Công ty chọn một sản phẩm thuận lợi và cung cấp cho tất cả các đoạn thị trường. Ví dụ: Net Nam cung cấp dịch vụ Internet cho tất cả các đối tượng khách hàng. + Phương án 5: Bao phủ toàn bộ thị trường với tất cả các loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ: Tổng Công ty BCVT hiện nay cung cấp tất cả các dịch vụ BCVT cho tất cả các khách hàng. b. Các chiến lược đáp ứng thị trường Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, công ty có thể chọn các chiến lược khác nhau. Chiến lược Marketing không phân biệt: là chiến lược trong đó công ty tập trung vào những cái đồng nhất trong nhu cầu, bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị trường khác nhau. Do vậy sản phẩm của công ty cũng như các biến số Marketing mix nhằm vào nhu cầu của đông đảo khách hàng. Ưu điểm quan trọng của Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí Marketing do hiệu quả tăng theo quy mô. Điều này giúp cho công ty đặt giá thấp, và như vậy phù hợp với thị trường nhạy cảm về giá. Có thể thấy việc bán phong bì hiện nay ở Việt Nam đang thực hiện theo chiến lược Marketing không phân biệt: Bán một loại phong bì “Thư đi máy bay” cho tất cả các nhu cầu như gửi thư thường, thư máy bay, hiếu hỉ, lễ tết Tuy nhiên, cũng đã xuất hiện các sản phẩm phong bì cạnh tranh có chú ý đến các nhu cầu riêng biệt như phong bì cho dịch vụ EMS, phong bì có cửa sổ trong suốt cho dịch vụ Data Post, phong bì đỏ (từ Trung Quốc) để lì xì ba ngày tết. Các quán cà phê thoạt đầu cũng thực hiện chiến lược Marketing không phân biệt. Để cạnh tranh giành thị phần, các đối thủ mới xuất hiện thực hiện chiến lược Marketing tập trung. Họ nhằm vào các sở thích khác nhau của khách uống cà phê và mở các quán cà phê khác nhau như: Cà phê sinh viên; cà phê bóng đã; cà phê điện ảnh; cà phê vườn; cà phê âm nhạc và cà phê Trung nguyên Bằng cách đó, các đối thủ mới đã đáp ứng tốt các nhu cầu khác nhau của thị trường, do vậy chia sẻ thị trường, giành được một phần 108
30. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn thị trường có các nhu cầu riêng từ tay các “cựu chiến binh” trên thị trường. Ngành công nghiệp ô tô ở Mỹ và các nước Tây Âu trong nhiều năm chỉ sản xuất các ô tô lớn, giá cao. Do vậy, Nhật Bản đã nắm lấy cơ hội này và xâm nhập thị trường ô tô này bằng chiến lược sản xuất các ô tô nhỏ và rẻ. Nhược điểm của chiến lược Marketing không phân biệt là: - Khó khăn khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi bởi vì quy mô thị trường càng lớn thì càng khó thay đổi. - Do nhu cầu thị trường đa dạng nên sản phẩm của công ty khó lòng đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng. - Việc bỏ qua thị trường nhỏ sẽ dẫn tới nguy cơ tiềm ẩn cho các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trường. - Chiến lược Marketing không phân biệt có thể được áp dụng khi mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa gay gắt và thị trường vẫn còn tăng trưởng. Chiến lược Marketing phân biệt Theo chiến lược Marketing phân biệt, công ty tham gia nhiều đoạn thị trường khác nhau với các chương trình Marketing phân biệt cho từng đoạn thị trường. Như vậy, với mỗi đoạn thị trường, công ty xây dựng một chiến lược Marketing hỗn hợp riêng. Chiến lược Marketing phân biệt có khả năng xâm nhập sâu vào các đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trên mỗi đoạn, do vậy sẽ giảm bớt nguy cơ bị các đối thủ mới nhảy vào cạnh tranh. Thị trường càng trạnh tranh mạnh thì các công ty càng cần thiết sử dụng chiến lược này. Hiện nay, nhiều công ty thực hiện chiến lược Marketing phân biệt. Trong lĩnh vực ăn uống công ty có thể mở các cửa hàng cơm bình dân cho khách hàng ít tiền; các nhà hàng khá cho các khách hàng trung lưu; và các khách sạn, nhà hàng sang trọng cho các khách hàng lắm tiền. Lĩnh vực xe máy, xe ô tô, máy tính cũng có tình hình tương tự. Nhược điểm của chiến lược này là chi phí sẽ lớn. Đó là các chi phí sản xuất, chi phí Marketing do phải sản xuất và bán nhiều loại sản phẩm. Điều mà các công ty quan tâm là cần phải cân đối được số đoạn thị trường phù hợp và quy mô của từng đoạn. Nếu công ty chọn quá nhiều đoạn thị trường thì sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh. Chiến lược Marketing tập trung Chiến lược Marketing tập trung nhằm vào một đoạn thị trường nào đó phù hợp với khả năng cuả mình. Đây là chiến lược phù hợp với các công ty mới tham gia thị trường, khả năng tài chính, công nghệ, nhân lực còn hạn chế. Theo chiến lược này, công ty có thể tập trung được tiềm lực vào đoạn thị trường được chọn, tức là thực hiện chuyên môn hoá cao độ. Do vậy, công ty nâng cao được chất lượng, hạ giá bán, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược này là độ rủi ro lớn nếu có biến động về nhu cầu thị trường. Hãng xe máy Minsk xâm nhập thị trường xe máy Việt Nam bằng loại xe “Minkhơ” dùng cho nông thôn, miền núi. Đây là chiến lược Marketing tập trung. Tuy nhiên, trước đây tại quê hương Belaruss (Bạch Nga), Hãng Minsk lại dùng chiến lược Marketing không phân biệt: cung cấp cho mọi khách hàng cùng một loại xe máy Minsk. Điều kiện áp dụng chiến lược này là thị trường xe máy ở Belaruss tại thời 109
31. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn điểm đó hầu như không có cạnh tranh. Hãng Canon Nhật Bản bước vào thị trường Australia với loại máy phô-tô-copy để bàn đơn giản, giá thấp nhằm vào thị trường mà các sản xuất lớn như Xerox bỏ qua (họ chỉ sản xuất máy phô tô, giá cao, để trên sàn nhà. Một số hãng máy tính đã sản xuất máy tính nhỏ xách tay cho các nhân viên bán hàng, các nhà kinh doanh đi lại nhiều. Các căn cứ để lựa chọn chiến lược Khi chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường, công ty phải cân nhắc các yếu tố sau đây: - Khả năng tài chính của công ty Nếu khả năng tài chính có hạn, thì công ty nên chọn một đoạn thị trường thuận lợi nhất, tức là chọn chiến lược Marketing tập trung. - Mức độ đồng nhất của sản phẩm. Đối với một số mặt hàng có tính đồng nhất cao như thép, hoá chất, xăng dầu thì phù hợp với chiến lược Marketing không phân biệt. Đối với các mặt hàng tính đồng nhất thấp như điện thoại di động, quần áo, xe máy thì nên dùng chiến lược Marketing phân biệt - Giai đoạn của chu kỳ sống. Khi công ty mới đưa sản phẩm ra thị trường thì chỉ nên chào bán một phương án sản phẩm mới. Điều đó có nghĩa là công ty sử dụng chiến lược Marketing không phân biệt hay Marketing tập trung. - Mức độ đồng nhất của thị trường. Nếu thị trường có tính đồng nhất cao, tức là có thị hiếu tương tự nhau thì công ty nên dùng chiến lược Marketing không phân biệt. - Chiến lược Marketing của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược của công ty còn tuỳ thuộc vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ áp dụng chiến lược Marketing không phân biệt thì sẽ có cơ hội cho chúng ta sử dụng chiến lược Marketing phân biệt hoặc Marketing tập trung (thị trường ngách). Nếu các đối thủ áp dụng chiến lược Marketing phân biệt thì chúng ta cũng buộc phải áp dụng chiến lược Marketing phân biệt, nhưng nhằm vào các đoạn thị trường mà công ty chúng ta có thế mạnh hơn. 2.3. Định vị sản phẩm Định vị sản phẩm (Product positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng. Nói cách khác, định vị sản phẩm là xác định vị trí một sản phẩm trên thị trường sao cho khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm giành được những khách hàng nhất định. Để định vị một cách có hiệu quả, cần xác định được các lợi thế bền vững mà công ty có thể phát huy. Các lợi thế công ty có được nhờ cung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn so với đối thủ do giá thấp, chất lượng cao hơn, chăm sóc khách hàng 110
32. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn tốt hơn, hình ảnh của công ty có uy tín hơn, tin cậy hơn, nhân viên của công ty có năng lực công tác tốt, giao tiếp ứng xử thân thiện, tử tế với khách hàng. Định vị cũng có nghĩa là làm khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Điều gì làm cho sản phẩm của công ty khác biệt và tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh? Một công ty có thể khác biệt bởi sản phẩm, dịch vụ, nhân viên hay hình ảnh tin cậy. Hãy xác định xem những yếu tố nào trên đây là quan trọng đối với khách hàng mục tiêu? Các yếu tố đó có phải là lợi thế của công ty không. Từ đó công ty sẽ có căn cứ xác đáng để định vị sản phẩm sao cho có được sự khác biệt với sản phẩm của đối thủ. Như vậy muốn định vị sản phẩm, công ty phải hiểu rõ ba vấn đề sau đây: - Khách hàng đánh giá về sản phẩm như thế nào? - Các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưa chuộng? - Công ty có lợi thế gì để tạo ra được các đặc tính đó? 2.3.1. Chiến lược định vị sản phẩm Khi trên thị trường có các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh, công ty phải định vị sản phẩm của mình trong mối tương quan với các sản phẩm cạnh tranh đó. Cạnh tranh trực diện với các sản phẩm hiện có trên thị trường. Khi chọn chiến lược này, công ty phải thuyết phục khách hàng qua các ưu thế của sản phẩm của công ty so với các sản phẩm cạn tranh : rẻ hơn, bền hơn, an toàn hơn, nhanh hơn Như vậy công ty đang đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể chọn chiến lược này khi nào? - Khi công ty có khả năng tạo ra sản phẩm có ưu điểm hơn hẳn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. - Khi khách hàng có thể nhận biết được ưu thế của sản phẩm của công ty (các đặc tính ưu việt rõ nét) - Thị trường vẫn đủ rộng để cả hai có chỗ đứng. Trong trường hợp này công ty phải tìm được một chỗ trống trên thị trường để đưa sản phẩm của mình vào đó, tức là phát hiện ra nhu cầu nào đó của thị trường vẫn chưa được đáp ứng. Có thể nêu ra đây các chiến lược định vị sau: a) Chiến lược định vị bằng giá cả và chất lượng Chẳng hạn, khi cân nhắc mua một sản phẩm, khách hàng thường quan tâm đến hai đặc tính là chất lượng và giá cả. Có 4 khả năng sau đây khi xem xét đến 2 biến số này: - Giá thấp - Chất lượng thấp - Giá thấp - Chất lượng cao - Giá cao - Chất lượng thấp - Giá cao - Chất lượng cao. b) Chiến lược thị trường ngách Tức là công ty tìm một “ngách” nhỏ trên thị trường để tránh đối đầu trực diện với đối thủ mạnh. Ví dụ 1: Công ty ổn áp LIOA Việt Nam đã sử dụng chiến lược định vị “giá thấp- 111
33. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn chất lượng cao” (giá nội chất lượng ngoại!). Bằng chiến lược định vị đó, LIOA đã chiếm được một vị trí vững vàng trên thị trường Việt Nam và đang vươn ra thị trường thế giới. Để cạnh tranh với hàng ngoại chất lượng cao-giá cao, các công ty Việt Nam phải chọn chiến lược “chất lượng cao-giá thấp” thì mới có thể có chỗ đứng trên thị trường thế giới. Ví dụ 2: Hàng Trung Quốc xâm nhập ồ ạt vào thị trường Việt Nam với chiến lược định vị “ Chất lượng tàm tạm - giá rẻ”. Chiến lược này cũng được đông đảo khách hàng Việt Nam chấp nhận. c) Chiến lược định vị liên quan đến thị trường mục tiêu Công ty có thể định vị lại để thay đổi thị trường mục tiêu cho sản phẩm. Do tỷ lệ sinh đẻ giảm sút, công ty Johnson & Johnson đã định vị lại Sampo tắm nhẹ cho trẻ em sang các đối tượng khác cần tắm nhiều. Một số công ty sữa cũng chuyển từ thị trường mục tiêu là trẻ em sang khách hàng lớn tuổi. Do số người muốn giảm béo tăng lên, một số nhà hàng đã chuyển từ thị trường phục vụ ăn mặn sang thị trường ăn chay chưa có ai phục vụ. 2.3.2. Phân loại định vị sản phẩm a. Định vị sản phẩm dựa vào các đặc tính của sản phẩm Đối với một số các sản phẩm, khách hàng mục tiêu có thể quan tâm tới các đặc trưng lợi ích nào đó mà họ được đáp ứng khi dùng. Chẳng hạn, đó là các đặc tính như bền, tiết kiệm xăng, giá cả phải chăng đối với xe máy; là trắng răng, thơm miệng đối với kem đánh răng; là vùng phủ sóng điện thoại di động rộng, dịch vụ phong phú, tốt Muốn định vị theo kiểu này, Công ty phải hiểu được những lợi ích mà khách hàng mong đợi khi dùng sản phẩm, đồng thời phải hiểu được nhận thức của khách hàng về các đặc tính đó đối với các sản phẩm cạnh tranh hiện có trên thị trường. b. Định vị sản phẩm thông qua các hình ảnh về khách hàng Đối với một số các sản phẩm không có sự phân biệt rõ rệt bởi các đặc tính của nó. Trong trường hợp này người ta gán cho sản phẩm một lối sống, một hành vi, phong cách cho người sử dụng nó. Thông qua quảng cáo, tuyên truyền các nhà tiếp thị khắc hoạ vào nhận thức của khách hàng một nhận thức đó về sản phẩm. Ví dụ 1: Các loại sản phẩm như Bia, nước khoáng thường khó phân biệt bởi các đặc tính như màu sắc, mùi vị. Do vậy, công ty quảng cáo bia thông qua việc xây dựng một hình ảnh về khách hàng mục tiêu mà họ hướng tới. Bia Tiger xây dựng hình ảnh khách hàng là những người mạnh mẽ, dũng cảm (tất nhiên công ty có thể kết hợp với việc nâng cao độ cồn của bia). Nước giải khát Pepsi- Cola lại đề cao khách hàng mục tiêu là giới trẻ muốn khám phá cái mới. Độc giả thử tìm hiểu xem các sản phẩm nào sau đây có thể sử dụng cách định vị này: Mỹ phẩm, nước hoa, xà phòng, bánh kẹo, điện thoại di động? c. Định vị theo đối thủ cạnh tranh Theo kiểu định vị này, “vị trí” của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh được lấy để so 112
34. Giáo trình đào tạo Kỹ năng tư vấn sánh với sản phẩm của công ty. Công ty có thể định vị ở vị trí cao hơn, hoặc thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khi định vị cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, công ty cần có các năng lực vượt trội về những mặt nào đó để đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh. d. Định vị theo chất lượng/giá cả Hai tiêu thức quan trọng là “chất lượng” và “giá cả” thường được lấy làm các tiêu thức để tạo ra một vị trí mà khách hàng mong đợi cho sản phẩm của công ty. Từ 2 biến số chất lượng và giá cả, công ty có thể có các chiến lược định vi như sau: - Giá thấp - Chất lượng thấp - Giá thấp - Chất lượng cao - Giá cao - Chất lượng cao Thông thường, chất lượng thấp thì giá thấp, chất lượng cao đi kèm với giá cao. Nhưng nếu công ty có khả năng thì có thể chọn chiến lược giá thấp chất lượng cao. 2.3.3. Các bước tiến hành định vị sản phẩm Quá trình định vị sản phẩm bao gồm các bước sau: 1) Xác định vị trí của các sản phẩm cạnh tranh hiện hành theo các tiêu chuẩn đánh giá của khách hàng. Chẳng hạn, trên thị trường chuyển phát nhanh đã có 2 loại dịch vụ là DHL và FeDex. Theo nhu cầu của khách hàng thì 2 tiêu chuẩn quan trọng là chất lượng (thời gian, độ tin cậy) và giá cước. Ta đặt DHL và Fedex lên đồ thị gồm hai trục toạ độ là chất lượng và giá cả. 2) Căn cứ vào tiềm lực của công ty để chọn chiến lược cạnh tranh Ta thấy DHL thì chất lượng cao, giá cao. Còn Fedex thì chất lượng thấp hơn nhưng giá thì gần bằng. Vậy ta nên chọn chiến lược nào trong các khả năng sau đây: • Chất lượng cao như của DHL nhưng giá thấp hơn • Chất lượng thấp hơn DHL và giá cũng thấp hơn. Với năng lực hiện nay của ta thì nên chọn chiến lược thứ 2 thì phù hợp. 3) Xây dựng hệ thống Marketing mix phù hợp với chiến lược được lựa chọn Sau khi công ty xác định được chiến lược định vị sản phẩm định đưa ra thị trường, họ phải triển khai xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp đề nhằm vào thị trường mục tiêu. Đây là công cụ Marketing mà công ty chủ động tác động vào thị trường mục tiêu nhằm hình thành trong nhận thức của khách hàng về hình ảnh sản phẩm sắp đưa ra thị trường sao cho tương xứng với vị trí mà công ty đã chọn ở trên. Muốn vậy công ty phải phối hợp hài hoà các biến số trong 4 thành tố của Marketing- mix như chất lượng; giá cả; dịch vụ; phân phối; bao bì; tên gọi; truyền thông 3. Quản trị bán hàng ở doanh nghiệp 3.1. Đặc điểm bán hàng trong cơ chế thị trường a) Khách hàng là người mua quyết định thị trường, quyết định người bán Đặc điểm này xuất phát từ cơ chế thị trường số lượng người mua thường là một số có hạn, còn số người bán không ngừng tăng lên và khó xác định chính xác. Trong bối cảnh cạnh tranh như vậy quyền quyết định thuộc về người mua và khách hàng “lên ngôi 113