›
›

Giáo trình Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất

doc 66 trang hapham 2441
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • docgiao_trinh_quan_ly_doanh_nghiep_va_to_chuc_san_xuat.doc

Nội dung text: Giáo trình Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất

  1. BỘ LAO ĐỘNG THƯƠNG BIH VÀ XÃ HỘI TỔNG CỤC DẠY NGHỀ GIÁO TRÌNH Môn học:Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất NGHỀ: ĐIỆN TỬ CÔNG NGHIỆP TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định số:120/QĐ-TCDN ngày 25 tháng 02 năm 2013 của Tổng cục trưởng Tổng cục Dạy nghề Năm 2013
  2. 1 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể được phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo. Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.
  3. 2 LỜI GIỚI THIỆU Để thực hiện biên soạn giáo trình đào tạo nghề Điện tử công nghiệp ở trình độ Cao Đẳng Nghề và Trung Cấp Nghề, giáo trình Quản Lý Doanh Nghiệp Và Tổ Chức Sản Xuất là một trong những giáo trình môn học đào tạo chuyên ngành được biên soạn theo nội dung chương trình khung được Bộ Lao động Thương binh Xã hội và Tổng cục Dạy Nghề phê duyệt. Để thực hiện biên soạn giáo trình đào tạo nghề Điện tử công nghiệp ở trình độ CĐN và TCN, giáo trình Môn học Quản lý sản xuất là một trong những giáo trình môn học đào tạo cơ sở được biên soạn theo nội dung chương trình khung được Bộ Lao động Thương binh và Xã hội phê duyệt. Nội dung biên soạn ngắn gọn, dễ hiểu, tích hợp kiến thức và kỹ năng chặt chẽ với nhau, logíc. Khi biên soạn, nhóm biên soạn đã cố gắng cập nhật những kiến thức mới có liên quan đến nội dung chương trình đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo, nội dung lý thuyết và thực hành được biên soạn gắn với nhu cầu thực tế trong sản xuất đồng thời có tính thực tiễn cao. Nội dung giáo trình được biên soạn với dung lượng thời gian đào tạo 30 giờ gồm có: Chương MH36-01: Khái niệm, cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Chương MH36-02: Tổ sản xuất. Chương MH36-03: Tổ trưởng sản xuất. Chương MH36-04: Kỷ luật lao động. Trong quá trình sử dụng giáo trình, tuỳ theo yêu cầu cũng như khoa học và công nghệ phát triển có thể điều chỉnh thời gian và bổ sung những kiến thức mới cho phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất và trang thiết bị của trường. Mặc dù đã cố gắng tổ chức biên soạn để đáp ứng được mục tiêu đào tạo nhưng không tránh được những khiếm khuyết. Rất mong nhận được đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo, bạn đọc để nhóm biên soạn sẽ hiệu chỉnh hoàn thiện hơn. Các ý kiến đóng góp xin gửi về Trường Cao đẳng nghề Lilama 2, Long Thành Đồng Nai. Đồng Nai, ngày 15 tháng 03 năm 2013 Tham gia biên soạn 1. Chủ biên :Ts. Lê Văn Hiền 2. Cử nhân Nguyễn Thị Hà
  4. 3 MÔN HỌC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT Mã môn học: MH 36 - Vị trí: Quản lý doanh nghiệp và tổ chức sản xuất là môn học kỹ thuật cơ sở bắt buộc trong chương trình các môn học, mô đun đào tạo nghề Kỹ thuật lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp. - Vai trò: Giáo trình “Quản lý sản xuất” nhằm cung cấp cho học sinh những kiến thức cơ bản về quản lý và các nguyên tắc cũng như nắm bắt và vận dụng các chức năng của quản lý trong việc tổ chức và điều hành tổ sản xuất. Hiểu được các quy định về an toàn lao động. Môn học Quản lý sản xuất là môn học đóng vai trò quan trọng trong các môn đào tạo nghề áp dụng trong việc sản xuất và tổ chức sản xuất, thấy được vị trí của tổ trưởng tổ sản xuất trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất. Môn học này đòi hỏi người học phải có khả năng tư duy, kiên trì nắm vững được kiến thức đã được học trong các môn học cơ sở để ứng dụng. - Ý nghĩa: Là môn học cơ sở, sau khi học xong “Quản lý sản xuất” phải biết vận dụng các chức năng quản lý trong việc điều hành sản xuất, thực hiện đúng kế hoạch sản xuất, biết tính số ngày công làm việc và chấm công hằng ngày đồng thời phải luôn tuân thủ quy tắc an toàn lao động nơi làm việc Mục tiêu của môn học Sau khi học xong môn học này học viên có năng lực Về kiến thức: - Nêu được vị trí, vai trò, nhiệm vụ của người quản lý trong sản xuất. - Trình bày được các biện pháp quản lý lao động, quản lý vật tư. - Trình bày được biện pháp tổ chức thi công. - Lập được biện pháp tổ chức và quản lý một tổ sản xuất. Về kỹ năng: - Lập được biện pháp tổ chức và quản lý một tổ sản xuất. Về thái độ: - Chủ động, tư duy và sáng tạo trong học tập. Nội dung chính của môn học: 1. Nội dung tổng quát và phân bổ thời gian: Thời gian Thực Kiểm Mã chương Tên chương, mục Tổng Lý Hành tra* số thuyết Bài (LT tập hoặc
  5. 4 TH) MH36-01 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản 8 8 0 0 lý. - Tổng quan về quản lý. 1 1 0 0 - Kế hoạch hoá. 2 2 0 0 - Tổ chức. 2 2 0 0 - Lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và 2 2 0 0 điều hành). - Chức năng kiểm tra. 1 1 0 0 MH36-02 Tổ sản xuất. 8 7 0 1 - Vị trí nhiệm vụ của tổ sản xuất 1 1 0 0 - Tổ chức sản xuất và những biện 1 1 0 0 pháp củng cố tổ chức sản xuất. - Các loại tổ sản xuất 3 3 0 0 - Biện pháp củng cố tổ sản xuất 3 2 0 1 vững mạnh MH36-03 Tổ trưởng sản xuất. 10 10 0 0 - Vai trò, nhiệm vụ của tổ trưởng 2 2 0 0 tổ sản xuất. - Quản lý lao động. 2 2 0 0 - Quản lý về kỹ thuật vật tư và tổ 2 2 0 0 chức thi công. - Tính số ngày công làm việc 2 2 0 0 thực tế và chấm công hàng ngày. - Quản lý về vật tư. 2 2 0 0 MH36-04 Kỷ luật lao động. 4 3 0 1 - Trích một số điều trong nghị đình 41-CP ngày 6/7/1995 của 1 1 0 0 chính phủ về kỷ luật lao động - Chấp hành kỷ luật lao động 3 2 0 1 Cộng 30 28 0 2
  6. 5 Chương 1 KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Mã chương: MH 36-01 Giới thiệu Quản lý: Thuật ngữ “ QUẢN TRỊ ” hay “ QUẢN LÝ ” là một phạm trù khó định nghĩa nhưng nó được hiểu như là một phương thức để làm cho hoạt động hướng mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao thông qua sự phối hợp của con người trong tổ chức. Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi có sự kết hợp với nhau của con người trong tập thể. Chính con người là trung tâm, là sự tổng hòa các mối quan hệ. Và cũng chỉ có con người mới biết cách làm thế nào để duy trì và thúc đẩy mối quan hệ đó. Trên thế giới có nhiều quan điểm khác nhau để định nghĩa về quản trị hay quản lý nhưng nó có những chức năng cơ bản như chức năng kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Mục tiêu: -Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của người quản lý trong sản xuất. -Trình bày được các bước khi thực hiện lập kế hoạch và công tác tổ chức. quản lý tổ chức phối hợp trong quá trình sản xuất. Nội dung: - Tổng quan về quản lý - Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra 1. Tổng quan về quản lý Mục tiêu: - Hiểu khái niệm quản trị - Hiểu vai trò của người quản trị trong các tổ chức 1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ “ QUẢN TRỊ ” hay “ QUẢN LÝ ” là một phạm trù khó định nghĩa nhưng nó được hiểu như là một phương thức để làm cho hoạt động hướng mục tiêu được hoàn thành với một hiệu quả cao thông qua sự phối hợp của con người trong tổ chức. Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi có sự kết hợp với nhau của con người trong tập thể. Chính con người là trung tâm, là sự tổng hòa các mối quan hệ. Và cũng chỉ có con người mới biết cách làm thế nào để duy trì và thúc đẩy mối quan hệ đó. Trong bộ Tư bản, Mác đã ví hoạt
  7. 6 động của người chỉ huy như là một phương cách quản trị, đó là người không chơi một thứ nhạc cụ nào mà chỉ đứng chỉ huy các nhạc công tạo nên bản giao hưởng. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị. Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. 1.1.2 Vai trò của quản lý Đây là một ngành khoa học cần thiết cho con người khi kết hợp với nhau cùng làm việc trong tổ chức vì mục tiêu chung. Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản lý thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn.Chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới thực sự quan tâm đến hoạt động quản lý. 1.2 Quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật - Quản lý là một khoa học. Tính khoa học của quản lý thể hiện các đòi hỏi sau: Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị). Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết sử dụng các kỹ thuật quản lý (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính). Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản lý cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích
  8. 7 một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật). Quản trị là một nghệ thuật. Tính nghệ thuật của quản lý xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v Nghệ thuật quản lý là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ. - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn. - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao). - Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết). - Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ) và tổ chức thực hiện quyết định. - Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị. - Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ) 1.3 Các chức năng quản lý 1.3.1 Hoạch định ( Planning) Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để thực hiện và phối hợp các hoạt động. 1.3.2 Tổ chức( Organizing)
  9. 8 Đây là chức năng thiết kế cơ cấu (structure), tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức. Những công việc có liên quan đến chức năng này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? 1.3.3. Quản trị nhân sự (Personnel management): Đây là chức năng liên quan đến việc tuyển dụng, tuyển chọn, duy trì và phát triển, sử dụng và cung cấp phương tiện thích nghi cho tài nguyên nhân sự nói riêng và tài nguyên doanh nghiệp nói chung, thông qua các cơ quan tổ chức (Organizing). Tài nguyên nhân sự bao gồm mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của bất kỳ một cơ quan tổ chức nào, dù có bộ phận (phòng) quản trị nhân sự hay không. 1.3.4 Lãnh đạo ( Leading ) Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân điều có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải hiểu biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách làm việc cho phù hợp với những đồi tượng cùng hoàn cảnh và sở trường của người lãnh đạo, giải quyết các xung đột giữa các cá nhân và băng nhóm, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. 1.3.5 Kiểm tra ( Reviewing ) Là chức năng sau cùng của nhà quản trị. Sau khi những mục tiêu đã được đề ra, những kế hoạch đã được xác định, việc xếp đặt cơ cấu đã được vạch rõ, nhân viên đã được tuyển dụng, huấn luyện và động viên, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sữa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu. Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có những đặc điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất. 2. Hoạch định ( Planning ) Mục tiêu:
  10. 9 - Hiểu rõ khái niệm, nguyên tắc của hoạch định - Lập được kế hoạch cho tổ chức 2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định 2.1.1. Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó” 2.1.2. Vai trò - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. - Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường - Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức - Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 2.2. Mục tiêu và cơ sở khoa học của hoạch định 2.2.1 Mục tiêu Khái niệm của mục tiêu: Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Nhiệm vụ: Trong công tác hoạch định, mục tiêu cần phải làm nền tảng để giải quyết các vấn đề sau: - Định hướng - Là tiêu chuẩn đánh giá, thẩm định và kiểm soát
  11. 10 Yêu cầu: Mục tiêu hoạch định phải rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết được những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cùng khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị. Phân loại mục tiêu: Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau: - Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu - Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận - Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố - Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng - Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị - Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn - Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng - Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng - Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp: + Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp. + Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. Cơ sở khoa học: Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau:
  12. 11 - Mục tiêu kinh doanh - Chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn - Mục tiêu của các quyết định kinh doanh cần thực hiện - Khả năng của mỗi tổ chức - Hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức - Đòi hỏi của các quy luật khách quan (kinh tế, chính trị, xã hội, ) Phương pháp xác định mục tiêu: Có nhiều phương pháp xác định mục tiêu. Ở đây cần phải giải quyết ít nhất là 2 vấn đề: ai xác định và xác định như thế nào. - Để trả lời câu hỏi thứ nhất chúng ta thấy rằng, đối với những kế hoạch chiến lược và kế hoạch dài hạn thì mục tiêu thường được người lãnh đạo cao nhất, hay ban lãnh đạo cao nhất quyết định, còn những kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch từng phần, hoặc kế hoạch của mỗi cá nhân thường thì mục tiêu do chính lãnh đạo của mỗi bộ phận (hoặc cá nhân) chịu trách nhiệm (hay được phân công) hoạch định soạn thảo và quyết định lấy. - Các phương pháp xác định mục tiêu: + Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được giao + Phương pháp tập thể thông qua quyết định mục tiêu + Phương pháp logic + Phương pháp xác định thứ tự ưu tiên + Phương pháp kinh nghiệm Quy trình xác định mục tiêu hoạch định: Có nhiều cách xác định mục tiêu nhưng nhìn chung quy trình xác định mục tiêu trong công tác hoạch định thường tuân theo các bước cơ bản sau: Xác định nhiệm vụ Nghiên cứu và thu thập thông tin Xác định mục tiêu Thẩm định, đánh giá và sàng lọc những mục tiêu được lựa chọn Quyết định mục tiêu Tổ chức thực hiện và kiểm soát mục tiêu đã đề ra: Một trong những công cụ quan trọng để giúp công tác hoạch định đạt được các mục tiêu đề ra, đó là vấn đề xác định hệ thống các chỉ tiêu. Trong thực tế khi lập các kế hoạch sản xuất, kinh doanh, tài chính các doanh nghiệp đều phải xây dựng và xác định cho mình một hệ thống chỉ tiêu cần đạt được trong các loại kế hoạch này. Và việc chọn hệ thống chỉ tiêu phải thực sự vừa phải khả thi, vừa phải khoa học để đảm bảo khi thực hiện chúng sẽ dẫn dắt và đảm bảo cho việc thực hiện đúng hướng, đúng kết quả mong đợi cuối cùng.
  13. 12 2.2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau: - Sứ mệnh của tổ chức (Mission) - Mục tiêu của tổ chức - Các cấp hoạch định - Lợi ích của hoạch định - Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định - Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức - Hoạch định một cách có hiệu quả Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên, trong quá trình hoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô), chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn, khả năng của mỗi tổ chức, hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức, hệ thống định mức khoa học. 2.3. Chức năng, nguyên tắc, nội dung và phương pháp hoạch định 2.3.1 Chức năng hoạch định - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. - Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường - Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức. - Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 2.3.2 Nguyên tắc hoạch định Hoạch định là một công việc khoa học và chính vì vậy cũng như mọi hoạt động khoa học khác về quản trị nó cần phải tuân theo những quy luật
  14. 13 khách quan nhất định. Một trong những công cụ quan trọng nhất để đảm bảo cho công tác hoạch định luôn tuân theo các quy luật khách quan, đó là việc định ra những nguyên tắc. Hiển nhiên một khi hoạch định không tuân theo nguyên tắc nào cả thì điều thất bại là tất yếu. Thực hiện nguyên tắc cứng nhắc cũng là điều tai hại không kém. Nguyên tắc không phải hoàn toàn là quy luật khách quan, mà nó là cái thể hiện và vận dụng quy luật, chính vì vậy nguyên tắc phải đúng đắn, khoa học. Việc vận dụng nguyên tắc ohải linh hoạt cho phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. Các nguyên tắc hoạch định có một vai trò cực kỳ quan trọng trong những vấn đề sau: - Đảm bảo tính khoa học, tính hệ thống của các kế hoạch được soạn thảo. - Giúp thẩm định, đánh giá và lựa chọn các kế hoạch cụ thể. Cơ sở khoa học: Việc đặt ra các nguyên tắc hoạch định như đã trình bày ở trên không phải là một việc làm tùy tiện, mà là một đòi hỏi khách quan. Cơ sở khoa học để xác định những nguyên tắc cơ bản của hoạch định đó là đòi hỏi của các quy luật khách quan. Các nguyên tắc chủ yếu: Trên phương diện lý thuyết cũng như thực hành người ta thường tiến hành công tác hoạch định theo những nguyên tắc sau: - Nguyên tắc hệ thống - Nguyên tắc khoa học - Nguyên tắc tập trung vào mắt xích chủ yếu - Nguyên tắc thừa kế - Nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu của khách hàng - Nguyên tắc kết hợp quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm - Nguyên tắc hiệu quả - Nguyên tắc năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ - Nguyên tắc chuyên môn hóa Nguyên tắc phát huy tối đa tính năng hoạt động và tự chủ của các cấp thừa hành - Nguyên tắc bí mật trong kinh doanh - Nguyên tắc mạo hiểm khoa học 2.3.3 Nội dung hoạch định Hoạch định là một hoạt động cần thiết bởi mọi tổ chức kinh doanh, tuy nhiên không phải mọi thứ cần và có thể là hoạch định được. Như vậy vấn đề
  15. 14 đặt ra là những nội dung nào của hoạt động quản trị cần được đưa vào trong các kế hoạch. Yêu cầu: Nhìn chung nội dung của công tác hoạch định cần phải thỏa mãn các yêu cầu dưới đây: - Nội dung hoạch định phải rõ ràng - Phải tập trung vào giải quyết vấn đề chủ yếu - Nội dung hoạch định phải khoa học - Nội dung hoạch định phải khả thi - Nội dung hoạch định phải chỉ rõ ai làm, làm gì, làm thế nào, cái gì cần đạt được - Nội dung hoạch định phải phù hợp với thực tế - Nội dung hoạch định phải thiết thực, không chạy theo bệnh hình thức - Nội dung hoạch định phải hợp lý - Nội dung hoạch định không quá vụn vặt, chi tiết Nguyên tắc xây dựng nội dung: Để xây dựng nội dung hoạch định một cách đúng đắn người ta thường thực hiện theo các nguyên tắc sau: - Phải hiểu rõ mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu của hoạch định - Phải hiểu biết hoàn cảnh thuận lợi và khó khăn của những người tham gia và thực hiện công tác hoạch định - Phải sử dụng tốt nhất những nguồn tiềm năng hiệc có trong tổ chức - Nội dung hoạch định phải cụ thể, phải có địa chỉ người thực hiện, thời gian thực hiện kết quả cần đạt được - Phải gắn chặt quyền lợi trách nhiệm và quyền hạn - Những người tham gia hoạch định phải là những người có chuyên môn và năng lực trong vấn đề này - Nguyên tắc xấy dựng nội dung đồng bộ Những thành phần cơ bản Mặc dù nội dung của mỗi trường hợp hoạch định một khác, nhưng xét về mặt cơ cấu thành phần thì chúng đều có chung ít nhất là bốn phần cơ bản sau: - Mục tiêu - Biện pháp - Nguồn tài nguyên - Việc thực hiện Khi xác định nội dung của hoạch định chúng ta không thể xem nhẹ bất cứ một phần nội dung nào trong bốn phần kể trên (Bảng 1). Những sai lầm
  16. 15 yếu kém trong việc xây dựng nội dung hoạch định thường bắt nguồn từ sự xem nhẹ hay bỏ qua của một hay một số khía cạnh trong những nội dung chủ yếu này Bảng 1: Những vấn đề chủ chốt trong nội dung hoạch định Phần việc hoạch định Những quyết định quản trị chủ chốt Các mục tiêu 1. Sẽ cần phải đạt được những mục tiêu nào? 2. Ý nghĩa quan trọng tương đối của từng mục tiêu là gì? 3. Các mối quan hệ giữa các mục tiêu ấy như thế nào? 4. Khi nào phải đạt các mục tiêu đó? 5. Làm thế nào có thể đo lường từng mục tiêu này? 6. Người nào hay đơn vị tổ chức nào phải chịu trách nhiệm về việc đạt tới mục tiêu đó? Các biện pháp 1. Những biện pháp quan trọng nào liên quan đến việc thực hiện thành công các mục tiêu? 2. Có những thông tin gì về từng biện pháp đó? 3. Kỹ thuật thích hợp để dự báo tình trạng tương lai của từng biện pháp quan trọng đó là gì? 4. Người nào hay đơn vị tổ chức nào phải chịu trách nhiệm lập dự toán ngân sách? Các nguồn tài nguyên 1. Những nguồn tài nguyên nào cần đưa vào kế hoạch? 2.Những mối quan hệ qua lại giữa các nguồn tài nguyên khác nhau đó là như thế nào? 3. Cần phải sử dụng kỹ thuật dự toán ngân sách nào? 4. Người nào hay đơn vị nào phải chịu trách nhiệm lập dự toán ngân sách? Việc thực hiện 1. Kế hoạch có thể thực hiện thông qua quyền lực hay sự thuyết phục? 2. Nội dung nào của chính sách cần thiết cho
  17. 16 việc thực hiện toán bộ kế hoạch đó? 3. Nội dung của chính sách phải toàn diện, linh hoạt,có phối hợp, có đạo đức và được trình bày đến mức nào? 4. Ai hay đơn vị tổ chức nào sẽ chịu ảnh hưởng của các nội dung chính sách đó? Một số phương pháp xây dựng nội dung hoạch định chủ yếu: - Phương pháp logic - Phương pháp kinh nghiệm - Phương pháp theo mục tiêu và nhiệm vụ 2.3.4 Phương pháp hoạch định Phương pháp hoạch định khoa học sẽ đóng góp một phần không nhỏ vào việc soạn thảo và tổ chức thực hiện kế hoạch. Phương pháp hoạch định không khoa học sẽ dẫn đến lủng củng, mâu thuẩn, bất nhất, thiếu cơ sở khoa học trong các kế hoạch được vạch ra. Những phương pháp hoạch định chủ yếu hiện đang được áp dụng là: - Phương pháp hoạch định theo mục tiêu và nhiệm vụ - Phương pháp hoạch định theo kinh nghiệm - Phương pháp hoạch định thủ công - Phương pháp hoạch định tối ưu bằng các phương pháp toán học - Phương pháp hoạch định bằng kỹ thuật máy tính - Phương pháp hoạch định bằng sơ đồ mạng - Phương pháp hoạch định bằng các chuẩn mực được xác định từ trước - Phương pháp hoạch định từ dưới lên - Phương pháp hoạch định từ trên xuống - Phương pháp hoạch định theo các chỉ tiêu - Phương pháp hoạch định định hướng - Phương pháp hoạch định kết hợp Lựa chọn phương pháp hoạch định tối ưu Những nguyên tắc lựa chọn phương pháp hoạch định tối ưu mà chúng ta có thể áp dụng: - Khoa học - Hệ thống - Logic - Mang tính thừa kế - Phù hợp với hoàn cảnh thực tế
  18. 17 - Phát huy được tính chủ động sang tạo của những người tham gia - Nâng cao hiệu quả và chất lượng của công tác hoạch định 2.4. Các hình thức của hoạch định 2.4.1. Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. 2.4.2 Hoạch định tác nghiệp Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường. Về mặt nội dung, hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc, thiết kế và phát triển các hoạt động Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công, số gời làm việc của máy móc, không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng. 2.5. Quy trình hoạch định
  19. 18 2.5.1 Thiết lập các mục tiêu Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau: - Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu - Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận - Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố - Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng - Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị - Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn - Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng - Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng - Theo tốc độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm Bên cạnh những loại mục tiêu trên, chúng ta còn thường gặp: + Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố, đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp. + Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, có thể kiểm soát được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị 2.5.2 Xem xét những tiền đề và cơ sở khách quan
  20. 19 Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau: - Sứ mệnh của tổ chức (Mission) - Mục tiêu của tổ chức - Các cấp hoạch định - Lợi ích của hoạch định - Đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định - Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài của tổ chức - Hoạch định một cách có hiệu quả 2.5.3 Xác định các phương án có khả năng thực hiện - Nhận thức cơ hội - Xác định mục tiêu . - Xem xét các tiền đề cơ bản. - Xây dựng các phương án. 2.5.4 Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề, bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính. 2.5.5 Lựa chọn phương án tối ưu Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động . Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian. 3. Tổ chức ( Organizing ) Mục tiêu: - Hiểu được sự cần thiết và nội dung của công tác tổ chức - Vận dụng linh hoạt các mô hình cơ cấu tổ chức để áp dụng vào công việc 3.1. Sự cần thiết và nội dung của công tác tổ chức 3.1.1 Sự cần thiết của công tác tổ chức Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình
  21. 20 quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này. Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người, mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. 3.1.2 Nội dung của công tác tổ chức Xây dựng và hoàn thiện guồng máy cùng cơ cấu quản trị bao gồm việc phân chia doanh nghiệp thành các bộ phận khác nhau và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận. Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra. Thiết kế quá trình thực hiện công việc, làm cho cơ cấu quản lý được xây dựng có thể vận hành được trong thực tế thông qua việc xây dựng nội quy, quy chế trong hợp tác nội bộ. Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết gắn bó và giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để công tác tổ chức thực hiện tốt vai trò của mình thì tổ chức phải được thiết lập đảm bảo các yêu cầu đó là: Khoa học, hiệu quả, cụ thể, sáng tạo, kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài, kết hợp quyền lợi, lợi ích và quyền hạn cùng trách nhiệm 3.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức quản lý 3.2.1 Trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp (Sơ đồ 1.1). Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực. Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời; Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng; Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt. Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu; Công việc dễ bị ùn tắc; Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện
  22. 21 về mọi mặt; Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian. Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc Quản đốc phân xưởng Quản đốc Đốc công Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Sơ đồ 1: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp 3.2.2 Chức năng Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định (Sơ đồ 2). Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình Giám đốc Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ marketing sản xuất Tài chính nhân sự Phòng Phòng Phòng Phòng Kế hoạch Vật tư Công nghệ Năng lượng Sơ đồ 2: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng; Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề; Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng; Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo; Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện; Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
  23. 22 Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau; Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm; Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau; Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau. 3.2.3 Trực tuyến - chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp. Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng (Sơ đồ 3), quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất. Giám đốc Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ marketing sản xuất Tài chính nhân sự PhòngKế Phòng Vật Phòng Vật Phòng Công PhòngNăng Phòng Năng hoạch tư tư nghệ lượng lượng Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận Đốc công Đốc công Đốc công Tổ sản Tổ sản Tổ sản xuất xuất xuất
  24. 23 Sơ đồ 3: Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng 3.2.4 Ma trận. Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ, mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Tổng giám đốc Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính Giám đôc dự án A Giám đốc dự án B Sơ đồ 4 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng, ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả. Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn, phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định. Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị. 4. Lãnh đạo ( Leading ) Mục tiêu:
  25. 24 - Hiểu và trình bày được vai trò, chức năng của lãnh đạo - Nắm bắt tâm lý của cá nhân và vận dụng sáng tạo trong công tác lãnh đạo - Phân tích và vận dụng được lý thuyết duy trì và tạo được động lực cho nhân viên làm việc. 4.1 Vai trò và chức năng của lãnh đạo 4.1.1 Vai trò Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức năng của quản trị kinh doanh như lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức. Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt được mục đích chung. Thiếu sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc. Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con người, thể hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt động thực tiễn. Thông qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt là các giám đốc một cách khách quan. Có thể nghiên cứu chức năng lãnh đạo trong tổ chức qua hai nội dung chủ yếu: + Tác động lên con người trong doanh nghiệp; + Phối hợp hoạt động giữa mọi người, mọi đơn vị trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. 4.1.2 Chức năng Hiểu rõ con người trong hệ thống. đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng phương pháp lãnh đạo. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp. Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định. Quyết định là hành vi sáng tạo của người
  26. 25 lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định Xây dựng nhóm làm việc Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt. Giao tiếp và đàm phán 4.2. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người và quan tâm đến con người 4.2.1 Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị. - Cá tính: Luôn chủ động và làm chủ mọi tình huống Trung thực với thuộc cấp Cởi mở nhưng kiên quyết Giản dị Nhiệt tình và gương mẫu. Trung tâm đoàn kết của tổ chức Là người luôn trọng chữ tín. - Uy tín: Uy tín có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo, người lãnh đạo có uy tín cao, những ý kiến của họ có trọng lượng đối với cấp dưới, và ngược lại bị cấp dưới đàm tiếu, chấp hành một cách miễn cưỡng Uy tín có được là do quá trình phấn đấu, rèn luyện của bản than người đó; nếu kết quả rèn luyện phấn đáu cao thì sự tín nhiệm của cấp dưới càng nhiều và ngược lại. 4.2.2 Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên Lý thuyết cổ điển Để tạo động lực thúc đẩy phải phân công trách nhiệm rõ ràng, tăng cường kiểm tra, kiểm soát bằng lợi ích vật chất. Bởi vì họ cho rằng bản chất con người là lười biếng, không tự giác thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình mà cấp trên giao phó. Thực chất lý thuyết này là lý thuyết “ cây gậy và củ cà rốt” sử dụng “cây gậy” để đe dọa trừng phạt ( phân công trách nhiệm – kiểm tra – kiểm soát) và sử dụng “ củ cà rốt” để khuyến khích sự nhiệt tình hăng hái bằng của cải vật chất. Lý thuyết tâm lý xã hội. Trái với trường phái tâm lý Cổ điển, trường phái tác phong chủ trương tác động về mặt tinh thần, họ coi trọng các yếu tố tâm lý, các mối quan hệ xã
  27. 26 hội, thừa nhận sự đóng góp của cá nhân trong tổ chức, tìm hiểu nhu cầu để đáp ứng nhu cầu của cá nhân, tìm hiểu tâm lý cá nhân, tâm lý tập thể để tác động đến tâm lý từng đối tượng, Các lý thuyết hiện đại về sự động viên. - Thuyết nhu cầu của Maslow. 5. Nhu cầu được thực hiện 4. Nhu cầu được tôn trọng 3. Nhu cầu xã hội 2. Nhu cầu an toàn 1. Nhu cầu cơ bản Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người - Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg. Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó lien quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. - Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor. - Thuyết X Cá nhân không thích làm việc. Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ.
  28. 27 Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì và cứ thế làm né tránh trách nhiệm. + Động viên họ: Có những kỷ luật đi kèm. Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tương lai (đảm bảo công việc lâu dài, ) để khuyến khích họ. Có những tưởng thưởng, khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao ) - Thuyết Y: Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc. Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức. Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm. Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, không ngại việc. + Động viên: Giao cho những công việc có tính thử thách. Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực). Giúp họ thêm tính sáng tạo, phải cho họ cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển trong công việc. Khuyến khích họ bằng tiền, hoặc các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, quản lý, - Thuyết Z: Những tư tưởng chủ yếu của Ouchi như sau: + Nhân viên biết tự động viên (self motivated) không chỉ với công việc, nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công. + Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân. + Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho họ (life-time employment). + Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức. + Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội đối thoại (two-way communication) thường xuyên hơn với nhân viên. + Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình 5. Kiểm tra ( Reviewing ) Mục tiêu: - Hiểu sự cần thiết của công tác kiểm tra - Xây dựng được quy trình kiểm tra
  29. 28 - Phân loại các loại hình kiểm tra và vận dụng cho từng tình huống cụ thể 5.1 Sự cần thiết của công tác kiểm tra Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị; tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. 5.2 Tiến trình kiểm tra 5.2.1 Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường thực hiện Tiêu chuẩn kiểm tra: Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Các dạng tiêu chuẩn của kiểm tra: Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thể biểu diễn bằng con số) như sau:. - Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. - Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình - Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ - Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm - Các tiêu chuẩn về vốn - Các tiêu chuẩn thu nhập Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu: - Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết - Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng bộ phận, con người trong doanh nghiệp. Lựa chọn phương pháp kiểm tra: Trên thực tế có nhiều phương pháp kiểm tra khác nhau như: Kiểm tra toàn bộ, kiểm tra chọn mẫu, kiểm tra bằng thiết bị, kiểm tra bằng trực quan Mỗi phương pháp kiểm tra đều có tính hai mặt, bên cạnh những ưu điểm, còn có những nhược điểm. Chính vì vậy, cần phải lựa chọn phương pháp kiểm tra một cách chính xác và phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể
  30. 29 5.2.2 Đo lường việc thực hiện Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. Muỗn vậy, phải xác định rõ trách nhiệm, thái độ của các cấp quản trị, không được thành kiến, độc đoán, tránh buộc tội, bất công, tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân, bộ phận. Thông qua kiểm tra, quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. Đồng thời, đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình, nhận thức được những thiếu sót, hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời. 5.2.3 Điều chỉnh các sai lệch Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu, kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên, chúng ta sẽ xác định được cần phải áp dụng những biện pháp gì, ở đâu, làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn. Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách thức Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu: - Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Một cách thể hiện khác, quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh. Kết quả thực tế Đo lường kết So sánh thực tế (đầu vào) quả thực tế với tiêu chuẩn (1 (2 Kết quả mong )) Xác định) các muốn (đầu ra) sai lệch (3 Thực hiện các Chương trình Phân tích) lý do điều chỉnh điều hành sai lệch (6 (5 (4 ) ) )
  31. 30 Sơ đồ 5: Các bước kiểm tra 5.2.3 Các loại hình kiểm tra 5.2.3.1. Kiểm tra lường trước Kiểm tra sơ khởi nhắm đến việc chuẩn bị hành trang cho mục tiêu. Nói cách khác là phẩm và lượng của kế hoạch và tổ chức sẽ được dùng để thi hành công tác. 5.2.3.2 Kiểm tra đồng thời Là kiểm tra diễn tiến hay quá trình công tác. Tiêu chuẩn của việc kiểm tra này được dựa trên công tác giao phó, việc làm, chính sách cũng như hoạch định. 5.2.3.3 Kiểm tra phản hồi Hay còn gọi là kiểm tra ngược lại, chú trọng tới kết quả chung cuộc tức sản phẩm đã chế tạo. Dựa trên phẩm chất của sản phẩm, quản trị viên quyết định điều chỉnh những khâu việc (nhân sự), thay đổi nguyên liệu (phẩm chất), hay việc điều hành hiện tại (actual operations) để nâng cao phẩm chất của sản phẩm.
  32. 31 Chương 2: TỔ SẢN XUẤT – VỊ TRÍ, NHIỆM VỤ VÀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC TỔ SẢN XUẤT Mã chương: MH 36-02 Giới thiệu Tổ sản xuất là nơi trực tiếp tạo ra sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ. Là một bộ phận rất quan trọng và là đơn vị kinh tế cơ bản nhất của doanh nghiệp, do đó các hoạt động trong tổ sản xuất phải được thực hiện một cách hợp lý, có như vậy mới có thể giúp doanh nghiệp hạn chế được những tổn thất gặp phải trong quá trình sản xuất Trong thực tế khó có nhiều loại hình tổ sản xuất khác nhau. Mục tiêu: - Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của tổ sản xuất. - Trình bày được phương pháp tổ chức củng cố sản xuất và tăng năng suất. Nội dung: - Vị trí nhiệm vụ của tổ sản xuất - Tổ chức sản xuất và những biện pháp củng cố tổ sản xuất 1 Vị trí nhiệm vụ của tổ sản xuất Mục tiêu: - Đánh giá được vị trí quan trọng của tổ sản xuất - Nắm được nhiệm vụ của tổ sản xuất 1.1 Vị trí của tổ sản xuất: - Nơi trực tiếp tạo ra hàng hóa, sản phẩm hay dịch vụ - Nơi người lao động thực hiện quá trình lao động - Nơi trực tiếp sử dụng các yếu tố sản xuất - Đơn vị kinh tế cơ bản nhất trong doanh nghiệp 1.2 Nhiệm vụ của tổ sản xuất - Hoàn thành toàn diện và vượt mức những chỉ tiêu kế hoạch và những tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật được giao - Chấp hành chính sách chế độ của nhà nước, các nội quy, quy trình kỹ thuật, thực hiện tốt các chỉ thị mệnh lệnh trong sản xuất - Đào tạo kèm cặp công nhân mới, nâng cao trình độ nghề nghiệp cho công nhân, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho mọi người, xây dựng tình thương yêu đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong sản xuất và đời sống. - Thực hiện tốt các mặt quản lý sản xuất trong nội bộ tổ như: + Tổ chức lao động hợp lý
  33. 32 + Sử dụng tốt máy móc thiết bị + Tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu + Bảo vệ tài sản của phân xưởng và xí nghiệp + Làm tốt công tác ghi chép ban đầu + Kiểm tra giám sát tốt tình hình sản xuất + Đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất và tiết kiệm, phát huy sàng kiến hợp lý hóa sản xuất và cải tiến kỹ thuật. 2. Tổ chức sản xuất và những biện pháp củng cố sản xuất Mục tiêu: - Phân loại các tổ sản xuất - Hiểu các biện pháp củng cố tổ sản xuất vững mạnh 2.1. Các loại tổ sản xuất 2.1.1. Tổ sản xuất chuyên môn hóa Tổ sản xuất chuyên môn hóa là tổ bao gồm những người có cùng một nghề hoặc chuyên môn và làm cùng một chức năng hoạt động có tính chất nghề nghiệp chuyên môn rõ ràng. Tổ sản xuất chuyên môn hóa có sự phân công lao động đầy đủ là tổ chuyên môn hóa mà toàn bộ hoạt động của tổ được chia thành các bước công việc có trình độ chuyên môn kỹ thuật khác nhau. Tổ sản xuất này có những đặc điểm sau: - Phân công lao động gắn với các cá nhân vào các hoạt động khác nhau có mực độ phức tạp công viêc khác nhau - Trách nhiệm của các cá nhân được xác định trong phạm vi công việc rõ ràng - Chỉ tiêu lao động được xác định cụ thể cho các cá nhân để giám sát hoạt động của họ - Phân phối tiền lương dựa trên cơ sở chỉ tiêu lao động đã xác định Tổ sản xuất chuyên môn hóa không có sự phân công lao động là tổ chuyên môn hóa mà toàn bộ hoạt động của tổ là môt khối công việc thống nhất như nhau không có sự tách bạch rõ ràng. Tổ sản xuất này có những đặc điểm sau: - Các thành viên trong nhóm làm được tất cả các công việc, do đó không có sự phân công công việc rõ ràng - Trách nhiệm của các cá nhân không được xác định rõ ràng mà hợp nhất lại thành trách nhiệm chung của cả nhóm. Do vậy nó đã biến các cá nhân thành trạng thái vô danh.
  34. 33 - Chỉ tiêu lao động của các cá nhân có thể được xác định rõ ràng nhưng cũng có thể không được xác định một cách rõ ràng. Do đó kết quả thường được đánh giá chung theo nhóm. - Phân phối tiền lương thường mang tính chất cùng cho cả nhóm và sau đó nhóm tiến hàng chia cho mỗi cá nhân trên cơ sở nguyên tắc nhất định. Tiến hành tổ chức hoạt động của tổ sản xuất chuyên môn hóa cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây: - Phải tiến hành phân công lao động rõ ràng trên nguyên tắc phù hợp giữa mức độ phức tạp và khả năng làm việc của người lao động - Phải tạo ra các phạm vi hoạt động rõ ràng trong không gian và thời gian cụ thể để gắn chặt trách nhiệm của các nhân với công việc. - Phải xây dựng các chỉ tiêu lao động rõ ràng để đo lường được kết quả lao động của mỗi người. - Phải tạo ra các cơ sở để phát huy tính đôc lập, tự chủ, sáng tạo cho người lao động. - Phải tiến hành phân phối lao động trực tiếp cho cá nhân 2.1.2. Tổ sản xuất tổng hợp Tổ sản xuất tổng hợp là tổ bao gồm nhiều người lao động ở nhiều nghề hoặc chuyên môn khác nhau làm việc ở những lĩnh vực hoạt động khác nhau. Trong thực tế tổ tổng hợp được hình thành ở thời kỳ sơ khai của phân công lao động. Tổ có các đặc điểm như sau: - Mỗi vị trí của hoạt dộng thường do nghề hoặc chuyên môn đảm nhận có tính chất độc lập nhau - Phạm vi hoạt động của các nghề hoặc chuyên môn được xác định rất rõ ràng và trách nhiệm rất cụ thể - Kết quả lao động được đánh giá chung cho cả nhóm hoặc riêng cho các cá nhân tùy thuộc vào loại hình của nhóm trong thực tế. nếu tổ chức sản xuất theo dây chuyền thì là kết quả chung, không theo dây chuyền thì là riêng - Phân phối tiền lương phụ thuộc vào xác định kết quả lao động của tổ Tiến hành tổ chức hoạt động của tổ sản xuất tổng hợp cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây: - Phải tiến hành phân công lao động theo đúng ngành nghề chuyên môn và trình độ chuyên môn kỹ thuật - Phải tạo ra phạm vi trách nhiệm cá nhân cụ thể, xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân - Phải tạo ra quy chế gíam sát hoạt động chuyên môn cụ thể - Phải xác định chỉ tiêu lao động chung hoặc riêng tùy theo điều kiên lao động cụ thể
  35. 34 - Phải tạo ra cơ chế liên kết nhóm cụ thể để xây dựng chế độ cộng đồng trách nhiệm - Phải tiến hành phân phối tiền lương trên cơ sở thành tích lao động cụ thể của mỗi người 2.2 Biện pháp củng cố tổ sản xuất vững mạnh Yếu tố thành công của tổ sản xuất: - Kết hợp với quản trị (Linking with management) - Giao tiếp tốt (Good communication) - Thừa nhận, công nhận (Recognition) - Phát triển nhóm (Team development) - Tập trung vào quá trình (Process focus) - Áp dụng cơ cấu quá trình đã thiết lập (Using the structured) Những phương pháp khuyến khích động lực tổ sản xuất - Tìm cách nêu bật bản chất của từng vấn đề ai đó chĩa thẳng vào bạn. Hãy sẵn sàng mổ xẻ những vấn đề xương xẩu nhất. Không nên né tránh. - Hãy tuyên dương đồng đội công khai khi có lý do - Khi công việc không trôi chảy, tránh đổ lỗii cho nhau và đừng đổ lỗi cho người dưới quyền - Khéo léo từ chối sự đùng đẩy công việc từ đồng nghiệp trong những cuộc họp nhóm - Không nên kênh kiệu - Chú ý phân bổ lời nói cho đúng mực trong cuộc họp – Mình không nên nói nhiều - Hãy chỉ đề cập đến thời gian tiến hành họp vào lúc bắt đầu hoặc vào phút cuối của cuộc họp - Tôn trọng nhu cầu của đồng nghiệp muốn rời khỏi phòng họp tại thời điểm ấn định là kết thúc. Không nên kéo dài cuộc họp - Hãy bám lấy vào chương trình nghị sự khuyến khích người khác cũng thế
  36. 35 Chương 3: TỔ TRƯỞNG TỔ SẢN XUẤT VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN TỔ TRƯỞNG Mã chương: MH 36-03 Giới thiệu - Tổ trưởng tổ sản xuất là người thực hiện chỉ thị, mệnh lệnh của quản đốc và giám đốc, chỉ huy sản xuất kỹ thuật đúng kế hoạch. Quản lý quá trình sản xuất và thực hiện một số nhiệm vụ như xây dựng tiến độ sản xuất của tổ, đánh giá kết quả sản xuất của tổ, chấm công Mục tiêu: - Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của người tổ trưởng sản xuất. - Trình bày được phương pháp quản lý vật tư, nhân lực trong quá trình sản xuất. Nội dung: - Vai trò, nhiệm vụ của tổ trưởng tổ sản xuất - Quản lý lao động - Tính số ngày công làm việc thực tế và chấm công hàng ngày - Quản lý về kỷ thuật vật tư và tổ chức thi công - Quản lý về vật tư 1. Vai trò, nhiệm vụ của tổ trưởng tổ sản xuất Mục tiêu: - Nêu được vị trí vai trò nhiệm vụ của người tổ trưởng sản xuất. - Trình bày được quyền hạn của tổ trưởng tổ sản xuất 1.1 Vai trò nhiệm vụ của tổ trưởng tổ sản xuất - Chấp thành những chỉ thị mệnh lệnh của quản đốc và giám đốc, chỉ huy sản xuất kỹ thuật đúng kế hoạch. - Xây dựng kế hoạch tiến độ sản xuất của tổ và giao nhiệm vụ cho từng nhóm, từng công nhân. - Kiểm tra đánh giá kết quả sản xuất – chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng các yếu tố sản xuất để uốn nắn kịp thời. - Hướng dẫn công nhân thực hiện đúng quy trình và định mức kinh tế kỹ thuật. - Kiểm tra hiện trường và phương tiện sản xuất, kịp thời báo cáo lên cấp trên những khó khăn, trở ngại trong sản xuất. - Bàn giao công việc đã hoàn thành, tham gia nghiệm thu sản phẩm, chịu trách nhiệm sữa chữa đúng yêu cầu kỹ thuật.
  37. 36 - Duy trì kỹ luật lao động, an toán lao động, đảm bảo sự đoàn kết nhất trí trong tổ. - Thực hiện tốt đánh giá kết quả làm việc của nhân viên - Thực hiện tốt việc ghi chép ban đầu theo chế độ quy định một cách trung thực kịp thời và cần thiết. - Tổ chức tốt đời sống vật chất tinh thần cho công nhân và nhân viên trong tổ. - Đề nghị nâng bậc khen thưởng công nhân trong tổ một cách công bằng, công khai. - Cùng cán bộ kỹ thuật đề nghị với cấp trên về biên chế tổ, nghề nghiệp và đào tạo công nhân. 1.2 Quyền hạn của tổ trưởng tổ sản xuất - Ra quyết định điều hành các hoạt động sản xuất của tổ - Được giành riêng một số thời gian làm công tác quản lý tổ - Đề đạt lên cấp trên các kiến nghị hợp lý hóa sản xuất tại tổ 1.3 Một số yêu cầu cần thiết của tổ trưởng tổ sản xuất - Tổ trưởng, đội trưởng phải có khả năng giao tiếp để thực hiện việc truyền đạt thông tin và mệnh lệnh quản lý - Tổ trưởng, đội trưởng phải có kiến thức về tâm lý xã hội, hiểu biết được bản chất và đặc điểm tâm lý cá nhân, phong tục và truyền thống của các vùng dân cư để có các tác động đúng đắn nhằm động viên khuyến khích người lao động. - Tổ trưởng, đội trưởng phải có kỹ năng giám sát và kiểm tra để theo dõi, đốc thúc mọi người trong công việc - Tổ trưởng, đội trưởng phải có kỹ năng cao về điều khiển, biết điều hòa các mối quan hệ trong tập thể, biết điều phối các hoạt động để tạo sự cân đối, nhịp nhàng, liên tục. - Tổ trưởng, đội trưởng phải có kỹ năng về kế hoạch, tổ chức nhân sự để ra quyết định đúng đắn cho tổ chức. 2. Quản lý lao động Mục tiêu: - Trình bày được phương pháp quản lý ghi chép sổ sách. - Vận dụng để xây dựng quy trình luân chuyển chứng từ phù hợp. 2.1. Quản lý ghi chép sổ sách Để kiểm soát nội bộ cũng như quản lý tốt quá trình sản xuất như quản lý về nhân công, máy móc, trang thiết bị, thì mỗi doanh nghiệp cần xây dựng riêng cho mình một quy trình kiểm soát nội bộ riêng, phù hợp với từng doanh nghiệp trong đó việc quản lý quy trình ghi chép sổ sách cũng là một
  38. 37 trong những hạn mục quan trọng, không thể không nhắc đến trong quá trình quản lý. Trước hết, muốn xây dựng một hệ thống hay quy trình ghi chép sổ sách tốt để phục vụ cho việc quản lý thì doanh nghiệp cần phải xác định được các vấn đề như sau: Xác định được các chức năng cơ bản trong quá trình sản xuất: - Yêu cầu sản xuất/kế hoạch sản xuất - Chuẩn bị vật tư theo nhu cầu sản xuất - Các công đoạn sản xuất - Nhập kho sản phẩm - Ghi nhận & báo cáo Sản phẩm được sản xuất: - Sản phẩm của doanh nghiệp là : + Kết quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp ; + Thứ mà doanh nghiệp đem bán ra ngoài một cách thường xuyên - Có 2 loại sản phẩm : + Sản phẩm hữu hình (hàng hoá) + Sản phẩm vô hình (dịch vụ) - Hoặc 2 loại sản phẩm + Hàng công nghiệp (sản phẩm của công ty này là nguyên liệu của công ty khác) + Hàng tiêu dùng (đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng) + Có những sản phẩm vừa là hàng tiêu dùng vừa là hàng công nghiệp Mục tiêu của quy trình - Kế hoạch sản xuất phải chính xác, đầy đủ, rỏ ràng, ngắn gọn, dể hiểu - Sản xuất đúng - Sản xuất đủ số lượng theo kế hoạch hoặc theo yêu cầu - Sản xuất kịp thời theo kế hoạch hoặc theo yêu cầu - Tiết kiệm vật tư : Tỷ lệ phế liệu và tỷ lệ sản phẩm hỏng thấp nhất (trong định mức cho phép) Sản suất đúng : + Đúng sản phẩm cần sản suất theo yêu cầu + Đúng vật liệu cần sử dụng + Đúng công thức/cách thức/phương pháp/công nghệ yêu cầu Rủi ro của quy trình sản xuất - Đưa ra kế hoạch sản xuất không phù hợp (không đạt yêu cầu) - Sản xuất không đúng (SP, VL, CN ) - Sản xuất không đủ số lương theo yêu cầu, sản xuất quá nhiều so với
  39. 38 yêu cầu làm ứ đọng vốn - Sản xuất không kịp tiến độ giao hàng - Sản phẩm hỏng quá nhiều, tỷ lệ phế liệu quá cao so với định mức cho phép (Trong quy trình này chỉ xét những lỗi do khâu sản xuất, không xét lỗi do khâu mua hàng gây ra) Cơ chế kiểm soát nào được áp dụng - Phê duyệt - Sử dụng mục tiêu - Bất kiêm nhiệm - Bảo vệ tài sản - Đối chiếu - Báo cáo bất thường - Kiểm tra & theo dõi - Định dạng trước Sau khi xác định được tất cả các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng một hệ thống hay quy trình sổ sách và chứng từ phù hợp với từng điều kiện của doanh nghiệp như: Kiểm soát về nguyên vật liệu, sản phẩm: - Phòng sản xuất sẽ lập kế hoạch sản xuất cho 1 ngày, 1 tháng hay 1 năm - Bộ phận kho sẽ lập: Phiếu nhập (xuất )kho (vật liệu) - Nhân viên sản xuất lập phiếu đánh giá chất lượng (KCS) sau khi sản phẩm sản xuất xong - Sau đó bộ phận kho sẽ phiếu nhập kho đối với sản phẩm hoàn thành hay bán sản phẩm. Kiểm soát tại phân xưởng sản xuất: - Kiểm soát về nhân sự: Tổ trưởng (đội trưởng) hoặc trưởng ca sẽ thực hiện công việc chấm công cho công nhân theo mẫu chấm công mà doanh nghiệp quy định. - Kiểm soát về vật tư, thành phẩm, máy móc thiết bị : tùy theo từng loại hình doanh nghiệp mà sẽ xây dựng cách quản lý riêng nhưng thông thường công việc sẽ theo trình tự như sau: trưởng ca sẽ ký nhận ca vào sổ giao ca khi bắt đầu ca làm việc mới, cuối ca trưởng ca sẽ ký giao ca vào sổ giao ca sau khi lập báo cáo sản xuất (theo mẫu riêng của từng doanh nghiệp) cho cấp trên. 2.2 Quản lý về kế hoạch sản xuất
  40. 39 Quản lý về kế hoạch sản xuất là bước tiếp theo phải thực hiện ngay sau khi lập kế hoạch sản xuất. Vì vậy, thực chất của quá trình sản xuất chính là công việc điều độ sản xuất sao cho phù hợp, nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ. Trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện các dịch vụ, chúng ta cần tiến hành nhiều công việc khác nhau. Điều này đòi hỏi sự điều hành, sắp xếp sao cho khoa học, hợp lý, chặt chẽ vào những lúc cao điểm và ngay cả những lúc rảnh rỗi. Điều độ sản xuất nhằm mục tiêu đảm bảo các công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất, cụ thể là thời gian thực hiện nhanh nhất, ít tốn kém nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất đồng thời giữ được mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất. Chúng ta sẽ khảo sát dưới đây các nội dung liên quan đến việc sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ và phương pháp phân công công việc đối với hệ thống săn xuất theo quá trình. Hệ thống sản xuất theo quá trình là một hình thức tổ chức theo chức năng với các bộ phận sản xuất hoặc trung tâm sản xuất trên cơ sở các loại thiêt bị hoặc tác nghiệp chuyên biệt. Ví dụ: Khoan, rèn, tiện hay lắp ráp . Dòng sản phẩm qua các bộ phận theo lô phụ thuộc vào các đơn hàng riêng lẻ (có thể các đơn hàng để lưu kho hay các đơn hàng do khách hàng đặt). Việc hoạch định và kiểm soát hoạt động của hệ thống này bao gồm các công việc sau: - Xác định thứ tự ưu tiên cho từng đơn hàng và đo lường tầm quan trọng của nó nhằm sắp xếp thứ tự các đơn hàng cần sản xuất ở từng máy, từng bộ phận sản xuất. - Lập danh sách các công việc cần giải quyết ở từng máy, từng bộ phận sản xuất, giúp cho các bộ phận giám sát biết được đơn hàng được thực hiện ở đâu, khi nào, ưu tiên ra sao và lúc nào cần hoàn thành. - Kiểm soát đầu vào, ra ở tất cả các bộ phận sản xuất, điều này có nghĩa là phát triển thông tin về cách thức công việc lưu chuyển giữa các bộ phận sản xuất. - Đo lường hiệu quả, mức độ sử dụng máy móc ở từng bộ phận sản xuất và sức sản xuất của các công nhân. Phương pháp sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ - Trường hợp chỉ có một máy hoặc một dây chuyền sản xuất Ngay sau khi máy móc hoặc dây chuyền sản xuất đã đựơc chuẩn bị xong sẵn sàng vận hành thì vấn đề đặt ra là nên làm công việc nào trước, công việc nào sau? Có nhiều nguyên tắc để sắp xếp thứ tự công việc:
  41. 40 - Công việc đặt hàng trước làm trước - Công việc có thời hạn giao hàng trước làm trước - Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước - Cồng việc có thời gian dài nhất làm trước - Tỷ lệ tới hạn: Công việc thực hiện tiếp theo là công việc có tỷ số thời gian đến ngày giao hàng trên thời gian còn lại nhỏ nhất thì làm trước - Chi phí chuyển đổi thấp . Một số nguyên tắc khác: Khách hàng quan trọng nhất, công việc có lợi nhuận cao nhất. Để đi đến quyết định là nguyên tắc nào thích hợp cho một nhóm các công việc chờ thực hiện, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau đây: - Chi phí chuyển đổi: Tổng chi phí để thực hiện việc chuyển đổi máy móc trong một nhóm công việc. - Tuỳ theo thực tế từng tổ chức, quan hệ với khách hàng . Mà nhà quản lý chọn nguyên tắc thích hợp. Nguyên tắc kiểm soát chi phí chuyển đổi máy móc: Chi phí chuyển đổi là những chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện, bao gồm: chi phí chuyển đổi máy móc, chi phí bố trí công việc, chi phí thay đổi vật liệu và công cụ. Các công việc nên sắp xếp sản xuất theo thứ tự nào đó đế có chi phí chuyển đổi thấp nhất. Trong thực tế phương pháp này không phải là phương pháp tối ưu nhưng lại dễ hiểu và mang lại những kết quả thuận lợi. - Điều độ n công việc trên 2 máy: Mục tiêu bố trí các công việc sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó trên các máy là nhỏ nhất. Song trong thực tế, thời gian thực hiện trên mỗi máy là cố định, do đó để có thời gian thực hiện nhỏ nhất ta phải sắp xếp các công việc sao cho tổng thời gian ngừng việc trên các máy là nhỏ nhất. Áp dụng nguyên tắc Johnson gồm các bước sau: Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện các công việc đó trên từng máy. Bước 2: Chọn công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất, nếu: - Công việc đó nằm trên máy 1 thì xếp trên cùng - Công việc đó nằm trên máy 2 thì xếp dưới cùng. Bước 3: Khi công việc đã sắp xếp thì loại trừ nó đi và xét công việc còn lại Bước 4: Trở lại bước 2,3 cho đến khi thực hiện hết các công việc.
  42. 41 Cuối cùng ta vẽ biểu đồ để thấy tổng thời gian hoàn thành các công việc. - Điều độ n công việc trên 3 máy: Sắp xếp công việc có thể sử dụng nguyên tắc Johnson nếu thoả mãn 1 trong 2 điều kiện sau đây Nếu thoả mãn một trong hai điều kiện trên ta chuyển đổi sang trường hợp n công việc cho 2 máy bằng cách lập lại bảng phân bố công việc với thời gian T1=t1+t2 và T2= t2+t3 Phương pháp phân công công việc cho các máy: Áp dụng trong trường hợp - n công việc với n máy - Các máy đều có khả năng thay thế lẫn nhau - Mỗi công việc chỉ bố trí trên một máy và mỗi máy chỉ phụ trách một công việc - Chi phí (hoặc thời gian) thực hiện mỗi công việc của mỗi máy đều khác nhau Người ta có thể bố trí mỗi công việc trên mỗi máy sao cho tổng chi phí thực hiện (hoặc thời gian) hoàn thành là nhỏ nhất. 2.3. Tính số ngày công làm việc thực tế và chấm công hàng ngày Mục tiêu: - Trình bày được các phương pháp tính số ngày công làm việc thực tế - Vận dụng để tính toán trong quá trình sản xuất 2.3.1 Tính số ngày công làm việc thực tế Ngày công thực tế trong xí nghiệp gồm có: - Số ngày theo lịch: Số ngày tính theo dương lịch (365 ngày) - Số ngày theo chế độ: Số ngày theo lịch – số ngày nghỉ theo chế độ - Số ngày nghỉ theo chế độ:Ngày lễ, ngày chủ nhật - Số ngày thiệt hại: Số ngày công ngừng việc và vắng mặt - Số ngày công vắng mặt: nghỉ phép, ốm đau, thai sản, hội họp, tai nạn và nghỉ vì lý do khác - Số ngày công ngừng việc: nghỉ do máy móc thiết bị hỏng, thiếu nguyên vật liệu, thiếu điện, - Số ngày công làm thêm vào ngày lễ, ngày chủ nhật Số ngày Số ngày làm Số ngày Số ngày làm - + làm việc = việc theo chế độ công thiệt việc thêm hại + Trình tự và phương pháp phân tích số ngày công:
  43. 42 - So sánh các loại ngày công thực tế với ngày công kế hoạch đã điều chỉnh theo số lượng công nhân thực tế để đánh gái tình hình sử dụng ngày công. - Lấy số chênh lệch giữa các loại ngày công thực tế với kế hoạch đã điều chỉnh theo số lượng công nhân thực tế nhân với trị giá sản xuất bình quân một ngày kỳ kế hoạch, để xác định mức độ ảnh hưởng của các ngày công đến giá trị sản xuất. + Những chú ý khi phân tích các loại ngày công - Số ngày nghỉ phép định kỳ tăng hoặc giảm điều phải căn cứ vào các chế độ giải quyết phép để đánh giá, nếu xí nghiệp thực hiện đúng chế độ thì số ngày này tăng giảm điều đánh giá hợp lý, nó là nguyên nhân khách quan. - Số ngày công vắng mặt như: nghỉ phép, ốm đau, tahi sản, hội họp, tai nạn lao động phải giảm ở mức thấp nhất được đánh giá tích cực bởi vì nó thể hiện công tác vệ sinh phòng dịch, công tác bảo hô lao động, công tác kế hoạch hóa gia đình, bảo vệ bà mẹ trẻ em, . - Số ngày công ngừng việc không được phát sinh, nếu có phát sinh là do khuyết điểm trong khâu bố trí, tổ chức điều độ sản xuất, khâu cung cấp nguyên vật liệu, - Số ngày công làm thêm, trong điều kiện bình thường không nên phát sinh, nếu phát sinh do sản xuất không đền đặn, công việc dồn vào cuối năm là không tốt, nếu phát sinh do nguyên nhân khách quan thì tìm biện pháp khắc phục. Sử dụng giờ công: Giờ công thực tế của xí nghiệp bao gồm: - Giờ công theo chế độ: Giờ làm một ngày 8 tiếng. - Giờ công thiệt hại: bao gồm giờ công vắng mặt do ốm đau, cho con bú, hội họp, và giớ công ngừng việc vì cúp điện, thiếu nguyên vật liệu, . - Giờ công làm thêm: giớ công làm việc vào ngày lễ, chủ nhật và ngoài ca quy định. Giờ công Giờ công theo Giờ công Giờ công làm - + làm việc = chế độ thiệt hại thêm + Những chú ý khi phân tích các loại giờ công: - So sánh các loại giớ công thực tế với giờ công kế hoạch điều chỉnh theo số giờ làm việc thực tế để đánh giá tình hình sử dụng giờ công xí nghiệp. - Lấy chênh lệch giữa các loại giờ công thực tế với giờ công kế hoạch đã điều chỉnh theo số ngày làm việc thực tế nhân với năng suất lao động giờ
  44. 43 kế hoạch để xác định mức độ ảnh hưởng của các loại giờ công đến giá trị sản xuất. + Những chú ý khi phân tích các loại giờ công - Biện pháp chủ yếu để tăng số giờ làm việc là giảm số giờ công thiệt hại, do vậy số giờ công thiệt hại giảm được đánh giá tích cực. - Trong điều kiện bình thường không nên huy động số giờ công làm thêm của công nhân bởi vì điều này ảnh hưởng đến sức khỏe công nhân, giảm năng suất lao động giờ. 2.3.2 Chấm công hàng ngày Hằng ngày, nhân viên phụ trách về công việc chấm công căn cứ theo qui định về chế độ làm việc của doanh nghiệp sẽ tiến hành chấm công cho công nhân sản xuất. Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp hay từng chế độ qui định mà có thể chấm công theo ngày công, giờ công, tăng ca, làm vào ngày lễ, ngày phép, Sau đây là một số mẫu chấm công thông dụng: BẢNG CHẤM CÔNG THEO NGÀY Tên công ty: Bộ phận: BẢNG CHẤM CÔNG THÁNG NĂM Lương thời gian: x Phép năm : F Ốm, điều dưởng: Ô Việc riêng không lương: Ro Đẻ, sẩy, nạo thai: TS Nghỉ không lương: O Ngày trong Quy ra công Họ và Cấp Chức tháng TT tên bậc vụ Ngưng việc Tổng Thời Không 1 2 100% số gian BHXH lương lương NGƯỜI CHẤM CÔNG KẾ TOÁN TRƯỞNG P.TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH GIÁM ĐỐC
  45. 44 Bảng ghi thời gian hàng ngày của người lao động Thời gian Tên người Giờ Bắt đầu Kết thúc Giờ về Tổng Chữ ký lao động vào nghỉ trưa nghỉ cộng làm trưa Bảng ghi thời gian hàng tuần của cá nhân người lao động Tên: ___Tuần bắt đầu từ: __ __/__ __/__ __ Ngày: Thời Bắt đầu Kết thúc Giờ về Tổng số giờ gian vào nghỉ trưa nghỉ trưa làm Tổng số trong Tuần từ __ __/__ __/__ __ : Chữ ký :
  46. 45 ST Họ và Bộ Thời gian làm thêm Mộ tả Ký Ghi T tên phận Ngày Thời gian Tổng công nhận chú (từ đến số việc ) giờ BẢNG CHẤM CÔNG TĂNG CA Tổ bảo vệ nhân sự Trưởng bộ phận Trưởng phòng Ví dụ: Hãy đánh dấu số ngày công thích hợp vào những mẫu chấm công thích hợp, sau đó trình bày cách tính số ngày công thực tế, đối với trường hợp sau: Tại xí nghiệp An Khang có phương pháp tính công theo ngày, mỗi tháng làm việc là 26 công đủ (công nhân được nghỉ vào chủ nhật mỗi tuần). Giả sử ngày 1/4 bắt đầu vào thứ 2, công nhân Nguyễn Nam: trong tháng 4\2012 có số ngày công như sau: - Số ngày theo lịch: 22 công - số ngày nghỉ theo chế độ: 1 công nghĩ lễ (ngày 30/4) - Số ngày công ngừng việc: 1 công do thiếu nguyên vật liệu (ngày 3/4) - Số ngày công vắng mặt: 2 công do ốm (ngày 9-10/4) - Số ngày công làm thêm: 1 công (ngày 6/4) 2.3.4 Tính chỉ tiêu thời gian sử dụng nhân công Chỉ tiêu thời gian sử dụng nhân công được biểu hiện bằng năng suất lao động tính bằng thời gian
  47. 46 Năng suất lao động tính bằng thời gian T Wt= Q Wt:Năng suất lao động tính bằng thời gian T: Tổng số thời gian sản xuất Q: Số lượng sản phẩm sản xuất trong thời gian T Các phương pháp tính năng suất lao động theo thời gian: + Năng suất lao động giờ Giá trị sản xuất W(G)= Tổng số giờ làm việc Năng suất lao động giờ chịu ảnh hưởng bởi: - Trình độ thành thạo về kỹ thuật, kỹ năng kỹ xảo của công nhân - Trình độ cơ khí hóa, tự động hóa - Phẩm chất, quy cách, số lượng vật liệu cung cấp cho sản xuất - Trình độ tổ chức và quản lý sản xuất + Năng suất lao động ngày Giá trị sản xuất W(N)= Tổng số ngày làm việc Năng suất lao động giờ chịu ảnh hưởng bởi: - Năng suất lao động giờ - Độ dài ngày lao động - Nếu tốc độ năng suất lao động ngày > tốc độ năng suất lao động giờ có nghĩa là số giờ làm việc trong ngày tăng lên - Năng suất lao động ngày = Độ dài ngày lao động x năng suất lao động giờ + Năng suất lao động năm Năng suất lao động năm chịu ảnh hưởng bởi: - Số ngày làm việc bình quân trong năm của một công nhân - NSLĐ ngày
  48. 47 Giá trị sản xuất W(na)= Tổng số công nhân Số ngày làm việc bình quân trong năm của một NSLĐ năm = công nhân x NSLĐ ngày Hoặc Số ngày làm việc bình NSLĐ năm = quân trong năm của một x Độ dài lao động x NSLĐ giờ công nhân Chú ý: Trong 3 chỉ tiêu NSLĐ giờ, NSLĐ ngày và NSLĐ năm thì NSLĐ năm phản ánh đầy đủ nhất về chất lượng và thời gian làm việc của công nhân, do đó NSLĐ năm được dùng để phản ánh NSLĐ của toàn xí nghiệp 3. Quản lý về kỹ thuật vật tư và tổ chức thi công Mục tiêu: - Nêu được các biện pháp hợp lý hoá tổ chức quản lý sản xuất - Trình bày được phương pháp quản lý vật tư, nhân lực trong quá trình sản xuất. 3.1 Quản lý về kỹ thuật và các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất 3.1.1 Quản lý về kỹ thuật Các biện pháp hợp lý hóa tổ chức quản lý sản xuất: - Nâng cao tính đồng bộ của máy móc thiết bị để giảm thời gian máy ngừng. - Đảm bảo cung cấp đồng bộ kịp thời đúng quy cách nguyên vât liệu cho sản xuất, tạo điều kiện cho máy móc thiết bị hoạt động bình thường. - Tổ chức khoa học dây chuyền sản xuất - Bố trí hợp lý các ca làm việc, nâng cao số ca làm việc trong ngày Các biện pháp nâng cao điều kiện kỹ thuật của sản phẩm:
  49. 48 - Mua sắm máy móc thiết bị mới, có công suất cao hơn, phù hợp với trình độ phát triển khoa học kỹ thuật. - Thực hiện sửa chữa máy móc thiết bị theo kế hoạch sửa chữa dự phòng, đồng thời nâng cao tay nghề của công nhân để giảm bớt thời gian ngừng hoạt động hoặc hoạt động không tải của máy - Áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến và các phương pháp sản xuất mới nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. - Lựa chọng vật liệu thích hợp cũng tạo điều kiên nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. Các biện pháp nâng cao trình độ tay nghề của công nhân: - Có kế hoạch đào tạo thợ lành nghề - Tổ chức thi đua đạt năng suất cao - Có chính sách thưởng phạt hợp lý để người lao động quan tâm đến hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị 3.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Một hệ thống sản xuất đơn giản gồm 2 khu vực hay mảng hoạt động chính: khu vực hỗ trợ sản xuất và khu vực sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cũng gồm những yếu tố nằm trong khuôn khổ của 2 khu vực này như: - Khu vực hỗ trợ sản xuất gồm các yếu tố như bộ phận đảm đương các công việc như tìm kiếm khách hàng, đặt kế hoạch sản xuất, chuẩn bị các nguồn nhân lực, thiết bị máy móc, kiểm tra chất lượng sản phẩm, lưu kho, bán hàng - Khu vực sản xuất gồm các yếu tố như bộ phận tạo ra sản phẩm hàng hoá từ những nguồn lực do khu vực hỗ trợ chuẩn bị, các yếu tố liên quan trực tiếp đến sản phẩm như nguyên vật liệu chính, nguyên vật liệu phụ, quy trình pha chế (hay chế tạo sản phẩm), các định mức về nguyên vật liệu pha chế để tạo ra sản phẩm, Để quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất chế biến, nên tiến hành các công việc sau: Có được một cán bộ chuyên trách về chất lượng, có nhiệm vụ tổ chức thực hiện, kiểm soát, đánh giá và báo cáo. Cán bộ này sẽ tiến hành các công việc tiếp theo sau đây; - Xác định, vẽ sơ đồ mô tả các công việc trong các quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm; - Xác định các công việc tương ứng của các bộ phận chức năng;
  50. 49 - Bố trí trách nhiệm quản lý và kiểm soát chất lượng ở các bộ phận chức năng. Đào tạo về chất lượng và quản lý chất lượng cho các cán bộ ở các bộ phận chức năng; - Hướng dẫn và xác định các yêu cầu về chất lượng (hay các tiêu chí xác định chất lượng) đối với sản phẩm trên từng công đoạn, thao tác sản xuất ở tại mỗi bộ phận chức năng; - Xác định mức độ quan trọng của mỗi tiêu chí, thiết lập biểu mẫu kiểm soát với tần suất thích hợp tại mỗi bộ phận chức năng; - Đào tạo tập huấn cho công nhân sản xuất về cách thức đạt được các tiêu chí chất lượng, tuân thủ quy trình thực hiện và kiểm soát; - Thu thập các biểu mẫu, phân tích số liệu, báo cáo và lưu trữ hồ sơ; - Đưa ra các biện pháp thích hợp để điều chỉnh sản xuất và khắc phục. - Xem xét và đánh giá định kỳ. Cần phải lưu ý rằng, bí quyết thành công nằm ở chính cách nhìn nhận về chất lượng sản phẩm và cách thức quản lý. 3.2 Quản lý về vật tư Vật tư là tài sản ngắn hạn trong doanh nghiệp. Việc kiểm soát, quản lý và bảo vệ vật tư là vấn đề rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. vật tu có thể bị mất cắp và việc mất cắp có thể được che dấu. Một khả năng khác là công nhân có thể hủy bỏ hoặc dấu kín những sản phẩm có lỗi để tránh bị phạt về những sản phẩm đó. Để hạn chế những rủi ro đó, doanh nghiệp cần tổ chức tốt hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hàng tồn kho, trong đó lưu ý một số thủ tục kiểm soát như sau: - Nên tách biệt chức năng lưu giữ sổ sách vật tư khỏi chức năng trong giữ vật tư. - Mọi mặt hàng nhập và xuất kho vật tư phải có phiếu nhập và phiếu xuất; phiếu này phải được thủ kho ký và cập nhật vào sổ kho. - Thủ kho chỉ nên đồng ý xuất hàng khi có chỉ thị của người có thẩm quyền và chỉ thị này phải được viết thành văn bản với chữ ký của người có thẩm quyền. Chỉ thị này có thể kết hợp với phiếu xuất vật tư. - Ít nhất nên tổ chức tiến hành kiểm kê vật tư vào cuối tháng, đối chiếu giữa sổ kho và sổ sách kế toán. Bất kỳ chênh lệch nào cũng phải được điều tra kỹ càng. 3.3 Tổ chức thi công Khái niệm: Tổ chức thi công (hay sản xuất) là sự bố trí công đoạn các khâu trong cả dây chuyền nhằm thực hiện chu trình kinh doanh từ “đầu vào” đến “ đầu ra”.
  51. 50 Kết quả của quá trình này hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng và các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Tổ chức sản xuất có quan hệ chặt chẽ với loai hình sản xuất, chiến lược kinh doanh, phương tiện, thiết bị, nhà xưởng sẵng có của mỗi doanh nghiệp. Những yêu cầu của tổ chức sản xuất: Do tính phức tạp của tổ chức sản xuất cùng với những trở ngại về công nghệ, tổ chức trong quá trình tổ chức sản xuất để thiết kế phương án tổ chức thích hợp với lĩnh vực kinh doanh và điều kiện cụ thể của từng loại doanh nghiệp. Chính vì vậy, cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất - Thích hợp với đặc điểm, thiết kế của sản phẩm và dịch vụ - An toàn cho người lao động - Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất - Thích ứng với môi trường sản xuất, bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp - Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phương pháp chế biến Ý nghĩa của tổ chức sản xuất: Tổ chức sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng nó được xây dựng trên cơ sở những lý do chủ yếu sau: - Tổ chức đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao, tốc độ sản xuất nhanh, tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vào sản xuất. - Tổ chức sản xuất ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tổ chức sản xuất đòi hỏi sự nổ lực cũng như đầu tư rất lớn về sức lực và tài chính. - Đây là một vấn đề dài hạn mà nếu sai lầm sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trong, khó khắc phục và tốn kém. Các phương pháp tổ chức sản xuất: + Phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền: - Tổ chức sản xuất theo dây chuyền có hiệu quả nhất đối với loại hình sản xuất lặp lại, thường được sử dụng để thiết lập luồng sản xuất sản phẩm thông suốt, nhịp nhàng, khối lượng lớn. Mỗi đơn vị đầu ra đòi hỏi cùng một trình tự các thao tác từ đầu đến cuối. Các nơi làm việc thường được bố trí thành dòng nhằm thực hiện đúng trình tự các bước công việc đã được chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa, có khả năng sắp xếp quá trình tương ứng với những đòi hỏi về công nghệ chế biến sản phẩm.Máy móc, thiết bị chế biến có
  52. 51 thể sắp xếp theo một đường cố định như các băng tải để nối liền các hoạt động tác nghiệp với nhau, hình thành các dây chuyền. Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất. đường di chuyển của nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. - Dây chuyền sản xuất có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc đường chữ U, được biểu diễn như sau: Sơ đồ tổ chức theo đường thẳng Nơi Nơi Nơi Sản Nguyên làm làm làm phẩm v ật liệu việc việc việc hoàn 1 2 n chỉnh Sơ đồ bố trí hình chữ U: 1 2 3 4 5 9 8 7 6 Những ưu điểm của phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền: - Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh - Chi phí đơn vị sản phẩm thấp - Chuyên môn hóa lao động, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất. - Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng. - Mức độ sư dụng thiết bị và lao động cao. - Hình thành thói quen kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định. - Dễ dàng hơn trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trũ và khả năng kiểm soát hoạt động sản xuất cao. Những hạn chế của phương pháp tổ chức sản xuất theo dây chuyền: - Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình. - Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc kỹ thuật hoặc hư hỏng. - Chi phí bảo dưỡng, sửa chữa máy mòc thiết bị lớn.
  53. 52 - Không khuyến khích được cá nhân tăng năng suất lao động do không có tác dụng thực tế. + Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm: Phương pháp tổ chức sản xuất theo nhóm không thiết kế quy trình công nghệ, bố trí thiết bị, máy móc, dụng cụ để sản xuất từng laoi5 chi tiết cá biệt mà làm chung cho cả nhóm, dựa vào các chi tiết tổng hợp đã lựa chọn. Phương pháp này bao gồm các công việc sau: - Tất cả các chi tiết của các loại sản phẩm cần chế tạo, sau khi được tiêu chuẩn hóa, được phân loại thành từng nhóm,căn cứ vào kết cấu, công nghệ giống nhau, yêu cầu về máy móc và đồ gá lắp cùng loại. - Lựa chọn chi tiết tổng hợp của nhóm. Chi tiết tổng hợp là chi tiết phức tạp hơn và là tổng hợp của tất cả các yếu tố chi tiết khác trong cùng nhóm. - Lập qui trình công nghệ cho nhóm hay cho chi tiết tổng hợp đã lựa chọn. - Tiến hành xây dựng định mức thời gian các bước công việc của chi tiết tổng hợp. - Thiết kế chuẩn bị dụng cụ, đồ gá lắp cho cả nhóm và bố trí thiết bị, máy móc để sản xuất. Hiệu quả của PP tổ chức theo nhóm: - Giảm bớt thời gian chuẩn bị về kỹ thuật. - Giảm nhẹ công tác xây dựng định mức kinh tế_ kỹ thuật, kế hoạch và điều độ sản xuất. - Tạo điều kiện nâng cao loại hình sản xuất. - Tạo điều kiện cải tổ tổ chức lao động, nâng cao hệ số sử dụng đồ gá lắp, từ đó giảm chi phí hao mòn máy móc và giảm giá thành sản phẩm. + Phương pháp tổ chức sản xuất đơn chiếc: Tổ chức sản xuất đơn chiếc là tổ chức chế biến sản phẩm từng chiếc một hay theo từng đơn đặt hàng nhỏ. Sản phẩm chỉ được sản xuất một lần không lặp lại, cũng không có chu kỳ nhất định, không dự tính trước. Phương pháp này áp dụng trong các doanh nghiệp sản xuất máy móc hạn nặng như: đóng tàu, sản xuất tuyếc bin lớn, máy cán thép, . Theo phương pháp này: - Không lặp qui trình công nghệ tỉ mĩ cho từng loại sản phẩm. mà chỉ quy định những bước công việc chung (ví dụ: tiện, phay, bào, mài, ). - Tùy theo yêu cầu từng lúc mà giao nhiệm vụ cho các nơi làm việc.
  54. 53 - Máy móc thiết bị được bố trí theo qui tắc công nghệ. Do đó đường đi của sản phẩm thường dài và quanh co, sản phẩm dở dang nhiều và cần thiết phải để ngay tại nơi làm việc. - Để đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, thường phải để độ dung sai gia công lớn. Chế phẩm sẽ được sửa chữa chính xác, đúng tiêu chuẩn ở bộ phận kỹ thuật cuối cùng. - Khi tiến hành sản xuất cũng như khi kiểm tra kỹ thuật phải dựa vào bản vẽ riêng cho từng chế phẩm một. - Thường sử dụng công nhân có trình độ kỹ thuật cao và biết nhiều nghề
  55. 54 Chương 4 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG Mã chương: MH 36 – 04 Giới thiệu Kỷ luật lao động là một nôi dung không thể thiếu đối với việc sản xuất, việc chấp hành đúng theo kỷ luật lao động là yêu cầu cần thiết của người lao động. Trong phạm vi chương 4, nhóm biên soạn trích một số điều trong nghị định 41 – CP ngày 6/7/1995 của chính phủ nhằm giúp người lao động hiểu rõ và ý thức về trách nhiệm trong khi làm việc. Mục tiêu: - Nêu được các điều quy định trong bộ luật lao động đối với người sản xuất. - Phân tích được ý nghĩa của việc chấp hành nội quy lao động. Nội dung: - Trích một số điều trong nghị định 41 – CP ngày 6/7/1995 của chính phủ về kỷ luật lao động - Chấp hành kỷ luật lao động 1. Trích một số điều trong nghị định 41-CP ngày 6/7/1995 của chính phủ về kỷ luật lao động Điều 1. - Đối tượng và phạm vi áp dụng kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất theo các Điều 2 và 3 của Bộ Luật Lao động là người lao động làm việc trong các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức (gọi chung là đơn vị) sau đây: 1. Doanh nghiệp Nhà nước; 2. Doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác, các tổ chức, cá nhân có thuê mướn, sử dụng lao động theo hợp đồng lao động; 3. Đơn vị sự nghiệp hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế; 4. Các tổ chức kinh doanh, dịch vụ thuộc các cơ quan hành chính, sự nghiệp, lực lượng quân đội nhân dân, công an nhân dân, đoàn thể nhân dân, các tổ chức chính trị, xã hội khác được phép đăng ký kinh doanh; 5. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp trong khu chế xuất, khu công nghiệp; 6. Các cơ quan, tổ chức nước ngoài, tổ chức quốc tế đóng trên lãnh thổ Việt Nam có thuê mướn, sử dụng lao động là công dân Việt Nam. Điều 2 (bãi bỏ) Điều 3 - Kỷ luật lao động theo Khoản 1 Điều 82 của Bộ Luật Lao động bao gồm những quy định về:
  56. 55 1. Chấp hành thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; 2. Chấp hành mệnh lệnh điều hành sản xuất, kinh doanh của người sử dụng lao động; 3. Chấp hành quy trình công nghệ, các quy định về nội quy an toàn lao động và vệ sinh lao động; 4. Bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh thuộc phạm vi trách nhiệm được giao. Điều 4. - Nội quy lao động theo Khoản 1 Điều 83 của Bộ Luật Lao động, bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây: 1. Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi: Biểu thời giờ làm việc trong ngày, trong tuần, thời giờ nghỉ giải lao trong ca làm việc, số ca làm việc, ngày nghỉ hàng tuần; ngày nghỉ lễ, nghỉ hàng năm, nghỉ về việc riêng; số giờ làm thêm trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm; 2. Trật tự trong doanh nghiệp: Phạm vi làm việc, đi lại; giao tiếp và những yêu cầu khác về giữ gìn trật tự chung; 3. An toàn lao động, vệ sinh lao động ở nơi làm việc: Việc chấp hành những biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động, ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp; tuân thủ các quy phạm, các tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh lao động; việc sử dụng và bảo quản trang bị phòng hộ cá nhân; vệ sinh công nghiệp tại nơi làm việc; 4. Bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ, kinh doanh của đơn vị: Các loại tài sản, tài liệu, tư liệu, số liệu của đơn vị thuộc phạm vi trách nhiệm được giao; 5. Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất: Người sử dụng lao động có trách nhiệm cụ thể hoá từng loại hành vi vi phạm, mức độ vi phạm; các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật lao động; xác định các loại trách nhiệm vật chất, mức độ thiệt hại, phương thức bồi thường phù hợp với đặc điểm của đơn vị, với thoả ước lao động tập thể (nếu có) và không trái pháp luật. Nội quy lao động được phổ biến đến từng người lao động và những điểm chính của nội quy lao động phải được niêm yết ở nơi làm việc, phòng tuyển lao động và những nơi cần thiết khác trong đơn vị. Điều 5. Việc đăng ký nội quy lao động theo Điều 82 của Bộ Luật Lao động được quy định như sau: 1. Nội quy lao động được đăng ký tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương (sau đây gọi là Sở Lao động - Thương binh và Xã hội). Khi đăng ký nội quy lao động phải kèm theo các văn
  57. 56 bản của đơn vị quy định có liên quan đến kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất (nếu có). 2. Doanh nghiệp thuộc khu chế xuất, khu công nghiệp, khu công nghệ cao (sau đây gọi chung là khu công nghiệp), nội quy lao động được đăng ký tại Ban Quản lý khu công nghiệp theo ủy quyền của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội nơi có trụ sở chính của Ban Quản lý đó. Định kỳ sáu tháng một lần Ban Quản lý khu công nghiệp có trách nhiệm tổng hợp và báo cáo cho Sở Lao động - Thương binh và Xã hội về tình hình đăng ký nội quy lao động của các doanh nghiệp thuộc thẩm quyền quản lý. 3. Trong thời hạn 10 ngày (ngày làm việc) kể từ ngày nhận được nội quy lao động của doanh nghiệp, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội hoặc Ban Quản lý khu công nghiệp, phải thông báo bằng văn bản về việc đăng ký nội quy lao động, nếu hết thời hạn trên mà không có thông báo thì bản nội quy lao động đương nhiên có hiệu lực. Trường hợp nội quy lao động và các văn bản quy định kèm theo có điều khoản trái pháp luật thì hướng dẫn cho người sử dụng lao động sửa đổi, bổ sung và phải đăng ký lại. Điều 6 Việc áp dụng các hình thức xử lý, vi phạm kỷ luật lao động theo Điều 84, Điều 85 của Bộ Luật Lao động được quy định như sau: 1. Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản được áp dụng đối với người lao động phạm lỗi lần đầu, nhưng ở mức độ nhẹ. 2. Hình thức kéo dài thời hạn nâng bậc lương không quá sáu tháng hoặc chuyển làm việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là sáu tháng hoặc cách chức được áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách bằng văn bản mà tái phạm trong thời hạn ba tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm đã được quy định trong nội quy lao động. Người sử dụng lao động căn cứ vào mức độ vi phạm kỷ luật của người lao động, tình hình thực tế của doanh nghiệp và hoàn cảnh của người lao động để lựa chọn một trong ba hình thức quy định tại khoản này. 3. Hình thức sa thải được áp dụng đối với người lao động vi phạm một trong những trường hợp quy định tại khoản 1 Điều 85 của Bộ Luật Lao động và đã cụ thể hóa trong nội quy lao động được quy định như sau: a. Người lao động vi phạm một trong các trường hợp quy định tại điểm a khoản 1 Điều 85 của Bộ Luật Lao động, nếu hành vi vi phạm đó chưa có đầy đủ hoặc khó xác định chứng cứ thì yêu cầu cơ quan có thẩm quyền điều tra, xác minh, kết luận để làm căn cứ xử lý kỷ luật. b. Người lao động tự ý bỏ việc 5 ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng được tính trong
  58. 57 tháng dương lịch, năm dương lịch. Các trường hợp được coi là có lý do chính đáng bao gồm : bị thiên tai; hỏa hoạn; bản thân, thân nhân bị ốm có xác nhận của cơ sở y tế được thành lập hợp pháp, các trường hợp khác được quy định trong nội quy lao động''. Điều 7 Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động: 1. Mỗi hành vi vi phạm kỷ luật lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật. Khi một người lao động có nhiều hành vi vi phạm kỷ luật lao động đồng thời thì chỉ áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất tương ứng với hành vi vi phạm nặng nhất; 2. Không xử lý kỷ luật lao động đối với người lao động vi phạm nội quy lao động trong khi mắc bệnh tâm thần hoặc một bệnh khác làm mất khả năng nhận thức hay khả năng điều khiển hành vi của mình; 3. Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của người lao động khi xử lý vi phạm kỷ luận lao động; 4. Cấm dùng hình thức phạt tiền, cúp lương thay việc xử lý kỷ luật lao động; 5. Cấm xử lý kỷ luật lao động vì lý do tham gia đình công. Điều 8 Thời hiệu để xử lý vi phạm kỷ luật lao động theo Điều 86 củaBộ Luật Lao động được quy định như sau: 1. Thời hiệu để xử lý vi phạm kỷ luật lao động tối đa là ba tháng, kể từ ngày xảy ra hoặc phát hiện vi phạm, trường hợp có hành vi vi phạm liên quan đến tài chính, tài sản, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp thì thời hiệu xử lý kỷ luật lao động tối đa là 6 tháng. 2. Không được xử lý kỷ luật lao động đối với người lao động đang trong thời gian: a. Nghỉ ốm đau, điều dưỡng; nghỉ việc được sự đồng ý của người sử dụng lao động. b. Bị tạm giam, tạm giữ. c. Chờ kết quả của cơ quan có thẩm quyền điều tra, xác minh và kết luận đối với hành vi vi phạm được quy định tại điểm a khoản 1 Điều 85 của Bộ Luật Lao động. d. Người lao động nữ có thai; nghỉ thai sản; nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi. Người lao động nam phải nuôi con nhỏ dưới 12 tháng. Khi hết thời gian quy định tại các điểm a, b, c khoản 2 Điều này, nếu còn thời hiệu để xử lý kỷ luật lao động thì người sử dụng lao động tiến hành xử lý kỷ luật lao động ngay, nếu hết thời hiệu thì được khôi phục thời hiệu để
  59. 58 xử lý kỷ luật lao động, nhưng tối đa không quá 30 ngày kể từ ngày hết thời gian nêu trên. Khi hết thời gian quy định tại điểm d khoản 2 Điều này, mà thời hiệu xử lý kỷ luật lao động đã hết thì được kéo dài thời hiệu để xem xét xử lý kỷ luật lao động, nhưng tối đa không quá 60 ngày kể từ ngày hết thời gian nêu trên' Điều 9. - Tái phạm theo Khoản 1 Điều 88 của Bộ Luật lao động là trường hợp đương sự chưa được xoá kỷ luật lao động lại phạm cùng lỗi mà trước đó đã phạm. Điều 10 Người có thẩm quyền xử lý vi phạm kỷ luật lao động, kể cả tạm đình chỉ công việc được quy định tại Điều 87 và Điều 92 của Bộ Luật Lao động là người sử dụng lao động; người được người sử dụng lao động ủy quyền chỉ được xử lý kỷ luật lao động theo hình thức khiển trách. Các hình thức kỷ luật khác chỉ được ủy quyền khi người sử dụng lao động đi vắng và phải bằng văn bản. Điều 11. 1. Việc xem xét, xử lý vi phạm kỷ luật lao động theo Điều 87 của Bộ Luật lao động được quy định như sau: a) Người sử dụng lao động phải chứng minh được lỗi của người lao động bằng các chứng cứ hoặc người làm chứng (nếu có); b) Phải có sự tham gia của đại diện Ban chấp hành Công đoàn cơ sở, trừ trường hợp xử lý vi phạm kỷ luật lao động theo hình thức khiển trách bằng miệng; c) Đương sự phải có mặt và có quyền tự bào chữa, nhờ luật sư, bào chữa viên nhân dân, hoặc người khác bào chữa. Trong trường hợp đương sự là người dưới 15 tuổi thì phải có sự tham gia của cha, mẹ, hoặc người đỡ đầu hợp pháp của đương sự. Nếu người sử dụng lao động đã 3 lần thông báo bằng văn bản mà đương sự vẫn vắng mặt thì người sử dụng lao động có quyền xử lý kỷ luật và thông báo quyết định kỷ luật cho đương sự biết. 2. Biên bản xử lý vi phạm kỷ luật lao động gồm các nội dung chủ yếu sau đây: - Ngày, tháng, năm, địa điểm xử lý vi phạm kỷ luật lao động; - Họ, tên, chức trách những người có mặt; - Hành vi vi phạm kỷ luật lao động, mức độ vi phạm, mức độ thiệt hại gây ra cho doanh nghiệp (nếu có); - ý kiến của đương sự, của người bào chữa, hoặc người làm chứng (nếu có);