Giáo trình Quản trị ngành công tác xã hội (Phần 2)

78 trang hapham 3200

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị ngành công tác xã hội (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_quan_tri_nganh_cong_tac_xa_hoi_phan_2.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị ngành công tác xã hội (Phần 2)

Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Chương 6 LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI 1. Lãnh đạo và vai trò của hoạt động lãnh đạo 1.1. Khái niệm lãnh đạo Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng tôi cho rằng lãnh đạo còn gọi là điều khiển, chỉ huy, là tác động lên người khác để họ làm tốt hơn những công việc, hoàn thành mục tiêu đã định của tổ chức. Lãnh đạo là người chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, đi trước dẫn dắt các thành viên trong tổ chức. Qua định nghĩa trên chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một dạng hoạt động/hành động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác hoặc tổ chức. Trên thực tế, chủ thể lãnh đạo có thể tác động gây ảnh hưởng trong các trường hợp sau: (1), cần sự giúp đỡ của người khác; (2), giao việc cho người khác; (3), đòi hỏi người khác phải đạt điều gì hoặc hoàn thành nhiệm vụ nào đó; (4), cần khởi xướng hoặc muốn tạo ra những thay đổi nhất định trong tổ chức. Sau khi tác động, đối tượng của lãnh đạo thường có những thay đổi nhất định về nhận thức, thái độ hoặc hành vi. Lãnh đạo thường xuất hiện trong các trường hợp, điều kiện sau: (1), khi có đối tượng bị lãnh đạo (Đối tượng ở đây có thể là một tổ chức, một cá nhân hoặc một nhóm người nhất định); (2), lãnh đạo được tiến hành nhằm thực hiện những mục tiêu đã xác định cụ thể; (3), hoạt động lãnh đạo luôn gắn liền với những điều kiện cụ thể nhất định. Theo tác giả Trịnh Thị Trinh: Lãnh đạo được giải thích trên hai khía cạnh: Địa vị và năng lực. Về địa vị, nhà lãnh đạo là người đứng đầu một tổ chức, một cơ sở hay một phạm vi hoạt động cụ thể nào đó. Về năng lực, là nói tới khả năng hay kỹ năng gây ảnh hưởng tới những người khác để họ đi theo và thực hiện chủ trương, đường lối, chính sách, kế hoạch do nhà lãnh đạo vạch ra. Trong tất cả các ngành, các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người đều cần thiết phải hoạt động thông qua sự hợp tác nhóm để hoàn thành những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức. Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, ngành công tác xã hội đang rất cần những nhà lãnh đạo sáng tạo, năng động, tiên phong để giúp cho các nhà lãnh đạo về chính trị, kinh tế, giáo dục, tôn giáo, cộng đồng, luật pháp hiểu nhiều hơn về các nhu cầu, vấn đề của đối tượng ngành công tác xã hội, từ đó tác động vào tư tưởng, tình cảm của họ và lôi kéo ủng hộ, đi theo đường lối của mình. Mục đích của hành động này của nhà lãnh đạo công tác xã hội là tạo ra được sự đồng thuận cao giữa các nhà lãnh đạo khác nhau trong xã hội để họ hướng vào mục tiêu chung là thúc đẩy an sinh xã hội cho con người và cộng đồng (Trịnh Thị Trinh, 2010). Tại sao phần lớn trong số chúng ta lại muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại sao phải là nhà lãnh đạo công tác xã hội? Đã có nhiều quan điểm cố gắng để tìm 91
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH hiểu tại sao nhiều nhân viên công tác xã hội lại hướng về những chức vụ quản trị trong các cơ sở dịch vụ xã hội. Theo tác giả Lê Chí An thì người ta thường mong đạt được ở vị trị lãnh đạo là những yếu tố sau đây: Uy tín và địa vị: Mọi người đều khao khát được công nhận và có được thế lực. Làm một nhà quản trị trong một cơ sở xã hội hay một trường công tác xã hội là có được đáp ứng trên. Lương cao: Mặc dù có các ngoại lệ nhưng những nhà quản trị thường được trả lương cao hơn các nhân viên xã hội và những người khác. Trong thời buổi lạm phát, yếu tố này đặc biệt quan trọng với nhiều người Mong đợi thành đạt: Khát vọng cơ bản của con người là muốn hành động, muốn hoàn thành một cái gì đó. Các vai trò lãnh đạo tạo ra cái gì đó. Các vai trò lãnh đạo tạo ra nhiều cơ họi cho hành động. Vươn tới quyền lực: nhiều nhân viên xã hội muốn dựa vào những kế hoạch và quyết định ảnh hưởng đến cung ứng dịch vụ xã hội. Quyền lực được dùng một cách tích cực cũng như tiêu cực và nhiều nhân viên xã hội muốn là một bộ phận của tiến trình tích cực, đặc biệt trong cung ứng dịch vụ và cải tiến xã hội. Bệ phóng: một số nhân viên xã hội nhắc tới những chức vụ quản lý điều hành với mục đích leo cao hơn lên nấc thang danh vọng ở trong cộng đồng. Một số lại muốn chuyển sang ngành giáo dục công tác xã hội hoặc nghiên cứu, và kinh nghiệm lãnh đạo dẫn đến việc đi theo những hướng ấy. Cơ hội cho sự sáng tạo: công việc lãnh đạo trong ngành công tác xã hội cho những cơ hội để sáng tạo ra những phương pháp và thể thức giúp đỡ người có vấn đề riêng tư và tạo ra những thay đổi có giá trị ở trong cộng đồng. Những nhu cầu do rối loạn thần kinh chức năng: Nhiều cuộc nghiên cứu cho thấy rằng một số nhà lãnh đạo đảm nhận chức vụ của họ để thực hiện mong muốn áp bức, ngay cả mong muốn tàn ác hoặc đôi khi có tính thông dâm. Phục vụ cống hiến: Hầu hết những nhà quản trị dày dạn trong ngành công tác xã hội thực lòng muốn cống hiến, sử dụng năng lực của họ để giúp đỡ người khác (Lê Chí An, 1998, tr 194, 195). Bảng 1: So sánh người lãnh đạo với người làm công tác khoa học. Nhà lãnh đạo Nhà khoa học 1. Ra quyết định thuộc yếu tố khách 1. Công bố kết qủa nghiên cứu thuộc yếu quan. tố chủ quan. - Thời điểm ra quyết đinh do yêu cầu - Thời gian công bố chủ yếu do nhà thực tế. nghiên cứu quyết định. - Ra quyết định trong điều kiện thiếu - Thường các kết quả công bố sau khi 92
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH thông tin. có đủ thông tin và được kiểm tra kỹ. 2. Quá trình nghiên cứu tạo ra một quyết định thường ở trạng thái phân 2. Tập trung cao độ cho một vấn đề. tán, không tập trung. - Vì vậy thường gây ra hiện tượng “Đảng - Năng suất thường thấp vì lao động trí bác học”. gián đoạn và đánh giá kết quả khó khăn. 3. Đòi hỏi trách nhiệm cao về các 3. Có thể đại diện cá nhân để phát triển quyết định của mình. quan điểm của mình. 4. Làm việc quá tải và luôn cảm giác 4. Không bị tác động về yếu tố thời gian. thiếu thời gian. 1.2. Hoạt động lãnh đạo Hoạt động lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng cho bản thân và cho người khác trong bối cảnh khu vực công để giải quyết các vấn đề nan giải một cách hiệu quả và có đạo đức, đồng thời bồi đắp thêm năng lực thích ứng. Hoạt động lãnh đạo có thể được thực hiện bởi bất kỳ ai, vào bất kỳ lúc nào, miễn là khi đó phải có sự thay đổi có chủ đích (Lãnh đạo học, 2011). Vai trò của họat động lãnh đạo theo cách hiểu khái quát, là những người không chỉ phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bản thân mà còn phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của những người khác hoặc của tổ chức. Bảng 2: Các tiêu chí và thành phần để xác định lãnh đạo Các tiêu chí Lãnh đạo Định nghĩa công cụ Hoạt động lãnh đạo là một quá trình khích lệ và chia sẽ nhằm phát huy năng lực và hiện thực hóa tiềm năng hướng đến sự phát triển có chủ đích các điều kiện sinh thái và nhân văn, tức là hướng đến lợi ích chung. Loại quyết định Dạng quyết định vượt quá các giới hạn (mang tính thiết lập cấu trúc và chuyển biến). Thời gian Trung đến dài hạn, gắn kết với một tầm nhìn mang tính đạo đức có chủ đích và một chiến lược dựa trên các giá trị Phong cách cá nhân Định hướng tầm nhìn, dựa trên các giá trị, khích lệ, chú trọng việc ghi nhận, ảnh hưởng và thuyết phục 93
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Hành vi chủ đạo Khám phá, sơ đồ hóa, gắn kết tầm nhìn và giá trị, phát huy năng lực, định hướng đổi mới, bảo đảm sự suy đoán đúng. Khía cạnh quan tâm Tích hợp có điều chỉnh các hệ thống lãnh đạo đa dạng. Hướng dẫn “Làm việc đúng ” (Lãnh đạo học, 2011) Các hoạt động/hành động của lãnh đạo: Những hoạt động/hành động của nhà lãnh đạo có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch định, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo. Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba loại: (1), Các hoạt động thiên về công tác; (2), Các hành động phục vụ nhóm; (3), Các hành động thiên về cá nhân. Thực tế trong quá trình lãnh đạo, nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những định hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lĩnh vực hoạt động của nhóm (hoạch định, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống. Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lĩnh vực có tương quan này: (1), Phải phác thảo ra và hoàn thành công tác; (2), Phải xây dựng và điều phối một nhóm người; (3), Phải thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài. Bảng 3: Kế hoạch hoạt động của lãnh đạo TRƯỚC KHI THỰC TRONG KHI THỰC SAU KHI THỰC HIỆN HIỆN HIỆN - Giải thích công việc - Giám sát - Suy ngẫm - Yêu cầu đóng góp ý - Theo dõi - Đánh giá kết quả thực tưởng - Phối hợp công việc hiện - Đánh giá các kỹ năng - Trợ giúp - Xem xét lại kế hoạch - Phân công công việc và - Kiểm tra (có cần thay đổi nó hay trách nhiệm không ?) - Thiết lập các mục tiêu - Điều hành HOẠCH ĐỊNH CÔNG HOẠCH ĐỊNH HOẠT HOẠCH ĐỊNH HOẠT TÁC ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CÁ NHÂN 94
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH - Giải thích công tác cho - Giải thích lý do làm nền Kiểm tra những kỹ năng đồng nghiệp tảng công tác - Yêu cầu cá nhân đóng - Xác định thời gian sẵn - Yêu cầu đề xuất các ý góp ý tưởng có tưởng - Yêu cầu các kinh - Tháo gỡ các khó khăn - Xây dựng các đề nghị nghiệm có liên quan - Liệt kê những hạn chế, - Đưa ra các phương án - Lắng nghe tất cả những ràng buộc - Xây dựng giải pháp cho đóng góp - Yêu cầu các thông tin nhóm - Tối ưu hóa các kỹ năng hỗ trợ liên quan - Phân công trách nhiệm cá nhân - Lĩnh hội lời khuyên của - Phân công các công tác - Xác định vai trò và tiêu các chuyên gia đặc biệt chuẩn - Kiểm tra các nguồn lực - Đưa ra các nguồn lực có sẵn - Tóm tắt các lời bình - Thiết lập thứ tự ưu tiên phẩm cho nhóm - Nghiên cứu hậu quả của các hành động - Xác định tiêu chuẩn hoàn thành công tác - Trình bày những việc khả dĩ có thể xảy ra. ĐIỀU HÀNH CÔNG ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐIỀU HÀNH HOẠT TÁC ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN Tiếp tục thảo luận trên - Hãy nhận biết những sự Cung cấp các đề nghị xây công việc khác biệt về ý kiến dựng cho các cá nhân - Thúc giục các thành - Can thiệp hoặc hỗ trợ - Hỗ trợ cho cá nhân viên đi đến quyết định - Hòa giải các xung đột - Hướng dẫn và huấn - Quan sát sự tiến triển - Duy trì không khí làm luyện của công tác việc tập thể - Trấn an. - Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến mục tiêu - Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác - Tác động đến không khí làm việc KIỂM ĐIỂM HOẠT KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM ĐỘNG CÁ NHÂN - Xác nhận và bình phẩm - Đánh giá đóng góp cá 95
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH các thành công nhân - Giúp nhóm học tập từ - Đánh giá hiệu quả công các thất bại tác cá nhân - Thuyết phục nhóm tự - Cung cấp ý kiến phản đánh giá hồi cho cá nhân. 1.3.Vai trò của hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội Theo tác giả Lê Chí An thì hoạt động lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội là hết sức phong phú. Những nhà quản trị công tác xã hội thường cùng lúc đảm đương nhiều vai trò lãnh đạo khác nhau và tham gia vào nhiều loại hoạt động (xem bảng 4). Bảng 4. Giờ trung bình của các hoạt động khác nhau trong lãnh đạo quản trị công tác xã hội Hoạt động Giờ trung bình 1. Hoạch đinh 3,9 2. Xử lý thông tin 6,2 3. Kiểm tra 5,4 4. Phối hợp 3,8 5. Lượng giá 1,5 6. Đàm phán 0,8 7. Đại biểu 1,8 8. Nhân sự 0,9 9. Kiểm đốc 6,7 10. Cung ứng 0,3 11. Chương trình ngoại khóa 1,9 12. Thực hành lãnh đạo 4,1 13. Lập ngân sách 1,0 (Lê Chí An, 1998, tr 196). Vai trò của nhà quản trị công tác xã hội liên quan đến việc thực hiện các công việc, các hoạt động công tác xã hội ở các cơ sở, tổ chức xã hội hay cộng đồng. Hầu hết những nỗ lực của họ bao gồm việc quản lý cơ sở, tổ chức và tương tác với nhân viên công tác xã hội, với đối tác khách hàng. Có thể liệt kê các công việc mà nhà lãnh đạo thường phải làm như: đánh giá nhu cầu của đối 96
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH tượng quản lý, hoạch định; xử lý thông tin và ra các quyết định; sắp xếp tổ chức và nhân sự; điều hành, phối hợp các hoạt động; theo dõi, kiểm tra, đôn đốc; lượng giá và tham gia các chương trình ngoại khóa, các cuộc họp, hội nghị Như vậy, nhà lãnh đạo thường đảm đương nhiều vai trò khác nhau và tham gia vào nhiều hoạt động cả tầm vĩ mô và vi mô. Vai trò của lãnh đạo trong hoạt động công tác xã hội được thể hiện trên khía cạnh: Tin cậy-Không tin cậy. Theo tác giả Lê Chí An thì, tin cậy đem lại sự tin cậy; không tin cậy đem lại sự không tin cậy. Hầu hết nhân viên công tác xã hội đặt sự tin cậy gần đầu bảng đối với các nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi sự không tin cậy tràn ngập một cơ sở thì tinh thần làm việc không còn. Những nhà lãnh đạo tài năng, hoặc ở lĩnh vực giáo dục công tác xã hội hoặc ở lĩnh vực công tác xã hội thực hành, là những người thực lòng chấp nhận và tin cậy những ai họ cùng làm việc; lại còn quan trọng hơn nhiều, họ sống và hành động cho phù hợp. Những nhà lãnh đạo kiên trì để cho nhân viên biết rằng họ chấp nhận nhân viên và tin tưởng năng lực của nhân viên là đầy đủ để hoàn thành nhiệm vụ. Khi họ giao việc cho nhân viên, họ tin tưởng công việc sẽ được hoàn tất (Lê Chí An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, hầu hết nhân viên công tác xã hội đặt tin cậy hàng đầu vào nhà lãnh đạo và công việc lãnh đạo. Khi có sự tin cậy thì tinh thần làm việc của hai phía thường mạnh mẽ, hiệu quả, và ngược lại sẽ làm mất niềm tin, làm suy yếu tập thể (Trịnh Thị Trinh, 2010). Xây dựng-Phá hoại: Tác giả Lê Chí An cho rằng, các nhà lãnh đạo quản trị hoặc giúp xây dựng tinh thần nhân viên hoặc phá hủy nó. Nhà quản trị khen ngợi nhân viên đạt được và cho họ biết là họ quan trọng nhường nào. Mọi người đều khao khát được công nhận, chấp thuận và đánh giá cao. Trái lại có những nhà quản trị bất đồng và đôi khi áp bức nhân viên về mặt tâm lý. Một số nhà quản trị nói một đằng làm một nẻo (Lê Chí An, 1998, 2010). Tác giả Trịnh Thị Trinh khẳng định, bằng ý thức, thái độ, hành động nhà lãnh đạo có gây ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến mối quan hệ với nhân viên hoặc tổ chức (Trịnh Thị Trinh, 2010). Ủng hộ-Từ bỏ: Tác giả Lê Chí An cho biết, những nhà lãnh đạo tài năng giang rộng đôi tay với nhân viên mình, bảo với họ rằng họ không cùng một nhóm. Việc này không có nghĩa họ đồng ý với bất cứ việc gì nhân viên nói và làm; nhưng khi nhân viên được yêu cầu làm công việc gì đó và làm hết mình, thì nhà quản trị ủng hộ họ. Những nhà lãnh đạo tài năng không bỏ rơi nhân viên của mình trong mọi trường hợp (Lê Chí An, 1998, tr 210). Tác giả Trịnh Thị Trinh cho rằng, nhà lãnh đạo tài năng luôn giang rộng vòng tay đón nhận những nhân viên của mình, bảo vệ và nâng đỗ, giúp họ tự tin và tự chủ hơn vào chính họ. Những sai trái của nhân viên, người lãnh đạo sẵn sàng chỉ ra và giúp đõ họ vượt 97
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH qua. Những nguyện vọng, đề xuất của nhân viên không phù hợp với mục tiêu của tổ chức cũng nên lắng nghe và tạo điều kiện cho nhân viên giải quyết các nhu cầu đó ngoài giờ quy định ủng hộ họ hoàn thành nhiệm vụ. Không nên hờ hững với những mối quan tâm của nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010). Tính kiên định-không kiên định: Những nhà lãnh đạo giỏi thường có tính kiên định; nghĩa là khi họ nói điều gì thì họ có việc làm phù hợp theo sau. Họ không đưa ra thông báo ngược nhau ở những thời điểmkhác nhau. Khi họ giao việc cho nhân viên, họ ủng hộ một cách nhiệt thành. Trong khi đó, một biểu hiện yếu kém của lãnh đạo chính là sự không kiên định, buổi sáng nói thế này buổi chiều nói thế khác (Lê Chí An, 1998, 2010). Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, điều này rất quan trọng đối với người đứng đầu một tổ chức chính là lãnh đạo không nên đưa ra ý kiến trái ngược nhau, cần giải thích rõ ràng trước công chúng, khi giao việc cho nhân viên cần có thái độ chân thành. Quyết định cần rõ ràng, rứt khoát, không lập lờ, không hứa suông với nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010). Chăm sóc-Hờ hững: Tác giả Lê Chí An cho rằng, nhà lãnh đạo hành động với cách thức quan tâm chăm sóc, làm những việc gì với nhân viên, tạo những sự thuận lợi với những gì họ muốn làm hay cần làm. Nếu như nhà lãnh đạo xa rời, lạnh lùng với nhân viên sẽ tạo ra những rào cản và làm tổn hại đến công việc chung (Lê Chí An, 1998, tr 210-211). Sự quan tâm không chỉ trong công việc mà cả riêng tư cá nhân, cả những lo lắng, khó khăn hàng ngày của nhân viên. Hành động: Theo tác giả Trịnh Thị Trinh cho biết, nhà lãnh đạo luôn có hành động lời nói đi đôi với làm, hướng dẫn nhân viên ân cần, mở rộng sự giao tiếp ra bên ngoài thông qua các hoạt động ngoại giao, hợp tác, tăng thu nhập cho nhân viên (Trịnh Thị Trinh, 2010). 2. Các kiểu lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội Người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức, một bộ phân trong tổ chức, vì thế tác động ảnh hưởng của người lãnh đạo sẽ đưa đến một sự thay đổi hành động của nhân viên và của tổ chức. Và sự thay đổi này phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội được sử dụng phù hợp ở mức độ nào. Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu phong cách lãnh đạo của nhà quản trị công tác xã hội là sự biểu hiện hành vi chuyên nghiệp của họ. Nhà quản trị công tác xã hội thực hiện chức năng là một nhà lãnh đạo, làm thế nào để họ phát huy vai trò và gây ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người khác. Nghĩa là, xem xét đến cách thức họ làm chứ không phải là làm cái gì. Thông thường người ta chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: chỉ huy, dân chủ và tự do. Lý thuyết về lãnh đạo có thể tập hợp thành 3 nhóm chính: lý thuyết về cá tính; lý thuyết hành vi và lý thuyết tình huống (Trịnh Thị Trinh, 2010). Dù trong mỗi bối cảnh lãnh đạo có những biểu hiện khác nhau, tuy nhiên các nhà khoa học về về lãnh đạo đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo như sau: 98
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (1), Thời gian là bao nhiêu?; (2), Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu tôn trọng?; (3), Ai là người nắm giữ thông tin- bạn, các nhân viên, hay cả hai?; (4), Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế nào?; (5), Các mâu thuẫn nội bộ; (6), Mức độ sức ép; (7), Kiểu nhiệm vụ, đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?; (8), Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập; (9), Thành tích (từ những thử thách); (10), Biểu dương/Khen thưởng; (11), Hỗ trợ/Cải thiện môi trường làm việc; (12), Tiền thù lao. 2.1.Kiểu lãnh đạo độc đoán trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, phong cách lãnh đạo độc tài, người lãnh đạo có quyền điều hành cụ thể, tự họ đưa ra các mục tiêu, chính sách và đề xướng ra các hoạt động cho thành viên của nhóm và lập kế hoạch. Họ cũng là người đưa ra các tình huông khen thưởng, phạt và chỉ duy nhất họ được biết tiến trình các bước hoạt động của nhóm trong tương lai. Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá nhân tác động ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên cấp dưới thông qua quyền uy của họ. Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện quyền lực tập trung vào các nhà lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý của người lãnh đạo (Trịnh Thị Trinh, 2010). Còn tác giả Nguyễn Thị Thái Lan cho rằng, phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách dân chủ. Lãnh đạo độc tài thông thường hiệu quả trong tình huống cấp bách và có tính độc đoán. Phong cách này được thể hiện nổi bật qua việc đưa ra quyết định cộng đồng một cách nhanh chóng, không tốn thời gian, giải thích dài dòng Tuy nhiên, phong cách này có điểm yếu là giảm sút tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo của các thành viên, dẫn tới sự ỷ lại, trông chờ các thành viên và đặc biệt về lâu dài sẽ cản trở trong việc chia sẻ, sự đoàn kết trong nhóm và giảm hiệu quả hoạt động (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 65). Có thể nói, kiểu lãnh đạo mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo. Mọi quyết định lãnh đạo luôn được thực hiện bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Kiểu phong cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền, liên quan tới lý thuyết về cá tính. Đặc điểm chủ yếu của phong cách lãnh đạo độc đoán: (1), Nhân viên ít thích lãnh đạo; (2), Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo; (3), Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân. Kiểu lãnh đạo này có thể được áp dụng trong môi trường tổ 99
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH chức mà ở đó nhân viên chủ yếu các có đặc điểm: (1), Những người ưa chống đối; (2), Không có tính tự chủ; (3), Thiếu nghị lực; (4), Kém tính sáng tạo; (5), Có nhiều nhân viên là người ít tuổi so với lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Thực tế cho thấy những nhà lãnh đạo theo phong cách độc đoán thường đưa ra các bước đi và hành động kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo trong lĩnh vực công tác xã hội nên có phong cách này không? Khi nào thì sử dụng phong cách lãnh đạo này? Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên công tác xã hội mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo quản trị công tác xã hội sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự mâu thuẫn, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị công tác xã hội cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, nhằm mục tiêu sử dụng tối đa quyền lực của mình. Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn. Khi đó, mọi nỗ lực của người lãnh đạo phải phải dốc hết vào xử lý tình huống. Thực tế cho thấy, các cơ sở bảo trợ xã hội luôn cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. Đặc biệt, là trong giai đoạn bắt đầu hình thành của tổ chức với đặc điểm chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ. Chính vì vậy, nhà lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội nên sử dụng phong cách độc đoán. 2.2.Kiểu lãnh đạo dân chủ trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo dân chủ là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả hai phía người lãnh đạo và nhân viên. Mọi thành viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào quá trình quản trị. Kiểu phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và đến đối tượng được giúp đõ dựa vào mục đích chung để giải quyết vấn đề (Trịnh Thị Trinh, 2010). Kiểu lãnh đạo dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực lãnh đạo của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình lãnh đạo. Theo tác giả Nguyễn Thị Thái Lan thì, phong cách lãnh đạo dân chủ, việc đưa ra quyết định thường mất nhiều thời gian 100
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH và đôi lúc không rõ ràng, nhưng thường lại thành công hơn bởi luôn có sự hợp tác cao trong nhóm khi đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm có cơ hội chia sẻ, trình bày ý kiến của mình. Phong cách này giúp giải quyết mâu thuẫn công khai và dân chủ, từ đó thúc đây sự cam kết của từng thành viên trong thực hiện công tác xã hội. Tuy nhiên, phong cách này cũng có vấn đề vì nó đặt hoạt động công tác xã hội trong một số tình huống mạo hiểm gay ra những hậu quả đáng tiếc. Ví dụ chậm chạp ra quyết định sẽ có thể đánh mất cơ hội, hoặc khó khăn trong việc giữ bí mật của quyết định lãnh đạo, đặc biệt nguy hại khi năng lực của các thành viên còn hạn chế (Nguyễn Thị Thái Lan, 2008, tr 66). Nó liên quan đến lý thuyết hệ thống và lý thuyết tình huống. Trong hoạt động công tác xã hội, nguyên tắc về sự chấp nhận lẫn nhau, sự tham gia dân chủ, tương tác, truyền thông cởi mở là các nguyên tắc hành động với nhà quản trị được coi trọng (Trịnh Thị Trinh, 2010). Đặc điểm của phong cách lãnh đạo nào thường được áp dụng trong trường hợp tổ chức mà trong đó: (1), Đa số nhân viên thích lãnh đạo; (2), Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ; (3), Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo; (4), Những người có tính thần hợp tác; (4), Có lối sống tập thể; (5), Giai đoạn tập thể phát triển cao; (6), Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao. Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, nếu áp dụng kiểu lãnh đạo dân chủ sẽ có nhiều cơ hội và điều kiện hơn để thu hút sự tham gia của các nhân viên cũng như thân chủ vào tiến trình quản trị có liên quan đến giải quyết các vấn đề của cá nhân, nhóm hay cộng đồng. Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề của tổ chức như: “Mục tiêu của tổ chức là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng của tổ chức là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc của tổ chức nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên thực hiện công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết của tổ chức?”. Phong cách lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng cường sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra. 2.3.Kiểu lãnh đạo tự do trong hoạt động quản trị công tác xã hội Theo tác giả Trịnh Thị Trinh, kiểu lãnh đạo tự do là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh vực quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên trong truyền thông lẫn trong điều hành. Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi quan sát làm mạnh ai, nấy làm. Phong cách này cho phép các thành viên tự do 101
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH quyết định và thực hiện quyết định. Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm: (1), Phần lớn nhân viên không thích lãnh đạo; (2), Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi; (3), Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên; (4), Có nhiều nhân viên có độ tuổi lớn hơn so với người lãnh đạo; (5), Những người không thích giao thiệp; (7), Nhân viên có xu hướng cá nhân chủ nghĩa. Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác, như xây: dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Đồng thời, nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội không thể ôm đồm tất cả mọi thứ. Các nhân viên công tác xã hội cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có nhiều điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn. Để mô tả các đặc điểm của các phong cách lãnh đạo như vừa trình bày ở trên, chúng ta nghiên cứu mẫu đánh giá dưới đây. Bảng 5: Những điều kiện có liên quan đến các kiểu phong cách lãnh đạo khác nhau Điều kiện Kiểu độc đoán Kiểu dân chủ Kiểu tự do Tập trung Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào nhà lãnh đạo nhóm cá nhâ Ra quyết định Nhà lãnh đạo ra Nhân viên được Nhân viên ra quyết hầu hết các quyết tham gia vào ra định định quyết định Độc lập It được tự do với Nuôi dưỡng được Hầu như nhân viên hành động cho tính độc lập độc lập phép Truyền thông Từ trên xuống Hai chiều Tự do 102
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Quyền lực Dùng quyền lực Thuyết phục, không Tin cậy vào tự kiểm cá nhân và kỷ luật cưỡng bức tra của cấp dưới Y kiến của nhân It được quan tâm Y kiến của nhân Ys kiến của nhân viên cấp dưới đến ý kiến cấp viên được xem xét viên có ảnh hưởng dưới mạnh Định hướng Đặt trọng tâm vào Đặt trọng tâm vào Thành quả của cá công việc con người, nhóm nhân Vai trò lãnh đạo Chỉ huy, ra lệnh Sự tham gia của Hỗ trợ tài nguyên nhóm của cá nhân Kết quả tâm lý Sự tuân phục lệ Hợp tác và tham gia Độc lập và thành thuộc tích cá nhân (Nguồn: Lê Chí An, 1998, tr 2 3. Một số kỹ năng lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội 3.1. Kỹ năng lắng nghe trong hoạt động quản trị công tác xã hội “Nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương". Vậy thế nào là lắng nghe? Để hiểu rõ khái niệm, bạn hãy làm bài tập sau đây: Nhắm mắt lại 1 phút. Bạn nghe được gì? Những gì bạn nghe được là đó gọi là nghe thấy. Nghe thấy là quá trình sóng âm đập vào màng nhĩ và chuyển lên não. Nghe thấy là quá trình hoàn toàn tự nhiên từ khi bạn sinh ra đã như vậy rồi. Lúc bạn ngủ thì quá trình đó vẫn xảy ra. Bây giờ bạn hãy làm bài tập thứ hai: Nhắm mắt lại và cố nghe xem người ở phòng bên cạnh đang nói gì? Đây chính là quá trình lắng nghe. Quá trình này nối tiếp ngay sau quá trình nghe thấy. Nó biến đổi sóng âm thanh thành ngữ nghĩa. Quá trình này cần sự tập trung và chú ý rất cao. Như vậy, lắng nghe là quá trình tập trung chú ý để giải mã sóng âm thanh thành ngữ nghĩa. Chúng ta thường nói "Ba tuổi đủ để học nói nhưng cả cuộc đời không đủ để biết lắng nghe". Có miệng không có nghĩa là biết nói. Có mắt không có nghĩa là biết đọc. Có tay không có nghĩa là biết viết. Vậy có tai đâu có nghĩa là biết lắng nghe?. Chúng ta được học nói, học đọc, học viết rất nhiều. Vậy chúng ta học lắng nghe ở đâu và ai dạy ta? Một kỹ năng mà chiếm đến 53% thời gian giao tiếp lại không được dạy. Từ bé ta được dạy nói, dạy đọc, dạy viết rất nhiều. Nhưng lắng nghe ta chỉ được dạy vẻn vẹn có vài câu: "Con phải biết nghe lời bố mẹ!", "Có nghe không thì bảo?!" Nhưng làm thế nào để nghe hiệu quả thì không bao giờ được dạy. Thiên nhiên cho chúng ta 2 tai chỉ để dùng mỗi một việc là lắng nghe. Khi chúng ta có kỹ năng lắng nghe tốt thì công việc sẽ thuận lợi hơn, cuộc sống gia đình vui vẻ hơn, giải quyết xung đột dễ dàng hơn. "Nói là gieo, nghe là gặt". Nhưng một thực tế đáng buồn là chúng ta dùng hơn một nửa thời 103
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH gian giao tiếp cho lắng nghe mà hiệu quả chỉ đạt 25- 30%. Nếu bạn là nhà đầu tư khôn ngoan thì tôi tin chắc bạn sẽ đầu tư vào mảnh đất tiềm năng 75% này. Vậy điều gì làm ta nghe không hiệu quả? Thái độ lắng nghe chưa tốt: Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe. Ta thường hay ngộ nhận là ta biết rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi cần nhắc lại thì ta lại không nhớ. Tệ hại hơn nữa là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu để phản ứng lại. Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất kỹ tất cả các phương án. vậy mà trong giao tiếp ta chưa bao giờ chuẩn bị lắng nghe cả. Không chuẩn bị là chuẩn bị cho thất bại. Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe kém hiệu quả. Lắng nghe như thế nào?"Cuộc hành trình ngàn dặm bắt đầu từ một bước nhỏ". Để nghe hiệu quả bước đầu chúng ta cần thay đổi một số thói quen nhỏ: Thay đổi thái độ: Muốn lắng nghe hiệu quả thì đầu tiên phải Muốn. Nếu không muốn lắng nghe thì mọi kỹ năng đều vô ích. Thay đổi cử chỉ: Thay vì nhìn lơ đãng thì hãy chú ý vào người nói thể hiện sự mong muốn lắng nghe. Gật đầu hòa nhịp cùng người nói. Vẻ mặt thể hiện sự hào hứng lắng nghe. Đơn giản ta có thể tổng kết bằng một câu: "Mắt chớp chớp, mồm đớp đớp, mặt hóng hớt, đầu gật như lạy phật". Thay đổi lời nói: Thay vì ngồi im thì hãy thể hiện cho người nói biết mình đang lắng nghe họ bằng những tiếng đế: "Tuyệt! Hay quá! Ối giời ơi! "; tiếng đệm: "Dạ! Vâng! "; hoặc câu hỏi: "Vậy à? Thế á? Cái gì cơ? Thật không? Gì nữa? ". Đơn giản hóa ta có thể tổng kết bằng một câu: "Thế á! Thật không? Ối giời ơi!". Kỹ năng lắng nghe là một trong những kỹ năng quan trọng trong việc phát triển mối quan hệ thông qua giao tiếp. Làm thế nào để lắng nghe tốt là một việc không thể thiếu trong việc nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng trong những mối quan hệ với người khác. Mục đích của lắng nghe để có được thông tin; lắng nghe để hiểu; lắng nghe để cảm nhận; lắng nghe để tìm hiểu sâu sắc hơn. Để nâng cao kỹ năng lắng nghe của bạn, bạn cần phải để cho người khác biết rằng bạn đang lắng nghe những gì người đó nói. Để hiểu được tầm quan trọng của điều này, hãy tự hỏi bản thân sẽ cảm giác thích thú ra sao khi người khác chăm chú lắng nghe những gì bạn đang nói. Bắt đầu trở thành một người lắng nghe tích cực: Có năm yếu tố quan trọng của lắng nghe tích cực. Tất cả đều giúp bạn đảm bảo rằng bạn nghe người khác, và rằng người khác biết bạn đang nghe những gì họ nói. Hãy chú ý: (1) Hãy để cho người nói cảm thấy được chú ý và đón nhận thông điệp một cách trọn vẹn; (2), Nhận ra rằng giao tiếp không lời cũng “quan 104
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH trọng không kém” đấy; (3), Nhìn thẳng vào người nói, (4), Tránh bị phân tâm bởi các yếu tố môi trường; (4), “Lắng nghe” ngôn ngữ cơ thể của người nói. Cho thấy rằng bạn đang lắng nghe: (1), Sử dụng ngôn ngữ cơ thể và cử chỉ của bạn để chuyển tải sự chú ý của bạn; (2), Hãy mỉm cười và sử dụng các sắc thái khác trên khuôn mặt; (3), Lưu ý tư thế của bạn và chắc chắn rằng nó thể hiện sự cởi mở và khuyến khích người khác nói; (4), Khuyến khích người nói tiếp tục với ý kiến, lời nói như “à”, “thế à”, “thật vậy ư!” Cung cấp thông tin phản hồi: Bộ lọc cá nhân, những giả định, đánh giá và niềm tin của chúng ta có thể bóp méo những gì chúng ta nghe. Là một người nghe, vai trò của bạn là để hiểu những gì đang được nói. Điều này có thể yêu cầu bạn phản ánh những gì đang được nói và đặt câu hỏi. Phản ánh những gì đã được nói bằng cách diễn giải. “Những gì tôi đang nghe là ” và “Có phải bạn đang nói ” là cách tuyệt vời để phản ánh lại. Đặt câu hỏi để làm rõ một số điểm nhất định. “Bạn nói như vậy nghĩa là gì” “Có phải ý bạn nói là ?” Tóm tắt các ý kiến của người nói thường xuyên: Hãy đặt những câu hỏi thêm thông tin như: “Có thể tôi không hiểu ý bạn một cách chính xác, và từ những gì bạn nói, tôi hiểu là , Điều đó có đúng ý bạn không?” Trì hoãn đánh giá: (1), cắt ngang là một sự lãng phí thời gian trong lắng nghe; (2), nó gây thất vọng cho người nói và giới hạn sự hiểu biết đầy đủ của thông điệp; (3), để người nói nói xong câu chuyện của họ; (4), không ngắt lời và đưa ra ý kiến tranh luận. Phản ứng một cách thích hợp: (1), Lắng nghe tích cực là một mô hình vì sự tôn trọng và thông hiểu. Bạn đang thu thập thông tin và quan điểm; (2), Bạn đừng nên phản ứng bằng cách tấn công của người nói hay làm họ xuống tinh thần; (3), Hãy thẳng thắn, cởi mở và trung thực trong phản ứng của bạn; (4), Khẳng định ý kiến của bạn thể hiện sự tôn trọng; (5), Hãy đối xử với người khác như cách họ muốn. Kỹ năng nghe trong công tác xã hội: lắng nghe trong giao tiếp hàng ngày là quá trình im lặng, tập trung để thu nhận được âm thanh mang thông tin đó. Nhưng lắng nghe trong công tác xã hội không chỉ đơn thuần là sử dụng giác quan, mà nhân viên xã hội phải lắng nghe thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ bằng cả tâm hồn. Nhân viên xã hội chỉ có thể hiểu được thân chủ khi họ biết lắng nghe một cách tích cực. Đây là kỹ năng không thể thiếu và cần được rèn luyện đối với nhân viên công tác xã hội. Kỹ năng lắng nghe là kỹ thuật được sử dụng xuyên suốt trong quá trình can thiệp và trong tất cả các phương pháp Công tác xã hội. Ivery và đồng sự cho rằng lắng nghe tích cực bao gồm 4 yếu tố: 105
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (1), tiếp xúc ánh mắt thể hiện sự tập trung chú ý của người nghe vào câu chuyện mà thân chủ đang muốn nói. (2), giọng nói nên vừa phải và phù hợp với lời nói, những biểu hiện có thể được thể hiện. Yếu tố giọng nói cũng được đề cập đến khía cạnh nhận viên xã hội nên lắng nghe âm lượng và trọng âm khách hàng sử dụng khi mô tả tình huống để hiểu biết thấu đáo hơn vấn đề ẩn giấu bên trong sự việc. (3), Lời nói: thân chủ có thể bày tỏ rất nhiều, nhưng không nêu vấn đề nào là quan trọng, nhu cầu nào là cần thiết đối với họ hiện tại. Khi đó nhân viên công tác xã hội cần lắng nghe và phải biết chú ý đến những gì thân chủ truyền tải để có thể tóm lược và diễn giải thông tin cơ bản. Nhân viên công tác xã hội cần tránh kiểu nghe không chú ý, giả vờ nghe hoặc không nghe đầy đủ. (4), Ngôn ngữ cử chỉ mang nhiều thông tin ẩn chứa trong đó. Lắng nghe không có nghĩa là chỉ nghe âm thanh, mà nhân viên công tác xã hội cần biết nghe cả những biểu hiện không lời của thân chủ. Yếu tố này còn có một phần liên quan đến văn hóa vì thế nhân viên công tác xã hội cần hiểu biết nền văn hóa của thân chủ để giao tiếp cho phù hợp.(48) 3.2. Kỹ năng thỏa thuận trong hoạt động quản trị cộng tác xã hội Những nhà lãnh đạo có tài nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng tỏ ra cởi mở và sẵn lòng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẵn lòng nhượng bộ khi họ nhận ra họ sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ. Nếu họ bất đồng với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa hiệp, biết gắn với lợi ích của mỗi người. Họ thừa nhận rằng, điều họ nghĩ là đúng thì không nhất thiết là tốt cho cơ sở, và sự quan tâm của họ là suy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên và mở rộng mục tiêu của cơ sở. Những nhà lãnh đạo có tài, thường nhận ra rằng họ không có tất cả các câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng luôn tỏ ra cởi mở và sẵn sàng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả, thường sẵn sàng nhượng bộ khi họ nhận ra sai lầm hoặc có những thông tin không đầy đủ. Khi có những bất đồng hoặc mâu thuẫn với nhân viên, họ sẵn sàng thỏa thuận vì lợi ích của mỗi người và lợi ích của tổ chức; bởi họ hiểu rừng duy trì mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức là sự quan tâm hàng đầu. Những nguyên tắc quan trọng sau đây để xây dựng sự thông đạt có tính thuyết phục: (1), Nhấn mạnh những thuận lợi, toàn diện, sự thích hợp của các giá trị; (2), Trích dẫn những kết quả đã được kiểm chứng; (3), Cho phép thử nghiệm; (4), Tránh những chiến thuật gây sức ép cao; (6), Giảm thiểu những đe dọa về an toàn, địa vị hay sự tôn trọng. www.kynang.edu.vn. 48 Trích theo sổ tay hướng dẫn thực hành công tác xã hội (2012), NXB Đại học quốc gia Hà Nội 106
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 3.3.Kỹ năng khuyến khích trong hoạt động quản trị công tác xã hội Trong cuộc sống chúng ta rất nhiều lúc cần đến sự góp ý cũng như tranh luận từ người khác. Điều này sẽ giúp chúng ta co được cái nhìn toàn diện nhất về những vấn đề mình gặp phải và tìm cách giải quyết nó chính xác, nhanh gọn. Nhưng góp ý và phản hồi như thế nào để không làm người khác mếch lòng và chạm vào tự ái cá nhân! Rất nhiều người thích chê hơn là khen người khác dẫn đến những lời góp ý trở nên vô hiệu và làm cho chúng ta ngày càng xa cách nhau. Thực tế cho thấy, không ai muốn bị chê hay phê phán cả, tuy nhiên không phải lúc nào chúng ta cũng làm thật tốt mọi việc để nhận được những lời khen và động viên từ bàn bè, người thân và lãnh đạo. Chấp nhận những lời chê trách và phê bình để nhìn nhận lại bản thân mình đó là cách để chúng ta trưởng thành và chín chắn hơn. Bạn đừng nghĩ rằng những lời chê chỉ có tác dụng ngược chứ không đem lại cho bạn nguồn động lực để phấn đấu. Nếu bạn không biết tiếp nhận những lời chê đúng, phản hồi mang tính góp ý và xây dựng thì bạn chẳng thể nào làm tốt mọi việc được. Con người không ai toàn diện và hoàn hảo, chúng ta phải cố gắng từng ngày để hoàn thiện mình. Không ai có thể làm tốt mọi việc đến nỗi không tìm thấy một thiếu sót nào cả. Thế nên đừng đề cao cái tôi cá nhân của mình quá mà phải biết nhìn nhận mọi khía cạnh của vấn đề, để bạn phát hiện ra những thiếu sót của bản thân. Cách tốt nhất để chúng ta nhìn nhận lại những thiếu sót của mình là từ những góp ý của người khác và người khác cũng vậy. Đứng trước những phản hồi mang tính tích cực chúng ta sẽ không ngần ngại thay đổi và sữa chữa những thiếu sót cũng như sai lầm của bản thân. Bạn hi vọng nhận được những phản hồi tích cực từ người khác thì người khác cũng như vậy. Nếu họ cần bạn góp ý một vấn đề nào đó. Điều đầu tiên bạn nên làm không phải là chê bai công việc của họ hay kết quả mà họ đạt được mà bạn nên chân thành chia sẻ những ghi nhận của bạn với điều mà họ đang làm. Việc này sẻ khiến cho người nhận sự góp ý cảm thấy mình được trân trọng và đánh giá đúng mức. Bạn hãy nhận xét một cách khách quan và trung thực về những vấn đề bạn đánh giá. Đừng để sự ganh ghét hay tị nạnh xâm lẫn vào trong đánh giá của bạn. Như thế góp ý của bạn sẽ mất điểm với người nhận sự góp ý. Người khác sẽ chỉ đánh giá cao những phản hồi tích cực có lợi cho họ trong việc khắc phục những sai lầm thiếu sót chứ ít khi chú ý đến những lời lăng mạ và xúc phạm, thậm chí dù đó chỉ là sự đố kỵ thì góp ý đó cũng không có ý nghĩa. Phản hồi mag tính tích cực sẽ được đánh giá cao vì thế bạn hãy biết mình nên nói gì và không nên nói gì khi góp ý phản hồi với người khác. Với vai trò là người lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội hi vọng bạn sẽ biết cách “thu phục nhân tâm” qua những lời góp ý chân thành và sâu sắc. Đừng để những mối quan hệ tốt đẹp bị thay thế bằng những mối quan hệ khách sáo và hình thức vì những góp ý của bạn. Muốn vậy, cần ghi nhớ: 107
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Tìm điểm tương đồng: Điều này giúp tạo cảm giác bạn đang trên cùng chiến tuyến với người khác. Hãy thể hiện cho người nghe thấy ý tưởng của bạn rất "ăn khớp" với họ hoặc chí ít thì cũng "dính dáng" nhiều đến công việc của họ. Tốt nhất bạn nên đặt mình vào hoàn cảnh của họ, thấu hiểu những lo lắng của họ và biết cách chia sẻ. Lời nói của đồng minh bao giờ cũng có giá tị thuyết phục rất cao. Tạo sự nhất trí (bắt đầu với “yes”): Hầu hết mọi người đều tán thành theo số đông. Do đó bạn cần cho người khác biết ý tuởng của mình đã thành công ở những đâu và được nhiều người ủng hộ như thế nào. Một tip cho bạn là hãy làm cho câu trả lời đầu tiên là “yes”. Chọn đúng thời điểm: “Thiên thời địa lợi nhân hoà” phải không các bạn. Chính vì vậy, chọn đúng thời điểm để trình bày cũng quan trọng không kém. Điều quan trọng bạn cần nhớ là công thức đặt câu hỏi 5W + 1 H khi chuẩn bị khuyến khích: 1.Who? Bạn cần biết đối tượng để bạn khuyến khích là ai? Bạn hiểu họ đến đâu? Họ biết gì về bạn? 2.What? Bạn sẽ phải khuyến khích họ về vấn đề gì? Tầm quan trọng của việc khuyến khích? 3.Why? Tại sao lại là họ? Tại sao lại quan trọng? 4.Where? Bạn sẽ chọn nơi nào để tiến hành sự khuyến khích ấy? 5.When? Thời điểm phù hợp nhất? 6.How? Phương pháp nào, qui tắc nào bạn sẽ áp dụng? 3.4. Kỹ năng sáng tạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội Kỹ năng sáng tạo đòi hỏi suy nghĩ và hành động với phong cách độc đáo. Sự sáng tạo không phải là tài sản độc quyền của số ít nhà thiên tài mà phải là một thuộc tính của các nhà lãnh đạo cơ sở công tác xã hội. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian-từng định kỳ, hàng ngày hay hàng tuần-dự tính và vạch ra những phương pháp mới có hiệu quả để cải tiến dịch vụ cơ sở. Những nhà lãnh đạo cũng cung cấp thời gian và cơ hội, động viên toàn thể nhân viên làm như thé riêng lẻ và trong nhóm. Sự thiếu hoạt động và sự tắc nghẽn là không được phép. Các cá nhân và các nhóm đang ở đâu và làm như thế nào để họ đến đó. Sự xem xét thường xuyên về những thành tựu hiện nay và những mục tiêu tương lai của cơ sở là những điều cần thiết cho tiến trình lãnh đạo (Lê Chí An, 1998, tr 213- 217). 108
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Lãnh đạo sáng tạo là khả năng đưa ra những ý kiến đúng đắn và các quyết định hợp lý. Lãnh đạo sáng tạo có đặc điểm: (1), Được định hướng bởi tầm nhìn: dựa vào hệ giá trị và tầm nhìn chung của hệ thống lãnh đạo cụ thể; (2), Nhạy cảm về giá trị: quan tâm đến sự tồn tại của các giá trị chung và sự xuất hiện của các mối quan tâm cũng như các giá trị mới trong hệ thống lãnh đạo với bối cảnh của nó; (3), Hiểu biết sâu sắc: dựa vào sự hiểu biết tổng hợp về tất cả các thành tố của hệ thống lãnh đạo, bao gồm cả lý trí, tình cảm và bối cảnh; (4), Nhận thức về thời gian: bao gồm lịch sử đã trải qua, hiểu biết về bối cảnh hiện tại, các tình huống giả định tronh tương lai; (5), Trách nhiệm thế hệ: cân bằng các nhu cầu về kinh tế, xã hội và sinh thái giữa thế hệ hiện tại với thế hệ tương lai. Kỹ năng lãnh đạo sáng tạo sẽ dẫn đến: (1), Đưa ra các quyết định mang tính đạo đức trong tình huông được đặc trưng bởi sự mơ hồ về đạo đức, sự phức tạp và sự chia rẽ về chính trị; (2), sự thương lượng hiệu quả và đạo đức đối với những vấn đề chưa biết và sự phức tạp chưa từng có tiền lệ (3); các quyết định và hành động mang tính đạo đức và hiệu quả; (4), Kết quả đạt được nhất quán với tầm nhìn và giá trị; (5), Kết quả đạt được phản ánh các giá trị được ưu tiên cao nhất trong bối cảnh các vấn đề nan giải đó; (6), Gia tăng tính chính đáng và sự tin tưởng trong hệ thống chính trị. Những hạn chế/thách thức trong thực hiện kỹ năng sáng tạo: (1), Tầm nhìn của người lãnh đạo; (2), Đạo đức và tri thức của người lãnh đạo; (3), Cơ chế tổ chức; (4), Thiếu thông tin và sự minh bạch; (5), Sự khép kín của lĩnh vực hạn chế sự hiểu biết về con người, sự vật, địa điểm và các tình huống bên ngoài hệ thống đó (Lãnh đạo vì sự phát triển bền vững ở Việt Nam, 2011). Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến: Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro: Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh 109
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH nghiệm.Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn. Kêu gọi người khác tham gia: Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. Chấp nhận phê bình:Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng. Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. Hiện nay chúng ta cần tới loại hình lãnh đạo nào trong hoạt động quản trị công tác xã hội?. Cho tới lúc này, điểm chung lớn nhất trong các câu trả lời chính là: sự thích ứng nhanh, linh hoạt, và không ngừng sáng tạo, đổi mới. 3.5. Kỹ năng ứng biến trong hoạt động quản trị công tác xã hội Sự ứng biến đòi hỏi người lãnh đạo cần có những suy nghĩ và hành động với một phong cách độc đáo. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian (hàng ngày, hàng tuần, định kỳ) đề dự tính và vạch ra những phương án mới có hiệu quả nhàm cải tiến việc cung cấp các dịch vụ của cơ sở. Việc xem xét thường xuyên về những thành tựu hiện tại và những mục tiêu trong tương lai của cơ sở là cần thiết cho tiến trình lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo cần cung cấp thời gian, cơ hội và động viên toàn thể nhân viên tham gia vào các hoạt động riêng lẻ và hoạt động theo nhóm một cách liên tục. Người lãnh đạo luôn theo dõi các nhân viên và nhóm xem họ bây giờ đang ở đâu, họ muốn đo đến đâu bà làm thế nào để đến được đó nhằm tạo cơ hội tốt nhất cho họ đáp ứng nhu cầu cá nhân và công việc. Hoạt động lãnh đạo có tính tổng hợp, phức tạp và luôn thay đổi, điều này đòi hỏi người lãnh đạo không ngừng phát triển và có khả năng ứng biến thích hợp. Thời đại thông tin hiện nay đòi hỏi khả năng người lãnh đạo phải luôn tìm tòi cái mới và ứng biến kịp thời với những thách thức của nghiệp vụ chuyên môn cũng như các mối quan hệ xã hội. Người lãnh đạo giỏi trong hoạt đông quản trị công tác xã hội không bảo thủ, cứng nhắc, cần bình tĩnh, phát hiện kịp thời tình 110
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH hình mới để tìm ra con đường đi riêng và đúc kết thêm kinh nghiệm thực tiễn. Người lãnh đạo cần lắng nghe, phân tích cẩn thận các điều kiện một cách thấu đáo và dám đưa ra những phương pháp hay ý tưởng mới, không hài lòng với những thành tích đã đạt được. Kỹ năng thu hút thành viên thể hiện ở khả năng người lãnh đạo lôi cuốn được các thành viên tham gia và tham gia tích cực: thuyết trình, thuyết phục, lựa chọn lồng ghép các nội dung hoạt động giảm tối đa sự nhàm chán. www.kynang.edu.vn CÂU HỎI ÔN TẬP Bài tập tình huống: Hoàng làm việc ở phòng y tế thuộc một trung tâm bảo trợ xã hội ở tỉnh X đã được 7 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng y tế. Trong cương vị mới anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu. Hùng là tổ trưởng bảo vệ của một trung tâm bảo trợ xã hội thuộc tỉnh Y, với anh được mọi người trong trung tâm yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp, anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến anh thường trả lời “Cứ theo cách của cậu mà làm”. Câu hỏi: 1. Bạn cho biết hai phong cách lãnh đạo trên là gì? 2. Về lâu dài hai phong cách lãnh đạo trên sẽ gây hậu quả gì? 3. Là một nhà quản trị công tác xã hội bạn hãy đem ra lựa chọn phong cách lãnh đạo có hiệu quả? Kỹ năng lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội của bạn sẽ tốt ra sao? Hướng dẫn: Với mỗi tình huống, hãy tích vào mỗi ô trống theo cột dọc (lựa chọn đáp án tốt nhất). Hãy trả lời những câu hỏi với giả định tình huống bạn đang là người lãnh đạo quản trị công tác xã hội, đừng lo lắng nếu một vài 111
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH câu hỏi dường như “lạc đề”. Khi bạn hoàn thành bài trắc nghiệm, hãy tích vào ô “Kiểm tra toàn bài” ở phía cuối. Rất Chưa Hiếm Thỉnh Thường Tình huống thường từng khi thoảng xuyên xuyên 1 Khi gặp vấn đề, tôi cố gắng tự 1 2 3 4 5 mình giải quyết trước khi hỏi ý kiến cấp trên trực tiếp của mình. 2 Khi giao việc, tôi chọn người 5 4 3 2 1 có nhiều thời gian làm việc nhất. 3 Tôi theo dõi các thành viên 1 2 3 4 5 của nhóm khi tôi thấy hành vi của họ gây phản cảm cho khách hàng. 4 Tôi đưa ra quyết định dựa trên 1 2 3 4 5 những phân tích kỹ lưỡng, hơn là dựa vào bản năng. 5 Tôi để các thành viên dưới 5 4 3 2 1 quyền mình tự đánh giá lẫn nhau về hiệu quả công việc. 6 Tôi sẽ chờ, trước khi kỷ luật 5 4 3 2 1 thành viên nào đó dưới quyền của mình để mọi người có cơ hội tự sửa chữa hành vi của mình. 7 Những kỹ năng chuyên môn 5 4 3 2 1 là những kỹ năng quan trọng cần thiết cho việc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. 8 Tôi dành thời gian nói chuyện 1 2 3 4 5 với cấp dưới của mình về hiệu quả công việc sắp tới và những việc cần làm để phát huy hiệu quả đó. 112
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 9 Trong cuộc họp, tôi giữ vai 1 2 3 4 5 trò là người điều hành/cố vấn khi cần thiết, tôi giúp các nhân viên hiểu nhau và đồng thuận ý kiến. 10 Tôi hoàn toàn hiểu cách thức 1 2 3 4 5 hoạt động của phòng ban mình, và tôi làm việc để loại trừ những bế tắc trong công việc. 11 Khi giao việc cho nhân viên, 1 2 3 4 5 tôi cân nhắc những kỹ năng cần thiết, và sau đó tìm kiếm nhân viên phù hợp nhất với tiêu chuẩn của tôi. 12 Tôi làm tất cả những gì có thể 5 4 3 2 1 để tránh bất đồng, tranh cãi trong nhóm nhóm nhân viên. 13 Tôi cố gắng thúc đẩy mọi 1 2 3 4 5 người dưới quyền của mình bằng việc khiến đường lối phát triển của mình phù hợp với nhu cầu của mỗi cá nhân. 14 Khi nhóm tôi mắc phải sai 1 2 3 4 5 lầm nghiêm trọng, tôi thông báo với sếp của mình về tình hình xảy ra, và coi đó như bài học quan trọng với mình. 15 Khi xảy ra tranh cãi trong 1 2 3 4 5 nhóm mới, tôi chấp nhận nó như một giai đoạn tất yếu trong quá trình phát triển nhóm. 16 Tôi nói với những nhân viên 1 2 3 4 5 của mình về thành tích cá nhân của từng người, và liên kết với thành tích tập thể. 113
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 17 Nếu phải sắp xếp nhóm, tôi sẽ 5 4 3 2 1 chọn người có cùng tính cách, độ tuổi, thời gian làm việc ở cơ sở bảo trợ và những đặc trưng khác. 18 Tôi nghĩ quan điểm “Nếu bạn 5 4 3 2 1 muốn hoàn thành tốt công việc, hãy tự mình làm việc đó” là đúng. 19 Tôi nói chuyện với các nhân 1 2 3 4 5 viên trong dưới quyền với tư cách cá nhân để chắc chắn họ cảm thấy vui vẻ và làm viêc hữu ích. 20 Tôi thông tin cho các nhân 1 2 3 4 5 viên biết chuyện gì đang xảy ra xung quanh họ trong tổ chức của mình. Thống kê Tổng cộng: Giải thích kết quả Điểm số Nhận định 20-46 Bạn cần phát huy kỹ năng lãnh đạo của mình một cách nghiêm túc. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, hãy học cách tổ chức và điều hành công việc của nhóm. Bây giờ là lúc bắt đầu phát triển những kỹ năng để tăng thêm thành công cho nhóm. 47-73 Bạn đang trên đường trở thành một nhà lãnh đạo lý giỏi. Bạn đang làm việc rất tốt, và công việc đó dường như rất phù hợp với bạn. Giờ là lúc bạn áp dụng những kỹ năng vào công việc của mình. Chú trọng tới những lĩnh vực bạn còn yếu, và tính toán việc cần làm để đạt được sự tiến bộ cần thiết. 74-100 Bạn đang lãnh đạo nhóm của mình rất tốt. Bây giờ bạn hãy tập trung vào cải thiện những kỹ năng của mình. Những khía cạnh nào khiến bạn đạt điểm số thấp? Đó là những khía cạnh bạn có thể phát triển thành tích của mình. Cũng hãy nghĩ về cách thức để tận dụng lợi thế từ những kỹ năng đó để đạt được thành quả lao động. 114
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH www.kynang.edu.vn Trường hợp thực tế: Vận dụng trong lãnh đạo quản trị công tác xã hội ở cộng đồng Ví dụ 1: Những nguyên tắc thích hợp và những hành động sáng tạo của các nhà lãnh đạo công tác xã hội. Trong một cơ sở dịch vụ xã hội phi chính phủ, họ cam kết với chính phủ nội tại và nhà tài trợ quốc tế làm một dự án lo về chỗ ở và dịch vụ xã hội toàn diện cho những người dân nhập cu tự do từ nông thôn ra thành phố kiếm sống. Trong tổ chức của họ có sự thay đổi về lãnh đạo sau một năm hoạt động rất nỗ lực và căng thẳng, giám đốc điều hành dự án, người đã khai trương ở thành phố Hồ Chí Minh một cơ sở xã hội có thể chứa được 400-500 người dân, ông đã từ chức để nhận một nhiệm vụ khác. Ông đã hỗ trợ rất hiệu quả cho tổ chức, biện hộ bênh vực cho những người vô gia cư, triển khai các dịch vụ cần thiết gồm có nhà xã hội, dịch vụ đào tạo nghề, hỗ trợ vay vốn ưu đãi Vận dụng những tài nguyên của dự án và cộng đồng, ông đã hỗ trợ cho sự mở rộng nhanh chóng của cơ sở, và thường xuyên lãnh đạo có hiệu quả. Trong thời gian này, cơ sở gặp khủng hoảng về tài chính do nhận được các nguồn tài trợ rất hạn hẹp, cuối cùng phải kêu gọi cộng đồng tài trợ khẩn cấp. Giám đốc điều hành mới được ban giám đốc bổ nhiệm và giao trách nhiệm không được mở rộng các chương trình, bắt đầu tước bỏ những căn nhà xã hội mà cơ sở sở hữu hoặc cho người dân thuê, và tiếp tục hệ thống cung ứng dịch vụ toàn diện. Sau một cuộc tự đánh gia của người dân, rõ ràng là cư dân không được kết nối với nhân viên công tác xã hội cá nhân và một kế hoạch tự túc bằng những cách thức kịp thời. Một sự thiếu hụt khác về ngân sách hoạt động đã lộ ra, đòi hỏi nhà lãnh đạo cần phải hành động mạnh mẽ. Giám đốc điều hành bổ nhiệm một ban nhân sự để xem xét phản hồi từ các cuộc phỏng vấn được tiến hành như một phần của cuộc tự đánh giá, các dữ kiện thu thập được về người dân đang hưởng thụ và xem xét hệ thống cung ứng dịch vụ cũng như việc đưa ra quyết định những phương tiện cung cấp dịch vụ hiệu quả nhất cho người dân. Cùng lúc, 7 trong số 15 vị trí nhân viên làm việc thường xuyên bị cho nghỉ thôi việc. Tiền tăng thêm ngoài lương của nhân viên được nâng cao như đã từng làm trong quá khứ để trang trải phần thiếu hụt chưa được giải quyết. Do có sự thay đổi trên nên đã có sự phối hợp hoạt động của ban nhân sự với giám đốc điều hành và ban giám đốc, một cơ cấu tổ chức mới được sắp xếp lại và tiến trình cung ứng dịch vụ đã được triển khai phù hợp hơn. Hoạt động hàng ngày của những mái ấm đặt dưới sự chỉ đạo của một người quản lý. Tương tự, các dịch vụ quản lý trường hợp được đặt dưới sự chỉ đạo và lãnh đạo của một người lãnh đạo mới. Một bộ phận khác được thành lập để phối hợp các nguồn tài nguyên cần thiết cho người nhập cư tự lập. Một sự phát triển nhân sự và huấn luyện nhân viên được hình thành để thực hiện chương trình đào tạo toàn diện. 115
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Những thuận lợi mang đến của cơ cấu tổ chức mới là rất nhiều. Trước hết, sự hoạt động của mái ấm trở thành hiệu quả hơn, vì nhân viên của các mái ấm có thể thế chỗ khi có ai đó ốm đau hay nghỉ phép. Các chế độ liên quan đến cách đối xử với cư dân và những kỳ vọng của cư dân đã được tiêu chuẩn hóa cho các mái ấm. Thí dụ: tất cả cư dân của mái ấm có nghĩa vụ hoàn tất một công việc gì đó để duy trì điều kiện cơ sở vật chất. Trước kia, chính sách này thay đổi ở mỗi mái ấm và trong một vài trường hợp, không được tuân thủ. Với các dịch vụ quản lý trường hợp được tập trung hóa, một tiến trình đánh giá mới được thực hiện, cung cấp một sự đánh giá dịch vụ xã hội toàn diện cho mỗi cư dân mới trong vòng 1 tuần làm việc khi vào mái ấm. Một người quản lý trường hợp sau đó được chỉ định trong vòng 1 tuần lễ dựa vào tiến trình đánh giá. Trong quá khứ một số cư dân đã chờ cả 30 ngày chỉ để gặp người quản lý trường hợp. Ngoài ra, những nhiệm vụ phụ giúp được lập nên sử dụng đội ngũ tình nguyện viên đẻ làm việc với các cư dân, họ chỉ cần thông tin và giới thiệu các dịch vụ chuyển tuyến để giúp người dân trở lại cuộc sống độc lập. Cơ sở cũng thực hiện một chế độ thù lao phù hợp cho các nhân viên và một kế hoạch mở quán cà phê để tăng lợi ích cho nhân viên. Như vậy, hoạt động lãnh đạo của nhà quản trị công tác xã hội là rất đa dạng, đa chức năng và phức tạp. Các chức năng nhiệm vụ của người lãnh đạo đã được mô tả trong tình huống trên đòi hỏi người lãnh đạo phải toàn năng và không ngừng rèn luyện, học hỏi, tận tụy vì đối tượng phục vụ, vì các đồng nghiệp và sự phát triển của tổ chức Từ đó sẽ giúp cho người lãnh đạo đảm đương công việc một cách hiệu quả và còn tự điều chỉnh được các stress công việc (Trịnh Thị Trinh, 2010). Ví dụ 2: Công tác xã hội với ngư dân vùng đầm phá Việc xoá đói giảm nghèo cho dân cư các vùng sâu, vùng xa là điều quan trọng và rất cần thiết. Trong những năm qua, đã có rất nhiều chương trình, chính sách và dự án hỗ trợ cho các vùng dân cư nghèo. Các chương trình của Chính phủ hay các tổ chức phi chính phủ đã, đang và tiếp tục mang lại những kết quả tốt làm thay đổi đời sống của dân cư vùng hưởng lợi (bên cạnh những mặt trái của nó). Việc tiếp cận, triển khai các chương trình hoạt động của mỗi chương trình có những khác biệt nhau, cả về chất và lượng. Và làm thế nào để những chương trình, dự án mang lại những kết quả tốt cho các đối tượng hưởng lợi, đó là điều quan tâm của người thực hiện chương trình, dự án. Dưới đây, tôi xin chia sẻ kinh nghiệm của bản thân qua quá trình thực hiện một chương trình xoá đói giảm nghèo ở vùng đầm phá Tam Giang-Cầu Hai thuộc địa phận 3 xã Vinh Hà, Vinh Phú và Phú Diên, huyện Phú Vang. Quy trình công tác xã hội với ngư dân đầm phá: Quy trình công tác xã hội với ngư dân vùng đầm phá là một vấn đề được sự quan tâm rất lớn của nhiều cá nhân, tổ chức, cơ quan đoàn thể. Hệ thống đầm phá Tam Giang-Cầu Hai có vai trò rất quan trọng đối với đời sống kinh tế-xã hội của các ngư dân quanh 116
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH vùng, do vậy có rất nhiều chương trình, dự án đã đang và tiếp tục triển ở nơi đây, đặc biệt là công tác xã hội. Các chương trình thực hiện công tác xã hội ở vùng đầm phá có những đặc điểm giống và khác nhau. Giống nhau là các cá nhân, tổ chức có thể thực hiện chương trình, dự án nào đó cùng chung mục đích là phát triển và nâng cao đời sống kinh tế-xã hội cho các ngư dân và đối tượng của các chương trình đó là các ngư dân vùng đầm phá. Khác nhau là tính chất của chương trình, dự án như nghiên cứu hay hỗ trợ; về phương pháp hay quy trình thực hiện trong đó điểm khác nhau quan trọng nhất là phương pháp thực hiện hay quy trình thực hiện, vì nó phụ thuộc rất nhiều vào các điều kiện cụ thể của từng địa phương (điều kiện tự nhiên, văn hoá-xã hội, phong tục, tập quán và tính chất của chương trình, dự án ). Để thực hiện các chương trình, bản thân người thực hiện có những phương pháp, có những bài học kinh nghiệm khác nhau. Các phương pháp thực hiện có thể giống nhau hay khác nhau, song kinh nghiệm thì mỗi cá nhân và tổ chức khác nhau qua các bài học rút ra từ thực tiễn, quá trình triển khai, làm việc với cộng đồng và các cơ quan liên quan. Các kinh nghiệm được rút ra trong quá trình thực hiện như: các bài học từ tổ chức, từ sự phối với đối tác và đặc biệt các bài học kinh nghiệm quan trọng nhất được rút ra từ thực tiễn tại cộng đồng. Dưới đây là một quy trình đã được thực hiện và rút kinh nghiệm từ dự án “Hỗ trợ sinh kế cho các nhóm cư dân nghèo, thiệt thòi ở vùng đầm phá Tam Giang-Cầu Hai, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế” do Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Khoa học Huế thực hiện. *Đánh giá nhu cầu ngư dân có sự tham gia: Đây là quá trình thực hiện đầu tiên của hoạt động dự án. Thông qua bước này, ta có thể nắm bắt được những vấn đề bức xúc, khó khăn cần giải quyết của các ngư dân địa phương bao gồm những vấn đề về kinh tế-xã hội; văn hoá bao gồm cả: lễ hội, phong tục tập quán; việc sử dụng và quản lý các nguồn tài nguyên, các nguồn lực vật chất của cộng đồng trong quá trình phát triển của mình Đây cũng là giai đoạn làm tiền đề cho bước tiếp theo là lập kế hoạch hoạt động của dự án hỗ trợ. Qúa trình đánh giá nhu cầu được thực hiện trực tiếp bởi cán bộ chương trình, dự án với chính quyền và người dân địa phương. Trong đó, cán bộ chương trình, dự án chỉ đóng vai trò thúc đẩy, hỗ trợ còn chính quyền và người dân địa phương là thành phần chính trong quá trình này. Trước khi thực hiện bước này cần phải thảo luận và hướng dẫn cho cán bộ địa phương nắm vững mục đích, chương trình và phương pháp thực hiện, mặt khác cán bộ địa phương là cầu nối quan trọng cho cán bộ dự án và người dân địa phương. Kết quả của quá trình đánh giá nhu cầu là phải tìm ra được các vấn đề khó khăn, bức xúc còn tồn tại và đưa ra những giải pháp theo người dân địa phương cho những vấn đề trên. Đồng thời phải để người dân địa phương chọn lựa những vấn đề bức xúc nhất và ưu tiên nhất để giải quyết trước. * Lập kế hoạch hoạt động có sự tham gia: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của cả quá trình hoạt động của một chương trình, dự án tại cộng đồng. 117
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Thông qua quá trình này sẽ xây dựng nên một chương trình hoạt động cụ thể cho từng giai đoạn, từng thời kỳ và đáp ứng với nhu cầu, mong muốn của cộng đồng hay theo yêu cầu, mục tiêu của chương trình, dự án đề ra. Qúa trình này được thực với sự tham gia của nhiều thành phần, trong đó quan trọng nhất là cộng đồng ngư dân hưởng lợi, là thành phần đề xuất và đưa ra các hoạt động cụ thể, các thành phần khác (chính quyền, tổ chức phi chính phủ, các cơ quan đoàn thể ) đóng vai trò hỗ trợ và thúc đẩy cho người hưởng lợi vạch ra các kế hoạch và hoạt động. Qúa trình xây dựng kế hoạt hoạt động dựa trên các phương pháp tiếp cận khác nhau. Các phương pháp được sử dụng như: Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn (RRA), Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn có sự tham gia của người dân (PRA), Phương pháp phân tích sinh kế (SLA) và một số phương pháp khác. Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn (RRA)là công cụ của việc nghiên cứu hệ sinh thái nhân văn. Phương pháp nảy sinh từ tác động qua lại các quá trình kinh tế xã hội và sinh thái. Do đó sự nghiên cứu và phát triển có hiệu quả dựa vào kỹ năng phối hợp và nắm vững các ngành khoa học tự nhiên, xã hội. Đây là phương pháp mới trong việc điều hành công tác có tính định hướng hoạt động ở các nước phát triển. Cho tới nay, phương pháp này sử dụng rộng rãi để góp phần vào công việc phát triển nông nghiệp. Phương pháp tiếp cận sinh kế bền vững (SLA)là phương pháp chủ đạo nhằm tập trung quan tâm vào các nhóm nghèo và hướng đến phát triển bền vững của người nghèo. Sinh kế bền vững sẽ đặt yếu tố con người làm vị trí trung tâm của quá trình phát triển và các dự án xoá đói giảm nghèo. Hơn nữa, đói nghèo là một vấn đề phức tạp, nó là hậu quả của nhiều nguyên nhân khác nhau. Vì vậy, các cách tiếp cận cổ điển theo ngành, theo vùng không thể giải quyết được. Nhìn bằng phương pháp sinh kế giúp cho chúng ta cái nhìn tổng thể toàn diện về đói nghèo và các nguyên nhân dẫn đến đói nghèo. Thông qua phương pháp này, chính người dân sẽ là người hiểu rõ và xác định các vấn đề liên quan đến sự nghèo đói cũng như các cơ hội mở ra của họ. Phương pháp đánh giá nhanh nông thôn có sự tham gia của cộng đồng (PRA)là một bộ công cụ tối ưu cho việc thu thập và phân tích thông tin. Phương pháp tiếp cận sinh kế bền vững luôn đi kèm với bộ công cụ PRA này. Vì PRA cũng đặt con người vào vị trí trung tâm, tạo cơ hội cho người dân đóng vai trò tích cực hơn trong các nỗ lực phát triển. Nó tập trung quyền tối đa cho người dân phản ánh và suy ngẫm về vấn đề nghèo đói của họ và để tạo cho người dân đưa ra quyết định, các hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến cộng đồng của họ. Các công cụ thường được sử dụng là: Biểu đồ lịch sử; Bản đồ tài nguyên; Sơ đồ đi lại; Lịch thời vụ; Biểu đồ Venn; Bảng xếp hạng; Xây dựng bản đồ quy hoạch; Bảng phân tích giới; Phỏng vấn; Thu thập, tham khảo các tài liệu, số liệu thứ cấp; Quan sát và rút kinh nghiệm từ những hoạt động can thiệp nhỏ 118
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH * Hỗ trợ ngư dân triển khai các hoạt động: Khi nhu cầu và mong muốn của ngư dân đã được xác định, kế hoạch hoạt động đã được xây dựng và bước tiếp theo là thực hiện các hoạt động của chương trình, dự án đã vạch ra. Song để thực hiện tốt cho quá trình này cần phải qua các bước sau: Xây dựng tổ chức: Đây là bước đầu tiên không thể thiếu cho quá trình triển khai, hoạt động của một chương trình, dự án. Cán bộ chương trình, dự án cùng tìm hiểu, thảo luận và vận động ngư dân thành lập các tổ chức. Tổ chức có thể là nhóm nòng cốt (là những thành viên trong cộng đồng có uy tín, ảnh hưởng lớn, nhiệt tình, năng động, làm việc vì lợi ích chung), nhóm này có thể từ 5-7 người; hay tổ chức hội (có nhiều thành viên trong cộng đồng cùng nhau tập hợp lại xây dựng nên tổ chức cộng đồng, gọi là hội, trong hội thành lập ban chấp hành để điều hành và quản lý), hội có số lượng thành viên lớn khoảng 30-50 người và thường hội có một đặc điểm, tính chất chung nào đó như: đại diện cho nam giới có hội nông dân; đại diện cho nữ giới có hội phụ nữ, hay đại diện cho tính chất nghề nghiệp của ngư dân có hội nghề cá Trong tổ chức (nhóm hay hội) đều phải có người quản lý hay ban quản lý chung, nhóm trưởng hay ban chấp hành hội. Nhóm trưởng thường là người đứng đầu trong một nhóm, một nhóm chỉ có một nhóm trưởng. Ban chấp hành hội là nhóm người đứng đầu tổ chức hội, trong đó được phân ra các chức danh khác nhau: chủ tịch, phó chủ tịch, thư ký và uỷ viên, ngoài ra các thành viên trong hội có thể thành lập thành các nhóm nhóm, tổ: nhóm cùng sở thích, nhóm nghề nghiệp. Nhóm trưởng hay ban chấp hành hội điều do các thành viên trong nhóm hay hội bầu nên (theo tính dân chủ), với chức năng xây dựng, triển khai các hoạt động và quản lý tổ chức, quản lý tài chính. Thành phần nhóm trưởng hay ban chấp hành hội sẽ được thay đổi theo nhiệm kỳ, hay bất thường (khi không có năng lực). Qúa trình thay đổi do thành viên nhóm hay hội bầu cử một cách công khai và công bằng, thông qua các cuộc họp (họp nhóm, đại hội, hội nghị ). Kết quả đó là sự thống nhất ý kiến cao của các thành viên trong nhóm, hội. Nâng cao năng lực:Nâng cao năng lực cho ngư dân và chính quyền địa phương, là bước rất quan trọng, nhằm cung cấp thông tin, thu thập thập thông tin (kiến thức và kinh nghiệm của người dân địa phương), chuyển giao công nghệ khoa học-kỹ thuật (các trang thiết bị, các mô hình phát triển) và chia sẻ kinh nghiệm Để thực hiện bước này chúng ta cần có nhiều phương pháp khác nhau, nhưng điều quan trọng nhất là chúng ta phải biết phối hợp các phương pháp đó như thế nào cho phù hợp với hoạt động, điều kiện cũng như khả năng thực hiện của địa phương. Các phương pháp thường được sử dụng cho quá trình này như: phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn bán cấu trúc (phỏng vấn nhóm), thảo luận nhóm, tập huấn, chuyển giao công nghệ và chia sẻ kinh nghiệm. 119
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Qúa trình nâng cao năng lực sẽ tạo cung cấp cho ngư dân hưởng lợi có những kiến thức, các phương pháp thực hiện, kỹ năng làm việc và các điều kiện cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình. Thông qua đó những nhóm ngư dân nòng cốt, những tổ chức cộng đồng (Chi hội nghề cá cơ sở, nhóm sở thích nuôi trồng, nhóm nghề nghiệp ) được hình thành, có đủ năng lực lãnh đạo, thực hiện và quản lý các hoạt động của kế hoạch, chương trình hay dự án. Ngoài ra, việc nâng cao năng lực còn tăng sự hiểu biết, suy nghĩ và tầm nhìn, giúp họ có thể vạch ra được những kế hoạch, những hoạt động và nhất là chiến lược cho sự phát triển. Qúa trình nâng cao năng lực cho cán bộ địa phương hay các tổ chức cộng đồng đòi hỏi phải lâu dài và thường xuyên. Do nhận thức của người dân tại các địa phương chưa cao và thường nghiêng về lợi ích cá nhân, chưa hiểu được tầm ảnh hưởng lâu dài của các chương trình, dự án; nên quá trình nâng cao năng lực, chia sẻ kinh nghiệm cho cán bộ địa phương và cộng đồng là điều cần thiết, quan trọng và diễn ra thường xuyên, với các hình thức như: trò chuyện, trao đổi-thảo luận, tập huấn hay tham quan học tập Hỗ trợ tài chính:Hỗ trợ tài chính là bước quan trọng nhất của một chương trình, dự án. Nguồn tài chính sẽ tạo thuận lợi cho việc thực hiện, triển khai chương trình hoạt động, tạo điều kiện cho nhu cầu nâng cao năng lực cho ngư dân (thông qua việc đi học, tập huấn, đào tạo hay tham quan mô hình ). Các hoạt động tạo sinh kế mới, thay đổi ngành nghề, hỗ trợ mô hình phát triển bền vững, đào tạo tại các cơ sở, tập huấn, tham quan học tập là điều rất cần đến nguồn tài chính, nhất là hỗ trợ sinh kế đòi hỏi phải có nguồn kinh phí hỗ trợ (có thể ít hoặc nhiều tuỳ thuộc vào chương trình, dự án). Tuy nhiên, để nguồn vốn hỗ trợ có hiệu quả và không gây tác động tích cực đối với người dân thì cần phải có mục đích và phương pháp hỗ trợ. Dưới đây, xin chia sẻ kinh nghiệm trong việc hỗ trợ vốn cho nhóm ngư dân nghèo vùng đầm phá hiệu quả: Để hiệu quả nguồn vốn hỗ trợ cần có những tiêu chí sau: (1), Nguồn vốn phải đảm bảo đúng mục đích; (2), Nguồn vốn cần phải có sự đóng góp, tiết kiệm hay hội phí của cộng đồng; (3), Nguồn vốn phải được xoay vòng cho tất cảc các thành viên trong nhóm, trong tổ chức, hay trong các chi hội và không được tồn đọng ở các thành viên ban chấp hành, các nhóm trưởng, thư ký tránh sự thất thoát hay chi tiêu ngoài mục đích chung; (4), Nguồn vốn phải được công khai. Việc cho vay, thu hồi, hay sử dụng vào một mục đích chung nào đó cần phải có sổ sách rõ ràng và phải báo cáo công khai trong các kỳ họp chung; (5), Không nên hỗ trợ vốn cho một cá nhân đơn lẻ, mà hỗ trợ cho nhóm, hội chung nào đó đã được cộng đồng và chương trình, dự án xây dựng nên và công nhận (Trần Anh Thọ, 2007). 120
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Ví dụ 3: Công tác xã hội trong việc làm thay đổi hành vi xả rác của cộng đồng. Sắp đến kỷ niệm 1000 năm kinh đô Thăng Long. Thành phố Hà Nội trong những năm gần đây đã có những đổi thay rất lớn, rất đáng tự hào, nhưng nhìn kỹ thì vẫn còn thấy một số điều không xứng đáng với bề dầy ngàn năm văn hiến của thủ đô. Vấn nạn: Hà Nội có hàng ngàn (hay hàng chục ngàn?) quán ăn, rất nhiều quán ăn ngon nổi tiếng trên cả nước và thế giới, mỗi quán có một sắc thái riêng, nhưng gần như tất cả đều chung một nét đặc thù, ấy là cách ăn uống của thực khách: người ta vất tất cả rác xuống sàn tiệm ăn! Gọi là nét đặc thù vì ngoại trừ Việt Nam, Lào, Kampuchia, và một số nước chậm tiến nhất ở Phi châu, cái thói quen xả rác bừa bãi vốn có từ thượng cổ của nhân loại đã được người Âu chấm dứt từ thế kỷ 19, người Nhật từ đầu thế kỷ 20, người Singapore từ thập niên 50, người Thái Lan, Mã Lai, Triều Tiên, Đài Loan từ những năm 70 và 80. Một số câu hỏi: Tại sao người Việt Nam, trước hết là người Hà Nội, vẫn còn giữ thói xả rác bừa bãi như người Hà Nội thời tiền sử Tại sao trong cả nước Việt Nam mỗi nhà đều có bản “Tiêu Chuẩn Gia Đình Văn Hóa” trong đó có quy định rõ ràng về không xả rác, nhưng đại đa số người Việt vẫn vô tư vất rác bừa bãi ra ngoài đường, ngoài công viên, xuống sông suối? Tình trạng này có phải vì “người mình còn kém ý thức” (như tất cả mọi người Việt Nam, kể cả những người vất rác bừa bãi, đều than phiền) hay còn nguyên nhân nào khác? Tại sao người Hoa ở Singapore không những bỏ được thói xả rác mà còn bỏ luôn được tật khạc nhổ bừa bãi mà họ có từ thời vua Nghiêu, vua Thuấn? Nếu “ý thức kém” là nguyên nhân thì cái gì làm cho người ta có ý thức? Gợi ý: Trong một công viên ở Sydney, Úc châu, bên một bờ sông, người ta thấy một bảng đồng ghi nơi này vào ngày tháng năm (thế kỷ 18) tên đã bị toà án địa phương phạt về tội đổ rác bậy làm bẩn môi trường. Ở Việt Nam tập quán đốt pháo trong các dịp lễ tết có từ ngàn xưa, đã thành văn hóa, nhưng người Việt vẫn bỏ được. Vấn đề đội mũ bảo hiểm khi đi xe gắn máy gần đây là một thí dụ khác về thay đổi thói quen xấu đã có từ lâu đời tưởng chừng không thể thay đổi được. Ở Mỹ, có địa phương ra luật phạt hơn 1000 Mỹ kim cho hành vi xả rác không đúng nơi quy định. Giáo dục, hô hào xuông mà không có biện pháp cưỡng chế kiên trì, rốt ráo, đi kèm có ích lợi gì không? Kết luận: Có thể biến Hà Nội, và cả nước Việt Nam, thành một thành phố, một quốc gia, không có nạn xả rác bừa bãi hay không? Tại sao không? Tại sao có? Trên cương vị của một nhân viên công tác xã hội cộng đồng, các bạn sinh viên hãy thử tưởng tượng một thành phố Hà Nội sạch vào bậc nhất trên thế giới, và các biện pháp cần làm, cần vận động để đạt được kết quả đó (Trần Đình Tuấn, 2008). 121
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 122
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Chương 7 TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN TRỊ CÔNG TÁC XÃ HỘI 1. Khái niệm truyền thông 1.1. Khái niệm Truyền thông là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong khoa học xã hội và khá đa dạng trong cách sử dụng. Theo thống kê hiện nay có khoảng 160 định nghĩa khác nhau của khoa học xã hội về truyền thông49. Điều này cho thấy rất khó có sự thống nhất trong cách tiếp cận khi nghiên cứu về truyền thông. Truyền thông “Theo nghĩa rộng nhất của nó là sự tạo ra mối liên hệ giữa hai đối tượng có thể mang bản chất sự sống hay không”50 và truyền thông là thuật ngữ “ chỉ quá trình trung chuyển giữa con người (truyền thông con người). Quá trình thông báo này, sự trao đổi qua lại về kinh nghiệm, tri thức, tư tưởng, ý kiến, tình cảm có thể sử dụng các hệ thống ký hiệu khác nhau theo dạng phi ngôn từ, bán ngôn từ và ngôn từ (các ngôn ngữ cũng có thể mâu thuẫn nhau)”51. Truyền thông trong quản trị công tác xã hội có vai trò quan trọng bởi 3 lý do52 - Tính kết quả: Hoạt động cung ứng dịch vụ của CTXH đòi hỏi các nhân viên phải có quá trình giao tiếp với nhau và với khách hàng. Do đó, để thực hiện được các chính sách đúng đắn, ra những quyết định có ý nghĩa đòi hỏi sự có sự truyền thông. Truyền thông chính là bộ phận của tiến trình dân chủ để đưa ra những quyết định đúng đắn, chính sách hiệu quả. - Tính hiệu quả: Quá trình giao tiếp thân thiện, cởi mở của nhân viên xã hội về các thủ tục, phương pháp với thân chủ sẽ tạo điều kiện tăng hiệu quả làm việc. - Tinh thần làm việc: Giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức, giữa cấp trên và cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của tổ chức và cá nhân. Mối quan hệ thân thiện giữa người quan lý và nhân viên sẽ tạo ra sự hỗ trợ lẫn nhau trong việc thực hiện các mục tiêu. 49 Mai Quỳnh Nam. Truyền thông và phát triển nông thôn. Tạp chí Xã hội học. Số 3 (83). 2003. Tr.14. 50 G. Endruweit và G. Trommsdoff. Từ điển xã hội học.Nxb.Thế giới, H. 2002, Tr.517. 51 Xem thêm: Nguyễn Ngọc Huy, Truyền thông đại chúng trong quản lý xã hội, trong Lê Ngọc Hùng (Chủ biên): Xã hội học về lãnh đạo, quản lý, Nxb.ĐHQG Hà Nội, H.2011. 52 Lê Chí An (Biên dịch): Quản trị ngành công tác xã hội, Nxb. Thanh Hóa, 2008, tr.249. 123
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị công tác xã hội nói riêng, truyền thông có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quá trình quản trị hiệu quả. Theo các nghiên cứu về quản trị, truyền thông “là quá trình truyền tải và giải mã thông tin từ người này sang người khác”53, hay truyền thông “là quá trình trao đổi thông tin – gửi và nhận thông tin”54. 1.2. Sơ đồ quá trình truyền thông Sơ đồ quá trình truyền thông (Nguồn: Plunket, Attner: Introduction to Management, (Second Edition), Kent Publishing Company, Boston 1986, p.73) Sơ đồ trên cho thấy, quá trình trình truyền thông bao gồm những thành tố sau: Người gửi (nguồn tin): là người gửi thông tin, tín hiệu cho người khác Người nhận (công chúng): là người tiếp nhận những thông tin, tín hiệu của người gửi Thông điệp: là thông tin, tín hiệu mà người gửi chuyển cho người nhận Kênh/ phương tiện: là công cụ, cách thức người gửi chuyển thông điệp cho người nhận 53 Plunket, Attner: Introduction to Management, (Second Edition), Kent Publishing Company, Boston 1986, p.72. 54 Theo Haimann, William G. Scott và Patrick E. Connor: Management (Fifth Edition), Houghton Mifflin Company, Boston 1985, P.434. 124
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Phản hồi: là thông tin, tín hiệu mà người nhận chuyển trở lại cho người gửi. Mặc dù truyền thông là quá trình trao đổi thông tin, nhưng quá trình trao đổi vật lý giữa người gửi và người nhận thông tin chỉ là một phần của truyền thông, điều quan trọng là sự chuyển đổi ý nghĩa, bản chất của thông điệp. Điều này thì quá trình vật lý không thể thực hiện được. Nó thể hiện vai trò của các bên (gửi và nhận thông điệp) trong việc giải mã các thông điệp. Để hiểu được ý nghĩa này, các nhà khoa học đã đưa ra sơ đồ chi tiết về quá trình truyền thông. Sơ đồ chi tiết về truyền thông Kênh Kênh NGƯỜI NHẬN NGƯỜI GỬi Thông điệp Thông điệp Làm rõ Phương Tiếp Diễn tiện nhận Kiến thức Kiến Hình ảnh Kinh Nhìn thức nghiệm Hành động Nghe Kinh Cảm xúc Ngôn ngữ nghiệp Đọc Thái độ Cảm Ý niệm Thái Ý niệm Phản hồi 125
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (Nguồn: Theo Haimann, William G. Scott và Patrick E. Connor: Management (Fifth Edition), Houghton Mifflin Company, Boston 1985, P.435) Trong quá trình truyền thông, bên gửi thông điệp và bên nhận thông điệp đều có những trách nhiệm và nghĩa vụ khác nhau. Để giải mã được thông điệp, tránh sự hiểu không chính xác thông được phát đi, một mặt, bên gửi thông điệp phải làm rõ, thể hiện được: Kiến thức; Kinh nghiệm của mình; cảm xúc của mình; thái độ; ý niệm của các thông điệp phát đi. Bên cạnh đó, ngưởi gửi thông điệp cũng cần xác định rõ, thông điệp sẽ được truyên đi thông qua các công cụ; phương tiện nào, thông qua hình ảnh, hành động hay ngôn ngữ. Mặt khác, bên nhận thông điệp sẽ tiếp nhận như thế nào, thông qua cách thức gì như nghe, nhìn hay là đọc. Ngoài ra việc tiếp nhận thông điệp được phát đi còn phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm, cảm xúc, thái độ và ý niệm của người nhận. 1.3. Nhiệm vụ của người gửi và người nhận trong quá trình truyền thông 1.3.1. Nhiệm vụ của người gửi Một là phải chắc chắn về mục đích của truyền thông. Trước khi tham gia vào quá trình truyền thông, người gửi phải trả lời hai câu hỏi cơ bản. Thứ nhất, có cần thiết không? và thứ hai mục đích của nó là gì? Đối với câu hỏi thứ nhất, người gửi phải chắc chắn rằng ý tưởng hay thông tin mà người đó đang nắm giữ phải có giá trị và tác động tới quá trình truyền thông. Đối với câu hỏi thứ hai, sau khi người gửi chắc chắn rằng những thông tin đem chia sẻ với người khác là cần thiết thì anh ta phải xác định mục đích của truyền thông đó là gì. Mục đích của truyền thông sẽ quyết định tới việc quá trình truyền thông đó có hiệu quả hay không. Hai là phải hiểu về người nhận. Khi người gửi quyết định những thông tin đó là cần thiết và kết quả cụ thể được nhìn nhận thấy thì phải thiết kế thông điệp làm sao cho phù hợp với sự tiếp nhận của người nhận. Người gửi phải xác định được người nhận là ai. Trên cơ sở đó sẽ đưa ra quyết định truyền tải thông điệp như thế nào. Ba là phải thiết kế thông điệp theo cách nghĩ của người nhận. Sau khi tìm hiểu người nhận là ai, mục đích của người nhận là gì. Người gửi thông điệp phải suy nghĩ, nghiên cứu về nhóm người nhận này. Thậm chí người gửi phải đặt mình vào người nhận, để suy nghĩ, tìm hiểu cách nghĩ, vị trí của người nhận để thiết kế thông điệp cho phù hợp và có thể tránh được những điều làm thay tổn hại đến người nhận. Trên cơ sở đó, người gửi phải sử dụng ngôn ngữ để người nhận có thể hiểu được. Trước khi bắt đầu gửi thông điệp người gửi cũng nên tìm hiểu về tình hình chung của người nhận, đặc biệt những vấn đề liên quan tới thông điệp cần gửi để đảm bảo thông điệp được tiếp nhận hiệu quả. 126
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Bốn là phải lựa chọn kênh/phương tiện truyền thông phù hợp. Người gửi nên lựa chọn những phương tiện truyền thông phù hợp nhất. Việc lựa chọn phương tiện để chuyển tải thông điệp phụ thuộc vào những yếu tố như: nội dung thông điệp, ai là người nhận, địa bàn và môi trường khi truyền tin và thời gian thực hiện việc truyền thông điệp. Năm là lựa chọn thời gian thực hiện việc truyền thông điệp. Thời điểm truyền thông điệp có vai trò quan trọng trong quá trình truyền thông. Nếu như trong cuộc họp, 20 phút trước khi kết thúc không phải là thời gian phù hợp cho truyền tải những thông điệp dài và chi tiết. Khi quá giờ họp mọi người thường rất mệt mỏi và muốn rời khỏi cuộc họp để làm việc khác do đó thông điệp có thể đươc tiếp nhận không chinh xác. Các cuộc họp được tổ chức sau bữa trưa hoặc chiều muộn có thể không hiệu quả bằng các cuộc họp tổ chức tại các thời gian phù hợp hơn. 1.3.2. Nhiệm vụ của người nhận Một là lắng nghe chủ động từ người gửi. Người gửi cần phải tích cực lắng nghe thông điệp mà người gửi truyền tải. Đây là nghĩa vụ kép. Thứ nhất là sự chú tâm và bỏ qua sự lan man và thứ hai là tập trung vào nội dung của thông điệp, cố gắng tránh những yếu tố nhiễu của thông điệp. Hai là phải nhạy cảm đối với người gửi. Bằng cách nào người nhận có thể nhạy cảm đối với người gửi? Bằng cách không phản ứng quá mạnh và bằng cách để cho người gửi hoàn thành thông điệp như ý định. Một cách khác để nhận biết người gửi đang cố gắng truyền thông điệp đó vì nó quan trọng đối với người gửi và qua đó nó cũng quan trọng cho người nhận. Khi người nhận để ý đến cảm xúc của người gửi, đó là môi trường thoải mái cho truyền thông. Ba là gợi ý phương tiện truyền thông phù hợp. Người nhận có thể bổ sung vào quá trình truyền thông bằng cách chỉ ra những kênh truyền thông phù hợp. Nó có thể đẩy nhanh quá trình truyền thông. Bốn là phản hồi trở lại người gửi. Người nhận cần phản hồi lại những gì nhận được từ thông điệp để đảm bảo hiểu đúng về thông điệp, hoặc có điều gì chưa rõ về thông điệp. Điều này giúp cho việc truyền thông hiệu quả. 2. Các loại hình truyền thông 2.1. Truyền thông bằng lời nói Truyền thông bằng lời nói chỉ quá trình hai chiều, đó là “những gì một người nói và một người nghe”55. Trong tổ chức cũng như các hoạt động công tác xã hội phần lớn các thông điệp được truyền tải thông qua lời nói. Loại hình 55 Lê Chí An (Biên dịch): Quản trị ngành công tác xã hội, Nxb. Thanh Hóa, 2007, tr.252. 127
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH truyền thông này là có những ưu điểm nhất định để giúp cho quá trình truyền thông đạt hiệu quả cao. - Tiết kiệm thời gian: Truyền thông bằng lời nói khi muốn yêu cầu ai đó và nhận được phản hồi nhanh hơn nhiều so với việc viết ra, gửi đi và chờ sự phản hồi. Do vậy, quá trình này rút ngắn tối đa thời gian để bên nhận thông tin xử lý và phản hồi ý kiến. - Face to Face: Truyền thông mặt đối mặt là hạt nhân của truyền thông hiệu quả. Đó là nơi trao đổi thông tin hiệu quả nhất giữa người gửi và người nhận. Không có bất kỳ hình thức nào có thể bình đẳng như tương tác mặt đối mặt. Tại sao vậy? bởi vì truyền thông mặt đối mặt sẽ cho pháp người nhận thông điệp phản hồi ngay lập tức. Khi người gửi truyền tải thông điệp họ sẽ biết được ngay lập tức rằng thông điệp đó được tiếp nhận như thế nào. Mặc dù, truyền thông bằng lời nói có những ưu điểm nhất định, song đôi khi nó có những hạn chế như sau56. - Truyền thông bằng lời nhấn mạnh chủ yếu vào ý tưởng và sự kiện và không cho được một hình ảnh chính xác của cảm nghĩ. - Những gì mà người ta chọn lựa để nói chỉ có thể là sự phỏng chừng gần đúng với toàn bộ tình huống dễ làm người nghe lạc hướng. - Đôi khi khó mà bắt mọi người ngồi lại với nhau bàn về tất cả những gì cần phải nói. 2.2.Truyền thông bằng chữ viết - Mặc dù truyền thông bằng lời nói rất hiệu quả, và một lời nói có nhiều ý nghĩa hơn nhiều trang viết, nhưng tất cả các tổ chức đều cần đến truyền thông bằng chữ viết. Các thư tín, báo cáo và hoạt động thường niên cung cấp các ghi nhận về những công việc đang được tiến hành. - Truyền thông bằng chữ viết là cách thức truyền tải hiệu quả những thông điệp thống nhất đến nhiều người. Thật khó cho người đứng đầu tổ chức có thể tuyền tải chính sách mới cho từng thành viên trong tổ chức. Truyền thông bằng chữ viết là công cụ hưu hiệu để hướng tới nhóm công chúng rộng lớn. - Tính chính thức trong thông điệp: Truyền thông bằng chữ viết chứa đựng tính chính thức của thông điệp được truyền tải hơn so với truyền thông lời nói. Sự khác nhau giữa truyền thông bằng lời nói và truyền thông bằng chữ viết được thể hiện qua việc sử dụng các phương tiện như thế nào trong việc thực hiện các hoạt động truyền thông. Truyền thông bằng lời thường sử dụng các 56 Lê Chí An (Biên dịch): Sđd, tr.252-253. 128
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH phương tiện như: các hội nghị, bài giảng, bài thuyết trình; bộ đàm, điện thoại trong khi đó, truyền thông bằng chữ viết thướng sử dụng các phương tiện như: Báo cáo, thư tín ghi nhớ; thông báo của tổ chức (xem bảng dưới) Bảng so sánh về sử dụng phương tiện truyền thông Truyền thông bằng lời Truyền thông bằng chữ viết Bài giảng, hội thảo, họp ủy ban Thư tín, ghi nhớ và báo cáo Điện thoại, bộ đàm Thông báo của tổ chức Phim ảnh, trình chiếu, truyền hình Bảng thông tin Các hoạt động xã hội Sổ tay hướng dẫn Các tin đồn Báo cáo thường niên (Nguồn: Jerry W. Koehler, Karl W. E. Anatol and Ronald L. Applbaum: Organizational Communication: Behavioral Perspectives, CBS College Publishing, 198 129
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 3. Các rào cản của truyền thông 3.1.Rào cản của cá nhân đối với truyền thông Hiệu quả của quá trình truyền thông, thể hiện ở tiếp nhận thông điệp của người nhận và sự phản hồi của người nhận đối với người gửi thường bị sai lệch do sự can thiệp của những rào cản. Đó là các chủ thể hoặc hành vi có thể can thiệp vào hiệu quả của quá trình truyền thông. Nghiên cứu của Leonard R. Sayles và George Strauss đã chỉ ra 8 điểm cơ bản là rào cản đối với truyền thông liên cá nhân như sau57: (1). Chỉ nghe điều chúng ta muốn nghe: Thông thường, đối với truyền thông cá nhân, người nhận thông điệp chỉ thích nghe điều mình muốn vì vậy, những thông tin không như mình muốn thường không được chú ý, ghi nhận. (2). Phớt lờ những thông tin trái với những điều chúng ta biết: Các cá nhân đều biết có những điều là chính xác, những điều đã trở thành thói quen. Tuy nhiên, những thông tin chúng ta không biết thì thường bị bỏ qua, đó chính là những hạn chế đối với hiệu quả truyền thông. (3). Đánh giá nguồn gốc: Ý nghĩa và giá trị của thông điệp thường bị người nhận đánh giá thông qua việc xem xét nguồn gốc của các thông điệp đó. Ai là người gửi thông điệp đóng vai trò quan trọng đối với việc tiếp nhận và xử lý thông tin của người nhận. Nếu thông điệp được gửi bởi những người đáng tin cậy thì thông tin đó sẽ luôn được người nhận xử lý ngay. Và ngược lại, người gửi là người không đáng tin thì thường thông tin đó sẽ chỉ được lưu lại chờ xử lý. (4). Nhận thức khác nhau: Không phải tất cả mọi người đều có những kiến thức chung về kinh trế, xã hội, văn hóa con người cũng có sự khác nhau về kinh nghiệm, giá trị, niềm tin do đó có sự khác nhau về nhận thức. Do vậy, hiệu quả truyền thông cón phụ thuộc vào việc người nhận thông điệp có nhận thức giống với người gửi hay không. (5). Cách hiểu khác nhau đối với ngôn ngữ: Sự khác nhau trong cách hiểu đối với ngôn ngữ là một rào cản của truyền thông. Với một từ đa nghĩa, hiệu quả truyền thông bị tác động bởi cách hiểu từ đó thế nào. (6). Mâu thuẫn với truyền thông không lời nói: Bên cạnh việc sử dụng ngôn ngữ lời nói trong truyền thông, chúng ta cũng sử dụng cả truyền thông không lời, ngôn ngữ cơ thể như các hành vi nhún vai, nhăn mặt, gật đầu Việc sử dụng ngôn ngữ cơ thể này đôi khi không cùng nghĩa với lời nói. Điều đó ảnh hưởng tới kết quả của truyền thông. 57 Plunkett and Attner: Introduction to management (second edition), Kent Publishing Company, Boston, 1986, p.81-82. 130
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH (7). Môi trường tâm lý: Bầu không khí tâm lý có tác động lớn tới hiệu quả của hoạt động truyền thông. Nếu tổ chức một hội nghị để truyền thông thì đôi khi người nhận bị chi phối bởi tâm lý (sự cáu gắt; không đồng tình với diễn giả) nên có những thông điệp không được để ý thậm chí bị bỏ qua. (8). Sự ồn ào: Trong truyền thông, âm thanh tác động mạnh tới hiệu quả. Nếu như cuộc trò chuyện diễn ra trong môi trường nhiều tiếng ồn như tiếng phương tiện giao thông, tiếng thiết bị máy móc sẽ làm cho người nhận không tiếp nhận chính xác thông điệp từ người gửi. 3.2. Rào cản về tổ chức đối với truyền thông hiệu quả 1. Các cấp độ quản lý: Các tổ chức có quá nhiều cấp độ quản lý làm ảnh hưởng tới hiệu quả truyền thông. 2. Số người bị giám sát: Một người quản lý chịu trách nhiệm giám sát quá nhiều nhân viên sẽ là một áp lực lớn và là cơ hội để phát sinh các rào cản trong quá trình truyền thông. 3. Vị trí trong tổ chức: địa vị trong tổ chức làm một yếu tố quan trọng đối với truyền thông. Thông tin được đưa ra bởi các vị trí khác nhau có tính chính xác khác nhau. 4. Sự thay đổi trong số những người quản lý: người quản lý cũ và người quản lý mới sẽ có những các thức truyền thông giống nhau? Nếu không, việc tiếp nhận thông điệp sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy, sự thay đổi trong các vị trí quản lý đều có thể làm ảnh hưởng tới hiệu quả truyền thông. 5. Sự diễn giải của người quản lý: Người quản lý có thể bị ảnh hưởng bởi các sự kiện, bởi vai trò, trách nhiệm của vị trí đảm nhiệm cũng như cách tiếp cận về vấn đề. Do đó, nhận thức của người quản lý về những cái đang diễn ra và những cái được truyền thông đôi khi khác với những người khác. Các nghiên cứu về rào cản của truyền thông trong tổ chức đã chỉ ra độ chính xác của thông tin bị giảm đi khoảng 10% qua mỗi cấp quản lý. 131
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH Biểu: Độ chính xác của thông tin Thủ trưởng Thủ trưởng (100%) (59%) Phó thủ trưởng Phó thủ trưởng (66%) (90%) Quản lý vùng Quản lý vùng (73%) (81%) Quản lý khu vực Quản lý khu vực (73%) (81%) Quản lý nhóm Quản lý nhóm (90%) (66%) Nhân viên Nhân viên (59%) (100%) (Nguồn: Planket and Attner: Introduction to management, p.86) Trước những rào cản về truyền thông, các nhà nghiên cứu truyền thông trong quản trị đã nêu ra 10 gợi ý giúp cho việc truyền thông hiệu quả58. 1.Làm rõ ý tưởng của thông điệp trước khi truyền thông 2.Kiểm tra mục đích thực của truyền thông 3.Quan tâm tới cả hệ thống vật lý và con người của truyền thông 58 Plunkett and Attner: Introduction to management (second edition), Kent Publishing Company, Boston, 1986, p.91. 132
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH 4.Tìm kiếm sự tư vấn của người khác 5.Tập trung vào âm điệu khi truyền đạt những nội dung cơ bản của thông điệp 6.Để ý tới các giá trị hoặc sự trợ giúp từ người nhận 7.Bám sát nội dung (trình tự) của quá trình truyền thông 8.Hãy làm tốt ngay từ ban đầu 9.Đảm bảo rằng các hành động của mình sẽ hỗ trợ cho quá trình truyền thông 10.Hãy là người biết lắng nghe. Với quản trị công tác xã hội, truyền thông đóng vai trò quan trọng vì vậy để có được hiệu quả trong hoạt động truyền thông thông, Fulmer đã liệt kê ra 5 yếu tố giúp cho truyền thông hiệu quả (5C)59. 1. Sự rõ ràng (Clarity). Sự mơ hồ dễ làm cho người ta đưa ra những dấu hiệu và chỉ dẫn khác nhau cho dù cùng một lúc. Thông điệp phải đơn giản và rõ ràng. 2. Sự hoàn tất (Completeness). Một chỉ dẫn đưa ra mà hoàn tất một phần thôi thì khó cho người thực hiện. 3. Sự ngắn gọn (Consiseness). Trình bày càng ngắn gọn càng tốt miễn sao bao quát được chủ đề. 4. Cụ thể (Concreteness). Truyền thông phải nhằm vào mục tiêu; phải cụ thể, dẫn ra các tên và những mong đợi nhờ thế không bị hiểu lầm. 5. Chính xác (Correctness). Nếu thông tin sai được ghi nhận thì những khó khăn sẽ xảy ra ngay từ đầu, vì vậy tính chính xác trong thông tin là cần thiết. 4. Các kênh và các mô hình truyền thông 4.1. Kênh truyền thông Kênh truyền thông là phương thức thực hiện việc truyền tải các thông điệp. Trong hoạt động quản trị có hai phương thức truyền thông là truyền thông phi chính thức và truyền thông chính thức. Truyền thông phi chính thức: Bên cạnh truyền thông chính thức, truyền thông phi chính thức cũng tồn tại khá phổ biến, và thường được hiểu là những “tin đồn”, đó là những thông tin về sự kiện nào đó nhưng chưa được kiểm tra tính chính xác của nó. Truyền thông chính thức: Đó là hoạt động truyền thông được diễn ra theo con đường chính thức, và có sự công khai thông qua các cá nhân, tổ chức có trách nhiệm. Thông điệp được đưa ra đều có thể kiểm tra được. Mọi tổ chức đề 59 Lê Chí An (Biên dịch): Sđd, tr.263-264. 133
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH cần tới phương thức truyền thông chính thức. Truyền thông chính thức được thực hiện thông qua các mô hình truyền thông bao gồm các mô hình truyền thông đơn giản và các mô hình truyền thông phức tạp. 4.2. Các mô hình truyền thông a. Mô hình truyền thông đơn giản Các mô hình truyền thông đơn giản như truyền thông theo chuỗi từ trên xuống hoặc từ dưới lên; truyền thông theo chuỗi ngang; - Mô hình truyền thông từ trên xuống là mô hình truyền thông theo chuỗi từ trên xuốn dưới. Thông điệp xuất phát từ người đứng đầu, có vị trí quyền lực cao hơn xuống người có vị trí quyền lực thấp hơn. Mô hình truyền thông này thường là trực tiếp các chính sách được ban hành từ trên xuống dưới. - Mô hình truyền thông từ dưới lên là mô hình truyền thông mà thông điệp được xuất phát từ cấp thấp hơn đến cấp cao hơn. Thông thường là những phản ánh của cấp dưới về những hoạt động, những vấn đề, các chính sách - Mô hình truyền thông ngang là quá trình truyền thông giữa người này và người kia có vị trị ngang cấp trong cùng tổ chức. Thông thường, đó là quá trình truyền thông liên quan tới sự phối hợp giữa các cá nhân, nhóm vị trí ngang nhau về công việc. Biểu: Mô hình truyền thông đơn giản Từ trên xuống Từ dưới lên Truyền thông ngang 134
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH b. Mô hình truyền thông phức tạp là quá trình truyền thông mà thông điệp được gửi đi từ một người, nhóm để hướng tới nhiều đối tượng người nhận ở những cấp độ, vị trí khác nhau. Thông tin được truyền đi bao gồm cả trực tiếp và gián tiếp. Biểu: Mô hình truyền thông phức tạp 5. Các loại hình phương tiện truyền thông 5.1. Phương tiện truyền thông truyền thống 5.1.1. Phương tiện sách Lịch sử phương tiện truyền thông bắt nguồn từ loại phương tiện sách in (từ chép tay viết trên da cừu, chép trên thẻ tre – “còn truyền sử xanh” đến kỹ thuật làm ra giấy viết và kỹ thuật in – khắc chữ in đến công nghệ máy vi tính ). Đặc trưng của phương tiện sách: -Các trang giấy được đóng lại với nhau thành tập 135
Trường Cao đẳng nghề Yên Bái Giáo trình môn: Quản trị ngành CTXH -Nhân thành nhiều bản -Hình thức hàng hoá -Dễ di chuyển, lưu giữ -Nội dung phong phú, đa dạng -Sử dụng cá nhân Tính đến năm 201160 nước ta có 27542 đầu sách với 293,7 triệu bản đã được phát hành, trong đó ở trung ương cơ 19408 đầu sách với 265,1 triệu bản đã phát hành, còn lại là ở các địa phương. 5.1.2.Phương tiện báo chí ra đời vào cuối thế kỷ XVI đầu thế kỷ XVII. Đặc trưng cơ bản của nó là: -Xuất hiện thường kỳ và thường xuyên -Hình thức hàng hoá -Nội dung mang tính thông tin -Tương đối tự do Lịch sử báo chí trải qua thời kỳ đầu mang tính hiện thực phê phán – thông tin để nhiều người biết sự kiện quan trọng xảy ra, những công việc của giới quan chức, sau đến thời kỳ báo chí bình dân – dân thường cũng được đọc và biết tin tức, thời kỳ báo chí trở thành phương tiên chính trị, báo chí chính thống – mang tính ngôn luận của cơ quan Nhà nước, thời kỳ thương mại hoá báo chí – phục vụ nhiệm vụ kinh tế, lợi nhuận và quảng cáo. Tính đến năm 200861, Việt Nam có khoảng 707 cơ quan báo chí, trong đó có 620 cơ quan báo in, 50 báo điện tử. In ra 713 ấn phẩm, với gần 620 triệu bản/năm. Có thể thấy rằng lực lượng báo chí của nước ta khá hung hậu. 5.1.3. Phương tiện phim ảnh Kỹ thuật làm phim xuất hiện vào cuối thế kỷ XIX mở ra thời đại mới của truyền thông đại chúng. Đặc trưng cơ bản của nó là: -Công nghệ nghe nhìn -Giới thiệu công cộng (rạp chiếu phim) -Mang tính quốc gia, toàn cầu -Chuyện kể tưởng tượng 60 61 PGS, TS. Lê Thanh Bình: Truyền thông đại chúng và phát triển xã hội, Nxb. Chính trị quốc gia, H. 2008, tr.92. 136