Luận văn Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

62 trang hapham 1990

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_mot_so_y_kien_ve_kenh_phan_phoi_xe_may_tai_cong_ty.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng

Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong dài hạn bằng việc củng cố thị phần trong phân phối
LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế thị trường để có một vị thế cạnh tranh vững chắc đòi hỏi phải kết hợp nhiều yếu tố. Nhưng trong các yếu tố đó thì nổi bật là yếu tố phân phối, nó góp phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân phối là một công cụ giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Nếu một doanh nghiệp mà tổ chức kênh phân phối không phù hợp thì lượng sản phẩm tiêu thụ không cao dẫn tới việc kinh doanh không hiệu quả. Mặc khác nếu một doanh nghiẹp có kênh phân phối hợp lí thì không những đem lại hiệu quả kinh doanh mà còn đưa doanh nghiêp đến những đỉnh cao mới, trụ vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc tổ chức kênh phân phối thành công trong nền kinh tế thị trường ngày nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Do đó để có một kênh phân phối có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phaỉ nghiên cứu nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài đến hoàn cảnh nội tại của công ty. Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội , đe doạ và ứng dụng các mô hình phù hợp với thực trạng hoạt động của công ty Qua thì gian thực tập tại công ty Cotimex Đà Nẵng, thâm nhập thực tế, nắm bắt tình hình kinh doanh và thực trạng kênh phối xe máy tại công ty . Bản thân em nhận thấy : Trong những năm vừa qua công ty đã có nhiều cố gắng vàg đổi mới trong hoạt động kinh doanh, nhưng thực tế cho thấy kênh phân phối cũ của công ty đem lại hiệu quả chưa cao. Cùng với thời gian thực tập tại công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng, được sự giúp đỡ của các cô ,chú ,anh, chị trong phòng kế hoạch đối ngoại, đặc biệt có sự giúp đỡ tận tình của cô Nguyễn Thị Bích Thuỷ. Em đã mạnh dạn chọn đề tài :”Một
số ý kiến về kênh phân phối xe máy tại công ty Cotimex Đà Nẵng “làm chuyên đề thực tập cho mình. Do kiến thức còn hạn chế thêm vào đó là sự thiếu kinh nghiệm trong thực tiễn nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, bạn bè để em có những kiến thức vững mạnh hơn. Sinh viên thực hiện Phan Thị Bích Lệ PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN I.PHÂN PHỐI 1.Khái niệm : Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm 2.Chức năng : Phân phối có 2 chức năng cơ bản : Phân phối vật chất và phân phối thương mại : + Phân phôí vật chất : tức là thông thường một sản phẩm được hoàn chỉnh sau sản xuất không hoàn toàn sẵn sàng một cách trực tiếp cho người tiêu dùng về sự tách rời về không gian sử dụng và tiêu dùng, sản xuất với số lượng lớn còn tiêu dùng thì với
số lượng nhỏ, do đó thông qua hoạt động phân phối mà sản phẩm vật chất sẽ được đến người tiêu dùng nhanh hơn, người tiêu dùng tiếp xúc với sản phẩm gần hơn. Phân phối vật chất nhằm rút ngắn về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng. +Phân phối thương mại : Là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung cầu đối với từng mặc hàng, sản phẩm cụ thể. Phân phối thương mại nhằm rút ngắn khoảng cách về nhận thức và giá trị của hàng hoá. 3.Mục tiêu : +Đảm bảo tất cả các khách hàng trong thị trường mục tiêu có cơ hội mua sắm sản phẩm. Như đã nói ở mục tiêu chính của doanh nghiệp hay công ty là khách hàng hay lợi nhuận. Trước hết muốn có lợi nhuận thì phải có doanh thu, tính chi phí ,muốn có doanh thu thì doanh số bán của công ty phải cao,nhiều nhưng muốn có tất cả các điều đó thì mục tiêu trước mắt là phải có nhiều chi nhánh ,đại lý bán hàng tại mọi thị trường, phải có đội ngũ bán hàng có trình độ và phải đào tạo kỹ để đảm bảo được yêu cầu của khách hàng, đảm bảo được nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng mục tiêu. + Quan hệ đối tác liên hệ giữa các thành viên trong kênh: Một công ty, một doanh nghiệp có thể có nhiều chi nhánh mà thông qua các chi nhánh với nhau để tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong kênh , mọi thành viên trong kênh phân phối phải có mối quan hệ với nhau
II.KÊNH PHÂN PHỐI 1.Khái niệm : Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại bao gồm : hệ thống các chi nhánh, trung tâm,xí nghiệp cứa hàng kho trạm các đại lí bán được bố trí ở những địa điểm thuận tiện cho hoạt động kinh doanh hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nói chung cũng như từng đơn vị trực thuộc nói riêng 2.Cấu trúc kênh phân phối 2.1.Khái niệm : Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào ? Mỗi cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau 2.2.Cấu trúc kênh điển hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân :
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Người TD Người TD NgưNhà ờibán TD cuối cùng Nhà bán lẻ cuNhàối báncùng lẻ cubuônối c ùng Nhà bán lẻ Người TD cuối cùng Có 3 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc kênh - Chiều dài của kênh : Được xác định bởi số cấp độ Trung Gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ tăng lên kênh như được tăng lên về chiều dài - Bề rộng của kênh : Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh - các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh
Một kênh phân phối có thể chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hoá, chiu rủi ro và thực hiện các chức năng Makerting được coi là thành viên của kênh. Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho các hoạt động phân phối như việc vận tải, lưu kho.Cụ thể hơn ,chúng ta định nghĩa cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối. Trong sự phát triển cấu trúc phụ thuộc, để thực hiện các công việc này, người quản lí kênh đang liên quan đến tổ chức bổ trợ, những người nằm ngoài quá trình quyết định kênh và họ nhìn chung không có liên quan nhiều đến kênh như các thành viên trong kênh. Vì vậy người quản lý không phải đàm phán hoặc phân chia công việc với họ trên cơ sở giống như các thành vỉên khác. Ví dụ công việc cơ bản của người sản xuất là chọn người phân phối thực hiện bán và tập trung xúc tiến bán sản phẩm của mình chống lại sự cạnh tranh của những người sản xuất khác. Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người sản xuất phải đối mặt với những vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thành viên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện như thế nào ? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào ? 3.Các thành viên của kênh Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia vào kênh được chia thành hai nhóm là các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên kênh tham gia vào công việc đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ
Makerting chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên. Họ không sở hữu hàng hoá vì vậy họ không chịu trách nhiệm trườc kết quả hoạt động cuối cùng của kênh. Như vậy quan điểm xác định các thành viên kênh ở đây là dựa trên các chức năng Makerting và những công việc phân phối mà họ đảm nhận trong kênh Các thành viên của kênh bao gồm : -Người sản xuất (Người nhập khẩu ) -Người trung gian -Người tiêu dùng cuối cùng 3.1.Người sản xuất : Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh. Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghệp,nông nghiệp, lâm nghiệp và xây dựng đến ngành dịch vụ. Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất hay các công ty thương mại dịch vụ đều nhằm thoã mãn nhu cầu của thị trường. Muốn vậy sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho thị trường đó. Hơn nữa, người sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp sản xuất hay công ty thương mại dịch vụ cả lớn lẫn nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ đến tay của người tiêu dùng ,người sử dụng cuối cùng. Họ thiếu cả kinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả những công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ. Các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả,
điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. 3.2.Người trung gian Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ chia làm hai loại bán buôn và bán lẻ + Trung gian bán buôn : Các nhà trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước ). Trong thực tế các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn là chu yếu trong doanh số. Người bán buôn được chia làm 3 loại chính : -Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự. -Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng. -Chi nhánh và đại diện bán. Trung gian bán buôn thực hiện những sản phẩm sản xuất hoặc nhậm khẩu để đưa vào thị trường. Đặc điểm cơ bản là quá trình tập trung với số lượng sản phẩm lớn để hưởng hiệu quả nguồn lực được phân chia từ nhà sản xuất. Nhà bán buôn đảm bảo chức năng dự trữ tại các trung tâm dự trữ lớn thực hiện hoạt động vận chuyển và điều hoà hàng hoá trên thị trường. Nhà bán buôn thông thường có chuyên môn cao trong tổ chức vận động hàng hoá nên có điều kiện hợp lí quá trình vận động hàng hoá cho việc phục vụ khách hàng của họ nói riêng và nâng cao chất lượng phân phối nói
chung. Những nhà bán buôn tồn tại và phát triển trong mối quan hệ hoạt động rộng rãi hơn nhiều so với các nhà bán lẻ. Phạm vi thị trường đặc biệt trong khai thác hàng hoá trở nên tốt hơn, do đó phần nào tạo nên áp lực về phương diện phân phối đối với các nhà sản xuất. Sự hình thành lực lượng các nhà bán buôn đã thực sự làm cho môi trường hoạt động thương mại trở nên sôi nổi hơn. + Trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân hàng hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cá nhân và hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng mong muốn, ở thời gian địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hoá phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng. Các chức năng chủ yếu của người bán lẻ là: -Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất. -Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. - Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua -Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng. -Cung cấp các dịch vụ khách hàng Nhà bán lẻ trên cơ sở quan hệ với các nhà bán buôn để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhằm thoã mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc mua và bán lại. Để tồn tại trên thị trường thì những nhà bán lẻ không những thực hiện những chức
năng cần thiết mà còn tiến hành cung cấp cho khách hàng những dịch vụ khác nhau mà những dịch vụ đó về cơ bản cung cấp cho khách hàng sự thuận lợi trong mua sắm và tiết kiệm thời gian cũng như chi phí mua hàng. Các dịch vụ thường kà đảm bảo cho khách hàng về số lượng tương ứng với nhu cầu , gần với người tiêu dùng. Đúng lúc như mua hàng, giờ mở cửa thích hợp cho khách hàng hoặc đôi khi phải vận chuyển của người tiêu dùng đến tận nhà. Những nhà bán lẻ hình thành và phát triển trên một thị trường tại các điểm dân cư do đó hoạt động của các nhà bán lẻ vô cùng quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và thương mại bán buôn. Ngày nay, khi lưu thông và phân phối phất triển nhà bán lẻ càng khẳng định vị thế của mình trong hoạt động thương mại. Các trung gian bán lẻ như người ta khẳng định là điểm cuối cùng cuả quá trình phân phối trên thị trường nói riêng và trong hệ thống phân phối. Sự đổi mới của hình thúc phân phối trên thị trường nói riêng và trong hệ thống phân phối nói chung đều phụ thuộc vào sự đổi mới của hệ thống bán lẻ, nội dung và phương thức bán + Người tiêu dùng cuối cùng Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng các nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng, của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng ,quá trình phân phối mới hình thành . Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh. Trong một số kênh phân phối hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò lãnh đạo kênh
III.QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.Khái niệm Quản trị kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh - Thứ hai, là sự đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ -Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất 2.Nội dung của quản trị kênh 2.1.Tuyển chọn thành viên và đánh giá Lựa chọn các thành viên kênh có sự ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh
phải có sức mạnh -những người có thể phân phối có hiệu quả. Mỗi công ty đều có mỗi khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng trong kênh dự định, nhưng dễ dàng hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian, các công ty cũng phải ít nhất xác định các trung gian tốt có năng lực , những điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian. Đánh giá tìm hiểu về mỗi trung gian,về thâm niên nghề nghiệp, mặc hàng họ muốn kiếm mức lợi nhuận và sự phát triển của họ trong tương lai. Về địa điểm bán hàng, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín của trung gian. Vì vậy phải đánh giá khả năng tiềm lực của trung gian. Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản sau : -Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng - Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh - Đảm bảo các thành viên kênh trong tương lai này như các thành viên kênh thông thường 2.2. Tìm kiếm nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh Toàn bộ các kênh đều có dòng thông tin bên trong với tư cách là hệ thống liên lạc chính thức và không chính thức. Một hệ thống trong kênh lý tưởng sẽ cung cấp toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Khi quản lý hệ thống liên lạc của kênh, người quản lý không thể để bất cứ thông tin nào bị bỏ qua. Tuy nhiên, thực tế hệ thống liên lạc của kênh không được lập kế hoạch và xây dựng cẩn thận nhằm cung cấp kịp thời các thông tin tổng hợp. Trước khi người điều khiển có thể thành công trong công việc khuyến khích các thành viên họ
phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần các mối quan hệ trong kênh, việc tìm kiếm các nhu cầu trở ngại của thành viên trong kênh theo các phương pháp sau : *Phương pháp thông tin trực tiếp -Qua những người bán -Qua các cuộc viếng thăm các cuộc hội chợ thương mại -Qua đặc điểm sản phẩm, qua catalog, công việc phục vụ thông thường -Qua các cuộc trưng bày sản phẩm tại các văn phòng trưng bày -Qua nhãn hiệu, bảng giá, giấy bảo hành *Phương pháp thông tin gián tiếp -Qua các tạp chí thương mại -Qua các báo cáo về tài chính và tín dụng 2.3.Giúp đỡ các thành viên trong kênh Việc hỗ trợ các thành viên trong kênh đề cập tới những nổ lực của nhà sản xuất trong việc giúp đỡ các thành viên trong kênh thông qua đáp ứng nhu cầu và giải quyết những khó khăn của họ. Sự hổ trợ này nếu thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên trung thành và năng động hơn. Khi các thành viên trong kênh thiếu động cơ thúc đẩy hoạt động, họ lại được khuyến khích bằng mức giá phụ thêm, bằng trợ cấp cho quảng cáo, bằng cạnh tranh giữa những người bán hay thậm chí là một buổi nói chuyện động viên của nhà sản xuất. Hoặc nếu họ gặp những vấn đề rắc rôí trong một lĩnh vực nhất định, nhà sản xuất có thể cố gắng tìm cách dàn xếp và hi vọng rằng vấn đề đó sẽ không xảy ra nữa. Việc đạt được một đội ngũ các thành viên trong kênh hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức
ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình được xếp đặt cẩn thận. Những chương trình hổ trợ cho các thành viên trong kênh được chia thành 3 nhóm : -Hỗ trợ trực tiếp -Hợp tác -Lập chương trình phân phối PHẦN II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY COTIMEX ĐÀ NẴNG I.SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1.Sự hình thành công ty Tháng 03/1976 Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng ra quyết định thành lập công ty kinh doanh hàng xuất khẩu Quảng Nam Đà Nẵng trực thuộc uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng Tháng 06/1976 công ty chính thức đi vào hoạt động, trụ sở đóng tại 06-Lê Lợi Đà Nẵng. Ngày 07/11/1998 chủ tịch UBND Thành Phố Đà Nẵng ra quyết định 6346/QĐ-UB về việc xác nhập Công ty bách hoá vải sợi Miền Trung với công ty xuất nhập khẩu thành phố Đà Nẵng thành công ty Cotimex Đà Nẵng. Trong quá trình hoạt động công ty đã lần lượt đổi tên + Công ty ngoại thương + Công ty liên hiệp Xuất Nhập khẩu Quảngẫnm Đà Nẵng + Công ty Xuất Nhập khẩu Đà Nẵng + Công ty Cotimex Đà Nẵng Tên giao dịch đối ngoại của công ty
+ DaNang Tem tỏial import-export Company( Cotimex- DaNang) + Số điện thoại : 0511 821819-822972 + Số Fax : 0584.511.821049 + Email : Cotimex dng@ dng.vnn.vn + Trụ sở chính : 06- Lê Lợi-Thành phố Đà Nẵng 2.Sự phát triển của công ty Từ khi thành lập đến nay, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình công ty có nhiều thuận lợi và cũng gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên bằng sự nổ lực của mình công ty đã tích cực phát huy những mặt thuận lợi và hạn chế tối đa những khó khăn trên. Điều này được thể hiện rõ nét qua các giai đoạn phát triển của công ty Quá trình phát triển của công ty chia thành các giai đoạn sau : Giai đoạn từ 1976-1989 : Đây là thời kỳ thành lập và ổn định của công ty. Chức năng chính của công ty trong giai đoạn này là vừa làm công tác quản lý vừa thực kinh doanh xuất nhập khảu. Cùng với sự phát triển công ty đã mở rộng thêm các lĩnh vực kinh doanh khác : Dịch vụ kiều hối,bán hàng tại chỗ thu ngoại tệ,vận taỉ, may, thêu hàng xuất khẩu trong giai đoạn này công ty là đơn vị duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng làm công tác kinh doanh xuất nhập khẩu. Việc xuất khẩu và nhập khẩu hàng hoá của công ty được tiến hành trực tiếp qua giao dịch đàm phán và kí kết hợp dồng xuất nhập khẩu. Hợp đồng được ký kết thông qua phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Giai đoạn 1989-nay : Trong giai đoạn này công ty không còn nhận chức năng quản lý nữa mà chỉ đảm nhận chức năng xuất khẩu. Cũng trong thời gian này cùng với những quy định
về sự đổi mới cơ chế tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng cũng như trong cả nước. Nhiều công ty kinh doanh xuất nhập khẩu thành lập.Công ty Xuất nhập khẩu cũng được thành lập dưới hình thức là một doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 1887/QĐ-UB ngày 09/10/1992 của UBND Tỉnh và được cấp giấy phép kinh doanh số 3111005/GPngày 18/12/1992 của Bộ thương mại. Trước tình hình đó để phù hợp với cơ chế xuất nhập khẩu hiện hành công ty cũng có một số thay đổi : Công ty tiến hành hoạt động kinh doanh sau : - Huy động và xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài - Kinh doanh hàng nhập khẩu - Sản xuất chế biến, gia công hàng xuất khẩu, công ty có xưởng sản xuất chế biến hàng gia dụng, gia công ty dù che nắng, có cơ sở sản xuất quả cầu gương - Dịch vụ kiều hối, bán hàng tại chỗ cho khách nước ngoài, kinh doanh kho vận tải 3.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 3.1.Chức năng Công ty xuất nhập khẩu Đà Nẵng là doanh nghiệp hạng hai, thành lập tháng 3/1976 có chức năng thông qua hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp đẩy mạnh sản xuất hàng xuất khẩu, đáp ứng về yêu cầu về chất lượng, số lượng, chủng loại Các mặt hàng do công ty kinh doanh sản xuất dịch vụ cho yêu cầu của thị trường trong và ngoài nước,tăng thu ngoại tệ cho nhà nứơc. Phạm vi kinh doanh cuả công ty bao gồm : + Kinh doanh nội địa :
Kinh doanh những mặt hàng do công ty sản xuất ra, quản lý hay do liên doanh liên kết hợp tác sản xuất với các đơn vị kinh tế trong nước. Huy động thu mua các hàng hoá nông lâm và hàng thủ công , nông nghiệp phục vụ cho xuất khẩu. + Kinh doanh thị trường nước ngoài : Trực tiếp xuất khẩu các mặc hàng do đơn vị sản xuất, quản lý hay thông qua liên kết kinh tế với các đơn vị trong nước. Thực hiện chi trả kiều hối, thu tiền Việt Nam, ngoại tệ, vàng với các công ty trong và nước Trực tiếp nhập khẩu các tư liệu sản xuất và hàng hoá phục vụ cho nhu cầu và đời sống nhân dân. 3.2.Nhiệm vụ : Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và dịch vụ kể cả xuất nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch liên quan đáp ứng nhu cầu kinh doanh dịch vụ của công ty. Tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn đó, đảm bảo đầu tư, mở rộng sản xuất, phấn đấu thực hiện chỉ tiêu xuất nhập khẩu ngày càng cao. Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại. Thực hiện các cam kết mua bán hợp đồng trong ngoại thương và các hợp dồng có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty.
Nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng từ đó tạo ra được nhiều ngoại tệ, phát triển xuất nhập khẩu. Thực hiện tốt các chính sách của bộ, quản lý tài chính, lao động tiền lương do công ty quản lý. 3.3.Quyền hạn : Được vay vốn bằn tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam và ở nước ngoài, được huy động vốn trong và ngoài nước, công ty đảm bảo tự lo trang trãi nợ đã vay, thực hiện các quy định về ngoại hối của nhà nước. Được kí kết các hợp đồng với các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế. Được mở các cửa hàng, buôn bán sản phẩm do mình kinh doanh theo quy định của nhà nước. Được tham gia dự hội chợ triển lãm, giới thiệu sản phẩm của công ty ở trong và ngoài nước. Được đặt các đại diện chi nhánh của công ty ở trong nước và ngoài nước. Được thu thập và cung cấp những thông tin kinh tế và thị trường thế giới. 4.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty : 4.1.Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty :
BAN GIÁM ĐỐC P.KTTC P.TCHC P.KHĐN Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh Hà Húê Quảng Quảng Dak HCM kdth Nội Nam Ng ãi Lak QB Tt Tt Tt Ttkd Tt kinh kinh bách dịch kinh doanh doanh hoá vụ doanh XNK m ô t ô vải tổng XNK ki ều xe sợi hợp Đà h ối m áy MT ĐN Nẵng : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng
4.2.Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các phòng ban * Phòng kế toán tài chính : + Chức năng : Quản lý giám sát tài chính trong toàn công ty. Giám sát quá trình sản xuất kinh doanh ở các phòng, ở các đơn vị trực thuộc công ty. Thực hiện tài chính pháp lệnh thống kê- kế toán do nhà nước ban hành. + Nhiệm vụ : Lập kế hoạch về nhu cầu vốn về phục vụ sản xuất kinh doanh, luấn chứng kinh tế kỹ thuật theo yêu cầu của công nhằm chủ động bảo đảm nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh trong toàn công ty. Xây đựng các quy chế quản lý tiền hàng, quy định mức công nợ, áp dụng cho tất cả các đơn vị trong công ty. Theo dõi chặt chẽ các hoạt động kế toán tài chính trong toàn công ty kịp thời điều chỉnh những phát sinh bất hợp lí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong tiêu dùng tập thể và có cở sở trả lương cho từng đơn vị. Thu hồi công nợ đúng hạn, kiên quyết xử lý các trường hợp trả nợ chậm, chiếm dụng vượt quá định mức. Tổng hợp báo cáo chính xác với lãnh đạo diễn biến hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính công ty hàng ngày. Báo cáo quyết toán đúng thời hạn quy định công ty và đơn vị chủ quản. * Phòng tổ chức hành chính : + Chức năng :
Tổ chức cán bộ lao động, tiền lương, các chính sách, chế độ bảo hiểm, quản trị hành chính trong toàn công ty. + Nhiệm vụ : Tổ chức mô hình mạng lưới, bố trí nhân lực cho các đơn vị trực thuộc phù hợp với phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn. Lập kế hoạch quy hoạch cán bộ, từng bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong toàn công ty. Kịp thời điều chỉnh bố trí trong từng đơn vị trực thuộc nhằm phát huy năng lực sở trường của các cán bộ công nhân viên trong lĩnh vực công tác. Rà soát lựa chọn những cán bộ có năng lực về nghiệp vụ chuyên môn vào những công việc phù hợp. Xây dựng nội quy lao động và theo dõi chặt chẽ việc thực hiện nội quy, quy chế của cán bộ công nhân viên. *Phòng kế hoạch đối ngoại : + Chức năng : Hoạch định phương hướng, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh chung cho toàn công ty. Nghiên cứu đề xuất với phó giám đốc giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc sao cho phù hợp đặc điểm của từng đơn vị . Khảo sát, khai thác tiềm năng của thị trường trong và ngoài nước. Nắm bắt xử lý các thông tin kinh tế đối tác, thị trường phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. + Nhiệm vụ :
Căn cứ vào khả năng hiện có và tiềm năng của đơn vị về cơ sở vật chất , kỹ thuật, vốn, thị trường cân đối xây dựng kế hoạch chung cho toàn đơn vị. Khảo soát đánh giá chính xác toàn bộ thị trường nội địa, thị trường xuất nhập khẩu tiêu thụ hàng hoá, lập các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hoá. Tổ chức nghiên cứu , giao lưu, tiếp thị từng đối tác, thị trường mới ở các khu vực có tiềm năng, khôi phục lại các thị trường đối tác bị gián đoạn trong thời gian qua. Đinh kì lập các báo cáo thống kê theo quy định của các cơ quan chức năng. Soạn thảo hợp đồng, thủ tục xuất nhập khẩu và mọi thủ tục lỉên quan đến sản xuất kinh doanh, quản lý các loại giấy phép hạn ngạch và hồ sơ liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. *Mỗi phòng ban trong công ty đều có chức năng riêng biệt nhưng không bao giờ tách rời nhau. Tất cả các kế hoạch kinh doanh do phòng kế hoạch đối ngoại xây dựng đều phải dựa trên những tài liệu của công ty, trong đó tình hình tài chính và nhân sự là nhân tố không thể thiếu được. Mặt khác hoạt động tài chính của phòng kế hoạch nhằm mục đích phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty đã được đề ra trong kế hoạch, công tác tuyển mộ nhân sự của phòng tổ chưc phải phù hợp với các kế hoạch của công ty. Các kế hoạch của tổ chức cũng như yêu cầu nhân sự cho các hợp đồng kinh doanh của công ty. Các chính sách về nhân sự và hệ thống khen thưởng do phòng tổ chức và nhân sự đưa ra phải phù hợp với kế hoạch chung và tình hình tài chính của công ty II.TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN LỰC 1.Tình hình lao động tại công ty
Một trong những nhân tố không thể thiếu cấu thành nên sự thành công của doanh nghiệp là nhân sự, trước tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra sôi động và mạnh mẻ, để đạt được thắng lợi trong kinh doanh thì nhân tố thực sự cần thiết cấu thành nên là cơ cấu nhân sự gọn nhẹ, năng động, hiệu quả. Quản lý con người là một hoạt động phức tạp và khó khăn nên để đạt được một cơ cấu nhân sự tinh nhuệ chỉ đạt được ở mức độ tương đối, trong chừng mực phạm vi quyền hạn và năng lực của mình. Công ty Xuất nhập khẩu Đà Nẵng đã tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên đảm đương toàn bộ công việc xuất nhập khẩu. Để có được đánh giá đầy đủ nguồn nhân lực của công ty ta phân tích hai mặt là chất lượng và số lượng. Để thấy rõ tình hình phân bổ lao động tại công ty ta có thể xem bảng sau : Tình hình phân bổ lao động tại công ty STT PHÒNG BAN SỐ LƯỢNG 1 Toàn công ty 532 2 Ban giám đốc 3 3 Phòng kế hoạch đối ngoại 9 4 Phòng tổ chức hành chính 16 5 Chi nhánh Hà Nội 16 6 Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh 13 7 Chi nhánh Quảng Ngãi 11 8 Chi nhánh Quảng Nam 10 9 Chi nhánh Quảng Trị 11 10 Trung tâm công nghệ thông tin 7 11 Chi nhánh Đak Lak 6 12 Chi nhánh Huế 6 13 Trung tâm kinh doanh và dịch vụ tổng hợp 22
14 Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu 315 15 Xí nghiệp sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu 22 16 Phòng kế toán tài chính 7 17 Chi nhánh Mống Cái 6 18 Liên doanh doanh sản xuất lưới SADAVI 24 19 Trung tâm kinh doanh nước giải khát 8 20 Qua bảng phân bổ lao động ở các phòng ban ta nhận thấy rằng lực lượng lao động của công ty phân bố không đều ở các phòng ban, tập trung đông nhất là trung tâm kinh doanh và dịch vụ tổng hợp. Bên cạnh yêu cầu về số lượng thì chất lượng cũng có vai trò quan trọng. Chất lượng lao động của công ty nhìn chung chưa cao. Những người có bằng cấp phổ thông còn chiếm tỉ trọng cao tập trung ở các xí nghiệp. Tình hình lao động tại công ty CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG TỶ TRỌNG (%) 1.Tổng số CBCNV 532 100 -Lao động trực tiếp 455 85,53 -Lao động gián tiếp 61 11,47 2.Trình độ đại học 69 12,97 -Trung học 47 8,3 -Lao động phổ thông 416 78,69 Qua bảng số liệu trên cho thấy chất lượng lao động của công ty còn chưa cao, đội ngũ lao động ở trình độ phổ thông chiếm tỷ trọng lớn và tập trung chủ yếu ở các xí nghiệp sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu. Do đó để đáp ứng được nhu cầu hoạt
động kinh doanh của công ty đòi hỏi công ty cần phải có những biện pháp để nâng cao trình độ lao động , điều kiện để đội ngũ lao động tiếp xúc với thực tế, đào tạo lại tay nghề nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.Tình hình sử dụng mặt bằng Đây cũng là một bộ phận rất quan trọng cho việc bố trí văn phòng, hệ thống kho bãi. Nếu có vị trí tốt, thuận lợi, thì việc giao dịch kinh doanh cũng diễn ra thuận lợi. Ở công ty việc sử dụng mặt bằng chủ yếu là để đặt văn phòng và bên cạnh đó còn sản xuất các mặt hàng may mặc, quả cầu gương để xuất khẩu Địa điểm Diện tích(m2) -89 Hùng Vương 76 -106 Trần Phú 100 -34 Hoàng Văn Thụ 1030 -Khách sạn Hoa Lư 1070 -249 Ngô quyền 6358 -Hoà Khánh(Chơn Tâm) 1700 -314 Điện Biên Phủ 5070 -Khuê Trung 18821 -06 Lê Lợi 1010 -76 Điện Biên Phủ 5890 -380/6 Núi Thành 5739 -An Hải Đông 3592 *Nhận xét : Tất cả mặt bằng mà công ty đang sử dụng đều được thuê của nhà nước bằng các hợp đồng dài hạn do uỷ ban nhân dân tỉnh quyết định, ngoài ra còn có các địa điểm ở ngoài thành phố,qua đó ta thấy mặt bằng của công ty khá rộng lớn lại
ở những vị trí rất thuận lợi cho kinh doanh. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng hết diện tích, chỉ sử dụng 86% do đó công ty cần khai thác triệt để để nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó góp phần nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.Tình hình sử dụng máy móc thiết bị Máy móc thiết bị Số lượng Máy vi tính 10 Máy Fax 8 Máy photo 3 Xe tải lớn 4 Xe tải nhỏ 5 Điện thoại 30 Hiện nay các trụ sở làm việc của công ty đang được đầu tư và trang bị thêm phương tiện, phục vụ cho hệ thống văn phòng như : máy vi tính, điện thoại, máy Fax Với diều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật như hiện nay, nhìn chung đáp ứng được cho nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. III.TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.Tình hình thị trường và mặt hàng nhập khẩu của công ty : 1.1.Cơ cấu mặt hàng nhập khẩu 2001 2002 Mặt hàng USD % USD % Linh kiện xe máy - - 317.695 8,4 Xe gắn máy 3.165.000 79,02 7.135.217 76,5
Xe tải nhẹ 684.000 17,08 1.345.510 14,4 Kính các loại 9.000 0,22 8.715 0,1 Máy móc thiết bị 88.614 2,21 797.615 8,5 Tủ lạnh - - - - Mặt hàng khác 58.800 1,47 901.509 9,6 Tổng KNNK 4.005.414 100 9.325.234 100 Qua bảng số liệu cho ta thấy xe gắn máy là mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Kim ngạch tăng từ 3.165.000 USD với tỷ trọng 79,02%năm 2001 đến 7.135.217 với tỷ trọng 76,5% tổng kim ngạch nhập khẩu năm 2002. Có được kết quả này là do nhà nước không cho nhập dưới dạng hàng đổi hàng và do các công ty liên doanh sản xuất xe máy ở Việt Nam đã cung cấp cho thị trứờng với lượng xe khá lớn. Nhìn chung hoạt động nhập khẩu của công ty còn chưa đạt hiệu quả và chưa phát huy được tiềm năng của mình trong cơ cấu xuất nhập khẩu thì nhập khẩu chỉ đóng vai trò bổ sung vào kim ngạch chung. Cac mặt hàng nhập khẩu không ổn định, chưa xây đựng được mặt hàng nhập khẩu chủ lực nhằm tìm kiếm lợi nhận cao hơn trong kinh doanh cũng như trong phục vụ nhu cầu ngày càng cao của nhân dân. 1.2.Cơ cấu thị trường nhập khẩu : 2001 2002 Thị trường USD % USD % Nhật Bản 51.404 1,28 312.374 3,3 Trung Quốc 21.410 0,54 140.501 1,5 Lào 3.573.462 89,2 7.957.513 85,1 Singapore 18.936 0,48 51.965 0,6 Đài Loan 84.664 2,11 74.519 0,8
Hàn Quốc 27.981 0,7 295.527 3,2 Thái Lan 2.645 0,07 8.618 0,1 Các nước khác 224.912 5,62 484.217 5,2 Tổng KNNK 4.005.414 100 9.325.234 100 Qua bảng số liệu trên cho thấy hầu hết hàng hoá nhập khẩu của công ty từ bạn hàng truyền thống như Nhật Bản, lào, Đài Lan, Trung Quốc, Hàn Quốc, Kim ngạch nhập khẩu thị trường này ít biến động, phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng và sản xuất của thị trường nội địa. Trong giai đoạn này2001-2002 kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Lào tăng lên rất nhanh từ 3.573.462 USD năm2001 lên đến 7.957.513USD năm 2002 chiếm 85,5% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty, biến thị trường này thành thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty. Do công ty đã tận dụng được chính sách đổi hàng mà nhà nước cho phép nhập khẩu xe máy từ Lào và xuất khẩu sang thị trương này như hạt nhân, long nhãn Còn các thị trường khác trong khu vực như Singapore, Đài Lan cũng là những bạn hàng truyền thống của công ty, kim ngạch nhập khẩu của thị trường này thường không lớn và thay đổi từng năm theo nhu cầu tiêu dùng và sản xuất tại thị trường nội địa. Nhìn chung thị trường nhập khẩu của công ty là thị trường các nước trong khu vực đặc biệt là thị trường Lào luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng kim ngạch của công ty.Trong tương lai công ty cần phát huy hơn nữa sức mạnh của mình trên những thi trường truyền thống và mở rộng thị trường sang các nước châu Âu, châu Mỹ. Muốn vậy công ty cần phải chú trọng trong việc tìm kiếm thị trường mở rộng sang các nước phát triển.
Để đảm bảo được điều này công ty phải đầu tư thêm để có được nguồn hàng đầy đủ và đảm bảo được yêu cầu chất lượng do những thị trường này đòi hỏi. 2.Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty 2.1.Những thuận lợi : Trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của mình công ty Cotimex Đà Nẵng đã đạt được những kết quả khả quan cụ thể là tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty đạt 29.791.283.000. Năm 2002 có được kết quả khả quan đó là nhờ công ty dã tận dụng những lợi thế sẵn có trong khu vực như nguồn nhân công rẻ, lượng nông sản dồi dào, giá nông sản thấp Bên cạnh đó công ty còn tận dụng những ưu đãi của nhà nước đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, hăng say trong công việc. Ngoài ra trong thời gian qua hàng hoa của công ty đủ thâm nhập vào nhiều thị trường mới cùng với việc công ty vẫn giữ được mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống tạo cho công ty một thế đứng có uy tín trong cơ chế thị trường đầy sóng gió và rủi ro này. Và chính đều đó đã giúp cho công ty có lợi nhuận lớn, tăng qua từng năm giúp giải quyết công ăn việc làm cho công nhân viên của công ty góp phần cải thiện đời sống người lao động. 2.2.Những khó khăn : Bên cạnh những thuận lợi,bên cạnh những kết quả khởi sắc đạt được công ty không ty không tránh khỏi những khó khăn,thiếu sót , sai lầm trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình cụ thể như : -Thị trường tiêu thụ hẹp -Chưa có mặt hàng xuất khẩu chủ lực
-Quản lý kênh chưa hiệu quả 3.Tình hình kinh doanh xe máy của công ty : Năm 2002 là năm công ty đã đạt được một số những thành tựu trong hoạt động kinh doanh xe máy. Điểm nổI bật trong năm vừa là số lượng xe máy tiêu thụ của công ty lớn nhất toàn quốc. Sau đây là bảng thống kê lượng xe máy bán trong năm 2002 : Mặt hàng ĐVT Số lượng I.Xe máy VMEP Chiếc 4346 1.ATTILA Chiếc 775 2.BOSS Chiếc 3088 3.M36 Chiếc 31 4.M34 Chiếc 86 5.METIN Chiếc 12 6.NEW Chiếc 50 7.SYM Chiếc 11 8. ANSIGO Chiếc 175 9.LANDA Chiếc 118 II.Xe máy SUZUKY Chiếc 9201 1.Trung tâm kinh doanh XNK và dịch vụ khách hàng Chiếc 4547 - Bán trực tiếp Chiếc 2905 - Bán điều động Chiếc 2642 2.Chi nhánh TPHCM Chiếc 1471 II.Xe máy Hon Da Chiếc 3692 TỔNG Chiếc 16056 Qua bảng ta thấy đa số mặt hàng xe máy của hãng SUZUKY được tiêu thụ mạnh trong năm 2002. Đây là m ặt hàng xe máy mà công ty đã độc quyền bán tại các
tỉnh miền Trung. Xe máy Hon Da cũng được tiêu thụ mạnh nhưng đây là loại xe máy được bán ở tỉnh như Quảng Nam. Mẫu mã xe máy của công ty đa dạng nhiều chủng loại, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng đòi h ỏi sự cải tiến về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng Nhìn chung thị trường xe máy năm 2002 đang có sự biến động rõ rệt, đối với thị trường miền Trung là khu vực thị trường có sức mua tăng. Trên thị trường có nhiều công ty tham gia vào hoạt động kinh doanh xe máy. Họ đã cung cấp cho khu vực này với nhiều mẫu mã phong phú, giá cả phù hợp với mức thu nhập của người dân tại khu vực này. Hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty trong lĩnh vực kinh doanh xe máy. Công ty Cotimex là một trong những công ty mạnh về mặt hàng kinh doanh xe máy thị trường miền Trung và Tây Nguyên song vì thế mà công ty cũng có không ít các đối thủ cạnh rất mạnh +Công ty điện máy miền Trung(GELIMEX) Đây là một công ty kinh doanh nhiều mặt hàng, một trong những đối thủ mạnh nhất của công ty Cotimex về mặt hàng xe máy. Nó cũng kinh doanh các mặt hàng xe máy như :VIVA, Super Dream của các hãng lớn như HON DA ,SUZUKY ,Hàn Quốc tại thị trường Việt Nam với linh kiện nước ngoài và các linh kiện phụ tại thị trường tại Việt Nam tạo ra những sản phẩm có khả năng tiêu thụ trong nước với chi phí thấp. Đây là điều kiện thuận lợi cho họ chiếm lĩnh thị trường xe máy tại Đà Nẵngcũng như các thị trường khác. Hiện nay hệ thống kênh phân phối của công ty này rất rộng, đặc biệt kênh cấp một của công ty hoạt động rất hiệu qủa đem lại cho công ty này một vị thế cạnh tranh dối với các công ty khác.
+Công ty thương mại Đà Nẵng Đây cũng là một đối thủ cạnh trạnh của công ty Cotimex. Hiện nay công ty kinh doanh thêm lĩnh vực mở thêm các dịch vụ bán hàng của hãng xe Hon Da và nó là đại lý độc quyền xe máy VMEP tại miềm Trung với đội ngũ nhiệt tình và rất năng động + Công ty thực phẩm miền Trung Là doanh nghiệp thương mại và là phân phối độc quyền cho công ty Đài Lan chụyên kinh doanh và phân phối xe Dream II, loại xe được người tiêu dùng ưu thích, điểm mạnh của công ty này là vốn lớn với lượng nhân viên dồi dào có kinh nghiệm đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường cạnh tranh này Như vậy hiện nay,việc kinh doanh xe máy của công ty đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, công ty cần phải thiết kế kênh phân phối như thế nào để thu hút nhiều khách hàng đến mua xe của công ty mình đồng thời cải tiến lại hệ thống kênh cấp 1, kênh cấp 2 để phù hợp với tình hình thị trường hiện nay. Có thể nói lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này là tương đối lớn, khách hàng chủ yếu là Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung, họ mua xe máy qua các trung gian này thì sẽ được hướng dẫn kỹ hơn về cách thức sử dụng cũng như cung cấp một số thông tin khác. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm là mua nhiều lần trong năm và được cung cấp những thông tin phản hồi nhanh thì đối với kênh này vẫn có một số những nhược điểm như phương tiện vận chuyển không sẵn sàng và lượng xe mua ít ổn định trong năm. Nhìn chung việc kinh doanh xe máy chính hãng tại các đơn vị trực thuộc đều gặt hái được những kết quả tốt đẹp, đứng đầu trong toàn công ty về hiệu quả kinh doanh là Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ kiều hối.Bằng kinh
nghiệm khả năng tổ chức thị trường, sự nhiẹt tình năng nổ và tinh thần trách nhiệm của lãnh đạo cũng như toàn thể CBCNV.Sự đóng góp của trung tâm kinh doanh XNK và dịch vụ kiều hối không chỉ dừng lại ở hiệu quả kinh doanh mà còn thể hiện được vai trò của người đi tiên phong, chỉ đường đã cùng với công ty hình thành một hệ thống gồm 9 cửa hàng kinh doanh xe máy SUZUKY rãi khắp các tỉnh miền Trung và cửa hàng xe máy SUZUKY tại TPHCM và góp phần ổn định hoạt động kinh doanh tại các chi nhánh như : Chi nhánh Quảng Ngãi, Quảng Trị, Huế, DakLak Bên cạnh những đơn vị kinh doanh xe máy tốt còn không ít những đơn vị có biểu hiện chủ quan, thiếu tập trung như chi nhánh Quảng Nam nhưng công ty đang từng bước khắc phục những nhược điểm này và nhiều chi nhánh đã biết vương lên, cố gắng lắng nghe, học hỏi , cụ thể như chi nhánh Quảng Ngãi đã đạt được những kết quả đáng khích lệ.Nhìn chung, trong năm qua tình hình kinh doanh xe máy của công ty đã có những bước khởi sắc và kết quả đạt được có thể nói lên rằng công ty đã thành công trong việc kinh doanh xe máy trong năm vừa qua.Sở dĩ có sự thành công đó là phải nói đến hoạt động của các kênh phân phối của công ty và sự quản lý các kênh đó. Đây là vấn đề mà hiện nay nhiều doanh nghiệp trong nước rất quan tâm. Công ty Cotimex là một công ty thương mại dịch vụ nên việc phân phối của công ty là một vấn đề cực kì quan trọng và được chú trọng, quan tâm. 4.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Với sự phát triển không ngừng cuả công ty năm như vậy để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2001-2002 ta xem bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.Qua bảng sau ta sẽ thấy tình hình kinh doanh của công ty tăng lên
khá rõ, ở năm 2001 tổng doanh thu 870.618.532.000 lên 1.114.259.816.000 năm 2002 và căn cứ vào lợi nhuận sau thuế năm 2002 tăng so 2001 là 1.765.284.000 Kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 1.Tổng doanh thu 870.618.532 1.114.219.816 2.Các khoản giảm trừ 29.576.567 29.029.712 3.Doanh thu thuần (1-2) 841.041.965 1.085.192.104 4.Giá vốn hàng bán 831.225.413 1.061.297.104 5.Lợi nhuận gộp (3-4) 9.816.552 23.895.000 6.Chi phí bán àng 5.150.477 4.026.828 7.Chi phí quản lý doanh nghiệp 698.518 498.624 8.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 5-(6+7) 14.967.557 19.369.548 9.Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 602.641 836.124 10.Lợi nhuận bất thường 6.593.612 6.207.224 11.Lợi nhuận trước thuế(8+9+10) 22.163.810 26.472.896 12.Thuế thu nhập 6.649.143 9.192.944 13.Lợi nhuận sau thuế(11+12) 15.514.668 17.279.952 5.Kết quả tài chính của công ty Qua bảng cân đối kế toán năm 2002, ta thấy tình hình tài chính của công ty trong năm vừa qua có một số biến động. Tổng nguồn vốn năm 2002 là 103.696.536 tăng lên15.306.755. Nhìn chung tình hình tài chính của công ty trong năm vừa qua không có gì nổI bật tuy nhiên có một số điểm đáng chú ý sau :
+ Hàng tồn kho : Trong năm qua lượng hàng tồn kho của công ty còn khá lớn, so với năm 2001 lượng hàng tồn kho tăng lên 22% điều này cho thấy việc kinh doanh của công ty trong năm gặp khó khăn trong việc tiêu thụ hàng. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng trong năm tới, công ty cần phải chú trong hơn nữa, đến công tác bán hàng kèm theo các hoạt động hỗ trợ việc tiêu thụ như : Quảng cáo, cải tiến hệ thống tổ chức tiêu thụ, khuyến mãi. +Nợ ngắn hạn :Năm qua khoản nợ ngắn hạn chiếm 83,7% tổng nguồn vốn của công ty,so cới năm2001 khoản nợ này tăng đến 17,6% tương ứng 12.978.438.000đ đã cho thấy công ty không sử dụng vốn vay dài hạn cho sản xuất king doanh nữa mà chuyển sang tăng vốn vay ngắn hạn. + Nguồn vốn chủ sở hữu : Chiếm tỷ trọng quá nhỏ trong tổng nguồn vốn của công ty khoản 14,6% ,cho thấy tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua là ít hiệu quả ,mặc dù năm qua nguồn vốn này đã tăng 638.097.000đ so với năm 2001.Do đó để nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa công ty cần đẩy mạnh mọi biện pháp nhằm gia tăng nguồn vốn này Bảng cân đối kế toán năm 2002 Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ (1000d) (%) (1000đ) (%)
A.Tổng tài sản 88.389.781 100 103.636.536 100 I.TSLĐ và ĐTNH. 77.464.468 87,6 82.602.624 79,7 1.Tiền mặt 4.163.634 4,7 3.588.846 3,5 2. ĐTTC ngắn hạn - - - - 3.Khoản phải thu 47.62.893 53,3 46.852 45,2 4.Hàng tồn kho 22.923.289 25,9 28.006.626 27 5.TSCĐ khác 3.214.652 3,7 4.154.872 4 II.TSCĐ vàĐTDH 10.925.313 12,4 21.033.912 20,3 1.TSCĐ 8.157.006 9,1 8.591.650 8,3 2. ĐTTC dài hạn 2.748.247 3,1 12.422.262 11,9 3.Chi phí XDCB dở dang - - - - 4.Kí cược,ký quỹ dài hạng 20.000 0,02 20.000 0,01 B.Tổng nguồn vốn 88.389.781 100 103.696.536 100 I.Nợi phải trả 73.857.697 83,6 88.466.355 85,3 1.Nợ ngắn hạn 73.794.361 83,5 86.772.799 83,7 2.Nợ dài hạn - - 1.418.591 1,4 3.Nợ khác 63.336 0,1 274.965 0,2 III.Nguồn vốn chủ sở hữu 14.532.084 16,4 15.170.181 14,7 1.Nguồn vốn quỹ 14.532.084 16,4 15.170.181 14,7 2.Nguồn kinh phí sự nghiệp - - - PHẦN III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CÔNG TY VÀ MỘT SỐ Ý KIẾN I.THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XE MÁY TẠI CỒNG TY COTIMEX 1.Sơ đồ kênh phân phối Hệ thống phân phối xe máy của công ty được mô tả
Công Khách ty hàng Cotimex ` Đà Nẵng Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ Trên đây là sơ đồ phân phối xe máy tổng quát của công ty. Có nghĩa là lượng xe máy sẽ bán qua các kênh này. Tuy nhiên mỗI loại xe máy, mỗi loại thị trường sẽ có sơ đồ phân phối phù hợp. Đối vớI các loại xe SUZUKY, SMARH thì công ty bán qua kênh trực tiếp và thị trường chủ yếu là thị trường Đà Nẵng và các tỉnh miền Trung. Còn đốiI vớI HonDa thì công ty bán qua kênh cấp 1 thông qua các trung gian bán lẻ. Việc tiêu thụ xe máy qua kênh cấp 2 của công ty trong thời gian qua chiếm số lượng rất thấp và chủ yếu là tiêu thụ ở thị trường miền Nam và Miền Bắc. Những loại xe tiêu thụ qua kênh này là VMEP Như vậy đối với những loại xe khác nhau thì công ty sẽ có những thị trường tiêu thụ khác nhau và sử dụng những kênh khác nhau. Tuy nhiên trong một số trường hợp các kênh này sử dụng linh hoạt để đáp ứng nhu cầu , thị hiếu của người tiêu dùng Kênh phân phối xe máy của công ty là kênh hỗn hợp, bao gồm kênh trực tiếp, kênh cấp 1,và kênh cấp 2. Đây là hình thức phân phối phổ bến của nhiều doanh nghiệp, công ty hiện nay.Với loại hình là kênh dọc, nên tương đối thuận lợi cho việc vận chuyển xe máy từ công ty đến khách hàng thông qua các trung gian .Với hệ thống phân phối như sơ đồ trên trong 3 năm vừa qua,công ty đã tiêu thụ được một lượng xe máy tương đối lớn
Số lượng xe máy tiêu thụ trong các năm tại công ty Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 6309 14264 16056 Qua số lượng trên ta thấy lượng xe máy tiêu thụ tăng đáng kể. Lượng tiêu thụ xe máy năm 2001 tăng một cách đột biến,và với số lượng 16056 xe máy tiêu thụ năm 2002 cho ta thấy tình hình kinh doanh xe máy trong năm 2002 gặp nhiều thuận lợi. Qua thời gian sử dụng kiểm nghiệm đến nay người tiêu dùng đã cảm nhận phân biệt và đánh giá đúng đắn hơn về chất lượng giá cả các loại xe. Khuynh hướng mua sắm chuyển dần sang các loại xe chính hãng. Về phía nhà nước chính sách thuế nhập khẩu đối với các loại xe máy lắp ráp trong nước có tỉ lệ nội địa hoá thấp đã hạn chế sản lượng xe máy Trung Quốc –Hàn Quốc sản xuất và lưu thông.Vì vậy việc kinh doanh xe máy chính hãng tại các đơn vị trực thuộc công ty ngày càng chuyển biến tích cực hơn, thuận lợi hơn. Nổi trội điển hình có thể nói đến là xe máy VMEP.Từ một nhân viên không có tiến tăm, kém ưu thế hơn các loại xe máy khác của Nhật như Hon Da, SUZUKY, YAMAHA nhưng bằng chất lượng cao, bền, mẫu mã ngày càng được cải thiện theo phong cách thời trang hơn đã dần dần chiếm dược sự lựa chọn của người tiêu dùng. Ngoài ra cũng cần nói đến vai trò chủ động tích cực của trung tâm mô tô xe máy trong việc tổ chức thị trường , tổ chức hệ thống kênh phân phối rộng từ nông thôn đến thành thị. 1.1.Kênh phân phối trực tiếp Đối với kênh này thì công ty bán xe máy trực tiếp cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng có nhu cầu mua xe máy của công ty để sử dụng. Đây là phương
thức mà công ty không sử dụng trung gian. Khách hàng ở kênh này là nhứng khách hàng đa phần ở Đà Nẵng, quy mô hẹp. Lượng xe máy tiêu thụ ở kênh này được thể hiện qua bảng Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 3347 6694 7927 Qua kênh này công ty đã bán được 902 chiếc trong tổn số16056 chiếc và chiếm 49,4% tỷ trọng xe máy được bán trong năm. Điều này chứng tỏ lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này là rất nhiều. Khách hàng khi mua xe máy tại công ty thì sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn vì hàng hoá được trưng bày nhiều và được cung cấp thông tin cụ thể và đầy đủ bở đội ngũ công nhân kỹ thuật sẵn sàng phục vụ, còn đối với công ty thì sẽ tiết kiệm được một khoảng chi phí trong lưu thông.Mặt dù xe máy bán theo kênh này tăng qua từng năm nhưng phương thức này không phải là phương thức tối ưu bởi vì việc bán lẻ xe máy đến tay người tiêu dùng sẽ làm tăng gánh nặng trách nhiệm cho công ty hay các đơn vị bộ phận Tuy nhiên, đây cũng là phương thức mà một số khách hàng rất ưu thích bởi vì giá cả xe máy được bán sẽ thấp hơn tại các chi nhánh, doanh nghiệp tư nhân hay các trung tâm mua bán. Để tận dụng tất cả các đoạn thị trường thì việc di trì phương thức bán hàng theo kênh này là cần thiết đối với công ty bởi vì nó khai thác hết các loại khách hàng trên thị trường cũng như là tăng cường khả năng cạnh tranh với các công ty trên địa bàn Đà Nẵng. Khi khách hàng có nhu cầu mua xe máy tại công ty qua kênh trực tiếp thì công ty sẽ bán qua các cửa ti ệm bán lẻ của công ty. Hiện nay công ty đang có rất nhiều cửa h àng đạI diện bán cho công ty như cửa hàng xe máy SUZUKY Khách hàng sẽ
đến nh ững nơi này và gặp đại diện bán hàng, làm thủ tục giấy tờ và được quyền lựa chọn xe máy theo ý thích của mình. Đói với bán xe theo kênh này công ty nắm bắt kịp thời nh ững thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí hoặc hạ gía và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hoá, trách nhiệm của công ty phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lực lượng dàn trãi, vốn chậm lưu chuyển, tăng thêm nhiều đầu mối phức tạp. Lực lượng bán hàng là lực lượng tương đốI quan trọng trong hoạt động bán hàng của công ty, là cầu nối giữa công ty và khách hàng. Lực lượng bán hàng của công ty là những người qua trường lớp đào tạo về kỷ năng bám hàng cũng như nghiệp vụ chuyên môn nên việc tổ chức bán hàng tương đối hiệu quả. Họ là những ngươì tiếp xúc trực tiếp vớI khách hàng, hành động như một người quản trị khách hàng. Đối với công ty, lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ, đơn giản. Mỗi đại diện bán hàng được phân công trên một địa bàn riêng biệt , ở đó họn dược toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của công ty. Với cách thức này thì có những ưu điểm sau. Thứ nhất trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khác biệt trong kỷ thuật bán hàng cuả mỗi các nhân thì người đó sẽ được tín nhiệm hay khiển trách về doanh thu bán hàng trên thị trường đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy ngườI bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh hay những quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần hiệu quả hoạt động bán hàng và ảnh hưởng đến thu nhập các nhân của người đó. Thứ ba chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗI đại diện bán hàng chỉ di chuyển rong một địa bàn nhỏ. 1.2.Kênh cấp một Lượng xe máy được bán qua 3 năm được thể hiện qua bảng sau
Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 2728 6780 7227 Qua kênh này công ty đã sử dụng trung gian bán lẻ trong hoạt động kinh doanh của mình. Trung gian bán lẻ của công ty là các cửa hàng, doanh nghiệp tư nhân, cửa hàng chuyên doanh hay nhiều chi nhánh phân bố trên thị trường Đà Nẵng. Việc sử dụng trung gian bán lẻ sẽ giảm thiểu những công việc cho công ty trong việc tiêu thụ hàng hoá. Với kênh phân phối trực tiếp, công ty đã tiêu thụ được 7227 xe chiếm 45% tổng số xe máy bán trong năm. Trong năm 2002 công ty đã bán được một số lượng xe lớn điều đó cho thấy ưu thế của việc sử dụng trung gian bán lẻ. Họ là những người gần gũi với khách hàng và có thể tiếp xúc, phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng dễ hàng hơn. Ngoài ra, ở một số các trung tâm mua bán có cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. Qua đó ta có thể thấy vai trò của các trung gian bán lẻ, vai trò này khác nhau tuỳ thuộc vào quy mô và loại hình bán lẻ như : phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những loại xe ở thời gian và địa điểm theo cách thức mà khách hàng mong muốn. Mức độ nhà bán lẻ thực hiện các công việc ở trên là khác nhau. Một số các trung tâm thì cố gắng thực hiện các công việc phân phối thích hợp với họ. Còn một số các chi nhánh khác thì chọn chiến lược cung cấp các dịch vụ phân phối ở mức độ bán lẻ nhiều nhất. Nhìn chung, ở mức trung bình là các nhà bán lẻ quản lý dự trữ đủ để đảm bảo cho khách hàng luôn luôn tìm thấy những mặt hàng mà họ cần, họ luôn có những quầy hàng trả tiền để khách hàng không chờ đợi lâu. Như vậy, người bán lẻ có trò quan trọng trong việc làm trung gian phân phối cho công ty, người bán lẻ làm cho quá trình phân phối đạt hiệu quả hơn và thoã mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.
Các trung gian bán lẻ của công ty trong năm vừa qua hoạt động tương đố hiệu quả. Họ là những chi nhánh, cửa hàng kinh doanh xe máy, trung tâm ma bán mua xe máy của công ty và bán lại cho khách hàng. Hiện nay trên địa bàn tành phố Đà Nẵng, có rất nhiều trung gian bán lẻ : Cửa hàng Gia Khánh, Ngọc Vân, Công ty TNHH Hưng Yên Họ sẽ mua xe của công ty theo mức giá cố định và bán lại cho khách hàng và hưởng lợi nhuận qua chênh lệch giá. Lượng khách hàng đến các trung gian này nhiều bởi vì những nơi này sẽ cung cấp cho họ những thông tin cụ thể, rõ ràng hơn. Họ mua xe của công ty với số lượng lớn và bán lại theo hình thức bán lẻ, chính điều này làm giảm thiểu chi phí vận chuyển cho các trung gian này. Lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này trong năm vừa qua tương đối lớn, điều đó cho thấy những ưu điểm của trung gian bán lẻ. Sở dĩ thế mà lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này chiếm 45% tổng lượng xe máy bán qua cá kênh của công ty rong năm vừa qua. Đối với công ty hiện nay quy mô người bán lẻ ngày một tăng, nó có ảnh hưởng đến việc phân chia các công việc phân phối giữa thành viên của kênh, đặc biệt một số công việc phân phối trước đây do công ty và các nhà bán buôn làm nay chuyển sang các người bán lẻ có quy mô lớn. Ví dụ phần lớn các cửa hàng chuỗi lớn và của hàng bách hoá tổng hợp có hệ thống kho của chính họ dể dự trữ và đăt hàng có hiệu quả. Điều nầy đã làm giảm việc sử dụng người bán buôn hàng hoá trong kênh. Các tổ chức liên minh hợp tá tình nguyện của người bán xuất hiện cũng làm tăng tính cạnh tranh của họ. Như vậy, quy mô của người bán lẻ tạo nên tiềm năng cho công ty thực hiện các công việc phân phối có hiệu quả. Quy mô của người bán lẻ lớn làm tăng sức mạnh và tính độc lập của họ, họ không dễ dàng ảnh hưởng bởi công ty nữa ,vì vậy mà
nó đã làm khó khăn cho các nhà quản lý kênh ở công ty khi sử dụng người bán lẻ trong kênh phân phối. Sự thay đổi vai trò của người bán lẻ trong kênh là một thách thức lớn đối với người quản lý trong công ty. Thực chất, người bán lẻ đóng vai trò hai mặt. Một mặt công ty hy vọng người bán lẻ hoạt động như một đại lý bán của họ. Người bán lẻ dự trữ hàng và thực hiện các xúc tiến bán để mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặt khác người bán lẻ cũng hoạt động như các đại lý mua cho khách hàng của họ. Trong nhu cầu này người bán lẻ hiểu nhu cầu, tìm kiếm và mua công ty các loại xe thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thực tế thì tất cả người bán lẻ của công ty đều thực hiện đầy đủ cả hai vai trò trên. Cùng với số lượng những người bán lẻ theo định hướng makerting ngày càng tăng,vấn đề dự trữ và bán hàng hoá như thế nào ngày càng không phải do công ty quyết định mà là từ phân tích thị rường mục tiêu của chính bản thân người bán lẻ. Một số nhà bán lẻ hiện nay của công ty đủ lớn để gây sức ép đối với công ty chỉ mua và bán những loại xe phù hợp vơi nhu cầu của khách hàng của họ. 1.3.Kênh cấp 2 Sơ đồ kênh cấp 2 của công ty Công ty Bán buôn Bán lẻ Khách hàng Với kênh phân phối như trên thì số lượng xe tiêu thụ trong các năm được thể hiện cụ thể qua bảng sau : Năm 2000 2001 2002 Số lượng xe máy 234 790 902
Đây là kênh phân phối tiêu thụ ít nhất chiếm 5,6% lượng xe máy tiêu thụ của công ty trong năm 2002. Qua kênh phân phối này ta thấy để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng công ty phải thông qua hai trung gian : bán buôn và bán lẻ. Việc sử dụng thêm trung gian bán buôn giúp công ty có thêm nhiều lợi thế trong tiêu thụ hàng hoá của mình bởi một số hiệu quả mà người bán buôn tạo ra.Thứ nhất là công ty với nguồn tài chính có hạn nên không thể đủ để phát triển những tổ chức bán hàng trực tiếp.Thứ hai là công ty sử dụng tiền của mình để mở rộng hoạt động kinh doanh chứ không phải tiến hành hoạt động bán buôn. Thứ ba là hiệu quả kinh doanh của những người bán buôn chắc chắn cao hơn nhờ tầm hoạt động có quan hệ với khách hàng rộng hơn và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn hơn. Thứ tư là những người bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng thường hay thích mua toàn bộ các mặt hàng của nhà bán sỉ chứ không mua trực tiếp của công ty. Vì vậy công ty và những nhà bán lẻ phải sử dụng những người bán buôn. Những người bán buôn có một lực lượng bán hàng có thể giúp cho những công ty vươn tới những khách hàng nhỏ với phí tổn thấp. Vai trò của người bán buôn được thể hiện như sau : +Người bán buôn có nhiều quan hệ kinh doanh và được khách hàng tin tưởng hơn là việc mua tại công ty. +Người bán buôn có khả năng lựa chọn các mặt hàng xe gắn máy và chủng loại xe mà khách hàng cần, nhờ vậy khách hàng đỡ phải làm một công việc khá mất công. +Người bán buôn bảo quản các loại xe dự trữ, nhờ vậy giảm được chi phí lưu kho và rủi ro cho công ty và khách hàng.
+Người bán buôn sẽ tiết kiệm được tiền cho khách hàng của mình nhờ mua những số lượng lớn rồi phân ra thành số lượng nhỏ để bán. +Người bán buôn giao hàng nhanh hơn cho người mua bởi vì họ ở gần khách hàng hơn. +Người bán buôn sẽ cung cấp cho người cung ứng và khách hàng của mình những thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm mới, về tình hình biến động giá cả + Người bán buôn .giúp bán hàng của họ, giúp bố trí các cửa hàng và trưng bày hàng Với cấu trúc như như thế này thì khách hàng chủ yếu của công ty là thị trường miền Nam và miền Bắc, các doanh nghiệp công ty có quy mô lớn, quan hệ thị trường rộng. Kênh phân phối này tương đối dài, bên cạnh những nhược điểm giống như kênh cấp 1, đó là phương tiện vận chuyển không sẵn sàng. Tuy nhiên, hệ thống kênh này được công ty ít sử dụng nhiều nó bởi tính hạn chế của nó. Mặc dù có những vai trò to lớn như vậy nhưng trong năm vừa qua ta thấy lượng xe máy tiêu thụ qua kênh này rất ít bởI chi phí vận chuyển cũng như các công việc phát sinh làm cho giá thành của xe máy tăng nên không thể cạnh tranh trên thị trường. Phần lớn lượng xe tiêu thụ qua kênh trực tiếp và kênh cấp 1,nó có nhiều ưu điển hơn kênh cấp 2. Các trung gian bán buôn ở thị trường Đà Nẵng hầu như không có, còn các thị trường khác thì chỉ có ở TPHCM và Hà Nội nhưng số lượng rất chỉ 3-4 trung gian. Chính vì ở xa công ty nên quan hệ giữa công ty và các trung gian trên không chắc chắn và nhiều vấn đề bất cập. Các trung gian này không những bán xe của công ty mà còn chiệu trách nhiệm tiêu thụ xe máy cho một số các công ty khác nên công ty cần phải có nhiều chính sách hỗ
trợ cho các kênh này để các trung gian này hoạt động nhiệt tình hơn vì lợi ích của cả hai : công ty và chính nó. Khuynh hướng hiện nay của công ty là giảm thiểu trung gian bán buôn để tiết kiệm chi phí và tăng cường bán xe qua các kênh trực tiếp và kênh cấp 1. Như vậy, hiện nay kênh phân phối của công ty tồn tại dưới hai hình thức, kênh trực tiếp, kênh cấp một và kênh cấp 2 nhưng ta nhận thấy trong năm qua công ty đã tiêu thụ xe máy nhiều nhất qua kênh trực tiếp. Trong những năm gần đây một số nhà bán buôn của công ty đã chiệu sức ép ngày càng tăng của sự cạnh tranh. Họ phải đương đầu với những nguồn cạnh tranh mới, những khách hàng khó tính, công nghệ mới và những chương trình mua hàng trực tiếp của những người bán lẻ. Công ty cần phải quản lý tốt hơn việc dự trữ hàng và các khoản nợ để tăng hiệu xuất sử dụng của tài sản. Đồng thời các trung tâm bán buôn phải hoàn thiện quyết định chiến lược của mình về thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, giá cả, biện pháp khuyến mãi và địa điểm. Các nhà bán buôn cần xác định thị trường mục tiêu của mình chứ không nên phục vụ tất cả các thị trường. Họ phải chọn những trung gian bán lẻ phải theo tiêu chuẩn về quy mô, (chỉ những người bán lẻ lớn), loại hình khách hàng( ví dụ những khách hàng cần mua chịu) hay những tiêu chuẩn khác. Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định những nhà bán lẻ có lợi nhất cho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn cả và thiết lập quan hệ tốt với khách hàng đó. Những nhà bán buôn nên áp dụng chế độ tái đặt hàng tự động, thiết lập những hệ thống huấn luyện quản lý và tư vấn, kể cả việc bảo trợ một mạng lưới tự nguyện. Cần phải loại bỏ những khách hàng ít có lợi hơn bằng cách yêu cầu khối lượng đặt hàng lớn hay tăng thêm giá đối với những đơn hàng nhỏ.
2.Thực trạng quản lý kênh của công ty Quản lý các kênh như thế nào ? Thực chất các doanh nghiệp – thành viên của các kênh không có hoạt động quản lý kênh thực sự về mặt chiến lược họ chỉ quan tâm đến quản lý tiêu thụ sản phẩm hàng ngày cho các khách hàng trực tiếp. Các doanghnghiệp hoạt động theo mục tiêu tối da hoá lợi nhận cho họ cho dù có ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống kênh. Không thành viên nào có thể kiểm soát toàn bộ hoạt động của thành viên còn lại, mỗi thành viên trong kênh chỉ quản lý được quan hệ phân phối với các thàng viên kế tiếp với họ mà thôi. Công ty Cotimex cũng mắc phải những nhược điểm ở trên, tức là chưa quan tâm đến việc quản lý kênh, đặc biệt là các dòng chảy của kênh : * Dòng vận động vật chất của sản phẩm : Cơ sở vật chất kỷ thuật phục vụ hoạt động vận tải và lưu kho và trình độ quản lý vận tải, lưu kho thấp kém nên chi phí phân phối ở công ty quá cao và chiếm tỉ trọng trong tổng lưu thông xe máy. Hệ thống đường sá, kho tàng, phương tiện vận tải chưa phát triển đã hạn chế hiệu quả của các dòng vận động vật chất. Quá trình quản lý và lưu kho chưa tốt. Lượng xe vận chuyển đến các trung gian trên hợp đồng mua bán đơn lẻ, theo từng khâu phân phối, vì vậy quá trình vận chuyển ngắn gọn, vòng vèo, qua nhiều lần bốc xếp làm tăng chi phí phân phối. Công ty đã quản lý dự trữ và lưu kho không tốt. Lượng xe máy dự trữ tồn kho bình quân trong các kênh phân phối quá cao, làm tăng chi phí bảo quản và trả lãi vay ngân hàng. Lượng dự trữ chủ yếu tập trung ở công ty và một số trung gian rất lớn, do vậy thiếu khả năng điều hoà cung
cầu. Các nhà bán lẻ trên thị trường có quy mô nhỏ, không muốn chịu rủi ro nên thường chỉ mua hàng với số lượng ít hoặc nhận hàng bán thanh toán sau. * Dòng thanh toán : Cơ chế thanh toán được các thành viên trong kênh quy định cụ thể với nhau. Một số các doanh nghiệp thường buộc các thành viên trong kênh phải trả tiền trước khi nhận hàng, được hưởng các khoản chiết khấu ưu đãi, không chấp nhận trả chậm hoặc nợ gối đầu. Đối với một số các chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, phải thanh toán tiền lần trước mới nhận hàng lần sau. Nhưng đối công ty Cotimex thì không quy định trong trường hợp này, có thể thanh toán sau hoặc chấp nhận nợ gối đầu một thời gian nhất định. Thời hạn thanh toán cho bên bán khác nhau nhưng thời hạn phổ biến là 15-30 ngày. Tuy nhiên việc này cũng làm cho công ty gặp phải một số khó khăn trong việc thu nợ của một số các trung gian khác. Việc tổ chức liên kết kênh dọc cho phép công ty tăng cường khả năng quản lý hoạt dộng của cả hệ thống kênh. Qua quá trình khảo sát, tôi nhận thấy một số dòng chảy được công ty quan tâm quản lý toàn diện hơn. Ví dụ như công ty đã đầu tư cho hoạt động xúc tiến của các thành viên trong kênh như cung cấp các biểu hiện, áp phích quảng cáo và nhiều công cụ xúc tiến khác. Tuy nhiên trong thực tế do mới việc quản lý hoạt động của kênh này còn nhiều hạn chế : - Chưa có chương trình, kế hoạch quản lý kênh khoa học. Các dòng chảy trong kênh vẫn trong tình trạng ngắt đoạn , chưa thông suốt. Công ty chỉ mới quản lý được một số dòng chảy ở một số cấp độ như công ty- bán buôn, bán buôn - bán lẻ. - Chưa điều hành được sự phối hợp và hợp tác trong kênh theo chương trình, kế hoạch đã xây dựng.
- Không quản lý được hệ thống kênh trong liên kết dọc, vì vậy sự liên kết của kênh không vững chắc, các thành viên dễ dàng chuyển thành quan hệ này sang quan hệ khác. - Vấn đề sử dụng các công cụ makerting trong quản lý kênh còn hạn chế, chưa đạt tới sự hợp tác thực sự trong kênh. Công ty chỉ điều hành hoạt động của cá thành viên khác ở một số cấp độ nhưng chưa có bài bản quản lý thực sự. Phạm vi quản lý chỉ ở một số dòng chảy trong kênh. Nhiều quyết định quản lý vẫn mang tính chất tác nghiệp với hiệu quả ngắn hạn. Ít có công ty đủ sức mạnh để giữ vai trò lãnh đạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp nhận mọi chính sách do họ đưa ra. Đối với công ty có kênh phân phối rộng khắp chi phối thị trường rất lớn, đảm nhận việc phân phối một khối lượng lớn, giữ vai trò quan trọng trong điều hoà cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước. Hoạt động vận chuyển và lưu kho được tổ chức tập trung, nên có thể điều hành chủ động và hiệu quả trong quá trình phân phối. Trong các ngành kinh doanh mà hệ thống cần đầu tư phương tiện lớn.Tuy nhiên vẫn có một số hạn chế sau : - Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu.
- Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được. Ngoài những vấn đề trên, còn một số vấn đề mà công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ. *Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh xe máy tăng lên so với những năm trước và cụ thể là số lượng xe máy bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây. Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm khai thác hết các đoạn thị trường. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thờI gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của công ty trong hoạt động kinh doanh xe máy của mình : Ưu điểm : + Việc bán xe máy qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá cả
+ Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đốI lớn. + Đội ngũ bán hàng nhịêt tình, năng động, linh hoạt thích nghi vớI thị trường nhanh . Nhược điểm : + Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh. + Lượng xe máy bán qua kênh cấp 2 còn quá ít nên khả năng bao phủ thị trường miền Nam và miền Bắc còn nhiều hạn chế. Như vậy qua một năm hoạt động kinh doanh xe máy, công ty đã đạt được những thành tựu bên cạnh đó cũng có những hạn chế. Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty ngày càng hoàn thiện hơn. II.MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY COTIMEX 1.Cơ hội phát triển của công ty Để có một cơ hội phát triển là rất khó và nắm bắt kịp thời cơ hội đó lại càng khó hơn. Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy nếu nắm bắt kinh doanh kịp thời thì sẽ tạo ra được hơn một nữa thành công trong kinh doanh. Nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, ngày nay đang diễn ra cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể với nhau. Sự cạnh tranh ngày nay đang tạo ra nhiều cơ hội do vậy đòi hỏi công ty phải nhạy bén trong công việc nhận biết nắm bắt kịp thời, phân tích, đánh giá các cơ hội trên cơ sở mục tiêu và khả năng
của mình. Mặc dù vậy nhưng công ty cần kịp thời tìm kiếm các cơ hội mới và nhanh chóng nắm bắt những cơ hội sau : +Quan hệ tốt với nhà cung ứng tài chính trong nước, tạo điều kiện cho việc huy động vốn, gia tăng mức độ lưu chuyển hàng hoá + Có nguồn cung ứng xe máy ổn định, được hưởng chính sách gía ưu đãi, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường về giá + Khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty rộng khắp cả nước,giúp cho công ty có thể gia tăng kênh phân phối xe máy để công ty đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của từng khu vực. + Khách hàng bán buôn, bán lẻ có sức tiêu thụ lớn, khả năng hoạt động kinh doanh mạnh tạo cơ hội cho công ty gia tăng doanh số bán ra, tăng lợi nhuận. + Tình chính trị ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện hơn, Việt Nam tăng cường quan hệ ngoại giao và hội nhập các hiệp hội quốc tế như : ASEAN, AFTA tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc nhập khẩu hàng hoá. + Nền kinh tế phát triển một cách năng động với tốc độ tăng trưởng đầy triển vọng, thu nhập quốc dân ngày càng tăng dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ càng cao. +Chủ trương và đường lối chính sách của Đảng và nhà nước xác định doanh nghiệp quốc doanh giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế. Là một doanh nghiệp nhà nước trong những năm qua hoạt động hiệu quả cao, công ty Cotimex luôn được sự quan tâm ủng hộ của mọi ngành, mọi cấp từ trung ương đến địa phương. 2.Mục tiêu phát triển của công ty 2.1.Mục tiêu của công ty
Để tao điều kiện cho sự phát triển lâu dài trong tương lai công ty xây dựng mục tiêu như sau : + Giữ vững thị trường truyền thống và tăng cường chiếm lĩnh thi trườngmới hơn thị trường hiện nay. +Làm tăng doanh số bán ra hơn so với năm trước. +Thu hút hơn lao động, đảm bảo và giải quyết việc làm tốt cho người lao động. +Tăng thu nhập bình quân đầu người cho công ty. 2.2.Mục tiêu Makerting Khắc phục những thiếu sót của kênh phân phối hiện nay đồng thời di trì và phát huy những ưu điểm của nó. +Đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo trong mạng lưới +Hạn chế rủi ro chống lại sự xâm nhập của đối thủ, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. +Đảm bảo hiệu quả +Ràng buộc và gắn liền lợi ích của trung gian với lợi ích của công ty. 3.Tiền đề đưa ra ý kiến 3.1.Chiến lược kinh doanh mặt hàng xe máy + Thị trường kinh doanh của công ty rộng khắp ba miền : Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam. Nhưng công ty đã chú trọng nhiều hơn ở thị trường Miền Trung Và miền Nam. Cụ thể là có rất nhiều cửa hàng bán buôn, bán lẻ, hoạt động trãi dài ở miền Trung nhưng nổi bật hơn nhất là thị trường Đà Nẵng.
+ Thời bây giờ người tiêu dùng chạy theo mẫu mã của xe do đó để đáp ứng được khách hàng thì công ty đầu tư đa dạng hoá chủng loại xe máy. Nhưng việc đa dạng hoá chủnh loại không phải là mình kinh doanh mặt hàng không tốt mà ở đây đa dạng hoá trong mẫu mã chứ chất lượng vẫn là chính hãng. +Người tiêu dùng hiện nay vừa muốn đẹp vừa muốn chắc và bền của loại xe mình dang dùng nên để đáp ứng được điều đó thì công ty đã đầu tư cho dây chuyên lắp ráp xe máy có hiệu quả tốt hơn. + Đặt tốc độ tang trưởng(doanh thu) về mặt hàng xe máy là chiếm 40%-50% tổng các mặt hàng kinh doanh tại công ty. Chiến lược của công ty là chiến lược tăng trưởng hoà nhập. Có nghĩa là công ty mở rộng mối quan hệ với các trung gian để mở rộng thị trường mục tiêu. 3.2. Đặc điểm về môi trường hoạt động +Khi mà nền kinh tế nước ta ngày càng phát triển thì dẫn đến thu nhập bình quân đầu người cao và nhu cầu đa dạng về chủng loại cũng cao. + Nước ta dân số đông nên việc đi lại gặp bất tiện cho nên để tiện lợi nhanh hơn trong việc đi lại thì cần phải có phương tiện đi lại cao. Có nghĩa là nhu cầu đi lại ngày càng nhiều. + Thị trường kinh doanh của công ty được mở rộng khắp cả nước. Trên đây chính là cơ hội cho công ty trong việc kinh doanh mặt hàng xe máy để làm tăng thêm lợi nhuận trong mặt hàng này. Ngoài những cơ hội thuận lợi ở trên thì trong môi trường hoạt động của công ty cũng có một số mối đe doạ :
+ Khi mà con người quan tâm về độ bền và mẫu mã thì sẽ dẫn họ đến vấn đề như là sự đòi hỏi về chất lượng và hình thức ngày càng cao. + Thị trường xe máy ngày càng bảo hoà. + Trong thị trường hoạt động kinh doanh của công ty đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt và các đối thủ đó có xu hướng đẩy mạnh vào thị trường miền Trung. + Điểm mạnh : -Có dây chuyền lắp ráp hoàn chỉnh và đội ngũ công nhân kỷ thuật lành nghề cao -Việc nhập mặt hàng xe máy cho người tiêu dùng là rất kịp thời + Điểm yếu : - Sự sẵn sàng về phương tiện vận chuyển cao - Chi phí cho vận chuyển cao -Thông tin phản hồi chậm Tóm lại trên đây là tất cả những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu trong môi trường hoạt động của công ty. Giúp công ty tận dụng tới những cơ hội và những điểm mạnh, biết hạn chế điểm yếu và khắc phục sự đe doạ để hoạt động kinh doanh của xe máy ngày càng tốt hơn. 3.3.Những vấn đề tồn tại trong kênh phân phối Như vậy qua những phần phân tích ở trên ta có thể thấy được những ưu điểm và nhược điểm cuả kênh phân phối. Bên cạnh những mặt được công ty càng tồn tại những mặt mất cần phải khắc phục, đó là công tác lỏng lẻo trong quản lý kênh, cấu trúc kênh của công ty vẫn còn một số vấn đề bất cập, công ty chưa tận dụng hết những khả năng tiềm tàng của mình, chưa phát huy hết những mặt mạnh Từ những
điều trên em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến trong công tác quản lý kênh để hệ thống kênh phân phối của công ty ngày càng hoạt động hiệu quả hơn và cạnh tranh với nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 4. Một số ý kiến về kênh phân phối của công ty 4.1.Giúp đỡ các thành viên trong kênh Quản trị kênh là một công tác cực kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của công ty nhưng ta nhận thấy công tác này vẫn ít được quan tâm. Chưa có nhiều hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả. Hiện nay, thị trường đang có rất nhiều công ty kinh doanh cạnh tranh với công ty của mình, ở những công ty đang có rất nhiều hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh rất mạnh mẽ. Vì vậy mà các trung gian sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn, để vượt trội hơn đối thủ của mình về lĩnh vực này công ty cần phải có một chương trình hoạt động cụ thể : Hỗ trợ trực tiếp, Hợp tác, Lập ra một chương trình phân phối. (a) Hỗ trợ trực tiếp : Là một kế hoạch giữa công ty với các thành viên bán buôn và bán lẻ trong kênh nhằm kích thích các thành viên trong kênh thông thường. Các hình thức hỗ trợ này rất đa dạng. Công ty nên sử dụng một số các chương trình cụ thể liên quan đến biến đổi giữa những ngành kinh doanh khác nhau. Ví dụ trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng Bất cứ một chương trình nào hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phải được đưa ra trên cơ sở không có sự phân biệt giữa tất cả các thành viên để đảm bảo công bằng. Sau đây là các mẫu chương trình hợp tác cho các thành viên trong kênh :
CÁC MẪU CHƯƠNG TRÌNH HỢP TÁC CỦA CÁC THÀNH VIỂN TRONG KÊNH 1.Trợ cấp quảng cáo hợp tác 2. Chi phí chi sản phẩm trưng bày trong cửa hàng 3. Trợ cấp các bộ phận chức năng, kho bãi 4. Thanh toán phí cho khoảng không giảntình bày hàng 5. Cử người kiểm tra hàng hoá trong kho, thiết lập chương trình khuyếch trương hoàn chỉnh 6. Hệ thống đặt lại đơn hàng tự động 7. Nghiên cứu nhiều hình thức trợ giúp như giúp hạch toán kinh doanh 8. Đào tạo nhân viên bán hàng 9. Điều chỉnh giá hàng tồn kho 10. Thay đổi nhiều hình thức giúp cho hoạt động khuyếch trương (b) Phương thức hợp tác : Có 3 giai đoạn trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thành viên trong kênh Thứ nhất, nếu như chưa có thì công ty nên đưa ra chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như : sự sẵn có về hàng hoá, trợ giúp về kỷ thuật, định giá và các lĩnh vực khác. Khi điều này thực hiện, vai trò và nhiệm vụ của các thành viên trong kênh và thù lao những gì họ làm, có thể xác định chính xác hơn. Thứ hai, đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năngcó thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.Công ty cần đặt biệt chú ý tới việc giúp đỡ các nhà phân phối vượt qua bất cứ một sự yếu kém nào bằng việc tiến hành những chương trình cụ thể.
VÍ dụ , nếu các trung gian thiếu đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo, công ty có thể triển khai một chương trình đào tạo cho các trung gian này. Nếu một thành viên nào đó trong kênh có khó khăn trong việc kiểm soát hàng hoá trong kho, công ty có thể giúp cho họ những kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực này. Tóm lại công ty cần phải tập trung cao độ vào các lĩnh vực cần thiết nhất của nhà phân phối. (c)Lập một chương trình phân phối : Đây là một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một thành viên trong kênh có tính năng động cao.Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Đây là một chương trình phát triển dưới dạng nổ lực chung giữa công ty và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của hai bên.Chương trình phân phối có được thể hiện qua một số phương án sau : MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN THƯỜNG ĐƯỢC LỰA CHỌN TRONG CHƯƠNG TRÌNH PHÂN PHỐI I.Giảm giá : - Giảm giá trong giao dịch - Giảm giá theo khối lượng - Giảm giá do thanh toán bằng tièn mặt II. Các hình thức thay cho giảm giá -Đồ dùng trưng bày - Hàng hoá được đánh dấu trước, dán nhãn trước - Các chương trình kiểm soát hàng tồn kho - Các chương trình đào tạo
- Các chương trình dự trữ - Các chương trình kinh doanh - Trợ giúp về kỷ thuật III. Bảo vệ hàng hoá - Bán hàng theo hiệp định - Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được - Chương trình hạ giá - Đảm bảo hỗ trợ đối với dịp bán khuyến mại - Duy trì các kho tại chỗ và việc vận chuyển nhanh Trên đây là một số chính sách mà công ty có thể tham khảo, áp dụng trong hoạt động quản lý kênh phân phối của mình. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tiễn mà áp dụng các chính sách, các phương án trên một cách linh hoạt. 4.2.Tìm kiếm nhu cầu, trở ngại của các thành viên kênh và chính sách hỗ trợ Việc tìm kiếm nhu cầu trở ngại của các thành viên trong kênh là điều khó. Công ty cần phải tìm kiếm thêm những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, các thành viên này có thể nhận được các nhu cầu và có thể đương đầu với những rắc rối hoàn toàn khác với những rắc rối của công ty. Đối với trung gian thường có trở ngại : + Tài chính, kho bãi, vận chuyển, quầy trưng bày, nhân viên bán hàng kỷ thuật, từ những trở ngại này công ty dựa vào các luồng thông tin từ hệ thống liên lạc trong hệ thống để nhận các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu, các khó khăn của các thành viên để thúc đẩy họ bằng cách : Trợ cấp quảng cáo, trợ cấp cấp tài
chính, đào tạo nhân viên bán hàng kỷ thuật Sự hỗ trợ này nếu thực hiện thích hợp sẽ thúc đẩy các thành viên trong kênh sẽ hoạt động tích cực hơn. 4.3.Kích thích các thành viên trong kênh Việc kích thích các thành viên trong kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng, việc kích thích các thành viên trong kênh dù ở mức độ bán buôn hay bán lẻ, vấn đề thách thức phải tìm công cụ để đảm bảo sự hợp tác các thành viên nhằm đạt tới mục tiêu phân phối. -Đối với nhân viên bán hàng của công ty: +Thưởng chiếc khấu cao cho các thành viên thực hiện nhiều công việc phân phối. + Kích thích thưởng, trả hoa hồng. + Hỗ trợ tài chính cho các thành viên trong kênh Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài thì công ty sử dụng lực lượng này theo hợp đồng,trả lương cho họ và ngoài ra trả dần hoa hồng theo doanh số tiêu thụ nhằm khuyến khích họ phải năng nổ, nhiệt tình phát huy hết năng lực, nhiệm vụ của mình. * Ngoài những điều trình bày ở trên công ty cần phải tăng cường các kênh trung gian bán buôn, tuy chi phí phát sinh cao nhưng nó là công cụ để khai thác các thị trường ở miền Nam và miền Bắc. Vì vậy công ty cần phải kí kết hợp đồng với các trung tâm, chi nhánh ở các vùng này. Để thực hiện điều này công ty nên có nhiều chính sách ưu đãi, khuyến mãi, hỗ trợ cho các kênh bán buôn để thu hút các trung gian này nhiều hơn
KẾT LUẬN Qua nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu. Công ty Cotimex đã gặt hái nhiều thành công. Từng bước trở thành một trong những công ty có kim ngạch xuất khẩu cao của thành phố. Có được những thành tựu trên một mặt do sự đoàn kết nhất trí cao của toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty. Một mặt có sự quan tâm đặt biệt của các ban ngành của địa phương và trung ương và cuối cùng là do sự chú trọng đến kênh phân phối xe máy hoạt động tốt nên đã tạo được uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước. Mặt dù công ty đã gặt hái được nhiều thành công như vậy nhưng họ không ngừng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, thường xuyên đào tạo cho cán bộ những kiến thức cập nhật quan trọng để nắm bắt về chính sách thị trường và từ phía khách hàng. Từ những kiến thức đã được học ở trường và qua thời gian thực tập ở công ty với mong muốn đóng góp một phần nhỏ ý kiến của mình về hệ thống kênh phân phối xe máy của công ty. Em hy vọng rằng công ty Cotimex Đà Nẵng ngày càng phát triển xa hơn trở thành một trong những công ty xuất nhập khẩu hàng đầu của khu vực miền Trung và của cả nước. Nhân đây, em xin chân thành cảm ơn cô : Nguyễn Thị Bích Thuỷ -người trực tiếp hướng dẫn em-và toàn thể các anh chi phòng kế hoạch đối ngoại đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Sinh viên thực hiện Phan Thị Bích Lệ