Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020

202 trang hapham 2230

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_nang_cao_loi_the_canh_tranh_cho_cac_sieu_thi_tai_tp.pdf

Nội dung text: Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN XUÂN HIỆP NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC SIÊU THỊ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2011 2020 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2011
2 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN XUÂN HIỆP NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO CÁC SIÊU THỊ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH GIAI ĐOẠN 2011 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62.34.05.01 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: 1. TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI 2. TS. PHẠM PHI YÊN TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2011
3 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập Tự do Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận án: “Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày trong luận án là trung thực; kết quả nghiên cứu thể hiện trong luận án là chưa từng được công bố. Nghiên cứu sinh Nguyễn Xuân Hiệp
4 TÓM TẮT Nhằm xây dựng cơ sở khoa học nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp áp dụng cho trường hợp các siêu thị tại TP. HCM, nghiên cứu đã tổng kết, đánh giá các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và các nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Michael E. Porter, 1985, 1996; Philip Kotler, 2001; Zeithaml, 1988; Woodruff, 1997; Parasuraman & Grewal, 2000; Sweeney & Soutar, 1998, 2001; Petric, 2002 và nhiều nghiên cứu khác); đồng thời phân tích các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của loại hình kinh doanh siêu thị. Kết quả cho thấy: Tiếp cận từ phía khách hàng để truy tìm các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh là khoa học và khuynh hướng phổ biến hiện nay; Các yếu tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng (bao gồm: giá trị sản phẩm, dịch vụ; giá trị cảm xúc; giá trị tính theo giá cả và giá trị hình ảnh) vượt trội so với các đối thủ. Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm đó là sáu lĩnh vực chất lượng (sản phẩm; thời gian; không gian; dịch vụ; thương hiệu; giá cả) liên kết tương hỗ với nhau [34, tr.119120]. Trong khi đó, nghiên cứu cho lĩnh vực bán lẻ thực phẩm, Dirk Morschett et al cho rằng, ngoài chất lượng hàng hóa, dịch vụ là giá cả và sự thuận tiện [72]. Áp dụng cho siêu thị, nghiên cứu đề xuất mô hình sáu yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho loại hình siêu thị là: tập hàng hóa; không gian siêu thị; giá cả hàng hóa; nhân viên phục vụ; cơ sở vật chất và tin cậy. Tiếp theo, sau khi phân tích các đặc tính của khách hàng siêu thị tại TP. HCM, một nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn sâu hai mươi khách hàng thường xuyên của các siêu thị được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM và phát triển thang đo các yếu tố này. Kết quả của nghiên cứu định tính bổ sung yếu tố thứ bảy là hình ảnh siêu thị vào mô hình sáu yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị được đề xuất trên đây. Nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết được đề xuất từ kết quả nghiên cứu định tính. Mẫu nghiên cứu gồm 500 khách hàng đã có những lần mua sắm ở các chợ và cửa hàng tạp hóa, các trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi, nhưng hiện tại họ là khách hàng thường xuyên của các siêu thị tại TP. HCM. Cơ cấu
5 của mẫu nghiên cứu được thiết kế dựa theo kết quả điều tra 410 khách hàng của các siêu thị tại TP. HCM do tác giả thực hiện trước đó (phụ lục 3). Nghiên cứu sử dụng các kỹ thuật định lượng: Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), phương pháp ước lượng bootstrap, phân tích cấu trúc đa nhóm. Kết quả kiểm định cho thấy, mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM gồm năm thành phần (tập hàng hóa, không gian gian siêu thị, giá cả, tin cậy và nhân viên phục vụ) được đo bằng 21 biến quan sát (bao gồm: 2 biến đo tập hàng hóa; 7 biến đo không gian siêu thị; 3 biến đo giá cả; 3 biến đo tin cậy; 6 biến đo nhân viên phục vụ). Đồng thời, giá trị vị thế (tầm quan trọng) của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị có sự phân định thứ bậc rõ rệt ở bình diện tổng thể cũng như theo các loại hình kinh doanh (kinh doanh tổng hợp và chuyên doanh) và các loại hình sở hữu của siêu thị (siêu thị nhà nước, siêu thị tư nhân và siêu thị nước ngoài), thể hiện vai trò của các yếu tố này trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM là rất khác nhau. Tiếp theo, sau khi đánh giá năng lực tạo lợi thế cạnh tranh của các siêu thị tại TP. HCM; nghiên cứu sử dụng thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh (được phát triển và kiểm định trong nghiên cứu định lượng) đánh giá thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị này. Kết quả cho thấy, ở thời điểm hiện tại, giá trị của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM chỉ ở mức trên trung bình và có sự khác nhau không nhiều, đồng thời thiếu sự tương thích với giá trị vị thế của chúng. Chứng tỏ, chiến lược đầu tư và phân bố nguồn lực của các siêu thị còn mang tính “cào bằng”, nói cách khác, thiếu trọng tâm vào các yếu tố chủ lực tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị. Cuối cùng, dựa vào các kết quả nghiên cứu trên đây, kết hợp kết quả phân tích dự báo điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM và kinh nghiệm nâng cao lợi thế cạnh tranh của một số siêu thị trong nước và các tập đoàn bán lẻ trên thế giới, nghiên cứu hoạch định các quan điểm, mục tiêu và định vị các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP. HCM giai đoạn 2011 2020, cùng năng lực lõi của một số siêu thị, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020.
6 MỞ ĐẦU Phần này nhằm làm sáng tỏ cơ sở khoa học của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu và định hướng thực hiện nghiên cứu, bao gồm: xác định đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu; những đóng góp cùng tính mới của nghiên cứu và kết cấu các nội dung chính của luận án. 1. Xác định đề tài nghiên cứu Về phương diện lý thuyết, theo Bowen và Wiersema; Rouse và Daellenbach, lợi thế cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt cho việc nghiên cứu, thực hành và giảng dạy chiến lược. Barney và Grant cho rằng, lợi thế cạnh tranh đã tạo ra một khối lượng lớn sản phẩm học thuật về cả lý thuyết lẫn thực nghiệm và được chấp nhận một cách phổ biến trong khoa học quản lý chiến lược [78]. Về phương diện thực tiễn, theo Michael E. Porter1 ở phạm vi doanh nghiệp: “Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại ngày nay khi tốc độ tăng trưởng trở nên chậm lại, các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước không bao giờ cảm thấy “miếng bánh” cho họ là đủ, thì tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh lại càng trở nên lớn hơn bao giờ hết” [27, tr. 25]. Còn ở phạm vi quốc gia: “Mỗi quốc gia luôn có cơ hội để vươn lên thịnh vượng dù kém về tài nguyên, nguồn lực lao động hay vốn liếng. Miễn sao doanh nghiệp của quốc gia đó phải có được sức cạnh tranh. Sự giàu có không hề là một đảm bảo vĩnh viễn, nếu không duy trì được lợi thế cạnh tranh, tăng được năng suất thì duy trì mức tiền lương và thu nhập quốc gia còn khó, huống chi là tăng trưởng” 2 . Vì thế, lợi thế cạnh tranh là cơ sở giải thích nguồn gốc sự giàu có của một quốc gia [28, tr. 32]. Chính vì vậy, đề tài lợi thế cạnh tranh đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của giới nghiên cứu lẫn giới kinh doanh và gây ra những tranh luận vừa sôi nổi, hào hứng, vừa gay gắt, quyết liệt giữa các trường phái cạnh tranh trên cả bình diện lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên, cho đến nay, các lý thuyết và các nghiên cứu về cạnh tranh nói chung và lợi thế cạnh tranh nói riêng dường như vẫn chưa tìm được tiếng nói chung 3 . Vì 1 Michael E. Poreter là giáo sư đại học Harvard, cố vấn cấp cao của Chính phủ Mỹ và nhiều quốc gia, nhiều tập đoàn và công ty lớn trên thế giới. 2 Ghi nhận từ Hội thảo “Cạnh tranh toàn cầu và lợi thế cạnh tranh của Việt Nam” tại Pace Education Central, TP. HCM, ngày 01/12/2008. 3 Được phân tích và đánh giá trong luận án này trên các trang 15, 16, 17, 26, 27,29, 30.
7 thế, nhu cầu nghiên cứu để hoàn thiện cũng như chọn lọc và ứng dụng các lý thuyết lợi thế cạnh tranh vào những hoàn cảnh cụ thể vẫn là chủ đề có tính cấp thiết ngay ở cả bình diện quốc tế. Tại Việt Nam, nền kinh tế chính thức được vận hành theo cơ chế thị trường muộn hơn so với thế giới (tháng12 năm 1986)4 . Bởi vậy, việc tiếp nhận, nghiên cứu và đặc biệt là việc ứng dụng các lý thuyết cạnh tranh từ vĩ mô đến doanh nghiệp diễn ra chậm và chủ yếu mới dừng lại ở góc độ tổng kết các lý thuyết, các nghiên cứu của nước ngoài và kinh nghiệm thực tiễn. Trong số đó, các nghiên cứu điển hình có thể kể đến bao gồm: “Những giải pháp chủ yếu nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập hóa” của Vũ Thị Tình (2003). “Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của công ty” của Trần Văn Tùng (2004). “Thị trường, chiến lược và cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004). “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế thế giới ” của Nguyễn Vĩnh Thanh (2005). “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” của Vũ Trọng Lâm (2006). “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa” của Trần Sửu (2006). “6 Sigma chiến lược đối với các nhà vô địch: Chìa khóa dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững” của Đặng Kim Cương (2007). “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay” của Nguyễn Hữu Thắng (2008). Trong khi đó, các nghiên cứu có tính khám phá, xây dựng mô hình và kiểm định lý thuyết đặt cơ sở cho việc triển khai các nghiên cứu ứng dụng còn rất hạn chế. Trong đó, “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM” của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), với hướng tiếp cận từ phía doanh nghiệp đã xác định được các yếu chính tạo nên năng lực cạnh tranh động và do đó quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững cho các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM bao gồm: 4 Kể từ Đại hội Đàng Cộng sản Việt Nam lần thứ VI, tháng 12/1986.
8 năng lực marketing, định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi [36]. Tuy nhiên, đây là một nghiên cứu mang tính hàn lâm, nên không đi sâu vào các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực dịch vụ kinh doanh bán lẻ, tuy quy mô thị trường Việt Nam nhỏ hơn nhiều so với các nền kinh tế đang phát triển khác tại châu Á, nhưng đổi lại Việt Nam có những yếu tố căn bản cho sự phát triển nhanh như: qui mô dân số đông 5 , cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng kinh tế được duy trì ở mức khá cao liên tục trong nhiều năm cùng đời sống người dân không ngừng được cải thiện, vv. Theo kết quả khảo sát của Công ty nghiên cứu thị trường RNCOS (Mỹ) công bố 28/8/2009, doanh thu bán lẻ của Việt Nam tăng từ 23,7 tỷ USD năm 2006 lên gần 39 tỷ USD năm 2008 và dự báo đến năm 2012 sẽ vượt 85 tỉ USD, đồng thời Việt Nam được đánh giá là điểm hấp dẫn của các công ty bán lẻ đa quốc gia [40]. Trong khi đó, theo công bố của Tổng cục Thống kê, tổng mức bán lẻ hàng hóa, dịch vụ của các hình thức phân phối hiện đại còn chiếm một tỉ lệ rất khiêm tốn (năm 2009 là 18,6% và năm 2010 là 20%) [39]. Tỉ lệ này tính cho TP. HCM, trung tâm kinh tế thương mại lớn nhất của cả nước, có hệ thống kênh phân phối hiện đại đạt trình độ phát triển cao hơn các địa phương khác, năm 2010 là 52,4%, trong đó siêu thị chiếm tỉ trọng 62,6%, tức bằng 31,9% tổng doanh số bán lẻ của TP. HCM 6 . Điều này cho thấy tiềm năng để phát triển kinh doanh siêu thị tại TP. HCM trong những năm tới là rất lớn. Tuy nhiên, dựa vào cơ sở nào để nâng cao lợi thế cạnh tranh điều kiện cần và đủ để phát triển các siêu thị tại TP. HCM trong những năm tới dường như không dễ tìm được lời giải cho các nhà hoạch định chính sách và kinh doanh siêu thị. Vì, cho đến thời điểm hiện tại, mặc dù đã có khá nhiều nghiên cứu liên quan đến lợi thế cạnh tranh của siêu thị và các siêu thị tại TP. HCM như: “Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” của Lê Trịnh Minh Châu và các đồng tác giả (2004); “Kinh nghiệm phát triển hệ thống siêu thị và chuỗi siêu thị Co.opmart” của Nguyễn Ngọc Hòa (2004); “Hệ thống siêu thị trên địa bàn TP. HCM Hiện trạng và giải pháp” của Trần Văn Bích và các tác giả Viện nghiên cứu Kinh tế và Phát triển TP. HCM (2005); 5 Đến thời điểm 01/4/2009 dân số Việt Nam là 86,2 triệu người đứng thứ 13 thế giới, thứ 5 châu Á. 6 Tổng hợp số liệu do Vụ thị trường trong nước và Sở Công Thương TP. HCM cung cấp.
9 “Siêu thị Phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại” của Nguyễn Thị Nhiều Viện nghiên cứu Bộ Thương mại (2006); “Giải pháp phát triển siêu thị ở TP. HCM đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020” của Nguyễn Văn Tiến Luận án tiến sĩ (2006); “Đề án phát triển thương mại trong nước đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020” của Bộ Thương mại (2007); “Qui hoạch Định hướng phát triển chợ siêu thị trung tâm thương mại trên địa bàn TP. HCM từ năm 2009 2015” của UBND TP. HCM (2009); “Đề án phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ trên địa bàn TP. HCM đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020” của UBND. TP. HCM (2009); một số nghiên cứu khác là luận văn thạc sĩ, đề tài nghiên cứu khoa học của sinh viên và các bài báo khoa học. Song, nhìn chung các nghiên cứu này đều tiếp cận từ phía doanh nghiệp (hướng tiếp cận truyền thống và gần đây theo nhiều nhà nghiên cứu là có những hạn chế nhất định 7 ), nhưng quan trọng hơn là thiếu chuyên sâu vào lợi thế cạnh tranh hoặc chưa đi sâu khám phá, xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị nên độ tin cậy là chưa thể xác định được. Bởi thế, tác giả cho rằng thực hiện đề tài: “Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020”, với hướng tiếp cận từ phía khách hàng (khuynh hướng tiếp cận phổ biến hiện nay 8 ) nhằm xây dựng cơ sở khoa học nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp các siêu thị tại TP. HCM là vấn đề có tính cấp thiết cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tiễn. 2. Mục tiêu nghiên cứu của luận án Từ quan điểm của Porter: “Tựu chung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu là chi phí phí thấp và khác biệt hóa”, trong đó, vị thế chi phí cũng như sự độc nhất của doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố tác động đến chi phí và sự độc nhất [27, tr. 43, 117, 185], nghiên cứu này xác định cơ sở khoa học của việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh. Vì thế, mục tiêu nghiên cứu của luận án được xác định: Thứ nhất, khám phá các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM, phát triển thang đo những yếu tố này và định vị tầm quan trọng của chúng. 7, 8 Được trình bày ở trang 42 của luận án.
10 Thứ hai, định vị tình trạng hiện tại của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị trên địa bàn TP. HCM; đồng thời, dự báo điều kiện phát triển các yếu tố này và thế định vị của chúng trong giai đoạn 2011 – 2020. Thứ ba, hoạch định một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị trên địa bàn TP. HCM trong giai đoạn 2011 2020. • Câu hỏi nghiên cứu: 1. Lợi thế cạnh tranh là gì? Những yếu nào có vai trò tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cho các siêu thị và các siêu thị trên địa bàn TP. HCM? 2. Sử dụng phương pháp nào để xây dựng dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị trên địa bàn TP. HCM; để định vị tầm quan trọng và giá trị thực trạng của những yếu tố này? 3. Những hướng tác động nào cho phép nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM trong giai đoạn 2011 2020? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: Lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; cho các siêu thị tại TP. HCM và thang đo những yếu tố này. Thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020. Kinh nghiệm nâng cao lợi thế cạnh tranh của một số siêu thị, tập đoàn siêu thị trong nước và trên thế giới nhìn từ góc độ các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh. • Phạm vi nghiên cứu: Các lý thuyết về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, các nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các chính sách, chiến lược của Nhà nước và những vấn đề khác có liên quan đến nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM. Các siêu thị, tập đoàn siêu thị điển hình trong nước và trên thế giới. Trong đó, nghiên cứu định lượng chọn hướng tiếp cận từ phía khách hàng. Vì thế, đối tượng khảo sát là những người đã có những lần mua sắm ở các chợ, cửa hàng tạp hóa, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi, nhưng ở thời điểm hiện tại họ là khách hàng thường xuyên của các siêu thị trên địa bàn TP. HCM. Đồng thời, để nâng cao tính
11 đại diện và chất lượng trả lời phỏng vấn (đáp viên có năng lực hiểu và trả lời đúng các câu hỏi), ngoài việc đáp ứng các tiêu chuẩn đáp viên [phụ lục 1.1], đối tượng được khảo sát là những khách hàng thuộc hai nhóm tuổi từ 1835 và từ 3655 hoạt động trong các lĩnh vực nghề nghiệp là: cán bộ, viên chức nhà nước và giáo viên; doanh nhân và nhân viên công ty; công nhân; học sinh và sinh viên; các nghề nghiệp khác (buôn bán, nội trợ, vv.) 8 . Đối tượng phân tích là các siêu thị trên địa bàn TP. HCM. Tuy nhiên, do điều kiện hạn chế về nguồn lực, nên mẫu nghiên cứu chỉ khảo sát đối với các siêu thị được số đông người dân TP. HCM lựa chọn là nơi mua sắm 9 , trong đó phần giải pháp (chương 4) chỉ tập trung vào các siêu thị đại diện cho các loại hình siêu thị. Đó là hệ thống Co.opmart đại diện cho loại hình siêu thị nhà nước 10 và kinh doanh tổng hợp; siêu thị Điện máy Nguyễn Kim đại diện cho loại hình siêu thị tư nhân và chuyên doanh; hệ thống Metro đại diện cho siêu thị nước ngoài và kết hợp với kinh doanh bán sỉ. Về thời gian, nghiên cứu tiến hành khảo sát, đánh giá các siêu thị tại TP. HCM từ khi được xuất hiện (ngày 20/10/1993), nhưng chủ yếu là trong những năm gần đây và dự báo cho giai đoạn 2011 2020. Thời gian thực hiện nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01/2008 đến tháng 12/2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Hình 01 trình bày qui trình thực hiện nghiên cứu. Theo đó, nghiên cứu sử dụng chủ yếu các phương pháp: Phương pháp hệ thống hóa, tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chứng với thực tiễn và tư duy hệ thống được sử dụng để tổng kết các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, các nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của kinh doanh siêu thị (chương 1); đánh giá tình tình kinh doanh siêu thị tại TP. HCM; đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị này giai đoạn 2011 2020 (chương 3 và chương 4). Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên ngành 8 Dựa theo kết quả điều tra khách hàng siêu thị tại TP. HCM do tác giả thực hiện tháng 4 năm 2010 (Phụ lục 3). 9 Kết quả nghiên cứu định tính do tác giả thực hiện tháng 6 năm 2010. 10 Co.opmart thuộc sở hữu hợp tác xã, nhưng chịu sự quản lý của nhà nước và thực hiện chức năng điều tiết thị trường như các siêu thị thuộc hình thức sở hữu nhà nước, nên tác giả xếp Co.opmart vào loại hình siêu thị nhà nước.
12 marketing của Đại học Tài chính Marketing, một nhóm chuyên gia về kinh doanh bán lẻ và quản lý tại các siêu thị, cùng một số khách hàng thường xuyên của các siêu thị để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM, các biến quan sát đo lường những yếu tố này và thảo luận kết quả xây dựng kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM (chương 2). Vấn đề nghiên cứu Xây dựng cơ sở khoa học nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp – Áp dụng trường hợp các siêu thị tại TP. HCM Cơ sở khoa học của nghiên cứu Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh Hoạch định chiến lược tạo lợi và các nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Kinh nghiệm nâng cao lợi thế Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của kinh cạnh tranh cho siêu thị doanh siêu thị Xây dựng mô hình nghiên cứu Đặc tính khách hàng siêu thị tại TP. HCM Hoạch định giải pháp Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm tập trung nâng cao lợi thế cạnh và phỏng vấn sâu) tranh cho các siêu thị tại TP. HCM Kiểm định mô hình nghiên cứu (Nghiên cứu định lượng) Quan điểm, mục tiêu Đánh giá sơ bộ thang đo (Cronbach alpha và EFA) nâng cao lợi thế cạnh Đánh giá mức độ phù hợp thang đo (CFA) tranh Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM) Phân tích cấu trúc đa nhóm Định vị các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và năng lực lõi của các Cơ sở thực tiễn hoạch định giải pháp siêu thị Thực trạng kinh doanh siêu thị tại TP. HCM Thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho Một số giải pháp nâng các siêu thị tại TP. HCM (TTest và ANOVA) cao lợi thế cạnh tranh Dự báo điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị cho các siêu thị tại TP. HCM tại TP. HCM Hình 01: Qui trình thực hiện nghiên cứu
13 Phương pháp nghiên cứu định lượng (chương 2 và chương 3) được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM; kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu; kiểm định có hay không sự khác biệt về giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh theo các loại hình siêu thị và đặc điểm cá nhân của khách hàng, đặt cơ sở cho việc định vị giá trị vị thế và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM. Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua các giai đoạn: + Thu thập dữ liệu nghiên cứu bằng bản câu hỏi và kỹ thuật phỏng vấn khách hàng thường xuyên mua sắm tại các siêu thị tại TP. HCM. Kích thước mẫu n = 500 được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện kết hợp định mức (quota) dựa theo mức độ lựa chọn của khách hàng đối với các siêu thị; tỉ lệ khách hàng của siêu thị theo giới tính, nhóm tuổi và nghề nghiệp của khách hàng [phụ lục 3]. + Đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) thông qua phần mềm xử lý SPSS 16, nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo, qua đó loại bỏ các biến quan sát không giải thích cho khái niệm nghiên cứu (không đạt độ tin cậy) đồng thời tái cấu trúc các biến quan sát còn lại vào các nhân tố (thành phần đo lường) phù hợp, làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, các nội dung phân tích và kiểm định tiếp theo. + Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình các thang đo với dữ liệu thị trường. + Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) được sử dụng để kiểm định độ phù hợp mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu; + Phương pháp bootstrap được sử dụng để ước lượng lại các tham số của mô hình đã được ước lượng bằng phương pháp ước lượng tối ưu ML (Maximum Likelihood). + Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm (multigroup analysis) khả biến và bất biến từng phần (partial invariance) được sử dụng để kiểm định có hay không sự khác biệt về giá trị vị thế của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM theo các loại hình siêu thị (siêu thị kinh doanh tổng hợp và siêu thị chuyên doanh; siêu thị nhà
14 nước, siêu thị tư nhân và siêu thị nước ngoài); và theo các đặc đểm cá nhân của khách hàng được khảo sát (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp và thu nhập). + Phương pháp kiểm định TTests và ANOVA được sử dụng để kiểm định sự khác biệt giữa giá trị trung bình mẫu của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị với nhau; với trị số trung bình của thang đo (=3) theo các loại hình siêu thị và các đặc điểm cá nhân của khách hàng siêu thị. + Phương pháp phân tích tương quan được sử dụng để phân tích sự khác biệt giữa giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM. 5. Những đóng góp và tính mới của luận án • Về phương diện lý thuyết: Một là, nghiên cứu là một sự tổng kết, phân tích và đánh giá các lý thuyết, các kết quả nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh trên thế giới và ở Việt Nam. Vì vậy, kết quả của nghiên cứu sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hệ thống hóa và phát triển các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Hai là, nghiên cứu đã góp phần phát triển hệ thống thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM, nhằm khắc phục tình trạng thiếu thang đo cơ sở đặt tại mỗi quốc gia để thiết lập hệ thống tương đương về đo lường, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển [62]. Ba là, nghiên cứu là một thể nghiệm về sự kết hợp giữa nghiên cứu hàn lâm với nghiên cứu ứng dụng. Đó là xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu và thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM, đồng thời vận dụng kết quả này để đánh giá thực trạng và hoạch định một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các siêu thị tại TP. HCM. Nhưng quan trọng là trong nghiên cứu ứng dụng, cơ sở để hoạch định các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị không chỉ căn cứ vào lý thuyết và thực trạng mà còn dựa vào kết quả phân tích dự báo điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị. Trong đó, việc đánh giá thực trạng được lượng hóa thông qua thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị, kết hợp phân tích tương quan giữa chúng với giá trị vị thế (tầm quan trọng) của các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh (chứ không dựa vào số liệu thống kê mô tả). Vì thế, kết quả của nghiên cứu là có độ tin cậy, đồng thời là
15 sự bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá thực trạng và hoạch định giải pháp. • Về phương diện thực tiễn: Một là, kết quả của nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản trị chiến lược có cách nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương thức tiếp cận và đo lường các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đồng thời nhận diện các yếu tố chính và vai trò tác động của chúng đến lợi thế cạnh tranh của các siêu thị tại TP. HCM. Đây sẽ là điều kiện để triển khai những nghiên cứu ứng dụng hoặc hoạch định chiến lược để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM. Hai là, nghiên cứu này là một thể nghiệm vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, từ những phương pháp truyền thống như: khái quát hóa, hệ thống hóa, phân tích, tổng hợp và tư duy hệ thống, vv., đến các phương pháp hiện đại sử dụng kỹ thuật định tính và định lượng như thảo luận nhóm tập trung, phân tích Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô hình cấu trúc momen SEM, kiểm định bootstrap, phân tích cấu trúc đa nhóm. Mỗi phương pháp được vận dụng phù hợp theo từng nội dung nghiên cứu. Vì vậy, hy vọng nghiên cứu này sẽ là nguồn tài liệu tham khảo về phương pháp luận, về thiết kế nghiên cứu, thang đo, mô hình nghiên cứu và xử lý dữ liệu nghiên cứu cho các nhà nghiên cứu, giảng viên, học viên và sinh viên trong lĩnh vực quản trị nói chung, lĩnh vực quản trị chiến lược và marketing nói riêng. 6. Kết cấu của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được kết cấu bốn chương: Chương 1: Cơ sở khoa học về lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho siêu thị Chương 2: Xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM Chương 3: Thực trạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh và dự báo điều kiện nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020 Chương 4: Một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020
16 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SIÊU THỊ Chương này nhằm tổng kết và đánh giá các lý thuyết về lợi thế cạnh tranh và các nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời phân tích các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của loại hình kinh doanh siêu thị để nhận dạng các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của siêu thị. Chương này, còn phân tích qui trình hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời tổng kết các kinh nghiệm nâng cao lợi thế cạnh tranh của một số siêu thị trong nước và tập đoàn bán lẻ trên thế giới đặt cơ sở cho việc hoạch định một số giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. HCM giai đoạn 2011 2020 ở chương 4 1.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cho đến nay, thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội; thường xuyên được bàn luận trong các sách, báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có nhiều quan niệm khác nhau về “cạnh tranh”. Trong nghiên cứu này, khái niệm cạnh tranh được nghiên cứu dưới góc độ kinh tế và tựu chung dưới hai quan niệm truyền thống và hiện đại. 1.1.1.1 Quan niệm truyền thống Xuất hiện từ giữa thế kỷ 17 cho đến những thập niên cuối cùng của thế kỷ 20 gắn liền với tên tuổi của các trường phái cạnh tranh cổ điển của các nhà kinh tế học Adam Smith, David Ricacrdo, John Stuart Mill, C. Mark; trường phái cạnh tranh tân cổ điển của W.S. Jevons, A. Marshal. L. Walras; trường phái cạnh tranh dựa vào lý luận tổ chức ngành của E Chamberlin và J. Robinson; trường phái cạnh tranh Áo của C, Menger, L. V. Mises, J. Chumpeter và F. Hayek. Tuy nhiên, dưới những góc độ tiếp cận khác nhau, hình thức biểu đạt của những quan niệm này có những sự khác nhau nhất định. Tiếp cận dưới góc độ chủ thể của cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị
17 chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất” [21, tr. 13]. Tiếp cận dưới góc độ phương thức cạnh tranh, từ điển kinh tế kinh doanh Anh Việt ghi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” [12, tr. 115]. Tiếp cận dưới góc độ mục đích của cạnh tranh, giáo trình Kinh tế học chính trị Mác Lênin viết: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất kinh doanh với nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh” [14, tr. 65]. Như vậy mặc dù hình thức biểu đạt chưa thống nhất, nhưng nội hàm của khái niệm cạnh tranh theo quan niệm truyền thống đều phản ánh: Bản chất của cạnh tranh là quan hệ đối kháng. Bởi thế, các doanh nhân thường gọi: “thương trường là chiến trường” hay như cách nói của Gore Vidal 9 : “Chỉ thành công thôi chưa đủ, phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”. Các bên tham gia cạnh tranh là các chủ thể kinh tế; Không gian diễn ra cạnh tranh là thị trường; Phương thức cạnh tranh là giá cả thấp hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất; Mục đích của cạnh tranh là giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các đối thủ. Vì vậy, một cách khái quát có thể hiểu: cạnh tranh kinh tế là một phạm trù phản ánh mối quan hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích, nhằm giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác. Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thể kinh tế (gọi là đối thủ). Mục đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá bán có thể giảm đi. 9 Một chính trị gia, nhà văn, nhà biên kịch và phê bình nổi tiếng người Mỹ.
18 1.1.1.2 Quan niệm hiện đại Xuất hiện vào thập niên 90 của thế kỷ XX trên cơ sở tổng kết thực tiễn cạnh tranh và dự báo những điều chỉnh của môi trường cạnh tranh trong điều kiện mới. Đó là: Thứ nhất, giá cả không còn là tiêu chuẩn cao nhất của cạnh tranh, là phương thức cạnh tranh trong mọi trường hợp. Thứ hai, dưới tác động của khoa học và công nghệ, sự phân công lao động phát triển làm cho ngành, nghề kinh doanh chỉ có tính chất tương đối gắn liền với một không gian và thời gian cụ thể. Thứ ba, thế giới chuyển dần từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Đó là nền kinh tế lấy ngành công nghệ cao làm trụ cột. Vì thế, cạnh tranh quốc tế sẽ chuyển từ cạnh tranh chủ yếu dựa vào lợi thế về tài nguyên, nguồn vốn, lao động rẻ sang cạnh tranh dựa vào lợi thế về công nghệ và nguồn nhân lực chất lượng cao; định hướng kinh tế và chiến lược là sản xuất ra những ý tưởng mới chứ không chỉ là các sản phẩm cụ thể. Đặc trưng của sản phẩm không còn là riêng lẻ mà nằm trong một cấu trúc mạng, do đó phát triển sản phẩm phải gắn liến với xây dựng và phát triển hệ thống mạng, nghĩa là vấn đề liên kết và hợp tác trong cạnh tranh sẽ trở thành khuynh hướng tất yếu của thời đại [43, tr. 5265]. Thứ tư, quá trình toàn cầu hóa đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho nhiều quốc gia trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Nhưng toàn cầu hóa cũng làm cho mục tiêu tăng trưởng kinh tế theo mô hình xuất khẩu gặp bất lợi trước sức ép buộc các chính phủ phải thực hiện mở cửa để hội nhập thay thế chính sách thương mại tự chủ để hướng tới tự do hóa thương mại trên phạm vi toàn cầu. Nghĩa là, cạnh tranh quốc tế sẽ trở nên gay gắt, việc gia nhập thị trường sẽ trở nên khó khăn, độ rủi ro sẽ tăng cao. Hơn nữa, toàn cầu hóa là tất yếu, nhưng lợi ích của toàn cầu hóa không phải là chia đều cho các quốc gia, mà ngược lại các quốc gia phát triển với tư cách là những nhà thiết kế, áp đặt qui chế mậu dịch. Vì thế, họ sẽ được hưởng lợi nhiều hơn, trong khi đó các quốc gia kém phát triển sẽ không được hưởng lợi nhiều vì thực lực nền kinh tế yếu làm cho khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó có hiệu quả với thách thức là không cao. Bởi vậy, một mặt vai trò của “bàn tay hữu hình” không mất đi mà ngược lại sự điều tiết của chính phủ đóng vai trò đặc biệt quan trọng; nhưng mặt khác, một cách cứu cánh phổ biến được các quốc gia này áp dụng là gia nhập vào các liên minh kinh tế như EU, OECD, NAFTA,
19 AFTA, APEC, vv. Nghĩa là, cơ sở hoạch định chính sách thương mại quốc tế để điều tiết cạnh tranh của các quốc gia phải chuyển từ độc đoán sang đàm phán và hợp tác, hoặc thay vì dựa vào lợi thế so sánh thì phải chuyển sang dựa vào qui chế mậu dịch giữa các quốc gia với nhau, giữa các quốc gia với các khu vực mậu dịch, giữa các doanh nghiệp với chính phủ. Hệ quả của những sự điều chỉnh trên là quan niệm về cạnh tranh cũng đã có những điều chỉnh, thậm chí thay đổi: Theo Giáo sư Scott Hoenig 10 , ngày nay giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Tập quán mua sắm, uy tín của thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo và nhiều nhân tố khác có vai trò quan trọng hơn là giá cả góp phần thúc đẩy người tiêu dùng đưa ra quyết định mua sắm một sản phẩm hay dịch vụ đặc thù nào đó. Ông đã đưa ra một minh chứng cụ thể là trường hợp “2 đại gia” IBM và Microsoft có cơ cấu chi phí thuộc loại cồng kềnh nhất thế giới vì trả lương cao và đầu tư nhiều cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nhưng do doanh thu cao nên vẫn thu được lợi nhuận lớn. Ông nhấn mạnh việc tăng doanh thu có ý nghĩa hơn là giảm chi phí sản phẩm [10, tr. 10]. Theo Gary Hamel, bản chất của cạnh tranh và thậm chí bản chất của khách hàng đã thay đổi, vì thế cạnh tranh trong thế giới kinh doanh hiện nay không phải là cuộc chiến giữa các đối thủ đang tồn tại trong một ngành có ranh giới cấu trúc rõ ràng nhằm phân chia thặng dư kinh tế theo mô hình viên kim cương của Porter. Nghĩa là, thuật ngữ “ngành nghề kinh doanh” không còn mô tả chính xác tình hình kinh doanh nhập nhằng hiện nay. Theo ông, cuộc chiến hiện nay là giành những cơ hội trong tương lai, vì thế không thể dùng sơ đồ “5 yếu tố cạnh tranh” của Porter để phân tích và lên kế hoạch kinh doanh, mà khả năng nắm bắt các cơ hội trong tương lai chính là điều quyết định then chốt, vì chúng ta không thể đón đầu tương lai bằng những công cụ của quá khứ [10, tr. 10 11]. Bernard Baruch – một nhà tài phiệt ngân hàng hàng đầu của thế kỷ XX phản đối hoàn toàn quan điểm của Gore Vidal 11 : “Chỉ thành công thôi chưa đủ phải làm cho kẻ khác thất bại nữa”, ông cho rằng: “Không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng. Kinh doanh như một cuộc chơi nhưng không giống như chơi thể thao, 10 Giáo sư Đại học Forham – New York 11 Một chính trị gia, nhà văn, nhà biên kịch và phê bình nổi tiêng người Mỹ
20 chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có kẻ thua – người thắng; trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc” [5]. Cùng quan điểm với Bernard Baruch, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ”. Trên cơ sở đó ông cho rằng: “Trên thị trường, nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, thì không phải cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà còn phải nghĩ đến việc liên kết”, trong đó “cạnh tranh là để mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp khác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng doanh nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Nghĩa là trên nguyên tắc “Win – Win” (hai bên cùng thắng) và “thương trường là chiến trường” không phải bao giờ cũng phù hợp trong điều kiện kinh doanh hiện nay” [34, tr. 117, 296, 297]. Song có lẽ gây chấn động hơn cả trên chính trường cạnh tranh trong những năm gần đây (vì dường như là đối lập với tư duy chiến lược truyền thống), đó là lý thuyết Đại dương xanh của W.Chain Kim và Renee Mauborgne. Quan điểm của lý thuyết này là cạnh tranh không phải là đối đầu, tiêu diệt lẫn nhau để kết cục dẫn đến một “đại dương đỏ” mà là tìm đến những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh hoặc cạnh tranh là không cần thiết vì luật chơi chưa được thiết lập gọi là những “đại dương xanh” [17, tr. 25, 26]. Thực tế những gì diễn ra trong môi trường cạnh tranh trong thập niên qua, từ sự xuất hiện nhiều ngành công nghiệp mới đến hiệu ứng “Domino” sáp nhập và hợp nhất hoặc chuyển từ “Facilities management” 12 (quản lý cơ sở sản xuất) sang “Outsourcing” (được cung cấp từ bên ngoài doanh nghiệp) với khẩu hiệu “Speed and Flexibility” (nhanh chóng và uyển chuyển) của các công ty và tập đoàn công nghiệp hàng đầu thế giới đã cho thấy, cạnh tranh không phải là “chiến tranh” và cũng không phải là “hòa bình”. Cạnh tranh không còn là những động thái của tình huống (contextual act), không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà là cả tiến trình (Process) tiếp diễn không ngừng, các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng, vì thế không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên và trường tồn. Doanh nghiệp nào 12 Theo Barry Narybuff & Adam Brandebueger trong “Coopetiion”, Bantam Doubleday Dell Publishing Grou, lnc, New York, 1996.
21 bằng lòng với vị thế hiện tại trên thương trường sẽ nhanh chóng bị bỏ rơi vào tình trạng tụt hậu và bị đào thải trước một “Thế giới tiến với vận tốc khủng khiếp. Mình không chạy cật lực để vượt lên chính mình thì người khác sẽ bỏ mình lại sau lưng họ nhanh đến độ mà mình không kịp nhìn mặt họ” [15]. Tóm lại, những phân tích trên cho thấy, trong điều kiện mới của môi trường cạnh tranh, mặc dù không hoàn toàn phủ nhận quan niệm cạnh tranh truyền thống, nhưng tư duy cạnh tranh mang đậm dấu ấn “đối đầu và hủy diệt” cần phải được điều chỉnh từ bản chất, phương thức đến cơ chế điều tiết cạnh tranh. Đó là chuyển từ cạnh tranh đối đầu sang cạnh tranh gắn với liên kết, hợp tác và ở phương diện quốc gia là chuyển từ cạnh tranh dựa vào lợi thế so sánh sang cạnh tranh dựa vào qui chế mậu dịch giữa các quốc gia với nhau, giữa các quốc gia với các khu vực mậu dịch, giữa các doanh nghiệp với các chính phủ. Trên cơ sở đó, kết hợp giữa quan niệm truyền thống với hiện đại, theo tác giả khái niệm cạnh tranh kinh tế nên tiệm tiến với quan điểm cạnh tranh dưới góc độ sinh học của Darwin. Nghĩa là, cạnh tranh là tập hợp các hành vi của các chủ thể kinh tế nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển. 1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh cạnh là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trên các tài liệu, trong giới nghiên cứu cũng như kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay dường như vẫn còn thiếu một khái niệm chính thống về lợi thế cạnh tranh. Theo cách hiểu thông thường, lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, cho phép có thể “nắm bắt cơ hội” kinh doanh để mang lại lợi nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia), vừa có tính vĩ mô (giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau). Trong nghiên cứu này, khái niệm lợi thế cạnh tranh được khởi phát từ quan điểm của Giáo sư Michael E. Porter – một trong những chiến lược gia hàng đầu của thế giới hiện đại, dựa theo hai tác phẩm nổi tiếng: Lợi thế cạnh tranh (1985) và và Lợi thế cạnh tranh quốc gia (1990)1 3 . Theo Porter: 13 Cả 2 tác phẩm này được tác giả trích dẫn trong Luận án là bản dịch của Nguyễn Hoàng Phúc, do Nhà xuất bản Trẻ DT BOOKS ấn hành năm 2008.
22 Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành đấu trường chính của cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành. Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này Thứ hai là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhuận nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và do đó khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu chung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/ khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung bình của ngành, đó là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu 1. DẪN ĐẦU 2. KHÁC BIỆT rộng CHI PHÍ HÓA PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu 3A. TẬP TRUNG VÀO 3B. TẬP TRUNG VÀO hẹp CHI PHÍ KHÁC BIỆT HÓA Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Porter (Nguồn: Michael Porter, 1985, tr. 44)
23 Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với một mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường [27, tr. 31, 33, 43]. Theo tác giả, cách giải thích trên của Porter cho thấy: Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh và mục đích của nó là tìm kiếm, tạo lập cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước các đối thủ (gọi là vị thế tương đối). Vì đây chính là điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình và do đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được. Song, điều đó chỉ xảy ra khi doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là, vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững là khả năng (tức điều kiện cần) để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình, song lợi thế cạnh tranh mới là điều kiện đủ. Thứ hai, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất hiện và được duy trì bền vững, nói cách khác doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong dài hạn khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo ra cho người mua một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế,“Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ nào có thể cung cấp được” [5]. Thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp VỊ THẾ CẠNH TRANH Điều kiện cần Mức lợi Chi phí thấp CHIẾN LỢI THẾ nhuận cao LƯỢC Khác biệt hóa CẠNH TRANH hơn trung CẠNH Điều kiện đủ Chi Khác bình của TRANH Tập trung phí biệt ngành thấp hóa Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh Vị thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Bởi vậy, theo tác giả, lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị thế cạnh tranh thuận lợi của doanh nghiệp so với đối thủ. Đó là “vị trí tương đối” của doanh nghiệp trên
24 thị trường, mà ở vị trí đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành (hình 1.2). • Các loại lợi thế cạnh tranh Theo Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể sở hữu là lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa. Trong đó: Lợi thế chi phí thấp, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các tiện ích (giá trị) tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn. Vì thế, doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Lợi thế khác biệt hóa, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp những tiện ích (giá trị) độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm để tạo ra tiện ích (giá trị) độc đáo đó. Vì thế, cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành. Nếu xét theo phạm vi và đối tượng, ngoài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chủ yếu như đã trình bày ở trên còn có hai loại lợi thế cạnh tranh khác. Đó là lợi thế cạnh tranh ngành và lợi thế cạnh tranh quốc gia. Lợi thế cạnh tranh ngành là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở ngành này so với các ngành khác trong một quốc gia, thể hiện ở tỉ suất lợi nhuận bình quân của ngành này so với các ngành khác trong cùng một quốc gia đó. Trong khi đó, lợi thế cạnh tranh quốc gia thể hiện lợi thế của các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một ngành giữa quốc gia này so với những quốc gia khác. • Lợi thế cạnh tranh với lợi thế so sánh Theo Porter, lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh về bản chất đều là sự so sánh dựa vào năng suất; đều bị khống chế bởi sự khan hiếm tài nguyên; đều chịu ảnh hưởng của tri thức, sáng tạo công nghệ và qui mô kinh tế, vì thế không quốc gia nào có lợi thế so sánh và cạnh tranh ở tất cả các ngành nghề [28, tr. 54].
25 Tuy nhiên, lợi thế so sánh là phạm trù của kinh tế học còn lợi thế cạnh tranh là phạm trù thuộc về khoa học quản lý. Lợi thế so sánh xét ở phạm vi quốc tế, biểu thị chênh lệch tương đối về năng suất giữa các ngành khác nhau ở một quốc gia này so sánh với quốc gia khác, được quyết định bởi các yếu tố thiên phú như sức lao động, tài nguyên thiên nhiên, hoặc nguồn lực tài chính. Vì thế, lợi thế so sánh giải thích nguồn gốc của thương mại quốc tế. Trong khi đó, lợi thế cạnh tranh xét ở cả phạm vi vi mô (doanh nghiệp) và vĩ mô (ngành hoặc quốc gia), biểu thị chênh lệch tuyệt đối về năng suất của các doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc giữa các ngành khác nhau trong cùng một quốc gia, hoặc trong cùng một ngành giữa quốc gia khác nhau. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh giải thích nguồn gốc của sự giàu có. Ông ngầm bác bỏ vai trò của lợi thế so sánh (vốn dựa vào tài nguyên thiên nhiên, lực lượng lao động hay nguồn lực tài chính) vốn đã phổ biến trong tư duy về cạnh tranh quốc tế [28, tr. 64]. Ông cho rằng: “Những yếu tố đầu vào này ngày càng trở nên ít có giá trị trong nền kinh tế toàn cầu hóa, nơi mà tất cả đều có thể chuyển dịch. Thay vào đó, sự thịnh vượng phụ thuộc vào việc tạo dựng một môi trường kinh doanh cho phép quốc gia sử dụng hiệu quả và nâng cấp nguồn lực đầu vào của nó”. Vì vậy, theo Porter “Một quốc gia dựa vào nguồn lực tài nguyên hay nhân công, trong khi doanh nghiệp thiếu sức cạnh tranh và năng suất thấp thì không thể nào có cơ hội đi đến sự thịnh vượng bền vững” [25]. Tuy nhiên, giữa hai loại lợi thế này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và rất khó tách bạch. Theo Trần Văn Tùng, một quốc gia có những ngành có lợi thế so sánh thì thường dễ hình thành lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, lợi thế so sánh có thể trở thành nhân tố nội sinh lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, một ngành không có lợi thế so sánh thường khó hình thành và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh quốc tế. Nghĩa là lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh nương tựa vào nhau và có thể chuyển hóa cho nhau [43, tr. 73, 74]. • Lợi thế cạnh tranh với chiến lược, khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Đây là những phạm trù được sử dụng khá phố biến song dường như chưa có sự phân định rõ ràng dẫn đến dễ nhầm lẫn trong cách hiểu. Vấn đề này, xuất phát từ nghĩa của từ gốc trong từ điển tiếng Việt và sự phân tích khái niệm lợi thế cạnh tranh trên đây, chúng ta có nhận dạng và phân định các phạm trù này như sau:
26 Chiến lược cạnh tranh là một quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng đến với doanh nghiệp. Bản chất của định vị chiến lược là chọn những hoạt động khác biệt so với đối thủ và chính những hoạt động này là nhân tố đem lại cho người mua những giá trị cao hơn so với đối thủ [78]. Hay theo McKinsey, “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”. Bởi thế Porter cho rằng: “Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho những khách hàng cụ thể nào đó”, “Thất bại của đa số các chiến lược là do không có khả năng chuyển một chiến lược cạnh tranh rộng lớn thành các bước hành động chi tiết, cụ thể, những hành động cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh” [27, tr. 21, 25]. Khả năng cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ những tiềm năng, những nguồn lực tiềm tàng của doanh nghiệp, của ngành hay quốc gia có thể cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ. Năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh) là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể hiện thực hóa các tiềm năng (gọi là khả năng) thành các lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia có thể phát huy các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các điểm yếu và đối phó có hiệu quả với những thách thức, để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh có mối quan hệ tương giao với nhau. Khả năng cạnh tranh là điều kiện cần, năng lực cạnh tranh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh; trong khi đó, chiến lược như là phương thức, công cụ chuyển hóa khả năng cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh (hình 1.3). Năng lực cạnh tranh Khả năng Lợi thế cạnh Chiến lược cạnh tranh cạnh tranh tranh Hình 1.3: Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh với chiến lược cạnh tranh, khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
27 1.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 1.2.1 Quan điểm của lý thuyết định vị Lý thuyết cạnh tranh hiện đại của trường phái định vị 14 , mà trung tâm là các nghiên cứu của Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng vượt trội so với chi phí và các đối thủ. Vậy nguồn gốc của giá trị đó hay lợi thế cạnh tranh là từ đâu? Theo Porter, mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động từ thiết kế, sản xuất, bán hàng đến phân phối và hỗ trợ khách hàng. Mỗi hoạt động này đều tham gia vào một công đoạn của qui trình sản xuất để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra và tạo ra một giá trị nhất định trong tổng giá trị của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Ông gọi chúng là những hoạt động giá trị và tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp hình thành nên một chuỗi giá trị. Căn cứ vào tính chất và vai trò của các hoạt động tham gia vào quá trình tạo ra giá trị, Porter chia các hoạt động trong chuỗi giá trị làm hai loại là các hoạt động sơ cấp (còn gọi là hoạt động chính) và hoạt động hỗ trợ (hình 1.4). A D E Các Nền tảng chung (quản trị chiến lược, tài chính, vv.) hoạt Biên động Quản trị nguồn nhân lực lợi nhuận hỗ Phát triển công nghệ trợ Mua sắm (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vv.) G H Logistics Vận Logistics Marketing D ịc h v ụ B iên ddddddsdDịch đầu hành đầu và sau lợi vào ra bán bán nhuận hàng hàng B C F Các hoạt động sơ cấp (hoạt động chính) Hình 1.4: Dây chuyền giá trị của Michael E. Porter (Nguồn: Michael E.Porter, 1985, tr. 76). Các hoạt động sơ cấp (hoạt động chính) là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái vật chất của sản phẩm hoặc thực hiện chức năng của dịch vụ. Các hoạt động thuộc loại này bao gồm: các hoạt động hậu cần đầu vào; vận hành qui 14 Được nghiên cứu và ứng dụng từ thực tiễn trong các ngành công nghiệp, nên còn được gọi là quan điểm của tổ chức công nghiệp IO
28 trình sản xuất, chế biến, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra cơ sở và các điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động sơ cấp. Nghĩa là, chúng không trực tiếp tạo ra thực thể của sản phẩm, dịch vụ, nhưng sẽ có tác động gián tiếp đến các sản phẩm, dịch vụ, thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động sơ cấp được thực hiện thuận lợi và tốt hơn. Các hoạt động thuộc loại này bao gồm: các hoạt động tạo ra nền tảng chung, quản trị tài chính, kế toán, hệ thống thông tin; hoạt động quản trị nguồn nhân lực; phát triển công nghệ; hoạt động mua sắm (thu mua) đầu vào như: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vv. Mỗi hoạt động sơ cấp hay hỗ trợ lại được phân chia làm nhiều hoạt động riêng rẽ. Chẳng hạn: hoạt động hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, cấp phát, tồn kho và quản lý vật tư; hoạt động tạo ra nền tảng chung của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động tạo ra cơ sở cho việc tổ chức thực hiện các hoạt động khác như: quản trị chiến lược, quản trị tài chính, kế toán, hệ thống thông tin. Theo Porter, thực hiện mỗi hoạt động giá trị đều tiêu hao một lượng chi phí nhất định. Chúng ta có thể biểu thị tổng chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra bằng diện tích của hình ABCGD; giá trị của doanh nghiệp tạo ra được xác định bằng số tiền mà khách hàng sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp là diện tích của hình ABHGF; lợi nhuận doanh nghiệp thu được là phần diện tích chênh lệch giữa hình ABFHE so với hình ABCGD và được biểu thị bằng diện tích của hình CGDEHF. Từ đây cho thấy, có hai cách để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành, tức có được lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất, doanh nghiệp hạ thấp chi phí (Porter gọi là lợi thế chi phí thấp) xuống dưới mức bình quân của ngành, khi đó đường CGD sẽ chuyển dịch sang trái, nên diện tích của hình CGDEHF sẽ tăng lên, vì thế doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành. Thứ hai, doanh nghiệp tạo ra những tiện ích độc đáo bằng sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị (Porter gọi là lợi thế khác biệt hóa), nên khách hàng chấp nhận một mức giá cao hơn và vượt trội so với chi phí tăng thêm. Nghĩa là, đường EHF và CGD đều chuyển dịch sang phải nhưng tốc độ dịch chuyển của đường EHF cao
29 hơn CGD, nên diện tích của hình CGDEHF tăng lên và do đó doanh nghiệp cũng thu được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành. Tuy nhiên, Porter cũng cho rằng hoạt động của doanh nghiệp trong bất luận ở ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ đều chịu sự tương tác của năm tác lực chủ yếu, đó là sức mạnh đàm phán từ phía người mua và nhà cung cấp, đe dọa xâm nhập mới của các đối thủ cạnh tranh, của sản phẩm thay thế và cạnh tranh giữa những đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Năm tác lực này là những lực lượng cơ bản quy định cấu trúc của một ngành do đó sẽ quyết định mức độ hấp dẫn của ngành và ảnh hưởng đến vị thế tương đối của doanh nghiệp [27, tr. 3540]. Bởi vậy, trong bài viết “Chiến lược là gì”, Porter nhấn mạnh, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức thực hiện các hoạt động để tạo ra giá trị với chi phí thấp thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vì, các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế chi phí thấp. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh đạt được bằng hiệu quả cao nhất trong vận hành không thể duy trì một cách bền vững. Do đó, điều quan trọng hơn trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững là doanh nghiệp phải có những hành động “định vị chiến lược”. Nghĩa là, thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách thức khác biệt hoặc tiến hành những hoạt động tương tự nhưng theo cách thức khác biệt [78]. Vì, chính sự khác biệt sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, do đó khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn và kết quả là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận trên mức trung bình. Song, “chuỗi giá trị không chỉ là tập hợp của những hoạt động độc lập mà là hệ thống của những hoạt động đó” [27, tr. 89]. Vì thế, lợi thế cạnh tranh không thể được tạo ra từ một vài hoạt động giá trị đơn lẻ, mà nó là kết quả của sự tương tác, phối thức, tích hợp giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị. Thậm chí, theo Porter, nếu không có sự phối thức, tích hợp giữa các hoạt động thì không có chiến lược khác biệt và lợi thế do chiến lược tạo ra không được duy trì. Vì, chính sự phối thức, tích hợp là rào cản và “sợi dây khóa chặt” hành động bắt chước của các đối thủ [78]. Đánh giá về lý thuyết định vị, các nghiên cứu của Hussey và Jenster; của Johnson và Scholes cho rằng, trường phái định vị nói chung và nghiên cứu của Porter nói riêng có một ảnh hưởng rất lớn tới thực tiễn chiến lược trong tổ chức. Do đó đã nhận được sự ủng
30 hộ của đông đảo giới nghiên cứu và kinh doanh, chính phủ của nhiều quốc gia và trở thành trường phái cạnh tranh giữ địa vị thống trị từ những năm 1980 đến nay [19, tr. 3]. Tuy nhiên, cũng như nhiều lý thuyết khác, trường phái định vị và nghiên cứu của Porter ngay từ đầu đã gặp phải không ít phê phán. Theo Philip Kotler, những công ty chỉ dựa vào việc tạo ra điểm khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách cắt giảm chi phí có thể phạm phải sai lầm. Thứ nhất là, một sản phẩm “rẻ hơn” so với địch thủ của nó thường bị nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự; thứ hai là, công ty thường cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm cho người mua xa lánh; thứ ba là, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn “rẻ hơn” do tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn [18, tr. 330]. Còn theo Mintzberg, nghiên cứu của Porter thiên về các doanh nghiệp lớn ở đó sức mạnh thị trường là lớn nhất, vì thế khó có thể áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong khi đó, Hamel và Prahalad cho rằng, lý thuyết của Porter cũng đã trở nên bế tắc, khi trong thực tiễn những năm 1980 – 1990, người chiến thắng trong những cuộc cạnh tranh lớn giữa các công ty của Mỹ và Nhật Bản không thuộc về những người (các công ty Mỹ) đã nhận ra và bảo vệ thành công vị thế thị trường của họ, mà ngược lại thuộc về những người Nhật Bản (Toyota, Cannon, vv.) đã sử dụng những nguồn lực độc đáo của họ để tự mình thay đổi luật lệ của trò chơi [19, tr. 3]. 1.2.2 Quan điểm của lý thuyết nguồn lực Theo Barney, lý thuyết nguồn lực ra đời và được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp [56]. Quan điểm này được phát triển từ nghiên cứu của các nhà kinh tế học (ví dụ: Chamberlin, 1933; Learned et al, 1965; Penrose, 1959) những người theo đuổi để nhận ra các yếu tố làm tăng thêm sự cạnh tranh không hoàn hảo và những lợi nhuận siêu ngạch, hướng sự chú ý tới những khác biệt giữa các doanh nghiệp trên phương diện của bí quyết công nghệ, bản quyền, thương hiệu và năng lực quản lý [19, tr. 4]. Đó là sự kết hợp giữa phân tích bên ngoài về các hiện tượng bên trong công ty (mối bận tâm của các chuyên gia về quản lý từ giữa thập kỷ 80) với các phân tích bên trong của ngành công nghiệp và môi trường cạnh tranh (trọng tâm của các cách tiếp cận về chiến lược trước đây). Xuất phát điểm của những người đi theo lý thuyết này nhìn các doanh nghiệp với giả định không có sự đồng nhất trên các phương diện nguồn lực của chúng. Nghĩa là,
31 không có hai công ty nào cùng nắm giữ một cách chính xác các nguồn lực cùng sự phối hợp giữa chúng và lợi thế cạnh tranh được tạo ra khi doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực và các khả năng sử dụng chúng cho việc phát triển các năng lực độc đáo, trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh lại thiếu vắng những khả năng thay thế hoặc bắt chước. Hax, Majluf và Shapiro cùng nhiều nhà nghiên cứu khác gọi đó là năng lực cốt lõi và cho rằng, một công ty có thể đạt được lợi nhuận gia tăng bằng cách phát triển những năng lực cốt lõi của nó để ảnh hưởng tới những hành động và hành vi của các đối thủ và vì thế sẽ lợi dụng được cơ hội của thị trường [19, tr. 5, 6]. Vì thế, Wernerfelt cho rằng, nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp [84]. Quan điểm của lý thuyết nguồn lực thực sự có ảnh hưởng mạnh mẽ trong những năm 1980 và tăng lên đáng kể trong những năm 1990, như một sự giải thích cho sự phát triển của các công ty Nhật Bản mà Prahalad và Hamel đã giới thiệu trong bài viết “Năng lực cốt lõi của công ty”. Trong bài viết này, hai ông cho rằng, lợi thế cạnh tranh thực sự đến từ năng lực để phát triển với chi phí thấp và tốc độ nhanh hơn so với các nhà cạnh tranh, những năng lực cốt lõi này sản sinh ra các sản phẩm không thể tiên đoán trước được. Nghiên cứu có ảnh hưởng mạnh mẽ về ngành công nghiệp ô tô của WoMach và các cộng sự qua bài viết “Máy móc đã thay đổi thế giới” cũng đi đến quan điểm tương tự về sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Nghiên cứu của Kay về chiến lược cũng đi đến kết luận là sự thành công của tổ chức đến từ việc phát triển các năng lực phân biệt. Vì thế, nghiên cứu của Peters và Waterman, của Hax và Majluf cho rằng giờ đây, một sự khôn ngoan là các tổ chức nên “gắn bó chặt chẽ hơn với những điểm mạnh” và từ bỏ các hoạt động mà chúng không phải là một phần của hoạt động kinh doanh cốt lõi và không phát triển trên các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp [19, tr. 5]. Tất nhiên, các nguồn lực độc đáo bên trong các doanh nghiệp là sự so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để nhận diện chúng cần phải trải qua quá trình phân tích môi trường kinh doanh, từ vĩ mô đến vi mô, mà trước hết và quan trọng là phân tích đối thủ cạnh tranh để xác định nguồn gốc bên ngoài làm cơ sở để xác định các nguồn lực độc đáo với tư cách là nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh. Vì thế, thực chất, quan niệm dựa trên nguồn lực được xây dựng kết hợp hai cách tiếp cận
32 rộng rãi về chiến lược trước đây là phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh (hình 1.5). Các nguồn gốc bên trong Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh CÁC NGUỒN LỰC LỢI THẾ CÁC YẾU TỐ THÀNH VÀ TIỀM LỰC CẠNH TRANH CÔNG THEN CHỐT Hình 1.5: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: James Craig & Rober Grant, 1993, p. 63). Trong đó, để xác định các yếu tố thành công then chốt nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực của công ty để xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức các nguồn lực. Tuy nhiên, để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney cho rằng, các nguồn lực đó phải có giá trị, nghĩa là nó phải bao hàm những đặc điểm như hiếm có (Rare), có thể tạo ra giá trị khách hàng (Valuable), có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Inimitable, Nonsubstitutable) [55]. Dĩ nhiên, trong điều kiện sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ và cạnh tranh gay gắt, các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, để duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững thì những lợi thế đó phải đủ lớn để tạo ra sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh có ảnh hưởng đến khách hàng. Đánh giá về cách giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết dựa vào nguồn lực, David J. Collis & Cynthia A. Montgomely cho rằng, cách tiếp cận này có sức mạnh là khả năng giải thích rõ ràng bằng các thuật ngữ quản lý về nguyên nhân một số công ty thu được lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh, về cách thức đưa ý tưởng năng lực chủ đạo vào thực tế và về biện pháp phát triển các chiến lược đa dạng có hiệu quả. Công ty sở hữu một nguồn lực quí cuối cùng sẽ có lợi thế cạnh
33 tranh, dù nó được tạo bởi nhân tố nào và công ty đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn hoặc sản xuất được sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh [61]. Thomas C, Powell cho rằng, quan điểm dựa trên nguồn lực đưa ra những diễn giải khác nhau về kinh tế và hành vi, nhưng trong bất kỳ phiên bản nào cũng đều quan niệm hiệu suất duy trì vượt trội như là một hiện tượng mang dấu hiệu đặc trưng của công ty. Hiệu suất này xuất phát từ các nguồn lực và từ năng lực tiềm tàng tạo ra đặc lợi kinh tế bằng những ưu điểm trong giá trị cốt lõi của công ty, bằng sự khan hiếm hay bằng sự mô phỏng không hoàn hảo và khả năng tái sản xuất (hay bắt chước) các đặc lợi kinh tế. Vì thế, quan điểm dựa trên nguồn lực đã thu hút các nghiên cứu thực nghiệm quan trọng (ví dụ: Henderson & Cockburn, 1994; Powell & DentMicallef, 1997; Yeoh & Roth, 1999), thậm chí được nhiều nghiên cứu (ví dụ: Barney, 1991, 1997; Mahoney & Pandian,1992; Peteraf, 1993) xem đây là lý thuyết hàng đầu về lợi thế cạnh tranh [79]. Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, lý thuyết nguồn lực là một khung lý thuyết đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị như: trong marketing (ví dụ: Srivastava & ctg, 2001; Mengue & Auh, 2006); trong quản trị nguồn nhân lực (ví dụ: Wright & ctg, 2001); trong lý thuyết về doanh nhân (ví dụ: Alvarez & Busenitz, 2001); trong kinh doanh quốc tế (ví dụ: Peng, 2001), nhưng đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị chiến lược (ví dụ: Barney & ctg, 2001). Về sau, lý thuyết nguồn lực liên tục được phát triển và mở rộng trong thị trường động và hình thành lý thuyết năng lực động (ví dụ: Dynamic Capabilities; Teece & ctg, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000). Trong đó, nguồn lực có thể trở thành nguồn năng lực động – yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là những nguồn lực thỏa mãn bốn điều kiện: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bị bắt chước, (4) khó thay thế (gọi tắt là VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) [37]. Tuy nhiên, theo Fleisher & Bensoussan, lý thuyết dựa vào nguồn lực cũng nhận được không ít phê phán và phản đối như: cơ sở xây dựng thiếu vắng những nghiên cứu thực nghiệm, các định nghĩa phức tạp, khó hiểu và rằng đó chỉ là sự cải biến của phân tích SWOT. Hơn nữa, do các nguồn lực này là không dễ dàng và nhanh chóng đạt được hoặc phát triển được trong ngắn hạn nên các công ty sẽ bị hạn chế bởi những nguồn lực mà nó sở hữu. Nhưng có thể nói, phê phán chính yếu nhất với cách tiếp cận này là đến từ cộng đồng sinh thái học. Những người theo cộng đồng này (ví dụ: Hanman và Freeman,
34 1988) cho rằng, những năng lực này cần nhiều thời gian để phát triển và trong môi trường thay đổi nhanh chóng thì bất kỳ sự phù hợp hữu ích nào giữa các năng lực của tổ chức và môi trường của nó dường như là sự may mắn hơn kết quả của những hành động sáng suốt hoặc kỹ lưỡng của nhà quản lý [19, tr. 5]. 1.3 Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 1.3.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp Từ cách giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của Porter cho thấy, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh chính là các yếu tố tác động có tính quyết định đến chi phí hoặc sự độc nhất mà kết quả là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa của doanh nghiệp so với đối thủ. Về các yếu tố tác động có tính quyết định chi phí, Porter cho rằng, vị thế chi phí của một doanh nghiệp là kết quả từ hành vi chi phí của các hoạt động giá trị. Hành vi chi phí phụ thuộc vào các yếu tố tác động đến chi phí. Vì thế, vị thế chi phí tương đối của một doanh nghiệp được xác lập bởi các yếu tố tác động có tính quyết định đến chi phí. Những yếu tố này bao gồm: tăng lợi ích kinh tế theo qui mô; sự học hỏi; cơ cấu mức sử dụng năng lực sản xuất; các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh phân phối; sự tương quan qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp; sự tích hợp trong mỗi hoạt động giá trị; lựa chọn thời điểm trong việc thực hiện các hoạt động giá trị; các chính sách được doanh nghiệp lựa chọn; vị trí địa lý diễn ra các hoạt động giá trị; các yếu tố mang tính thể chế như qui định của chính quyền, chính sách miễn giảm thuế và các khuyến khích tài chính, việc thành lập và hoạt động của các đoàn thể, vv. Về vai trò và cơ chế tác động, theo Porter, các yếu tố này là những nguyên nhân có tính cấu trúc của chi phí cho một hoạt động. Mức độ tác động của chúng có thể tăng, giảm dưới sự điều khiển của doanh nghiệp và thường tương tác qua lại để xác định chi phí cho một hoạt động giá trị cụ thể. Tuy nhiên, vai trò của các yếu tố này đối với vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp là rất khác nhau giữa các hoạt động giá trị khác nhau và không có một yếu tố nào là duy nhất quyết định vị thế chi phí của doanh nghiệp. Vì thế, chi phí tương đối của doanh nghiệp thay đổi tùy theo sự biến động của: Kết cấu chuỗi giá trị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; Vị thế tương đối của doanh nghiệp so với các yếu tố tác động đến chi phí trong mỗi hoạt động.
35 Hơn nữa, sự tương tác giữa các yếu tố tác động đến chi phí thường khá tinh tế, không dễ nhận ra, nhất là khi chúng thay đổi, nên khả năng chuyển tải những hiểu biết sâu sắc về tương tác giữa những yếu tố tác động đến chi phí vào lựa chọn chiến lược có thể là một nguồn lực bền vững để đạt được lợi thế chi phí [27, tr. 115135]. Về các lực lượng tác động có tính quyết định đến sự độc nhất để mang đến kết quả khác biệt hóa, Porter cho rằng, sự độc nhất trong một hoạt động giá trị được xác định bởi nhiều yếu tố cơ bản, tương tự như các yếu tố tác động đến chi phí. Những yếu tố đó bao gồm: lựa chọn chính sách để thực hiện những hoạt động nào và bằng phương pháp nào để tạo ra sự độc nhất; các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh phân phối; lựa chọn thời điểm bắt đầu thực hiện các hoạt động giá trị; vị trí địa lý thuận tiện; sự tương quan qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp; sự học hỏi; sự tích hợp giữa các hoạt động giá trị hoặc bổ sung các hoạt động giá trị mới của nhà cung cấp, kênh phân phối và cả của người mua; qui mô của doanh nghiệp; các yếu tố mang tính thể chế, vv. [27, tr. 180189]. Về vai trò và cơ chế tác động, theo Porter, sự tác động của các yếu tố này đến sự độc nhất thay đổi theo các hoạt động và khác nhau tùy theo ngành nghề; một số yếu tố tác động đến sự độc nhất bền vững hơn những yếu tố khác, song giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau để xác định giới hạn mà các hoạt động có thể là độc nhất. Vì thế, hiểu rõ điều gì và khi nào bảo đảm cho doanh nghiệp trở thành độc nhất sẽ quyết định đến tính bền vững của khác biệt hóa. Đương nhiên, khác biệt hóa thường tốn kém, vì sự độc nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ phí tổn để thực hiện các hoạt động giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, những yếu tố tác động có tính quyết định đến sự độc nhất hầu hết chịu ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến chi phí. Song, điều quan trọng hơn là theo Porter: “Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho người mua”; “Sự độc nhất sẽ không đưa đến khác biệt hóa nếu sự độc nhất này không mang lại giá trị đối với người mua. Một doanh nghiệp thành công với khác biệt hóa phải tìm ra những phương pháp để sáng tạo giá trị cho người mua, từ đó đem lại mức giá bán vượt trội những chi phí tăng thêm để sáng tạo ra giá trị độc nhất” [27, tr 190193]. Điều này cho thấy, ngay chính trong quan điểm của Porter, tiếp cận từ phía khách hàng để xác định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là khoa học và cần thiết.
36 1.3.2 Tiếp cận từ phía khách hàng 1.3.2.1 Quan điểm của Michael E. Porter Xuất phát điểm của cách tiếp cận này là điều gì có giá trị đối với người mua? Trả lời câu hỏi này, Porter cho rằng, một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội so với chi phí tăng thêm bằng hai cơ chế: Hoặc là, hạ thấp chi phí cho người mua bao gồm: chi phí tài chính, chi phí thời gian và cả sự tiện lợi để có được sản phẩm, dịch vụ và trong quá trình chiếm hữu, sử dụng, định đoạt sản phẩm, dịch vụ đó. Chẳng hạn: Giảm bớt các chi phí giao hàng, lắp đặt hoặc tài trợ; Hạ thấp mức yêu cầu cần thiết để sử dụng sản phẩm; Giảm bớt các chi phí trực tiếp cho việc sử dụng sản phẩm, như chi phí nhân công, nhiên liệu, chi phí bảo trì và khoảng không gian trống để sử dụng sản phẩm đó; Giảm bớt các chi phí gián tiếp cho việc sử dụng sản phẩm hoặc những tác động của sản phẩm đến các hoạt động giá trị khác; Giảm bớt chi phí người mua trong các hoạt động giá trị không liên quan đến sản phẩm thực tế; Giảm bớt rủi ro khi sản phẩm hư hỏng và do đó giảm bớt chi phí ước đoán cho sự cố này của người mua. Hoặc là, nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua. Vì thế, để nâng cao hiệu quả của người mua đòi hỏi doanh nghiệp phải thấu hiểu nhu cầu của người mua thông qua việc phân tích nhu cầu của họ. Đối với người mua trong ngành công nghiệp và thương mại hoặc cơ quan tổ chức, Porter cho rằng, nâng cao hiệu quả của người mua có thể bằng cách giúp họ đáp ứng những mục tiêu phi kinh tế như địa vị, hình ảnh, uy tín, vv. Đối với người mua là người tiêu dùng cá nhân, thì nâng cao hiệu quả của người mua phụ thuộc vào việc thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của chính họ. Song, Porter cũng cho rằng, thường người mua chỉ nhận thức được một giới hạn nhất định các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho họ thông qua các dấu hiệu như: quảng cáo, danh tiếng, bao bì, tính chuyên nghiệp, bề ngoài và tính cách của nhân viên, sự hấp dẫn của các tiện ích và thông tin cung cấp khi thuyết minh bán hàng (Porter gọi đó là các
37 dấu hiệu giá trị) để suy luận giá trị mà doanh nghiệp sẽ hoặc đang tạo ra cho họ. Bởi vậy, mặc dù người mua chỉ trả tiền để mua các giá trị mà họ nhận thức được và sau cùng quá trình sử dụng sẽ cho phép họ xác thực được các giá trị đó; họ không trả tiền cho các dấu hiệu của giá trị, nhưng việc đưa ra các dấu hiệu giá trị hiệu quả là cần thiết. Mặt khác, không phải mọi sự cắt giảm chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động và các dấu hiệu giá trị của doanh nghiệp đều được người mua chấp nhận, mà trái lại chỉ những giá trị và các dấu hiệu của giá trị phù hợp với tiêu chuẩn của người mua (gọi là tiêu chuẩn mua) mới được họ đón nhận và trở thành giá trị của người mua. Porter chia tiêu chuẩn mua làm hai loại là tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết. Tiêu chuẩn sử dụng xuất phát từ phương pháp mà doanh nghiệp tác động đến giá trị thực dành cho người mua thông qua việc giảm bớt chi phí hoặc gia tăng hiệu quả hoạt động cho họ. Vì thế, nó có tác dụng đo lường các đặc trưng cho điều gì tạo ra giá trị cho người mua và nói lên nguồn gốc thực sự của giá trị dành cho người mua. Tiêu chuẩn sử dụng có khuynh hướng hướng vào sản phẩm như chất lượng, đặc tính của sản phẩm, logistics đầu ra và các dịch vụ khác dành cho người mua. Tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết xuất phát từ các dấu hiệu giá trị, thông qua các hoạt động marketing; đo lường người mua lĩnh hội như thế nào về những giá trị doanh nghiệp tạo ra cho người mua. Nghĩa là, tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết phản ánh các dấu hiệu giá trị có tác động đến nhận thức về năng lực của doanh nghiệp để đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng từ phía người mua. ĐÁP ỨNG TIÊU CHUẨN MUA Tiêu chuẩn sử dụng Tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết Hạ thấp chi phí NGUỒN GỐC của người mua CỦA GIÁ Nâng cao hiệu TRỊ quả hoạt động của người mua Hình 1.6: Các yếu tố giải thích nguồn gốc giá trị dành cho người mua (Nguồn: Lược theo Michael E.Porter, 1985, tr. 216217) Mức độ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của người mua đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp. Song, vai trò của các
38 tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết đóng góp vào giá trị của người mua là không giống nhau. Vì vậy, việc xác định các tiêu chuẩn mua và phân loại thứ bậc quan trọng của chúng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc tạo ra giá trị dành cho người mua. Tóm lại, phân tích quan điểm của Porter cho thấy, nếu như: “Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Giá trị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với một mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường” [27, tr. 33], thì hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng, tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của người mua chính là cơ chế và phương thức tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì thế, các yếu tố góp phần hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua đáp ứng tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của họ chính là những yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.2.2 Quan điểm của Philip Kotler Theo Philip Kotler [18, tr. 47, 48], khách hàng sẽ mua hàng của những doanh nghiệp nào mà họ có thể nhận được giá trị dành cho họ là cao nhất (gọi là giá trị dành cho khách hàng). Trong đó: giá trị dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng nhận được ở một sản phẩm, hay dịch vụ nhất định. Đó là tập hợp các giá trị khách hàng thu được từ chính bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ kèm theo; tinh thần, trách nhiệm của nhân viên và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng chi phí của khách hàng lớn hơn chi phí tiền bạc, do đó bao gồm cả những phí tổn thời gian, sức lực và tinh thần mà người mua đã bỏ ra” (hình 1.7). Nghĩa là, theo Phikip Kotler, nhiệm vụ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc tạo ra một giá trị giành cho khách hàng vượt trội so với đối thủ. Trong đó, các phương thức để tạo ra các lợi thế đó có thể là: Tăng tổng giá trị khách hàng bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của doanh nghiệp;
39 Giảm các chi phí không chỉ tiền bạc của khách hàng mà còn là giảm bớt chi phí về thời gian, công sức và tinh thần của khách hàng; Gia tri san pham Gia tri dich vu Tong gia tri Gia tri cua nhan su khach hang Gia tri Gia tri hinh anh danh cho khach hang Gia mua Tong chi phi cua Phi ton khach thoi gian hang Phi ton cong suc Phi ton tinh than Hình 1.7: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng (Nguồn: Philip Kotler, 2001, tr. 47) Tuy nhiên, như đã được trình bày trong mục 1.2.1, cùng quan điểm với Porter, Philip Kotler cho rằng, việc giảm bớt chi phí cho khách hàng có thể phạm sai lầm, vì các lý do: Thứ nhất, một sản phẩm “rẻ hơn” so với các đối thủ của nó thường bị hoài nghi chất lượng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự; Thứ hai, để giảm chi phí cho khách hàng doanh nghiệp thường cắt giảm các dịch vụ, nhưng điều này sẽ làm giảm sự thỏa mãn, vì thế dễ mất khách hàng. Thứ ba, đối thủ cạnh tranh có thể bất ngờ tung ra một sản phẩm còn “rẻ hơn” do tìm được nơi sản xuất và chi phí thấp hơn. Vì thế, theo Philip Kotler, sẽ không có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh, nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình trội hơn về bất kỳ một mặt nào khác so với đối thủ, ngoài việc giá bán rẻ hơn. Điều đó cho thấy, Philip Kotler đề cao vai trò của khác biệt hóa trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và theo ông, một
40 công ty có thể khác biệt các đối thủ về bốn yếu tố cơ bản là sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty. Trong đó: Đối với sản phẩm là sự khác biệt về tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, tuổi thọ, độ tin cậy, khả năng sửa chữa được, kiểu dáng và kết cấu thông qua hoạt động cải tiến hoặc đổi mới; Đối với giá trị dịch vụ là sự khác biệt về giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, tư vấn, sửa chữa và một số dịch vụ khác; Đối với giá trị nhân sự là sự khác biệt về năng lực, thái độ nhã nhặn, có tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình và biết giao thiệp của nhân viên; Đối với giá trị hình ảnh là sự khác biệt về biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí và các sự kiện bảo trợ tạo ra sự hãnh diện, thích thú trong tâm tưởng của khách hàng. Hơn nữa, cũng theo Philip Kotler, một công ty có thể tạo ra giá trị, nhờ đó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung ứng những sản phẩm, dịch vụ hoặc những thứ khác “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn”. Nghĩa là, sự khác biệt về bốn yếu tố cơ bản vừa nêu trên chỉ có ý nghĩa tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi chúng thực sự “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” so với đối thủ. Trong đó: Tốt hơn có nghĩa là sản phẩm, dịch vụ của công ty phải được cải tiến so với sản phẩm, dịch vụ hiện có; Mới hơn có nghĩa là phải phát triển một giải pháp chưa từng có trước đó; Nhanh hơn có nghĩa là phải giảm thời gian thực hiện hay giao hàng liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ; Rẻ hơn có nghĩa là chi phí để tạo ra sự khác biệt phải nhỏ hơn giá trị tăng thêm mà sự khác biệt đó mang lại [18, tr. 330345]. Như vậy, mặc dù có cùng điểm xuất phát với cách tiếp cận của Porter, đó là doanh nghiệp được coi là có lợi thế khi nó cung cấp cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ. Song với cách tiếp cận truy xuất từ kết quả, Philip Kotler xác định các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh là những yếu tố cấu thành giá trị cho khách hàng và phí tổn mà họ phải bỏ mất. Trong đó, khác biệt hóa các yếu tố sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh của doanh nghiệp theo phương thức “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn”
41 so với đối thủ là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3.2.3 Quan điểm của các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng Theo Parasuraman, việc tạo ra giá trị cảm nhận đã được xác định là một trong những biện pháp quan trọng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh [75]. Trong khi đó, Buzzell & Gale khẳng định cạnh tranh thành công là đạt được thông qua “giá trị cảm nhận tương đối” 15 của tổng gói sản phẩm, dịch vụ ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng [58]. Vậy, giá trị cảm nhận là gì và chúng được cấu thành từ những yếu tố nào? Theo James F. Petrick, nền tảng cơ bản cho các khái niệm giá trị cảm nhận của một dịch vụ được phát triển bởi Zeithaml (1988). Nghiên cứu của bà sử dụng thảo luận nhóm tập trung và phỏng vấn sâu người tiêu dùng để khám phá những mối quan hệ giữa nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng, giá cả và giá trị cảm nhận của người tiêu dùng. Trong đó, thảo luận nhóm tập trung được sử dụng để xác định những thuộc tính nổi bật và các biến có quan hệ với giá trị cảm nhận; trong khi phỏng vấn được sử dụng để phát hiện các liên kết nhân quả giữa các thuộc tính, chất lượng và giá trị của sản phẩm. Cuối cùng các câu hỏi mở được sử dụng để kiểm tra các thông tin cần thiết nhằm đánh giá về chất lượng và giá trị [77]. Kết quả nghiên cứu của Zeithaml cho thấy rằng, chất lượng cảm nhận dẫn đến giá trị cảm nhận, dẫn đến ý định mua. Cả thuộc tính bên trong (nghĩa là, việc mua tạo cho khách hàng cảm xúc như thế nào) và thuộc tính bên ngoài (nghĩa là danh tiếng của sản phẩm, dịch vụ), cũng như giá cả, được tìm thấy có quan hệ mạnh với chất lượng cảm nhận. Mô hình các biến của giá trị cảm nhận bao gồm sự hy sinh cảm nhận được (không mang tính chất tiền tệ), các thuộc tính bên trong và bên ngoài. Nhìn chung, theo Zeithaml, giá trị cảm nhận là “đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về lợi ích của một sản phẩm dựa trên nhận thức về những gì nhận được và những gì họ đã bỏ ra” [86]; đồng thời, chất lượng, giá cả (tiền tệ và phi tiền tệ), danh tiếng của sản phẩm, dịch vụ và phản ứng cảm xúc (làm cho khách hàng có cảm xúc như thế nào) là các thành phần có mối quan hệ với giá trị cảm nhận [77]. 15 Đó là giá trị nhận được từ một sản phẩm/dịch vụ so với những sự cung cấp tương tự dẫn theo Robert B. Woodruff (1997).
42 Theo Parasuraman và Grewal, khái niệm giá trị cảm nhận như là một cấu trúc năng động gồm bốn thành phần giá trị là giá trị thu nhận, giá trị giao dịch, giá trị sử dụng và giá trị mua lại. Trong đó, giá trị thu nhận là những lợi ích nhận được bởi số tiền phải trả; giá trị giao dịch là sự hài lòng mà người tiêu dùng nhận được khi thực hiện giao dịch. Trong khi giá trị sử dụng là lợi ích nhận được từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ; còn giá trị mua lại là lợi ích bổ sung nhận được tại thời điểm giao dịch hoặc kết thúc chu kỳ sống của sản phẩm hoặc chấm dứt đối với dịch vụ. Giá trị thích hợp của mỗi trong bốn thành phần là khác nhau trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ (ví dụ, giá trị thu nhập và giá trị giao dịch nổi bật nhất trong thời gian mua hàng, trong khi giá trị sử dụng và giá trị mua lại nổi bật hơn sau khi mua) [76]. Sweeney, Soutar và Johnson cho rằng, giá trị chất lượng, giá trị cảm xúc, giá cả và giá trị xã hội nổi lên như là những đặc trưng của giá trị cảm nhận về một sản phẩm. Trong đó, chất lượng phản ánh sản phẩm được tạo ra tốt như thế nào? Giá trị cảm xúc phản ánh sản phẩm làm cho khách hàng cảm thấy như thế nào? Giá cả giải thích số tiền phải trả cho sản phẩm đã hợp lý hay chưa hợp lý? Giá trị xã hội như là niềm vui và ấn tượng có được từ việc mua sản phẩm so với các sản phẩm khác [82]. Áp dụng cho các sản phẩm bền 16 , nghiên cứu tiếp theo của Sweeney và Soutar được tiến hành qua ba giai đoạn trên nhiều mẫu khảo sát (trước khi khách hàng mua hàng và sau khi mua; hình thức phỏng vấn trực tiếp khách hàng và phỏng vấn qua điện thoại; đáp viên là khách hàng của cùng một loại cửa hàng và hai loại cửa hàng khác nhau) và sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu (phỏng vấn sâu, tổ chức hội đồng đánh giá, phỏng vấn thử, định lượng sơ bộ, định lượng chính thức). Kết quả, một lần nữa, Sweeney và Soutar khẳng định giá trị cảm nhận gồm bốn thành phần: giá trị chất lượng, giá trị cảm xúc, giá cả và giá trị xã hội. Trong đó, giá trị chức năng (bao gồm giá trị chất lượng và giá cả) được xem là chìa khóa tác động đến sự lựa chọn của người tiêu dùng; giá trị cảm xúc được xem là chức năng định hướng cho hành vi và thái độ tiêu dùng. Giá trị thương hiệu (yếu tố cơ bản tạo ra giá trị xã hội) là một tài sản lớn của các nhà bán lẻ trong cuộc chiến gia tăng lòng trung thành của khách hàng và nâng cao lợi nhuận cho họ. Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng đã rút gọn 107 biến quan sát (được tổng hợp từ giai đoạn phỏng 16 Sản phẩm có thời gian sử dụng dài ngày như quần áo, giày dép, tivi, xe máy, các hàng hóa nội thất, vv.
43 vấn sâu 6 nhóm khách hàng, mỗi nhóm 10 khách hàng) còn lại 19 biến cho bốn thành phần trên đây (gọi là thang đo PERVAL phụ lục 5.1). Tổng kết quan điểm của các nghiên cứu về giá trị cảm nhận, James F. Petrick cho rằng: “Hầu hết các nhà nghiên cứu như: Bojanic (1996); Grewal, Monroe, Sc Krishnan (1998); Jayanti & Ghosh (1996); Oh (1999); Parasuraman & Grewa (2000); Woodruff & Gardial (1996); Zeithaml (1988), đều đồng ý rằng, giá trị cảm nhận là một sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng “nhận được” so với những gì người tiêu dùng phải “bỏ ra” để giành được sản phẩm, dịch vụ đó”. Trong đó, liên quan đến những gì người tiêu dùng “nhận được”, các nghiên cứu trong quá khứ đã xác định bao gồm: các phản ứng cảm xúc với sản phẩm, dịch vụ; chất lượng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ; danh tiếng của sản phẩm, dịch vụ; liên quan đến những gì phải bỏ ra là giá cả tiền tệ và giá cả hành vi, với ý nghĩa: Chất lượng dịch vụ cảm nhận Tiêu dùng dịch vụ Dịch vụ trải nghiệm Giá trị cảm nhận của dịch vụ Năm thành phần: 1. Giá cả hành vi 2. Giá cả tiền tệ 3. Phản ứng cảm xúc 4. Chất lượng 5. Danh tiếng Ý định tiêu dùng lại và truyền miệng Hình 1.8: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ (Nguồn: James F. Petric, 2002)
44 Phản ứng cảm xúc, hay niềm vui nhận được từ mua hàng (Grewal & ctg, 1998; Parasuraman & Grewal, 2000; Sweeney & ctg, 1998; Zeithaml, 1988), hay được Sweeney & ctg (1998) định nghĩa như là sự đánh giá, sự mô tả về sự hài lòng của người mua đối với sản phẩm, dịch vụ được cung cấp. Chất lượng được Dodds, Monroe và Grewal (1991); Swait và Sweeney (2000) định nghĩa như sự đánh giá về những điểm nổi bật hoặc vượt trội có tính tổng thể của sản phẩm, dịch vụ. Danh tiếng đã được Dodds & ctg (1991) và Zeithaml (1988) định nghĩa như là uy tín, vị thế của một sản phẩm, dịch vụ, được cảm nhận bởi người mua, dựa trên hình ảnh của nhà cung cấp. Giá cả tiền tệ được Jacoby và Olson (1977) định nghĩa là giá của một sản phẩm, dịch vụ được hình dung (mã hóa) bởi người tiêu dùng; hay cụ thể hơn, theo Sweeney và Soutar (2001), đó là những lợi ích nhận được từ sản phẩm nhờ giảm được chi phí cảm nhận trong ngắn hạn và dài hạn. Giá cả hành vi được Zeithaml xác định là giá cả (phi tiền tệ) để đạt được một dịch vụ, bao gồm thời gian và nỗ lực sử dụng để tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ [77]. Từ những khái niệm về các thành phần trên đây của giá trị cảm nhận và tổng kết các nghiên cứu của Bojanic (1996); Burton và Lichtenstein (1988); Deighton, Romer và Mc Queen (1989); Dodds (1996); Grewal & ctg (1998); Kantamneni và Coulson (1996); Lut (1986); Maddox (1982); Oh (1999); Petroshius và Monroe (1987); Sweeney & ctg (1998); Zeithaml (1988), Petric đã phát triển bộ thang đo giá trị cảm nhận cho dịch vụ gồm 52 biến quan sát. Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung (Focus Group) gồm tám chuyên gia từ bốn trường đại học khác nhau (là các giảng viên đồng thời chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ marketing), bộ thang đo được rút gọn còn 25 biến quan sát. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích hồi qui bội trên hai mẫu nghiên cứu riêng biệt khảo sát từ dịch vụ du lịch cho thấy bộ thang đo gồm 5 thành phần và 25 biến quan sát đảm bảo các tiêu chuẩn kiểm định và giải thích được 63,5% biến động của giá trị cảm nhận. Vì thế, bộ thang đo 5 thành phần (hình 1.8) và 25 biến quan sát của Petric (gọi là thang đo SERPERVAL) được khẳng định là hợp lệ và đáng tin cậy để đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng về một dịch vụ [phụ lục 5.2].
45 Như vậy, giá trị cảm nhận là một khái niệm đa thành phần, mặc dù quan điểm về các thành phần này chưa có sự đồng nhất giữa các nghiên cứu. Song, cũng như giá trị cho người mua của Porter hoặc giá trị dành cho khách hàng của Philip Kotler, doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh khi nó cung cấp cho khách hàng một giá trị cảm nhận vượt trội so với đối thủ. Vì thế, các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng cũng chính là những yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3.3 Đánh giá các quan điểm về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tiếp cận từ phía doanh nghiệp thực chất là đi từ nguyên nhân dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Xuất phát điểm của cách tiếp cận này là sự khác biệt trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp so với các đối thủ chính là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt đó có thể do chi phí thấp hoặc do khác biệt hóa mang lại. Vì thế, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được Porter nhận dạng theo hai hướng; các yếu tố tạo lợi thế chi phí thấp và các yếu tố tạo lợi thế khác biệt hóa. Tuy nhiên, chính Porter cũng cho rằng, mức độ tác động của các yếu tố tạo lợi thế chi phí có thể tăng, giảm dưới sự điều khiển của doanh nghiệp và thường khá tinh tế, không dễ nhận ra, nhất là khi chúng thay đổi. Sự tác động của các yếu tố tạo lợi thế khác biệt hóa thường thay đổi theo các hoạt động giá trị khác nhau tùy theo ngành nghề và hầu hết chịu ảnh hưởng của các yếu tố tạo lợi thế chi phí. Vì thế, việc đo lường, đánh giá (gọi là định vị) tầm quan trọng của mỗi yếu tố này đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là rất phức tạp. Song, điều quan trọng hơn là “Các nghiên cứu điển hình (ví dụ: Parasuraman, Berry, và Zeithaml, 1985; Sharma và Lambert, 1994) khẳng định có sự khác nhau về những cái các nhà quản lý nghĩ có giá trị đối với khách hàng và những cái khách hàng nói rằng có giá trị với họ và chính đây là khoảng trống tạo ra những tiềm tàng cho những sai lầm trong các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh” [85]. Nói cách khác, mục tiêu tạo ra giá trị của doanh nghiệp không phải bao giờ cũng tương thích với ý muốn của khách hàng. Vì thế, không hẳn doanh nghiệp tạo ra nhiều giá trị là có được lợi thế cạnh tranh. Tiếp cận từ phía khách hàng thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị để truy ngược lại điều gì tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ và do đó sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo Garvin, Leonard và Sasser gần hai thập kỷ qua, quản trị chất lượng trở nên phổ biến và các nhà quản trị đã biết bằng cách
46 nào để cải tiến chất lượng cả sản phẩm của tổ chức và quy trình hoạt động nội bộ [64]. Tuy nhiên theo Butz và Goodstein, ngày nay, biết rằng vẫn cần thiết cho cạnh tranh, nhưng quản trị chất lượng không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh một cách rõ ràng cho doanh nghiệp nữa [59]. Một số tổ chức đã chuyển hướng vào bên trong một lần nữa bằng cách cố gắng cải tiến hiệu suất thông qua hoàn thiện cơ cấu và thay đổi tiến trình. Trong đó, thu hẹp quy mô, tái cấu trúc và cơ cấu lại đã nổi lên như là công cụ quản trị phổ biến để cải biến tổ chức. Song thật không may, những cách của tổ chức làm cho công việc có thể tạo ra sự thay đổi, nhưng vẫn không đưa đến sự thành công dù ở cấp thấp nhất [66]. Vì thế, Woodruff cho rằng, việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh vẫn được tiếp tục nhưng thay vì tập trung vào qui trình tái cấu trúc nội bộ được mô tả bằng “dây chuyền giá trị”, công việc quản trị chính yếu là chuyển sự chú ý của tổ chức vào khách hàng [85]. Nghĩa là, các nghiên cứu tiếp cận từ phía khách hàng được phân tích trong mục 1.3.2 là phù hợp với khuynh hướng nghiên cứu hiện nay. Đó cũng là những quan điểm có cùng điểm xuất phát là điều gì tạo ra cho khách hàng giá trị vượt trội so với các đối thủ là cơ sở để xác định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tổng hợp các nghiên cứu này cho thấy: Theo quan điểm của Porter, các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là những yếu tố góp phần hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua đáp ứng tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của họ. Tuy nhiên, như đã phân tích trong mục 1.3.2.1, có nhiều yếu tố góp phần hạ thấp chi phí; trong khi đó, các yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả của người mua lại được xác định theo từng đối tượng người mua và tất nhiên tiêu chuẩn sử dụng, tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của họ cũng không giống nhau. Vì thế, việc xác định các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là rất phức tạp. Các quan điểm của Philip Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận có cùng nhận định về giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng, đó là sự so sánh giữa những lợi ích mà khách hàng nhận được và những gì họ phải bỏ ra để có được sản phẩm, dịch vụ đó. Nhưng quan trọng hơn là các nghiên cứu này đã xác định được các yếu tố cấu thành giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng. Các yếu tố này được xác định tuy chưa có sự đồng nhất giữa các nghiên cứu, song tựu chung lại chúng bao gồm:
47 + Giá trị (hay chất lượng) của sản phẩm, dịch vụ: thể hiện mức độ phù hợp của sản phẩm, dịch vụ so với kỳ vọng của khách hàng về tính chất, công dụng, điều kiện sử dụng, thu hồi giá trị sản phẩm, dịch vụ, vv. + Giá trị cảm xúc (hay phản ứng cảm xúc): thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng khi nhận được sản phẩm, dịch vụ, kể cả công sức, thời gian và nỗ lực của khách hàng; cùng các giao diện tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên; với cơ sở vật chất và trang thiết bị; với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, vv. + Giá trị tính theo giá cả (hay giá cả tiền tệ, giá trị thu nhận): phản ánh số tiền mà khách hàng phải trả là hợp lý hay chưa hợp lý so với sản phẩm, dịch vụ mà họ nhận được; hoặc những lợi ích khách hàng nhận được so với số tiền phải thanh toán. + Giá trị hình ảnh (hay danh tiếng): thể hiện niềm tự hào, sự hãnh diện, nhân cách và uy tín của khách hàng được xã hội thừa nhận và đề cao bởi họ mang trong mình màu cờ sắc áo của doanh nghiệp. Dĩ nhiên, như đã phân tích trên đây, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ được tạo ra khi giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp phải là các yếu tố tạo ra giá trị (hay chất lượng) của sản phẩm, dịch vụ; giá trị cảm xúc; giá trị tính theo giá cả và giá trị hình ảnh, mà tổng hợp các giá trị này phải vượt trội so với các đối thủ. Cụ thể hóa các yếu tố này, Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng không ngừng tạo ra giá trị gia tăng 17 vượt trội cho khách hàng trước các đối thủ. Lợi thế đó được tạo ra từ sáu lĩnh vực chất lượng liên kết tương hỗ với nhau là: sản phẩm; thời gian; không gian; dịch vụ; thương hiệu; giá cả, Trong đó: Chất lượng sản phẩm không chỉ là “chất lượng chuẩn mực” và tính đa dạng của sản phẩm, mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới sản phẩm dưới hai hình thức “công nghệ cải tiến” hoặc công nghệ biến đổi” để tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 17 Giá trị gia tăng (ngoại sinh) là những gì khách hàng thu về được trong những lĩnh vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của công sức để mua và sử dụng Offer của doanh nghiệp [33, tr. 31]. Vì thế giá trị gia tăng cũng chính là giá trị, giá trị dành cho khách hàng hay giá trị cảm nhận

Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 ­ 2020

Nội dung text: Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 ­ 2020

Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020

Nội dung text: Luận văn Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 2020