›
›

Bài giảng Concepts in Enterprise Resource Planning (2nd Edition) - Chương 4: HTTT quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng

ppt 70 trang hapham 1790
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Concepts in Enterprise Resource Planning (2nd Edition) - Chương 4: HTTT quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_concepts_in_enterprise_resource_planning_2nd_editi.ppt

Nội dung text: Bài giảng Concepts in Enterprise Resource Planning (2nd Edition) - Chương 4: HTTT quản lý sản xuất và chuỗi cung ứng

  1. Concepts in Enterprise Resource Planning 2nd Edition Chapter 4 HTTT Quản lý Sản xuất và Chuỗi cung ứng
  2. Chapter Objectives • Mô tả qui trình lập kế hoạch sản xuất cho các công ty sản xuất lớn như công ty Fitter Snacker. • Mô tả các vấn đề trong việc quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. • Mô tả quá trình cấu trúc việc lập kế hoạch quản lý chuỗi cung ứng làm tăng cường hiệu quả hoạt động và hỗ trợ việc ra quyết định như thế nào. • Mô tả việc dữ liệu của bảng kế hoạch sản xuất khi được chia sẽ cho các nhà cung cấp sẽ làm tăng tính hiệu quả của chuỗi cung ứng. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 2
  3. Introduction • Enterprise Resource Planning (ERP) có nguồn gốc từ hệ thống Materials Requirements Planning (MRP) • MRP vẫn là một chức năng lớn của ERP • Quản lý chuỗi cung ứng tức là giám sát toàn bộ hoạt động của hệ thống cung cấp, từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm để trên kệ bán. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 3
  4. Production Overview • Một kế hoạch sản xuất trả lời 2 câu hỏi: 1. Có bao nhiêu loại snack được sản xuất và sản xuất khi nào? 2. Lượng nguyên vật liệu cần có cho sản xuất là bao nhiêu, và khi nào thì được đặt mua ? • Một công ty thành công phải: • Xây dựng kế hoạch sản xuất tốt • Thực hiện được kế hoạch • Điều chỉnh khi nhu cầu khách hàng khác với dự báo Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 4
  5. Production Overview • Có 3 hướng sản xuất chính: • Make-to-stock: sản phẩm được sản xuất (theo dự báo) để sẳn sàng cho việc bán • Hầu hết hàng tiêu dùng đều được sản xuất theo phương pháp này • Make-to-order: sản phẩm được sản xuất theo đơn hàng • Đối với sản phẩm có giá trị cao hoặc cho những khách hàng chuyên biệt • Assemble-to-order: sự pha trộn giữa hai phương pháp trên • Sản phẩm cuối cùng được lắp ráp theo đơn hàng của khách hàng từ các thành phần có sẳn trong kho Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 5
  6. Fitter Snacker’s Manufacturing Process • Dây chuyền sản xuất Snack: • 200 bars/minute • 3,000 lb/hr • Thời gian sản xuất là 8g/ngày • Nguyên vật liệu được trộn từ 1 trong 4 máy trộn • Một máy trộn có thể trộn 4,000 lb of dough per hour • Sự vượt năng suất có thể được áp dụng để dy trì hoạt động của nhà khi có 1 máy trộn bị hư. • 4 snack → 1 gói; 24 gói → 1 box; 12 box → 1 case • Thời gian chuyển từ sản xuất NRG-A sang NRG-B mất 30 phút Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 6
  7. Mixer Snack Bar Line Mixer Form Bake Pack Mixer Raw Raw Material Warehouse Mixer Finished Warehouse Goods Figure 4.1 Fitter Snacker’s manufacturing process Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 7
  8. Fitter Snacker’s Production Problems • Ở chỗ ra quyết định về số lượng snack được sản xuất và khi nào thì sản xuất • Nguyên nhân được xác định là: • Khâu liên lạc, thông tin • Khâu quản lý kho • Khâu kế toán và mua hàng • Vấn đề càng trầm trọng hơn khi các HTTT được trang bị một cách rời rạc, không tương tác được với nhau Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 8
  9. Communication Problems • Khâu liên lạc – thông tin • Luôn tồn tại trong một tổ chức – doanh nghiệp • Thông tin thường bị sai lệch, bóp méo • Tại Fitter Snacker, Bp Marketing và Production không có sự liên thông cần thiết và thiếu sự phối hợp trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch • Production thường không thông tin kịp thời các chương trình khuyến mãi hoặc các đơn hàng đột xuất • → hết hàng tồn kho, sản xuất tăng ca, thiếu nguyên vật liệu, thời điểm giao hàng thay đổi • Production có thể không thông tin cho bp Marketing về hàng tồn kho sẽ giảm do phải thực hiện bảo hành Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 9
  10. Inventory Problems • Quản lý sản xuất lên kế hoạch sản xuất dựa trên kinh nghiệm, không theo phương pháp nào cả • Chủ yếu là so sánh mức tồn kho hiện tại với mức “normal” • Có thể tồn tại cách liên lạc theo cá nhân với bp marketing • Thông tin tồn kho không theo thời gian thực; và cũng không biết được hàng nào đã bán rồi nhưng chưa giao • → không biết được những hàng hóa đã cam kết bán trong tương lai Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 10
  11. Inventory Problems • Việc thiếu hàng trong kho → không có kế hoạch chuyển đổi sản xuất, và kết quả là: • Mất năng lực sản xuất • Việc thiếu hàng luôn xảy ra với tất cả mặt hàng • Dữ liệu bán hàng thực tế không theo thời gian thực, bởi vì: • Rất khó để thu thập • Không còn niềm tin ở công ty • Với khả năng có được các thông tin: dự báo bán hàng, kế hoạch sản xuất và dữ liệu bán hàng theo thời gian thực → bp sản xuất sẽ có được những quyết định tốt hơn và việc quản lý tồn kho cũng hiệu quả hơn Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 11
  12. Accounting Problems • standard costs được dùng để tính chi phí sản xuất tại hầu hết các công ty • Standard costs được xác định dựa trên cơ sở về lịch sử chi phí của nguyên vật liệu, và tổng chi phí về lao động với các chi phí khác. • Chi phí sản xuất (manufacturing costs) được ước lượng bằng cách nhân số lượng hàng với standard costs • → chi phí sản xuất thực tế bao giờ cũng lệch so với chi phí sản xuất ước lượng → việc điều chỉnh phải được thực hiện thường xuyên Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 12
  13. Production Planning Process • Một kế hoạch sản xuất bao gồm: • Xây dựng một kế hoạch sản xuất tổng hợp cho từng nhóm sản phẩm • Từ kế hoạch tổng hợp → xây dựng kế hoạch chi tiết hơn cho từng sản phẩm với gia số thời gian nhỏ hơn • → xác định được lượng nguyên vật liệu cần dùng cho sản xuất Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 13
  14. Sales Starting Forecasting Inventory Sales and Operations Planning Demand Management Detailed MRP Scheduling Production Purchasing Figure 4.2 The production planning process Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 14
  15. Production Planning Steps • Dự báo lượng hàng bán - Sales Forecasting: • Là quá trình xây dựng dự báo những nhu cầu về sản phẩm của công ty • Bán hàng - Sales and Operations: • Quá trình xác định sản phẩm cần được sản xuất • Yêu cầu có lượng tồn kho ban đầu và số liệu dự báo bán hàng • Năng suất cũng được quan tâm • Yếu tố thời vụ - mùa vụ cũng được dùng để dự báo. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 15
  16. Production Planning Steps • Quản lý nhu cầu - Demand Management: • Quá trình lập kế hoạch cụ thể hơn theo gia số thời gian nhỏ hơn • Kế hoạch chi tiết - Detailed Scheduling: • Xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết dựa vào bảng kế hoạch cụ thể ở bước Quản lý nhu cầu • Phương pháp lập kế hoạch cần phụ thuộc vào môi trường sản xuất • Sản xuất - Production: • Thông qua kế hoạch chi tiết → sản phẩm sản xuất và nguồn nhân lực cần thiết Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 16
  17. Production Planning Steps • Kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu - Material Requirements Planning: • Xác định tổng số và thời gian đặt mua của từng nguyên vật liệu • Mua hàng - Purchasing: • Các thông tin về số lượng – thời gian của từng nguyên vật liệu trong MRP sẽ được dùng để tạo các orders và được chuyển đến các nhà cung cấp tương ứng Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 17
  18. Sales Forecasting • SAP R/3, thông tin bán hàng sẽ được lưu tự động tại module SD • Các thông tin như: bán bởi ai, thuộc vùng nào; office nào sẽ được lưu tại hệ thống LIS - Logistics Information System • Business Warehouse (BW) có thể được dùng cho việc phân tích bán hàng chính xác hơn, cụ thể hơn. • Trong HTTT tương tác, dự liệu bán hàng thực tế luôn sẳn sàng cho công tác dự báo Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 18
  19. Simple Sales Forecast • Dự liệu bán hàng dựa trên một điều chỉnh đơn giảm từ số liệu của năn trước. Sales Forecasting Jan. Feb. March April May June Previous Year (cases) 5734 5823 5884 6134 6587 6735 Promotion Sales (cases) 300 300 Previous Year base (cases) 5734 5823 5884 6134 6287 6435 Growth: 3.0% 172 175 177 184 189 193 Base Projection (cases) 5906 5998 6061 6318 6476 6628 Promotion (cases) 500 Sales Forecast (cases) 5906 5998 6061 6318 6476 7128 Figure 4.3 Fitter Snacker’s sales forecast for January through June Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 19
  20. Sales Volume July Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Previous Year 6702 6327 6215 6007 5954 5813 Figure 4.4 Fitter Snacker’s sales for the previous period, July through December Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 20
  21. Sales and Operations Planning • Đầu vào cho SOP là số liệu dự báo và mức tồn kho ban đầu • Kết quả là kế hoạch sản xuất → là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường dự trên năng lực sản xuất. • Xây dựng SOP để trả lời câu hỏi: “Làm thế nào để sản xuất các sản phẩm một cách hiệu quả để đạt được mức doanh thu như dự kiến (kế hoạch)?” • Năng suất của Fitter Snacker : bars min. hr. 200 60 8 = 96,000 bars/day min. hr day 1 box 1 case 96,000 bars/day = 333.3 cases/day 24 bars 12 box Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 21
  22. Sales and Operations Planning Sales and Operations Planning Dec. Jan. Feb. March April May June 1) Sales Forecast 5906 5998 6061 6318 6476 7128 2) Production Plan 5906 5998 6061 6318 6900 6700 3) Inventory 100 100 100 100 100 524 96 4) Working Days 22 20 22 21 23 21 5) Capacity (Shipping Cases) 7333 6667 7333 7000 7667 7000 6) Utilization 81% 90% 83% 90% 90% 96% 7) NRG-A (cases) 70.0% 4134 4199 4243 4423 4830 4690 8) NRG-B (cases) 30.0% 1772 1799 1818 1895 2070 2010 Figure 4.5 Fitter Snacker’s sales and operations plan for January through June Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 22
  23. Demand Strategies • Khi nhu cầu dự báo vượt quá năng lực của công ty, công ty cần: • Chọn giải pháp không thể đáp ứng các nhu cầu hoặc giảm chi phí quảng cáo • Tăng ca sản xuất → tăng năng suất → tăng chi phí • Sản xuất trước các hàng hóa → tăng chi phí và có thể hàng hóa bị mất • Thực tế là áp dụng tổng hợp các phương pháp phù hợp với môi trường sản xuất Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 23
  24. Figure 4.6 Sales and Operations Planning Screen in the SAP R/3 system Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 24
  25. Forecasting in SAP R/3 • SAP R/3 là hệ thống tương tác → việc dự báo sẽ có được dự liệu bán hàng từ quá khứ đến hiện tại • Trong dự báo, với các dự liệu lịch sử chính xác khi: • Sản phẩm không phù hợp với nhu cầu → không được thể hiện trong dữ liệu lịch sử • Các điều kiện thất thường, thời tiết, sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu • Hiệu quả của các khuyến mãi cũng được thể hiện trong dữ liệu này. • Hê thống SAP R/3 hỗ trợ rất nhiều các mô hình dự báo khác nhau Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 25
  26. Historical Sales Data Sales provided from SD module Field where planner can “correct” the sales value Figure 4.7 Historical sales levels for Fitter Snacker Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 26
  27. Forecasting Models in SAP R/3 Figure 4.8 Forecasting model options in the SAP R/3 system Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 27
  28. Evaluating Forecasts • Dùng hình ảnh để thể kết quả của dự báo là phương pháp tốt nhất Giá trị bán hàng lịch sử Sản lượng dự báo Figure 4.9 Forecasting results presented graphically in the SAP R/3 system Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 28
  29. Rough-Cut Capacity Planning • Trong SOP, rough-cut capacity planning có thể dùng để đánh giá tính khả thi của một kế hoạch • Đối với qui trình/sản phẩm đơn giản như ở Fitter Snacker, việc đánh giá năng lực thì chính xác • Đối với qui trình sản xuất/lặp ráp phức tạp, việc đánh giá tính khả thi theo phương pháp này rất khó thực hiện Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 29
  30. Kế hoạch sản xuất Yêu cầu về năng suất Figure 4.10 SOP with rough-cut capacity calculation in the SAP R/3 system Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 30
  31. SOP Effectiveness • ERP cung cấp rất nhiều công cụ SOP tinh vi, phức tạp, nhưng cần có những ràng buộc với các nhà cung cấp để các công cụ thực hiện thành công • Không có sự hợp tác và thống nhất trong dự báo, trong các chính sách khuyến mãi và kế hoạch sản xuất, công ty sẽ: • Một số sản phẩm có số lượng dư thừa • Nhưng lại thiếu đối với số sản phẩm khác • Chi phí cao hơn do tăng ca và thời gian giao hàng bị thay đổi • SOP thành công cần có một môi trường tốt để việc hợp tác xảy ra trong tự nhiện; và có sự hỗ trợ từ các lãnh đạo công ty Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 31
  32. Another Look: Sales and Operations Planning • Kellogg đã đạt được nhiều kết quả quan trọng từ qui trình SOP tương tác • Có sự thay đổi trong việc đánh giá • Tập trung vào cái cách mà nhân viên thực hiện • Marketing and sales: Lượng ngũ cốc bán được • Manufacturing: lượng ngữ cốc được sản xuất • Nhà cung cấp được đánh giá theo tiêu chí “đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho Kellogg” • Kellogg’s new SOP process, Integrated Business Planning (IBP), is focused on making profit for the company • Kellogg has reduced capacity, inventory and capital needs while selling more cereal than ever before Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 32
  33. Disaggregating SOP • Các kế hoạch tổng thể thường làm cho các qui trình được quản lý và đánh giá dễ dàng • Nhưng kế hoạch tổng thể phải được phân rã thành những kế hoạch chi tiết đối với từng sản phẩm • SAP R/3, sự phân cấp các nhóm hàng được dùng để xác định lượng được sản xuất cho từng sản phẩm • Đối với Fitter Snacker, có 2 nhóm sản phẩm • NRG-A chiếm khoảng 70% sản lượng sales • NRG-B chiếm khoảng 30% sản lượng sales Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 33
  34. NRG Group consists of 70% NRG-A Bars and 30% NRG-B Bars Figure 4.11 Product Group Structure in SAP R/3 System Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 34
  35. Stock/Requirements List • The Stock/Requirements List thể hiện: • Tình trạng hiện hành của kho - Current stock • Các nguyên vật liệu yêu cầu - Required materials • Hóa đơn nguyên vật liệu theo kế hoạch - Material receipts planned • Nguyên vật liệu đang có Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 35
  36. Yêu cầu cần thiết về spNRG-A Bars Từ kế hoạch bán hàng Figure 4.12 Stock/Requirements List for NRG-A bars after disaggregation Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 36
  37. July Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Working Days 22 18 20 23 20 17 Figure 4.13 The number of working days at Fitter Snacker, July through December Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 37
  38. Demand Management • Demand Management kết nối SOP với Detailed Scheduling and MRP thông qua Master Production Schedule (MPS) • Quá trình Demand Management của Fitter Snacker đã chia kế hoạch SOP hằng tháng xuống gia số thời gian nhỏ hơn là tuần và ngày • Trong R/3, Demand Management sử dụng lịch sản xuất để xác định số ngày làm việc trong một tuần/tháng Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 38
  39. Weekly Disaggregation Week 1 4 Demand Management 1/2 - 1/5 4134 = 752 Monthly Demand NRG-A 4134 22 NRG-B 1772 Working Days in Week 4 Working Days in Month 22 4 MPS 4134 =NRG-A752 752 Weekly Demand 22 NRG-B 322 4 1772 = 322 22 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 39
  40. Daily Disaggregation 4134 = 188 Demand Management Jan 2 22 Monthly Demand NRG-A 4134 NRG-B 1772 Working Days in Month 22 MPS NRG-A 188 Daily Demand NRG-B 81 1772 = 81 22 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 40
  41. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Demand Management 1/2 - 1/5 1/8 - 1/12 1/15 - 1/19 1/22 - 1/26 1/29 - 1/31 2/1 - 2/2 Monthly Demand NRG-A 4134 4134 4134 4134 4134 4198 NRG-B 1772 1772 1772 1772 1772 1799 Working Days in Week 4 5 5 5 3 2 Working Days in Month 22 22 22 22 22 20 MPS NRG-A 752 940 940 940 984 Weekly Demand NRG-B 322 403 403 403 422 Demand Management Jan 2 Jan 3 Jan 4 Jan 5 Jan 6 Monthly Demand NRG-A 4134 4134 4134 4134 4134 NRG-B 1772 1772 1772 1772 1772 Working Days in Month 22 22 22 22 22 MPS NRG-A 188 188 188 188 188 Daily Demand NRG-B 81 81 81 81 81 Figure 4.14 Fitter Snacker’s production plan for January: The first five weeks of production are followed by a day-by-day disaggregation of week 1. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 41
  42. Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Demand Management 7/2 - 7/6 7/9 - 7/13 7/16 - 7/20 7/23 - 7/27 7/30 - 7/31 8/1 - 8/3 Working Days in Week 4 5 5 5 2 3 Working Days in Month 22 22 22 22 22 18 Demand Management July 2 July 3 July 4 July 5 July 6 Working Days in Month 22 22 22 22 22 Figure 4.15 Fitter Snacker’s factory calendar for July Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 42
  43. Material Requirements Planning • Material Requirements Planning (MRP) là quá trình xác định số lượng và thời gian sản xuất và/hoặc số lượng nguyên vật liệu cần cho Master Production Schedule (MPS) • MRP cho phép Fitter Snacker lập kế hoạch chính xác hơn về nhu cầu nguyên vật liệu thô Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 43
  44. Bill of Material • The Bill of Material (BOM) là danh sách các nguyên liệu cùng với số lượng cần thiết để tạo ra 1 sản phẩm • Fitter Snacker, the BOM là thành phần cho 1 snack bar Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 44
  45. Quantity Ingredient NRG-A NRG-B Oats (lb) 300 250 Wheat germ (lb) 50 50 Cinnamon (lb) 5 5 Nutmeg (lb) 2 2 Cloves (lb) 1 1 Honey (gal) 10 10 Canola Oil (gal) 7 7 Vit./Min. Powder (lb) 5 5 Carob Chips (lb) 50 Raisins (lb) 50 Protein Powder (lb) 50 Hazelnuts (lb) 30 Dates (lb) 70 Figure 4.16 The bill of material (BOM) for Fitter Snacker’s NRG bars Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 45
  46. Lead Times and Lot Sizing • BOM được dùng để tính lượng nguyên vật liệu cần cho việc sản xuất ra 1 sản phẩm • Việc xác định thời gian và số lượng đặt mua cần có các thông tin về lead-times và lot sizing • Đối với việc mua hàng, lead time bao gồm: • Thời gian nhà cung cấp nhận và xử lý đơn hàng • Thời gian lấy nguyên liệu, đóng nguyên liệu, vận chuyển đến nhà máy sản xuất • Thời gian nhận nguyên liệu tại nhà máy: • Unload the truck • Inspect the materials • Move to storage location or production line Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 46
  47. Lead Times and Lot Sizing • Lot sizing là quá trình sản xuất hoặc xác định lượng đơn hàng • Trong nhiều trường hợp, lot sizes phụ thuộc vào cách thức đóng hàng và vận chuyển hàng • Đối với Fitter Snacker: • Oats need to be purchased in multiples of 44,000 lb. hopper truck quantities • Wheat Germ needs to be purchased in multiples of 2,000 lb bulk containers • Protein powder needs to be purchased in multiples of 1,250 lb. pallet quantities Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 47
  48. MRP Process • Qui trình MRP cho phần yến mạch (oats) gồm các bước sau: 1. Chuyển các số lượng trong MPS từ case sang từng từng lô 500 lb. 2. Tổng yêu cầu từng NVL = Số lô * trọng lượng lô * trọng lượng từng nguyên vật liệu trong BOM 3. Tổng yêu cầu thực = tổng yêu cầu (2) – lượng hàng tồn – lượng hàng đã đặt mua (trước đó) 4. Plan purchase orders in multiples of the 44,000 lb lot size, allowing for the 2-week lead time, to meet the net requirements in Step 3 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 48
  49. MRP Process • Kế hoạch nhập (Scheduled Receipts) là những đơn hàng mua đã gởi cho nhà cung cấp và đã có kế hoạch chuyển hàng cụ thể • Quá trình MRP sẽ tính toán kế hoạch lập đơn hàng gởi cho nhà cung cấp để tránh tình trạng thiếu NVL • Kế hoạch lập đơn hàng sẽ xuất hiện 2 chỗ trong MRP: • Một là để xác định thời điểm lập và chuyển đơn hàng mua cho nhà cung cấp • Hai là để xác định thời điểm nhà cung cấp sẽ giao hàng cho đơn hàng tương ứng Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 49
  50. MRP Process 72 752 = 108.3 500 Oats Lead Time = 2 weeks Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 MPS NRG-A 752 940 940 940 984 (cases) NRG-B 322 403 403 403 422 MPS NRG-A 108 135 135 135 142 (500 lb. batches) NRG-B 46 58 58 58 61 Gross Requirements (lb) 44,090 55,087 55,087 55,087 57,667 Scheduled Receipts 44,000 44,000 Planned Receipts 88,000 44,000 44,000 On Hand 11,650 11,560 473 33,386 22,299 8,632 Planned Orders 88,000 44,000 44,000 108.3(300) + 46.4(250) = 44,090 Figure 4.17 The MRP record for NRG bars, weeks 1 through 5 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 50
  51. SAP R/3 MRP and MRP Records • Danh sách MRP thì tương đương với danh sách Stock/Requirements • Danh sách MPR cho biết kết quả của việc tính toán trên MRP • Stock/Requirements cũng cho biết kết quả của việc tính toán trên MRP, cộng với tất cả các thay đổi phát sinh (nếu có) từ lúc việc tính toán trên MRP được thực hiện: • Kế hoạch chuyển đổi đơn đặt hàng để đặt hàng • Nhận NVL • Việc tính toán trong MRP đòi hỏi cần nhiều tài nguyên của hệ thống máy tính → nên thực hiện hằng ngày cho dù có khi dữ liệu ít Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 51
  52. Figure 4.18 The MRP List in SAP R/3 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 52
  53. Double-clicking on a planned order brings up a window where the planned order can be converted to a purchase requisition Figure 4.19 The Stock/Requirements List in SAP R/3 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 53
  54. Planned Order to Purchase Requisition • Các đơn hàng theo kế hoạch là kết quả từ quá trình tính toán trên MRP, cho biết NVL cần mua để thỏa mãn nhu cầu của MPS • Các đơn hàng này cần có yêu cầu mua hàng (purchase requisitions) trước khi lập • Việc lập các yêu cầu mua hàng có thể bằng thủ công hoặc tự động (R/3) • e.g. all planned orders that should be placed this week can be converted to purchase requisitions Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 54
  55. Planned Order to Purchase Requisition Planned order release and receipt dates Option to convert planned order to purchase requisition Figure 4.20 Conversion of Planned Order to Purchase Requisition Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 55
  56. Purchase Requisition to Purchase Order • Bp mua hàng sẽ tạo các đơn mua hàng từ các yêu cầu mua hàng • Nhân viên mua hàng sẽ nhóm các NVL từ các yêu cầu khác nhau vào 1 đơn hàng để mua 1 lần → tiết kiệm chi phí • → từ 1 yêu cầu mua hàng có thể có nhiều đơn mua hàng • R/3 cung cấp công cụ hỗ trợ việc chọn nhà cung cấp • Khi đơn mua hàng lập xong → nhà cung cấp • Một số cách được dùng: mail, fax, EDI, internet Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 56
  57. Options to evaluate vendors Figure 4.21 Source Overview screen for supplier selection Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 57
  58. Detailed Scheduling • Lập kế hoạch chi tiết (Detailed scheduling) là quá trình phức tạp • Kế hoạch thường bao gồm sự cân đối giữa: • Kế hoạch sản xuất dài hạn → chi phí giảm, với • Kế hoạch sản xuất ngắn hạn → lượng hàng lưu trữ trong kho thấp • Vì năng suất trộn > năng suất nướng bánh tại Fitter Snacker, nên kế hoạch sẽ tập trung vào dây chuyền nướng bánh • Tính chất sản xuất dây chuyền (lặp đi lặp lại) có thể được áp dụng để lập kế hoạch chi tiết • Kế hoạch trên được thực hiện lặp lại nhiều lần thay vì phải chú ý đến số lượng Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 58
  59. Figure 4.22 Repetitive Manufacturing Planning Table in the SAP R/3 system Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 59
  60. Linking Production and Accounting • Dữ liệu đi vào R/3 bằng nhiều cách: PC, bar code scan, wireless PDA or RFID technology • Vì R/3 có tính tương tác, dữ liệu trên sẽ tự động cập nhật sang bp kế toán • Một mục dữ liệu phát sinh sẽ cung cấp nội dung cho 2 chức năng đồng thời: quản lý NVL và bp kế toán → dữ liệu nhất quán • Ví dụ, màn hình nhập hàng đơn giản là sự liên kết giữa thông tin NVL nhận từ nhà cung cấp với đơn mua hàng tương ứng trước đó. • Để có dữ liệu chính xác, nhân viên công ty cần phải được thống nhất và độ chính xác cao khi nhập thông tin vào hệ thống Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 60
  61. Figure 4.23 Goods receipt screen in SAP R/3 Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 61
  62. ERP and Suppliers • Công ty Fitter Snacker là một phần trong SCM, bắt đầu với các nhà nông trồng yến mạch, lúa mì và kết thúc tại khách hàng mua hàng NGR-A/B từ các shop. • Trong lịch sữ, các đối tượng tham gia vào SCM thường phải đấu thầu để được giá thấp. • Điều này thường dẫn đến các mối quan hệ độc lập • SCM sẽ hiệu quả hơn nếu các đối tượng tham gia để: • Cải thiện sản phẩm • Giảm paperwork • Giảm lượng hàng tồn kho và chi phí • Tăng khả năng đáp ứng với khách hàng Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 62
  63. Traditional Supply Chains • SCM truyền thống, thông tin sẽ được truyền qua các thành phần một cách thụ động • Những thay đổi từ yêu cầu khách hàng (customer demand) có thể không đến được nhà cung cấp • Thông tin được filter bởi quá trình lập đơn mua hàng $ $ $ $ $ Goods Goods Goods Goods Goods Supplier Manufacturer Wholesaler Retailer Customer RawMaterials Information Information Information Information Information Figure 4.24 Supply-chain management (SCM) from raw materials to consumer Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 63
  64. ERP and Supply Chains • ERP tạo điều kiện cho SCM hoạt động hiệu quả • Kế hoạch sản xuất được chia sẽ trong thời gian thực và xuyên suốt • Tương tác thông tin cho phép các nhà quản lý đánh giá được tác động của kế hoạch dựa trên tổng chi phí SCM. • Tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của SC bao gồm: • Thời gian luân chuyển tiền tệ • Tổng chi phí SCM • Tỷ lệ lấp đầy ban đầu • Lead time • Thực hiện đúng hạn, chính xác Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 64
  65. Another Look—Inventory Control • Trước ERP, Hoyt Archery thực hiện công việc kiểm kho 2 lần / năm: • Nhà máy phải đóng cửa 3 ngày, với chi phí $5,000/ngày • Có ERP, Hoyt có được thông tin tồn kho chính xác, thời gian thực và có thể thực hiện quá trình sản xuất liên tục • Hơn thế nữa, thay vì kiểm tra 2 kỳ/năm, bây giờ có thể thực hiện mỗi ngày • Hoyt cũng thuận tiện hơn khi tương tác với khách hàng trong quá trình configure-to-order (CTO) Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 65
  66. Another Look—Supply Chain Management with Customer Collaboration • Phát triển nhất trong e-commerce là mô hình business- to-business (B-to-B) commerce, không phải mô hình business-to-consumer (B-to-C) • Vanity Fair không gặp khó khăn gì khi theo dõi trên nền web các yêu cầu từ cơ quan nhà nước vì đã có ERP • “If you are going to begin to collaborate with your suppliers, you will have to have real-time information available to them” • Tim Lamberth, VP of Global Processes, Vanity Fair Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 66
  67. Another Look—Supply Chain Management with Customer Collaboration • Wal-Mart dùng thông tin trong SC để đạt được lợi thế cạnh tranh • Purchase data from bar code scanners is recorded in a massive data warehouse at Wal-Mart headquarters • Wal-Mart uses data mining techniques to predict what customers will buy at different times of the year • This data is shared with Wal-Mart suppliers to plan production • Wal-Mart also allows its 5,000 suppliers to directly access its data warehouse through its Retail Link program • Wal-Mart is leading the effort to include RFID technology • SAP’s R/3 software has RFID capabilities Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 67
  68. Another Look—A Supplier’s Point of View • VDO gặp khó khăn trong lĩnh vực ôtô do: • Có 4 nhà máy nhưng mỗi nơi một khác về qui trình • No real-time information system • Sự sống còn của VDO thật sự bi đe dọa khi các đối thủ cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn và thời gian giao hàng tin cậy hơn • Để giải quyết vấn đề này, VDO triển khai SAP • 8 thánh cho nhà máy đầu tiên • Và 4 tháng cho 3 cái còn lại Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 68
  69. Summary • An ERP system can improve the efficiency of production and purchasing processes • Begins with Marketing sharing sales forecast • Production plan is created based on forecast and shared with Purchasing so raw materials can be ordered properly. • Production planning can be done without an ERP system, but an ERP system that contains MRP allows Production to be linked to Purchasing and Accounting • This data sharing increases a company’s overall efficiency. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 69
  70. Summary • Companies are building on their ERP systems and integrated systems philosophy to practice SCM. • In doing this, the company looks at itself as part of a larger process that includes customers and suppliers. • By using information more efficiently along the entire chain, significant cost savings can result. Concepts in Enterprise Resource Planning, Second Edition 70