Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị chất lượng - Nguyễn Hoàng Tiến

65 trang hapham 3110

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị chất lượng - Nguyễn Hoàng Tiến", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_nhap_mon_quan_tri_doanh_nghiep_quan_tri_chat_luong.ppt

Nội dung text: Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị chất lượng - Nguyễn Hoàng Tiến

NHẬP MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TS. Nguyễn Hoàng Tiến VNU-HCM UIT 1
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Triết lý và các hệ thống quản lý chất lượng 3. Các kỹ thuật quản lý chất lượng 4. Chất lương trong dịch vụ 5. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 2
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng w Bộ luật Hammurabi (khoảng XVIII trước Công Nguyên) cho phép tử hình những công nhân xây dựng nếu nhà xây bị đổ và có người bị thiệt mạng. w Thời đại trung cổ - văn hóa chất lượng liên quan tới sự phát triển thủ công. w Thời kỳ hiện đại - Cuộc Cách Mạng Công Nghiệp từ XVIII đến XIX. Các công cụ sản xuất mới ,các quan niệm quản lý và tổ chức lao động mới. w Đầu thế kỷ XX - việc tự động hoá sản xuất cho phép tạo ra các sản phẩm rất chuyên sâu về mặt công nghệ với giá thành thấp. Chất lượng là thành quả của các hoạt động mang tính phối hợp của các đơn vị trong xí nghiệp. w Thế chiến thứ II - vấn đề chất lượng rất được chú trọng và quan tâm. Tuy nhiên sau chiến tranh, Nhật Bản trở thành nước tiên phong của chất lượng. w Sau thế chiến thứ II - chất lượng phụ thuộc vào sự thoả mãn khách hàng. 3
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Khái niệm về chất lượng w Khái niệm về chất lượng đã có từ lâu và rất khó định nghĩa do tính phức tạp và tính tương đối của nó. Chất lượng là một sự hỗn hợp của tất cả các đặc điểm như cơ khí, sử dụng, thẩm mỹ và kinh tế. w TCVN 5814-1994 trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã đưa ra định nghĩa: Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng )tạo cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. 4
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Khái niệm về chất lượng § Theo John Rusin - „Chất lượng không phải là kết quả của sự ngẫu nhiên, mà luôn là thành quả của nỗ lực con người” § Theo J.M. Juran - „Chất lượng là một sự hữu ích trong sử dụng” § Edward Deming nhấn mạnh „tính đáng tin cậy, độ chắc chắn, dễ biết trước và phù hợp với miêu tả của các sản phẩm và dịch vụ”. 5
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Khái niệm về chất lượng § A. V. Feigenbaum : „Chất lượng là đặc tính tập hợp của sản phẩm và dịch vụ xét về các mặt như marketing, thiết kế thực hiện và duy trì. Đặc tính tập hợp này sẽ gây nên rằng sản phẩm và dịch vụ sẽ thoả mãn các mong đợi từ phía khách hàng”. § J. S. Oakland „Từ ngữ chất lượng được dùng để biểu hiện tính phù hợp của sản phẩm với các tính chất vất lý được đặc tả. Chúng ta phải xét đến các đòi hỏi thực tế của khách hàng mà nhiều khi chúng rất khó đo lường, cảm nhận hay gìn giữ như thái độ lịch sự trong phục vụ, cái nhìn thẩm mỹ cũng như cả giá cả”. 6
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Khái niệm về chất lượng Tổng kết lại, chúng ta có thể khẳng định rằng trong số các chuyên gia có uy tín những định nghĩa sau có thể nói là được phổ biến: w Chất lượng là một sự phù hợp với các đòi hỏi của khách hàng – khởi điểm của chất lượng là sự hiểu rõ các đòi hỏi và mong đợi của khách hàng. w Chất lượng là mức độ tin cậy cùng với chi phí thấp nhất và thích ứng với các đòi hỏi của thị trường. w Chất lượng là sự hữu ích trong sử dụng – tiêu chí hữu ích trong sử dụng là chất lượng thiết kế, chất lượng thực hiện, mức độ phổ biến của sản phẩm, chất lượng phục vụ kỹ thuật. w Chất lượng là đặc tính tập hợp của sản phẩm và dịch vụ xét về mặt tiếp thị, thiết kế, thực hiện và duy trì. Chúng sẽ làm cho sản phẩm và dịch vụ thoả mãn sự mong đợi của khách hàng. 7
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng w F. W. Taylor, đầu thế kỷ XX đã nêu lên sự cần thiết tách rời các hoạt động sản xuất ra khỏi các hoạt động kiểm tra. Các phòng kiểm tra chất lượng độc lập sẽ có quyền kiểm tra và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. w Trong những thập kỷ 20 và 30 XX Shewhart khẳng định rằng mỗi sai lệch so với chuẩn mực trong sản xuất có thể phát hiện ra do sử dụng các công cụ thống kê đơn giản, nhờ xác định giá trị giới hạn của từng tham số sản phẩm chúng ta có thể kiểm tra quá trình sản xuất. w Theo Deming thì chất lượng chỉ phụ thuộc vào các quyết định và các hành động của ban giám đốc tối cao, bởi vì chỉ có họ mới có thể chịu trách nhiệm về lỗi trong hệ thống tổ chức sản xuất. Ngoài ra, Deming còn là tác giả của 14 các giả thiết nổi tiếng về quản lý chất lượng. 8
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng 14 giả thiết của Deming: 1. Tạo điều kiện nhằm liên tiếp hoàn thiện công việc, 2. Chấp nhận một triết lý hành động mới; vứt bỏ hết các chuẩn mực hiện có liên quan tới hỏng hóc, trậm trễ và khiếu nại, 3. Không nên dựa vào kiểm tra chất lượng hàng loạt; dùng phương pháp thông kê để xác nhận rằng chất lượng sản phẩm được bảo đảm trong hệ thống sản xuất, 4. Không nên mua bán chỉ dựa trên giá cả mà phải chọn nhà cung ứng sao cho có thể giảm chi phí tổng thể chứ không chỉ có chi phí ban đầu, 5. Hỗ trợ không ngừng các hoạt động nâng cao chất lượng và hiệu năng sản xuất. Bằng cách này các chi phí sẽ được giảm xuống, 6. Đưa ra nguyên tắc huấn luyện và học hỏi không ngừng cho các nhân viên và cả giám đốc các ngành các cấp của toàn xí nghiệp, 7. Theo dõi công việc đúng cách đúng mực. Mục đích của sự theo dõi là hỗ trợ đạt được kết quả tốt hơn trong lao động, 8. Vứt bỏ sợ hãi. Cho phép ra câu hỏi và gợi ý một cách tự do làm sao cho các nhân viên không cảm thấy ngại ngùng khi trình bày các thắc mắc, đề nghị và ý tưởng của mình, 9. Loại bỏ các rào cản giữa các phòng ban của công ty. Pháp triển hợp tác nội bộ cũng như với các thành phần bên ngoài như nhà cung ứng, các đối tác và khách hàng, 10. Không dùng những khẩu hiểu trống rỗng để nâng cao hiệu năng và chất lượng. Chỉ cho nhân viên cách giải quyết vấn đề, 11. Cẩn thận dùng các chuẩn mực lao động dựa trên các con số; chúng có thể ảnh hưởng xấu tới chất lượng và mức độ sản xuất. Dùng phương pháp miêu tả và theo dõi hỗ trợ cho thực hiện công việc, 12. Loại bỏ hết các ngăn cản nhằm cho phép các nhân viên tự đánh giá công việc của mình. Cho họ quyền cảm thấy tự hào do công việc họ đang thực hiện, 13. Học hỏi thêm về các phương pháp học và các ý tưởng mới nhất. Dạy nhân viên các kỹ năng mới nhằm đưa ra các thay đổi trong phạm vi kỹ thuật, vật liệu và quá trình mới, 14. Tạo cho nhân viên khả năng tham gia vào các công việc nhóm với mục đích tổ chức và thực hiện các thay đổi. 9
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng w Juran nhận xét rằng dưới 20% các vấn đề tổ chức phụ thuộc vào các nhân viên, phần còn lại là ở chỗ ban lãnh đạo. Ngoài các mối quan hệ liên cá nhân trong hoạt động của công ty, Juran còn phân biệt ba quá trình quản lý chất lượng chính đưa tới chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ: n Lên kế hoạch chất lượng – nhận diện các đòi hỏi của khách hàng, sau đó sản xuất các sản phẩm có những đặc tính đó, n Kiểm tra chất lượng – kiểm tra độ phù hợp của các sản phẩm với đặc tả của chúng, nhận ra và sửa lại các lỗi và trục trặc, phân tích và ngăn ngừa chúng. n Nâng cao chất lượng – đưa ra các cơ chế bảo đảm tính liên tục của quá trình nhằm đạt được chất lượng cao. w Juran phân phân loại chi phí cho chất lượng như sau: n Chi phí ngăn ngừa, n Chi phí tìm kiếm lỗi và sai sót, n Chi phí do thiếu chất lượng (do lỗi nội bộ và ngoại vi), cũng như chi phí do vượt quá các đòi hỏi của khách hàng và ngược lại – do mất khách hàng. 10
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng w Trong những năm 70 Crosby nổi tiếng với 4 định lý tuyệt đối quản lý chất lượng: n Chất lượng là thích nghi với các đòi hỏi của khách hàng, n Có thể nâng cao chất lượng qua các hoạt động phòng ngừa hơn là kiểm tra. n Chuẩn mực hoạt động công ty là nguyên tắc „0 hỏng hóc”. n Thước đo chất lượng là các chi phí cho việc thiếu chất lượng. w Theo Feigenbaum. thì trách nhiệm về chất lượng vượt quá phạm vi của bộ phận sản xuất do đó mỗi phòng ban tổ chức phải chịu trách nhiệm về chất lượng – TQM. 11
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng w Taguchi – chất lượng là tối thiểu hoá các mất mát khi chuyển giao các sản phẩm tới xã hội (người tiêu dùng). Các mất mát này liên quan tới chi phí do các thiếu sót, bảo hành và các dịch vụ sửa chữa. Tuy vậy, trong thời kỳ dài hạn các mất mát thường liên quan tới sự bất mãn của khách hàng. Với mục đích nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Taguchi đề nghị các bước sau đây: n Thiết kế hệ thống – lựa chọn các giá trị thử của các tham số sản phẩm và các chỉ số quá trình. n Thiết kế các tham số – thử nghiệm các giá trị thử để xác định những giá trị tối ưu nhất. n Thiết kế các độ dung sai – nếu các sai lệch gây ảnh hưởng lớn tới các sai lệch cuối. 12
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xuất xứ và các đại gia quản lý chất lượng w Quan niệm quản lý chất lượng được ưa chuộng khi thị trường ngày càng trở nên cạnh tranh và các sự biến đổi toàn cầu của thế giới trong phương diện kỹ thuật, kinh tế ngày càng trở nên rõ rệt hơn. Các đột biến này kích thích các đòi hỏi và mong đợi của khách hàng về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ hiểu một cách phong phú và đa dạng. Chính sự cạnh tranh bằng chất lượng cho phép chúng ta thoả mãn và giữ lại bên ta những khách hàng thân thiết nhất. Quản lý chất lượng trở thành lối thoát duy nhất để thành công và duy trì doanh nghiệp trên thị trường. 13
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w Quản lý chất lượng xuất xứ từ Mỹ - chuẩn mực MIL-Q-9858/1963 được bộ quốc phòng Mỹ sáng lập ra vào năm 1959. w Mười năm sau chuẩn mực này được tái xuất bản dưới tên NATO-AQAP. w Những năm 70 người ta lập ra Ban Kỹ Thuật TC 176 tại ISO với mục đích nhằm soạn thảo ra các chuẩn mực liên quan tới các hệ thống bảo đảm chất lượng. n ISO 8402 thiết lập vào năm 1986 „Quản lý chất lượng và bảo đảm chất lượng - thuật ngữ học”. n Năm 1987 chuẩn mực ISO 9000 liên quan tới hệ thống bảo đảm chất lượng ra đời. 14
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w ISO 9000 là tập hợp các chuẩn mực chất lượng phổ biến và được công nhận nhất trên toàn thế giới. Việc thoả mãn đòi hỏi xát xao của các chuẩn mực được thực hiện qua quá trình cài đặt hệ thống chất lượng và kiểm duyệt cấp chứng chỉ do đối tác thứ ba. Chúng ta thường phân biệt chứng chỉ cho: n các sản phẩm, n chứng chỉ bảo đảm chất lượng (của hệ thống chất lượng), n chứng chỉ cho các quá trình (tính phù hợp của quá trình với các đòi hỏi chất lượng đặt ra) w ISO 9000 cho ta sự lựa chọn mô hình hệ thống đảm bảo chất lượng thích hợp: n ISO 9001 – trong thiết kế, sản xuất, cài đặt và bảo hành; dành cho các công ty phác thảo ra các kết cấu cho các sản phẩm của mình và tự bảo hành lấy. n ISO 9002 – trong sản xuất, cài đặt và bảo hành; phù hợp với công ty sản xuất và cung cấp dịch vụ trên cơ sở hợp đồng li xăng hay do khách hàng cung cấp. n ISO 9003 – trong khâu kiểm soát và khảo sát cuối cùng; phù hợp cho các công ty môi giới, các hãng buôn, mà khâu kiểm tra sẽ bảo đảm cuối cùng rằng các đòi hỏi xác định từ trước đã được thoả mãn. 15
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng Có 3 lý do chính mà các doanh nghiệp đưa ra khi chấp nhận tiêu chuẩn ISO9000 : w Do yêu cầu khách hàng hay yêu cầu cạnh tranh của thị trường, cần phải thiết lập hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO9000. ISO9000 là tài liệu mô tả rõ rệt doanh nghiệp đang làm ăn ra sao, có đáng tín nhiệm không, do chính doanh nghiệp viết ra và được người thứ ba xác nhận. Nó phải nêu lên được cách làm, cách kiểm tra, cách giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm , những ai cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp, họ làm ăn ra sao, có đáng tin cậy không. Tất cả các điều trên phải được đánh giá kiểm tra xem thực tế có đúng như vậy không, đúng như thế nào? w Không thể kiểm tra hết được mà phải có sự tin cậy, đảm bảo có cơ sở ngay từ đầu bằng các hệ thống. Đảm bảo chất lượng bằng ISO9000 làm nhẹ công việc quản lý chất lượng để tập trung vào nâng cao chất lượng. w Theo sự bắt buộc của luật lệ mỗi nước, ví dụ luật về an toàn điện, luật an toàn thực phẩm, luật về xây dựng Do đó ta phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo chất lượng theo các luật lệ đó. 16
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90 dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp. Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có vốn nước ngoài đã đi đầu trong hoạt động nầy. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở lĩnh vực sản xuất; kinh doanh dịch vụ và quản lý hành chính. w Hiện nay các chuẩn mực này sau khi tái xuất bản vào năm 2000 được thay thế bằng chuẩn mực ISO 9001: 2000. w Chuẩn mực ISO 9004 (thay thế bằng ISO 9004: 2000) chứa các miêu tả các đòi hỏi những chỉ đối với bên cài đặt, nên cũng có ích tại giai đoạn cài đặt hệ thống chất lượng. w Chuẩn mực ISO 9004-2 „Quản lý chất lượng và các thành phần hệ thống chất lượng - chỉ thị cho lĩnh vực dịch vụ” liên quan tới việc cung cấp các dịch vụ (tài chính). Nó xác định các lĩnh vực đòi hỏi sự chú ý đặc biệt trong khi cài đặt hệ thống chất lượng. Nó cũng tạo ra cơ sở cho việc đo lường chất lượng dịch vụ. 17
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w Phiên bản ISO 9001: 2000 (thay thế cho ISO 9001/2/3: 1994) và ISO 9004: 2000 (thay thế cho ISO 9004: 1994) có phần rõ rệt giống TQM hơn các phiên bản cũ. w Trong chuẩn mực ISO 9001: 2000 người ta tiếp nhận sự tiếp cận quá trình trong soạn thảo, cài đặt và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Trong hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn mực ISO 9001: 2000 quản lý quá trình đóng vai trò quan trọng. Vì mục đích đó tổ chức cần phải: n nhận ra các quá trình bắt buộc trong hệ thống quản lý chất lượng, n xác định thứ tự và các tác động lẫn nhau của những quá trình đó, n xác định tiêu chuẩn và phương pháp bắt buộc nhằm bảo đảm rằng diễn biến cũng như kiểm soát các quá trình đó được thực hiện hiệu quả, n đảm bảo cung cấp các tài nguyên và thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ cho diễn biến và kiểm soát theo dõi các quá trình đó, n theo dõi, đo đạc và phân tích các quá trình này, n triển khai các hoạt động cần thiết nhằm đạt được các kết quả đã vạch ra của sự hoàn thiện liên tục các quá trình đó. 18
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng Nội dung chuẩn mực ISO 9001: 2000: w Hệ thống quản lý chất lượng w Trách nhiệm của ban lãnh đạo w Quản lý tài nguyên (nguồn nhân lực) w Thực hiện sản phẩm: n Lên kế hoạch thực hiện n Quá trình liên quan tới khách hàng n Thiết kế n Mua sắm n Sản xuất và cung cấp dịch vụ w Đo lường, phân tích và hoàn thiện 19
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w Chứng chỉ chất lượng trước tiên cho phép doanh nghiệp nâng cao hình ảnh của mình trong con mắt khách hàng và những doanh nghiệp khác, nó có thể dùng như một công cụ quảng bá doanh nghiệp với tư cách là một đơn vị cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Trong thời hạn lâu hơn nữa tính nhanh chóng và độ hiệu quả của các giao dịch nội bộ và giao dịch khách hàng sẽ được nâng cao, sau một khoảng thời gian lâu hơn nữa (khoảng từ 4 đến 5 năm) doanh nghiệp có thể tăng lãi xuất từ 5 đến 10%. w Các lợi ích chính do đưa chuẩn mực ISO 9000 vào hoạt động của bộ máy tổ chức là: theo dõi độc lập sự tuân thủ các qui định và chỉ số về chất lượng, lợi thế cạnh tranh, bảo đảm cho khách hàng độ tin cậy và chắc chắn của doanh nghiệp, đặc biệt bảo đảm rằng hệ thống chất lượng luôn thoả mãn các đòi hỏi của các thường lệ quản lý đã được kiểm chứng; nâng cao chất lượng một cách rõ rệt, giảm thiểu mất mát liên quan tới chất lượng yếu kém; gia tăng độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp; làm nhẹ bớt áp lực kiểm tra, giảm bớt số lượng kiểm toán nội bộ và ngoại vi; sự vững tin ở nơi bản thân doanh nghiệp và các nhân viên; nâng cao thái độ và sự chuyên tâm của các nhân viên; quảng bá sản phẩm và dịch vụ trên thị trường quốc gia và quốc tế. 20
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w Hệ thống chất lượng Q.Base. w Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000, một vấn đề nảy sinh là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn này, đặc biệt là về mặt chi phí. Telare - tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của New Zealand, sau khi nghiên cứu thị trường đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của tiêu chuẩn ISO9000 (chủ yếu là ISO9002 và ISO9003) nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn. Hệ thống này, bao gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm hoặc về dịch vụ, gọi tắt là Q.Base. Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu như ISO9000, mà đòi hỏi những yêu cầu tối thiểu cần có, từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q.Base lên cho phù hợp với yêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt, từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình và là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ trong công tác quản lý chất lượng. Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thi tại New Zealand và một số quốc gia khác như Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển. Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng, chính sách chỉ đạo về chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng, kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng. w Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày 7/6/96, ban lãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam đã chính thức ký văn bản về việc này. w Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng đang được thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng. Q.Base sử dụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn, đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình thành hệ thống quản lý chất lượng. Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng, giúp doanh nghiệp kiểm soát được các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Nó tập trung vào việc phân công trách nhiệm và giao quyền hạn, khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệm về hành động của mình. Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q.Base, doanh nghiệp có thể thêm các qui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thống quản trị chất lượng khác như ISO9000 hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệp cung ứng cho các công ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000. 21
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points). w Đây là tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra thực phẩm do Viện Hàn Lâm khoa học thực phẩm Mỹ nghiên cứu, cho ra đời năm 1971 và sau 16 năm kiểm nghiệm đã đưa vào sử dụng tại Mỹ. Hiện nay nó đã được nhiều nước và các tổ chức trên thế giới công nhận và áp dụng. Liên Hiệp Quốc chọn HACCP làm tiêu chuẩn thanh tra quốc tế về thực phẩm, EU công nhận HACCP làm tiêu chuẩn thực phẩm của mình. Nội dung của HACCP thực chất là hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm chặt chẽ, hiệu quả. Gồm 12 đối tượng được coi là điểm nóng để liên tục được kiểm tra theo dõi thường xuyên: nguyên liệu, thành phẩm, phụ liệu, vật liệu bao gói, nhãn mác, các chất tẩy rửa diệt trùng, bôi trơn, nhà xưởng và các trang thiết bị vận hành, vệ sinh công nhân để phát hiện và ngăn ngừa những điều kiện xấu xảy ra cho sản phẩm, tránh lây lan qua khâu khác. Khi áp dụng hệ thống HACCP, doanh nghiệp phải xây dựng biểu đồ quá trình, xác lập các điểm kiểm soát tới hạn và những hành động khắc phục. Tất cả phải thể hiện bằng các tài liệu tương ứng và phải được thẩm tra xác nhận. w Hệ thống này có thể áp dụng xuyên suốt dây chuyền sản xuất thực phẩm; đem lại lòng tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm. Tiêu chuẩn HACCP đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hàng thủy sản, nhất là khi các doanh nghiệp này muốn bán hàng sang Nhật Bản, Châu Âu và Châu Mỹ. 22
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w GMP (Good Manufacturing Practice) w Hướng dẫn thực hành tốt sản xuất thuốc thuộc khối ASEAN (GMP) được triển khai lần đầu năm 1984 và được cuộc họp lần thứ 5 về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm tổ chức tại Bangkok thông qua, và được sửa chữa lại năm 1988. Tại cuộc hợp lần thứ 13 của nhóm công tác về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm của khối ASEAN, Inđonesia với tư cách là nước điều hành GMP- ASEAN đã thành lập ban sửa đổi cho bản công bố lần 2. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm, ban sửa đổi đã dự thảo sửa chữa và bổ sung cho lần xuất bản mới, bao gồm cả việc chấp nhận qui chế và hướng dẫn sử dụng dược phẩm của MCA 1993, qui chế liên bang FDA, GMP của Australia cho các sản phẩm trị liệu, có tham khảo hệ thống chứng nhận của WHO đối với các dược phẩm trong thị trường quốc tế, cũng như GMP quốc tế và các quốc gia khác. Nhằm góp phần thúc đẩy việc thực hiện chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam, ngày 9/9/96, Bộ y tế đã quyết định chính thức áp dụng GMP - ASEAN tại Việt Nam. Mục đích của GMP là để đảm bảo một cách chắc chắn rằng sản phẩm được sản xuất ra một cách ổn định, đạt chất lượng qui định, hợp với mục đích sử dụng đã đề ra. GMP đề cập đến mọi khía cạnh của việc sản xuất và kiểm tra chất lượng thuốc mà doanh nghiệp phải tuân theo. Các yêu cầu này tương đồng, dù mức độ có khác nhau, với các yêu cầu trong lĩnh vực sản xuất của tiêu chuẩn ISO9000 vì thế doanh nghiệp có thể mở rộng để chuyển từ việc áp dụng GMP sang ISO9000 một cách nhanh chóng. Tiêu chuẩn GMP gồm 10 chương: qui định chung, nhân sự, nhà xưởng, thiết bị, hệ thống vệ sinh, sản xuất, kiểm tra chất lượng, tự thanh tra, xử lý sản phẩm thu hồi, khiếu nại của các dược phẩm bị trả lại và tài liệu. Ngoài ra còn có các phụ lục về sản xuất sản phẩm sinh học, sản xuất sản xuất gas, sản xuất bình xịt phân liều áp suất, sản xuất các chế phẩm y học từ máu người hoặc thành phẩm của máu. 23
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng w ISO14000 w Các tiêu chuẩn ISO14000 được xây dựng dựa trên nguyên tắc đơn giản: việc quản lý môi trường càng được hoàn thiện thì tác động đối với môi trường cũng ngày càng được hoàn thiện, hiệu quả càng cao và thu hồi vốn đầu tư càng nhanh. Các tiêu chuẩn ISO14000 miêu tả được những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý môi trường hữu hiệu, bao gồm việc xây dựng một chính sách về môi trường, xác định các mục đích và mục tiêu chương trình thực hiện để đạt mục tiêu, giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống và cải thiện tác động đối với môi trường. Việc áp dụng ISO14000 đối với doanh nghiệp ngày càng bức bách hơn khi môi trường đang trở thành vấn đề toàn cầu và mọi người ngày càng quan tâm nhiều hơn đối với vấn đề môi trường. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp có xu hướng áp dụng cùng một lúc ISO9000 và ISO14000 để tận dụng các lợi thế về chi phí cho việc xin cấp giấy chứng nhận. 24
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Xây dựng hệ thống chất lượng dựa trên tiêu chuẩn ISO 9000 w Việc xây dựng hệ thống chất lượng dựa trên chuẩn mực ISO 9000 là một công trình hết sức phức tạp và đòi hỏi rất nhiều thay đổi. Cần phải hiểu rằng chất lượng là chiến lược nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận. Điều này đòi hỏi sự ủng hộ của các nhà quản lý và ý thức được ý nghĩa quan trọng của việc xây dựng hệ thống chất lượng cho toàn bộ tổ chức. Hệ thống chất lượng bao hàm tất cả các quá trình cần thiết cho việc bảo đảm tính hiệu quả của dịch vụ, quyết định về chất lượng phục vụ khách hàng. Đó là những quá trình sau: w Quá trình tiếp thị w Quá trình thiết kế w Quá trình thực hiện w Phân tích và nâng cao chất lượng thực hiện dịch vụ w Trách nhiệm của ban lãnh đạo w Cơ cấu hệ thống chất lượng w Chuẩn mực quốc tế và quốc gia, Sổ chất lượng, Kế hoạch chất lượng, Thủ tục, Chỉ dẫn, Ghi chú 25
1. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Xây dựng hệ thống chất lượng dựa trên tiêu chuẩn ISO 9000 w Các giai đoạn của thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng: w 1/ Huấn luyện cho đội ngũ lãnh đạo về chuẩn mực ISO 9000 w 2/ Lựa chọn một trong những lĩnh vực nhằm xây dựng hệ thống chất lượng w 3/ Ra quyết định cài đặt chuẩn mực ISO 9000 w 4/ Lập danh sách công việc cần thực hiện w 5/ Soạn thảo hệ thống chất lượng w 6/ Cài đặt hệ thống chất lượng 26
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Total Quality Management w Tầm quan trọng của chất lượng w Có rất nhiều hướng hoạt động nhằm nâng cao chất lượng. Tiếp cận theo hướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai cài đặt chuẩn mực ISO, quan niệm TQM. w TQM là hoạt động mang tính chất tổng thể, được phối hợp chặt chẽ, nhằm định hướng tổ chức và các thành phần của nó tới sự thỏa mãn khách hàng. Khách hàng nội bộ - các nhân viên của tổ chức các cấp bậc khác nhau. w TQM cũng để tâm tới văn hoá tổ chức, coi trọng nhân cách con người, còn chất lượng được coi như là phần tử quan trọng nhất trong sự phân cấp giá trị. Điều kiện để triển khai : không khí làm việc đầy thân thiện và nhiệt huyết cùng với sự chuyên tâm của ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên. w Kết quả của việc cài đạt TQM là: cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả trong sản xuất và mậu dịch, tích hợp các hệ thống quản lý, thoả mãn khách hàng ở mức độ cao hơn, tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phản ứng trước các biến động và hành động một cách nhanh chóng. 27
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management w Theo ISO 9000: "TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. w Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng”. 28
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management w Theo J.S. Oakland trong TQM mỗi người trong cơ quan đều có khách hàng của mình, mỗi người phải hiểu biết các đòi hỏi của khách hàng, còn thì cơ quan cần phải xác định dạng cơ cấu tổ chức phù hợp để làm cho khách hàng được thoả mãn ở mức độ tối đa. w Theo K.J. Zink, R. Hauer và A. Schmidt các nguyên tắc của TQM bao hàm: chất lượng là mục đích chính trong hoạt động của các cơ quan, công việc, nhiệm vụ và phạm vi trách nhiệm của mỗi người trong cơ quan. Chất lượng là khái niệm đa chiều, là ngăn ngừa các sai lệch hơn là phát hiện ra chúng. 29
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management w Tổng kết lại có thể nói TQM là: „một sự cố gắng đa diện của toàn bộ tổ chức biểu hiện bằng hành động nhằm đáp ứng các đòi hỏi và mong đợi của khách hàng. TQM bao hàm không chỉ việc hoàn thiện các sản phẩm và dịch vụ đầu cuối mà còn cả chất lượng công việc gồm trình độ của nhân viên, các quá trình, công nghệ, các hệ thống chế tạo, thông tin quyết định, hoạch định và các trang thiết bị” 30
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management 1. Các tiền đề của quan niệm TQM bao hàm những điểm sau: 1. chất lượng là mục tiêu chính trong hoạt động tổ chức; 2. chất lượng là nhiệm vụ mỗi cá nhân trong tổ chức; 3. chất lượng là khái niệm đa chiều, bao hàm các hệ thống, các quá trình, các thủ tục, con người và các đối tượng quản lý; 4. chất lượng là ngăn ngừa sai sót chứ không phải tìm ra và loại trừ chúng; chất lượng là hiểu và thoả mãn các đòi hỏi và nhu cầu của khách hàng. 2. TQM bao hàm tất cả các mức độ quản lý doanh nghiệp: 1. chiến lược, như xác lập mục tiêu và chính sách chất lượng, nhu cầu, điều kiện và khả năng đưa vào thực tế các triết lý TQM; 2. chiến thuật, bao hàm các hoạch định về chất lượng, hệ thống chất lượng, các phương tiện và phương pháp thực hiện và quản lý công trình; 3. tác nghiệp liên quan tới huấn luyện, chiêu nghiệp, khuyến khích, đánh giá và quản lý điều hành. 31
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management TQM là một quan niệm quản lý chất lượng, phải có những đặc tính sau: w 1) định hướng khách hàng, sự mong đợi, mức độ hài lòng và thoả mãn của họ w 2) có sự chuyên tâm và cùng tham gia của các thành viên ban lãnh đạo w 3) tầm nhìn dài hạn w 4) định hướng kiểu quá trình chứ không phải chức năng w 5) truyền thông hiệu quả và không gò bó w 6) tính cố định của mục tiêu và sứ mệnh chung w 7) đầu tư vào nguồn nhân lực w 8) không ngừng cải thiện và phản ứng trước các biến đổi 32
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Total Quality Management n Vai trò của ban lãnh đạo n Lao động nhóm 33
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Vòng tròn chất lượng Nhóm chất lượng Thành viên Các tình nguyện viên Do ban lãnh đạo lựa chọn từ các Tất cả cùng một phòng ban phòng ban trên cơ sở khả năng giải quyết vấn đề của họ. Lựa chọn vấn Do các thành viên của nhóm Trên cơ sở chiến lược kinh tế của đề Thường xuyên thiếu liên quan tới công ty và mong đợi của khách hàng các vấn đề kinh tế của công ty Thời hạn tồn tại Do các thành viên quyết định Đến khi giải quyết xong vấn đề Ảnh hưởng Giải pháp khó có thể đưa ra do Ảnh hưởng tới cấp dưới do quá trình không có sự thống nhất của ban lựa chọn vấn đề. lãnh đạo 34
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TQM và HRM(Human Resource Management) w TQM là chiến lược hoàn thiện chất lượng có liên quan chặt chẽ với chiến lược nhân sự HR(Human Resource) trong phạm vi những lĩnh vực sau: n huấn luyện và phát triển nhân viên n sự chuyên tâm của ban lãnh đạo cấp cao n sự tin tưởng và hợp tác chặt chẽ giữa các cấp bậc tổ chức w TQM nhấn mạnh ý nghĩa của các tài nguyên nhân lực như là một trong những tài nguyên quan trọng nhất và giá trị nhất của tổ chức. 35
2. TRIẾT LÝ VÀ CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TQM và ISO 9001:2000 w Các đòi hỏi của chuẩn mực ISO 9001:2000 bao gồm 5 vấn đề: hệ thống quản lý chất lượng; trách nhiệm của ban lãnh đạo; quản lý tài nguyên; chế tạo ra sản phẩm; đo lường, phân tích và hoàn thiện. TQM có liên quan chặt chẽ với chúng do: n Cách tiếp cận quá trình n Trách nhiệm và vai trò của nhà lãnh đạo trong triển khai quản lý chất lượng trong tổ chức. n Nếu nói về quản lý tài nguyên, tài nguyên nhân lực là yếu tố chủ chốt nhất. n Quá trình tạo ra sản phẩm không thể bị tách rời khỏi các quá trình khác trực tiếp liên quan tới khách hàng, tức khảo sát thị trường n Vấn đề „đo lường, phân tích và hoàn thiện” liên quan tới nguyên tắc đo lường và liên tục hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên và toàn bộ tổ chức trong TQM. Ngoài sự thống nhất về mặt quan điểm nêu trên, TQM đi một bước tiếp theo. TQM là quan niệm toàn cầu, triết lý chất lượng, và có thể nói, nó là một tập hợp vô hạn các nguyên tắc, qui tắc sự thật liên quan tới quản lý chất lượng trong tổ chức. 36
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Quality Analysis Cost Control § Đa số các công ty đều có những hành động cắt giảm chi phí cùng với việc cơ cấu lại tổ chức như là phản ứng trước sự gia tăng chi phí trong những năm 70 và 80. § QACC là phương pháp điều chỉnh cắt giảm chi phí cho chất lượng xấu, đồng thời tiến đến việc hoàn thiện chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. § TQM dựa trên sự tiến hành huấn luyện hàng loạt cho các nhân viên và tập trung cho mỗi cá nhân chuyên tâm vào quá trình hoàn thiện chất lượng. § ISO 9000 là chuẩn mực chất lượng quốc tế nhằm soản thảo và cài đặt các thủ tục thích hợp cho các lĩnh vực hoạt động và tiến hành kiểm định độc lập các thủ tục này nhằm bảo đảm rằng các qui chuẩn chất lượng luôn được duy trì. 37
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TQM ISO 9000 QACC Về cơ bản -huấn luyện và độ chuyên tâm -sọan thảo và kiểm định các -tính các chi phí CL và xác định các của các nhân viên thủ tục hoàn thiện CL công việc chủ yết cần thực hiện Thành phần chủ chốt -hội đồng chất lượng -chính sách chất lượng -so sánh với các đối thủ -các nhóm CL -các thủ tục cho 18 chủ đề CL -căt giảm chi phí -cách đo CL -kiểm định độc lập -thông tin đến từ khách hàng -huấn luyện và ý thức Ưu điểm -tiếp cận toàn bộ -công nhận quốc tế -tiết kiệm chi phí thực sự -sự chuyên tâm của toàn bộ -đánh giá độc lập -đánh dấu chính xác các đòi hỏi chất nhân viên và ban lãnh đạo -cơ sở tốt cho các hoạt động lượng tiếp theo -tiếng tăm Nhược điểm -đòi hỏi đầu tư lớn -quan liêu -tiếng xấu về chất lượng -quá nhiều thứ một lúc -định hướng quá trình -cần các chuyên viên giỏi trong nhóm -tinh thần cao -mất thời gian QACC -kết quả kém -định hướng số lượng Thời gian thực hiện Ít nhất 3 năm từ 18 đến 2 năm từ một đến 3 năm 38
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quality Analysis Cost Control w Các mặt trái của phương pháp cắt giảm chi phí w Phương pháp cắt giảm chất lượng chỉ hiệu quả trong thời gian ngắn. Trong thời gian dài vấn đề phải giải quyết vẫn quay trở lại nếu không tại lĩnh vực này thì lĩnh vực khác. Ngành tài chính và dịch vụ thường liên quan tới quan hệ khách hàng lâu dài, do đó cắt giảm chi phí ngắn hạn có thể làm nảy sinh ra các vấn đề dài hạn như: n tín dụng n xử lý dữ liệu n phần mềm n bảo trì và sửa chữa n kiểm tra 39
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quality Analysis Cost Control w Chương trình này bao hàm tất cả các quá trình nhằm cải thiện lâu dài chất lượng cùng với cắt giảm chi phí hiện hữu. Nhờ vào khả năng đo đạc và theo dõi chất lượng có thể phát hiện ra các vấn đề liên quan tới chi phí và giải quyết chúng một cách nhanh gọn và rẻ. Chi phí vì thiếu chất lượng xuất hiện ở những nơi sau: w Ngăn ngừa: ngăn ngừa là các hành động nhằm bảo đảm rằng mọi việc đầu xảy ra đúng cách (khoảng 5% tổng các chi phí). Tại giai đoạn này càng tốn nhiều chi phí thì càng tốt cho các giai đoạn sau. Ta tăng gấp đôi chi phí cho hoạt động này. Các thành phần chi phí ngăn ngừa bao gồm: n Các nguyên tắc n Các công cụ n Các mục tiêu n Thiết kế n Phù hợp với luật pháp 40
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quality Analysis Cost Control w Thanh tra: là kiểm tra tại bất kỳ một giai đoạn nào của quá trình, nhưng thường là giai đoạn đầu và cuối (khoảng 20% toàn bộ các chi phí). Ta có thể hạ thấp chúng xuống còn ¼. Các thành phần chi phí: n Kiểm tra, Đo lường, Máy móc đo lường và trắc nghiệm, Duy trì các trang thiết bị và tuyển nhân viên, Kiểm định nội bộ và ngoại vi. w Chỉnh sửa: các lỗi đã phát hiện ở giai đoạn trước (khoảng 60% tổng các chi phí). Ta có thể cắt giảm chúng xuống còn 1/6. Các thành phần chi phí: n Tái thực hiện, Tái cấu tạo, Tìm kiếm, làm sáng tỏ và chỉnh sửa các bất đồng n Chậm trễ trong xử lý – gây thiệt hại về thời gian, tài chính và danh tiếng n Xét duyệt – lập báo cáo, triệu họp, mất thời gian của ban lãnh đạo n Bảo toàn hệ thống và máy móc kho có hỏng hóc hay sự cố, n Thời gian ngưng trễ, Vận chuyển và cung ứng, Hàng tồn. w Phục vụ khách hàng: phục vụ kém sẽ gây ra nhiều phàn nàn, không hài lòng của khách hàng (khoảng 15% tổng các chi phí). Ta giảm xuống còn 0% Các thành phần chi phí: n Khiếu nại – thư từ, nhận điện thoại, lâp báo cáo nội bộ. n Giải đáp – do cung cấp những thông tin không đúng từ trước. n Pháp lý – chi phí cho kiện tụng nếu khách hàng không hài lòng kiện tụng lên toà án. n Mất khách hàng – thành phần chủ chốt của chi phí do thiếu chất lượng. 41
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quality Analysis Cost Control 1. Mục đích dài hạn là cắt giảm chi phí cho chất lượng xuống còn 25% mức khởi điểm cùng với việc thay đổi đáng kể về chất lượng của sản phẩm đầu ra. Cần phải nhớ rằng các lĩnh vực chức năng có cơ cấu chi phí khác nhau do đó việc cắt giảm chi phí phải được cân đối tại tất cả các giai đoạn. Cắt giảm chi phí nói chung sẽ đồng nghĩa với việc tăng chi phí ở giai đoạn đầu và giảm ở các giai đoạn còn lại. w Tồn tại một điểm O, mà chi phí ngăn ngừa, thanh tra và sửa chữa sẽ vượt quá các lợi nhuận thu được do loại trừ lỗi và các sai sót. Tuy nhiên vẫn có thể cắt giảm chi phí khi: n Đẩy mạnh tham gia vào thị trường và lợi nhuận – chất lượng là lợi nhuận. Công ty với chất lượng tương đối cao sẽ có nhiều cơ hội quay vòng vốn nhan và ép giá cao hơn. n Ứng dụng công nghệ cao – nhờ công nghệ cao, chi phí điều hành sẽ thấp hơn và kiểm soát chi phí sẽ rẻ hơn. 42
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quality Analysis Cost Control w Mục tiêu của chương trình là mang lại lợi ích lâu dài dưới dạng hạ thấp chi phí và tăng chất lượng. Thực hiện chương trình này được so sánh với việc triển khai ứng dụng các qui chuẩn ISO 9000 hoặc cài đặt triết lý TQM. Chương trình này đòi hỏi sự chuyên tâm của giám đốc cấp cao và các nhân viên khác và cần phải được coi như thành phần chủ chốt của chiến lược tổ chức. Tránh các mục tiêu trước mắt vì lợi ích của các mục tiêu dài hạn. Các giai đoạn chính của chương trình này là: n 1)lập nhóm n 2)xác định khởi điểm n 3)xác lập mục tiêu quan trọng nhất n 4)phổ biến phương pháp n 5)huấn luyện nhân viên n 6)tính chi phí chất lượng n 7)xác lập mục tiêu ngắn hạn n 8)cài đặt n 9)kháo sát quá trình 43 n 10)theo dõi và đánh giá
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Một và kỹ thuật quản lý chất lượng khác w Phương pháp Target Costing w Là cách tiếp cận hiện đại, tập trung vào giai đoạn đầu của sản phẩm và tiến tới việc làm cho sự tham gia chi phí của từng phần tử thành phần sản phẩm hay quá trình trong tổng chi phí được cân đối với sự tham gia của chúng tạo ra giá trị đầu ra cho khách hàng. Cần phải tăng chi phí cho những phần tử có tỷ lệ đầu vào/đầu ra thấp và giảm chi phí trong trường hợp ngược lại. Sau đây là một số ví dụ điển hình của ngành ngân hàng như các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, chi phí phục vụ khách hàng, quá trình tiếp cận giải quyết vấn đề của khách hàng. Như trên đã phân tích 3 hình thái của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Mục tiêu của phương pháp Target Costing là tiến tới cân bằng về mặt chi phí với mặt giá trị tạo nên. Khi phân tích các phần tử phục vụ khách hàng, cung cấp dịch vụ cần phải quan tâm tới độ phù hợp với nhận thức thực tế của khách hàng. Đối với một nhóm khách hàng thì quá trình cung cấp dịch vụ có thể bao gồm các phần tử khác hơn là đối với nhóm khác. Vì nhu cầu của phương pháp Target Costing chúng ta phải nghiên cứu cách nhìn nhận sản phẩm và quá trình của khách hàng. Cho nên cần phải phân loại các nhóm khách hàng có cùng một sự nhìn nhận chung về sản phẩm và phân tích khách hàng theo các loại nhóm đó. Nhằm tối ưu chi phí ta nên chọn các nhóm chiến lược và tối ưu hoá chi phí dưới sự nhìn nhận của các nhóm đó. 44
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Một và kỹ thuật quản lý chất lượng khác w Biểu đồ Ishikawa w Biểu đồ này là cách trình bày minh hoạ các nguyên nhân gây nên vấn đề. Biểu đồ này được xác định như một cây đa nhánh hay còn được gọi là xương cá. Vấn đề chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm nhiều nguyên nhân các nguyên nhân này do nhiều nguyên nhân khác và cứ thế tiếp theo. Nhờ vào cách phân tích vấn đề như vậy Chúng ta có thể tìm đến cội nguồn của vấn đề chất lượng mà thoạt đầu khó có thể xác định chúng. w Biểu đồ Ishikawa nên được tạo ra tại các cuộc gặp gỡ của các nhóm chất lượng với sự áp dụng của phương pháp “brainstorm”. 45
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Một và kỹ thuật quản lý chất lượng khác w Bản đồ các nguyên nhân w Bản đồ các nguyên nhân là cách nhìn nhận các vấn đề một cách hình thức hơn biểu đồ Ishikawa. Bản đồ các nguyên nhân bao gồm 3 phần tử nhằm nhận dạng và phân tích từng yếu tố có ảnh hưởng tới vấn đề cơ bản: n Đầu vào – nguyên vật liệu, kiến thức chuyên môn, các thông tin cần thiết. n Quá trình – các thủ tục và phân chia nhiệm vụ. n Đầu ra – các công việc và thông tin từ các phòng ban đến các phòng ban khác hay các khách hàng cuối. w Phân tích các khối này nên xét tới các nhóm yếu tố sau: n trang thiết bị – cách sử dụng chúng và các rắc rối có thể. n nhân sự – các vấn đề về huấn luyện, hiểu biết quá trình, quan hệ ứng xử. n thời gian – thực hiện đúng hạn hợp đồng. n tổ chức nội thất. 46
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Một và kỹ thuật quản lý chất lượng khác w Phân tích Pareto 47
3. CÁC KỸ THUẬT QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Một và kỹ thuật quản lý chất lượng khác w Kiểm tra thống kê các quá trình (Statistic Process Control) w Nhằm ngăn ngừa các lỗi, tránh được mất mát do thiếu sót trong thiết kế hay các sản phẩm đầu ra các công cụ như SPC đã được đưa vào sử dụng. Khởi điểm là định nghĩa các đòi hỏi đối với tất cả các quá trình. Đối với các đòi hỏi đó, sự theo dõi liên tục mỗi một quá trình sẽ trả lời câu hỏi quá trình này có được thực hiện đúng cách không, làm thế nào để thực hiện nó hiệu quả hơn, quá trình có thoả mãn các nhu cầu và làm gì và như thế nào nếu không. Các đòi hỏi đối với một số quá trình có thể được phát biểu dưới dạng các khoang giá trị cho phép. 48
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ 1. Những đặc điểm cơ bản của chất lượng dich vụ w Vì rằng khởi điểm của chất lượng là khách hàng, các nhu cầu và mong đợi của họ, mà cách họ đánh giá chất lượng dịch vụ thường mang tính chất rất là chủ quan, cho nên ta phải làm quen với các tiêu chí mà khách hàng thường dùng để đánh giá dịch vụ. Khách hàng luôn mong đợi: n tính đáng tin cậy (chính xác, đúng với thực tế), n tính nhạy cảm (thái độ sẵn sàng giúp đỡ), n hình thức (địa điểm cũng như nhân viên phải đáng tin cậy), n dễ tiếp cận (trong thời gian và địa điểm thích hợp), n năng lực (tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ), n lịch sự (cách đối xử đầy cung kính, thân thiện), n các dịch vụ gia tăng (miễn phí, ngoài dịch vụ cơ bản mà khách hàng cần đặt mua), n minh bạch rõ ràng (dễ truyền đạt, góc nhìn của khách hàng là trên hết). n thông tin đầy đủ (dễ hiểu đối với khách hàng bình thường), n tính ngay thẳng (chính xác và tận tâm chu đáo), n tin tưởng (độ tin cậy và quan tâm tới lợi ích của khách hàng), n trách nhiệm (nhanh chóng chuyên nghiệp và chắc chắn), n an toàn (độ chắc chắn, không rủi ro), n sự dụng các phương tiện vật chất (phần tử vật chất của dịch vụ phải phản ánh tính chuyên nghiệp của phần phi vật chất), n hiểu các nhu cầu và mong đợi của khách hàng (không ngừng học hỏi và nâng cao kiến thức về khách hàng). 49
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Những đặc điểm cơ bản của chất lượng dich vụ w V. A. Zeithaml, L. L. Berry và A. Parasuraman cũng đã đưa ra các tiêu chí nhằm mô tả tính chất của dịch vụ, nhưng dưới dạng gọn hơn và dễ nhớ hơn: n vật thể hoá (bảo đảm đày đủ khía cạnh vật chất của dịch vụ), n dễ tin cậy và chắc chắn (đáng tin cậy, thực hiện chính xác điều đã tuyên bố), n phản ứng nhanh (luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng), n chắc chắn (nhân viên chuyên nghiệp, lịch sự dễ tạo niềm tin), n sự thấu cảm (tình cảm, tiếp cận khách hàng một cách riêng biệt). w Để đạt được tình trạng thoả mãn tất cả các điểm nêu trên không phải là dễ. Có rất nhiều sự cản trở không cho phép đạt được mức độ chất lượng dịch vụ hoàn hảo cần phải xét tới và né tránh. Đó là sự bất đồng giữa cái mà ban lãnh đạo nghĩ và cái mà khách hàng thường mong đợi. 50
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Những đặc điểm cơ bản của chất lượng dich vụ w Nhằm duy trì được chất lượng cao, thành công trên thị trường cần phải hoàn thiện lại các lĩnh vực chức năng sau của doanh nghiệp: n Nhân sự n Môi trường n Hình ảnh doanh nghiệp n Hồ sơ n Công nghệ thông tin w Các định tố trên cần phải được các nhà quản lý phân xét kỹ càng để đảm bảo cho khách hàng chất lượng dịch vụ cao nhất. Cần phải nhìn vào vấn đề chất lượng từ trong và từ ngoài theo hướng tạo ra sản phẩm và chiến lược phục vụ phù hợp với và vượt quá mong đợi của khách hàng. 51
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ 1. Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Khách hàng trong quan niệm quản lý chất lượng 52
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Mục đích nghiên cứu là hiểu được nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu xem cái gì làm họ hài lòng, tức giận và cuối cùng đưa ra những hành động nhằm cung cấp dịch vụ cao cấp. Người ta thường dùng những mô hình nghiên cứu sau: n Mô hình thụ động n Mô hình chủ động n Mô hình hỗn hợp 53
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Kỹ thuật chất lượng bắt nguồn từ phương pháp học về tâm lý và dùng để hiểu biết sâu sắc các động cơ, cảm xúc làm căn cứ cho các hành động được thực hiện và các quyết định được ra. Sau đây là một số kỹ thuật: n Phỏng vấn cá nhân chuyên sâu n Phỏng vấn nhóm có trọng tâm w Kỹ thuật số lượng 54
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Ngoài các nghiên cứu tiếp thị để tham dò ý kiến đánh giá của khách hàng ta có thể dùng các phương pháp sau: n Phân tích các phàn nàn và gợi ý n Phân tích các trường hợp tổn thất khách hàng n Mua bán giả đò n Phân tích phần trăm n Phân tích thưởng phạt trong 3 tiêu chí đòi hỏi: l cơ bản l thực hiện công việc nghiêm túc l ngoại lệ n Phân tích sự bất đồng giữa các mong đợi và thực hiện w Sự lựa chọn phương pháp khảo sát thích hợp trong số các phương pháp nêu trên phụ thuộc vào mục tiêu nghiên cứu, khả năng của doanh nghiệp và đặc thù sản phẩm và dịch vụ chào bán. 55
4. CHẤT LƯỢNG TRONG DỊCH VỤ Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn khách hàng w Khảo sát mực độ hài lòng của khách hàng về các dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp là thành phần đầu ra của hệ thống quản lý chất lượng. Các khảo sát này dùng để nâng cao chất lượng mong đợi, nhân ra các điểm yếu trong chính sách chất lượng và cách cải thiện chúng. Trong khảo sát cần phải để tâm tới những vấn đề sau: n tính tương đối của kết qủa nghiên cứu n liên quan đến nguyên tắc „0 hỏng hóc” 56
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Chiến lược chất lượng w Chiến lược chất lượng là xác lập ra một số nguyên tắc của doanh nghiệp trong xây dựng chất lượng sản phẩm, dịch vụ và trong các quyết định về triển khai sản phẩm. w Chiến lược chất lượng phải trả lời những câu hỏi sau: n Các đòi hỏi của khách hàng về chất lượng là ở mức độ nào? n Bằng cách nào có thể gia tăng thị phần của doanh nghiệp? n Cán cân lỗ lãi là có lợi hay không? n Chúng ta có bao nhiêu thời gian để đưa ra các thay đổi về chất lượng? n Các đối phương có vị trí và các hành động gì nếu nói về chất lượng? 57
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Chính sách chất lượng w Các chức năng chính của chính sách chất lượng: w Các thành phần của chính sách chất lượng: quan hệ khách hàng-doanh nghiệp; chất lượng và ý nghĩa đối với ban lãnh đạo, nhân viên và khách hàng; mức độ tương đối của chất lượng (do phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh) và chiến lược hoàn thiện chất lượng liên tục; sự chuyên tâm của ban lãnh đạo; mô hình chất lượng được cài đặt và duy trì; huấn luyện và nâng cao khả năng chuyên môn của cán bộ công nhân viên; triết lý hành động vì chất lượng. w Ngoài sứ mệnh được xác định và triết lý chất lượng chung, phải xác định được cả các cách đạt được mục tiêu chất lượng và các phương tiện nhằm đạt được điều đó: n Các cách để đạt được chất lượng: n Các phương tiện nhằm để cải tiến chất lượng: 58
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Cơ cấu tổ chức trong triển khai hệ thống quản lý chất lượng 59
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Ban QT Lãnh dạo CL Lãnh đạo CL Lãnh đạo CL Phục vụ KH Phòng IT Phòng ĐH Khu vực Khu vực Khu vực Khu vực Khu vực Khu vực Khu vực Phòng CL Phòng CL Phòng CL Phòng CL Phòng CL Phòng CL 60
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Cơ cấu tổ chức trong triển khai hệ thống quản lý chất lượng w Nhiệm vụ của tổng giám đốc là lựa chọn các cá nhân phù hợp vào vị trí lãnh đạo chất lượng. Tiêu chí lựa chọn nhân sự vào vị trí này là: n kiến thức và kinh nghiệm n tính cách n kiến thức chuyên môn w Trái lại trong phạm vi cơ cấu tổ chức nhiệm vụ của phòng chất lượng là như sau: n tạo lập và cài đặt chính sách chất lượng n theo dõi và kiểm tra mức độ chất lượng phục vụ n bảo đảm chất lượng và ngăn ngừa các sai sót n khuyến khích và xúc tiến văn hoá chất lượng n thông báo cho ban quản trị biết về các tiến bộ và trì trệ trong phấn đấu đạt các mục tiêu chất lượng 61
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Cơ cấu tổ chức trong triển khai hệ thống quản lý chất lượng 62
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn mực ISO 9001 w NGÂN HÀNG BRE: n Lựa chọn chiến lược chất lượng n Lựa chọn l ĩnh vực được bao hàm bởi hệ thống chất lượng n Xác lập chính sách chất lượng n Thay đổi cơ cấu tổ chức n Ra quyết định cài đặt quan niệm ISO 9000 n Huấn luyện về chủ đề ISO 9000 và nhiệm vụ của ban lãnh đạo n Quảng bá thông tin trong hàng ngũ cán bộ công nhân viên và huấn luyện ở các cấp bậc thấp hơn n Cài đặt n Lập hồ sơ hệ thống chất lượng n Kiểm định nội bộ n Chỉnh sửa (đo đạc, phân tích và hoàn thiện) n Kiểm định cấp chứng chỉ 63
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn mực ISO 9001 w CÔNG TY BẢO HIỂM n Lựa chọn chiến lược chất lượng n Lựa chọn lĩnh vực được bao hàm bởi hệ thống chất lượng n Xác lập chính sách chất lượng n Thay đổi cơ cấu tổ chức n Ra quyết định cài đặt quan niệm ISO 9000 n Huấn luyện về chủ đề ISO 9000 và nhiệm vụ của ban lãnh đạo n Quảng bá thông tin trong hàng ngũ cán bộ công nhân viên và huấn luyện ở các cấp bậc thấp hơn n Cài đặt n Lập hồ sơ hệ thống chất lượng n Kiểm định nội bộ n Chỉnh sửa (đo đạc, phân tích và hoàn thiện) n Phê duyệt hệ thống n Kiểm định cấp chứng chỉ 64
5. TRIỂN KHAI CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo chuẩn mực ISO 9001 w Phân tích so sánh BRE và Compensa w Các quá trình cài đặt hệ thống quản lý chất lương cho hai cơ quan tài chính đã được nêu trên. Sự khác biệt rõ ràng giữa hai cơ quan này là ở chỗ lựa chọn lĩnh vực và nơi cài đặt hệ thống chất lượng và điều này đã kéo theo các hậu quả khác nhau. Các động cơ cài đặt hệ thống quản lý chất lượng cũng khác nhau. Động cơ của ngân hàng BRE là ở chỗ cạnh tranh ngày càng khốc nghiệt trên thị trường tại chính và sự chăm sóc chu đáo nhằm chiếm được cảm tình và giữ lại khách hàng bên mình, còn trường hợp của hãng bảo hiểm Compensa thì lý do là sâu sác hơn nhiều, công ty bảo hiểm này muốn hợp lý hoá tổ chức lao động và cắt giảm chi phí, mục tiêu thứ hai mới là quan tâm tới hình ảnh của doanh nghiệp. Cũng có thể do đó Compensa muốn cài đặt hệ thống chất lượng cho tất cả các lĩnh vực chức năng. Nếu nói về huấn luyện nhân viên, kết quả thực sự là tương đồng với nhau. Ngân hàng BRE đã đào tạo 30%(682 người) nhân viên, Compensa đặt kết quả 32%(325 người). Cả hai cơ quan tài chính đều tiếp tục huấn luyện nhân viên cùng với việc tuyển các nhân viên mới. Quá trình cài đặt được bắt đầu bằng sự lựa chọn công ty tư vấn Cả hai cơ quan tài chính này đều phải đối đầu với hoàn cảnh chung – trên thi trường thiếu trầm trọng các công ty tư vấn về chất lượng cho tổ chức dịch vụ như tài chính, ngân hàng và bảo hiểm. Cả hai cơ quan này tình cờ sử dụng chung dịch vụ của một công ty tư vấn và cũng bắt đầu cài đặt hệ thống quản lý chất lượng gần như cùng một lúc. Quá trình cài đạt của BRE đã diễn ra hiệu quả và nhanh chóng hơn. Tại đây cơ cấu tổ chức đã được một phần nào đó thích ứng với việc cài đặt hệ thống và đòi hỏi không nhiều thay đổi, do đó hệ thống chất lượng được cài đặt trong thời gian tương đối ngắn. Trong khi đó vấn đề lại rất phức tạp đối với công ty bảo hiểm. Kết qủa phân tích tình trạng chất lượng tại đây cho thấy nhiều sự bất đồng với các đòi hỏi của chuẩn mực ISO. Đa số các sự bất đồng này rất dễ chỉnh sửa mà không phải chi phí lớn về tài chính cũng như về tổ chức. Tuy nhiên vẫn phải kéo dài thêm thời hạn hoàn thành các công việc so với dự kiến trong tiến trình. Cả hai công ty đều được kiểm định chứng chỉ do TUV Cert - một công ty tư vấn chất lượng của Đức thực hiện. Quá trình chứng chỉ diễn ra lâu hơn tại hãng bảo hiểm, cũng dễ hiểu do bao hàm lĩnh vực hoạt động rộng lớn hơn. Cần phải nhấn mạnh rằng BRE rất là thận trọng về mức độ chuẩn bị của mình đối với kiểm định chứng chỉ và do đó trước khi kiểm định chứng chỉ cũng đã cho kiểm định sơ bộ. w Như trên cho thấy, quá trình cài đặt hệ thống chất lượng có thể thực hiện theo nhiều cách, dưới các góc độ khác nhau nhằm đạt được những mục tiêu khác nhau. Chién lược của BRE sẽ chắc chắn dẫn tới thành công hơn và ít rườm rà hơn. 65