›
›

Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hoàng Tiến

ppt 70 trang hapham 3210
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hoàng Tiến", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_nhap_mon_quan_tri_doanh_nghiep_quan_tri_nguon_nhan.ppt

Nội dung text: Bài giảng Nhập môn quản trị doanh nghiệp - Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hoàng Tiến

  1. NHẬP MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TS. Nguyễn Hoàng Tiến VNU-HCM UIT 1
  2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Tầm quan trọng, xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực 2. Phòng nhân sự và văn hoá tổ chức 3. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 4. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên 5. Học hỏi và huấn luyện trong tổ chức 6. Phát triển sự nghiệp của cán bộ công nhân viên 7. Động cơ thúc đẩy và hệ thống tiền lương 2
  3. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực w Nguồn nhân lực là KSF (key success factor) của doanh nghiệp w Thành tựu của Nhật Bản – đặc thù chiến lược và chính sách nhân sự w Quan điểm hệ thống – xuất phát và liên quan tới các chức năng quản trị khác w Tài nguyên nhân lực mang tính chiến lược, nó giúp doanh nghiệp có được các lợi thế thị trường do: quí (valuable), hiếm (rare), không dễ bắt chước (unimitable) và cơ cấu hoàn hảo (well-organized). Nó quyết về giá trị, bảo đảm sự độc đáo và lợi thế lâu dài của công ty. w Quản lý nguồn nhân lực là một sự tiếp cận chiến lược mới, với con người là một tài nguyên cơ bản và KSF của tổ chức. w Thay đổi trong quản lý nguồn nhân lực vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của sự tạo nên những đặc tính mới của doanh nghiệp nhằm thích nghi với môi trường như: tính sáng tạo và luôn đổi mới, học hỏi không ngừng, tính linh hoạt, cởi mở và dễ tiếp cận. 3
  4. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2. Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực 1. Đầu thế kỷ XX, F. W. Taylor, người Mỹ. 2. Khoảng 20 năm tiếp theo, Mayo. w Các giai đoạn phát triển quản lý nhân sự theo Armstrong: n 1915-1920 – các vấn đề sinh sống của nhân viên nhà máy n Những năm 30 – quản lý hành chính nhân sự n Những năm 40-70 – nhiệm vụ của phòng nhân sự: tổ chức, lên kế hoạch, khuyến khích, kiếm soát và lãnh đạo. n Những năm 80-90 – quản lý nguồn nhân lực là cách tiếp cận mới coi nhân viên như là tiềm lực và tài sản quý giá của công ty. Bộ môn này thường được tích hợp với bộ môn quản lý chiến lược và văn hoá tổ chức của doanh nghiệp nhằm mở rộng phạm vi của nó. 4
  5. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Xuất xứ của quản trị nguồn nhân lực Quản lý nhân sự truyền thống Quản lý nguồn nhân lực Lên kế hoạch Ngắn hạn, Lâu hạn, Có tính chất phản ứng, Tích cực, Phụ trọng Chiến lược, tối trọng Vấn đề tâm lý Nghe lời và tuân theo Chuyên tâm vào việc của công ty Kiểm soát Nội kiểm Tự kiểm Quan hệ giám đốc Đại trà Mang tính chất cá biệt, -nhân viên Độ tin cậy thấp Độ tin cậy cao Đặc trưng của tổ Quan liêu, tập trung, Hữu cơ, chức Mang tính chất nặng về cơ giới, Tiến hoá, Vai trò mang tính hình thức Vai trò mang tính linh hoạt Tiêu chí đánh giá Tối thiểu hoá chi phí Tối đa hoá sử dụng tiềm năng nhân lực 5
  6. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3. Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực 1. Theo M. Porter thì các yếu tố quyết định về lợi thế cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp là sự đổi mới, chất lượng và giá cả. Thực hiện thành công chiến lược của công ty phần lớn đều phụ thuộc vào tiềm lực nhân sự. Các vấn đề về chiến lược nhân sự có thể thay đổi tuỳ theo một trong 3 chiến lược mà ta lựa chọn. Các vấn đề này cũng luôn thay đổi và khác nhau tuỳ theo giai đoạn trong quá trình phát triển doanh nghiệp. 6
  7. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự Đổi mới - sáng tạo ở mức cạo độ - tương tác và điều phối trực tiếp - tập trung dài hạn - đánh giá định kỳ các thành tích hợp tác dài hạn - hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau ở - khả năng phát triển các kỹ năng khác mức độ cao - hệ thống tiền lương và đãi ngộ tôn trọng lẽ - quan tâm ở mức phải chăng về phải của nội bộ chất lượng cũng như số lượng, quá - mức đại ngộ thấp nhưng có khả năng lựa chọn trình cũng như kết quả thu nhập bằng cổ phiếu hay nhiều cách khác - độ khoan dung cao về tính đa - con đường sự nghiệp rộng, có nhiều lựa chọn nghĩa tính khó dự đoán 7
  8. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự Chất lượng - tập trung vào các mục tiêu dài hạn - các hành động được xác định rõ ràng và trung hạn - sự chuyên tâm của các nhân viên vào các - hợp tác và sự lệ thuộc phải chăng quyết định -chú trọng nhiều tới chất lượng và quá - tiêu chí cá nhân và nhóm liên quan tới đánh trình, ít tới số lượng giá các hành vi quản lý và các kết quả thu - chuyên tâm vì mục đích của công ty được - tính quân bình trong đối xử với nhân viên và tuyển dụng trực tiếp - đào tạo liên tục và chú trọng tới phát triển. 8
  9. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực Tiêu chí Hành vi nhân viên Chính sách quản lý tài nguyên nhân sự Giá thành - lặp đi lặp lại và dễ dự đoán - các hành động được xác định và chi tiết hoá - tầm thời gian ngắn hạn - bước đường sự nghiệp hạn chế - chú trọng phải chăng tới chất - tầm nhìn ngắn hạn trong đánh giá kết quả lượng, cao tới số lượng, xem trọng - coi trọng các xu hướng thị trường chủ yếu kết quả - tối thiểu về mặt huấn luyện và phát triển -rủi ro thấp và mức độ tiện lợi cao 9
  10. 1. TẦM QUAN TRỌNG, XUẤT XỨ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4. Các chiến lược quản trị nguồn nhân lực và vòng đời của doanh nghiệp Vòng đời của doanh Mới bước vào thị Tăng trưởng doanh Ổn định doanh thu Giảm thiểu khả nghiệp: Các yếu tố trường thu ở mức cao năng cạnh tranh trong QLNS: Tuyển dụng và lựa Thu hút nhân tài Tuyển các nhân viên chọn phù hợp Lương và các phụ cấpVượt mức lương trung Mức lương có xét tới Kiểm soát tiền lương Kiểm soát chi phí bình trên thị trường hậu quả nội bộ. Huấn luyện và phát Xác định các đòi hỏi và Sáng lập ra nhóm điều Duy trì độ linh hoạt Hệ thổng tái đào tạo triển con đường sự nghiệp hành chuyên về huấn và ít lực lượng lao nghề nghiệp luyện và phát triển động hơn Quan hệ lao động Đưa ra các triết lý về tổ Duy trì sự bình tĩnh, Kiểm tra chi phí và Thương lượng về chức động cơ và tính thần hiệu suất chính sách tuyển mộ của các nhân viên 10
  11. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 1. Phòng nhân sự 11
  12. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Phòng nhân sự 1. Giám đốc nhân sự: n Hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát trong phạm vi quyền hạn của mình, n Nhiệm vụ chức năng chuyên môn – phục vụ hiệu quả các bộ phận khác liên quan đến tám lãnh vực trên. 2. Giám đốc nhân sự ra các quyết định liên quan tới chọn nhân viên, thăng tiến, dịch chuyển, hạ cấp và sa thải, tức các lĩnh vực chủ yếu trong hoạt động của công ty. 3. Vai trò của phòng nhân sự ngày càng lớn mạnh do sự tích hợp của chiến lược tổng thể với chiến lược phát triển nhân sự. Phòng nhân sự cùng với các giám đốc trực tuyến có ảnh hưởng tới sự phân bố nhân sự cho các vị trí công tác, quyết định về thăng tiến và thưởng. 12
  13. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Phòng nhân sự w Các chuyên viên phòng nhân sự có thể đảm nhiệm những chức năng sau: n Cộng tác viên – cùng với giám đốc chịu trách nhiệm về thành công và thất bại của DN n Nhà chiến lược – sáng lập chiến lược nhân sự hỗ trợ các mục tiêu chiến lược DN n Giải quyết vấn đề – định nghĩa, phân tích, chẩn đoán và đưa ra cách cứu chữa n Khởi xướng – đề xuất các chính sách mới và thoả mãn các nhu cầu về nhân sự n Can thiệp – biết các điểm nhạy cảm của tổ chức và đề xuất phương án thay đổi n Tư vấn nội bộ – tư vấn và hỗ trợ cho các nhà quản lý n Cung cấp dịch vụ – cho các nhà quản lý cấp cao n Quan sát viên – chú ý tới tính ngay thẳng và hợp lệ của các vấn đề nhân sự n Canh giữ các giá trị và chuẩn mực – chỉ ra các chủ ý vô đạo đức và các hành động trái với quyền lợi và giá trị chung của công ty 13
  14. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Phòng nhân sự w Vị trí và vai trò của phòng nhân sự phụ thuộc vào ngành, mức độ phi tập trung của cơ cấu tổ chức, trình độ nhân viên (kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm) và mức độ chuyên tâm vào quản lý nhân sự. Có những phương án sau: n outsourcingu – đặt thực hiện một số công việc do các đối tác bên ngoài n chi nhánh – chi nhánh phụ của bộ phận đầu não trung ương, chịu sự giám sát chặt chẽ của trung tâm như tại các công ty xuyên quốc gia n giám sát các vấn đề nhân sự do một trong số giám đốc chịu trách nhiệm về việc kế hoạch hoá chiến lược và thương lượng. n tự tổ chức lấy phòng nhân sự - hoạt động theo các chỉ thị của chính sách tập đoàn. Phòng nhân sự này gồm có giám đốc nhân sự thuộc thành phần ban giám sát nhóm các chuyên viên nhân sự và giám đốc phòng nhân sự chịu sự chỉ đạo của một thành viên ban quản trị 14
  15. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 2. Chất lượng môi trường làm việc w Môi trường làm việc rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả lao động. Nó có liên quan tới các đặc trưng của văn hoá tổ chức doanh nghiệp. Sau đây là những vấn đề có liên quan tới chất lượng môi trường làm việc của công ty: n cơ cấu tổ chức – hạn chế và tự do, mức hình thức và phi hình thức trong công việc n trách nhiệm – độ tin cậy và giao phó cho các nhân viên những công việc thích hợp n rủi ro – cảm nhận đe doạ và tych thức tại nơi làm việc n nhiệt huyết – nhóm những người có quan hệ không mang tính hình thức n hỗ trợ – trợ giúp lẫn nhau giữa sếp và nhân viên công tác viên n chuẩn mực – tầm quan trọng của mục tiêu và chuẩn mực hoạt động trong tổ chức n xung đột – cảm giác rằng sếp và nhân viên lắng nghe lẫn nhau n ý thức tập thể – cảm giác và ý thức là một thành viên trong tổ chức 15
  16. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 3. Phong cách quản lý w Phong cách quản lý rất quan trọng trong cải thiện môi trường làm việc. Nó phụ thuộc vào các giá trị và chuẩn mực văn hoá, các ý thích và đặc điểm cá nhân của các nhà quản lý. Theo phân loại của Redine ta có: n độc tài – chỉ quan tâm tới thực hiện công việc, muốn tất cả theo ý của mình, n quan liêu – chú trọng tới các thủ tục, luật pháp và kiểm soát nhân sự n đào ngũ – trốn công việc quản lý, ra quyết định và rủi ro. Sự nghiệp của họ sẽ tốt đẹp và bền vững hơn trong hành chính quốc gia n hoà hiệp – chịu ảnh hưởng của môi trường, thích nhượng bộ và hoà giải, chỉ tập trung vào công việc hiện hành thay cho các công việc tầm chiến lược n truyền đạo – coi nhiệm vụ của mình như một sứ mệnh, không thích bắt mọi người thực hiện miễn cưỡng công việc và đòi hỏi điều đó từ họ n nhà tổ chức thiết thực – chú trọng tới công việc nhóm và độ hiệu quả của nó n phát triển – tin người và dễ uỷ quyền thực hiện (cùng với phương pháp thực hiện cụ thể)công việc cho họ 16
  17. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 4. Lao động nhóm w Để thực hiện công việc tốt đẹp ta phải tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả. Khó khăn trong việc tạo ra những nhóm này là do thiếu một số chức năng cần thiết cho hợp tác tốt đẹp sau đây (một cá nhân có thể thực hiện được nhiều chức năng): n lãnh đạo – điều phối n chỉ huy – ra lệnh n sáng tạo – suy nghĩ sáng tạo n theo dõi và đánh giá – suy nghĩ phê bình n nhân viên công ty – tiến hành công việc đến cùng n nhân viên nhóm – quan tâm tới quan hệ ứng xử n sĩ quan „sẵn sàng” – duy trì tính sẵn sàng của nhóm n ngoại giao – duy trì mối quan hệ với bên ngoài 17
  18. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 5. Văn hoá tổ chức w Theo Armstrong thì văn hoá tổ chức là toàn bộ niềm tin, chuẩn mực và giá trị trong công ty tạo nên cách xử sự giữa người với người và các khả năng tương tác giữa họ: n đồ giả tượng – các thể thức thường lệ, logo, các biểu hiện khác như mặc đồng phục trong giờ làm việc n các giá trị – được khẳng định trong hành vi xử thế của các nhà quản lý như chăm sóc khách hàng, công bằng trong đối xử, chất lượng và trách nhiệm n các chuẩn mực – các quy tắc truyền miệng như lao động nặng nhọc, chân thực, dễ tiếp cận w Văn hoá tổ chức là nền tảng cho sự khác biệt về chính sách nhân sự của mỗi công ty hay mỗi quốc gia. 18
  19. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Công ty Nhật Bản Công ty Mỹ Tuyển dụng suốt đời Hợp đồng ngắn hạn Thăng tiến từ nội bộ Tuyển dụng từ bên ngoài Con đường sự nghiệp không chuyên môn hoá Con đường sự nghiệp được chuyên môn hoá Quyết định nhóm Quyết định cá nhân Độ tin cậy cao Nhiều mức độ tin cậy và trung thành Trách nhiệm nhóm Trách nhiệm cá nhân Đánh giá dài hạn Đánh giá ngắn hạn Thành công theo tiêu chí kết quả chung Thành công theo tiêu chí kết quả cá nhân 19
  20. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 6. Thay đổi về văn hoá tổ chức w Thay đổi văn hoá tổ chức chỉ có thể tiến hành nhanh chóng trong những tình huống siêu thường như khi có nguy cơ đổ bể, thay thầy đổi chủ. Nhìn chung việc này là một quá trình diễn ra rất lâu vì luôn có những cản trở. Có thể chia ra hai giai đoạn: w Cụ thể hoá kiến thức về văn hoá tổ chức hiện tại bằng: n Phương pháp tiếp cận từng bước n Phiếu tra hỏi n Miêu tả văn hoá theo tiêu chuẩn các hành vi quản lý w Thay đổi văn hoá tổ chức qua việc triển khai các điều khoản sau: n Công khai công nhận các đe doạ là có thật n Truyền bá các bước đi nhằm đảm bảo an toàn xã hội n Biến uy tín cục bộ thành phát ngôn viên cho các thay đổi n Lôi cuốn các nhà tư vấn từ bên ngoài tham gia vào triển khai các thay đổi n Tích cực huấn luyện trong phạm vi các giá trị mới và các hành vi mẫu mực n Đặt tại các chỗ biểu tượng của các thay đổi như thay logo cũ bằng logo mới n Lôi cuốn các nhà lãnh đạo vào quá trình chuyển đổi n Đề phòng trước các hậu quả pháp lý và đạo đức của các thay đổi như trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. 20
  21. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Thay đổi về văn hoá tổ chức w Các cản trở do thay đổi về mặt nhân sự. Nguyên nhân của chúng là xung đột về quyền lợi thực tế hoặc do suy đoán. Vai trò của nhà lãnh đạo vô cùng quan trọng trong dàn xếp các xung đột về quyền lợi đó. w Các nguyên nhân gây ra cản trở bao gồm các mặt sau: n sự lo sợ của nhân viên trước thay đổi, cái mới và cái lạ về mặt tổ chức và công nghệ, vì chúng sẽ đe doạ sự ổn định công việc của họ n không tự tin do thiếu kiến thức về hậu quả của các thay đổi n quan hệ liên cá nhân và thể lệ công ty có thể bị thay đổi n lo sợ do các các kỹ năng hiện có có thể bị lỗi thời n lo sợ về mặt thẩm quyền trước các đòi hỏi mới 21
  22. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Thay đổi về văn hoá tổ chức w Theo Adamiecki, thay đổi lập tức là không thể thực hiện được do lực quán tính, các thói quen và tập quán đã trở thành thường lệ và sự chống đối của một số phe phái. Chỉ có thể thực hiện thay đổi tại các thời điểm mang tính chất bước ngoặt như thay đổi cơ chế, triển khai công nghệ mới và thay đổi chủ trong công ty. Quản trị thay đổi là một phương pháp tinh tế và, theo Lewin, bao gồm các bước sau: n „Làm tan băng” – thay đổi hiện trạng đang ở thế cân bằng (quảng bá, kêu gọi và khuyến khích tham gia) n Phân tích trường các lực lượng – phân tích các lực lượng hạn chế và kích đẩy thay đổi, nhận dạng các lực lượng mang tính quyết định, thực hiện các biện pháp nhằm gia tăng các lực lượng kích đẩy và giảm thiểu các lực lượng hạn chế đó n Đưa ra các thay đổi – đưa các thay đổi vào tổ chức đúng lúc, đúng chỗ và theo đúng phương pháp n „Đóng băng” – ổn định thay đổi mới bằng cách tạo ra những xung lực mới đối với từng người làm cho họ thực hiện công việc theo cách mới, quy trình mới và chấp nhận chúng 22
  23. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Thay đổi về văn hoá tổ chức w Theo Thurley thì có những cách triển khai các thay đổi sau: n Theo lệnh (chuyên quyền) – thay đổi là hậu qủa của sự thi hành quyền lực mà không hề có sự trao đổi với nhân viên n Thương lượng (hoà giải và nhượng bộ) – thay đổi là vấn đề phải thương lượng, và hoà giải sẽ dẫn đến một giải pháp thoả thuận n „Trái tim và trí óc” – thay đổi tổng thể thái độ và giá trị của tất cả mọi người trong tổ chức với mục tiêu là làm cho các nhân viên chuyên tâm hơn và chấp nhận tầm nhìn của ban lãnh đạo. n Phân tích – cách tiếp cận logíc và hợp lý về mặt kinh tế và xã hội. Tuy nhiên quyền lợi các nhóm, cảm xúc vẫn gây áp lực suy giảm tính hợp lý của các quá trình n Dựa trên hành động – đưa ra thay đổi bằng các hành động và chỉnh sửa khi sai. 23
  24. 2. PHÒNG NHÂN SỰ VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC Thay đổi về văn hoá tổ chức w Armstrong có khuyến cáo liên quan tới quản lý thay đổi một cách tích cực: n Các nhà lãnh đạo phải chuyên tâm và có tầm nhìn sâu rộng, có những tố chất và kỹ năng lãnh đạo phù hợp n Hiểu biết về văn hoá tổ chức n Phát triển công ty như là một tổ chức học hỏi n Tiến hành theo từng giai đoạn và nên để tất cả các cá nhân tham gia, quảng bá hỗ trợ cho các thay đổi n Hệ thống tiền lương cũng có ảnh hưởng tác động tới thay đổi n Thay đổi là một luồng hoạt động liên chức năng n Thay đổi luôn có thể kéo theo thành công cũng như thất bại n Xác định nhu cầu về thay đổi dễ hơn là thực hiện thay đổi n Thay đổi là cần thiết và không thể tránh khỏi các cản trở 24
  25. 3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1. Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực w Lên kế hoạch v/v này là phân tích liên tiếp và có hệ thống nhu cầu của doanh nghiệp trong phạm vi nhân lực và phát triển chính sách nhân sự đúng đắn. w Kê hoạch này cần phải được dựa trên bối cảnh ngoại vi, tích hợp với việc kế hoạch hoá công ty và ngân sách (bối cảnh nội bộ). w Theo Cassone thì kế hoạch hoá tài nguyên nhân sự là sự theo dõi đều đặn bảo đảm lĩnh hội được bản chất của nguồn cung và cầu nhằm cho phép đánh giá và kiểm soát để có phản ứng thật hiệu quả. Mục tiêu là đồng bộ hoá khả năng cung ứng nhân lực với nhu cầu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian hơn một năm. Công việc kế hoạch hoá bao gồm các giai đoạn sau: n phân tích khả năng cung ứng (cung) n dự đoán nhu cầu (cầu) n soạn ra kế hoạch cân bằng cung và cầu n theo dõi việc triển khai kế hoạch 25
  26. 3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực w Ta phân tích: n Nguồn nhân lực hiện có, các thay đổi tiềm ẩn, hậu quả của sự vắng mặt và sự thay đổi điều kiện lao động; n Nguồn cung trên thị trường lao động dựa trên: l Thị trường ngoại vi – thị trường địa phương, quốc gia, quốc tế, ngành; các mối giao lưu với trường đại học, công ty đào tạo, tham gia các hội chợ lao động, buổi thuyết trình và hội nghị l Thị trường nội bộ – tuyển dụng qua việc huấn luyện và hướng nghiệp tốt để tạo ra cơ hội tìm kiếm ra các nhân viên có những chuyên môn cần thiết l Tuyển những người đã từng làm việc tại công ty 26
  27. 3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Kế hoạch hoá cung-cầu tài nguyên nhân lực w Dự đoán nhu cầu nhân sự là căn cứ vào ngân sách thường niên xác định mức độ nhất định và cơ cấu tuyển dụng theo đòi hỏi và mong muốn (ước lượng số nhân viên cần thiết, khả năng chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng). Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào số lượng giờ lao động (là hàm số của số lượng và loại sản phẩm), thay đổi tổ chức (tối ưu hoá cơ cấu kéo theo cắt giảm biên chế), công nghệ (cần nhiều nhân viên tay nghề cao hơn là những người ít được đào tạo). w Chung quy lại ta có những phương pháp dự đoán sau: n Dự đoán với căn cứ không n Tiếp cận từ dưới lên n Phân tích thống kê n Mô phỏng bằng máy tính 27
  28. 3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1. Các phương pháp thu thập thông tin w a) Phỏng vấn. w b) Bản câu hỏi. n Cấu trúc của các câu hỏi n Cách thức đặt câu hỏi n Nơi thực hiện w c) Quan sát tại nơi làm việc. n Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật (quay video, đèn chiếu, đồng hồ bấm giây). n Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành. (lưu ý chu kỳ là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc). n Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát. w d) Ghi chép lại trong nhật ký. w e) Bảng danh sách kiểm tra. w f) Phối hợp các phương pháp. 28
  29. 3. KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1. Phân loại kế hoạch nguồn nhân lực w a) Kế hoạch đại cương w b) Kế hoạch phát triển nhân sự w c) Kế hoạch tuyển dụng w d) Kế hoạch giữ lại các nhân viên giỏi : w e) Kế hoạch thay thế tuyển cố định vào biên chế (nhằm giảm bớt chi phí): n các nhân viên làm việc không định kỳ n các nhân viên làm việc bán biên chế n các nhân viên cùng nhau thực hiện một công việc của một biên chế n outsourcing w f)Kế hoạch cắt giảm biên chế 29
  30. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN 1. Phân tích hiện trạng nguồn lao động nội tại w Việc phân tích hiện trạng nguồn lao động nội tại sẽ giúp nhà quản trị phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quản trị nhân sự. Các bước thực hiện: w a) Thu thập thông tin qua: n Phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp n Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ trên hồ sơ n Dùng bản câu hỏi, phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề liên quan w b) Ðánh giá hiệu quả công việc của nhân viên w c) Tổng hợp các thông tin để xác định điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lao động nội tại. w d) Ðề ra các giải pháp trên cơ sở so sánh nhu cầu với khả năng thực30 tế.
  31. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN 1. Phân tích hiện trạng nguồn lao động ngoại vi w a) Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo: n Nhật báo n Tạp chí chuyên ngành n Ðài truyền hình, phát thanh n Gửi thư trực tiếp w b) Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm: n Các cơ quan giới thiệu việc làm n Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn. 31
  32. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN 1. Đánh giá ứng viên và nhân viên w a) về tri thức w khả năng học hỏi, kỹ năng phân tích, lý trí, kỹ năng tổng quát hoá, sáng tạo và đổi mới, lên kế hoạch chiến lược, chủ nghĩa thực tế, truyền thông miệng, truyền thông qua văn thư, học vấn, kinh nghiệm và kiến thức, động lực, sáng kiến, chuẩn mực hoàn hảo, tổ chức và lên kế hoạch, độc lập, cảm xúc, tự đánh giá khách quan, thích nghi , thật thà. w b) về quan hệ ứng xử w cảm giác đầu tiên, dễ mến, biết cách lắng nghe, quyết đoán, kỹ năng thương lượng, tinh thần nhóm, khả năng chẩn đoán, khéo léo trong giao tiếp. w c) về lãnh đạo và quản lý w tài lãnh đạo, chọn người, huấn luyện và phát triển, xác lập các mục tiêu, uỷ quyền, theo dõi, phản ứng, kỹ năng triển khai nhóm w Các đặc tả phụ thêm: chịu rủi ro, vì quyền lợi công ty, sức khoẻ, cân bằng trong cuộc sống 32
  33. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN 1. Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên w Việc lôi cuốn và chiêu mộ các ứng viên là phạm vi công việc của phòng nhân sự, nhưng công việc này cũng có thể được thực hiện nhờ dịch vụ của các hãng chiêu tuyển hay tư vấn nhân sự; nhờ vào việc đăng trong báo và sách chuyên nghiệp. Sự dụng dịch vụ của hãng tư vấn cho phép rút ngắn thời gian tìm kiếm và giảm thiểu rủi ro lựa chọn sai, nhưng mặt khác phải chịu chi phí cao hơn. Quá trình lựa chọn ứng viên bao gồm những giai đoạn sau: n tập hợp lại các nguyện vọng của ứng viên, n gửi thư cám ơn, n gửi các biểu mẫu chuẩn để ứng viên điền vào n so sánh các ứng viên do các chuyên viên nhân sự phòng nhân sự thực hiện, n lọc ra danh sách các ứng viên được mời đến phỏng vấn, n tạo điều kiện cho các ứng viên được mời đến phỏng vấn những không được chọn khả năng dự tuyển lần sau trong tương lai 33
  34. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên w Đối với các ứng viên được sơ tuyển ta tiến hành: n Phỏng vấn riêng lẻ – trước ban phỏng vấn gồm một vài người, có thể chỉ ứng viên gây ấn tượng được lựa chọn chứ không phải ứng viên thực lực. n Assessment Center – cho phép đánh giá các ứng viên một cách tích hợp và tổng thể. Đây thường là giai đoạn cuối cùng của quá trình xét tuyển. Chúng ta đánh giá một vài ứng viên về mặt hiểu biết và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trước hội đồng. Trong quá trình đánh giá một số các kỹ thuật sau được áp dụng: l Mô phỏng l Thảo luận không có hướng dẫn l Trò chơi giám đốc l Thuyết trình cá nhân l Trắc nghiệm khách quan l Trắc nghiệm hành vi tâm lý l Phỏng vấn 34
  35. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên w Ðánh giá năng lực thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng, giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ðể đánh giá đúng đắn, nhà quản trị cần phải hiểu mục đích của nó là: n Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc nhằm nâng cao và hoàn thiện hiệu lực công tác. n Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời khuyến khích động viên họ. n Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đó doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực. n Giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân lực trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. n Nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. 35
  36. 4. TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN Các giai đoạn và phương pháp đánh giá lựa chọn ứng viên w Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm sau: n Tiêu chuẩn không rõ ràng n Lỗi thiên kiến n Xu hướng thái quá n Xu hướng trung bình chủ nghĩa n Ðánh giá theo định kiến cá nhân. w Trong đánh giá cần phải cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện kỹ lưỡng, người đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích, động viên nhân viên, phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai. 36
  37. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên w Loài người đang sống trong thời đại thay đổi vũ bão của công nghệ thông tin. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, nếp sống và suy nghĩ của mọi người. Nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không ngừng. Các bước tiến hành thông thường là: n Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí quản trị hay cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. n Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. n Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp. 37
  38. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Mục tiêu và các dạng huấn luyện và đào tạo w Những người được chọn làm việc có thể đã có những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực. Do đó cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. w Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: n lúc mới nhận việc, n trong thời gian làm việc n để chuẩn bị cho những công việc mới. w Huấn luyện tại nơi làm việc. w Huấn luyện ngoài nơi làm việc. 38
  39. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Đánh giá quá trình huấn luyện và đào tạo w Quá trình huấn luyện bao hàm đánh giá nhu cầu, ra quyết định lựa chọn loại hình huấn luyện, lên kế hoạch thực hiện huấn luyện, đánh giá hiệu quả và phương pháp huấn luyện. Huấn luyện là khái niệm sâu rộng hơn khái niệm học hỏi và liên quan không chỉ tới kiến thức mà còn cả với thực tế. Quá trình huấn luyện đòi hỏi sự tham gia và có mặt của nhiều cá nhân hơn là chỉ thầy và trò, nó đòi hỏi thêm sự hiện diện của giáo dục viên (mentor), cấp trên và các chuyên gia khác. Khâu đánh giá nhu cầu nhằm xác định sự khác nhau giữa hiện trạng về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên và tình trạng ta mong muốn có được trong tương lai. Ta có thể có được những thông tin này dựa trên phân tích businessplan, phân tích vị trí công tác, phân tích kết quả định kỳ của nhân viên và hiệu quả của quá trình huấn luyện. Mục đích của chương trình huấn luyện được chuẩn bị là những điều mà nhân viên phải biết và làm sau khoá đào tạo huấn luyện: n kiến thức – điều mà nhân viên cần phải biết n kỹ năng – tri thức, xã hội, trí tuệ, nhân biết và tay nghề mà nhân viên sau khoá học cần 39 phải nắm bắt và lĩnh hội n thẩm quyền – để đạt được kết quả trong công việc tại một vị trí công tác nào đó ở một mức độ đòi hỏi nào đó n thái độ và phong cách – xử lý và hành vi theo đúng các đòi hỏi của công việc và chuẩn mực văn hoá trong tổ chức n chuẩn mực – chỉ nhân viên đầy đủ thẩm quyền mới có thể đạt được; liên quan tới hàng loạt các khía cạnh chức năng của nhân viên trong tổ chức
  40. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC Đánh giá quá trình huấn luyện và đào tạo w Hamblin đã đề xuất ra 5 lĩnh vực đánh giá quá trình huấn luyện: n Phản ứng của các cá nhân, ý kiến và nhận xét của họ như thích hay không thích, hiểu hay không bản chất của vấn đề, liên quan tới lĩnh vực kiến thức khác n Có kiến thức, kỹ năng và thái độ gì mới không n Ảnh hưởng của huấn luyện tới hành vi nghề nghiệp n Ảnh hưởng của thay đổi hành vi tới hoạt động chức năng của tổ chức n Ảnh hưởng của huấn luyện tới lợi nhuận của công ty 40
  41. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Mô hình chu trình học hỏi w Khả năng sử dụng kiến thức chuyên môn phụ thuộc vào cơ chế, tác phong và cường độ học hỏi, tức điều quan trọng không chỉ học cái gì mà còn học như thế nào. Theo Kolba i Rubina thì mô hình chu trình học hỏi bao hàm những bước sau: n Kinh nghiệm cụ thể – do ngẫu nhiên hoặc không từ lần đầu tiếp cận với thực tế n Quan sát và suy ngẫm – tích cực suy nghĩ về những kinh nghiệm đã trải qua n Khái quát hoá – dẫn đến các quan niệm và ý tưởng khác nhau n Trắc nghiệm – thử nghiệm các quan niệm và ý tưởng trong tình huống mới 41
  42. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Các phương pháp học hỏi n Phương pháp dò và thử n Dựa trên các kinh nghiệm cụ thể hơn là các tình huống trừu tượng n Thích suy ngẫm hơn là tích cực tham gia n Thích thám hiểm những ý tưởng mới, kiểm nghiệm lý thuyết trong thực tế n Thích tạo dựng nên các mô hình lý thuyết n Thích tham gia vào những kinh nghiệm mới n Nhìn sự việc từ các góc độ khác nhau n Biến sự quan sát thành dạng lý thuyết logíc n Thích kiểm tra tính hiệu quả của các ý tưởng và quan niệm mới 42
  43. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Các động cơ thúc đẩy và việc học hỏi w Để học tập ở cường độ cao ta phải có các động cơ thúc đẩy sau: n Tưởng tượng ra rất rõ về cái ta có thể đạt được n Xác định mục tiêu và thước đo sự tiến bộ của bản thân n Đinh hướng và kiểm tra kết quả đạt được n Học hỏi cần phải được coi là niềm vui và sự thoả mãn của chính bản thân n Học hỏi là quá trình tích cực n Cần phải có những phương pháp và kỹ thuật phù hợp và phong phú n Cần phải có thời gian để hấp thụ và kiểm chứng kiến thức 43
  44. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Tự học hỏi w Việc học hỏi hiệu quả không phải đơn giản, nhưng việc tự học lại còn khó khăn hơn. Nó đòi hỏi động cơ khuyến khích và kỷ cương cực mạnh về lựa chọn nội dung và phương pháp. Theo Mumford, cần phải xác định những yếu tố sau: n nhận dạng phong cách học tập của người tự học n xét xem cách học này hỗ trợ hay hạn chế phát triển cá nhân người tự học n xét kỹ năng học hỏi: quan sát, suy ngẫm, phân tích, sáng tạo, tổng hợp, đánh giá và suy xét tuỳ theo môn học và phạm vi kiến thức n xét duyệt các kinh nghiệm khác liên quan tới học hỏi và trau dồi kiến thức n tìm kiếm các nhân tố hỗ trợ cho quá trình tự học và phát triển n xác định mục đích, kế hoạch hoạt động và phát triển (không chỉ có tự học), trách nhiệm của cá nhân người tự học, cấp trên và giáo dục viên 44
  45. 5. HỌC HỎI VÀ HUẤN LUYỆN TRONG TỔ CHỨC 1. Tổ chức học hỏi w Trong tổ chức học hỏi lực cản xã hội trước những biến đổi là tối thiểu. Theo Garwin, tổ chức học hỏi phải biết tạo ra, tìm kiếm, trao đổi kiến thức và thay đổi hành vi qua: n Trắc nghiệm – liên tục tìm kiếm và kiểm tra kiến thức mới n Học hỏi dựa trên kinh nghiệm của bản thân – duyệt các thành công và thất bại, rút ra kết luận n Học hỏi từ người khác với benchmarking là phương pháp n Chuyển giao nhanh chóng và hiệu quả kiến thức trong phạm vi công ty. w Còn theo Kandol và Fullerton thì các yếu tố sau là thành phần của tổ chức học hỏi: n Các nhân viên có quyết tâm và chung tầm nhìn của công ty n Cơ cấu khuyến khích học hỏi, cho phép tìm kiếm kiến thức một cách dễ dàng n Văn hoá tổ chức hỗ trợ cho các đổi mới và sáng tạo n Chuyển giao quyền lực và trách nhiệm 45
  46. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các giai đoạn của cuộc sống và cuộc đời sự nghiệp w Theo Shein,cuộc đời con người bao gồm các giai đoạn phát triển sau: n 15-20 – tiến tới và biểu lộ sự tự do và độc lập cá nhân n Những năm 20 – tìm kiếm cái tôi, năng khiếu và khả năng của chính mình, học đại học và những kinh nghiệm đầu tiên của cuộc sống n Những năm 30 – kiểm soát và định hình lại cái tôi đã được hình thành, năng khiếu và các khả năng; duyệt lại sự nghiệp từ trước tới giờ, thay đổi nghề nghiệp; bước vào giai đoạn hiện thực của cuộc sống n Từ 35 tuổi – bắt đầu chịu trách nhiệm về các hành động, số phận của mình và người khác, tin tưởng trở lại vào các khả năng của chính mình; thời kỳ trách nhiệm và thực sự trưởng thành n Từ 65 tuổi – tìm kiếm sự ổn định 46
  47. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các định hướng sự nghiệp w Theo Shein thì trong cuộc sống các sở trường, nhu cầu, động cơ, thái độ và giá trị đều rất quan trọng và đều là các định hướng nghề nghiệp quan trọng. Ta có thể phân loại ra những định hướng sự nghiệp sau: n định hướng kỹ thuật-chức năng n định hướng quản trị n định hướng tự do và độc lập n định hướng an toàn và ổn định n định hướng sáng tạo n định hướng ý nghĩa, sự thật và tư tưởng n định hướng thách thức n định hướng phong cách sống 47
  48. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Cuộc đời sự nghiệp kinh doanh w Theo P. Drucker thì nhà lãnh đạo, chủ và nhà sáng lập doanh nghiệp phải có những tố chất sau: n linh tính nhận ra các cơ hội thị trường – cơ hội thường được coi là đơn giản nhưng không phải dễ nhận ra n thái độ nhiệt huyết đối với các ý tưởng kinh doanh – kiên quyết chiến thắng những cản trở và hoài nghi n khả năng tìm kiếm và sử dụng kiếm thức – kiến thức hạn chế nhưng đủ để đáp ứng nhu cầu sử dụng n khát vọng trở thành chủ – xác định vị trí của mình so với vì trí của người khác trong công ty và trong xã hội 48
  49. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các giai đoạn của cuộc đời sự nghiệp w Terminator (người thử việc)– phát hiện cái gì phải làm trước tiên để có được sự công nhân của cấp trên và khả năng thang tiến. Tại giai đoạn này luôn có một mentor (nhà tư vấn, giáo dục viên) nhằm hỗ trợ là quen với các qui tắc không tên nhưng bắt buộc trong tổ chức. Trong giai đoạn này terminator phải l hoàn thiện các kỹ năng kỹ thuật, làm việc trong cơ cấu hình thức, trắc nghiệm những ý tưởng mới l xác lập quan hệ với mentor, cấp trên và các đồng nghiệp l chấp nhận các ý kiến khác, sự vô danh của mình cùng với sự dần dần phát triển ảnh hưởng, có được sự chấp nhận của người khác l tham gia vào các chương trình nhằm nâng cao các kỹ năng, tham gia công việc nhóm, nhận trách nhiệm 49
  50. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các giai đoạn của cuộc đời sự nghiệp w Partner (đối tác) – hình thành ý kiến và quan điểm của riêng mình, gia tăng sự tin cậy vào các kỹ năng của bản thân và có được phạm vi trách nhiệm riêng. Hợp tác với bạn bè cùng mức độ kinh nghiệm và trách nhiệm, có được sự tự chủ cao hơn l không còn ẩn danh nữa mà đã được giao phó các nhiệm vụ quản lý quan trọng hơn l chịu trách nhiệm vì người khác, ít lệ thuộc vào cấp trên hơn l dự đoán diễn biến sự việc, đánh giá nhu cầu, tự đánh giá công việc của chính bản thân thực hiện l Tự đánh giá và hoạch định sự nghiệp của mình, nhận Ra những kỹ năng quản lý của bản thân 50
  51. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các giai đoạn của cuộc đời sự nghiệp w Mentor – nhân viên trở thành tư vấn viên, mentor, giúp đỡ người khác giữ vững niềm tin vào khả năng của họ. Chịu trách nhiệm kết quả của mình và của người khác dưới quyền mình l Giữ chức năng chỉ huy, liên kết mục tiêu của bản thân với mục tiêu của tổ chức l Trở thành mentor, phát triển mạng lưới quan hệ của bản thân, cung cấp cho nhân viên các cấp các thông tin l Trở thành người dàn xếp và điều chỉnh công việc trong nhiều vấn đề l Học hỏi thêm những kỹ năng về quản lý và giao tế 51
  52. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các giai đoạn của cuộc đời sự nghiệp w Sponsor – tham sự vào điều hành quyền lực với tất cả các hậu quả kèm theo, đại diện cho công ty với các đối tác bên ngoài. Đây không phải là công việc dành cho tất cả vì số lượng vị trí lãnh đạo trong tổ chức là có hạn l Chỉ huy các giám đốc, tiến đến các mục tiêu của công ty, lập kế hoạch chiến lược l Thường xuyên gặp gỡ các nhân vật quan trọng của các đối tác khác, dễ bị nhận ra trong xã hội l Luôn phải ra các quyết định phức tạp và duy trì sự cân bằng giữa sự nghiệp trong công ty và các công việc bên ngoài l Trở thành tác giả của các chương trình tư vấn cá nhân, quản lý các chuyển đổi cơ cấu tổ chức 52
  53. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của sự nghiệp w Đối với những giai đoạn đầu các yếu tố sau là quan trọng: n Nhiệm vụ đầu tiên – là thách thức đòi hỏi phải tập trung mọi nỗ lực n Cấp trên – phải nắm bắt các kỹ năng hỗ trợ tích cực sự phát triển của nhân viên và trọng thưởng thích hợp những kết quả đáng kể trong công việc n Xét duyệt định kỳ – sẽ giảm bớt tính đa nghĩa của vai trò và nhiệm vụ của các nhân viên mới n Lên kế hoạch thăng tiến sự nghiệp– các nhân viên mới sẽ phải gặp gỡ các cán bộ cấp trên và các chuyên gia nhân sự nhằm xác định con đường thăng tiến sự nghiệp cho từng cá nhân n Nhóm bạn bè – có thể tạo điều kiện hoặc cản trở quá trình sát nhập nhân viên mới với tổ chức n Các điều kiện cá nhân – các khía cạnh khác của cuộc sống như hoàn cảnh gia đình và môi trường 53
  54. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV Các yếu tố ảnh hưởng tới sự phát triển của sự nghiệp w Các yếu tố quan trọng trong tất cả các giai đoạn: n Các khía cạnh nổi trội của vị trí làm việc –công việc đòi hỏi các kỹ năng và nỗ lực đặc biệt quyết định vị trí tương lai của nhân viên trong tổ chức n Quan hệ liên cá nhân – quan hệ với các đối tác và các cá nhân khác có ảnh hưởng đến sự thành công trong thực hiện nhiệm vụ n Sự thích ứng mang tính tổ chức – khả năng nhân viên có thể thích ứng với tổ chức như các chuẩn mực, giá trị, văn hoá, phong cách quản lý và lãnh đạo, mô hình chức năng n Các dạng tích cực trong phát triển tài năng quản lý – các chương trình huấn luyện và phát triển của tổ chức và cách đánh giá của nó 54
  55. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Vai trò của người thầy và chương trình mentor w Trong quá trình phát triển sự nghiệp và nhân cách của nhân viên vai trò của người thầy kinh nghiệm dày dạn sẽ rất vô cùng quan trọng. Người thầy tốt sẽ có những đặc tính sau: n có những thành tích tốt đẹp trong công tác hỗ trợ phát triển cá nhân n thực sự quan tâm tới và hiểu thấu các vấn đề và phạm vi hoạt động chức năng của công ty n luôn kiên nhẫn, tỏ ra hiểu biết và có các kỹ năng đối nhân xử thế n có năng khiếu làm các công việc phi cơ cấu n có uy tín và được các nhân viên cấp dưới tôn trọng kính nể n có mạng lưới quan hệ xã hội rộng và sức gây ảnh hưởng lớn. 55
  56. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV Vai trò của người thầy và chương trình mentor w Các mentor hiệu quả là các nhà quản lý kinh nghiệm, chính họ cũng đã được các mentor khác hỗ trợ phát triển. Họ thường cởi mở và không nặng tính hình thức. Mentor không thể là cá nhân chuyên tâm hoặc tận tụy với một công việc cụ thể; nhân viên sắp thôi việc; giám đốc phòng ban hay thay đổi về nhân sự và bị đánh giá kém. Chương trình mentor sẽ tạo ra quyền lợi cho các bên như sau: n Đối với các nhân viên mới gia nhập– khuyên nhủ và gợi ý, gia tăng độ tin cậy và thấu hiểu hơn về cơ chế chức năng chính thức và phi chính thức của công ty n Doanh nghiệp – tạo điều kiện cho sự kế nghiệp thuận lợi trong công ty, truyền thông trong nội bộ công ty được thực hiện tốt hơn n Mentor – chuyển đạt lại cho thế hệ mới các giá trị, niềm tin và đặc trưng về văn hoá tổ chức trong trường hợp không có thay đổi lớn về mặt tổ chức w Coaching. Các nhà quản lý có kinh nghiệm giúp cho trợ lý giải quyết một số công việc của mình, tiếp nhận một phạm vi trách nhiệm mới. 56
  57. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Sự nghiệp quản lý và sự nghiệp chuyên môn w Trong thăng tiến nghề nghiệp ta có hai thang bậc tồn tại song song, đó là các chức vị quản lý và chức vụ chuyên gia nhằm: n thu hút các chuyên viên bậc cao và khuyến khích họ tích cực làm việc n bảo đảm cho các cá nhân cơ hội tiếp tục sự nghiệp theo bước đường tối ưu như đầu tiên là chuyên viên, sau đó sẽ là nhà quản lý n tập trung các kỹ năng chuyên môn và quản lý vào các dự án quan trọng w Ngoài ra ta còn có thể kết nối hoặc lựa chọn giữa thang bậc quản lý với nhiều quyền lực hơn và thang bậc chuyên viên với sự tự do lớn hơn và áp lực ít hơn 57
  58. 6. PHÁT TRIỂN SỰ NGHIỆP CỦA CBCNV 1. Kế nghiệp và chương trình sự nghiệp cá nhân w Lên kế hoạch kế nghiệp nhằm đảm bảo tính liên tục của chức năng lãnh đạo và tính liên tục trong duy trì những vị trí đó. Phương pháp kế nghiệp nội bộ: n Dựa trên các dự liệu đầu ra từ các đợt xét duyệt định kỳ kết quả và cách thực hiện công việc của đội ngũ quản lý do các tư vấn viên đến từ bên ngoài thực hiện một cách độc lập bằng các phiếu tra hỏi và phỏng vấn n Phương pháp 360 độ – thu thập các ý kiến và dư luận không tên từ cấp trên, cấp dưới, khách hàng v.v n Assessment Center – cung cấp cho ta cở sở để đánh giá tiềm năng phát triển của đội ngũ giám đốc điều hành w Nếu phải tuyển từ bên ngoài thì ứng tuyển nội bộ sẽ chỉ giữ chức vụ này tạm thời. w Chương trình sự nghiệp cho nhân viên được chính họ, cấp trên, mentor và các chuyên gia chuẩn bị dựa trên sự nghiệp của họ từ trước tới nay, sở thích và hoàn cảnh cá nhân. Chương trình có thể là cả một sự động viên lớn, nhưng có thể ngược lại đối với cá nhân khác. Chương trình sự nghiệp không liên quan tới: các nhân viên không có khả năng thăng tiến, sắp sửa về hưu hoặc thôi việc. 58
  59. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Nhu cầu và các yếu tố tạo động cơ thúc đẩy w Động cơ thúc đẩy là ý muốn đạt được mục đích, là lực lượng gây nên, định hướng và duy trì hành vi của con người. Nhu cầu sẽ sản sinh ra động cơ thúc đẩy là nguyên nhân của năng lực, sức đẩy và tinh thần doanh chủ. Các yếu tố này sẽ chuyển thành các hành động nhằm đáp ứng nhu cầu, nhưng không cứ phải như vậy vì thoả mãn nhu cầu này sẽ lập tức phát sinh ra nhu cầu kia. Trong cuộc sống của mỗi con người là có sự phân cấp các nhu cầu từ cơ bản nhất – sinh lý qua nhu cầu về an toàn, xã hội và được thừa nhận đến nhu cầu tự thành đạt. Thực tế đã chứng minh rằng: n thoả mãn nhu cầu loại này sự sản sinh tiếp theo một chuỗi các nhu cầu khác n sự phân cấp các nhu cầu không phải là như nhau ở tất cả mọi người n nhu cầu cấp dưới không được thoả mãn sẽ là định tố chính cho đông cơ thúc đẩy n nhu cầu cao cấp khi được thoả mãn sẽ tăng cường mạnh mẽ các động thúc đẩy 59
  60. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Nhu cầu và các yếu tố tạo động cơ thúc đẩy w Sự thành công của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi tác động tới nhu cầu của người khác. Các nhân viên có nhu cầu khác nhau phản ánh sự phân cấp các mục tiêu của họ. Ta có thể tìm hiểu họ mong đợi điều gì từ cuộc sống, từ nơi họ làm việc. Chương trình khuyến khích với cấu trúc phù hợp sẽ gia tăng hiệu quả lao động và do đó nâng cao độ cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy bao gồm: ép buộc, khuyên nhủ, động viên và các phương tiện đa dạng khác sau đây: n từ góc độ của các loại nhu cầu – kích thích cơ bản (thấp cấp), kích thích cao cấp, bổ sung (nhu cầu xã hội, được thừa nhận và tự thành đạt) n từ góc độ của hướng tác động – tích cực và tiêu cực n từ góc độ của phạm vi ảnh hưởng – nội bộ (ảnh hưởng bền vững, sâu sắc: được thừa nhận, danh tiếng, sự phát triển và độc lập), ngoại vi (tiền lương, thăng tiến, địa vị). Tính hiệu quả của sự tác động thúc đẩy phụ thuộc vào sự cân bằng giữa các yếu tố này. n từ góc độ của cách thức ảnh hưởng – cá nhân và tập thể n từ góc độ của dạng khuyến khích – tiền lương và ngoài tiền lương 60
  61. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Mô hình đông lực thúc đẩy w Sự tiến hoá của mô hình động lực thúc đẩy trong quản lý nhân sự: n Ra lệnh – quyền lợi của chủ phải được đặt ở vị trí đầu tiên n Kích thích – tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên thực các mục tiêu tổ chức n Gây cảm hứng – liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức w Theo mô hình cuối cùng, cũng là mô hình của đầu thế kỷ XXI thì tạo động lực thúc đẩy là tạo điều kiện cho nhân viên hợp tác tích cực với nhau vì quyền lợi chung, liên kết các mục tiêu của họ với các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của khuyến khích là phát huy tiềm lực sáng tạo của nhân viên qua: n dân chủ hoá quan hệ lao động –không thể quản lý nhân sự theo kiểu phong kiến n thay đổi trong tập hợp giá trị – vì do mức sống cao và tiền không đóng vai trò quyết định n phi tập trung cơ cấu – chỉ các kiểu cơ cấu cứng nhắc mới có thể quản lý theo kiểu truyền thống w Tạo ra cho mỗi nhân viên các tính cách cần thiết trong công việc 61
  62. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Bản chất của tiền lương w Theo tổ chức lao động quốc tế: Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng. w Bản chất tiền lương thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế - xã hội và nhận thức của con người. Tiền lương không chỉ là giá cả sức lao động, quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản, từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hóa sang hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi. w Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ tình hình cung cầu sức lao động của thị trường. Tiền lương được thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Các phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp. 62
  63. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Bản chất của tiền lương w Hệ thống tiền lương là: n tập hợp các động lực được lựa chọn có mục đích và liên quan với nhau một cách có logíc tạo nên một tổng thể nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và xét tới các mong đợi của nhân viên n tập hợp các tác động có định hướng nhằm đạt được các mục tiêu và kết quả đã xác định và các thái độ và hành vi mong đợi w Nền kinh tế thị trường ưa chuộng cá nhân hoá lương và chuyển từ phát lương theo qui định đến phát lương theo kết quả bởi vì chính điều này khuyến khích nâng cao năng xuất lao động và liên kết chặt chẽ hơn con người với công ty w Các doanh nghiệp dựa trên các sáng kiến đổi mới và công nghệ cao thường có khuynh hướng đa dạng hoá và linh hoạt hoá các thành phần hệ thống tiền lương nhằm thu hút và duy trì nhân viên với chuyên môn cao và đa kỹ năng. 63
  64. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Bản chất của tiền lương w Các tiêu chí phân biệt các loại hệ thống tiền lương: n định tố về mức lương cơ bản: vị trí công tác, kỹ năng hay học vấn n tính lương và thưởng theo kết quả cá nhân hay tập thể n ảnh hưởng của tình hình thị trường n cở sở nhằm xác định lương là so sánh nội bộ hay so sánh ngoại vi (với các đối thủ cạnh tranh) n hệ thống mang tính chất đồng bộ hay có sự đối xử ngoại lệ n phân cấp hay bình đẳng n tỉ lệ giữa luơng và các loại phụ cấp khác n bí mật hay cônkhai n sự tham gia hoạch định của các nhân viên 64
  65. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Cơ cấu của tiền lương w a) Phần tài chính. Trực tiếp: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Gián tiếp: chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt. n Tiền lương cơ bản: hệ thống thang bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất định cần phải có trình độ lành nghề, kiến thức và kinh nghiệm nhất định. Lương cơ bản là thước đo về trình độ và thâm niên nghề nghiệp. n Nguyên tắc tăng lương: theo thâm niên, theo kinh nghiệm công tác v.v n Phụ cấp lương: bổ sung khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Phụ cấp không phụ thuộc vào lương như: phụ cấp bảo hiểm, đi đường Phụ cấp kích thích thực hiện tốt công việc trong điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. n Tiền thưởng: tác dụng rất tích cực đối với người lao động. Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất, sáng kiến, vượt kế hoạch, tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; lòng trung thành, tận tâm. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường là phần trăm lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. n Các loại phúc lợi: thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động. Đào tạo thêm miễn phí, mua cố phiếu, nhà cửa với giá ưu đãi, bảo hiểm xã hội và y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp khi gặp khó khăn, tăng quà nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên 65
  66. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Cơ cấu của tiền lương w b) Thù lao phi vật chất: Người lao động mong muốn, ngoài các yếu tố vật chất, có những cơ hội thăng tiến, công việc có tính thách thức, thú vị Để khuyến khích nhân viên làm việc, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập, xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp. n Bản thân công việc – tiếp cận với thông tin, nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm, đòi hỏi mức phấn đấu cao, được cấp trên nhận biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội được thăng tiến n Môi trường công tác – trang thiết bị phục vụ công việc hiện đại, chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính,, điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh, tuần lễ làm việc dồn lại, chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian, làm việc ở nhà truyền qua mạng Internet. 66
  67. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương w a) Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp. Công việc là yếu tố chính quyết định đến lương bổng. Các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có rất nhiều phương pháp đánh giá công việc: n Phân tích công việc và mô tả công việc. quy định các kỹ năng, quy định các hoạt động hàng ngày, trách nhiệm, cố gắng, điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác n Đánh giá công việc. lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo giá trị và tầm quan trọng của công việc. Dựa vào những mục tiêu như: cấu trúc công việc, bình đẳng, triển khai phân cấp công việc làm căn cứ trả lương, nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên w b) Căn cứ vào bản thân nhân viên. w c) Môi trường công ty. Cao hơn, bằng, thấp hơn mức hiện hành. Vấn đề cơ cấu tổ chức w d) Thị trường lao động. vấn đề lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, các tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và cả đến pháp luật (chính sách lương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước). 67
  68. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Đánh giá giá trị công việc w Việc tạo nên hệ thống tiền lương đòi hỏi phải đánh giá một cách xát xao công việc các cá nhân thực hiện nhằm đảm bảo sự công bằng và hợp lý cho mọi đối tượng. Đánh giá công việc có nghĩa là: n phân tích, đánh giá các đòi hỏi về mặt tâm lý, thể chất, trí tuệ của vị trí công tác n một quá trình mang tính hệ thống nhằm mục đích xác định ý nghĩa tương đối của vị trí công tác dựa trên nghiên cứu về phạm vị trách nhiệm và các đòi hỏi có liên quan. w Phương pháp đánh giá công việc: n Phi phân tích – đánh giá đòi hỏi của vị trí công tác được thực hiện không qua phân tích chi tiết từng nguồn gốc của sự phức tạp và khó khăn một. Việc xác định sự khác nhau về đòi hỏi của từng vị trí là không thể thực hiện được. n Phân tích – cung cấp các thông tin khách quan về nguồn gốc và cường độ của từng yếu tố khó khăn phức tạp. 68
  69. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Định tố mức lương w Các định tố của mức lương nhằm tạo ra sự phân hoá của chúng: n chuẩn mực của các nhu cầu – mức sống của xã hội n mức độ phức tạp của công việc – đòi hỏi thể lực, tâm lý và trí tụê n hiệu quả lao động – đóng góp vào sự phát triển của công ty n tỉ lệ lương – so sánh với vị trí mốc n khả năng tài chính của công ty – khả năng tài chính và tổ chức của công ty n thoả thuận với liên đoàn lao động – các quan hệ thiết lập với họ n thị trường lao động – mức lượng của các đối thủ cạnh tranh n nền kinh tế quốc dân – tình hình kinh tế quốc dân: tăng trưởng hay suy thoái n giao ước quốc tế – khi công ty hoạt động trên thị trường quốc tế 69
  70. 7. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG 1. Chiến lược tiền lương w Chiến lược tiền lương là vấn đề dài hạn, nhằm hình thành các kỹ năng và tư duy cần thiết của từng cá nhân đối với sự phát triển của công ty, các quyết định trong vấn đề này phải rất hợp lý và loại trừ tính ngẫu nhiên. Chiến lược tiền lương xét tới: n sự đa dạng hoá của hệ thống tiền lương – lương cơ bản, phụ cấp, ổn định việc làm, các thành phần tiền lương cố định và thay đổi n thị trường lao động – vị trí của công ty trên thị trường n căn cứ của sự phân hoá tiền lương – căn cứ vào mô tả công việc, phân tích và đánh giá n các mục tiêu hiện hành của tiền lương – thực hiện chính sách cụ thể, thu hút và duy trì các nhân lực tay nghề cao, khuyến khích nhân viên, theo đúng luật pháp. 70