›
›

Bài giảng Phát triển kỹ năng quản trị - Nguyễn Hoàng Diễm Hương

pdf 33 trang hapham 2980
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Phát triển kỹ năng quản trị - Nguyễn Hoàng Diễm Hương", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_phat_trien_ky_nang_quan_tri_nguyen_hoang_diem_huon.pdf

Nội dung text: Bài giảng Phát triển kỹ năng quản trị - Nguyễn Hoàng Diễm Hương

  1. 4/19/2014 LOGO GIỚI THIỆU MƠN HỌC, PHƯƠNG PHÁP HỌC PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG TẬP VÀ NỘI QUY LỚP QUẢN TRỊ HỌC ThS. Nguyễn Hồng Diễm Hương Phân bổ thời lượng mơn học Tài liệu tham khảo . Sách, giáo trình chính Số tín chỉ • 03 tín chỉ (45 tiết) - TS. Nguyễn Quốc Tuấn – Ths. Nguyễn Thị Loan – Phát triển kỹ năng quản trị. NXB Đại học Kinh Tế Đà Nẵng Lý thuyết • 25 tiết . Sách tham khảo - Sinh viên cĩ thể tham khảo bất cứ tài liệu (tiếng Anh, tiếng Việt) về Phát triển kỹ năng quản trị, kể • 20 tiết cả những tư liệu trên Internet. Thực hành • Bài tập tình huống & thảo luận - Bài giảng của giảng viên 3 Đánh giá kết quả học tập Thang điểm 20 % quá trình: Qua từng ngày học (BT thảo luận, tình huống, ) 20% giữa kỳ: - Mỗi nhĩm sẽ áp dụng lý thuyết của 1 chương Điểm thi Điểm quá vào cơng việc/ cuộc sống hàng ngày => phần kết thúc trình: ứng dụng thực tế mơn học: 20% 60% - Trình bày vào buổi học cuối: + Hình thức trình bày: chiếu clip + Mỗi nhĩm 8 phút Điểm giữa kỳ: 20% + Tất cả thành viên tham gia (cĩ cơng việc rõ ràng) 5 1
  2. 4/19/2014 Đánh giá điểm giữa kỳ Đánh giá điểm giữa kỳ 1. Nội dung: Khơng hiểu (0 điểm); Hiểu (1 điểm); Dễ hiểu (2 điểm) Tuần học thứ 7 nộp bài 2. Tính ứng dụng: Khơng ứng dụng (0 điểm); Ứng dụng ít Hình thức nộp: Đĩa CD cĩ chép file clip + giấy in (tên (1 điểm), ứng dụng nhiều (2 điểm) nhĩm, tên các thanh viên, theo thứ tự ABC, MSSV, 3. Thời gian: Trong vịng 8 phút. Quá giờ (0 điểm); Đủ giờ Phân cơng nhiệm vụ, Lý thuyết, ý tưởng phần thực tế) (1 điểm) Yêu cầu: Diễn viên là người trong nhĩm; kiểm tra kỹ trước khi nộp bài; khơng sử dụng các phần mềm đặc 4. Tính hấp dẫn: Nhàm chán (0 điểm); Bình thường (1 điểm); Hấp dẫn (2 điểm) biệt để lưu clip Tuần cuối – tuần 8 sẽ trình chiếu clip trước lớp theo 5. Kỹ thuật, âm thanh: Khơng tốt (0 điểm); Ổn (1 điểm) thứ tự bốc thăm 6. Giấy nộp: Đủ các phần (1 điểm); Phân cơng nhiệm vụ Các nhĩm tự đem theo laptop để trình chiếu hợp lý (1 điểm) Lịch học NỘI DUNG 1 Tự nhận thức  Buổi 1: Giới thiệu mơn học + chương 1 + chương 2 2 Quản trị stress cá nhân  Buổi 2: Chương 3 (cơ Thủy) 3  Buổi 3: Chương 4 Giải quyết vấn đề theo kiểu phân tích và sáng tạo  Buổi 4: Chương 5 4 Huấn luyện, tư vấn và truyền thông hỗ trợ  Buổi 5: Chương 6 5 Quyền lực và ảnh hưởng  Buổi 6: Chương 7  Buổi 7: Chương 8 + thảo luận bài giữa kỳ 6 Động cơ thúc đẩy  Buổi 8: Thi giữa kỳ + ơn tập (3 tiết) 7 Quản trị xung đột 8 Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả CHƯƠNG 1. TỰ NHẬN THỨC 1.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ NHẬN THỨC  Một nghiên cứu đã chứng minh rằng những khả - Theo Alfred Lord Tennyson đã nĩi “Lịng tự trọng, sự tự hiểu biết về mình và tự điều khiển năng về trí tuệ cảm xúc (EQ) bao gồm khả năng tự mình là ba chìa khố chính, nếu đạt được sẽ mang nhận thức quan trọng gấp 2 lần chỉ số IQ trong lại cho bạn một sức mạnh tối cao” việc tạo ra những sự hiểu biết rộng - Khái niệm về trí tuệ cảm xúc – “là một khả năng để cĩ thể tự quản lý chính mình và tự quản lý  Messinger đã nhắn nhủ với chúng ta “Chúng ta sẽ trong những mối quan hệ với những người khác” – được xác định như là một trong những yếu tố quản lý những người khác nhưng điều đầu tiên mà quan trọng đĩng gĩp cho sự thành cơng của các chúng ta thực hiện đĩ là quản lý chính mình” nhà quản trị và lãnh đạo. 2
  3. 4/19/2014 1.2. ĐIỀU THẦM KÍN CỦA TỰ NHẬN THỨC . Tuy nhiên, theo Maslow thì: “Chúng ta cĩ khuynh 1.2.1. Điều thầm kín của tự nhận thức hướng e ngại một số thơng tin về chính chúng ta vì nĩ sẽ là nguyên nhân khiến chúng ta trở nên . Những cá nhân mà càng nhận thức rõ về chính bản xem thường chính mình hoặc làm chúng ta thấy thua kém, yếu đi, ngại ngùng hơn, ghê tởm chính thân mình bao nhiêu thì họ càng cảm thấy khoẻ mình. Chúng ta bảo vệ chính chúng ta và những sự ngăn chặn cùng với những biểu hiện khác, cách hơn, thực hiện tốt hơn trong vai trị quản trị, vai mà chúng ta sử dụng là để trốn tránh những cái cĩ nguy cơ làm hại ta và gây nguy hiểm cho chính trị lãnh đạo và hiệu quả hơn trong cơng việc chúng ta” . Do đĩ, Freud cũng đã khẳng định rằng “Chúng ta 1.2.2. Điểm nhạy cảm nên chân thật với chính mình là cách tốt nhất để • Một câu nĩi thường liên quan đến những khái niệm cĩ tính dễ bị tác động, những điểm dễ bị tác chấp nhận những điều của chính chúng ta bởi vì động đĩ được xem là những “điểm nhạy cảm” chỉ cĩ lịng chân thật của chính mình mới cĩ thể • Các cá nhân hay đưa ra một sự phịng thủ hoặc đạt được và tìm được nhiều hơn những thơng tin một sự cảnh giác đối với những thơng tin mà người ta chạm đến những điểm đĩ về mình và mới cĩ thể cải thiện được chính mình”  Đối với những tính cách phịng thủ này, chúng ta  Cĩ hai câu trả lời: . Những thơng tin tự hiểu biết về mình phải là những cĩ thể đưa ra câu hỏi: thơng tin cĩ thể xác minh được, cĩ thể đốn trước được và cĩ thể kiểm sốt được và do đĩ rất ít đụng • Phải làm thế nào để cĩ thể gia tăng hiệu quả chạm đến những điểm nhạy cảm hơn so với những thơng tin khơng cĩ những đặc điểm trên. của việc tự hiểu mình . Việc vượt qua những trở ngại, để tự xem xét lại những thơng tin khơng thật trong vai trị của những • Những sự thay đổi nhận thức cá nhân nào cần người khác. Việc tự bộc bạch bản thân mình được xem là chìa khố để cải thiện việc tự nhận thức . thiết phải tiến hành để đạt được điều đĩ 3
  4. 4/19/2014 1.3. HIỂU RÕ VÀ CHẤP NHẬN SỰ KHÁC  Phán đốn được những điểm khác nhau cơ bản ở BIỆT GIỮA CÁC CÁ NHÂN những người khác nhau được xem là một phần quan  Trong điều kiện ngày nay, sự đa dạng của lực trọng để cấu thành nên một nhà quản trị hiệu quả lượng lao động trở thành một thách thức của các nhà quản trị. Vì vậy, muốn hiệu quả làm việc của  Sự giống nhau, hợp nhau để chúng ta cĩ thể tác nhĩm được nâng cao thì cần phải nắm rõ và chấp động, giao tiếp một cách dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nhận những sự khác nhau đĩ. để cĩ thể tạo ra những sáng tạo, giải quyết được những vấn đề phức tạp thì buộc chúng ta phải chấp  Sự tự hiểu biết mình và so với người khác sẽ cho nhận sự khác nhau đĩ. Ngồi ra, đây cũng là chìa phép chúng ta nhận ra những điểm đặc biệt và khố giúp chúng ta thu thập những ý kiến, những ý những điểm mạnh trong chúng ta để từ đĩ ta cĩ tưởng khác nhau từ những người khác nhau thể sử dụng nĩ cùng với những năng lực vốn cĩ của chúng ta 1.4. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI CỦA TỰ NHẬN THỨC 1.4.1. Giá trị Gía trị Giá trị mục tiêu cuối o cùng và giá trị phương Giá trị là một đặc điểm vững chắc và lâu dài của mỗi cá tiện nhân. Nĩ được xem là nền tảng chính để hình thành nên Thái độ đối với sự những quan điểm và những sở thích cá nhân. Giá trị là thay đổi Phong cách học Xác định khả năng thích Xác định việc thu thập nền tảng của những quyết định cốt yếu, những định nghi và sự chịu trách và đánh giá thơng tin nhiệm hướng sống và sự cảm nhận của mỗi cá nhân Nhu cầu giao tiếp giữa o Những giá trị của chúng ta thường bị ảnh hưởng bởi các cá nhân Xác định những sở thích và các mơ hình tương tác nhiều yếu tố  Giá trị văn hố: cĩ 7 thước đo giá trị . Sự hiểu biết (Mỹ, Na Uy): ko nĩi dối, vượt đèn đỏ – sự  Giá trị cá nhân: tơn thờ (HQ, TQ, Sing): cá nhân chi phối hvi-người quen . Giá trị phương tiện: mơ tả những tiêu chuẩn mong . Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể muốn về tư chất đạo đức hoặc phương pháp để đạt được . Biểu lộ cảm xúc nơi cơng cộng – Trung lập . Sự tách biệt – Sự hồ nhập mục đích. Hai loại của giá trị phương tiện liên quan . Khuynh hướng vươn cao – khuynh hướng đổ lỗi đến đạo đức. . Hiện tại – tương lai . Giá trị mục đích: mơ tả mục đích hoặc mong muốn cuối . Kiểm sốt bên trong và bên ngồi cùng của cá nhân. 4
  5. 4/19/2014 - Tự do (độc lập, tự do lựa chọn) - Giúp đỡ (làm việc vì hạnh phúc người NHỮNG GIÁ TRỊ QUAN TRỌNG NHẤT TRONG XÃ HỘI HOA KỲ khác) - Hạnh phúc - Trung thực - Cân đối bên trong - Giàu trí tưởng tượng NHỮNG GIÁ TRỊ MỤC ĐÍCH NHỮNG GIÁ TRỊ PHƯƠNG TIỆN - Một tình yêu thật sự - Độc lập - Một cuộc sống tiện nghi - Tham vọng - Một cuộc sống thú vị - Cao thượng - An ninh quốc gia - Trí tuệ - Một ý thức về sự hồn thành nhiệm vụ - Khả năng - Ước mơ - Logic, hợp lý - Một thế giới hồ bình - Đấu tranh - Sự cứu tế - Đằm thắm - Một thế giới xinh đẹp - Sạch sẽ - Tự trọng - Biết vâng lời - Cơng bằng - Cam đản - Sự thừa nhận của xã hội - Lịch sự - Một gia đình an tồn - Khoan dung - Tình bạn chân thành - Trách nhiệm - Sự thơng thái - Tự kiểm sốt Trưởng thành về giá trị B. Cấp độ tuân thủ 3. Những kỳ vọng trưởng thành cá nhân, các mối quan hệ và sự thuân Phân loại các giai đoạn phát triển của đạo đức Giá trị đạo đức tập trung vào trách theo nhiệm, bổn phận, duy trì một sự liên Điều đúng được tập trung vào cảm Các cấp độ căn bản về vấn đề Giai đoạn phát triển kết xã hội và đảm bảo các cam kết nhận của người khác và duy trì sự đạo đức trung thực bằng những kỳ vọng và A. Cấp độ tập trung vào bản thân 1. Sự trừng phạt và tuân thủ những cam kết. Những quy tắc xử sự Giá trị đạo đức tập trung vào Điều đúng được xác định bởi đúng mực là hợp lý những nhân tố bên ngồi và tránh được sự trừng phạt hoặc hậu quả, khơng liên quan đến khơng phá bỏ những quy tắc 4. Hệ thống xã hội và giữ gìn lương con người vá các mối quan hệ quyền lực tâm 2. Mục tiêu phương tiện cá nhân và sự trao đổi Điều đúng là thực hiện trách nhiệm xã Điều đúng thoả mãn ngay lập tức hội và ủng hộ quy tắc thứ bậc xã hội. những lợi ích bản thân và điều gì là cơng bằng và khơng thiên vị đối với người khác C. Giá trị được nguyên tắc hố 5. Sự hợp lý ưu tiên và cam kết xã hội hoặc tính thiết thực Các giá trị đạo đức hàm chứa trong cam kết lựa chọn một cách tự do về Điều đúng ủng hộ sự hợp lẽ phải,  Ra quyết định đạo đức và giá trị các tiêu chuẩn, quyền lợi và nghĩa vụ những giá trị và cam kết với người khác trong xã hội, hành vi đạo đức là . Lợi ích của việc tự hiểu mình, tự nhận thức là sự lựa chọn một cách tự do rất quan trọng để giúp bạn cĩ thể trưởng thành 6. Những nguyên tắc đạo đức chung hơn trong việc nâng cao khả năng đưa ra quyết Điều đúng được dẫn dắt bởi những định cĩ tính đạo đức cao dựa trên những giá trị nguyên tắc đạo đức chung và bên của chính mình trong. Để đảm bảo thực thi theo những nguyên tắc này con người lờ đi pháp . Các nhà quản trị đều bị sức ép trong việc dung luật khơng để ý đến nĩ hịa các tiêu chuẩn của cá nhân với mục tiêu của cơng ty. 5
  6. 4/19/2014 MỘT SỐ TIÊU CHUẨN RA QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ 1. Kiểm tra tình huống phải đối diện 1.4.2. Phong cách học 2. Kiểm tra những nguyên tắc vàng  Phong cách học nhằm ám chỉ đến những định 3. Kiểm tra chân giá trị và sự được phép hướng của mỗi người chúng ta trong việc lĩnh hội, làm sáng tỏ và đáp lại những thơng tin một cách 4. Kiểm tra các đối xử cơng bằng chắc chắn 5. Kiểm tra những lợi ích cá nhân  Phong cách học cĩ 2 thước đo chính: 6. Kiểm tra sự thích hợp 7. Kiểm tra các thủ tục pháp lý • Cách mà bạn thu thập thơng tin 8. Đánh giá chi phí và lợi nhuận • Cách mà bạn đánh giá và sử dụng những thơng 9. Kiểm tra giấc ngủ buổi tối tin cần thiết  Khía cạnh đánh giá và sử dụng những thơng tin cần thiết  Khía cạnh thu thập thơng tin: . Sự khác biệt thể hiện thơng qua những cách thức để . Nhiều người cĩ khuynh hướng thiên về việc nắm bắt giải quyết vấn đề. thơng tin trực tiếp thơng qua những kinh nghiệm mà . Cĩ 4 nhĩm chính của người học: họ gặp phải • Sự phân kỳ: phong cách học phân kỳ được thể hiện ở những . Một số người cho rằng việc học của họ cĩ hiệu quả cá nhân cĩ điểm số thước đo về mặt kinh nghiệm thực tế và nhất khi họ cĩ cơ hội đọc được những ý tưởng, lý sự quan sát cĩ suy nghĩ. thuyết rồi sau đĩ cĩ cơ hội để suy nghĩ và phân tích về • Sự đồng hố: những người thuộc phong cách học đồng hố là những người đạt số điểm ưu thế đối với thước đo về sự quan chúng một cách cĩ hệ thống, cĩ logic sát cĩ suy nghĩ và sự nhận thức trừu tượng. • Sự hội tụ: Những người cĩ phong cách học hội tụ là 1.4.3. Thái độ đối với sự thay đổi những người cĩ một sự nổi trội về điểm số đối với . Thế giới ngày nay thay đổi một cách đột ngột và những thước đo về sự nhận thức trừu tượng và những khơng dễ dàng dự đốn trước những điều gì. Những hoạt động thực tiễn. sự thay đổi ngồi sức tưởng tượng của chúng ta xuất • Sự hỗ trợ: Những người cĩ phong cách học hỗ trợ là hiện một cách thường xuyên những người đạt điểm số cao về hoạt động thực tiễn và . Hai thước đo về khuynh hướng thay đổi là khả năng kinh nghiệm thực tế. chịu đựng sự mơ hồ và nơi tiến hành sự kiểm sốt 6
  7. 4/19/2014  Nơi kiểm sốt  Khả năng chịu đựng sự mơ hồ . Chỉ cho chúng ta thấy rõ quan điểm của mọi người trong . Khả năng chịu đựng sự mơ hồ nĩ chỉ ra mức độ giới hạn để những cá nhân bị đe doạ ảnh hưởng việc phát triển cách đánh giá phạm vi, mức độ kiểm sốt và hoặc cĩ một sự khĩ khăn khi phải đối mặt với làm chủ số phận của mỗi chúng ta những tình huống cĩ tính mơ hồ . Tính mơ hồ ở đây được định nghĩa là một sự . Nhận thức về nơi kiểm sốt hay bên ngồi sẽ giúp chúng ta thay đổi một cách liên tục hoặc cĩ tính khơng sẽ nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi chúng ta sẽ thể dự đốn được, những thơng tin cĩ tính mơ hồ là những thơng tin cĩ những đặc điểm khơng giúp chúng ta trong cơng việc tương xứng, khơng đầy đủ và khơng rõ ràng hoặc tồn tại một sự phức tạp, rắc rối xung quanh những thơng tin đĩ 1.4.4. Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân o Nhu cầu cho sự kết hợp: mọi người đều cần duy trì một mối quan hệ với người khác để tương tác những hoạt  Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân với động của chính mình với hoạt động của những người nhau được xuất hiện từ nhu cầu cơ bản của mỗi khác. o Nhu cầu cho sự kiểm sốt: là nhu cầu để duy trì một sự cá nhân để tạo mối quan hệ với những người cân đối thoả đáng về quyền lực và uy tín trong các mối khác quan hệ. o Nhu cầu về sự thân thiện: nhu cầu thiết lập một mối quan  Một nghiên cứu của Schutz, cĩ 3 nhu cầu giao hệ thân thiết với người khác. Nhu cầu này bao gồm những tiếp cá nhân: nhu cầu cho sự kết hợp, nhu cầu thuộc tính: sự nhiệt tình, sự quen thân, sự đồng thuận cho sự kiểm sốt, nhu cầu về sự thân thiện -> Xác định khuynh hướng giao tiếp của mỗi cá nhân CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ STRESS CÁ NHÂN 2.2. PHÂN LOẠI STRESS 2.1. KHÁI NIỆM STRESS Stress hay cịn gọi là sang chấn tâm lý 2.2.1. Stress thời gian • Là cảm xúc do các sự việc, hồn cảnh tác động tâm lý gây ra mà phần lớn là tiêu cực như sợ hãi,  Cơng việc quá tải: cĩ quá nhiều cơng việc phải làm trong lo lắng, buồn phiền, tức giận, ghen tuơng, thất khoảng thời gian ít ỏi vọng • Stress ít liên quan đến yếu tố gây stress mà nĩ tùy  Thiếu sự kiểm sốt: quản trị thời gian khơng tốt thuộc nhiều vào cường độ và sự lặp lại của yếu tố đĩ, và mỗi người lại cĩ cách phản ứng khác nhau 7
  8. 4/19/2014 2.2.2. Stress đối đầu 2.2.3. Stress hồn cảnh  Xung đột vai trị: vai trị được thực hiện bởi các thành  Điều kiện làm việc khơng thuận lợi viên trong nhĩm mà khơng tương hợp với nhau.  Sự thay đổi nhanh chĩng (đặc biệt là những ảnh  Xung đột vấn đề: sự bất đồng về cách xác định và giải quyết vấn đề. hưởng của sự thay đổi đối với sự kiện của cuộc sống).  Xung đột hành động: các cá nhân thất bại trong việc liên kết với nhau hay đối lập với những người khác. 2.2.4. Stress lường trước 2.3. Quản trị stress LOẠI STRESS CHIẾN LƯỢC HẠN CHẾ  Những kỳ vọng khơng được thỏa mãn Thời gian - Quản lý thời gian hữu hiệu - Quản lý thời gian hiệu quả - Phân quyền  Kết quả: Lo sợ Đối đầu - Cơng tác và xây dựng đội nhĩm - Trí tuệ cảm xúc Hồn cảnh - Thiết kế lại cơng việc Lường trước - Sắp xếp ưu tiên các mục tiêu - Chiến thắng nhỏ 2.3.1. Quản trị stress bằng quản lý thời gian CƠNG CỤ QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆN ĐẠI 2.3.1.1. Quản lý thời gian hữu hiệu (sắp xếp sử dụng thời gian theo những nguyên tắc cốt lõi)  Cơng cụ quản lý thời gian, ghi chép: Paml  Thời gian là tài sản quý giá:  Điện thoại di động  Thời gian đi qua là khơng thể lấy lại được  Máy vi tính: để bàn, xách tay, bỏ túi  Thời gian là vàng bạc, khơng thể định giá được  Phần mềm: Microsoft Outlook  Mỗi ngày chỉ cĩ 24h  Các phần mềm quản lý thời gian khác 8
  9. 4/19/2014 2.3.1.2. Quản lý thời gian hữu hiệu (thực hiện CƠNG CỤ QUẢN LÝ THỜI GIAN ĐƠN GIẢN tốt hơn để giảm thời gian lãng phí)  Những nguyên nhân gây lãng phí thời gian  Một chiếc bút 1. Làm việc khơng cĩ kế hoạch 2. Các mục đích khơng rõ ràng 3. Đặt quá nhiều mục tiêu  Một quyển sổ nhỏ 4. Hội họp 5. Điện thoại 6. Sự ngắt quãng 7. Sự cầu tồn 8. Cĩ quá nhiều cơng việc giấy tờ 9. Trì hỗn cơng việc 10. Cơng văn, tài liệu, dụng cụ sắp xếp khơng khoa học 20 quy tắc quản lý thời gian dành cho mọi người 1. Quy tắc 1: Đọc cĩ chọn lọc 6. Quy tắc 6: Làm một danh sách các cơng việc mất 2. Quy tắc 2: Làm một danh sách các cơng việc từ 5 – 10 phút thực hiện theo ý thích trong ngày 7. Quy tắc 7: Chia nhỏ các dự án lớn 3. Quy tắc 3: Cĩ khơng gian cho mọi việc và giữ 8. Quy tắc 8: Xác định 20% cơng việc trọng yếu mọi việc trong khơng gian đĩ 9. Quy tắc 9: Dành thời gian tốt nhất của bạn cho 4. Quy tắc 4: Ưu tiên cơng việc những cơng việc quan trọng 5. Quy tắc 5: Thực hiện cơng việc quan trọng tại một thời điểm nhưng cĩ thể một số cơng việc 10. Quy tắc 10: Bạn phải chiến đấu và dành một số thơng thường cùng một lúc thời gian trong ngày khi những cơng việc khác khơng cần nữa 11. Quy tắc 11: Đừng chần chừ 16. Quy tắc 16: Cố gắng hồn tất hay sắp hồn tất ít 12. Quy tắc 12: Kiểm sốt dịng thời gian sử dụng nhất một cơng việc mỗi ngày 13. Quy tắc 13: Thiết đặt thời hạn cuối 17. Quy tắc 17: Lập thời biểu cá nhân 14. Quy tắc 14: Thực hiệc các cơng việc phát sinh 18. Quy tắc 18: Đừng cĩ lo lắng liên tục về một vấn đề trong khi đợi gì đĩ 15. Quy tắc 15: Làm cơng việc bề bộn vào một lúc 19. Quy tăc 19: Viết ra các mục tiêu dài hạn nào đĩ trong ngày 20. Quy tắc 20: Cải tiến liên tục cách quản lý thời gian 9
  10. 4/19/2014 Các quy tắc quản lý thời gian cho nhà quản lý 1. Quy tắc 1: Tổ chức các cuộc họp ngắn 6. Quy tắc 6: Đừng bỏ qua kế hoạch từng ngày 2. Quy tăc 2: Đặt giới hạn thời gian 7. Quy tắc 7: Cĩ người để trả lời điện thoại và kiểm tra các mail 3. Quy tắc 3: Bắt đầu họp đúng giờ 8. Quy tắc 8: Cĩ khơng gian làm việc liên tục 4. Quy tắc 4: Khuyến khích cấp dưới đề xuất cách giải quyết 9. Quy tắc 9: Giữ nơi làm việc sạch sẽ 5. Quy tắc 5: Gặp gỡ khách bên ngồi 10. Quy tắc 10: Thực hiện việc ủy thác cơng việc 2.3.2. Quản trị stress đối đầu bằng sự hợp tác và trí tuệ cảm xúc  Trí tuệ cảm xúc  Sự hợp tác - Sự tự nhận thức về cảm xúc của chính bản thân Một nhân tố quan trọng để quản trị stress đối đầu - Quản trị những cảm xúc của chính bản thân là trở thành thành viên của nhĩm hoặc cơng đồng - Động cơ thúc đẩy tự thân bền vững và cĩ một sự gắn kết chặt chẽ thân thiện - Đồng cảm và nhận ra những tình cảm của người khác - Khả năng quan hệ giữa các cá nhân hoặc những mối quan hệ ứng xử với người khác hiệu quả 2.3.3. Quản trị stress bằng thiết kế cơng việc 2.3.4. Quản trị stress lường trước  Thiết lập mục tiêu  Phối hợp các nhiệm vụ Thiết đặt mục tiêu  Nhận diện để thiết lập những đơn vị làm việc 1. Thiết đặt mục tiêu  Thiết lập mối quan hệ với khách hàng 4. Xác định các tiêu 2. Chỉ rõ các hành chí cho sự thành cơng động và yêu cầu về  Gia tăng quyền ra các quyết định và phần thưởng hành vi  Kênh phản hồi mở 3. Tạo ra sự tường trình và các cơ chế báo cáo 10
  11. 4/19/2014 2.4. CÁC KỸ THUẬT LÀM GIẢM STRESS TẠM THỜI  Chiến lược chiến thắng nhỏ o Thư giãn cơ bắp - Nhận diện một vài điều nằm dưới sự kiểm sốt o Thở sâu của bạn o Hình ảnh và tưởng tượng: để hạn chế stress tạm - Thay đổi nĩ theo cách mà dẫn bạn đến mục tiêu thời bằng cách thay đổi tập trung vào sự suy nghĩ mong muốn của mình o Sự nhẩm lại: thử các viễn cảnh khác nhau và lựa - Tìm thấy điều gì đĩ nhỏ để thay đổi chọn các phản ứng lại - Duy trì đường đi của những thay đổi mà bạn o Tái cấu trúc: liên quan đến việc giảm stress tạm đang thực hiện thời bằng cách định nghĩa lại một cách lạc quan - Duy trì những thắng lợi nhỏ mà bạn đã cĩ được một tình huống cũng như khả năng quản trị 2.5. PHÁT TRIỂN SỰ PHỤC HỒI  Quản lý chế độ ăn uống 1.5.1. Phục hồi cơ thể • Ăn nhiều loại thức ăn  Tập thể dục đều đặn: duy trì trọng lượng tối ưu, • Duy trì trọng lượng tối ưu • Tránh béo phì tăng cường thể trạng và cải thiện hệ thống tim • Ăn nhiều thức ăn cĩ chất xơ, trái cây mạch • Giảm dùng đường • Hạn chế rượu, bia, cà phê, thuốc lá • Ăn nhiều cá • Tạo khơng khí bữa ăn vui vẻ 2.5.2. Phục hồi tâm lý  Chiến thắng nhỏ 2.5.3. Phục hồi xã hội - Phát triển các mối quan hệ xã hội thân thiện.  Chiến lược thư giãn sâu: thiền, Yoga, dưỡng Những mối quan hệ xã hội cảm thơng cung cấp sinh các cơ hội chia sẻ những tâm trạng thất bại và buồn chán của ai đĩ để nhận những lời khuyên và khích lệ 11
  12. 4/19/2014 CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG XỬ LÝ VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 3.1. Giải quyết vấn đề, sáng tạo và đổi mới  Giải quyết vấn đề là một quá trình xác định, phân Khái niệm: Vấn đề là một trạng thái ở đĩ cĩ sự tích nguyên nhân, lựa chọn giải pháp tối ưu, triển mâu thuẫn hay là cĩ khoảng cách giữa thực tế và khai và đánh giá giải pháp nhằm loại bỏ mâu mong muốn; vấn đề là tình huống mà người ta đặt thuẫn giữa thực tế và mong muốn; hay là tìm ra cho mình mục đích cần đạt được, nhưng đạt được giải pháp tối ưu để đạt được mục đích đề ra bằng cách nào thì ta chưa tìm ra giải pháp Tiến trình giải quyết vấn đề theo kiểu phân tích  Khả năng xác định tốt vấn đề bảo đảm các yêu cầu sau: • Phân biệt được thơng tin thực tế với ý kiến hoặc suy B1: Xác định vấn đề: đốn cá nhân - Các thơng tin khác nhau nếu quan điểm và suy đốn khác • Mọi cá nhân liên quan đều được xem là nguồn cung nhau cấp thơng tin hữu ích - Tìm nguyên nhân của các khác biệt đĩ • Vấn đề phải được tuyên bố rõ ràng để loại bỏ các yếu - Thu thập thơng tin từ mọi người liên quan tố mơ hồ - Nhận diện các tiêu chuẩn bị vi phạm • Phải chỉ ra được những tiêu chuẩn hay kỳ vọng nào - Nhận diện tồn bộ vấn đề đang bị xâm phạm - Tránh việc xem 1 giải pháp khơng rõ ràng là một vấn đề • Phải trả lời được câu hỏi “vấn đề này của ai?” • Vấn đề khơng chỉ đơn giản là giải pháp thay thế B2: Tập hợp các giải pháp B3: Đánh giá và lựa chọn phương án - Trì hỗn việc đánh giá các giải pháp - Đánh giá các phương án bằng tiêu chuẩn tối ưu - Đảm bảo rằng mọi cá nhân cĩ liên quan đều tham gia vào việc tìm phương án - Đánh giá một cách hệ thống - Xem xét các phương án gắn với việc thực hiện mục tiêu - Đánh giá trong mối liên hệ với mục tiêu - Nhận diện các phương án khi xem xét ảnh hưởng cả ngắn hạn và dài hạn - Đánh giá các ảnh hưởng chính yếu và thứ yếu - Xây dựng dựa trên ý tưởng của người khác - Phương án được lựa chọn được xác định rõ ràng - Chỉ nhận diện các phương án cho vấn đề đang quan tâm 12
  13. 4/19/2014 HẠN CHẾ CỦA MƠ HÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THEO KIỂU PHÂN TÍCH B4: Thực hiện phương án:  Xác định vấn đề - Thực thi phương án trong hồn cảnh và thời gian hợp lý • Ít cĩ sự thống nhất khi xác định vấn đề - Khuyến khích việc phản hồi thơng tin • Khơng chắc chắn định nghĩa vấn đề của ai sẽ được - Cố gắng đạt được sự tán thành từ những người bị ảnh chấp nhận hưởng bởi phương án • Vấn đề chỉ được xác định khi phương án đã được - Thiết lập hệ thống kiểm tra tiến độ tiến hành - Đánh giá dựa vào việc giải quyết vấn đề • Nhầm lẫn giữa những triệu chứng với vấn đề thực tế  Đánh giá và lựa chọn phương án  Tập hợp giải pháp • Các phương án cĩ sẵn thường thiếu thơng tin • Các phương án thường được đánh giá ngay khi • Việc tìm kiếm thơng tin thường diễn ra tại những nơi quá dễ tiếp cận nĩ được đưa ra • Khĩ phân biệt thơng tin dựa trên các yếu tố: quá khứ hay hiện tại, liên quan hay tập trung vào vấn đề, mong muốn hay bất ngờ, tương • Cĩ quá ít phương án khả dĩ quan hay chỉ là kết quả • Tốn nhiều chi phí • Giải pháp đầu tiên thường được chấp nhận • Khơng dành ưu tiên cho phương án tốt nhất • Các giải pháp xuất hiện dựa trên mức độ thành • Một phương án ‘làm hài lịng’ chứ khơng phải phương án tối ưu lại thường được chấp nhận cơng trong quá khứ • Lựa chọn một cách vội vàng hoặc ngầm định • Giải pháp thậm chí được thực hiện trước khi vấn đề được xác định 3.2. RÀO CẢN NHẬN THỨC  Thực hiện và theo dõi giải pháp . Tính cố chấp: tư duy một chiều, suy nghĩ bằng ngơn ngữ tư duy đơn nhất • Giải pháp khơng được những người khác chấp nhận . Tính cam kết: sự rập khuơn dựa vào kinh nghiệm trong • Người ta chống lại những sự thay đổi quá khứ, bỏ qua sự tương đồng (phổ biến) • Giải pháp cĩ thể khơng được kiểm tra và đo lường . Sự cơ đọng ý tưởng: ràng buộc giả tạo, khơng lọc thơng • Cĩ thể mất nhiều thời gian để thực hiện giải pháp tin hay tìm kiếm thơng tin cần thiết . Tự mãn: khơng tị mị, xu hướng lười biếng trong suy nghĩ 13
  14. 4/19/2014 3.3. PHÁ VỠ RÀO CẢN NHẬN THỨC 3.3.1. Các giai đoạn trong tư duy sáng tạo 3.3.2. Các phương pháp cải thiện việc xác định vấn đề . Giai đoạn chuẩn bị: bao gồm thu thập thơng tin, xác định vấn đề, tập hợp các phương án, kiểm tra, đánh  Làm cho điều xa lạ trở nên quen thuộc và những giá mọi thơng tin điều quen thuộc trở nên xa lạ . Giai đoạn ấp ủ: các hoạt động khơng liên quan đến nhận thức mà là việc so sánh các dữ liệu với vấn đề đang quan tâm • Đầu tiên làm cho những điều xa lạ trở thành quen . Giai đoạn làm sáng tỏ: là nhận ra các giải pháp một thuộc. Sau đĩ cố gắng làm cho định nghĩa mờ nhạt, cách sáng tạo méo mĩ và hốn vị theo một cách khác (làm cho . Giai đoạn kiểm tra: đánh giá các giải pháp trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn để chấp nhận giải pháp những vấn đề quen thuộc trở thành xa lạ)  Trau chuốt định nghĩa  Lật ngược lại định nghĩa • Một cách thức cải tiến bản thân là tập hợp ít • Đĩ là việc lật ngửa, lật úp hay xem xét từ sau ra nhất 2 phương án giả thiết cho mọi vấn đề trước các mặt của vấn đề • Một cách khác là sử dụng một danh sách các • Việc lật ngược lại định nghĩa đã được chấp nhận câu hỏi. Nĩ cung cấp một danh sách các câu để nhằm mở rộng khả năng xem xét vấn đề hỏi để giúp các cá nhân suy nghĩ các phương án  Mở rộng các phương án hiện tại 3.3.3. Cách thức để thu thập nhiều phương án  Trì hỗn nhận xét: thường sử dụng phương pháp tấn • Đơi khi phương pháp tấn cơng não là khơng hiệu quả do cơng não. Cĩ 4 nguyên tắc chính của tấn cơng não: tốn kém, quá nhiều người liên quan hoặc tốn nhiều thời • Khơng đánh giá trong khi tập hợp phương án • Khuyến khích phát triển ý tưởng gian • Quan tâm đến số lượng hơn là chất lượng các • Kỹ thuật chia vấn đề thành từng phần nhỏ giúp cải thiện phương án việc giải quyết vấn đề, làm tăng tốc độ thu thập và lựa • Người tham gia nên xây dựng hay hiệu chỉnh ý tưởng của người khác nhờ vậy một ý tưởng tồi cĩ chọn phương án thể trở thành ý tưởng tốt 14
  15. 4/19/2014 3.4. NHỮNG GỢI Ý ĐỂ ÁP DỤNG KỸ THUẬT GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ  Kết hợp các thuộc tính khơng liên quan  Hãy dành một chút thời gian để thư giãn Cĩ 2 phương pháp liên kết:  Tìm một vị trí mà ở đĩ bạn cĩ thể suy nghĩ  Nĩi với người khác về suy nghĩ của bạn • Phương pháp liên kết hình thái học: cĩ 4 bước:  Hỏi người khác về ý tưởng của họ đối với vấn đề đĩ phát biểu vấn đề, nêu các thuộc tính chính của  Đọc thật nhiều vấn đề, các phương án với từng thuộc tính, các phương án kết hợp  Đừng bao giờ giết chết ý tưởng của mình. Đừng bác bỏ hay để người khác bác bỏ ý tưởng của mình quá • Phương pháp sử dụng mơ hình tốn sớm 3.5. THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI  Tách rời các cá nhân và nhĩm gộp các cá nhân  Giám sát và kích động • Tách rời các cá nhân tạo điều kiện cho các cá nhân cĩ tư duy sáng tạo • Một hệ thống giám sát cĩ thể tạo những kích • Ngược lại, việc nhĩm gộp cá nhân lại luơn cĩ tác động làm tăng năng suất. Những nhĩm trên thích nhân viên sáng tạo cĩ thể cĩ các ý tưởng bất đồng khi tranh cãi sẽ nẩy sinh ý tưởng mới • Một trong những kỹ thuật kích động là thu thập • Cĩ thể hình thành nhĩm làm việc cạnh tranh, một nhĩm tốt cho sự phát triển các ý tưởng mới thơng tin từ khách hàng là nhĩm cĩ các đặc tính: khơng đồng nhất, cạnh tranh, tương tác MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ  Vai trị của phần thưởng Phương pháp cơng não (Brainstorming): . Cĩ 4 nhân vật chính trong quá trình đổi mới: • Nhà vơ địch về ý tưởng Mục đích của phương pháp này là “kết nối các bộ • Nhà tài trợ ĩc vĩ đại lại với nhau” tạo ra các ý tưởng hay giải • Nhạc trưởng pháp từ đĩ phân tích, thảo luận để đưa ra giải pháp • Người phá băng tối ưu . Khi thiết kế hệ thống phần thưởng phải quan tâm đến đầy đủ 4 nhân vật này 15
  16. 4/19/2014 SƠ ĐỒ TƯ DUY CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN Mind Map là một phương pháp phát triển ý tưởng có hình thức như sau:  KHÔNG ĐÁNH GIÁ, PHÊ BÌNH Ý TƯỞNG + Chủ đề chính nằm ở trung tâm + Các ý chính “mọc” ra từ chủ đề chính như các nhánh cây  LIỆT KÊ Ý TƯỞNG + Các nhánh bao gồm các hình ảnh hay các từ then chốt. Các ý phụ có thể mọc ra các nhánh phụ từ các ý chính  MỞ RỘNG Ý TƯỞNG + Các nhánh tạo thành một khối liên kết - Sử dụng Mind Map khi:  TÁCH KHÍA CẠNH CON NGƯỜI RA KHỎI Ý TƯỞNG + Tóm tắt một sự kiện  TÔN TRỌÏNG NHỮNG Ý TƯỞNG ĐIÊN RỒ + Phát triển các ý tưởng SÁU CHIẾC MŨ TƯ DUY  Mũ trắng:Thông tin, dữ liệu mang tính khách quan, mô tả lại thông tin đúng như những gì nó đã xảy ra (các sự kiện) Sử dụng sáu mũ tư duy khi:  Mũ đỏ: Mũ của linh cảm, trực giác, tình cảm của con người . Có cái nhìn toàn cục về một vấn đề không cần có lý do hay cơ sở. Mô tả thông tin bằng cảm xúc . Liệt kê tất cả các dữ liệu trước khi ra quyết định  Mũ đen: Lấy ra những bất lợi, những điểm cần thận trọng (các mặt tiêu cực) . Đánh giá một sự kiện/một vấn đề  Mũ vàng: Mang tính tích cực và xây dựng. Hãy hình dung Nguyên tắc viễn cảnh tốt đẹp mà mình mong muốn nhất, đồng thời nhận . Chỉ sử dụng một lần một mũ rõ những ưu thế của mình (các mặt tích cực) . Không tranh cãi hay phê bình  Mũ xanh lá: Thể hiện khía cạnh sáng tạo, dùng phương pháp công não để có càng nhiều giải pháp càng tốt (sáng tạo, các . Đòi hỏi sự nỗ lực cách giải quyết)  Mũ xanh dương: Bình tâm xem xét lại tất cả để lựa chọn giải pháp tốt nhất (tổng kết những thứ đạt được) CHƯƠNG 4. HUẤN LUYỆN, TƯ VẤN VÀ SƠ ĐỒ XƯƠNG CÁ TRUYỀN THƠNG HỖ TRỢ 4.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TRUYỀN THƠNG HIỆU QUẢ . Ngày nay phương tiện được sử dụng phổ biến nhất để gửi thơng tin đến người khác là thơng qua cơng nghệ thơng tin. Những tồn tại của cơng nghệ truyền thơng điện tử: • Thơng tin khổng lồ nên con người khơng thể tiếp nhận tất cả • Nhiều thơng tin khơng cĩ ý nghĩa • Hiểu đúng nghĩa và sử dụng thơng tin phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người gửi và người nhận 16
  17. 4/19/2014 . Truyền thơng trực tiếp là hình thức truyền Mối quan hệ giữa truyền thơng khơng hiệu quả thơng phổ biến thứ hai và các mối quan hệ cá nhân . Ít nhất 80% thời gian làm việc của nhà quản lý Lưu lượng truyền Truyền thơng điệp Mối quan hệ cá nhân là truyền thơng bằng lời nĩi thơng khiếm khuyết lặp lại, vơ ý, khơng xa cách, nghi ngờ, và thơng tin sai lệch, kỹ năng chống đối nhau . Truyền thơng phải tập trung vào độ chính xác, giới hạn đặc biệt trong ngơn ngữ. 4.2. TRUYỀN THƠNG HỖ TRỢ LÀ GÌ 4.3. HUẤN LUYỆN VÀ TƯ VẤN  Trong huấn luyện các nhà quản trị đưa ra lời khuyên và  Truyền thơng hỗ trợ là phương thức truyền thơng thơng tin hoặc thiết lập các tiêu chuẩn để giúp cấp dưới tìm cách duy trì mối quan hệ tích cực giữa những cải thiện khả năng làm việc của họ. Trong tư vấn, các người đang giao tiếp trong khi vẫn hướng đến nhà quản lý giúp cấp dưới tổ chức lại và giải quyết những vấn đề cần giải quyết. Hình thức này cho những vấn đề liên quan đến tình trạng tinh thần, tình phép bạn đưa ra một phản hồi tiêu cực hay giải cảm hay các vấn đề cá nhân của họ. quyết một vấn đề khĩ khăn với người khác mà kết  Huấn luyện và tư vấn quan trọng trong tình huống: quả vẫn tăng cường mối quan hệ của bạn thưởng cho những cơng việc hiệu quả và điều chỉnh những hành vi hay thái độ chưa thích hợp 4.3.2. Sự phịng thủ và chống đối  Sự phịng thủ: là một trạng thái tình cảm và thân 4.3.1. Các vấn đề về huấn luyện và tư vấn thể trong đĩ người bị kích động xa lánh, cảm thấy Các vấn đề huấn luyện thường do tình trạng thiếu hỗn loạn và cĩ xu hướng sẽ tấn cơng trở lại  Sự chống đối: xảy ra khi một trong các bên khả năng, khơng đủ thơng tin và kiến thức hoặc truyền thơng cảm thấy bị hạ thấp, thấy khơng hiệu khơng cĩ năng lực của cấp dưới quả hoặc khơng cĩ ý nghĩa do truyền thơng 17
  18. 4/19/2014 Hai rào cản chính đối với truyền thơng cá nhân hiệu quả  Phịng thủ:  Chống đối: • Một cá nhân cảm thấy bị đe doạ hay tấn cơng • Một cá nhân cảm thấy bất tài, khơng cĩ giá trị do cuộc trao đổi hay khơng cĩ ý nghĩa sau cuộc trao đổi • Ưu tiên cho những nỗ lực nhằm thiết lập lại giá • Tâm lý tự vệ trở nên chiếm lĩnh trị bản thân • Năng lực dành cho việc xây dựng một khả năng • Năng lực dành cho việc cố gắng khắc hoạ tầm phịng thủ hơn là lắng nghe quan trọng của bản thân hơn là lắng nghe • Quá khích, giận dữ, cạnh tranh và né tránh là • Khoe khoang, hành vi đề cao cá nhân, rút lui và mất động cơ là những phản ứng thơng thường những phản ứng phổ biến 4.4. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA TRUYỀN THƠNG HỖ TRỢ 1. Truyền thơng hỗ trợ hướng đến vấn đề khơng hướng 2. Truyền thơng hỗ trợ dựa vào sự phù hợp . Đĩ là những gì được truyền thơng bằng lời hay khơng đến con người bằng lời phù hợp với những gì mà cá nhân đang suy nghĩ • Truyền thơng hướng đến vấn đề tập trung vào các vấn đề và cảm thấy . Hai loại khơng phù hợp thường cĩ là: và giải pháp hơn là tính cách cá nhân • Sự khơng phù hợp giữa những gì mà người ta đang trải • Truyền thơng định hướng vấn đề cần phải được liên hệ nghiệm và những gì mà người ta quan tâm đến. với những tiêu chuẩn đã được chấp nhận hay những kỳ • Sự khơng phù hợp giữa những gì người ta nghĩ và cảm giác với những gì người ta truyền thơng. vọng hơn là những ý kiến cá nhân. 3. Truyền thơng hỗ trợ là mơ tả, khơng phải là đánh giá . Khi huấn luyện và tư vấn cấp dưới những câu nĩi . Truyền thơng đánh giá: đưa ra lời đánh giá hoặc một chân thật luơn tốt hơn những câu nĩi khơng chân nhận xét đối với những cá nhân khác hoặc đánh giá về hành vi của họ. thật, giả tạo . Đánh giá làm người khác cảm thấy bị tấn cơng và họ sẽ phản ứng theo hướng phịng thủ. . Sự phù hợp cũng liên quan đến việc kết hợp nội . Nhận xét người khác dẫn đến người đĩ sẽ nhận xét bạn -> điều đĩ làm bạn trở nên phịng thủ. Khi bạn phịng dung của lời nĩi với cử chỉ và âm lượng của người thủ và người khác cũng phịng thủ dẫn đến việc truyền thơng khơng hiệu quả truyền thơng 18
  19. 4/19/2014 . Truyền thơng mơ tả: • Bước 3: Tập trung vào giải pháp: • Bước 1: Mơ tả trực tiếp quan sát của bạn về sự kiện . Tránh bàn đến ai đúng ai sai xảy ra hay hành vi mà bạn cho là phải được điều chỉnh. . Đề xuất một giải pháp cĩ thể chấp nhận • Bước 2: Tập trung vào hành vi và phản ứng của bạn, khơng tập trung vào tính cách của người khác: . Cởi mở đối với những phương án khác mơ tả phản ứng và cảm giác của bạn, mơ tả kết quả khách quan đã hay sẽ đem lại kết quả. 4. Truyền thơng hỗ trợ cơng nhận giá trị chứ khơng • Cứng nhắc trong truyền thơng: cách truyền thơng tuyệt đối, dứt phải là bác bỏ giá trị của cá nhân khốt hoặc khơng thể bác bỏ. Sự cứng nhắc được truyền thơng theo cách: • Truyền thơng xác nhận: giúp người ta cảm thấy được . Dịch lại tất cả các quan điểm cho phù hợp với quan điểm riêng thừa nhận, được hiểu, được chấp nhận và được xem là của một người nào đĩ cĩ giá trị . Khơng bao giờ nĩi “tơi khơng biết” mà phải cĩ một câu trả lời cho • Truyền thơng định hướng vào sự vượt trội: thường mọi thứ cho ấn tượng là người truyền thơng đang được khẳng . Khơng sẵn sàng chấp nhận lời phê bình hay những quan điểm định cịn những người khác thì bị phớt lờ, họ thì xứng khác đáng cịn những người khác thì khơng xứng đáng, họ . Giảm những vấn đề phức tạp để đưa ra định nghĩa đơn giản hay sự thì cĩ năng lực cịn những người khác thì khơng hoặc thống nhất họ thì mạnh mẽ cịn người khác thì yếu đuối. . Đặt dấu biểu cảm sau các câu nĩi để tạo ấn tượng là lời phát biểu đĩ là cuối cùng, khơng cần đánh giá nữa • Sự khác biệt: • Sự thờ ơ: . Người truyền thơng khơng biết đến cảm giác hay ý kiến . Người truyền thơng khơng biết đến cảm giác hay của người khác. ý kiến của người khác . Người truyền thơng khơng quan tâm đến người khác và . Thờ ơ nghĩa là bỏ qua hay khơng coi trọng cảm tạo ấn tượng thờ ơ đối với cảm giác hay suy nghĩ của giác hay suy nghĩ của người khác. người khác. . Cách này nhằm loại trừ sự đồng cảm của người khác vào cuộc đối thoại hay cho mối quan hệ và . Khác biệt là loại trừ người khác và đối xử như thể họ làm cho người khác cảm thấy khơng chính đáng khơng tồn tại hay khơng quan trọng 19
  20. 4/19/2014 • Truyền thơng cĩ tính tơn trọng, bình đẳng 5. Truyền thơng hỗ trợ là cụ thể, khơng chung chung • Sự linh hoạt trong truyền thơng: là sự sẵn sàng của người • Những câu nĩi cụ thể là hỗ trợ bởi vì chúng xác định huấn luyện, tư vấn khi truyền thơng một vấn đề mà cấp dưới những điều cĩ thể được hiểu và hành động một cách cĩ thể đưa thêm dữ liệu và những phương án khác nhau. dễ dàng. • Truyền thơng hai chiều • Câu nĩi càng cụ thể, nĩ càng cĩ hiệu quả trong việc thúc đẩy sự cải tiến 6. Truyền thơng hỗ trợ là nối tiếp chứ khơng đứt đoạn • Truyền thơng nối tiếp: được kết nối với những thơng 7. Truyền thơng hỗ trợ cĩ sở hữu điệp trước theo một cách nào đĩ. • Cĩ trách nhiệm đối với những câu nĩi của một • Truyền thơng cĩ thể trở thành đứt đoạn trong ít nhất 3 cách sau: người nào đĩ và thừa nhận nguồn gốc ý tưởng - Thiếu một cơ hội hợp lý để nĩi. là của một người nào đĩ chứ khơng phải là một - Những lần dừng lại kéo dài. người khác hay là nhĩm được gọi là truyền - Việc kiểm sốt đề tài cĩ thể bị rời rạc. thơng sở hữu. 4.5. PHỎNG VẤN QUẢN LÝ CÁ NHÂN 8. Truyền thơng hỗ trợ địi hỏi sự lắng nghe, khơng phải là  Các đặc điểm của một chương trình phỏng vấn truyền thơng tin một phía • Một phương diện khác của truyền thơng là lắng nghe và phản quản lý cá nhân: hồi hiệu quả đối với câu nĩi của người khác • Cĩ 4 cách phản hồi: . Cuộc phỏng vấn phải thường xuyên và cá nhân . Phản hồi cĩ tính khuyên bảo: đưa ra định hướng, đánh giá, ý . Nội dung chính của cuộc gặp là sự cải tiến liên kiến cá nhân hay những lời chỉ dẫn . Phản hồi trệch hướng: chuyển hướng tập trung từ vấn đề tục về hiệu quả tổ chức, hiệu quả cá nhân của người truyền thơng sang vấn đề mà người nghe lựa chọn . Phản hồi thăm dị: đặt câu hỏi để thêm thơng tin . Cả nhà quản lý và cấp dưới phải chuẩn bị các . Phản ánh: phản ánh lại thơng điệp đã được nghe và để nội dung cho cuộc gặp truyền thơng sự hiểu và chấp nhận của người nghe 20
  21. 4/19/2014 Tình huống 1 . Cần cĩ thời gian dành cho cuộc gặp Mình cĩ 2 người bạn thân. Một tối nọ mình . Truyền thơng hỗ trợ được sử dụng nhằm để cùng mời 2 bạn về nhà chơi và ngủ lại. Đến sáng giải quyết vấn đề và cải tiến để hồn thành nhiệm vụ, tăng cường các mối quan hệ hơm sau thì mình phát hiện mất một số tiền . Nội dung đầu tiên của cuộc gặp là tiếp tục bàn về khơng nhỏ trong bĩp (tối hơm trước vẫn cịn). những vấn đề hành động rút ra từ cuộc gặp trước đĩ Mình nghi ngờ một trong 2 người bạn thân . Đánh giá và động viên phải kết hợp với giải quyết của mình đã lấy cắp vấn đề Mình cĩ nên bỏ qua để giữ tình bạn khơng? . Kiểm tra lại các hành động rút ra từ cuộc họp vào cuối buổi phỏng vấn Nếu nĩi ra mà họ khơng lấy cắp thì phải làm sao? Tình huống 2 Tình huống 3 Trong trường tớ cĩ một anh học lớp trên tớ Tơi rất thích bạn gái ấy và thường xuyên một lớp, rất hay đứng ở cửa nhìn tớ. Cứ đến kể chuyện với thằng bạn thân về cơ ấy. Hơm giờ ra chơi là anh ấy chạy sang đứng cơng nay bạn gái ấy trơng thế nào, đã nĩi với tớ khai nhìn chằm chặp vào chỗ tớ ngồi làm tớ những gì Thằng bạn tớ lúc đầu rất hùng hồn rất ngại. Bạn bè tớ trêu quá trời mà anh ấy quân sư cho tớ những cách ứng xử với cơ vẫn cứ thế, đã cả tháng nay rồi. Cĩ đứa tung nàng. Nhưng đến một ngày, nĩ thú thật là nĩ tin đồn là anh chàng đĩ đã “thích” tớ lâu rồi cũng thích cơ bạn đĩ mất rồi. Tớ nên làm nhưng thật ra tớ chưa nĩi chuyện với anh ấy thế nào đây? câu nào. Nên làm sao đây? CHƯƠNG 5. QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG 5.1.1. Quyền lực 5.1. XÂY DỰNG NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VÀ SỬ  Quyền lực cĩ thể xem như là một dấu hiệu về sự DỤNG SỨC ẢNH HƯỞNG hiệu quả của cá nhân. Đĩ là khả năng huy động nguồn lực để hồn thành cơng việc một cách cĩ Một số nghiên cứu những người đứng đầu cĩ ảnh hiệu quả hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã hội đều thấy họ cĩ đặc điểm chung là: họ làm cho người khác  Những nhà quản trị cĩ quyền lực khơng chỉ cĩ thể cảm thấy cĩ sức mạnh, cĩ quyền lực hồn thành cơng việc riêng của mình mà cịn cĩ Họ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức thể cung cấp được nhiều thơng tin và nguồn lực mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hơn cho cấp dưới của mình hồn thành tốt nhiệm vụ khĩ khăn 21
  22. 4/19/2014 Một nhà quản lý cĩ quyền lực cĩ thể 5.1.2. Lạm dụng quyền lực • Đứng ra can thiệp cho những nhân viên đang gặp rắc rối • Cĩ thể bố trí được một vị trí cơng tác thuận lợi cho một cấp  Sự lạm dụng quyền lực của nhà quản trị thường dưới cĩ năng lực • Cĩ thể được cấp trên thơng qua cho những khoản chi vượt dự xảy ra. Sự quá lạm dụng quyền lực sẽ dẫn đến thất tốn • Đưa vào hay gạt bỏ những vấn đề ra khỏi chương trình các bại và kết cục bi đát. cuộc họp • Nhanh chĩng gặp tiếp xúc được với những người ra quyết định cao nhất • Duy trì được các mối liên hệ đều đặn thường xuyên với các nhà lãnh đạo cao nhất • Cĩ những thơng tin nhanh về các thay đổi trong quyết định và chính sách Những đặc điểm khơng tốt đối với nghề nghiệp của 5.1.3. Tạo dựng quyền lực cho người khác một nhà quản trị  Kém nhạy cảm đối với người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi  Tạo quyền lực là sử dụng quyền lực để mang lại  Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng quyền lực cho người khác và để hồn thành những nhiệm vụ khĩ khăn của tổ chức  Phản bội sự tin tưởng của người khác  Một người sử dụng ảnh hưởng của mình theo  Quá tham vọng, mưu mơ và luơn cố gắng leo cao hướng tích cực, họ đã cĩ thêm quyền lực tạo nên  Khơng thể uỷ thác cho người khác hoặc xây dựng một nhĩm một vịng xoắn ốc càng lúc càng đưa họ lên cao  Quá phụ thuộc vào người khác (người hướng dẫn) 5.2. CÁC CHIẾN LƯỢC TẠO DỰNG QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC 5.2.1. Các thuộc tính cá nhân:  Sự hấp dẫn cá nhân  Kiến thức chuyên mơn: - Kiến thức chuyên mơn là một nguồn gốc quan - Hành vi dễ thương trọng của quyền lực -> giáo dục, đào tạo và thực - Vẻ bề ngồi hấp dẫn tiễn. - Trong mơi trường ngày nay, các chuyên gia kỹ thuật đặc biệt cĩ quyền lực vì các nhà quản trị cấp  Nỗ lực cao tương đối tách biệt với các hoạt động cơ bản hàng ngày của tổ chức. 22
  23. 4/19/2014 Đặc điểm của một người được ưa thích  Sự phù hợp với văn hố tổ chức  Ủng hộ một mối quan hệ cởi mở, chân thành và lâu dài  Các giá trị của tổ chức đĩng vai trị quan trọng  Cĩ thái độ chân tình trong tổ chức, nĩ mang lại sự hợp pháp và hướng dẫn các hành vi của các cá nhân gắn kết với tổ  Cĩ thái độ thiện cảm chức.  Chấp nhận hy sinh vài thứ nếu cần thiết cho mối quan hệ  Những hành động phù hợp với hệ thống giá trị phổ biến thường được cho rằng đáng tin cậy và  Luơn tỏ ra dễ mến, thơng cảm thích hợp với quy định  Các hành động thực tế chỉ cĩ ý nghĩa khi mang  Cam kết trong các trao đổi xã hội cần thiết để duy trì một lại tính củng cố cho các giá trị cơ bản cốt lõi của mối quan hệ tổ chức 5.2.2. Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực  Tính trung tâm và tính quan trọng  Tính linh hoạt/mềm dẻo - Một trong những cách quan trọng để cĩ quyền lực - Một địi hỏi quan trọng để xây dựng cơ sở quyền trong một tổ chức là thiết lập một mạng lưới rộng với lực là mức độ linh hoạt các cơng việc và những mối quan hệ cá nhân - Một người khơng cĩ quyền hạn để tự sáng tác, tự - Đầu tiên, phải trở thành nhân vật trung tâm trong đổi mới , tự thể hiện các sáng kiến sẽ thấy vơ cùng mạng lưới truyền thơng rộng nhất khĩ khăn để cĩ quyền lực - Kế đến, tăng tính quan trọng trong cơng việc của bạn 5.3. BIẾN CHUYỂN QUYỀN LỰC THÀNH ẢNH HƯỞNG Chiến lược gây ảnh hưởng  Khả năng thể hiện - Nếu cĩ năng lực, song năng lực đĩ khơng được mọi Chiến lược Tiếp cận gián tiêp Tiếp cận trực tiếp người nhận ra thì cũng khĩ cĩ thể cĩ quyền lực. Trừng phạt: dựa Đe doạ Ép buộc trên sự e sợ bị trừng  Sự phù hợp phạt - Sự phù hợp của một vị trí cơng việc nào đĩ chính là Trao đổi: gợi ý về Sự lấy lịng Thương lượng sự tương hỗ mối liên hệ giữa cơng việc đĩ với hoạt động cạnh tranh Lý giải: thuyết Khơi gợi các giá trị Trình bày các sự chính của cơng ty phục dựa trên sự cá nhân kiện hợp lý 23
  24. 4/19/2014  Chiến lược đe doạ: rằng sẽ thực hiện các trừng  Chiến lược trao đổi: thẳng thắn thương lượng, trong đĩ lợi ích và các nhượng bộ được trao đổi. Cả hai bên phạt nếu ý muốn của nhà quản lý khơng được tuân đều ý thức rõ về lợi ích, chi phí liên quan đến vụ việc và theo. Nhận thấy các thiệt hại cĩ thể cĩ, cấp dưới họ tập trung vào việc đạt được thoả thuận làm hài lịng thường nhượng bộ một cách miễn cưỡng cả đơi bên 5.4. TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC  Chiến lược lý giải: dựa trên khả năng thuyết phục của o Hướng cấp dưới tham gia vào cơng việc nhà quản trị. Nhà quản trị cho rằng sự nhượng bộ chỉ cĩ o Tạo mơi trường làm việc tích cực hợp tác o Khen thưởng và khuyến khích theo cách tập thể cĩ thể thể được đảm bảo nhờ vào tính hợp lý của lời đề nghị nhận biết được o Bày tỏ sự tin tưởng o Khuyến khích sáng kiến và trách nhiệm o Xây dựng thành cơng CHƯƠNG 6. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 6.1. CHẨN ĐỐN NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC  Nhà quản lý phải đưa ra câu hỏi chuẩn đốn thành tích kém cỏi của nhân viên là cĩ gốc từ HIỆN CƠNG VIỆC thiếu khả năng hay thiếu động cơ: Sự thực hiện = Khả năng * Động cơ (sự nỗ lực)  Mức độ khĩ khăn của nhiệm vụ được giao cho cá nhân như thế nào? Trong đĩ:  Khả năng của nhân viên như thế nào? Khả năng = Thái độ * Đào tạo * Các nguồn lực  Nhân viên cĩ những khĩ khăn như thế nào Động cơ = Kỳ vọng (mong muốn) * Sự cam kết trong nỗ lực hồn thành cơng việc?  Cĩ những cách nào để cải thiện nhân viên? 24
  25. 4/19/2014 6.2. THÚC ĐẨY KHẢ NĂNG CỦA CÁC CÁ NHÂN  Ba dấu hiệu nguy hiểm cho những nhà quản lý  Các giải pháp cho vấn đề thiếu khả năng: o Lẩn tránh chuyên mơn . Cung cấp lại: tập trung vào những nhu cầu hỗ trợ cơng việc, liên quan đến con người, ngân o Tập trung vào những thành tích trong quá khứ sách và các chính sách . Đào tạo lại: tiến hành đào tạo lại đội ngũ nhân o Cường điệu những khía cạnh của vai trị lãnh viên đạo: những nhà quản trị thiếu lịng tin về khả . Điều chỉnh lại: những nhân viên thành tích kém năng của họ cĩ xu hướng phịng thủ. Điều này về nhiệm vụ đã được phân cơng cho họ . Phân cơng lại cho những nhân viên kém hoặc dẫn họ cường điệu về một khía cạnh nào đĩ về bố trí vị trí ít trách nhiệm, cần ít kiến thức vai trị quản lý của họ . Sa thải 6.4. NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH 6.3. NUƠI DƯỠNG MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ  Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để tăng Sự thoả mãn -> Động cơ -> Sự thực hiện (hiệu suất) cường thúc đẩy các nhân viên của họ Động cơ -> Sự thực hiện -> Sự thoả mãn  Cĩ mối quan hệ mật thiết giữa sự thoả mãn tinh Động cơ -> Sự thực hiện -> Phần thưởng -> Sự thoả mãn thần và hiệu suất cơng việc Chương trình thúc đẩy hiệu quả 6.4.1. Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng: 6.4.2. Loại bỏ rào cản đối với sự thực hiện cơng việc  Nền tảng của chương trình thúc đẩy hiệu quả là Mối quan hệ giữa lãnh đạo & việc thực hiện cơng việc việc thiết lập mục tiêu rõ ràng của cấp dưới. Sự mong đợi của cấp dưới (họ cần sự giúp đỡ ở mức  Những mục tiêu hiện hữu phải: độ nào) • Cĩ mục tiêu cụ thể. Sự tham gia của lãnh đạo Việc thực hiện cơng việc (tơi phải giúp đỡ họ ở • Mục tiêu phải phù hợp. của cấp dưới & sự thoả mãn mức độ nào) • Mục tiêu phải cĩ mức độ thách thức Cơ cấu tổ chức & các hệ  Ngồi ra, việc lựa chọn mục tiêu phù hợp cịn Những đặc điểm của thống (sự giúp đỡ đã cĩ ở cơng việc bao gồm sự phản hồi mức độ nào) 25
  26. 4/19/2014 6.4.3. Củng cố hành vi tăng cường sự thực hiện  Tăng cường kết quả thực chất  Thúc đẩy động viên bằng cách thiết kế lại cơng  Sử dụng khen thưởng để củng cố việc:  Vai trị của người quản lý như yếu tố thúc đẩy • Kết hợp các nhiệm vụ (phân cơng cơng việc phức tạp và khĩ khăn hơn)  Sử dụng khen thưởng và kỷ luật một cách thích • Hình thành các đơn vị làm việc đồng nhất đáng • Thiết lập mối quan hệ với khách hàng  Những chiến lược trong việc định hình hành vi: • Dồn cơng việc theo chiều dọc khiển trách, hướng dẫn lại và củng cố • Mở những kênh thơng tin phản hồi 6.4.4. Cung cấp những phần thưởng nổi bật  Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thơng thường  Nhu cầu cá nhân và sự động viên thúc đẩy cá nhân . Sử dụng hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp nhà quản lý sử dụng khen thưởng phù hợp . Theo Maslow thì nhu cầu con người cĩ 5 mức độ: cơ bản, an tồn, xã hội, được tơn trọng, tự . Các nhà quản lý thường sai lầm những ưa thích về phần hồn thiện. thưởng của cấp dưới: . Theo Clay Alderfer nhu cầu con người gồm 3 • Cho rằng tất cả cấp dưới đều đánh giá cao những lợi ích mức độ: sự tồn tại, quan hệ xã hội và sự tăng • Cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của nhà quản lý trưởng cũng giống như cấp dưới . Theo Murray nhu cầu con người gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức và nhu cầu về quyền lực 6.4.5. Sử dụng một tiến trình cơng bằng 6.4.6. Tặng phần thưởng đúng lúc và phản hồi chính xác  Chúng ta càng trì hỗn việc thực hiện trao thưởng bao  Tính cơng bằng liên quan đến cảm nhận của nhân nhiêu thì giá trị củng cố mà phần thưởng cĩ càng kém đi viên về tính vơ tư cơng bằng của phần thưởng bấy nhiêu  Nếu nhân viên cĩ cảm giác bất cơng họ sẽ điều  Nếu phần thưởng khơng được trao ngay sau khi hành vi được thực hiện, giá trị củng cố dự tính của phần thưởng sẽ chỉnh về mặt hành vi hoặc ý thức trở nên kém hẳn 26
  27. 4/19/2014 CHƯƠNG 7. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT Các quan điểm về xung đột Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn 7.1. KHÁI NIỆM (xung đột) Xung đột là một tiến trình xảy ra khi một bên Theo quan điểm này thì xung đột là cĩ hại và nhận thức được rằng những lợi ích của mình cần phải được loại bỏ đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực. Các nguyên nhân: • Truyền thơng kém • Thiếu cởi mở • Khơng đáp ứng nhu cầu của nhân viên Quan điểm “tương tác” về Quan điểm quan hệ con xung đột người về xung đột Quan điểm này cho rằng xung Xung đột là kết quả tự nhiên đột khơng chỉ là thế mạnh trong và khơng thể tránh khỏi một nhĩm mà cịn hồn tồn cần trong bất kỳ một nhĩm nào thiết để nhĩm thực hiện cơng việc cĩ hiệu quả 7.2. CHUẨN ĐỐN KIỂU XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN 7.2.2. Nguồn gốc của xung đột 7.2.1. Tâm điểm của xung đột . Sự khác biệt cá nhân . Xung đột tập trung vào con người: đe dọa các mối quan hệ, hiệu ứng lâu dài của xung đột cá nhân cĩ . Sự thiếu hụt thơng tin. thể phá huỷ tổ chức . Những xung đột do vai trị xung khắc . Xung đột vấn đề: mở ra mối quan hệ, cung cấp cho . Áp lực của mơi trường. con người cảm giác thoải mái bao gồm cảm giác cĩ thể quản trị xung đột một cách cĩ hiệu quả 27
  28. 4/19/2014 7.3. LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT THÍCH HỢP 7.3.1. Các phương pháp quản trị xung đột  Khi đã nhận thức và cảm nhận được xung đột các bên cĩ Cao thể cĩ những chủ ý để giải quyết xung đột theo những cách Q Thúc ép Hợp tác sau: Nỗ u lực - Thúc ép: cố giành phần thắng về mình bất chấp những y tác động, ảnh hưởng cho đối phương. thoả ế mãn t - Hợp tác: Hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối Thoả hiệp quan tâm của cả hai bên. nhu đ cầu o - Trốn tránh: tự ý rút lui ra khỏi mâu thuẫn. bản á - Dễ dãi: Hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ bên n thân kia. Trốn tránh Dễ dãi - Thoả hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của Thấp mình để giải quyết mâu thuẫn. Thấp Hợp tác Cao Nỗ lực thoả mãn nhu cầu của đối tác 7.3.2. Các nhân tố để chọn lựa phương pháp thích hợp  Thuận lợi của tính linh hoạt  Ưu tiên cá nhân: . Các nguyên nhân khác nhau của xung đột hoặc . Văn hố các hình thức của xung đột thì để quản trị xung . Đạo đức . Giới tính đột hiệu quả cần sử dụng nhiều phương pháp . Cá tính (cá tính vị tha, cá tính thẳng thắn, cá tính hay chiến lược phân tích)  Xem xét tình huống . Phương pháp thoả hiệp: vấn đề là phức tạp và mức . Phương pháp thúc ép: khi xung đột liên quan độ quan trọng vừa phải, khơng cĩ giải pháp đơn đến các giá trị hoặc các chính sách, khi cảm giản, cả hai bên đều quan tâm, cĩ thời gian để thấy phải bảo vệ quan điểm, khi mối quan hệ thương lượng, quyền lực 2 bên là cân bằng cấp trên và cấp dưới phức tạp, khi cĩ cảm giác . Phương pháp hợp tác: vấn đề là nghiêm trọng, duy của sự khẩn cấp trì mối quan hệ giữa 2 bên là quan trọng, thúc ép về thời gian khơng lớn . Phương pháp dễ dãi: để duy trì một mối quan hệ làm việc tốt, khơng là sự sống cịn đối với . Phương pháp trốn tránh: một bên chịu trách nhiệm bạn và vấn đề cần được giải quyết nhanh chĩng khơng cao, sự ép buộc về thời gian, một bên yếu thế với bên kia 28
  29. 4/19/2014 7.4. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC CÁ NHÂN THEO PHƯƠNG PHÁP HỢP TÁC 7.4.1. Sơ đồ tổng quát để giải quyết vấn đề hợp tác 7.4.2. Bốn giai đoạn của giải quyết vấn đề bằng phương . Thiết lập mục tiêu cùng hướng đến pháp hợp tác  Người khởi xướng – nhận diện vấn đề . Tách rời con người với vấn đề . Duy trì quyền sở hữu cá nhân của vấn đề . Tập trung vào lợi ích khơng vào quan điểm . Mơ tả ngắn gọn vấn đề của bạn theo các hành vi, kết . Sự lựa chọn sáng tạo cho các lợi ích chung quả và cảm giác . Sử dụng tiêu chuẩn mục tiêu để đánh giá các • Mơ tả những hành vi cụ thể gây nên vấn đề của phương án bạn . Định nghĩa lại thành cơng: thành cơng là những • Chỉ ra kết quả quan sát của những hành vi này lợi ích thực sự chứ khơng phải là những mất mát • Mơ tả cảm giác của bạn như là kết quả của vấn đề về ảo tưởng . Tránh vẽ ra kết luận giá trị và đưa ra định hướng  Người khởi xướng – hình thành các giải pháp: . Tập trung vào những điểm tương đồng là một đến người phản ứng yếu tố cơ bản để yêu cầu một sự thay đổi . Kiên trì cho đến khi hiểu  Người phản ứng – xác định vấn đề: . Thiết lập một mơi trường để gia nhập vào giải . Khuyến khích thảo luận hai chiều quyết vấn đề bằng cách chỉ ra sự quan tâm và lợi ích xác thực . Điều khiển một chương trình nghị sự: phương . Tìm kiếm những thơng tin bổ sung để làm rõ pháp từ đơn giản đến phức tạp vấn đề bằng cách đặt câu hỏi . Đồng ý với vài khía cạnh của phàn nàn  Người phản ứng – khuyến khích các giải pháp  Người hồ giải – hình thành giải pháp . Yêu cầu các đề nghị cho các giải pháp cĩ thể chấp nhận được  Người trung gian . Tìm hiểu sự lựa chọn bằng cách tập trung vào . Nhận thức việc tồn tại xung đột và đề nghị một phương pháp giải quyết vấn đề sự quan tâm – khơng phải tập trung vào vị trí . Tìm kiếm một viễn cảnh cho các bên liên quan và duy trì một thái độ trung lập đối với những người xung đột . Bảo đảm rằng tất cả các bên đều hiểu đầy đủ và . Phục vụ như một người tạo điều kiện thuận lợi chứ khơng phải là một quan tồ ủng hộ giải pháp đã được chấp nhận và các thủ . Quản lý cuộc thảo luận để đảm bảo cơng bằng – giữ cho cuộc thảo luận hướng vào vấn đề - khơng định tục tiếp theo được thiết lập hướng vào cá nhân 29
  30. 4/19/2014 CHƯƠNG 8. XÂY DỰNG NHĨM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ 8. 1. TỔNG QUAN VỀ NHĨM 8.1.2. Phân loại nhĩm 8.1.1. Khái niệm:  Nhóm chính thức (formal groups) Nhĩm là hai hay nhiều cá nhân, cĩ tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể.  Nhóm không chính thức (informal groups) NHÓM CHÍNH THỨC NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC  Khái niệm  Khái niệm  Hình thành trên cơ sở công việc  Cơ sở tình cảm  Được quy định bằng giấy tờ, văn bản  Không quy định bằng giấy tờ, văn bản  Thể hiện rõ các mối tương quan về quyền lực  Không thể hiện rõ tương quan về quyền lực NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC 8.2. LỢI ÍCH CỦA NHÓM VAI TRÒ  Đối với tổ chức, làm việc nhĩm cĩ những lợi ích sau: - Đưa ra quyết định chính xác hơn Gắn kết các cá nhân trong nhóm. - Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. - Tạo một lực lượng lao động khí thế hơn so với làm việc đơn Chia xẻ kinh nghiệm trong công việc và lẻ.  Đối với nhân viên, làm việc theo nhĩm sẽ mang lại những lợi trong cuộc sống ích sau: - Cảm thấy mối quan hệ với những người khác, được động viên Đo lường mức độ thỏa mãn trong công để hồn thành mục tiêu chung của nhĩm. việc và xã hội - Cĩ thể thực hiện nhiều cơng việc khác nhau trong nhĩm (giảm bớt sự nhàm chán vì chỉ thực hiện một cơng việc duy Kiểm soát tổ chức nhất). - Thỏa mãn được các nhu cầu về an tồn, quyền lực, liên minh Thẩm thấu thông tin và địa vị. 30
  31. 4/19/2014 8.3. LÃNH ĐẠO NHĨM 8.3.2. Tuyên bố, điều phối một tầm nhìn 8.3.1. Phát triển sự tin cậy  Tấn cơng não trái và tấn cơng não phải: não trái  Thể hiện tính trung thực, liêm chính  Rõ ràng và thống nhất (logic, tư duy), não phải (trái tim, trí tưởng tượng)  Tạo ra năng lượng tích cực: luơn lạc quan và tán  Hấp dẫn: những gì con người cho là thú vị và tiếp dương ca ngợi nghị lực cĩ ít liên quan với sự thật  Sử dụng sự tương đồng và sự nhân nhượng qua lại  Quản lý sự đồng thuận và khơng đồng thuận  Đam mê và nguyên tắc: tầm nhìn hiệu quả đã  Khuyến khích và huấn luyện truyền thụ những giá trị cốt lõi mà các thành viên  Chia sẻ thơng tin nhĩm tin tưởng và họ đam mê với nĩ 8.3.3. Những cảnh báo quốc tế  Mục tiêu đưa ra đảm bảo nguyên tắc SMART: . Các cá nhân trong nền văn hố khác nhau thể hiện những khác nhau về văn hố và định hướng . Cụ thể (Specific) . 7 định hướng giá trị là một cơng cụ xác định những sự khác biệt cá nhân: . Đo được (Measuarable) • Sự hiểu biết – sự tơn thờ • Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể . Đạt được (Achievable) • Biểu lộ cảm xúc nơi cơng cộng – tính trung lập . Thực hiện được (Realistic) • Sự tách biệt – sự hồ nhập • Khuynh hướng vươn cao – khuynh hướng đổ lỗi . Thời gian thực hiện (Timeframe) • Hiện tại – tương lai • Kiểm sốt bên trong – kiểm sốt bên ngồi 8.4. THÀNH VIÊN CỦA NHĨM 8.4.1. Các vai trị cĩ lợi thế  Vai trị xây dựng quan hệ  Vai trị tạo điều kiện thuận lợi cho nhiệm vụ . Hỗ trợ . Cung cấp đường hướng . Hồ hợp . Tìm kiếm thơng tin . Giải toả áp lực . Cung cấp thơng tin . Đối đầu: thách thức những hành vi phá hoại . Soạn thảo hoặc khơng hiệu năng nhằm đảm bảo những . Hối thúc hành vi đúng đắn trong nhĩm . Điều khiển . Tạo động cơ . Phân tích quá trình . Phát triển . Kiểm tra tính thực tế . Tăng cường . Xây dựng sự thống nhất . Tĩm tắt . Đồng cảm, chia sẻ 31
  32. 4/19/2014  Vai trị gây cản trở . Thống trị: nĩi nhiều, ngắt lời hoặc lấn át lời . Trình bày ý kiến như là sự thật: khơng cĩ khả người khác năng phân tích tính đúng đắn của các đề nghị và trình bày ý kiến cá nhân như là sự thật hiển nhiên . Phân tích quá mức . Loại bỏ: loại bỏ các ý kiến dựa trên người phát . Trì trệ, ngáng đường biểu chúng hơn là dựa trên giá trị của chúng . Bị động . Ảnh hưởng vị trí: sừ dụng vị trí hoặc chức vụ để . Khái quá hố quá mức: đưa mọi việc ra khỏi sự làm cho ý kiến được chấp nhận thay vì thảo luận cân xứng và đưa ra những kết luận khơng cĩ và xem xét giá trị của chúng căn cứ . Chống đối . Tìm lỗi . Làm lệch hướng . Ra quyết định quá sớm 8.4.2. Cung cấp phản hồi . Tập trung phản hồi vào việc chia sẻ ý tưởng và thơng tin hơn là đưa ra lời khuyên . Tập trung phản hồi vào hành vi thay là vào cá nhân . Tập trung phản hồi vào số lượng thơng tin mà . Tập trung phản hồi vào những quan sát hơn là vào người nhận cĩ thể sử dụng hơn là vào số lượng những điều phán đốn hoặc vào sự mơ tả hơn là mà bạn muốn cung cấp vào sự lập luận . Tập trung phản hồi vào giá trị mà người nhận . Tập trung phản hồi vào hành vi liên quan đến cĩ thể cĩ khơng tập trung vào cảm nhận tình những tình huống cụ thể tốt hơn là chú ý đến “bây cảm của bạn giờ và ở đây” hơn là vào những hành vi trừu . Tập trung phản hồi vào thời gian và địa điểm tượng, khơng thực tế hoặc hành vi trong quá khứ theo đĩ các dữ liệu cá nhân cĩ thể được chia sẻ ở thời điểm thích hợp 8.5. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH GIAI ĐOẠN XUNG ĐỘT VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHĨM GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH  Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đĩ, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, khơng ai  Hình thành là giai đoạn nhĩm được tập hợp lại. Mọi chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. người đều rất giữ gìn và rụt rè.  Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì khơng cĩ ai  Sự xung đột hiếm khi được phát ngơn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hồn tồn lắng nghe và một số người vẫn khơng sẵn sàng nĩi là tiêu cực. chuyện cởi mở.  Do nhĩm cịn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi  Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép đối với nhĩm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn kín. xuyên qua cái bề ngồi tử tế và thấy được những lời mỉa mai, cơng kích, ám chỉ, cĩ thể bức tranh sẽ rõ hơn.  Nhĩm phần lớn cĩ xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo 32
  33. 4/19/2014 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN GIAI ĐOẠN GẮN BÓ  Ở giai đoạn này, nhĩm bắt đầu nhận thấy  Và cuối cùng là giai đoạn hoạt những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. động gắn bĩ.  Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an tồn  Đây là điểm cao trào, khi nhĩm trong việc bày tỏ quan điểm của mình và làm việc đã ổn định trong một hệ những vấn đề này được thảo luận cởi mở thống cho phép trao đổi những hơn với tồn bộ nhĩm. quan điểm tự do và thoải mái và cĩ sự hỗ trợ cao độ của cả nhĩm đối  Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người cĩ thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương với mỗi thành viên và với các pháp làm việc được hình thành và tồn bộ quyết định của nhĩm. nhĩm đều nhận biết được điều đĩ. LOGO CHÚC ANH/CHỊ THÀNH CÔNG 33