Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp - Đỗ Thị Bình (Phần 1)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình của doanh nghiệp - Đỗ Thị Bình (Phần 1)

1. Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN Giảng viên: Đỗ Thị Bình Bộ môn Quản trị chiến lược 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 1
2. Nội dung nghiên cứu 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 2
3. 5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.  Cách phân tích: 3 bước Bước 1: Chia công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 3
4. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 4
5. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 2: Phân loại các SBU Phân loại SBU qua sơ Mức thị phần tương đối trong ngành Thấp đồ: chiều ngang là T Cao Trung bình ỷ TPTĐ; chiều dọc là tốc l + ệ Cao Star Question Marks tăng trư tăng độ tăng trưởng ngành. Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Nhcầu tài chính lớn Nhcầu tài chính lớn Mỗi SBU là 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ ở gtognàh( ) (% ngành trong ng với dthu mà SBU đạt Nhu cầu Tr.bình được trong toàn bộ dthu Cash Cows Dogs tài chính nói chung Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính Có 4 loại: SBU–ngôi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bò tiền; SBU-chó Thấp - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 5
6. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU Ngôi sao Dấu chấm hỏi Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng Bò tiền Chó thành Stars. Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư Để Dogs thoát khỏi ngành KD Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 6
7. 5.1.2. Ma trận TOWS Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT) 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 7
8. 5.1.2. Ma trận TOWS (tiếp) Cấu trúc ma trận TOWS Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: Các cơ hội CL dựa trên các ưu thế của CL dựa trên khả năng vượt DN để tận dụng cơ hội qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats ST: WT: Các đe dọa CL dựa trên các điểm mạnh CL dựa trên khả năng vượt của DN để tránh các nguy cơ qua hoặc hạn chế các điểm rủi ro. yếu của DN để tránh các nguy cơ 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 8
9. TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 9
10. 5.2. CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) Định nghĩa: Các CL cạnh tranh NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH tổng quát phản ánh những cách Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh H P Ạ trên những thị trường của mình C I V M Rộng Chi phí dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp nhất Khác biệt hóa thấp và khác biệt hóa. Ạ Kết hợp với phạm vi hoạt động H N A R T H N của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: Tập trung Tập trung  CL chi phí thấp nhất dựa vào dựa vào  CL khác biệt hóa Hẹp chi phí thấp nhất khác biệt hóa  CL tập trung hóa 17/04/2011 BM Quản trị chiến lược 10