Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

1. NỘI DUNG CHƯƠNG 6 I. Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược ĐÁNH GIÁ & ĐIỀU II. Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực CHỈNH CHIẾN LƯỢC hiện chiến lược: + X.định những nội dung cần kiểm tra, đánh giá + Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá + Đo lường kết quả đạt được + So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra + Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch + Tìm biện pháp khắc phục I. Bản chất của việc kiểm tra, đánh I. Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá chiến lược giá chiến lược
   Quá trình QTCL, có thể dẫn đến kết quả:
   Môi trường luôn thay đổi => những thành những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ công của ngày hôm nay không thể đảm mang lại những kết quả tốt đẹp có ý nghĩa bảo cho những thành công của ngày mai lâu dài: ngược lại, những quyết định chiến => Cần phải đánh giá chiến lược để phát lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại hiện kịp thời những khó khăn, những điều nghiêm trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức chưa phù hợp => để có được kế hoạch vào tình thế vô cùng khó khăn => cần đánh hành động phù hợp hơn => Có như vậy giá chiến lược để phát hiện kịp thời chiến mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu lược đúng hay sai? Mức độ nào? Trên cơ sở đề ra. đó tìm biện pháp khắc phục thích hợp. I. Bản chất của việc kiểm tra, đánh II. Quá trình đánh giá chiến lược giá chiến lược
   Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn
   Để đánh giá chiến lược cần thực hiện liên tục. Kiểm tra, đánh giá chiến lược là những công việc cơ bản sau: giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến 1. Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời là lược; giai đoạn đầu – cung cấp thông tin cho 2. So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề quá trình hoạch định chiến lược cho thời ra; kỳ tiếp theo. Vì vậy, có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng của thời kỳ sau. 3. Vạch ra các kế hoạch hành động đúng để cải thiện tình hình.
2. II. Quá trình đánh giá chiến lược 1. Xác định những nội dung cần đánh giá
   Đi vào chi tiết quá trình đánh giá chiến lược
   Đánh giá những chiến lược đã được hoạch gồm các bước: định. 1. Xác định những nội dung cần đánh giá
   Đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu. 2. Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá
   Đánh giá hoạt động của các cá nhân, bộ 3. Đo lường kết quả thực hiện phận trong tổ chức/đánh giá thành tích. 4. So sánh việc thực hiện với tiêu chuẩn đề ra 5. Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch 6. Tìm biện pháp khắc phục. 2. Đặt những tiêu chuẩn đánh giá Tính nhất quán
   Theo Richarch Rumelt
   Nhất quán
   Một chiến lược không nên đưa ra những mục
   Phù hợp tiêu, đường lối không nhất quán. Va chạm trong tổ chức hoặc tranh cãi trong phòng ban,
   Khả thi bộ phận thường là triệu chứng của sự hỗn loạn
   Thuận lợi trong quản trị, nhưng những vấn đề này cũng có thể là một dấu hiệu của sự không nhất quán trong chiến lược. Rumelt đề nghị 3 nguyên tắc giúp xác định xem những vấn đề tổ chức có liên quan với tính không nhất quán trong chiến lược không. 1. Có những vấn đề quản trị vẫn tiếp tục cho Sự phù hợp dù có sự thay đổi nhân sự không? Nó có khuynh hướng thiên về cơ sở là sản phẩm Tính phù hợp chỉ ra nhu cầu cho các nhà chiến hơn là cơ sở nhân sự không? Khi đó các lược kiểm tra những khuynh hướng chung hoặc chiến lược có thể là không nhất quán. riêng trong đánh giá chiến lược. Một chiến lược 2. Trong tổ chức có hiện tượng: thành công phải đưa ra một thông tin phản hồi phù hợp với của bộ phận này dẫn đến thất bại của bộ môi trường ngoài và những sự thay đổi xảy ra phận khác => chiến lược là không nhất bên trong nó. Một điều khó khăn trong việc sắp quán. xếp những yếu tố chính bên trong và bên ngoài 3. Có phải những vấn đề về chính sách và sản trong xây dựng chiến lược là phần lớn các phẩm tiếp tục là vấn đề giải quyết hàng khuynh hướng đều là kết quả của sự tương tác đầu khi đó chiến lược có thể là không nhất với các khuynh hướng khác. quán.
3. Tính khả thi
   Ví dụ, phong trào dạy trẻ xuất hiện như là
   Một chiến lược không phải đòi hỏi quá nhiều kết quả của một sự liên kết nhiều khuynh ở lực lượng có sẵn cũng không tạo ra những hướng: bao gồm sự gia tăng tỉ lệ bình vấn đề khó khăn. Sự kiểm tra tổng quát sau thường trong giáo dục, lạm phát gia tăng cùng của chiến lược là tính khả thi của nó. và lực lượng lao động nữ cũng tăng. Vì Có nghĩa là chiến lược có thể cố gắng trong vậy những khuynh hướng nhân khẩu hay nguồn tài chính, nhân lực vật chất không? kinh tế đơn lẻ có thể xuất hiện đều trong Dựa trên các nguồn tài chính của một công nhiều năm, có những làn sóng thay đổi ty kinh doanh là cách dễ nhất để lượng giá vẫn tiếp tục ở phạm vi tương tác. và thường nó cũng là hạn chế đầu tiên đối ngược với chiến lược được đánh giá.
   Tuy nhiên, thỉnh thoảng người ta quên rằng những phương pháp đổi mới cho tài chính thường có thể có Thuận lợi các công cụ như: tài trợ vốn, hợp đồng buôn bán, tiền vay nhờ thế chấp nhà máy cho những hợp đồng
   Một chiến lược phải tạo ra sự sáng tạo hay dài hạn đều được sử dụng có hiệu quả để chiếm duy trì một sự thuận lợi có thể cạnh tranh được vị trí chính trong việc mở rộng các lĩnh vực trong phạm vi hoạt động đã chon lựa. Lợi thế công nghiệp không lường trước được. Việc giới hạn cạnh tranh là kết quả của 3 phạm vi ưu thế: không thể định lượng những nguyên tắc trong chọn (1) nguồn lợi, (2) kỹ năng và (3) vị thế. Ý kiến lựa chiến lược là bị phụ thuộc vào khả năng của tổ cho rằng sắp xếp vị trí những nguồn lực của chức và nhân sự. Trong đánh giá một chiến lược, một ai đó có thể gia tăng hiệu quả liên kết điều quan trọng là cần phải kiểm tra xem tổ chức có của chúng ta là quan điểm quen thuộc với các thể chứng minh được trong thời gian qua đã có được nhà quản lý trong quân đội, những người chơi khả năng, năng lực, kỹ năng và tài năng cần thiết cờ vua và những nhà ngoại giao. để thực hiện chiến lược đề ra.
   Vì thế cũng có thể đóng vai trò quan trọng
   Mặc dù không phải tất cả thuận lợi về lợi thế gắn trong chiến lược của một tổ chức. Một lần đạt liền với tầm cỡ, thật ra những tổ chức lớn hơn có được vị thế tốt là thành công – Để làm được khuynh hướng hoạt động ở những thị trường và sử điều đó phải mất tiền bạc công sức để theo dụng những phương thức biến đổi vị thế của họ đuổi nâng cao vị thế cạnh tranh, để chống lại thành thuận lợi, trong khi những công ty nhỏ hơn các đối thủ tấn công từ mọi mặt. Thuận lợi về tìm vị thế sản phẩm – thị trường xuất hiện ở các vị thế có khuynh hướng kềm giữ thực tại theo hình thức thuận lợi khác. Một tính chất chủ yếu của những yếu tố quan trọng chính của môi trường vị thế tốt là nó cho phép công ty thu nhận thuận lợi bên ngoài và bên trong, để làm cơ sở cho sự từ những chính sách mà nó hầu như sẽ không đem ổn định như cũ. Điều này giải thích tại sao lại lợi nhuận cạnh tranh nếu như không ở cùng vị trí những công ty hàng đầu kỳ cựu hầu như đứng này. Vì vậy trong đánh giá chiến lược, các tổ chức yên một thời gian mặc dù mức độ kỹ năng nên kiểm tra tính chất về sự thuận lợi trong vị trí khởi đầu chỉ là bình thường. liên kết với chiến lược đề ra.
4. Khung đánh giá chiến lược BN thay BT thay Thành Kết quả ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC đổi đổi công? ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU Không Không Không Điềuchỉnh TỐ CHIẾN LƯỢC Có Có Có Điều chỉnh C ĐIỀU X SỰ CỐ? Có Có Không Điềuchỉnh CHỈNH K T Có Không Có Điềuchỉnh KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG CHIẾN VÀ KẾT QUẢ LƯỢC Có Không Không Điềuchỉnh MỚI Không Có Có Điềuchỉnh C SỰ CỐ? ĐIỀU CHỈNH Không Có Không Điềuchỉnh K X T Không Không Có Tiếp tục thực hiện TIẾP TỤC CHIẾN LƯỢC phương hướng chiến lược hiện tại. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Xem xét lại cơ cấu tổ chức 4. Tại sao đối thủ làm những thay đổi chiến lược
   Xem xét lại cơ cấu của một tổ chức trong việc nào đó? thực hiện chiến lược – chính là việc triển khai 5. Tại sao những chiến lược của đối thủ lại một ma trận EFE và IFE đã được điều chỉnh. thành công hơn những chiến lược của đối thủ
   Sự phân tích các ma trận mới điều chỉnh này khác? nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: 6. Đối thủ của chúng ta hài lòng ra sao với vị trí 1. Đối thủ đã phản ứng như thế nào đối với thị trường và lợi nhuận hiện tại? những chiến lược của chúng ta? 7. Đối thủ chính có thể vượt lên bao nhiêu trước 2. Các chiến lược của đối thủ đã thay đổi ra sao? khi trả đũa? 3. Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ đã thay 8. Bằng cách nào chúng ta có thể liên kết có kết đổi như thế nào? quả hơn với đối thủ của chúng ta?
   Để so sánh được các chỉ tiêu trên, chúng ta ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC cần phải đánh giá các chỉ số tài chính quan sau đây:
   So sánh 3 tiêu chuẩn 1. Lãi đầu tư 1. So sánh việc thực hiện của công ty qua 2. lãi cổ phần những thời kỳ khác nhau. 3. Mức lãi biên tế 2. So sánh việc thực hiện của công ty với hoạt động của các đối thủ cạnh tranh. 4. Thị phần. 3. So sánh việc thực hiện của công ty với 5. Nợ cổ phần mức bình quân ngành công nghiệp. 6. Thu nhập cổ phần. 7. Mức tăng trưởng doanh số bán. 8. Mức tăng trưởng tài sản.
5. 
   6 câu hỏi về đánh giá chất lượng trong thực hiện chiến lược kinh doanh:
   Đánh giá mục tiêu 1. Chiến lược có nhất quán bên trong không? Số lượng 2. Chiến lược có nhất quán với môi trường không? Chất lượng 3. chiến lược có phù hợp với điều kiện nguồn Thời gian lực có sẵn hay không? Chi phí. 4. Chiến lược có gắn với mức độ rủi ro cho phép không? 5. Chiến lược có lịch thời gian phù hợp không? 6. Chiến lược có thể hoạt động được nữa không?
   Một số câu hỏi quan trọng khác: Hoạch định một vài tình huống bất ngờ: 1. Cân đối về đầu tư của công ty giữa những dự án có rủi ro cao và thấp ntn?
   Một số kế hoạch phòng hờ bất trắc thiết lập thông thường trong các công ty. 2. Cân đối về đầu tư của công ty giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao? 1. Nếu đối thủ cạnh tranh chính từ bỏ những thị trường tiêu biểu như thông tin tình báo khẳng định, chúng ta phải 3. Cân đối đầu tư của công ty giữa thị trường phát triển nhanh làm gì? và thị trường phát triển chậm ra sao? 2. Nếu mục tiêu bán hàng của chúng ta không đạt, công ty 4. Cân đối đầu tư của công ty giữa các khu vực khác nhau ra của chúng ta sẽ làm gì để tránh thua lỗ? sao? 3. Nếu nhu cầu về sản phẩm mới vượt hơn kế hoạch, chúng 5. Các chiến lược của công ty có trách nhiệm ở chừng mực ta sẽ làm để đáp ứng? nào? 4. Nếu một tai nạn nào đó xảy ra (bão lụt, động đất, sóng 6. Những mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược chủ yếu bên thần, hạn hán, ) lúc đó công ty nên làm gì? trong và bên ngoài của công ty là gì? 5. Nếu tiến bộ kỹ thuật mới làm cho sản phẩm mới của 7. Các đối thủ chính có kỳ vọng ra sao để phản ứng với những chúng ta lỗi thời sớm hơn dự định, chúng ta phải làm gì? chiến lược cụ thể? 3. Đo lường kết quả thực hiện 3. Đo lường kết quả thực hiện 1. Thông tin cho việc đo lường thành quả: - Thời điểm báo cáo phải kịp thời, nội dung - Hệ thống báo cáo phải có đủ thông tin để có báo cáo phải lượng đủ để có thể dẫn đến được sự đánh giá đáng tin cậy của việc thực hành động sửa chữa. hiện. - Yêu cầu về số lượng và nội dung báo cáo - Thông tin bao gồm tất cả thông tin về những phải phù hợp với loại hình hoạt động của biến số có giá trị về mặt chiến lược. đơn vị. Ví dụ báo cáo phân tích bán hàng - Những báo cáo phải được cấu trúc sao cho hay quản trị sản xuất thường đơn giản. thể hiện được khả năng thực hiện và/ hoặc những biểu hiện có thể dẫn đến hành động.
6. 3. Đo lường kết quả thực hiện 2. Những kỹ thuật đo lường - Phân tích những chi phí tiếp thị với doanh Kỹ thuật đo lường cần phù hợp với loại chỉ tiêu số: đánh giá hiệu quả chi tiêu để đạt mục đo lường kết quả. tiêu bán hàng. Các số liệu có thể sử dụng: 2.1 Những đo lường hướng về tiếp thị. lực lượng bán hàng/ số hàng bán; cổ động - Phân tích số lượng bán. quảng cáo/số hàng bán; cổ động bán - Phân tích về thị trường: có bốn số đo về dự hàng/doanh số; sưu tầm tiếp thị/doanh số. phần: 1. Dự phần thị trường toàn bộ; 2 dự phần - Thái độ của khách hàng. thị trường đối tượng; 3. dự phần tương đối của - Phân tích hiệu quả tập trung vào: hiệu quả các công ty cạnh tranh lớn nhất; 4. dự phần lực lượng bán hàng, quảng cáo, cổ động tương đối của công ty cạnh tranh dẫn đầu. phân phối. 2.2 Đo lường tài nguyên nhân lực: - Tập trung vào số lượng, chất lượng kết quả. - Những thước đo cá nhân: sự vắng mặt, đi trễ, 2.3 Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản số lần xảy ra sự cố, sự thăng tiến, mức lương. xuất: - Những biện pháp đánh giá cần thiết cho nhân - Kiểm tra trước những dữ kiện nhập. viên quản lý kỹ thuật nghiệp vụ: dưới dạng - Kiểm tra đồng thời việc chế biến và giao những thang bậc, so sánh, liệt kê các nội chuyển. dung . - Hậu kiểm những dữ kiện xuất. - Đánh giá sự trưởng thành của nhân viên thể hiện qua: thành tích và sự phát triển nghề 2.4 kiểm toán nghiệp chuyên môn thông qua tự học và phát triển của mỗi cá nhân. 5. Tìm kiếm nguyên nhân của những 4. So sánh thành tích với tiêu chuẩn sai lệch
   Đây là việc làm cần thiết để đánh giá 1. Những tiêu chuẩn có phù hợp với những mục tiêu và mức độ thực hiện có nằm trong giới hạn chiến lược đề ra không? kiểm soát không? 2. Những mục tiêu và những tiêu chuẩn tương ứng còn phù hợp với tình hình hiện thời không?
   Nếu thành tích vượt tiêu chuẩn cho biết 3. Những chiến lược được để hoàn thành mục tiêu có công việc quản lý tốt; Nếu vượt quá giới còn thích hợp với tình hình hiện nay không? hạn dưới cần xác định lý do và có hành 4. Cơ cấu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên của động, biện pháp ngay. công ty có đủ thực hiện thành công những chiến lược và nhờ đó hoàn thành mục tiêu. 5. Những hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn hay không?
7. 6. Tiến hành sữa chữa Những hành động sửa chữa của tiến trình kiểm soát tập trung cho việc hỗ trợ quản trị làm công việc sửa chữa.
   Xét lại tiêu chuẩn.
   Xét lại những chiến lược
   Xét lại cấu hệ thống, sự trợ giúp
   Xét lại những hoạt động
   Sự tương quan
   Kiểm soát tiến trình thiết kế chiến lược.