Bài giảng Quản trị hệ thống tiền lương

Nội dung text: Bài giảng Quản trị hệ thống tiền lương

1. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Giảng viên: Ngô Quý Nhâm, MBA ĐạihọcNgoạiThương Email: quynham@gmail.com ĐT: 0904063835 Nội dung củamô-đun này: ) Giớithiệuvề hệ thống đãi ngộ: lương, thưởng và phúc lợi ) Các yếutốảnh hưởng ) Thiếtkế cấutrúchệ thống tiềnlương và phương pháp định giá công việc ) Các hình thứctrả lương 1
2. Đitìmnhững bấtcậptronghệ thống tiềnlương củaDNVN ) Bạn có hài lòng vớilương của mình? ) Những tiêu chuẩngìvẫn đượcsử dụng để tăng lương cho bạn? ) Theo bạn, những yếutố nào nên đượcsử dụng để xác định tiềnlương? LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG VÀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Lợi ích cá nhân Lợiíchcủangườikhác Đóng góp cá nhân Đóng góp ngườikhác Khi thấybấtcông, nhânviêncóthể: 1. Giảm đầuvào(đóng góp) của chính mình 2. Tăng đầura(phầnnhận được) của chính mình 3. Để mặctìnhhuống gây ra sự không công bằng „ thôi việc, không hợptácvớingười đượcphần thưởng cao hơn 2
3. HHỆỆTHTHỐỐNGNG Đ ĐÃIÃI NG NGỘỘ TàiTài chính chính PhiPhi tài tài chính chính ThùThù lao lao ThùThù lao lao MôiMôi tr trườườngng CôngCông vi việệcc trtrựựctictiếếpp giángián ti tiếếpp làmlàm vi việệcc •B•Bắắtbutbuộộcc Thiếtkế •Nhânviêngiỏi •Ti•Tiềềncôngncông Thiếtkế •Nhânviêngiỏi -BHXH-BHXH • Đồng nghiệpthân •Tiềnlương côngcông vi việệc:c: • Đồng nghiệpthân •Tiềnlương -BHYT-BHYT thiện ĐĐadadạạngng k kỹỹ thiện •Hoah•Hoahồồngng •T•Tựựnguynguyệệnn • Điềukiện, thiếtbị nnăăng;ng; tính tính th thốốngng • Điềukiện, thiếtbị •Tiềnthưởng ChiChi tr trảảchocho th thờờigianigian làm việctiệnnghi •Tiềnthưởng NhNhấất;t; ý ý ngh nghĩaĩa làm việctiệnnghi khôngkhông làm làm vi việệc:c: l ễlễ,, công việc; tự •Thờigianlàmviệc tếtếtt công việc; tự •Thờigianlàmviệc linh hoạt -Ph-Phụụccấấpp chchủủ; ;ph phảảnhnhồồi i linh hoạt -D-Dịchịch v vụụchocho ng ngườười i •Tu•Tuầầnlàmvinlàmviệệcngcngắắnn lao động: bảohiểm lao động: bảohiểm •Chias•Chiasẻẻcôngcông vi việệcc nhânnhân th thọọ, ,h hỗỗtrtrợợtàitài •Làmvi•Làmviệệctctừừxaxa chính,chính, nhà nhà tr trẻẻ, ,giáo giáo •Chứcdanhấntượng ddụục,c, c căăn-tin n-tin •Chứcdanhấntượng MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO ) Hệ thống lương bổng bình đẳng ) Thu hút đượcngười mong muốn ) Khuyến khích ngườilaođộng thựchiệntốt công việc đượcgiao 3
4. YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Đủ (Adequate) Chấp Công bằng nhận được (Equitable) (Acceptable to the employee) Hệ thống Tạora đãi ngộ Cân đối sự khuyến (Balanced) khích (Incentive- providing) Hiệuquả Đảmbảo Chi phí cuộcsống (Cost-effective) (Secure) CÁC YẾU TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Chính phủ Vị trí của doanh nghiệp -Tiềnlương tốithiểu -Quy mô -Trả lương làm vượtgiờ/ - Uy tín ngoài giờ -Bảohiểmy tế, BHXH -Trả lương công bằng (*) Quỹ lương và phúc lợi -Nhiều hay ít? Công đoàn TIỀN LƯƠNG VÀ -Vaitròcủa công đoàn PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN -Thỏa ướclaođộng tậpthể Chiếnlượctrả lương Điềukiệnkinhtế -Trả lương cao - Mức độ cạnh tranh -Trả lương thấp -Năng suấtlaođộng -Trả lương so sánh/linh hoạt -Tỷ suấtlợi nhuậncủa ngành Bảnthânnhânviên -Sự hoàn thành công việc Thị trường lao động - Thâm niên công tác - Cung - cầu -Kiếnthức, kỹ năng, kinh Bảnchấtcôngviệc - Phân bố và cơ cấu nghiệm -Cácyếutố khác 4
5. THIẾT KẾ HỆ THỐNG LƯƠNG 1. Xác định chiếnlượctrả lương 2. Khảosáttiềnlương trên thị trường 3. Định giá công việc(Job evaluation) 4. Quyết định về cấutrúchệ thống lương XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRẢ LƯƠNG ) Trên, dướihay bằng thị trường? ) Trả theo công việc hay cá nhân NLĐ? ) Dựatrênthâmniênhay thànhtích? ) Kếtquả công việchay số ngày công? ) Bình đẳng nộibộ hay bên ngoài? ) Cốđịnh hay biến đổi? Tỉ lệ? ) Thưởng bằng tiền hay hình thức khác? ) Bí mật hay công khai? 5
6. Khảosáttiềnlương trên thị trường ) Mục đích? ) Nhà tuyểndụng nào sẽđược đưavàokhảo sát? ¾ Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường lao động ¾ Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường sảnphẩm ) Loạicôngviệcsẽđược đưavàokhảosát? ) Xác định đơngiátiềnlương (max, min) Khảosáttiềnlương trên thị trường: Có nên tự tiếnhànhkhảosát? Tổ chứcthương mại& Nguồn chính phủ chuyên ngành (Government (Professional and Sources) Trade Organizations) Điềutracủa các tổ chứckhác Điềutracủa các tạpchí (Surveys Conducted (Surveys by by Other Organizations) Journals) 6
7. ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC ) Quá trình xác định giá trị tương đốicủamỗicôngviệc, làm cơ sở cho quyết định tiềnlương Mục đích: ) Xây dựng mộtcấutrúccáccôngviệcmộtcáchhệ thống và chính thứcdựatrêngiátrị của chúng đốivới tổ chức ) Đánh giá cấutrúctiềnlương hiệntạihoặcpháttriển mộthệ thống mới, làm cơ sở cho trả lương công bằng nộibộ ) Đưaracơ sở thương lượng đơngiátiềnlương vớicông đoàn khi thỏathuậnvề thỏa ướclaođộng tậpthể ) Xác định lộ trình tiềnlương ) Tuân thủ pháp luậtvề trả lương công bằng (*) ) Phát triểncơ sở cho các chương trình trả lương theo thànhtíchhoặckếtquả công việc Phương pháp định giá công việc: ) Phương pháp xếphạng công việc (Job ranking) ) Phương pháp phân nhóm (Classification) ) Phương pháp tính điểm (The point system) ) Phương pháp so sánh nhân tố (Factor comparison) 7
8. # Xếphạng công việc ) Phương pháp: ¾ Người đánh giá xếphạng toàn bộ công việctheo trậttự từđơngiảnnhất đếnphứctạpnhất(so sánh cặp) ) Ưu điểm: đơngiản ) Hạnchế ¾ Mức độ tin cậythấp/Không chính xác ¾ Khi số lượng công việccầnxếphạng nhiềuthìkhó thựchiện ) Áp dụng: ¾ áp dụng trong các doanh nghiệpnhỏ, đơngiản(ít sử dụng) # Phương pháp phân nhóm (classification/grading system) nhóm mộtloạt các công việc thành một nhóm hay ngạch lương, sau đóxếphạng theo độ khó / phứctạp ) Các bướccụ thể: ¾ Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15) ¾ Viết định nghĩachotừng ngạch lương ¾ So sánh các công việcvới định nghĩavàxếpvào nhóm phù hợp 8
9. Hệ thống phân nhóm nhân viên vănphòng Nhóm 1: Công việc đơngiản, không có trách nhiệm giám sát, không xã giao Nhóm 2: Công việc đơngiản, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 3: Công việcphứctạpvừaphải, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 4: Công việcphứctạpvừaphải, có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 5: Công việcphứctạp, không có trách nhiệm giám sát, xã giao # Phương pháp tính điểm ) Nộidung: ¾ định lượng giá trị củacácyếutố củamộtcôngviệc ) Xác định tiêu chí tính điểm: căncứ bảnmôtả công việc ¾ Kiếnthức, kỹ năng (chuyên môn, nhân sự) ¾ Trách nhiệm ¾ Kỹ năng quảnlý ) Khi tính điểm: ¾ Tính tớimức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xác định trọng số ¾ Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần được định nghĩarõràng 9
10. Phương pháp tính điểm Các mức độ Nhân tố Trọng I II III IV V số Đào tạo 0,50 50 100 150 200 250 Kinh nghiệm 0,25 25 50 75 100 125 Mức độ phứctạp 0,12 12 24 36 48 60 củacôngviệc Quan hệ vớingười 0,08 8 24 40 khác Điềukiệnlàmviệc 0,05 10 15 20 25 BACK Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đếnlượng kiếnthứcvàhiểubiếtvề chuyên môn củacôngviệckhimộtngườilần đầu đảmnhiệmcôngviệcnày. Những kiếnthức này có thể có đượctừ chương trình đào tạochínhquyhoặccácchương trình huấn luyện; mộtsố có thể có đượcnhờ kinh nghiệm. Mức độ và định nghĩa: Mức1: Công việcnàykhôngđòi hỏivề trình độ tốithiểu, kinh nghiệmhoặc đào tạo(15) Mức2: Công việcnàyđòi hỏimộtsố kinh nghiệmhoặc đào tạonhưng dướimột năm (30) Mức3: Công việc đòi hỏinhânviênphảiqua chương trình đào tạonghề (trung cấp, cao đẳng) hoặckinhnghiệmtương đương (từ 1 đến3 năm) (60) Mức4: Công việc đòi hỏinhânviênphảicótrìnhđộ đạihọchoặc được đào tạo hoặccókinhnghiệmtương đương (từ 4 đến5 năm) (100) Mức5: Công việc đòi hỏinhânviênphảicótrìnhđộ cao họchoặc được đào tạo và có kinh nghiệmtương đương (từ 6 đến7 năm) (150) Mức6: Công việc đòi hỏiphảicóbằng cấpchuyênnghiệp ở trình độ cao (như luật, dượcphẩm, tiếnsỹ) (210) 10
11. XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG ) Ngạch lương (Pay grade/classes): một nhóm các công việctương tự nhau vềđộkhó và trách nhiệm ) Bậclương (Pay Range): các mứclương khác nhau trong mỗingạch lương mỗibậctương ứng vớimộtmứclương phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hoặccả hai Phương pháp thiếtlậpcấutrúclương ) Phương pháp 1: Dựavàosố liệukhảo sát tiềnlương trên thị trường lao động Y= a + bx y: mứclương dự báo x: Điểmsốđánh giá công việc a, b: hệ số ) Phương pháp 2: Sử dụng điểm đánh giá làm hệ số lương 11
12. Phương pháp thiếtlậpcấutrúclương ) Phương pháp 3: Phân ngạch lương Ngạch Khoảng điểm Bậclương tháng lương đánh giá Min Max Min TB Max 1 100 150 1.700 2.175 2.610 2 150 200 2.648 3.310 3.971 3 200 250 3.555 4.444 5.333 4 250 300 4.463 5.579 6.694 5 300 400 5.370 6.713 8.056 * Lưuý: khoảng cách giữabậclương tốithiểuvàtối đasẽ lớnhơn ở các ngạch cao hơn Cấutrúclương theo ngạch bậc 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 4 3,0 4 3 4 3 2 2,5 3 2 1 2,0 2 1 1,5 1 1,0 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9 12
13. XU HƯỚNG MỞ RỘNG NGẠCH LƯƠNG VÀ GIẢM SỐ NGẠCH Ngạch C 6,0 5,5 Ngạch B 5,0 4,5 Ngạch A 4,0 3,5 4 3,0 4 3 4 3 2 2,5 3 2 1 2,0 2 1 1,5 1 1,0 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÃI NGỘ NÂNG CAO THÀNH TÍCH 13
14. Thảoluậntìnhhuống 1: ) Hãy xem xét hai công ty sảnxuất thép. Mộtcôngtytrả lương bình quân một ngày là 8USD/ngày. Công ty thứ hai trả 10USD/ngày. Giả sử các chi phí nhân sự khác như phúc lợicủahai công ty là tương đương nhau, công ty nàocóchi phílaođộng cao hơn? Thảoluậntìnhhuống 2: ) Một hãng hàng không đang tham gia cạnh trong phân đoạnthị trường chi phí thấpvàítdịch vụ, hiển nhiên năng suấtvàhiệusuấtlàcựckỳ quan trọng đốivớisự thành công trong cạnh tranh. Công ty không trả lương dựa trên thành tích trước đây hoặc kếtquả công việc. Liệucôngtynày có cơ hội thành công không? 14
15. Thảoluậntìnhhuống 3: ) Mộtcôngtyhoạt động trong một phân đoạnthị trường cạnh tranh khốc liệtcủa ngành công nghiệpphần mềm. Công ty không trả thưởng theo thànhtíchcánhânvàcũng không đưaraquyềnmuacổ phiếu–những hình thức khuyếnkhíchphổ biến trong ngành thường áp dụng để thu hút và duy trì nhân viên lậptrìnhgiỏi. Bạncóđầutư vào công ty này không? Sáu câu chuyệnnguyhiểmvề trả lương ) (Đơngiá) tiềnlương cũng là chi phí lao động? ) Cắtgiảm(đơn giá) tiềnlương sẽ làm giảm chi phí lao động ) Chi phí lao động chiếmmộttỷ trọng lớntrong tổng chi phí của doanh nghiệp ) Giữđượcchi phílaođộng thấpsẽ tạoralợithế cạnh tranh bềnvững ) Các hình thứctrả lương khuyến khích cá nhân sẽ cảithiện thành tích ) Mọingườilàmviệcchủ yếulàvìtiền Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19) 15
16. THUYẾT KỲ VỌNG (Expectation theory) Mộtngườihànhđộng theo một cách thứcvànỗ lực nhất định vì: •kỳ vọng là hành động đósẽ dẫn đếnmột kếtquả nhất định • mức độ hấpdẫn củakếtquảđó đốivớianhta Phần Thành Nỗ lực thưởng Mụctiêu A tích B của C cá nhân cá nhân cá nhân tổ chức A: quan hệ giữanỗ lực và thành tích B: Quan hệ giữathànhtíchvàphầnthưởng C: Mức độ hấpdẫncủaphầnthưởng Để áp dụng thuyếtnày ) Ngườiquảnlýcần: ¾ Hiểurõnhậnthứccủanhânviênvề phầnthưởng mà họ nhận được ¾ Hiểurõmức độ hấpdẫncủaphầnthưởng đốivới nhân viên ¾ Đảmbảorằng nhân viên viên hiểurõhọ cầnphải làm gì để đạt đượcphầnthưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá) ¾ Đảmbảorằng nhân viên tin là họ có thểđạt được thành tích đặtra 16
17. CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG ) Trả lương cốđịnh hay lương biến đổi? ) Lương cơ bản (lương cứng) ¾ Cạnh tranh ¾ Khả năng trả củaDN để thu hút ngườimong muốn ¾ Cơ sở cho lương biến đổi ¾ Là cơ sở củaBHYT&BHXH ) Lương biến đổi (lương mềm hay lương năng suất) ¾ Trung tâm củatoànbộ hệ thống đãi ngộ ¾ Gắnliềnvớinăng suấtcủanlđ, hiệuquả củaDN TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN ) Tiềnlương đượctrả theo thờigianlàmviệcthựctế trên cở sở mứclương định trước theo giờ hoặc theo tháng ¾ Tiềncông(wage): mứctrả cho mộtgiờ hoặcngày ¾ Tiềnlương (salary): mứctrả theo tháng hoặcnăm ) Áp dụng cho đốitượng nào? 17
18. CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH 1. Kế hoạch trả lương theo thành tích cá nhân 2. Kế hoạch trả lương theo sảnlượng/doanh số 3. Kế hoạch thưởng khuyến khích theo nhóm 4. Kế hoạch thưởng theo kếtquả hoạt động 5. Kế hoạch thưởng lợi nhuận 6. Kế hoạch bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên 7. Kế hoạch trả lương theo kỹ năng Kế hoạch trả lương dựatrênkếtquả đánhgiáthànhtíchcánhân(Merit Pay) Mứctăng lương gắnvớikếtquảđánh giá thành tích cá nhân hàng năm Đặc điểmcơ bản: Thànhtíchcủa Phần1/3 Phần1/3 Phần1/3 nhân viên dưới giữa trên Xuấtsắc 12-15% 9-11% 5-8% Khá 8-11 6-8 4-5 Trung bình 4-7 4-5 2-3 Đạtyêucầu 1-3 3 1 Không đạt Không tăng Không tăng Không tăng * Lưuý: •Kiểmsoátviệcphânphốicácmức đánh giá thành tích •Kếtquảđánh giá chủ yếudựatrênđánh giá củacánbộ giám sát Next 18
19. Những cân nhắckhiápdụng ) Ưu điểm ) Hạnchế 1. Tạorasự gắnkếtgiữa 1. Không hiệuquả nếuhệ thống nỗ lực–thànhtích đánh giá yếukém(qhệ nỗ lực– thành tích) –phầnthưởng cá nhân 2. Gắnkếtgiữa thành tích – tăng lương có thể không rõ ràng 3. Việctăng lương có thể không được đánh giá cao (do sự khác biệtquáthấp) 4. Người đánh giá (giám sát) lưỡng lự trong việc đánh giá sự khác biệtvềđóng góp giữacác thành viên trong đơnvị. 5. Không động viên kịpthời 6. Không đạt đượchiệusuấtchi phí 7. Không khuyếnkhíchlàmviệc nhóm Ægiảmnăng suất Để áp dụng hiệuquả kế hoạch này 1. Mứcthưởng (tăng lương) phải đủ lớn 2. Công khai mứctăng lương 3. Nên thưởng thay vì tăng lương 4. Thưởng ngay khi có thể (khi hành vi đáng thưởng xuấthiện) 5. Đảmbảo thành tích cá nhân được đánh giá chính xác 6. Đảmbảorằng nhân viên tin tưởng rằng thành tích đã đượcthưởng công bằng 19
20. Trả lương khuyến khích theo sản lượng/doanh số Trả lương khuyếnkhíchtheosảnlượng Tiềnlương cốđịnh Tiềnthưởng Tiềnlương (gắnvới định mứcvề = + theo sảnlượng sảnlượng tốithiểu) Trả lương khuyếnkhíchtheodoanhsố (Sales Incentive plans) Tiềnlương cốđịnh Tiềnthưởng (hoa hồng) Tiềnlương (gắnvới định mứcvề = + theo doanh số doanh số tốithiểu) Câu hỏi: 1. Tỷ lệ lương cơ bảnvàtiềnthưởng như thế nào? 2. Có thể áp dụng với đốitượng nào? Kế hoạch thưởng theo nhóm (Group Incentive plans) ¾ Tiềnlương/thưởng đượctrả cho một nhóm nhỏ và dựatrênkếtquả (sảnphẩm, doanh số). ) Ưu điểm ¾ Tăng sự gắnbó, hợptácgiữa các thành viên và giảm cạnh tranh nộibộ ¾ Gắntiềnthưởng vớikếtquả chung của nhóm ) Điềukiệnápdụng: ¾ Có sự phụ thuộcchặtchẽ giữa các cá nhân trong nhóm ¾ Doanh nghiệpmuốntăng cường làm việc nhóm ¾ Khó xác định trách nhiệmvàmức độ hoàn thành cá nhân 20
21. Kế hoạch chia sẻ lợiích(Gain sharing) các thành viên thụ hưởng lợiíchcủaviệctăng năng suất, giảmchi phí, cảitiếnchấtlượng dưới dạng tiềnthưởng ) Ưu điểm: ) Hạnchế: + Liên kếtgiữa nỗ lực– - Nlđ có thể cho rằng thành tích và thành tiềnthưởng đượcphân tích – thưởng rấtcao phối không công bằng + Khuyếnkhíchcảithiệnhiệu - Những giảiphápcải quả hoạt động củatoàn thiệnhiệuquả hoạt DN động có thể sẽ cạn dần + Khuyếnkhíchlàmviệctheo nhóm + Hiệusuấtchi phí Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kếtquả SXKD (Profit sharing) doanh nghiệptríchmộttỷ lệ trong tổng lợinhuận để thưởng cho nhân viên (quý/năm) Ưu điểm: Hạnchế: (+) Đơngiản, dễ triểnkhai (-) Tính khuyếnkhíchthấpdo (+) Khuyếnkhích NLĐ tự xem thờigianthưởng bị kéo dài như ngườichủ thựcsự củaDN (-) NLĐ có thể phản ứng tiêu (+) Chi phí lao động có thể tự cựckhihọ biếtrằng KH này sẽ động đượccắtgiảmtronggiai không đượcthựchiện khi công đoạnkinhtế khó khănvàsự việckinhdoanhbị trì trệ thịnh vượng đượcchiasẻ Giảipháp: Coi là mộtphầncủahệ thống đãi ngộ và sử dụng kếthợpvớicáckế hoạch khác gắnvớicánhânhoặcnhóm 21
22. TRẢ LƯƠNG THEO KỸ NĂNG Skill-based Pay ) Nộidung: Ngườilaođộng đượctrả lương (thưởng) theo các kỹ năng hoặckiếnthứcmàhọ học đượcvàsử dụng thành thạo trong cùng mộtnhómcôngviệc ¾ Phạmvi ápdụng : hạnchế ) Ưu điểm: ¾ Nhân viên có động lựclàmviệctốthơnvànỗ lựctronghọc hỏi ¾ Có thể dùng để khuyến khích các nhân viên trung thành nhưng không có cơ hộithăng tiến ) Hạnchế: ¾ Chi phí cao: tiềnlương (giờ) cao, chi phí đào tạo ¾ Đòi hỏihệ thống đánh giá kỹ năng và quảnlýphảitốt Chính sách đãi ngộđểđạt LTCT (*) ) Lương cao ) Trả lương khuyếnkhích ¾ Kếtquả, chấtlượng, sự hợptác, ý tưởng ¾ Kỹ năng, kiếnthứcvànăng lực ) Giảmmức độ chênh lệch tiềnlương quá lớn giữa các nhân viên ¾ Khi các công việcphụ thuộclẫn nhau và sự phốihợp cầnphảicóđể hoàn thành công việc ) Nhânviêntrở thành ngườichủ sở hữu ¾ Chia sẻ cổ phiếu ¾ Chia sẻ lợinhuận ) Sử dụng kếthợp các hình thứctrả lương (*) ¾ Cá nhân, nhóm và tổ chức ) Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ 22
23. PHỤ LỤC: PHƯƠNG PHÁP HAY Phương pháp HAY: Các nhân tốđịnh giá công việc SángSáng t tạạo/o/ KiKiếếnthnthứức–Kc–Kỹỹnnăăngng TráchTrách nhi nhiệệmm GiGiảảiquyiquyếếtvtvấấnnđềđề KiKiếếnthnthứứcc MôiMôi tr trườườngng t tưưduyduy MMứứccđộđộphânphân quy quyềềnn chuyênchuyên môn môn KKỹỹnnăăngng qu quảảnlýnlý TháchThách th thứứctctưưduyduy PhPhạạmvimvi ả ảnhnh h hưởưởngng KKỹỹnnăăngng nhân nhân s sựự MMứứccđộđộtáctácđộđộngng 23