Bài giảng Quản trị học - Chương 5: Chức năng tổ chức - Nguyễn Xuân Minh

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Chương 5: Chức năng tổ chức - Nguyễn Xuân Minh

1. CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC PGS, TS Nguyễn Xuân Minh
2. Nội dung I. Khái quát chung chức năng tổ chức 1. Các định nghĩa cơ bản 2. Mục đích của chức năng tổ chức 3. Nội dung của chức năng tổ chức II. Cơ cấu tổ chức 1. Chuyên môn hoá 2. Phân khâu 3. Tuyến mênh lệnh 4. Phạm vi kiểm soát 5. Tập trung và phân quyền 6. Chính thức hóa III. Thiết kế tổ chức 1. Mô hình tổ chức kiểu cơ giới (máy móc) 2. Mô hình tổ chức kiểu hữu cơ 3. Các yếu tố ảnh hưởng 4. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị đặc trưng
3. Mục tiêu Sau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể: ❖ Định nghĩa cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ chức ❖ Giải thích tại sao cơ cấu tổ chức và thiết kế tổ chức 1ại quan trọng đối với một tổ chức ❖ Mô tả sáu yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức ❖ Phân biệt giữa mô hình tổ chức theo kiểu cơ khí và hữu cơ ❖ Xác định các yếu tố tình huống có ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức ❖ Mô tả một cấu trúc đơn giản, cấu trúc chúc năng và cấu trúc phân bộ ❖ Giải thích cấu trúc nhóm và tại sao các tồ chức tại sử dụng chúng ❖ Mô tả cấu trúc ma trận, cấu trúc dự án và các đơn vị tự quản nội bộ
4. I. Khái niệm tổ chức Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp ➢Xác định và phân chia công việc phải làm như thế nào? ➢ Những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì? ➢ Ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào? ➢ Các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào? ➢ Ai sẽ báo cáo cho ai? ➢ Những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào?
5. Những khái niệm cơ bản về tổ chức ➢ Chức năng tổ chức (Organising): là quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức của 1 doanh nghiệp. ➢ Cơ cấu tổ chức (Organisation Structure): là một khuôn khổ chính thức trong đó các công việc được phân chia, tích hợp và điều phối. ➢ Thiết kế tổ chức (Organisational design): là việc phát triển hoặc thay đổi cơ cấu của tổ chức. ➢ Sơ đồ tổ chức (Organisation chart)
6. Nội dung của chức năng tổ chức ➢ Phân chia công việc tổng thể cần triển khai thành các công việc cụ thể và các ban. ➢ Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể. ➢ Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. ➢ Nhóm các công việc (jobs) thành các đơn vị. ➢ Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban. ➢ Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức. ➢ Phân bổ và triển khai các nguồn lực tổ chức.
7. II. Cơ cấu tổ chức - Chuyên môn hóa (Work Specialisation) - Phân khâu (Departmentalisation) - Tuyến mệnh lệnh (Chain of Command) - Phạm vi kiểm soát (Span of Control) - Tập trung & phân quyền (Centralization & Decentralization) - Chính thức hóa (Formalization)
8. Chuyên môn hóa - Work Specialisation ❖ Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. ❖ Một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó của quá trình sản xuất. ❖ Trước đây: Adam Smith, Henry Ford ❖ Ngày nay, mức độ các nhiệm vụ trong một tổ chức được phân chia thành các công việc riêng biệt (chuyên môn hóa lao động)
9. Phân khâu - Departmentalization là cơ sở trên đó các công việc được nhóm lại với nhau. ➢ Các hình thức phân khâu: Phân khâu theo chức năng (Functional Departmentalization) Phân khâu theo sản phẩm (Product Departmentalization) Phân khâu theo khu vực (Geographic Departmentalization) Phân khâu theo quy trình (Process Departmentalization) Phân khâu theo khách hàng (Customer Departmentalization) Nhóm liên chức năng (Cross-functional team)
10. Phân khâu theo chức năng ☺ Ưu điểm  Nhược điểm Chuyên môn hóa công việc Phức tạp khi phối hợp Thuận tiện trong đào tạo Tư tưởng cục bộ Dễ dàng trong kiểm tra Thiếu hiểu biết tổng hợp
11. Phân khâu theo sản phẩm ☺ Ưu điểm Hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ cung ứng Trách nhiệm về lợi nhuận đối với sản phẩm rõ ràng  Nhược điểm Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức
12. Phân khâu theo khu vực ☺ Ưu điểm + Chú ý đến thị trường và những vấn đề địa phương + Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng + Có thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện của địa phương + Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị  Nhược điểm + Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung + Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ chức
13. Phân khâu theo quy trình sản xuất Quản đốc Nhà máy gỗ Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Sơn Bộ phận Bộ phận Cắt gỗ Bào Lắp ráp và đánh bóng Hoàn thiện Kiểm tra ➢ Hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động. ➢ Chỉ áp dụng đối với một số loại sản phẩm nhất định.
14. Phân khâu theo khách hàng ☺ Ưu điểm + Hiểu rõ nhu cầu khách hàng + Tác động tốt về tâm lý đối với khách hàng  Nhược điểm + Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng + Các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng
15. Nhóm liên chức năng Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing GĐ GĐ Dự án Dự án ➢ Xây dựng tinh thần đồng đội. ➢ Cho phép quản trị cấp cao tập trung vào vấn đề chiến lược. ➢ Tăng tốc độ ra quyết định. ➢ Nâng cao thành tích.
16. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức  Thống nhất chỉ huy  Gắn với mục tiêu  Cân đối  Hiệu quả  Linh hoạt
17. III. Tuyến mệnh lệnh ➢ Tuyến mệnh lệnh (chain of command): đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao nhất xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai. ➢ Quyền hạn (authority): các quyền gắn với một vị trí quản lý được yêu cầu người khác thực hiện một công việc và yêu cầu đó kỳ vọng sẽ được thực hiện. ➢ Trách nhiệm (responsibility): bổn phận phải thực hiện bất cứ nhiệm vụ/công việc nào được giao. ➢ Thống nhất mệnh lệnh (unity of command): mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo với một và chỉ một người quản lý trực tiếp duy nhất.
18. Quan điểm hiện đại về quyền hạn Thuyết chấp nhận quyền hạn (Acceptance Theory of Authority): 1. Cấp dưới hiểu mệnh lệnh. 2. Cấp dưới nhận thấy mệnh lệnh phù hợp với mục đích của tổ chức. 3. Mệnh lệnh không trái với niềm tin cá nhân. 4. Cấp dưới có khả năng thực hiện công việc như chỉ dẫn.
19. Quyền hạn trực tuyến và chức năng Tổng giám đốc Quyền hạn Trực tuyến Trợ lý tổng Giám đốc Quyền hạn chức năng Giám đốc Giám đốc Giám đốc Nhân sự Sản xuất Marketing Quản đốc 1 Quản đốc 2 Cung ứng Sản xuất Kiểm soát C L
20. Cấu trúc quản trị trực tuyến Ưu điểm Nhược điểm ☺ Đảm bảo chế độ một thủ trưởng  Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ☺ Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh  Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp trình độ ☺ Chế độ trách nhiệm rõ ràng  Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
21. Cấu trúc quản trị theo chức năng Ưu điểm Nhược điểm ☺ Sử dụng được các chuyên gia giỏi  Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy trong việc ra các quyết định quản trị  Chế độ trách nhiệm không rõ ràng ☺ Không đòi hỏi nhà quản trị phải có  Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận kiến thức toàn diện chức năng khó khăn ☺ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
22. Cấu trúc quản trị trực tuyến - chức năng ☺ Ưu điểm  Nhược điểm Có được ưu điểm của cơ cấu trực Nhiều tranh luận vẫn xảy ra tuyến và cơ cấu chức năng Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
23. Cấu trúc quản trị ma trận Ưu điểm Nhược điểm ☺ Tổ chức linh động  Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và ☺ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả các bộ phận ☺ Đáp ứng được tình hình SXKD nhiều biến động  Cơ cấu này đòi hỏi NQT phải có ảnh hưởng lớn ☺ Hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng  Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một trình độ nhất định
24. IV. Phạm vi kiểm soát (Span of control) Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể giám sát một cách có hiệu quả và hiệu suất. ❖Quan điểm truyền thống: phạm vi kiểm soát nhỏ (<6). ❖Quan điểm hiện đại: phạm vi kiểm soát tăng (10-12). phạm vi kiểm soát phụ thuộc các biến số.
25. Phạm vi kiểm soát Tầm (hạn) kiểm soát / tầm quản trị chỉ ra số nhân viên thuộc cấp mà một nhà quản trị điều khiển trực tiếp
26. Phạm vi kiểm soát và số lượng cấp quản trị Phạm vi kiểm soát:4 Phạm vi kiểm soát: 8 Số lượng QTV (cấp 1-4): 585 Số lượng QTV (cấp 1-6): 1356
27. Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát ❖ Các kỹ năng hay năng lực của người quản lý. ❖ Các kỹ năng và năng lực của nhân viên. ❖ Đặc điểm công việc của cấp dưới ✓ Các công việc tương tự nhau và quy trình thực hiện công việc được tiêu chuẩn hóa ✓Mức độ phức tạp của công việc ✓Mức độ quen thuộc với công việc ❖ Hệ thống thông tin của tổ chức. ❖ Văn hóa tổ chức mạnh. ❖ Phong cách quản lý.
28. Phạm vị kiểm soát Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng Tầm hạn quản trị hẹp ☺ Ưu điểm  Nhược điểm ➢ Giám sát và kiểm soát chặt chẽ ➢ Tăng số cấp quản trị ➢ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh ➢ Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc chóng của cấp dưới ➢ Tốn kém nhiều chi phí quản trị ➢ Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng Tầm hạn quản trị rộng ☺ Ưu điểm  Nhược điểm ➢ Giảm số cấp quản trị ➢ Có nguy cơ không kiểm soát nổi ➢ Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị ➢ Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến quyết định chậm ➢ Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn ➢ Cần phải có những nhà quản trị giỏi ➢ Phải có chính sách rõ ràng ➢ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng
29. V. Tập trung và phân quyền ❖ Tập trung (centralisation) là mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất. ❖ Phân quyền (decentralisation) là mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra các quyết định thực tế hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định của cấp cao ❖ Lý do: làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn . cấp dưới có thể đưa ra các quyết định tốt nhất trong phạm vi chuyên môn. cấp cao tập trung vào các vấn đề chiến lược.
30. Tập trung và phân quyền
31. Nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân quyền Tập quyền Phân Quyền  Môi trường ổn định  Môi trường phức tạp và biến  Những nhà quản trị cấp thấp hơn động thiếu khả năng và kinh nghiệm ra  Những nhà quản trị cấp thấp hơn quyết định có khả năng và kinh nghiệm ra  Những nhà quản trị cấp thấp hơn quyết định không sẳn lòng tham gia làm quyết  Những nhà quản trị cấp thấp hơn định muốn tham gia làm quyết định  Quyết định rất quan trọng  Quyết định kém quan trọng  Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ  Công ty phân tán rộng theo lãnh khủng hoảng/phá sản thổ
32. 5.1. Căn cứ để ủy thác ➢ Mức độ biến động môi trường. ➢ Năng lực và kinh nghiệm của QTV cấp dưới. ➢ Cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định. ➢ Mức độ quan trọng của các quyết định. ➢ Tình trạng doanh nghiệp: khủng hoảng/ổn định. ➢ Văn hóa doanh nghiệp (mở/dân chủ). ➢ Hiệu quả triển khai các chiến lược có phụ thuộc vào sự tham gia của nhà quản trị và sự linh hoạt khi ra quyết định hay không?
33. 5.2. Quy trình ủy thác ❖ Nhà quản trị xác định mục tiêu và hiểu  Chuẩn Bị Ủy Thác rõ kết quả mong muốn. Quyết Định Công Việc Ủy Thác ❖ Nhà quản trị lựa chọn những nhân viên Lựa Chọn Người Để Ủy Thác có đủ năng lực. ❖ Nhân viên được trao đủ quyền hạn,  Thực Hiện Ủy Thác thời gian và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc. ❖ Nhân viên và nhà quản trị phải duy trì liên lạc với nhau trong suốt quá trình thực hiện công việc.
34. III. Thiết kế tổ chức - Organizational design ➢ Mô hình tổ chức ➢ Các yếu tố ảnh hưởng ➢ Các dạng mô hình tổ chức
35. Tổ chức cơ khí cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc. ❖ Đặc điểm: chuyên môn hóa công việc phân chia thành nhiều khâu, cứng nhắc thống nhất mệnh lệnh cao, quyền hạn chính thức phạm vi kiểm soát hẹp chính thức hóa cao tập trung hóa cao hiệu suất cao, vận hành tốt nhờ các nguyên tắc, quy chế. giảm thiểu những ảnh hưởng do có sự khác biệt về tính cách, tình cảm.
36. Tổ chức hữu cơ ▪ Công việc linh hoạt, có thể thay đổi khi cần ▪ Có phân công lao động nhưng công việc không được tiêu chuẩn hóa ▪ Luồng thông tin tự do ▪ Phạm vi kiểm soát rộng ▪ Mức độ chính thức hóa thấp ▪ Nhân viên được đào tạo tốt và được phân quyền ▪ Cấu trúc mang tính linh hoạt và thích ứng cao.
37. So sánh tổ chức kiểu hữu cơ & cơ khí Cơ khí Hữu cơ ➢Chuyên môn hóa cao ➢ Những nhóm liên chức năng ➢ Sự phân khúc cứng nhắc ➢Những nhóm liên kết giữa ➢ Thống nhất mệnh lệnh cao nhiều cấp bậc ➢Phạm vi kiểm soát hẹp ➢Luồng thông tin tự do ➢Tập trung hóa cao ➢Phạm vi kiểm soát rộng ➢Mức độ chính thức hóa cao ➢Phân quyền cao ➢Mức độ chính thức hóa thấp
38. Các yếu tố ảnh hưởng ➢Chiến lược và cấu trúc ➢Công nghệ & cấu trúc ➢Sư bất định của môi trường và cấu trúc ➢Quy mô & cấu trúc
39. Chiến lược & cấu trúc ❖ Chiến lược khác biệt hóa/đổi mới ▪ Nhiệm vụ linh hoạt. ▪ Luồng thông tin tự do. ▪ Cơ cấu tổ chức dựa trên tổ đội, ủy quyền mạnh. ❖ Chiến lược giảm thiểu chi phí ▪ Hiệu suất cao, ổn định và kiểm soát chặt chẽ. ▪ Hệ thống báo cáo liên tục, chi tiết. ▪ Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, trách nhiệm rõ ràng.
40. Công nghệ và cấu trúc Công nghệ Đặc điểm cấu trúc Cấu trúc hiệu quả ⚫ Mức độ phân cấp thấp Sản xuất đơn chiếc ⚫ Mức độ phân khâu thấp Hữu cơ (Unit Production) ⚫ Mức độ chính thức hóa thấp ⚫Mức độ phân cấp vừa phải Sản xuất hàng loạt ⚫ Mức độ phân khâu cao Cơ khí (Mass Production) ⚫ Mức độ chính thức hóa cao ⚫Mức độ phân cấp cao Sản xuất liên tục ⚫ Mức độ phân khâu thấp Hữu cơ (Process Production) ⚫ Mức độ chính thức hóa thấp
41. Các yếu tố ảnh hưởng Sự bất định của môi trường và cấu trúc: cơ cấu tinh giản, nhanh và linh hoạt. Quy mô và cấu trúc: Quy mô lớn: chuyên môn hóa, phân khâu, tập trung, chính thức hóa nhiều hơn. Quy mô nhỏ: linh hoạt.
42. Các dạng mô hình tổ chức ❖ Các mô hình tổ chức truyền thống: ▪ Cấu trúc đơn giản (Simple Structure) ▪ Cấu trúc chức năng (Functional Structure) ▪ Cấu trúc phân bộ (Divisional Structure) ❖ Các mô hình hiện đại: ▪ Cấu trúc nhóm (Team – Based Structure) ▪ Cấu trúc ma trận (Project and Matrix Structure)
43. Cấu trúc đơn giản ❖ Đặc trưng: mức độ phân khâu thấp, phạm vi kiểm sóat rộng, quyền hạn tập trung, mức độ chính thức hóa thấp. ❖ Ưu điểm và hạn chế: vận hành nhanh, linh hoạt và chi phí thấp trách nhiệm rõ ràng . không áp dụng cho các tổ chức có quy mô trung bình & lớn rủi ro do sự phụ thuộc vào một người ❖ Quy mô phù hợp: doanh nghiệp nhỏ.
44. Cấu trúc chức năng ❖ Đặc trưng: các công việc chuyên môn tương tự hoặc có liên quan được nhóm thành các bộ phận. các chức năng chính: Sản xuất, Tài chính/Kế toán, Marketing, Nhân sự, Nghiên cứu và phát triển. ❖ Ưu điểm và hạn chế: tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hóa. đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu sự chồng chéo. nhân viên cảm thấy thoải mái hơn. các bộ phận không bám sát mục tiêu của tổ chức. khó phát triển quản tri viên cấp cao. ❖ Quy mô doanh nghiệp: trung bình.
45. Cấu trúc chức năng Giám đốc Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Kế toán trưởng Nhân sự Bán hàng Sản xuất Cung ứng Chế tạo Kiểm tra vật tư sản phẩm chất lượng
46. Cấu trúc bộ phận ❖ Đặc trưng: phân chia bộ phận xoay quanh sản phẩm, khách hàng hoặc khu vực địa lý đứng đầu mỗi bộ phận là một giám đốc chịu trách nhiệm đối với hoạt động và thực hiện quyền ra các quyết định chiến lược và tác nghiệp. vai trò của tổng hành dinh: giám sát, điều phối và kiểm soát các phân bộ, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. ❖ Ưu điểm và hạn chế: tập trung vào kết quả. trùng lặp các chức năng và nguồn lực.
47. Cấu trúc bộ phận Tổng Giám Đốc GĐ. Tài chính GĐ. Nhân sự Cấu trúc phân bộ (SP) GĐ. Marketing GĐCT. GĐCT. GĐCT. GĐCT. SX phần mềm SX máy tính Truyền thông Phân phối Tổng Giám Đốc Cấu trúc phân bộ (KV) PTGĐ. PTGĐ. PTGĐ. PTGĐ.Nghiên Nhân sự Tài chính Marketing cứu phát triển GĐKV GĐKV GĐKV Bắc Mỹ Châu Á- TBD Tây Âu Kế toán Sản xuất Bán hàng
48. Cấu trúc nhóm ❖ Đặc trưng: Toàn bộ tổ chức được xây dựng trên nền tảng các nhóm. Các nhóm được phân quyền và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động và kết quả trong phạm vi của nhóm. ❖ Ưu điểm: Giúp tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu hiệu suất và sự linh hoạt. GĐ
49. Cấu trúc ma trận và dự án ❖ Cấu trúc ma trận (Matrix Structure): các chuyên gia thuộc các bộ phận chức năng khác nhau được phân công về một hoặc một số các dự án. giám đốc dự án, giám đốc chức năng và nhân viên? ❖ Ưu điểm và hạn chế: linh hoạt, thích ứng cao. vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. ❖ Cấu trúc dự án (Project Structure): nhân viên được phân công làm việc cố định trong các dự án. không có các phòng ban chức năng.
50. Tổ chức kiểu ma trận Tổng giám đốc Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing Dự án Alpha Dự án Beta Dự án Gama Dự án Omega
51. PGS, TS Nguyễn Xuân Minh