Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Chức năng lãnh đạo - Nguyễn Xuân Minh

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Chức năng lãnh đạo - Nguyễn Xuân Minh

1. LOGO CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO PGS, TS Nguyễn Xuân Minh
2. Nội dung I. Những vấn đề chung về lãnh đạo 1. Khái niệm chức năng lãnh đạo 2. Nội dung của chức năng lãnh đạo II. Nhà lãnh đạo 1. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị 2. Những cơ sở của quyền lực 3. Phẩm chất của nhà lãnh đạo III. Các lý thuyết về hành vi 1. Dãy tiệm tiến lãnh đạo 2. Nghiên cứu của ĐH Michigan 3. Lưới quản trị IV. Các lý thuyết lãnh đạo tình huống 1. Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard 2. Thuyết đường lối – mục tiêu của Robert Hou
3. Mục tiêu Sau khi đọc và nghiên cứu chương này, bạn có thể: ❖ Mô tả các thuyết hành vi về lãnh đạo ❖ Giải thích mô hình tình huống của Fiedler ❖ So sánh mô hình lãnh đạo của Hersey – Blanchard và mô hình tham gia lãnh đạo ❖ Tóm lượt mô hình đường dẫn – mục tiêu ❖ Phân biệt giữa nhà lãnh đạo thực hiện và nhà lãnh đạo chuyển hóa ❖ Mô tả các đặc điểm chính của các nhà lãnh đạo bằng sự lôi cuốn, bằng tầm nhìn và lãnh đạo nhóm ❖ Xác định các nguồn hình thành quyền lực mà một nhà lãnh đạo có thể sở hữu ❖ Mô tả phong cách các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một nên văn hóa tin cậy
4. Khái quát về lãnh đạo ➢Nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác để họ thể hiện những hành vi nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. ➢Lãnh đạo và tầm nhìn ➢Lãnh đạo: ✓Chỉ dẫn, huấn luyện nhân viên. ✓ Động viên nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. ✓ Giải quyết các xung đột, tạo một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quả. ➢Quyền lực và lãnh đạo: quan hệ?
5. Quyền lực & lãnh đạo ➢Quyền lực chính thức/vị trí (legitimate power) là quyền lực dựa vào chức danh chính thức của người lãnh đạo trong hệ thống chức vụ của tổ chức. ➢Quyền lực tham chiếu/cá nhân (personal power) là quyền đưa ra những chỉ dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân của cấp dưới. ➢Quyền lực chuyên môn (expert power) là quyền lực dựa trên những kiến thức chuyên môn của nhà lãnh đạo. ➢Quyền lực khen thưởng (reward power) là quyền xuất phát từ thẩm quyền của người lãnh đạo để khen thưởng cấp dưới. ➢Quyền lực trừng phạt/ cưỡng chế (coercive power) là quyền lực dựa trên cơ sở sự phục tùng của cấp dưới do họ lo sợ phải chịu những hình phạt nào đó nếu không tuân theo mệnh lệnh của nhà lãnh đạo
6. Phẩm chất của nhà lãnh đạo (Trait Thoeries) 06 đặc điểm phân biệt giữa người lãnh đạo và không lãnh đạo 1. Động cơ (drive): nỗ lực ở mức cao (thành công, tham vọng) 2. Mong muốn trở thành lãnh đạo (desire to lead): khao khát có được nhả hưởng và lãnh đạo người khác 3. Trung thục & liêm khiết (honesty & integrity): xây dựng quan hệ tin cậy bằng sự trung thực, “nói đi đôi với làm” 4. Tự tin (self-confidence): để thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và các quyết định 5. Thông minh (intelligence): để xử lý thông tin, sáng tạo tầm nhìn, ra quyết định 6. Hiểu biết về công việc (job relevent –knowledge): hiểu biết về doanh nghiệp, về ngành và các vấn đề kỹ thuật
7. Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi ➢Tri kỷ (self-awareness) ➢Tư chủ (self- regulation) ➢Động cơ mạnh (strong motivation) ➢Khả năng đồng cảm (empathy) ➢Kỹ năng xã hội (social skills) ➢Haward business review -12/1998)
8. Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi Tri kỷ - biết mình: ➢ Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động cơ và ảnh hưởng. ➢ Tự tin. ➢ Tự đánh giá một cách chân thực và thoải mái. Tự chủ: ➢ Khả năng chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi. ➢ Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng ➢ Dễ dàng thích ứng với sự thay đổi ➢ Luôn là người mở đường ➢ Không nhắm mắt làm liều.
9. Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi Động cơ mạnh ➢Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực và sự bền bỉ. ➢ Đặt những mục tiêu cho bản thân mang tính thách thức. ➢ Nỗ lực cao để thực hiện mục tiêu ➢ Lạc quan ➢ Tận tụy với công ty. Khả năng đồng cảm ➢Hiểu tâm trạng của nhân viên và biết cân nhắc tâm tư của họ khi đưa ra quyết định. ➢ Hiểu người khác tốt hơn và lãnh đạo nhóm tốt hơn. ➢ Nhạy cảm trong môi trường đa văn hóa và tránh được những hiểu lầm đáng tiếc. ➢ Tạo ra môi trường duy trì các tài năng.
10. Phẩm chất của nhà lãnh đạo giỏi Kỹ năng xã hội ➢Khả năng xử lý hiệu quả các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới, biết tìm ra điểm chung và tạo ra sự hòa hợp. ➢ Có khả năng thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại). ➢ Xây dựng và lãnh đạo nhóm tốt.
11. Dãy tiệm tiến lãnh đạo Sử dụng quyền hạn của nhà quản trị Mức độ tự chủ của cấp dưới NQT NQT ra NQT NQT nêu ý NQT nêu NQT nêu NQT cho phép quyết định “bán” tưởng và quyết vấn đề, xác định cấp dưới và thông quyết định đặt câu định dự lấy ý giới hạn, hành báo hỏi kiến để kiến, yêu cầu thăm dò và cùng nhóm động điều chỉnh RQĐ RQĐ trong những giới hạn
12. Các phong cách lãnh đạo ➢Phong cách lãnh đạo chuyên quyền ✓Ra quyết định đơn phương & Tập trung quyền hạn ✓ Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng. ✓ Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định. ➢Phong cách lãnh đạo dân chủ ✓Khuyến khích cấp dưới tham gia quá trinh RQĐ & Phân quyền ✓ Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp. ✓Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên. ➢Phong cách lãnh đạo tự do ✓Cho phép nhóm toàn quyền quyết định. ✓ Hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp.
13. Rất ít Rất Nhiều Hệ Thống 1 Hệ Thống 2 Hệ Thống 3 Hệ Thống 4 Quyết Đoán Quyết Đoán Tham Gia Á p C h ế N h â n T ừ Tham Vấn Theo Nhóm
14. Xung đột & hiệu quả của tổ chức
15. 06 chiến thuật đối phó với sự chống thay đổi
16. Các thuyết lãnh đạo tình huống Thuyết của Hersey & Blanchard ➢Chỉ đạo (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu, ➢ Bán (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên. ➢Tham vấn (Paticipating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới. ➢Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ.
17. Thuyết lãnh đạo tình huống Tham gia “Bán” (Paticipating) (Selling) Nhân viên có năng lực Nhân viên không có năng nhưng không sẵn sàng lực nhưng sẵn sàng hệ Ủy quyền Chỉ đạo Quan (Delegation) (Telling) Nhân viên có năng lực và Nhân viên không có năng sẵn sàng lực và không sẵn sàng Định hướng nhiệm vụ
18. Thuyết duy trì đường lối – mục tiêu ➢Hành vi của nhà lãnh đạo có thể chấp nhận được đối với các nhân viên khi họ coi đó là một nguồn tạo nên sự thỏa mãn ngay lập tức hay trong tương lai. ➢ Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên khi: ✓ Giúp cho cấp dười đạt được mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn của cá nhân ✓Huấn luyện, chỉ dẫn, hỗ trợ cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc
19. 04 hành vi của nhà lãnh đạo Lãnh đạo hướng dẫn/chi phối: (Directive leader) ✓ Xác định mục tiêu, lịch trình. ✓ Hướng dẫn cụ thể để cấp dưới thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. ➢Lãnh đạo hỗ trợ: (Supportive leader) ✓ Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới. ➢Lãnh đạo tham vấn: (Paticipative leader) ✓ Thăm dò cấp dưới. ✓ Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định. ➢ Lãnh đạo định hướng thành tựu: (Achivement-oriented leader) ✓ Thiết lập các mục tiêu thách thức. ✓ Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.
20. Thuyết duy trì đường lối – mục tiêu Các yếu tố tình huống môi trường - Cấu trúc nhiệm vụ - Hệ thống quyền hạn chính thức - Nhóm công tác Hành vi lãnh đạo Kết quả - Hướng dẫn - Hiệu quả công - Hỗ trợ việc - Tham vấn - Sự thỏa mãn - Định hướng thành tựu Các yếu tố tình huống thuộc NV -Khả năng kiểm soát -Kinh nghiệm -Năng lực nhân thức
21. Nhận xét ➢Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến sự thỏa mãn cao hơn nếu các nhiệm vụ không rõ ràng so với các nhiệm vụ rõ ràng ➢Lãnh đạo hỗ trợ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa mãn cao hơn khi cấp dười đang thực hiện công việc có cấu trúc rõ ràng ➢Lãnh đạo chi phối sẽ bị coi là vô dụng nếu cấp dưới có năng lực tốt và kinh nghiệm ➢Quan hệ quyền hạn rõ ràng và chính thức
22. Ứng dụng thuyết đường lối - mục tiêu ➢Lãnh đạo chi phối sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn nếu có sự xung đột trong nhóm ➢Nhân viên với khả năng tự chủ cao (người tin rằng họ kiểm soát được số phận của mình) sẽ thỏa mãn hơn với phong cách tham vấn ➢Nhân viên với niềm tin rằng họ bị chi phối ở bên ngoài sẽ thỏa mãn hơn với phong cách chi phối ➢Phong cách định hướng thành tựu sẽ làm tăng kỳ vọng là nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả cao hơn khi nhiệm vụ có cấu trúc không rõ ràng
23. Động viên nhân viên – motivating people Động cơ Các lý thuyết về nhu cầu www.themegallery.com
24. Động cơ là gì? ➢ Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng. ➢ Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, thúc đẩy con người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
25. Động cơ là gì? - Động cơ (motivation): sự sẵn sàng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân - Phân biệt động cơ và việc bị đe dọa hay cám dỗ - Động cơ và hiệu quả - Làm việc tích cực (nỗ lực cao) và duy trì nỗ lực làm việc - Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng P = M x A P: performance – kết quả, thành tích M: motivation – động cơ A: ability – năng lực, các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc
26. Mô hình tổng quát về sự thỏa mãn nhu cầu Nhu Nhu cầu Tìm Giảm Động cầu chưa Căng kiếm sự cơ/ nỗ được được thẳng hành căng lực thỏa thỏa vi thẳng mãn mãn - Các nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành động - Sử dụng nhu cầu để động viên - Nhận dạng nhu cầu - Tạo cơ hội để thỏa mãn nhu cầu
27. Các lý thuyết về nhu cầu & động cơ ❖ Thuyết phân cấp nhu cầu ❖ Thuyết duy trì –động viên ❖ Thuyết hai nhân tố ❖ thuyết 03 nhu cầu ❖ Thuyết thiết lặp mục tiêu ❖ Thuyết kỳ vọng ❖ Thuyết thiết kế công việc và động viên ❖ Thuyết công bằng ❖ Thuyết Z ❖ Thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng
28. Thuyết phân cấp nhu cầu Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Công việc thử thách, cơ hội Lòng nhân đạo, lòng trắ c ẩ n , sáng tạo, được đào tạo kiến thức, đẹp Nhu Cầu Tôn Trọng Tham gia các quyết định Được kính trọng, địa vị, uy tín quan trọng, được đề bạt chức vụ cao hơn Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận Mối quan hệ thân thiện với đồng Giao tiếp, tình yêu nghiệp, cấp trên, khách hàng Nhu Cầu An Ninh/An Toàn An toàn lao động, bảo hiểm tai Sức khỏe, an ninh nạn lao động, phúc lợi xã hộ i Nhu Cầu Sinh Học Ăn, uống, mặc, ở Tiền lương, điều kiện nơi làm việc
29. Tình huống Theo thuyết của Maslow, công ty của bạn có thể đáp ứng được gì cho nhân viên?
30. Thuyết duy trì - động viên F. Herzberg Những nhân tố dẫn đến sự thoả Những nhân tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc mãn trong công việc ⚫Thành đạt ⚫Sự giám sát ⚫Được công nhận ⚫Chính sách của công ty ⚫Bản thân công việc ⚫Điều kiện làm việc ⚫Trách nhiệm ⚫Tiền lương ⚫Sự tiến bộ ⚫Quan hệ với đồng nghiệp ⚫Cơ hội phát triển ⚫Quan hệ với cấp dưới ⚫Địa vị ⚫An toàn/công việc ổn định
31. Thuyết hai nhân tố Quan điểm truyền thống Thỏa mãn Bất mãn Thỏa mãn Bất mãn Quan điểm của Herzberg Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Thỏa mãn không thỏa mãn Không bất mãn bất mãn ➢Các nhân tố động viên (motivators): những yếu tố làm tăng sự thỏa mãn công việc và có tác dụng động viên ➢Các nhân tố duy trì (hygiene – factors): những yếu tố có tác dụng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không có tác dụng động viên
32. Thuyết X và thuyết Y D.Mc.Gregor Không thích làm việc Thích làm việc Phải bị ép buộc, kiểm tra, đe Tự giác trong việc thực hiện dọa bằng hình phạt các mục tiêu đã cam kết Chỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh Có tinh thần trách nhiệm trách nhiệm Có khả năng sáng tạo Ít tham vọng
33. Sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 nhân tố của Herzberg Lý T h u y ế t T hang N hu C ầ u Lý T h u y ế t H a i Y ế u T ố c ủ a MASLOW c ủ a H E R Z B E R G Công việc thử thách NHU CẦU TỰ Thành tích THÂN VẬN ĐỘNG Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc Các yếu tố động viên Sự tiến bộ NHU CẦU VỀ SỰ Địa vị TÔN TRỌNG Sự công nhận NHU CẦU LIÊN KẾT Quan hệ giữa các cá nhân & CHẤP NHẬN Chính sách & cách quản trị NHU CẦU Các điều kiện làm việc Các yếu tố duy trì AN NINH/AN TOÀN An toàn nghề nghiệp Tiền lương NHU CẦU SINH HỌC Cuộc sống riêng tư
34. Thuyết ba nhu cầu McClelland ❖ Nhu cầu về thành tựu (Needs for Achievement): ➢ Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nỗ lực để thành công. ➢ Trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi, rủi ro vừa phải. ❖ Nhu cầu về quyền lực (Needs for power): ➢ Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác. ❖ Nhu cầu quan hệ (Affiliation): ➢ Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi.
35. Thuyết thiết lập mục tiêu ➢ Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích. ➢ Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ. → Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu. Lưu ý: thông tin phản hồi.
36. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom ❖ Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định Mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta Phần Nỗ lực Thành thưởng Mục tiêu cá tích cá A B của tổ C cá nhân nhân nhân chức A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
37. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
38. Thiết kế công việc và động viên ❖ Mở rộng phạm vi công việc (Job enlargement) ❖ Gia tăng chiều sâu công việc (Job Enrichment) ❖ Mô hình đặc điểm công việc (JCM) là khuôn khổ phân tích và thiết kế công việc, xác định: ✓ 5 đặc điểm công việc. ✓ Mối quan hệ giữa chúng và ảnh hưởng đối với kết quả công việc.
39. JCM: Chiến lược thiết kế công việc 1. Kết hợp các nhiệm vụ: Nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhất. 2. Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên: Tạo ra các công việc dễ xác định và có ý nghĩa. 3. Thiết lập các quan hệ khách hàng: thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng. 4. Tăng chiều sâu công việc: tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc. 5. Mở rộng kênh thông tin phản hồi: thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị.
40. Thuyết công bằng Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác So sánh tỷ lệ nhận biết(*) Đánh giá của nhân viên KetquacuaA KetquacuaB (phần thưởng quá cao) (*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu.
41. Thuyết công bằng Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể: ➢ Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác, ➢ Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ, ➢ Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình, ➢ Tìm người khác nữa để so sánh, ➢ Thôi việc Kết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự nguyện.
42. Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần: ❖ Hiểu rõ nhận thực của nhân về phần thưởng mà họ nhận được. ❖ Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên. ❖ Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá). ❖ Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra.
43. Thuyết Z William Ouchi ➢ Không có người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X hoặc Y ➢ Những giả thiết theo thuyết X và thuyết Y chỉ là thái độ lao động ➢ Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách thức họ được sử dụng ➢ Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định ➢ Nên có chính sách sử dụng người dài hạn
44. ❖Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty? www.themegallery.com
45. Phong cách lãnh đạo ? Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đã 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới, anh cảm thấy mình nhiều quyền lực, anh quát nạt, anh ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến cuả họ, anh muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu. Bình là tổ trưởng bảo vệ cuả một khách sạn. Anh được mọi người yêu mến. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp. Anh luôn hoà nhập với mọi người, sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “Cứ theo cách của cậu mà làm.”
46. Thảo luận 1. Về lâu dài 02 cách quản lý trên sẽ gây ra hậu quả gì? 2. Là một nhà quản lý, bạn hãy đem ra cách quản lý có hiệu quả?