Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương VI: Chức năng tổ chức - Trương Quang Vinh

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương VI: Chức năng tổ chức - Trương Quang Vinh

1. Chương VI Chức năng tổ chức I. Khái niệm tổ chức và công tác tổ chức II. Cơ cấu tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức III.Những hình thức cấu trúc cơ bản của tổ chức IV. Một số công cụ để thiết kế công việc trong tổ chức. V. Một số cách tiếp cận khi thiết kế tổ chức VI. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chức năng 6/14/2021 Truong Quang Vinh 1 tổ chức
2. I. Khái niệm 1. Khái niệm về tổ chức 1. 1- Tổ chức là một thực thể (noun) 1. 2- Tổ chức là một hoạt động ( hành vi) (verb) 2. Phân loại tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 2
3. I. Khái niệm Organization : Any structured group of people brought together to achieve certain goals that the individuals alone could not achieve.(Hellriegel&Slocum) 6/14/2021 Truong Quang Vinh 3
4. 1. Khái niệm tổ chức 1. 1- Tổ chức là một thực thể (noun) Tổ chức là một thực thể, một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người trên một lĩnh vực nhất định được kết hợp với nhau một cách có ý thức để đi đến một mục tiêu chung. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 4
5. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách có ý thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình thành và phát triển, ta nói tổ chức nầy có tính hệ thống. Điều nầy cũng có nghĩa tổ chức chỉ có thể hình thành và phát triển khi các cá nhân con người trong tổ chức có sự hợp tác một cách có ý thức. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 5
6. Tổ chức có những đặc trưng sau: ▪Kết hợp các nổ lực của các thành viên ▪Có mục đích chung ▪Phân công lao động ▪Hệ thống thứ bậc quyền lực 6/14/2021 Truong Quang Vinh 6
7. 1. 2- Tổ chức là một hoạt động (hành vi) (verb) Tổ chức là một hoạt động cụ thể nhằm tác động đến một tổ chức. Hoạt động tổ chức hay thực hiện chức năng tổ chức của các nhà quản lý được thể hiện trên nhiều nội dung khác nhau nhưng có thể khái quát như sau: 6/14/2021 Truong Quang Vinh 7
8. (Công tác tổ chức) hoạt động tổ chức hay thực hiện chức năng tổ chức là nhằm tạo ra (xây dựng) một cơ cấu tổ chức thích hợp với mục tiêu, nguồn lực và môi trường mà trong đó tổ chức vận động và phát triển. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 8
9. Đó là việc thực hiện các công việc: ❖Hoạt động tổ chức liên quan đến tất cả các công việc phải làm của tổ chức (các nhà quản lý) để đạt mục tiêu của tổ chức. ❖Hai là, phân chia tổng thể các công việc của tổ chức thành các hoạt động cụ thể mà các nhóm công việc đó sẽ phải được thực hiện một cách hợp lý, loghich bởi các cá nhân hay các nhóm (gồm nhiều cá nhân) ❖Ba là, phối hợp các vấn đề, nhiệm vụ một cách hợp lý, loghich và hiệu quả 6/14/2021 Truong Quang Vinh 9
10. ❖Bốn là, vạch ra cơ chế để phối hợp các hoạt động của các thành viên của tổ chức ❖Năm là, giám sát một cách hiệu quả toàn bộ tổ chức như một hệ thống và tiến hành các điều chỉnh cần thiết nếu cần. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 10
11. 2. Phân loại tổ chức Có thể phân loại tổ chức theo mục đích của chúng Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: là những tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận được. Loại tổ chức nầy không thể tồn tại nếu không tạo ra lợi nhuận. Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhụân : Thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó cho xãû hội mà không vì mục đích tìm lợi nhuận. Nguồn tài chính cho tổ chức nầy hoạt động chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, hay tài trợ mang tính từ thiện các tổ chức nầy th6/14/2021ường bao gồm trườngTruonghọc, Quangbệnh Vinh viện miễn phí 11
12. Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : những tổ chức nầy được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các thành viên của nó. Để tồn tại, những tổ chức loại nầy cũng phải hoạt động một cách hiệu quả. Chúng bao gồm các nghiệp đoàn, các tổ chức chính trị, hiệp hội Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : mục tiêu của chúng la đảm bảo sự an toàøn hay lợi ích chung cho toàn xã hội. Chẳng hạn, những tổ chức loại nầy bao gồm : các đơn vị quân đội, cảnh sát, các đơn vị thuộc ngành bưu chính viễn thông 6/14/2021 Truong Quang Vinh 12
13. II. Cơ cấu tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức 1. Cơ cấu tổ chức 2. Thiết kế cơ cấu tổ chức 3. Quyền hạn 6/14/2021 Truong Quang Vinh 13
14. 1. Cơ cấu tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 14
15. 1. 1-Khái niệm Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia nhưnõg công việc thành những phần cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ phải cùng nhau làm việc như thế nào để hiệu quả6/14/2021vì : Truong Quang Vinh 15
16. ▪Phân bố các nguồn lực cho từng công việc cụ thể ▪Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 16
17. ▪Làm cho nhân viên hiểu nhưnõg kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích của mỗi công việc ▪Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 17
18. 1. 2- Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức Cơ cấu của một tổ chức gồm 4 yếu tố cơ bản : ▪ Chuyên môn hóa ▪ Tiêu chuẩn hóa ▪ Sự phối hợp ▪ Quyền lực : là quyền ra quyết định và điều khiển người khác. Mỗi tổ chức có một kiểu phân bố quyền lực khác nhau : tập trung, phi tập trung hay kết hợp 6/14/2021 Truong Quang Vinh 18
19. 2. Thiết kế cơ cấu tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 19
20. 2. 1- Khái niệm: Thiết lập cơ cấu tổ chức là quá trình xác định cơ cấu và mối quan hệ về quyền hạn trong một tổ chức. Đây là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Bởi vậy, khi chúng ta đề cập đến thiết lập cơ cấu tổ chức cũng có nghĩa là chúng ta đề cập tới những quyết định của các nhà quản trị liên quan đến bản chất, hình thức và 6/14/2021 Truong Quang Vinh 20 đặc trưng của tổ chức.
21. 2. 2- Thiết kế tổ chức và môi trường: 6/14/2021 Truong Quang Vinh 21
22. 2. 2.1- Môi trừơng ổn định Môi trường ổn định không có hoặc ít tác động đối với các hoạt động của một tổ chức. Một môi trường kinh doanh ổn định thường có các đặc điểm sau : 6/14/2021 Truong Quang Vinh 22
23. Một môi trường kinh doanh ổn định thường có các đặc điểm sau : ▪ Các sản phẩm đã không thay đổi nhiều trong những năm gần đây ▪ Sự đổi mới công nghệ diễn ra chậm ▪ Các nhân tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng và các nhóm quyền lợi trong doanh nghiệp ổn định. ▪ Các chính sách của chính quyền phù hợp với môi trường Các nhà quản trị dễ đưa ta các phương án cũng như quyết định6/14/2021 Truong Quang Vinh 23
24. 2. 2.2 - Môi trường biến đổi Là môi trường không thể tiên đóan trước được những biến động của nó bởi nó có sự thay đổi thường xuyên về sản phẩm, công nghệ thị trường, các đối thủ cạnh tranh, các áp lực chính trị, luật pháp Môi trường nầy có đặc điểm sau: 6/14/2021 Truong Quang Vinh 24
25. ▪ Các loại sản phẩm và dịch vụ thay đổi liên tục ▪ Luôn diễn ra những đổi mới về công nghệ ▪ Hành động của những đối thủ cạnh tranh, khách hàng hay các nhóm quyền lợi khác luôn thay đổi ▪ Không thể tiên đóan trước hành động của Chính phủ dưới áp lực của các nhóm quyền lợi về các vấn đề như bảo vệ người tiêu dùng, sự an toàn của sản phẩm, kiểm soát ô nhiễm Các nhà quản trị khó đưa ra các quyết định, chịu áp lực cao 6/14/2021 Truong Quang Vinh 25
26. 2. 2.3- Lựa chọn cơ cấu thích nghi với môi trừơng Những doanh nghiệp hoạt động trong những môi trường ổn định thường lựa chọn cơ cấu tổ chức “cơ cấu cơ khí hóa” (mechanistic) (hay có thể gọi là cơ cấu trực tuyến?) , còn trong môi trường thay đổi thì họ thường chọn “cơ cấu hệ thống hay cơ cấu hữu cơ” ( theo Tom Burns và Gene Stalker) 6/14/2021 Truong Quang Vinh 26
27. ▪Cơ cấu cơ khí hóa (mechanistic) là cơ cấu tổ chức mà ban lãnh đạo công ty phân chia các hoạt động thành những công việc cụ thể, tách rời nhau. Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm được xác định theo cấp quản trị trong tổ chức ➢Việc ra quyết định tập trung vào ban lãnh đạo cấp cao, đồng thời ban lãnh đạo cũng đảm nhận việc xử lý và phân bố thông tin trong tổ chức. ➢Công nhân thực hiện công việc lặp đi lặp lại nhiều lần, do đó rất thuận tiện cho việc tiêu 6/14/2021chuẩn hóa và chuyênTruong Quangmôn Vinh hóa công việc 27
28. ▪Cơ cấu hệ thống : ➢Ít nhấn mạnh đến việc đưa ra và thực hiện các mệnh lệnh mà đề cao việc khuyến khích các nhà quản trị và cấp dưới làm việc với tinh thần đồng đội, truyền thông rộng rãi giữa các thành viên trong tổ chức. Nhân viên được khuyến khích trao đổi với bất cứ ai có thể giúp họ giải quyết vấn đề 6/14/2021 Truong Quang Vinh 28
29. ➢Quá trình ra quyết định được ủy quyền cho cấp dưới và do đó đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức cần thiết cũng như phải chịu trách nhiệm và có quyền hạn, trách nhiệm tương ứng với nhiệm vụ được giao. ➢Công nhân phải có những kỹ năng giải quyết nhiều loại vấn đề khác nhau. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 29
30. Những khác biệt giữa cơ cấu cơ khí hóa và cơ cấu hệ thống Cô caáu cô khí hoùa Cô caáu heä thoáng Caùc coâng vieäc ñöôïc chuyeân moân hoaù Caùc coâng vieäc coù khuynh höôùng phuï cao thuoäc laãn nhau Caùc coâng vieäc ñöôïc duy trì moät caùch Coâng vieäc ñöôïc ñieàu chænh lieân tuïc vaø cöùng nhaéc theo quy trình tröø khi coù söï ñöôïc xaùc ñònh laïi trong söï töông taùc thay ñoåi ban laõnh ñaïo qua laïi vôùi moâi tröôøng Caùc quyeàn haïn, nghóa vuï vaø quy trình Traùch nhieäm cuûa moãi caù nhaân vöôït ra thao taùc ñöôïc quy ñònh cuï theå cho moãi khoûi phaïm vi coâng vieäc cuï theå cuûa hoï caù nhaân Cô caáu kieåm soaùt, quyeàn löïc vaø truyeàn Cô caáu kieåm soaùt, quyeàn löïc, vaø thoâng theo heä thoáng thöù baäc truyeàn thoâng laø moät maïng löôùi Truyeàn thoâng chuû yeáu theo chieàu doïc Truyeàn thoâng caû theo chieàu doïc vaø giöõa caáp treân vaø caáp döôùi chieàu ngang. Tuøy theo nhu caàu thoâng tin Söï truyeàn thoâng chuû yeáu laø truyeàn ñaït Truyeàn thoâng chuû yeáu laø trao ñoåi nhöõng chæ thò, quyeát ñònh do caáp treân thoâng tin vaø yù kieán tö vaán giöõa caùc caáp ñöa xuoáng.6/14/2021 Truong Quang Vinh 30
31. 2. 3- Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tổ chức là biểu đồ trình bày các mối quan hệ chỉ đạo và báo cáo giữa các bộ phận chức năng, phòng ban và chức vụ bên trong một tổ chức Toång giaùm ñoác Giaùm ñoác taøi chính Giaùm ñoác haønh chính Giaùm ñoác saûn xuaát Keá toaùn chi phí Keá toaùn phaân tích Haønh chính Nhaân söï Một sơ đồ tổ chức cung cấp 4 loại thông tin : công việc, các bộ phận, các cấp quản trị, phạm vi quyền hạn 6/14/2021 Truong Quang Vinh 31
32. 2. 4-Phối hợp các bộ phận trong tổ chức Sự thiết lập cơ cấu đã phân chia công việc của tổ chức, cho phép chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quản trị cũng cần phối hợp hoạt động của các thành viên, các dự án và công việc trong tổ chức. Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận thành một tổng thể để hoàn thành những mục tiêu chung. Nếu không có sự phối hợp sẽ dẫn đến sự lãng phí, trì trệ và vô hiệu hóa những cố gắng của mọi người. Có 3 nguyên tắc phối hợp 6/14/2021 Truong Quang Vinh 32
33. 2. 4.1- Nguyên tắc nhân viên chỉ có một cấp trên Mỗi nhân viên cần biết rõ ai là người đưa ra các mệnh lệnh và cũng là người nhận các báo cáo của anh ta. Nếu không, việc không rõ ràng nầy sẽ dẫn đến nhiều vấn đề về năng suất và tinh thần làm việc. Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra sự trái ngược với nguyên tắc nầy. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 33
34. 2. 4.2- Nguyên tắc định hướng Nguyên tắc nầy thể hiện tính liên tục và rõ ràng của hệ thống chỉ huy, nhằm lên tất cả các thành viên trong tổ chức với những người chỉ huy cấp cao hơn và cho đến ngươiø lãnh đạo cấp cao nhất. Các nhiệm vụ được phân công, uỷ quyền rõ ràng để tránh sự chồng chéo hay manh mún trong thực hiện. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 34
35. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả cao thì đòi hỏi các nhà quản trị phải luôn luôn ủng hộ sự thông đạt giữa các nhân viên cùng cấp thuộc những bộ phận khác nhau. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần thấy các mối quan hệ không chính thức giữa các bộ phận thường tự nẩy sinh nhằm tạo sự thuận tiện trong việc giải quyết nhưnõg khó khăn và truyền thông kịp thời trong tổ6/14/2021 chức Truong Quang Vinh 35
36. 2. 4.3- Không gian kiểm soát của một vị trí trong cơ cấu tổ chức (nguyên tắc tầm mức trong quản lý) (span of management) Nguyên tắc tầm mức quản trị quy định số lượng người báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị phải được giới hạn bởi một nhà quản trị không thể giám sát một cách có hiệu quả một số lượng lớn nhân viên. Cho đến nay không có câu trả lời chính xác. Theo các nhà thiết kế cổ điển, số lượng kiểm soát không nên lớn quá, thường thì từ 4-8 người Xem6/14/2021hình vẽ Truong Quang Vinh 36
37. 1 1 1 4 6 8 16 36 64 64 216 512 6/14/2021 Truong Quang Vinh 37
38. Tuy chúng ta không thể xác định chính xác số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả nhưng có 4 yếu tố chủ yếu để xác định tầm mức quản trị hữu hiệu cho mỗi tình huống 6/14/2021 Truong Quang Vinh 38
39. ❖Năng lực của nhà quản trị lẫn nhân viên: Nếu công ty có nhiều nhân viên mới nhận nhiệm vụ, thì các nhà quản trị phải mất nhiều thời gian hơn so với trường hợp công việc do những công nhân có kiến thức và kinh nghiệm đảm nhận. ❖Sự tương đồng hay không giống nhau của các công việc được giám sát: Khi các công việc cần giám sát có mức độ giống nhau nhiều thì công việc quản lý sẽ dễ dàng hơn và do đó, tầm mức quản trị sẽ rộng hơn. Ngược lại, khi các công việc có mức độ khác biệt càng 6/14/2021 Truong Quang Vinh 39 nhiều thì tầm mức quản trị hẹp lại.
40. ❖Phạm vi ảnh hưởng của những vấn đề mới trong bộ phận do một nhà quản trị phụ trách Nhà quản trị phải hiểu rõ về những hoạt động của bộ phận mà ông ta quản lý để hiểu đúng những vấn đề mà cấp dưới phải đối phó. Nếu nhà quản trị hiểu rõ những vấn đề nầy thì phạm vi quản lý có thể tăng lên ❖Nội dung các quy định và tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng Khi nội dung của các quy định và tiêu chuẩn càng cụ thể và rõ ràng thì các hoạt động quản lý và giám sát càng rõ ràng hơn. Do đó, tầm mức quản trị của một nhà quản trị 6/14/2021 Truong Quang Vinh 40 có thể rộng hơn
41. Quyết định của nhà Quyết định quản trị của nhà quản trị Cấp dưới hoàn toàn chấp hành mà Cấp dưới sẽ xem xét không nghi ngờ chúng hoặc từ chối 6/14/2021 Truong Quang Vinh 41 3. Quyền hạn
42. 3. 1- Khái niệm Quyền hạn là quyền để hành động hay đưa ra một quyết định. Quyền hạn là chất keo của cơ cấu tổ chức vì nó có tác dụng gắn kết các hoạt động của doanh nghiệp. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 42
43. Theo Chester Barnard thì đa số các quyết định hay mệnh lệnh đều rơi vào “vùng trung tính” của cấp dưới. Điều đó có nghĩa là cấp dưới sẽ hoàn toàn chấp nhận hay tuân theo các quyết định hoặc mệnh lệnh mà không có bất cứ nghi ngờ nào cả. Tuy nhiên, nếu các quyết định hay mệnh lệnh rơi ra bên ngoài vùng nầy thì cấp dưới sẽ xem xét chúng để tuân theo hoặc từ chối Ví dụ: khi nhà quản trị yêu cầu một nhân viên thực hiện một nhiệm vụ thuộc trách niệm của anh ta và đã được ghi rõ trong bản mô tả công việc thì mệnh lệnh đó rơi vào vòng trung tính 6/14/2021 Truong Quang Vinh 43
44. Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Điều đó có nghĩa là khi thực thi quyền hạn, các nhà quản trị nhận trách nhiệm để hành động và sẳn sàng chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại do hành động đó mang lại. Do đó, khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, các nhà quản trị cần đảm bảo sự tương xứng giữa trách nhiệm-quyền hạn. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 44
45. 3. 2- Trách nhiệm (chịu trách nhiệm) Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao của nhà quản trị hay nhân viên và họ sẽ nhận được công lao hay sự khiển trách là do kết quả thực hiện công việc mang lại. Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó mà còn phải chịu ( có) trách nhiệm đối với những hành động của cấp dưới. Khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới thì nhà quản trị cần nêu rõ mức độ (phạm vi) quyền hanï và trách nhiệm. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 45
46. 3. 3- Uûy quyền Uûy quyền là quá trình mà các nhà quản trị trao quyền hành động và ra quyêt định trong những phạm vi nào đó cho cấp dưới. Hay nói một cách khác, nhà quản trị giao một nhiệm vụ cho cấp dưới cùng quyền hạn tương xứng để họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả. Sự ủy quyền bắt đầu khi cơ cấu tổ chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân công cho cho các thành viên đảm nhiệm. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 46
47. Quá trình ủy quyền là quá trình liên tục gồm các thành phần không tách rời nhau: đánh giá các kết quả dự kiến, phân công nhiệm vụ, giao quyền hạn để hoàn thành chúng và xác lập mức độ chịu trách nhiệm đối với kết quả. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 47
48. 3. 3.1- Mở rộng ủy quyền : Có 6 nguyên tắc để mở rộng sự ủy quyền ➢ Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn : Cấp dưới tham gia xây dựng các mục tiêu mà họ hy vọng sẽ đạt được. Họ cũng nhất trí đối với nhưnõg tiêu chuẩn được sử dụng để đo lường thành tích của họ. ➢ Xác định mức độ trách nhiệm và phạm vi quyền hạn: Cấp dưới cần hiểu rõ về công việc mà họ được ủy 6/14/2021quyền, nhận ra Truongphạm Quangvi Vinhquyền hạn và chấp 48nhận mức độ chịu trách nhiệm đối với kết quả.
49. ➢Thu hút sự quan tâm của cấp dưới : Ngoài việc chấp nhận thách thức của công việc như là một một động cơ, cấp dưới cunõg cần các nhà quản trị thúc đẩy họ bằng cách thu hút sự quan tâm của họ vào việc ra quyết định, cung cấp thông tin và giúp họ nâng cao khả năng và kỹ năng nghề nghiệp ➢Yêu cầu hoàn thành tốt công việc : Các nhà quản trị cần yêu cầu cấp dưới hoàn thành tốt công việc được giao dưới sự hướng dẫn, cung cấp thông tin và sự giúp đỡ của cấp trên. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 49
50. ➢ Đào tạo : Sự ủy quyền chỉù hiệu quả khi năng lực để hoàn thành công việc và kỹ năng ra quyết định của mọi người được nâng cao. Do đó, các nhà quản trị có sự đào tạo thích hợp cho nhân viên khi giao nhiệm vụ, khi ủy quyền. ➢ Thiết lập sự kiểm soát thích hợp : Các nhà quản trị nên đưa ra những nhận định đúng lúc và chính xác để cấp dưới tiến hành so sánh thành tích của họ với tiêu chuẩn đã đề ra và khắc phục các yếu điểm 6/14/2021 Truong Quang Vinh 50
51. 3. 3.2- Nhưnõg trở ngại đối với việc ủy quyền Các nhà quản trị thường không muốn ủy quyền bởi một số trở ngại tâm lý và trở ngại về tổ chức. ➢ Trở ngại tâm lý lớn nhất là sự lo sợ, bởi vì nhà quản trị có thể e ngại nếu cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ đúng mức thì danh tiếng của ông ta sẽ giảm sút. ➢ Mức độ ủy quyền thấp chỉ phù hợp trong trường hợp cấp dưới không được huấn luyện thích hợp và mất động lực. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 51
52. ➢Nhiều nhà quản trị không muốn ủy quyền bởi họ sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ, hay họ hoàn thành quá hoàn hảo và vượt lên trước con đường nghề nghiệp. ➢Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự không xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn 6/14/2021 Truong Quang Vinh 52
53. 3. 3.3- Những biện pháp khắc phục các trở ngại ➢ Để sự ủy quyền đạt được hiệu quả cao, các nhà quản trị phải trao cho cấp dưới của họ sự tự do hành động thực sự để hoàn thành nhiệm vụ bởi có rất nhiều cách để giải quyết một tình huống Dĩ nhiên cấp dưới sẽ phạm sai lầm nhưng họ phải có quyền áp dụng những giải pháp riêng của họ đối với vấn đề cần giải quyết và cần học được nhiều điều từ 6/14/2021những lỗi lầm đTruongó. Quang Vinh 53
54. ➢Cần phải thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa nhà quản trị và cấp dưới. Thông qua đó, họ có thể giúp cấp dưới nhận rõ những điểm mạnh và yếu của họ để họ ra quyết định thích hợp hơn với nhiệm vụ được giao. Khuyến khích cấp dưới sử dụng tài năng của họ cũng là một cách động viên hữu hiệu. Mặt khác, nếu không ủy quyền thích hợp, các nhà quản trị sẽ luôn bận bịu với những công việc sự vụ, hay kiểm tra cấp dưới mà bỏ qua những nhiệm vụ quan trọng khác. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 54
55. 3. 3.4- Tập trung và phân tán quyền lực Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tồ chức hay bộ phận Phân tán quyền lực được thể hiện ở mức độ ủy quyền rất cao trong một tổ chức hay bộ phận. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị quyết định khi nào và quyền gì sẽ được ủy quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được ủy quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. Không có một tổ chức nào có sự tập trung hay phân tán 6/14/2021 Truong Quang Vinh 55 quyền lực hoàn toàn mà chỉ là tương đối
56. ▪Những yếu tố ảnh hưởng đến sự tập trung hay phân tán quyền lực : có 6 yếu tố cơ bản ➢Chi phí của các quyết định : Những quyết định tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cao cấp và ngược lại. Yếu tố nầy có thể đo lường bằng tiền, danh tiếng của công ty, trách nhiệm xã hội hay là lòng trung thành của công nhân ➢Sự thống nhất về chính sách : Các chính sách thống nhất cho phép cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của công ty và đó là cơ sở để quyết định ủy quyền hay tập trung 6/14/2021 Truong Quang Vinh 56
57. ➢Nền văn hóa của công ty : yếu tố nầy rất quan trọng đối với việc xác định có nên tập trung quyền lực hay không Trong những công ty có bầu không khí cởi mở thì nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra các quyết định có ảnh hưởng đến họ. ➢Sự sẳn sàng của các nhà quản trị Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấân luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị, thì họ có thể sẳn sàng chấp nhận những lỗi nhỏ của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẳn 6/14/2021 Truong Quang Vinh 57 sàng ủy quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới
58. ➢ Cơ chế kiểm soát Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách ủy quyền rộng rãi và ngược lại. ➢ Aûnh hưởng của môi trường Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các quyết định tuyển dụng nhân viên, trả lương, bảo hiểm và y tế đều chịu sự chi phối của chính quyền, nghiệp đoàn hay tình hình cung cầu trên thị 6/14/2021trường lao động Truong Quang Vinh 58
59. 3. 3.5- Những lợi điểm của việc phân tán quyền hạn ▪ Các nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn để phát triển các kế hoạch và chiến lược chung cho tổ chức . ▪ Giúp phát triển các kỹ năng nhận thức của các nhà quản trị cấp dưới . 6/14/2021 Truong Quang Vinh 59
60. ▪ Các nhà quản trị cấp dưới thường sâu sát tình hình hơn các nhà quản trị cấp cao, nên họ hiểu rõ các sự kiện và có thể đưa ra những quyết định phù hợp hơn, nhanh hơn. ▪ Sự phân tán quyền lực nuôi dưỡng nhiệt tình và làm giảm áp lực thành tích giữa các nhà quản trị 6/14/2021 Truong Quang Vinh 60
61. III.Những hình thức cấu trúc cơ bản của tổ chức 1. Cơ cấu chức năng 2. Cơ cấu theo khu vực địa lý 3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ 4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận 5. Lựa chọn một cơ cấu thích hợp 6/14/2021 Truong Quang Vinh 61
62. 1. Cơ cấu chức năng Toång giaùm doác Boä phaän saûn xuaát Boä phaän marketing Boä phaän taøi chính Saûn phaåm X Saûn phaåm Y Saûn phaåm Saûn phaåm Saûn phaåm Saûn phaåm Cơ cấu chức năng phân công nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn mà họ tinh thông, cùng những nguồn lực giúp họ hoàn thành các công việc của tổ chức6/14/2021. Truong Quang Vinh 62
63. Những thuận lợi và bất lợi của cơ cấu chức năng Lôïi ñieåm 1. Thuùc ñaåy söï chuyeân moân hoùa kyõ naêng, tay ngheà 2. Giaûm söï laõng phí caùc nguoàn löïc vaø gia taêng söï hôïp taùc trong boä phaän 3. Naâng cao söï phaùt trieån vaø huaán luyeän chuyeân moân trong boä phaän 4. Cho pheùp chia xeû kinh nghieäm, kieán thöùc giöõa caáp treân vaø caáp döôùi 5. Nanâg cao chaát löôïng vaø kyõ naêng giaûi qiuyeát vaán ñeà 6. Ra quyeát ñònh taäp trung Baát lôïi 1. Chuù troïng vaøo nhöõng coâng vieäc haøng ngaøy 2. Giaûm söï truyeàn thoâng, trao ñoåi giöõa caùc boä phaän 3. Coù theå taïo ra söï xung ñoät veà thöù töï öu tieân giöõa caùc boä phaän 4. Raát khoù khaên trong vieäc phoái hôïp giöõa caùc boä phaän 5. Nhaán maïnh vaøo boä phaän thay vì toå chöùc 6. Laøm cho caùc nhaø quaûn trò trôû thaønh nhöõng chuyeân gia trong nhöõng lónh vöïc6/14/2021 heïp Truong Quang Vinh 63
64. 2. Cơ cấu theo khu vực địa lý Toång gíam ñoác Vaên phoøng trung taâm Boä phaän mieàn Nam Boä phaän mieàn Taây Boä phaän Chaâu AÂu -Taøi chính -Taøi chính -Taøi chính - Taøi chính -Saûn xuaát -Saûn xuaát -Saûn xuaát -Saûn xuaát -Marketing-Nhaân söï -Marketing-Nhaân söï -Marketing-Nhaân söï -Marketing-Nhaân söï 6/14/2021 Truong Quang Vinh 64
65. Những thuận lợi và bất lợi của cơ cấu theo khu vực địa lý Lôïi ñieåm 1. Caùc nguoàn nguyeân lieäu, lao ñoäng taïi choã söû duïng cho saûn xuaátcho pheùp tieát kieäm thôøi gian vaø chi phí. 2. Caùc nhaø quaûn trò coù theå phaùt trieån caùc kyõ naêng chuyeân moân ñeå giaûi quyeát vaán ñeà chuyeân moân vaø phuø hôïp vôùi thöïc teá. 3. Doanh nghieäp hieåu roõ hôn veà khaùch haøng taïi töøng khu vöïc Baát lôïi 1. Taát caû caùc boä phaän chöùc naêng ñeàu ñöôïc thieát laäp taïi moåi vaên phoøng khu vöïc, do ñoù, cô caáu boä maùy cuûa toå chöùc khaù coàng keành. 2. Raát deã xaûy ra nhöõng xung ñoät giöõa caùc muïc tieâu cuûa moãi vaên phoøng khu vöïc vôùi caùc muïc tieâu chung cuûa toå chöùc 3. Toå chöùc phaûi ñeà ra nhieàu quy cheá vaø quy ñònh ñeå phoái hôïp vaø ñaûm baûo söï thoáng nhaát giöõa caùc boä phaän khu vöïc 4. Cô caáu toå chöùc naày khoân g khuyeán khích nhaân vieân phaùt trieån nhöõng kieán thöùc giaûi quyeát nhöõng vaán ñeà taïi caùc khu vöïc khaùc 6/14/2021 Truong Quang Vinh 65
66. 3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ Toång giaùm ñoác Saûn phaåm X Saûn phaåm Y Saûn xuaát Marketing Taøi chính Saûn xuaát Marketing Taøi chính 6/14/2021 Truong Quang Vinh 66
67. Những thuận lợi và bất lợi của cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Lôïi ñieåm 1. Thích hôïp vôùi nhöõng thay ñoåi nhanh choùng veà nhu caàu vaø moâi tröôøng cuûa saûn phaåm hay dòch vuï. 2. Cho pheùp xaùc ñònh khaù roõ raøng nhöõng yeáu toá lieân quan ñeán saûn phaåm hay dòch vuï 3. Khuyeán khích söï quan taâm ñoái vôùi nhu caàu cuûa khaùch haøng 4. Xaùc ñònh roõ traùch nhieäm 5. Phaùt trieån caùc kyõ naêng tö duy quaûn trò trong phaïm vi saûn phaåm Baát lôïi 1. Coù theå söû duïng khoâng hieäu quaû caùc kyõ naêngvaø nguoàn löïc cuûa toå chöùc 2. Khoâng thuùc ñaåy söï hôïp taùc chaët cheõ giöõa caùc tuyeán saûn phaåm hay dòch vuï trong toå chöùc. 3. Taïo ra söï tranh chaáp caùc nguoàn löïc giöõa caùc saûn phaåm 4. Giôùi haïn khaû naêng giaûi quyeát vaán ñeà trong phaïm vi moät saûn phaåm hay dòch vuï rieâng reõ 5. Haïn cheá khaû naêng thuyeân chuyeån nhaân vieân ra ngoaøi phaïm vi tuyeán 6/14/2021 Truong Quang Vinh 67 saûn phaåm maø hoï ñang phuïc vuï.
68. 4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận Tổng giám đốc Giám Giám đốc Giám đốc Giám đốc đốc các marketing sản xuất tài chính dự án Trưởng dự án X Trưởng dự án Y 6/14/2021Trưởng Truong Quang Vinh 68 dự án Z
69. Những thuận lợi và bất lợi của cơ cấu ma trận Lôïi ñieåm 1. Caùc nhaø quaûn trò coù theå linh hoaït ñieàu ñoäng nhaân söï giöõa caùc boä phaän 2. Thuùc ñaåy söï hôïp taùc giöõa caùc boä phaän trong toå chöùc 3. Phaùt huy vai troø ra quyeát ñònh, thoâng tin vaø giao tieáp cuûa caùc nhaø quaûn trò phuï traùch caùc saûn phaåm 4. Gia taêng thaùch thöùc vaø thu huùt söï quan taâm cuûa nhaân vieân 5. Ñem laïi nhöõn g kieán thöùc chuyeân saâu veà caùc loaïi döï aùn- saûn phaåm Baát lôïi 1. Quaù trình thöïc hieän laøm phaùt sinh moät soá chi phí 2. Ñoøi hoûi phaûi coù nhöõng kyõ naêng giao teá nhaân söï gioûi 3. Coù theå laøm naåy sinh moät soá thuû thuaät ñoái laäp vôùi caùc kyõ naêng quûan trò 4. Coù theå laøm cho nhaân vieân laâm vaøo tình traïng boái roái khi phaûi nhaän nhöõng meänh leänh traùi ngöôïc nhau töø hai caáp treân 5. Coù theå taïo ra nhieàu tranh caûi 6/14/2021 Truong Quang Vinh 69
70. 5. Lựa chọn một cơ cấu thiùch hợp Không có một loại cơ cấu tổ chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản trị phải lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp với những đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp theo bảng như sau: 6/14/2021 Truong Quang Vinh 70
71. Ñaëc ñieåm cuûa toå chöùc Loaïi cô caáu toå chöùc phuø hôïp Quy moâ nhoû oCô caáu chöùc naêng Phaïm vi hoat ñoäng toaøn caàu hay oCô caáu theo khu vöïc ñòa lyù quoác teá Hoaït ñoäng trong moâi tröôøng caïnh oCô caáu ma traän tranh cao vaø coâng ngheä thay ñoåi nhanh Aùp löïc ñoøi hoûi söû duïng nguoàn löïc khan hieám oCô caáu ma traän Khaùch haøng: –Thay ñoåi oCô caáu ma traän –Ña daïng oCô caáu theo saûn phaåm –Oån ñònh oCô caáu theo chöùc naêng Aùp duïng nhöõng thieát bò ñaëc bieät oCô caáu theo saûn phaåm Ñoøi hoûi chuyeân moân hoùa kyõ naêng oCô caáu chöùc naêng Caùc chi phí vaän chuyeån nguyeân lieäu oCô caáu theo khu vöïc ñòa lyù cao 6/14/2021 Truong Quang Vinh 71
72. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến (Vũ Thế Phú- Quản trị học – trang 114-115) Đây là loại cơ cấu tổ chức quản trị đơn giản nhất. Cơ cấu nầy gồm một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ công việc quản trị được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng (trực tuyến). Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến thường được ứng dụng ở các xí nghiệp nhỏ, hợp tác xã kiểu thủ công, tổ đội sản xuất. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 72
73. Đặc điểm của cơ cấu nầy là người lãnh đạo đơn vị thực hiện tất cả kỹ năng quản trị (kỹ thuật, kinh tế, tài chính, cung ứng, tiêu thụ v.v. khối lượng công việc nầy không lớn lên nên người lãnh đạo có thể làm được. Người lãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm hoàn toàn về những kết quả đạt được trong đơn vị mình. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 73
74. Kiểu cơ cấu nầy tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng và rất có hiệu quả khi phạm vi những vấn đề giải quyết không lớn, bản thân các vấn đề đơn giản và có thể giải quyết ở cấp lãnh đạo gần nhất, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người lãnh đạo trực tiếp. Nhược điểm của kiểu cơ cấu tổ chức nầy là: người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong thực tế, người lãnh đạo đơn vị có thể nhận được sự giúp đỡ từ các trợ lý, cố vấn hay tham mưu. Lúc ấy, tổ chức trở thành cơ cấu trực tuyến tham mưu. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 74
75. A B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 A Trưởng đơn vị B1 Quản trị gia cấp trung gian Quản trị gia cấp cơ sở 6/14/2021 TruongC1 Quang Vinh 75
76. Cơ cấu quản trị theo chức năng 6/14/2021 Truong Quang Vinh 76
77. Cơ cấu Chức năng A X1 X2 X3 X4 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 A Trưởng đơn vị B1 Quản trị gia cấp trung gian X1 Các bộ phận C1 Quản trị gia cấp cơ sở 6/14/2021chức năng Truong Quang Vinh 77
78. Cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng 6/14/2021 Truong Quang Vinh 78
79. Cơ cấu trực tuyến – Chức năng A X1 X2 X3 X4 B1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 A Trưởng đơn vị B1 Quản trị gia cấp trung gian X1 Các bộ phận C1 Quản trị gia cấp cơ sở 6/14/2021chức năng Truong Quang Vinh 79
80. IV. Một số công cụ để thiết kế công việc trong tổ chức 1. Thiết kế việc làm là một trong những cách kết hợp các vấn đề của tổ chức thành những công việc trọn vẹn 2. Chuyên môn hóa công việc 3. Luân chuyển 4. Làm việc theo nhóm là một cách thức, công cụ để thiết kế tổ chức và thiết kế công việc 5. Quản lý chất lượng toàn bộ (total quality 6/14/2021management-TQM)Truong Quang Vinh 80
81. 1. Thiết kế việc làm là một trong những cách kết hợp các vấn đề của tổ chức thành những công việc trọn vẹn Nhiều công việc mang tính thường xuyên vì hoạt động của nó đã được tiêu chuẩn hóa. Ngày này qua ngày khác nó dược thực hiện theo những lộ trình, các thức nhất định. Nhiều công việc không mang tính thường xuyên. Những công việc nầy đòi hỏi rất khác nhau về năng lực, trình độ, sự hiểu biết cũng như cách thức xử lý. Một số công việc hạn chế sự tham gia của người lao động vì đòi hỏi chúng phải tuân thủ theo những nguyên tắc, trật tự rất nghiêm khắc. Một số lại cho phép người lao động6/14/2021linh hoạt hơn để đTruongối phó, Quang Vinhxử lý. 81
82. Một số loại công việc đòi hỏi một sự kết hợp rất chặt chẽ của một nhóm người tạo thành, đội công tác (team); trong khi đó cũng có những công việc lại tốt nhất nếu như được tiến hành bằng cá nhân cụ thể . Có nhiều công việc khác nhau trong tổ chức vì điều đó cũng có thể do sự kết hợp bằng những cách khác nhau các vấn đề liên quan đến công việc; ngược lại, một sự kết hợp khác nhau cũng sẽ tạo ra một cách khác để thiết kế công việc. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 82
83. 2. Chuyên môn hóa công việc Đây là một trong những tư tưởng của Adam Smith cũng như của F.W. Taylor đề ra để thiết kế công việc trong tổ chức. Theo đó, các nhà quản lý phải phân chia công việc đến mức độ đơn giản nhất và chia càng nhỏ càng tốt. Ví dụ, trong lĩnh vực xây dựng, để quản lý tốt hơn, cần chia công việc thành những công việc đơn giản. Trong đời sống hiện tại, việc phân chia công việc quá mức chuyên môn hóa sẻ tạ ra những tâm lý chán nản; các biểu hiện mệt mỏi có thể sẽ là nguy cơ của giảm năng suất lao động. Do đó, không loại trừ tính ưu việt của chuyen môn hóa, song cần tạo cơ hội để tránh sự nhàm chán. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 83
84. 3. Luân chuyển Luân chuyển được xem như là một công cụ cần thiết để khắc phục nhựợc điểm của chuyên môn hóa trên. Thiết kế tổ chức có quan tâm đến sự luân chuyển sẽ tạo cơ hội cho người lao động đa năng hơn và tránh buồn chán. Sự luân chuyển có thể tiến hành theo hai cách : thẳng đứng và nằm ngang 6/14/2021 Truong Quang Vinh 84
85. ➢ Luân chuyển theo thẳng đứng cũng đuợc hiểu như là một sự đề bạt lên vị trí cao hơn hay hạ cấp. Điều nầy không phải chỉ xảy ra khi có hình thức khen thưởng hay kỷ luật mà có thể mang tính chất thiết kế. ➢ Luân chuyển nằm ngang được hiểu đầy đủ hơn của từ luân chuyển. Trong trường hợp này, người lao động có thể chuyển từ công việc A sang công việc B hay C sau khi đã có những bồi dưỡng nhất định để thích hợp với công việc mới.sự luân chuyển nầy tất nhiên chỉ xảy ra trong nhóm nghề nhgiệp không cần 6/14/2021đào tạo lâu mà chỉTruongcần Quang Vinhbồi dưỡng 85
86. Mở rộng quy mô công việc cũng là một cách để thiết kế tổ chức. Quy mô công việc được mở rộng bằng sự gia tăng số vấn đề cần giải quyết trong công việc và giảm sự lập lại. Khi quy mô công việc gia tăng thì tính đa dạng của người lao động sẽ nâng cao hơn và do đó tạo cơ hội làm việc tốt hơn. Làm phong phú hơn công việc tại vị trí người công nhân được giao. Trong trường hợp nầy, công việc được bổ sung thêm nhiều vấn đề. Một người quản lý quày hàng có thể được giao thêm những nhiệm vụ như xây dựng kế hoạch, đánh giá hoạt động. Như thế công việc đã được làm phong phú thêm mà cũng làm cho công nhân có tâm lý tốt hơn. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 86
87. 4. Làm việc theo nhóm là một cách thức, công cụ để thiết kế tổ chức và thiết kế công việc Khi một công việc đòi hỏi nhiều người phải phối hợp nhau để làm thì đó là hoạt động của nhóm. Nhóm công tác là tập hợp nhiều người để hoàn thành một hệ thống phức tạp của các vấn đề, nhiệm vụ. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 87
88. Nhóm công tác có thể hình thành theo hình thức lồng ghép hay tự quản ➢ Nhóm lồng ghép khi các thành viên của nhóm được phân công nhiệm vụ và chịu trách nhiệm với nhiệm vụ đó mang tính luân phiên. Một người giám sát hoạt động chung của nhóm nhằm đảm bảo công việc được thực hiện như đã được thiết kế. ➢ Trong nhóm tự quản không có sự phân chia cụ thể và tất cả các thành viên tự quản lý và tham gia vào công việc chung của nhóm trong sự hợp tác, phối hợp cần thiết. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 88
89. 5. Quản lý chất lượng toàn bộ (total quality management-TQM) Là công cụ hỗ trợ cho thiết kế tổ chức. Đây là một cách thiết kế tổ chức dựa trên ba yếu tố cấu thành : nhóm người cung cấp cho tố chức, nội bộ bên trong tổ chức và ngưởi nhận được cung cấp. Cả ba yếu tố đó ảnh hưởng đến mô hình cơ cấu tổ chức, đây là công cụ cần được nghiên cứu trong các chuyên đề sâu (total quality management and control) 6/14/2021 Truong Quang Vinh 89
90. V.Một số cách tiếp cận khi thiết kế tổ chức 1. Cách tiếp cận cổ đại 2. Cách tiếp cận cổ điển của Max Weber, F.W. Taylor và Henry Fayol 3. Cách tiếp cận cổ điển mới 6/14/2021 Truong Quang Vinh 90
91. V. Một số cách tiếp cận khi thiết kế tổ chức Xác định cơ cấu một tổ chức trong điều kiện cụ thể là cách tốt nhất đã được nhìn nhận như là một trong những vấn đề quan trọng của các nhà tổ chức khi thực hiện chức năng tổ chức. Các tổ chức thường xuyên tiến hành điều chỉnh hay tổ chức lại nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức thích hợp để phù hợp với môi trường mới6/14/2021. Truong Quang Vinh 91
92. Cơ cấu tổ chức là một trong các yếu tố quan trọng bảo đảm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Nhưng trong thực tế không có một mô hình cơ cấu nào tốt nhất cho mọi tổ chức. Mỗi một loại hình cơ cấu tổ chức đều có những lợi thế và những nhược điểm nhất định và các nhà quản lý đứng trước những vấn đề đó cần lựa chọn cho mình nhiều lợi thế nhất. Sự thành công hay thất bại của một tổ chức cũng chính là sự điều chỉnh tốt hay xấu cơ cấu tổ chức khi môi trường thay đổi. Nhiều tổ chức đã có cơ cấu không thay đổi trong suốt 30 năm, nhưng ngày nay phải thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với môi trường mới ví dụ như ngành Ngân6/14/2021hàng nướùc ta Truong Quang Vinh 92
93. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý khi thực hiện chức năng nầy là phải tìm cách tạo ra được một cơ cấu tổ chức phù hợp với sự thay đổi liên tục của môi trường, chiến lược, công nghệ cũng như quay mô hoạt động . Một cấu hình tổ chức phù hợp cũng là một6/14/2021sự thành côngTruongcủa Quang Vinhtổ chức. 93
94. 1. Cách tiếp cận cổ đại Các nhà nghiên cứu cổ đại cố gắng để tìm ra một cách tiếp cận chung nhất, tốt nhất để thiết kế cơ cấu tổ chức. Các nhà nghiên cứu cố gắng đưa ra hệ thống các nguyên tắc phải tuân thủ khi thiết kế và các nguyên tắc đó độc lập với môi trường cũng như mục tiêu của tổ chức – tức là những nguyên tắc chỉ cho thiết kế. Ngày nay, quan niệm trên đã bị thay thế bằng tư duy ngược lại. Từ chung nhất được thay thế bằng linh hoạt; từ chỗ độc lập với môi trường, nay phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường và khi bối cảnh thay đổi thì cũng đòi hỏi cơ cấu tổ chức thay đổi. Các nhà quản lý phải biết những gì tác động, ảnh hưởng đến tổ chức để tạo ra6/14/2021được cơ cấu hợp lýTruong. Quang Vinh 94
95. 2. Cách tiếp cận cổ điển của Max Weber, F.W. Taylor và Henry Fayol Một cơ cấu có hiệu quả nhất khi được thiết kế dựa trên cơ cấu thứ bậc và quyền hạn pháp lý chính thức. Các thành viên của tổ chức bị dẫn dắt bởi chính nhiệm vụ đối với tổ chức và bằng một hệ thống các quy tắc, quy chế. Khi đã phát triển, tổ chức được cơ cấu bởi chuyên môn hóa, bổ nhiệm theo công trạng; cơ hội phát triển chức nghiệp; liên tục hoạt động và một không khí làm việc không vì một cá nhân nào (vô nhân xưng). Tuy nhiên,6/14/2021 mô hình nầy bị phêTruongphán Quanglà Vinhtính hiện thực không cao95 .
96. 3. Cách tiếp cận cổ điển mới Trong cách tiếp cận nầy, các nhà lý thuyết về quan hệ con người và hành vi đã phê phán sự thiếu chú ý đến yếu tố con người trong khi thiết kế cơ cấu tổ chức. Họ cho rằng mọi tổ chức sản xuất đều phải vì lợi ích kinh tế và sự hài lòng của các thành viên trong tổ chức. Khi các nhà quản lý quan tâm đến con người và chú ý đến họ khi thiết kế tổ chức cũng sẽ tạo cơ hội gia tăng năng suất lao động. Một cơ cấu ít chính thức, ít cứng ngắc cho phép sự tham gia nhiều hơn của người lao động trong quá trình ra quyềt định có thể tạo cơ hội gia tăng hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Những người quan tâm việc đưa yếu tố con người và các quan hệ hành 6/14/2021vi vào trong thiết kế tổ chứcTruong Quangtiêu Vinhbiểu là Douglas Mc. Gregor96
97. Quan điểm của những người theo trường phái nầy khi bàn về thiết kế tổ chức là thứa nhận có một cách thức tốt nhất để có thể thiết kế tổ chức. Họ thừa nhận những yếu tố như môi trường, công nghệ cũng như các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức nhưng không thể bỏ qua yếu tố con người. Tuy nhiên, sự tham gia tích cực của con người trong tổ chức có thể làm cho quyết định tổ chức tốt hơn nhưng cũng có thể tạo ra những mâu thuẫn nhất định đối vơi việc ra quyết định khi đưa ra cơ cấu tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 97
98. Trong những năm gần đây, trường phái ngẫu nhiên (contingency approach) với thiết kế cơ cấu tổ chức linh hoạt được nhiều người quan tâm, đặc biệt khi những điều kiện giao tiếp, truyền thông cũng như cách xử lý thông tin để ra quyết định rất phát triển. Có một số yếu tố mang tính ngẫu nhiên sẽ tác động, ảnh hưởng đến hiệu quả của một cơ cấu tổ chức. Những yều tố cơ bản là : môi trường, chiến lược phát triển và qui mô tổ chức. Các yếu tố nầy được đặt trong mối quan hệ qua lại với nhau, tác động lẫn nhau và tạo ra hiệu quả của6/14/2021cơ cấu. Truong Quang Vinh 98
99. Chiến lược Cơ cấu tổ chức Công nghệ Môi trường bên ngoài Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược, môi trường,6/14/2021 công nghệ và Truongcơ cấu Quang Vinh 99
100. ▪ Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức đã được nhiều nhà nghiên cứu tổ chức quan tâm khi nghiên cứu sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của nhiếu công ty xuyên quốc gia. Khi chiến lược thay đổi, đòi hỏi sự kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức tập trung thích hợp đối với chiến lược đơn sản phẩm. Khi nhu cầu xã hội tăng lên, doanh nghiệp mở rộng chiến lược đa sản phẩm (phần lớn các công ty đa quốc gia hiện nay đều là các công ty đa sản phẩm) thì cơ cấu tổ chức tập trung không còn có hiệu quả và họ đã chuyển6/14/2021 sang cơ cấuTruong Quangphi Vinhtập trung 100
101. Chiến lược phát triển công ty quyết định các vấn đề mà công ty phải quan tâm và đó chính là cơ sở để thiết kế tổ chức ; mặt khác, một chiến lược mới đòi hỏi sự thay đổi nhất định về công nghệ, con người, kỹ năng và do đó đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 101
102. ▪ Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và môi trường bên ngoài trong đó tổ chức vận động và phát triển cũng được chú ý vì một sự thích ứng giữa cơ cấu tổ chức với môi trường bên ngoài cũng là một trong những điều kiện để cơ cấu tổ chức phát huy hiệu quả. Môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức thông qua sự nhận biết của các nhà quản lý về : quy mô và khả năng khả năng biết trước của sự thay đổi; một môi trường tương đối ổn định có thể tạo6/14/2021ra một cơ cấuTruongổn Quangđ ịnhVinh . 102
103. Trong thời đại ngày nay, môi trường ổn định là khái niệm mang tính giả định. Sự thay đổi môi trường xảy ra trên từng khía cạnh nhỏ nhưng lại ảnh hưởng rất lớn hoạt động của tổ chức nên đòi hỏi tổ chức phải được thiết kế lại, phải thay đổi cơ cấu tổ chức. Môi trường thay đổi, nhất là môi trường thay đổi thất thường (một đạo luật được thông qua không có sự thông báo trước ) sẽ làm cho các nhà quản lý chịu nhiều rủi ro vì không chắc chắn khi ra quyết định. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức cũ không còn phù hợp, đòi hỏi phải có một cơ cấu tổ chức mới là điều không phải luôn luôn dễ dàng cho các nhà quản6/14/2021lý. Truong Quang Vinh 103
104. Với quan điểm về chiến lược và môi trường thay đổi, nhiều nhà quản lý đã áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu hữu cơ thay cho mô hình cơ cấu tổ chức cứng ngắc theo kiểu cơ học. Mô hình hữu cơ là mô hình có nhiều cơ hội để thích ứng linh hoạt hơn so với mô hình cơ học cứng ngắc (mô hình hữu cơ, một khái niệm để chỉ loại cơ cấu mang tính linh hoạt, giống như một cơ thể sống) 6/14/2021 Truong Quang Vinh 104
105. Mô hình hữu cơ được xác định bằng các đặc trưng ➢Cộng tác ngang - dọc (không hạn chế). ➢Nhiệm vụ có thể thích ứng, không cứng nhắc, cố định; ➢Tính chính thức không cao; 6/14/2021 Truong Quang Vinh 105
106. ➢Giao tiếp không chính thức, không cố định, linh hoạt; ➢Quyền hạn quyết định theo hình thức phân quyền; Tuy nhiên, ngày nay nhiều tổ chức vẫn áp dụng mô hình cơ học cứng ngắc và họ cũng đạt được sự thành công 6/14/2021 Truong Quang Vinh 106
107. ▪Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và loại công nghệ được áp dụng (mức độ phức tạp) thể hiện sự tồn tại nhiều loại hình cơ cấu trong các tổ chức khi công nghệ thay đổi. ✓Công nghệ càng phức tạp càng cần có nhiều nhà quản lý và các cấp quản lý. ✓Không gian kiểm soát của các nhà quản lý gia tăng khi độ phức tạp công nghệ gia tăng. ✓Công nghệ càng phức tạp càng cần nhiều th6/14/2021ư ký và các nhàTruonghành Quang Vinhchính hơn. 107
108. VI.Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện chức năng tổ chức Khi thực hiện chức năng tổ chức, tức thiết kế và thực hiện các phương án khác nhau về tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý thường chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau làm cho việc quyết định về cơ cấu tổ chức bị hạn chế. Những yều tố cụ thể đó là: 6/14/2021 Truong Quang Vinh 108
109. Những yều tố cụ thể đó là: Môi trường bên trong tổ chức: công nghệ, con người, các nhiệm vụ của tổ chức cũng như cơ cấu trước đó của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức: như biến đổi về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội cũng như pháp luật. Những yếu tố bên trong và bên ngoài đó tạo thành những vấn đề thuộc về điểm mạnh yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức 6/14/2021 Truong Quang Vinh 109
110. Ngoài ra, có một số các yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn, quyết định cơ cấu tổ chức như sau: ❑Khả năng ảnh hưởng của các nhà quản lý đến hoạt động tổ chức. Đó là những gì (kiến thức, mối quan hệ, hành vi, ) mà các nhà quản lý có thể tiến hành để có thể trực tiếp hay gián tiếp ảnh hưởng đến hành vi hay cách ứng xử của một cá nhân hay một nhóm người. Mức độ ảnh hưởng của các nhà quản lý có thể tạo ra cơ cấu tổ chức đơn giản, thứ bậc hay tập trung. Khả năng ảnh hưởng càng lớn, càng dễ cho nhà quản lý thiết kế một6/14/2021tổ chức với cơ cấuTruonghợp Quanglý Vinh. 110
111. ❑Quyền lực cũng là năng lực để tạo ra sự ảnh hưởng Quyền lực của nhà quản lý lớn hay nhỏ tùy thuộc vào nhiều yếu tố như đã nêu. Khả năng để có quyền lực ảnh hưỡng đến người khác có thể xét trên quy mô hẹp hay rộng tùy thuộc vào từng điều kiện của thể chế. Một nhà quản lý có quyền lực lớn cũng là nhà quản lý có thể dễ dàng hơn để thiết lập một cơ cấu tổ chức cho riêng mình và được nhiều người ủng hộ. Trong khi đó, nhiều nhà quản lý do thiếu quyền lực nên thường phải lựa chọn một cơ cấu nào đó do mức độ ảnh hưởng của họ6/14/2021thấp nhất Truong Quang Vinh 111
112. ❑Quyền hạn thực chất là một loại quyền lực nhưng mang tính pháp lý Đó là loại quyền lực được trao và chỉ có khi được trao. Với quyền hạn của mình, nếu quyền lực hạn chế thì việc thiết kế cơ cấu tổ chức thường mang tính truyền thống (cổ điển, cứng ngắc hay cơ học) hơn là một cơ cấu linh hoạt.6/14/2021 Truong Quang Vinh 112
113. ❑Văn hóa tổ chức là một trong những yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến trong thiết kế và lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức Văn hóa tổ chức được hiểu như là một tập hợp những chuẩn mực, giá trị, hành vi và những niềm tin được các thành viên trong tổ chức chia xẻ và thừa nhận chung. Những giá trị văn hoá đó của tổ chức ảnh hưởng đến một cơ cấu tổ chức nhất định. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 113
114. Sự tin cậy lẫn nhau cao cũng sẽ tạo cho các nhà quản lý thiết lập một cơ cấu tổ chức khác với một tổ chức hoạt động mang tính riêng lẽ. Một tổ chức có sự phối hợp mang tính chuẩn mực sẽ cần có một cơ cấu khác với tổ chức thiếu sự đòan kết phối hợp. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 114
115. ❑Yếu tố thành phần nhóm (hai hay nhiều người) của các thành viên trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến mô hình tổ chức. Nhóm trong trường hợp nầy được hiểu là sự kết hợp hai hay nhiều người có ảnh hưởng lẫn nhau trong tổ chức. Nếu một tổ chức có sự hình thành những nhóm như vậy (nhóm tích cực khác với bè phái) cơ cấu tổ chức được thiết kế như thế nào để khai thác được lợi thế của các liên kết6/14/2021nhóm. Truong Quang Vinh 115
116. Nhiều nhà thiết kế tổ chức đã cố gắng hình thành cơ cấu trên cơ sở của việc hình thành nhóm. Cơ cấu ma trận như đã nêu trên cũng là một hình thức của kết hợp tính chất nhóm trong tổ chức. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 116
117. Trong nghiên cứu nhóm, cần quan tâm cả hai loại nhóm : ✓Nhóm chính thức thường do các nhà quản lý tạo ra và trong trường hợp nầy thuộc nội dung của chức năng tổ chức. Các nhà quản lý tạo ra các nhóm đó dưới hình thức phân công công tác nhằm đạt được mục đích. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 117
118. ✓Nhóm không chính thức là loại nhóm hình htành mang tính tự phát của hai hay nhiều người với nhau. Nhóm nầy được hình thành ngay trong một cơ cấu tổ chức đã có và có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lý cần quan tâm đến loại nhóm nầy để có thể điều chỉnh cơ cấu tổ chức hợp lý. 6/14/2021 Truong Quang Vinh 118