Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương X: Quyết định quản lý - Trương Quang Vinh

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương X: Quyết định quản lý - Trương Quang Vinh

1. Chương X Quyết định quản lý I. Khái quát về quyết định quản lý II. Ra quyết định quản lý III.Quá trình ra quyết định quản lý (quy trình hợp lý)
2. I. Khái quát về quyết định quản lý 1. Quan niệm quyết định quản lý 2. Các loại quyết định quản lý
3. 1. Quan niệm quyết định quản lý ▪ Quyết định = nhất định ý chí không đổi (décider) (Đào Duy Anh- Từ Điển Hán Việt – trang 172 ) ▪ de·cide [di s d] ▪ 1. intransitive and transitive verb choose what to do: to make a choice or come to a conclusion about something • We decided not to go in the end. ▪ 2. transitive verb lead somebody to choose: to make somebody choose what to do or come to a conclusion about something (informal) • His encouraging letter decided me against dropping the course. ▪ Encarta® World English Dictionary
4. Routin decision Adaptive decision Innovative decision
5. Quyết định là một khái niệm để chỉ một vấn đề, một sự kiện đã được thiết lập cách thức giải quyết. Trong hoạt động quản lý của các nhà quản lý, các loại quyết định mà họ đưa ra có liên quan đến công việc của tổ chức đều được gọi là quyết định quản lý. Có nhiều cách tiếp cận đến định nghĩa “quyết định quản lý” hay quyết định được làm bởi các nhà quản lý
6. Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo của nhà quản lý nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết các vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản lý và việc phân tích các thông tin về những hiện tượng của hệ thống, Cách khái quát nầy cũng vừa cho chúng ta thấy nội dung của quyết định cũng như các vấn đề mà quyết định đề cập đến. Mặt khác cũng chỉ ra cách thức tiến hành ra quyết định. ( Phan Văn Tú- Đại cương về Khoa học quản lý – trang 74 ) Không thể coi quyết định chỉ đề cập đến vấn đề chín muồi. Khái niệm chín muồi không thật rõ ràng
7. ▪ Quyết định quản lý là hành vi có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định hướng, tổ chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thống quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra ( Tập đề cương bài giảng: Khoa Học quản lý – Học viện Chính Trị quốc gia HCM trang 138) Định nghĩa nầy cho thấy vai trò của quyết định quản lý nhưng các định nghĩa nầy quá rộng, quá khái quát về quyết định quản lý, không chỉ ra được nội dung của quyềt định Chú ý : nhiều tác giả cho rằng quyết định không được định nghĩa trực tiếp “quyết định quản lý” là gì mà chỉ định nghĩa “ra quyết định quản lý hay làm quyết định quản lý” mà thôi (decision-making) Ví dụ
8. ▪ Harold Koontz : quyết định không được định nghĩa trực tiếp, nó được chứa đựng bên trong kế hoạch, gắn liền với quá trình lập kế hoạch hay với chức năng lập kế hoạch. Trên thực tế quyết định chỉ là một khâu của công tác lập kế họach cũng như các chức năng quản lý khác cũng gắn liền với kế hoạch ( Những vấn đề cốt yếu của quản lý- trang147_NXB KHKT 1999 )
9. “ra quyết định - sự lựa chọn một trong số các phương án hành động là cốt lõi của việc xây dựng kế hoạch. Không thể tồn tại một kế hoạch nếu một quyết định- đó là những cam kết về các nguồn tài lực, phương hướng hoặc uy tín – chưa được công bố. Đến đây chúng ta mới chỉ nghiên cứu và phân tích việc xây dựng kế họach. Các nhà quản lý đôi khi xem xét việc ra quyết định như là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cái gì, ai làm cái đó, và khi nào, ở đâu và thậm chí là công việc đó sẽ được làm như thế nào. Tuy nhiên ra quyết định chỉ là một bước trong việc lập kế hoạch, đôi khi nó được thực hiện một cách nhanh chóng, ít phải suy nghĩ hay có khi nó chỉ chi phối hành động trong ít phút”
10. 2. Các loại quyết định quản lý Cơ sở để phân loại các quyết định là dựa trên loại vấn đề cần giải quyết và loại giải pháp được áp dụng
11. ❖Những quyết định hàng ngày (quyết định đã được chương trình hóa)
12. oKhi một vấn đề cụ thể thường xuyên nẩy sinh, những nhà quản trị sẽ xây dựng một thủ tục thường lệ để giải quyết nó. oNhững quyết định loại nầy có những giải pháp lặp đi lặp lại và thường lệ.
13. oChúng được đưa ra không cần có thời gian và nổ lực dành cho chúng. oLà những lựa chọn đã được tiêu chuẩn hóa được đưa ra tương ứng với những vấn đề và giải pháp đã biết rõ hay có thể xác định được.
14. ❖Những quyết định thích nghi oLà lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng một tập hợp những vấn đề và giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường vừa phải và chỉ biết rõ một phần.
15. oNhững quyết định loại nầy thường đem lại sự thay đổi dần dần những thông lệ hay những quyết định hàng ngày và chúng có ảnh hưởng nhất định đến lợi nhuận doanh nghiệp (những quyết định nhằm hợp lý hoá các quy trình sản xuất, điều chỉnh các hoạt động nhằm cắt giảm chi phí loại quyết định nầy thường được các quản trị gia cấp trung gian, các chuyên gia, chuyên viên điều hành đưa ra.
16. oSự cải tiến liên tục diễn ra khi một doanh nghiệp liên tiếp đưa ra những quyết định thích nghi, tạo ra một khối lượng lớn những cải tiến nhỏ, tăng lên không ngừng từ năm nầy qua năm khác.
17. ❖Những quyết định đổi mới (những quyết định chưa được chương trình hóa) oKhi một vấn đề có chứa đựng những yếu tố mà ban lãnh đạo chưa hề gặp phải hay nếu một vấn đề phức tạp, mơ hồ khác thường và vô cùng quan trọng, thì nó đòi hỏi một giải pháp độc đáo, sáng tạo và có thể là duy nhất.
18. oNhững quyết định chưa được chương trình hóa là những giải pháp của những vấn đề mới và không có cấu trúc. Chúng không diễn ra theo một trình tự hợp logích, có trật tự. Quyết định sáng tạo có thể được tạo ra trước khi các vấn đề được hiểu một cách đầy đủ. oCác quyết định đổi mới cho phép duy trì tính cạnh tranh của doanh nghiệp
19. Các loại “ra quyết định” Quyeát ñònh Vaán ñeà Thuû tuïc Ví duï Ñaõ chöông Laëp laïi, Quy taéc Doanh nghieäp: xöû lyù nhöõng trình hoùa thöôøng leä Caùc thuû tuïc chöùng töø traû löông. ñieàu haønh Tröôøng hoïc: xöû lyù ñôn xin chuaån nhaäp hoïc. Caùc chính Beänh vieän: chuaån bò beänh saùch nhaân ñeå moå. Nhaø nöôùc: söû duïng phöông tòeân cô giôùi cuûa nhaø nöôùc. Chöa chöông Phöùc taïp, Giaûi quyeát Doanh nghieäp: ñöa ra moät saûn trình hoùa môùi. vaán ñeà saùng phaåm môùi. taïo Tröôøng hoïc: xaây tröôøng sôû môùi Beänh vieän: choáng dòch beänh khu vöïc.
20. Các loại vấn đề, các loại quyết định và các cấp quản lý Những quyết định chưa chương trình hóa Rộng, không có cấu trúc, Tối cao không thường xuyên, rất bất thường Có cấu trúc lẫn Trung gian không có cấu trúc Loại vấn đề Thường xuyên, có cấu trúc, lặp Cấp Cấp thấp quản lại, thường lệ, trị bình thường Những quyết định đã chương trình hóa
21. II. Ra quyết định quản lý 1. Ra quyết định là gì? 2. Những điều kiện tiên quyết để ra quyết định 3. Những yếu tố thành phần của tiến trình ra quyết định 4. Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định 5. Một số mô hình ra quyết định
22. 1. Ra quyết định là gì ? Ra quyết định ❖ Quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một chương trình hành động ( phương án) thích hợp trong số nhiều chương trình hành động khác nhau đã chuẩn bị, nhằm đáp ứng yêu cầu của tình huống. ❖Ra quyết định là công việc chỉ dành cho những người có quyết định dựa trên sự cân nhắc kỹ lưỡng.
23. ❖Ra quyết định cũng là một trong những trách nhiệm chính yếu của cacù nhà quản trị thuộc tất cả các cấp. ❖Chất lượng của quyết định không chỉ góp phần vào sự thành công hay thất bại của tổ chức mà còn ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của mỗi nhà quản trị.
24. 2. Những điều kiện tiên quyết để ra quyết định I. Phải có một khoảng cách II. Người ra quyết định (hay sự khác biệt) giữa tình phải nhận thức được trạng hiện tại và mục tiêu tầm quan trọng của mong đợi khoảng cách đó. IV. Người ra quyết định III. Người ra quyết định phải đủ năng lực, phải có động cơ hành quyền lực và tài lực động xuất phát từ để hành động. khoảng cách đó
25. 3. Những yếu tố thành phần của tiến trình ra quyết định ▪Không có một phương pháp ra quyết định nào có thể ❖Cácáp dụng loại chung vấn cho đề tất : đưcả cácợc tình xếp huống. hạng từ những vấn▪Trình đề đ tựã củabiết tiến và trình đã rađư quyếtợc xác định đ baoịnh gồm: rõ đ xácến loại vấnđịnh đề vấn khác đề cần th giảiường quyết và- Tìmmơ kiếmhồ. và đánh giá nhiều giải pháp khác nhau- Ra quyết định ❖Các loại giải pháp : từ mức độ đã biết rõ và có thể xác định được đến mức chưa từng được áp dụng và không rõ ràng. ❖Các loại quyết định : cơ sở phân loại dựa trên loại vấn đề cần giải quyết và loại biện pháp được áp dụng
26. Khác thường và mơ hồ Quyết định đổi mới Quyết định thích nghi Quyết định hàng ngày Chưa từng áp dụng và mơ hồ Các giải pháp Biết rõ và có thể xác định được
27. 4. Những điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết định ❑ Những điều kiện (yếu tố) khách quan : đó là những yếu tố nằm bên ngoài các nhà quản lý gồm những điều kiện, trạng thái và sự kiện mà những người ra quyết định không kiểm soát được Những yếu tố nầy bao gồm tình hình phát triển của công nghệ, tình hình cạnh tranh trên thị trường, sự thay đổi của pháp luật hay những biến động về chính trị ❑ Các yếu tố chủ quan là những yếu tố từ bản thân các nhà quản lý như sự tin tưởng hay phán đoán cá nhân. Những phán đoán nầy không giống nhau bởi chúng phụ thuộc vào cá tính, thái độ, nhận thức và kinh nghiệm quá khứ của mỗi người
28. ❑Tình trạng chắc chắn là điều kiện mà trong đó những người ra quyết định có đầy đủ thông tin về vấn đề cần giải quyết; về các giải pháp và biết rõ về hậu quả của những giải pháp đó. Việc ra quyết định trong điều kiện chắc chắn là rất hiếm khi xảy ra đối với các quản trị gia cao cấp và trung cấp và những loại quyết định trong điều kiện nầy thường được ủy quyền cho quản trị gia cấp cơ sở.
29. ❑Tính không chắc chắn là điều kiện mà người ra quyết định không có đủ thông tin cần thiết để ấn định xác suất đối với kết quả của từng giải pháp. Tính không chắc chắn có nghĩa là cả vấn đề và giải pháp đều mơ hồ và không xác định được. Khi phải ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, những nhà quản trị ra quyết định chỉ có thể dựa vào nhận thức của họ với sự tin tưởng sẽ đạt kết quả mong muốn.
30. 5. Các mô hình ra quyết định Có 3 mô hình ra quyết định do các lý thuyết gia quản trị đưa ra nhằm áp dụng vào quá trình ra quyết định. Các mục tiêu của tổ chức là điểm chung đối với tất cả các mô hình nầy ▪ Mô hình ra quyết định hợp lý ▪ Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn ▪ Mô hình ra quyết định tập thể.
31. 1. 1- Mô hình ra quyết định hợp lý Mô hình ra quyết định hợp lý bao gồm hàng loạt những bước mà những người ra quyết định cần tuân theo nhằm gia tăng tính loghich và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Một quyết định hợp lý cho phép đạt đến mức tối đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định lệ thuộc. Khi tiến hành ra những “quyết định hàng ngày”, người ra quyết định có thể áp dụng các bước của mô hình ra quyết định nâỳ một cách dễ dàng. Quy trình nầy tỏ ra rất hữu hiệu khi ra quyết định trong tình trạng mà những điều kiện liên quan là chắc chắn và có mức độ rủi ro thấp và người ra quyết định có thể đánh giá xác suất khách quan của kết quả.
32. Tuy nhiên, đây là một quy trình có tính chung nhất, do đó, khi các nhà quản trị áp dụng để ra các loại quyết định quản trị khác nhau (quyết định hàng ngày, quyết định thích nghi hay quyết định đổi mới ) thì không nhất thiết phải tuân theo đúng quy trình nầy một cách cứng nhắc.
33. 1 2 3 Xác định và nhận Thiết lập các mục Tìm giải pháp Dạng vấn đề tiêu Aùp lực của môi 4 trường bên trong và So sánh và đánh ngoài tổ chức giá các giải pháp 7 6 5 Kiểm soát và Thực hiện giải Lụa chọn giải tiếp tục pháp đã chọn pháp tối ưu Trùng sau
34. 1. 2-Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn (Herbert Simon) Là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định Mô hình nầy giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường đưa ra nhưnõg quyết định rất khác nhau dù rằng họ có những thông tin hoàn toàn giống nhau. Nó cũng phản ảnh một số khuynh hướng của cá nhân là: ➢ Do mãn nguyện nên chọn không đúng mục tiêu hay giải pháp tối ưu. ➢ Phạm vi tìm kiếm giải pháp bị hạn chế. ➢ Không đủ thông tin cần thiết và không kiểm soát được ảnh hưởng của các tác lực môi trừờng đối với kết quả của quyết định
35. 1. 3- Mô hình ra quyết định tập thể Mô hình ra quyết định tập thể mô tả quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của các nhóm quyền lực trong doanh nghiệp. Nhóm quyền lực là những nhóm người có khả năng kiểm soát hay tác động đến các quyết định và kết quả của nó. Việc giành quyền lực là nhằm mục đích có thể tác động hay kiểm soát quá trình ra quyết định. Mặt khác, những nhà quản trị thường hay đối mặt với những tình huống trong đó họ phải tìm kiếm và kết hợp các ý kiến sáng suốt trong các cuộc họp tập thể. Điều nầy đặc biệt thích hợp với những vấn đề chưa được chương trình hoá, mới mẻ,có kết quả rất thất thường. Tính chất phức tạp cao của nhiều vấn đề đòi hỏi những hiểu biết chuyên môn về nhiều lĩnh vực mà thường thì không thể có ở một người
36. Tuy nhiên, việc thảo luận tập thể công khai cũng có thể gặp những ảnh hưởng xấu làm giảm chất lượng của quyết định : bị thúc ép phải tuân theo, ảnh hưởng của nhân vật nổi trội nhất trong tập thể đó ( những người tham gia có cấp bậc thấp hơn bị ức chế trước những người có cấp bậc cao hơn ngay cả khi họ tin rằng ý kiến của họ hay hơn); hay các chuyên gia trong các lĩnh vực cũng cố gắng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác đồng ý với họ. Nếu như ra quyết định tập thể là cần thiết cho những quyết định chưa chương trình hóa, quan trọng, phức tạp thì các tổ chức cần phải tạo ra một bầu không khí khuyến khích sự sáng tạo trong tập thể trong đó việc thảo luận cần hoàn toàn tự do và thoải mái.
37. Những kỹ thuật khuyến khích sự sáng tạo ❖Phương pháp não công (brainstorming) Kỹ thuật động não bao gồm một loạt các quy tắc nghiêm ngặt. Mục đích của những quy tắc đó là nhằm kích thích sự hình thành các ý tưởng đồng thời tránh những sự ức chế đối với các thành viên khi làm việc trong tập thể :
38. ❑Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười. Các thành viên của tập thể được khuyến khích nói lên mọi ý tưởng cực đoan hay kỳ quặc ❑Mọi ý tưởng được nêu ra đều thuộc về tập thể chứ không thuộc về người đưa ra nó. Nhờ vậy các thành viên của tập thể có thể sử dụng và dựa trên những ý tưởng của người khác dể phát triển ý tưởng của mình Không có ý tưởng nào bị phê phán. Mục đích của cuộc họp là để tạo ra các ý tưởng chứ không phải để đánh giá chúng
39. Sự động não được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quảng cáo và một số lĩnh vực khác có hiệu quả khá rõ rệt. Tuy thế, tập thể động não thường tạo ra ít ý tưởng hơn so với số cá nhân tương đương làm việc riêng rẽ và vì không có chuyện đánh giá hay xếp hạng các ý tưởng nên không bao giờ thực sự có kết luận về quá trình giải quyết vấn đề.
40. ❖ Kỹ thuật Delphi (Delphi technique) Kỹ thuật nầy nhằm thu thập và so sánh các ý kiến xét đoán về đề tài ( vấn đề ) được quan tâm thông qua một bộ các phiếu câu hỏi liên tiếp có xen kẻ thêm những thông tin tóm tắt về ý kiến của những người được hỏi trước đó nhằm tránh được những ảnh hưởng thiên lệch có thể có khi mặt đối mặt. (a group decision- making in which members never meet face to face) .
41. Phương thức cơ bản là thu thập những ý kiến xét đoán giấu tên bằng cách gởi phiếu qua bưu điện. Phiếu câu hỏi được lập bởi một nhóm chịu trách nhiệm chính sau chúng được gởi đi cho các thành viên độc lập khác nhau. Sau khi trả lời các câu hỏi thì bảng câu hỏi được trả về nơi xuất phát để chúng được tóm tắt các ý kiến đã đóng góp như là ý kiến chung của tổ chức đó và những ý kiến nầy được ghi trong bảng câu hỏi thứ hai để gởi đi lần thứ hai để đánh giá laị. Sau mỗi lần thu thập ý kiến như thế và cho đến khi không có gì thay đổi đáng kể thì có đủ căn cứ để dẫn đến một quyết định đúng đắn hơn.
42. ❖ Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ( nominal group technique =NGT ) Một nhóm chừng 7-10 người ngồi lại với nhau như một cuộc họp truyền thống. Họ thực hiện các bước sau 1. Trước khi thảo luận, mỗi thành viên viết ra giấy những ý kiến cuả mình một cách độc lập về vấn đề được nêu ra 2. Mỗi thành viên lần lược trình bày ý kiến đã được ghi lên giấy (sau khi chúng được xáo trộn hay thay đổi vị trí). Tất cả ý kiến được ghi chép nhưng chưa có thảo luận gì cho đến khi tất cả ý kiến được trình bày
43. 3. Tất cả ý kiến được các thành viên của nhóm thảo luận công khai và đánh giá chúng. 4. Mỗi thành viên tự xếp hạng để biểu quyết các ý kiến một cách kín đáo và độc lập. Quyết định cuối cùng của nhóm dành cho những ý kiến có số phiếu cao nhất
44. Ra quyết định tập thể gồm các bước. ▪Xác định vấn đề ▪Lựa chọn mục tiêu ▪Đánh giá các giải pháp ▪Lựa chọn giải pháp để thực hiện
45. III.Tiến trình ra quyết định 1. Một số loại quy trình quyết định 2. Nội dung chi tiết của các bứớc trong tiến trình ra quyết định
46. 1. Một số loại quy trình quyết định 4, 7, 6, 10 bước tuỳ trường hợp và quan niệm.
47. 2. Nội dung chi tiết của các bước trong tiến trình ra quyết định Nhận dạng và xác định vấn đề Xem xét lại Xây dựng các phương án, giải pháp Xem xét lại Đánh giá các phương án và giải pháp Những điều kiện Những điều Những điều kiện chắc chắn kiện rủi ro thất thường Xem xét lại Lựa chọn phương án Thực hiện quyết định Đánh giá và kiểm tra
48. prob·lem [próbbləm] noun (plural prob·lems) 1.difficulty: a difficult situation, matter, or person 2.puzzle to be solved: a question or puzzle that needs to be solved no problem used to indicate that something will not cause any difficulty or inconvenience (informal) mat·ter [máttər] noun 1. (plural matters) something under consideration: something that is being considered or needs to be dealt with
49. Việc nhận dạng vấn đề ❖Những tín hiệu cảnh báo : có dấu hiệu chỉ báo khác nhau ➢Sự sai lệch so với thành tích Nhận dạng vấn đềâ không dễ cũ . dàng. Nếu vấn đề được nhận dạng sai thì ➢Sự sai lệch so với kế hoạch : quyết định đưa ra đều sai không đáp ứng mục tiêu đề ra. ➢Sự phê phán từ bên ngoài.
50. Việc nhận dạng vấn đề ❖Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề : rất dễ dàng nhận thấy có một số vấn đề tồn tại khi xuất hiện những khoảng cách giữa những kết quả mong muốn và những kết quả thực tế. Nhưng thực tế, việc nhận dạng vấn đề rất khó khăn vì : ➢Những vấn đề nhận thức : ví dụ những nhà quản trị chịu trách nhiệm về những dự án thất bại vẫn cứ muốn tiếp tục thực hiện dự án đó. ( tự ái, thích đổ thừa. Nhận thức kém )
51. Việc nhận dạng vấn đề ❖Cần áp dụng 5w+h để xác định và nhận dạng vấn đề ❖Các loại vấn đề thường có 3 loại: cơ hội, khủng khoảng và thường lệ. Vấn đề khủng khoảng và thường lệ tự nó bộc lộ ra
52. Việc nhận dạng vấn đề Vấn đềâ cơ hội khó phát hiện nhưng rất quan trọng đểà phát triển tổ chức vì thường chúng đi qua một cách thầm lặng rồi cuối cùng biến mất trước một nhà quản trị không lưu tâm.
53. Xây dựng các phương án, giải pháp. Khảo sát các môi Xây dựng những phương trường bên trong và án khả thi bên ngoài để có đủ (những mục thông tin phát triển tiêu mong đợi và những giải phương án khả thi pháp tiềm nhưng cần giới hạn năng) chi phí và thời gian.
54. Xây dựng các phương án, giải pháp. Cần phải có nổ lực xây dựng nhiều phương án vì tốc độ ra quyết định tỉ lệ thuận với số lượng phương án chi tiết được xây dựng trong khi sự hao phí thì có tỉ lệ nghịch.
55. Đánh giá các phương án (= đánh giá, sử dụng thông tin ) Đánh giá phương án và so sánh chúng nhằm lựa chọn những phương án tạo ra những kết quả thụân lợi nhất và tránh được hậu quả bất lợi nhất. Kết quả xác định dựa trên các diều kiện sau Điều kiện chắc chắn Điều kiện rủi ro Điều kiện thất thường Người ra quyết định hoàn Người ra quyết định có Người ra quyết định hoàn toàn biết rõ những kết ước tính xác suất những toàn không biết rõ xác suất quả của từng phương án, kết quả của từng phương những kết quả của từng nắm chắc thông tin. án, không đủ thông tin phương án, không nắm thông tin. Đây là tình huống phổ Tuỳ theo tinh thần lạc biến nhất. Thường xử quan, bi quan, thận dụng phương pháp thống trọng của người ra kê quyết định
56. Lựa chọn một phương án Lựa chọn phương án là nhằm đạt được mục tiêu định trước bằng cách chọn trước cách giải quyết vấn đề. Lựa chọn phương án nào không phải là hành động biệt lập mà để đạt được mục tiêu đề ra thì cần phải có những bước tiếp theo như việc thực hiện, kiểm tra và đánh giá nữa.
57. Lựa chọn một phương án Lựa chọn phương án là một việc khó vì hiếm khi một phương án đạt được mục tiêu mong muốn mà không có ảnh hưởng xấu và tốt cho mục tiêu khác. Vì thế, tình trạng đa mục tiêu của tổ chức luôn làm phức tạp thêm quá trình ra quyết định của nhà quản trị. Do đó, người ra quyết định là người làm thỏa mãn yêu cầu chứ không phải là người tối ưu hóa khi lựa chọn phương án.( kết quả có thể chấp nhận được)
58. Thực hiện quyết định Một quyết định phải đựơc thực hiện một cách có hiệu quả thì mới đạt được mục tiêu đã đề ra ▪Một quyết định tốt có thể bị làm hỏng do thực hiện không tốt. Điều nầy cũng có nghĩa việc thực hiện có thể quan trọng hơn việc lựa chọn phương án. ▪Một quyết định có thể tốt về mặt kỹ thuật, nó có thể dễ dàng bị làm tổn hại bởi những người thuộc quyền hay các đối tác có cách nhìn khác. ▪Cần căn cứ vào phản ứng của những người chịu tác động của quyết định mà kiểm nghiệm tính đúng đắn của quyết định.
59. Việc kiểm tra và đánh giá Việc quản trị hiệu quả đòi hỏi phải định kỳ lượng định các kết quả ❖Việc đề ra những mục tiêu có thể đo lường được là rất có ý nghĩa cho việc đánh giá thành tích. Nếu không, sẽ không đánh giá được. ❖Nếu có sự sai lệch giữa kết quả thực tế so với kết qủa dự kiến ( mục tiêu) thì phải có sự thay đổi giải pháp đã được chọn, cách thực hiện nó cũng như cả mục tiêu ban đầu nếu thấy không thể đạt được, lúc ấy, toàn bộ quá trình sẽ được lặp lại. ❖Cần phải có một hệ thống kiểm tra và đánh giá để đảm bảo chắc chắn các kết quả thực tế khớp với kết quả dự kiến khi quyết định được đưa ra.
60. 2. 4.5- Các mô hình ra quyết định (tham khảo) Các giá trị Một số điểm Nhân cách Ra quyết khác biệt của cá nhân có thể ảnh Tính chấp định cá hưởng đến quá nhận rủi ro nhân trình ra quyết định Khả năng bất hòa Việc ra quyết định cá nhân so với tập thể Ra quyết định tập Sự sáng tạo trong việc ra quyết định tập thể thể Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo S43
61. Các phong cách hoặc phương pháp ra quyết định ➢Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích banï có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định nầy mà không đề nghị đối thoại. ➢Phương pháp phát biểu cuối cùng : bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. Bạn có thể cho phép được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở các cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
62. ➢Phương pháp nhóm tinh hoa : có sự tham gia của bạn và ít nhất 1 người khác tham gia vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. Thậm chí bạn có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước nhân viên.
63. ➢Phương pháp cố vấn: đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi quyết định. Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định nầy trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác
64. ➢ Phương pháp luật đa số : có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết dịnh bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng . Nhóm biểu quyết nhận từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. ➢ Phương pháp nhất trí : có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định. Một quyết định không thể đạt được cho đến khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định nào đó. Phương pháp nầy có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí là motä phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn năng lực của nhân viên sẵn có và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
65. Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng . Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được , nhưng mỗi thành viên của nhóm se sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm. Việc biểu quyết là không được phép . Trong việc ra quyêt định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định ấy là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định nầy.
66. Ưu và khuyết điểm của các phương pháp ra quyết định Phöông Öu ñieåm Khuyeát ñieåm phaùp Ñoäc ñoaùn ✓Tieát kieäm thôøi gian ➢Nhaân vieân ít soát saéng ✓Toát ñoái vôùi quyeát ñònh ➢Nhaân vieân böïc boäi theo chuaån ➢Chæ lieân quan ñeán moät ✓Ban laõnh ñaïo coù ngöôøi chuyeân moân cao Phaùt bieåu ➢Söû duïng moät soá nguoàn ➢Nhaân vieân ít soát saéng. cuoái cuøng löïc cuûa nhoùm ➢Xung ñoät vaãn duy trì ➢Cho pheùp moät soá caûi ➢Laøm taêng söï caïnh tranh tieán Nhoùm ➢Tieát kieäm thôøi gian ➢ Nhaân vieân ít soát saéng. tinh ➢Thaûo luaän côûi môû ➢Xung ñoät vaãn duy trì hoa ➢Laøm phaùt sinh yù kieán ➢Taùc ñoäng qua laïi ít
67. Coá vaán ➢Ñaàu vaøo cuûa caû nhoùm ➢Ai laø ngöôøi coù ➢Cho pheùp keát thuùc cuoäc chuyeân moân cao? thaûo luaän ➢Laõnh ñaïo caàn côûi ➢Laøm phaùt sinh yù kieán môû. Luaät ña ➢Tieát kieäm thôøi gian ➢Thieåu soá bò coâ laäp soá ➢Cho pheùp keát thuùc cuoäc ➢Nhaân vieân khoâng thaûo hoaøn soát saéng tham gia ➢Thoaùt khoûi tình huoáng khoù xöû Nhaát trí ➢Coù tính chaát ñoåi môùi ➢Toán raát nhieàu thôøi ➢Nhaân vieân soát saéng gian ➢Moïi khaû naêng ñöôïc söû ➢Caàn coù kyõ naêng laøm duïng vieäc theo nhoùm ôû möùc ➢Quyeát ñònh quan troïng ñoä cao