Bài giảng Quản trị nhân lực - Quản trị thành tích

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nhân lực - Quản trị thành tích

1. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Performance Management Ngô Quý Nhâm, MBA ĐạihọcNgoạiThương Tel: (04)8356805 – 0904063835 Email: quynham@gmail.com MỤC TIÊU: Mô-đun này giúp cho họcviên: ) Nắm đượccấutrúccủahệ thống quảntrị thành tích (HTQTTT) trong doanh nghiệp ) Hiểurõmục đích củahệ thống quảntrị thành tích ) Nhậnbiếtthế nào là mộthệ thống quảntrị thànhtíchhiệuquả ) Có khả năng thiếtkế mộtbản đánh giá thành tích ) Biếtcáchgắnkếtkếtquảđánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên ) Nắm đượckỹ năng phảnhồikếtquảđánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 1
2. Những vấn đề trong đánh giá nhân sựởViệtNam ) Nội dung đánh giá có liên quan nhưng chưa đủ ) Tiêu thức khá rõ nhưng chưacómứcnhất định ) Phạmvi kiểmsoátquálớnÆ không giám sát nổi Æ không có đủ thông tin ) Thông tin không đượctậphợpvàbảolưu ) Tách dờigiữakếtquảđánh giá và lương thưởng ) Người đánh giá có động cơ dễ dãi Æ vì quan hệ chứ không vì công việc! NGÔ QUÝ NHÂM, MBA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Chiếnlược: THÀNH TÍCH Mục tiêu dài hạn và ngắnhạn; các giá trị Các đặc điểm cá nhân: -Kiếnthức Hành vi cá nhân Kếtquả -Kỹ năng -Khả năng -Cácyếutố khác Những Ràng buộc: •Văn hóa tổ chức •Môitrường bên NGÔ QUÝ NHÂM,ngoài MBA 2
3. MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH •Gắnkếthoạt động củanhânviênvới Chiếnlược mụctiêucủa doanh nghiệp •Phổ biếnvănhóatổ chứcvàcácgiátrị •Quyết định về nhân sự: Hành chính ƒ tăng lương, thưởng, ƒ thăng tiến, ƒ chấmdứt HĐLĐ, Phát triển •Pháttriển các nhân viên có thành tích tốt nhân sự •Chỉ ra những điểmyếucủa nhân viên NGÔ QUÝ NHÂM, MBA MỤC ĐÍCH CỦA HTĐG: ) Đãi ngộ xác định cơ sở cho việctăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích ) Động viên nhân sự khuyến khích sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm ) Phát triển nhân sự khai thác hợplýnăng lực cơ sở cho đào tạo,, chương trình phát triểnnhânsự phát hiệnnhântài ) Đảmbảo tuân thủ pháp luật khi đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, sa thải nhân viên ) Hoạch định NNL cung cấpdữ liệukỹ năng (skills inventory) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 3
4. KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớnTổng cộng Đãi ngộ (lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9 Cảitiến thành tích 46.3 53.3 48.4 Phảnhồi 40.3 40.6 40.4 Hồ sơ 29.0 32.2 30.2 Thăng tiến 26.1 22.8 24.8 Đào tạo 5.1 9.4 7.3 Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3 Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6 Giãn thợ 2.1 2.8 2.4 Nghiên cứunhânsự 1.8 2.8 2.2 Hoạch định NNL 0.7 2.8 1.5 Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Gắnkếtvớichiếnlược (Strategic congruence) Cụ thể Phù hợp (Specificity) (Validity) Khả năng chấpnhận Tin cậy (Acceptability) (Reliability) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 4
5. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ So sánh Dựa Dựa vào kết Các vào phẩm quả phương pháp chấtcá đánh giá nhân Dựa vào hành vi quan trọng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Các phương pháp so sánh ) Phương pháp xếphạng (ranking) ) Phân phốibắtbuộc ) Phương pháp so sánh cặp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 5
6. Phương pháp đánh giá dựavàophẩm chất cá nhân (Personal attributes) 5 = Xuấtsắc: vượtmứctấtcả các tiêu chuẩncôngviệc 4 = Tốt: đáp ứng tấtcả các tiêu chuẩncôngviệc,vượtmộtsố tiêu chuẩn 3 = Đạtyêucầu: đáp ứng tấtcả các tiêu chuẩncôngviệc 2 = Cầncảithiện: ở mộtsố mặt 1= Không đạtyêucầu: không chấpnhận được Tiêu chí Đánh giá Kiếnthứcchuyênmôn 1 2 3 4 5 Kỹ năng giao tiếp 1 2 3 4 5 Tinh thầnlàmviệcnhóm 1 2 3 4 5 Kỹ năng nhân sự 1 2 3 4 5 Sáng tạo 1 2 3 4 5 Chủđộng 1 2 3 4 5 Giảiquyếtvấn đề 1 2 3 4 5 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựavàophẩmchất cá nhân: nên hay không nên? ) Ưu điểm: ) Hạnchế: # Khả năng ứng dụng cao # Khó cung cấp thông tin # Chỉ cầnmộtmẫuchotất phảnhồi cả các công việc # Khó đánh giá chính xác # Dễ mắclỗikhiđánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 6
7. Phương pháp đánh giá hành vi đánh giá dựatrêncác hành vi mà người thựchiệncôngviệccầnthể hiện để có thể hoàn thành tốtcôngviệc ) Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales) ¾ Xác định 5-15 hành vi cầnphảicóđể đạt được thành tích cao cho mỗicôngviệc. ¾ Đánh giá tầnsuất thể hiện từng hành vi theo 5 mức(Không bao giờ, ít khi, thỉnh thoảng, thường xuyên, luôn luôn) ¾ Điểmsố cuối cùng là điểmtổng hoặc điểm bình quân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp Thang điểmQuansát Hành vi (BOS) 1. Xác định các hành vi làm việchiệuquả và kém hiệuquả bằng việcsử dụng Kỹ thuậtSự kiệnQuantrọng (CIT) 2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh củacông việchoặc đặc điểmcủanhânviên(đượcgántênvàđịnh nghĩa) 3. Ngườiquảnlýhoặcnhânviênsẽđánh giá lại danh sách các hành vi 4. Cáchànhvi saukhiđượcsànglọcsẽđược nhóm chuyên gia khác về công việc đánh giá lạitínhhiệuquả củacác hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7). 5. Lựachọncáchànhvi bằng cách tính độ lệch tiêu chuẩn 6. Ngườiphântíchsẽ xây dựng một thang điểmchotừng hành vi, gồmcả tên và định nghĩa. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 7
8. Ví dụ: Đánhgiáthànhtíchcủa Giám sát bán hàng Hãy đánhgiáthànhtíchbằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiệntừng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểmsố vào phầnô trống bên cạnh: 5 = Luôn luôn 2 = Ít khi 4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ 3 = Thỉnh thoảng 1. Chuẩnbị các báo cáo doanh thu và chi phí mộtcáchchínhxác và đúng hạn 2. Chủđộng nhậntráchnhiệm không chờđượcyêucầu, tháo vát 3. Xác định các giải pháp cho các vấn đề một cách xây dựng, có óc sáng tạo 4. Hợptácvớingười khác trong công việc, nhậnbiếtmongmuốn củangườikhác 5. Xây dựng lịch trình công việccôngbằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựa trên hành vi: nên hay không nên? ) Ưu điểm: ) Hạnchế: # Dễđượcsựủng hộ củacả # Thờigianpháttriển người đánh giá và ngườibị # Chi phí cao đánh giá # Hiệuquả cao trong định hướng hành vi # Hiệuquả cao trong kiểmsoát hành vi và cung cấp thông tin phảnhồi NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 8
9. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ ) Đánh giá dựatrêncácmục tiêu và tiêu chuẩn/định mứcthànhtíchcần đạt được ) Quy trình Quảntrị bằng Mục tiêu (MBO): 1. Thiếtlậpmụctiêu: 2. Lậpkế hoạch và triểnkhai 3. Đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựatrênkếtquả : nên hay không nên? ) Ưu điểm: ) Hạnchế: # Góp phầncảithiện # Không cụ thể hóa hành thành tích vi cầnthiết để đạt # Tránh đượccáclỗi đượcmụctiêu thông thường # Xu hướng tập trung # Thựctiễnvàchi phí vào mụctiêungắnhạn thấp # Khó so sánh đượcgiữa các nhân viên khác nhau # Khó đượcchấpnhận bởingườisử dụng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 9
10. ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Phương TIÊU CHÍ pháp Gắnkết Tính phù Mức độ tin Khả năng Tính cụ chiếnlược hợp cậy chấpnhận thể So sánh Kém, Có thể cao nếu Phụ thuộcngười Vừaphải; dễ Rấtthấp đánh giá cẩnthận đánh giá phát triểnvàsử dụng Thuộc Tương đốithấp Tương đốithấp; Tương đốithấp; Cao; dễ phát Rấtthấp tính/Phẩm có thểđượcnếu cảithiệnbằng triểnvàdễ sử chất được phát triển việc định nghĩa dụng cẩnthận cụ thể các phẩm chất Hành vi Cao Tương đốicao Thương đốicao Vừaphải Rấtcao Kếtquả Rấtcao Tương đốicao Cao Cao Cao liên quan đếnkếtquả; thấp liên quan đếnhànhvi cần thiết Thiếtkế mộthệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộđốivớihệ thống Lựachọncôngcụđánh giá phù hợp Lựachọnngười đánh giá Lựachọnthờigianđánh giá Đảmbảosựđánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 10
11. # 1: Tìm kiếmsựủng hộđốivớihệ thống Để triểnkhai, HTĐG cầnsựủng hộ của: ) Các nhà quảnlýcấpcao ) Ngườithựchiện NGÔ QUÝ NHÂM, MBA # 2 Lựachọncôngcụđánhgiáphùhợp Ba căncứđểlựachọnphương pháp đánh giá: ) Tính thựctiễn(khả thi) ¾ Thờigiantriểnkhai–tiêuchí ) Chi phí củahệ thống ¾ CP phát triển–triểnkhai–sử dụng ) Bảnchấtcôngviệc ¾ Phương pháp đánh giá phảiphùhợpvớibảnchấtcông việc NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 11
12. Lựachọncôngcụđánh giá phù hợp Chi Thực Định Kiểm Quyết phí tiễn hướng soát định hành vi hành vi nhân sự So sánh + + - - +/- ĐG phẩmchất + + - - - ĐG hành vi - - + + + (BOS) ĐG Kếtquả +/- +/- + + +/- NGÔ QUÝ NHÂM, MBA # 3: Lựachọnngười đánh giá Cấptrên trựctiếp Khách Tựđánh hàng giá Đánh giá nhân viên Cấp Đồng dưới nghiệp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 12
13. # 4: Quyết định thờigian(tầnsuất) đánh giá ) Các phương án: ¾ Đánh giá hàng tuần? ¾ Đánh giá hàng tháng ¾ Đánh giá hàng quý? ¾ Đánh giá 6 tháng 1 lần? ) Quyết định? ¾ Thủ tục hành chính ¾ Chi phí ¾ Lợiích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA # 5: Đảmbảosự công bằng trong đánh giá ) Kiểmtracủalãnhđạocấpcao NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 13
14. NHỮNG VẤN ĐỀ TIỀM NĂNG CỦA HTQTTT Phản đối Thiếtkế đốivớiviệc hệ thống và đánh giá vấn đề tác Những vấn nghiệp đề tiềmnăng của HTĐG Lỗichủ quan của người đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Tạisaonhânviênphản đối HTĐG? Nguyên nhân: ) Không hiểu để làm gì ) Đánhgiáthànhtíchnhưng không hướng vào công việc ) Đánh giá có thể thấphơnkìvọng của họ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 14
15. Lỗichủ quan củangười đánh giá: ) “Giống tôi” ) “Tương phản” ) Nhân từ (leniency) ) Nghiêm khắc(strictness) ) Trung bình chủ nghĩa(central tendency) ) Thiên vị Æ thổiphồng (halo error) ) Định kiến Æ hạ thấp(horns error) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nguyên nhân gây ra lỗi Lỗi Các nguyên nhân Thủ Tiêu Trí Yếutố Thông Thiếu tuc chuẩn nhớ chính tin quan hành không kém trị không tâm/chu chính rõ ràng đầy đủ đáo Nhân từ X X X Nghiêm khắc X X Trung bình chủ X X nghĩa Thổiphồng (Halo) X X Thiên vị/Định kiến X cá nhân Sự kiệngầnnhất X NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 15
16. Lý do mang tính chính trị trong đánh giá ) Lý do đánh giá “nhân từ”: ¾ Tối đahóamứclương tăng cho cấpdưới ¾ Khuyếnkhíchcấpdưới đang phảichịunhững khó khănvề mặt cá nhân ¾ Tránh việcghithànhtíchkémvàohồ sơ của nhân viên ¾ Tránh đối đầuvới nhân viên có nguy cơ bị thay thế ¾ Khuyến khích những ngườimớibắt đầucócải thiệnvề thành tích ¾ Người đánh giá tự giảithoátkhỏinhững nhân viên yếukémbằng cách giúp nhân viên được thăng tiến NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lý do mang tính chính trị trong đánh giá ) Lý do đánh giá “nghiêm khắc”: ¾ Khuyến khích nhân viên làm tốthơnnữa ¾ Cho những nhân viên chống đốithấy đượcquyềnlựcthuộcvề ai ¾ Khuyếnkhíchcấpdướisớmdờibỏ tổ chức ¾ Phụcvụ cho việcchấmdứthợp đồng có chủđịnh NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 16
17. LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC? ) Đào tạongười đánh giá: ¾ giúp họ hiểurõcáclỗichủ quan và phát triển chiếnlượccầnthiết để giảmthiểulỗichủ quan ) Đào tạongười đánh giá: ¾ Nhấnmạnh đếnbảnchất nhiềumặtcủa thành tích và giúp người đánh giá hiểurõcácmặt (tiêu chí) của thành tích ¾ Thảoluậnvớingười đánh giá vềđịnh nghĩacác mức độ khác nhau gắnvớimỗitiêuchí NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 10 Nguyên nhân chủ yếudẫn đến đánh giá kém hiệuquả % Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ 83 đánh giá không hiệuquả Quan hệ công tác vớicấp trên không tốt 79 Thiếunghiêmtrọng thông tin về thànhtíchthựctế 75 Thiếuphảnhồi liên tụcvề thành tích 67 Đánh giá quá tiêu cực 63 Việc đánh giá mang tính chính trị 54 Thiếugắnkếtvớihệ thống lương thưởng 50 Thiếutậptrungvàopháttriểnnăng lựcquảntrị 42 Thiếukỹ năng/động cơđánh giá 33 Quá trình đánh giá thiếunhấtquán 29 Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 17
18. Quy trình đánh giá Nhân viên điềnvào bảntựđánh giá Ngườiquảnlýđánh giá và hoàn thiệnbản đánh giá Điềuchỉnh mức đánh giá (Ngườiquảnlý, giámđốc và điểmthưởng nhân sự, tổng giám đốc) Họpthôngbáokếtquảđánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN Bắt đầuvớibảng tóm tắt thành tích và cơ hộicủacánhân(2-3 phút) Theo sát từng bước các Chỉ số năng lực chính KPI và kếtquả chi tiết(tối đa 10 phút) Giảithíchthangbậcxếphạng và đảmbảotoànbộ nhân viên hiểurõý nghĩa/cách thức đánh giá củamỗithứ hạng Thông tin xếphạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá năng lực) Giảithíchkếtquả xếphạng củamỗingườidựatrênkếtquả HĐKD tổng thể, kếtquả họat động củabộ phậnvàđóng góp mỗi cá nhân Kết thúc vớitrọng tâm là phạm vi phát triểnchonămtiếp Lưuý: Khicungcấp thông tin phảnhồi cho nhân viên, hãy nhấnmạnh đếnviệccác hoạt động củahọ giúp cho tôt chức đạt đượcmụctiêuvàsứ mệnh như thế nào. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 18
19. Làm thế nào để phảnhồicóhiệuquả NÊN: KHÔNG NÊN: ) Cung cấpphảnhồimột ) Bắt đầucuộchọpbằng một cách cân bằng, cả “tin tốt” vài chủđềkhác và tin xấu ) Không so sánh nhân viên ) Luôn bắt đầubằng “tin tốt” này vớingườikhác trước ) Đừng chuyền trách nhiệm ) Nên cụ thể, dựatrênthực sang ngườikhácbằng cách tế vớicácvídụ liên quan nói: “tôi đãchobạn điểm ) Ngôn ngữ phảnhồiphù đánh giá cao nhưng ” hợpvới đánh giá ) Tập trung vào kết quả/thành tích, không tập trung vào cá nhân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH ) Cung cấp thông tin phảnhồithường xuyên chứ không phảimộtnămmộtlần ) Thảoluận trong mộtmôitrường phù hợp ) Đề nghị nhân viên tựđánh giá thành tích củahọ trướckhi bắt đầuthảoluận ) Khuyến khích cấpdưới tham gia vào quá trình thảoluận ) Ghi nhậnthànhtíchtốtcủa nhân viên bằng việc khen ngợi ) Tậptrungvàogiải quyếtvấn đề ) Thông tin phảnhồinêntập trung vào hành vi và kếtquả, không tập trung vào cá nhân họ ) Giảmthiểuviệc phê phán ) Thỏathuậnvề mụctiêucụ thể và thời điểm đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 19
20. CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Cao Thấp Nỗ lựcnhưng không thành Nhân viên xuấtsắc • Thông tin phảnhồivề kết •Thưởng cho thành tích cao quả thường xuyên •Tạocơ hộipháttriển •Thiếtlậpmụctiêu • Cung cấp thông tin phản •Huấnluyệnhoặcyêucầu Cao hồi trung thực, trựctiếp phát triểnkỹ năng •Táithiếtkế lạicôngviệc Ơ đượcgiao Chưa đượctrọng dụng Ngườivôdụng NG C •Phảnhồitrựctiếp trung thực •Phảnhồitrựctiếp, cụ thể về ĐỘ •Tư vấn các vấn đề liên quan đếnkquả p •Giáiphápxâydựng nhóm • Không tăng lương ấ và giảiquyết xung đột •Giángchức Th •Gắnthưởng vớikếtquả •Thaythế/thuyên chuyển •Tạocơ hội đào tạocáckỹ •Sa thải năng cầnthiết •Quảnlýứcchế (stress) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 20