Bài giảng Thiết kế và phát triển sản phẩm - Trần Ngọc Nhuần

Nội dung text: Bài giảng Thiết kế và phát triển sản phẩm - Trần Ngọc Nhuần

1. BÀI GIẢNG THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT) ThS. Trần Ngọc Nhuần Nha Trang 2013
2. BÀI GIẢNG THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ThS. Trần Ngọc Nhuần Nha Trang 2013
3. Sự thành công về kinh tế của các công ty sản xuất phụ thuộc: - Mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. - Khả năng nhanh chóng phát triển các sản phẩm thích hợp. - Chi phí thấp nhất - Quảng cáo, tiếp thị Để đạt được cần: - Thiết kế và chế tạo Phát triển sản phẩm là một quá trình thực hiện một chuỗi các công việc, bắt đầu với việc tìm hiểu cơ hội phát triển sản phẩm trong thị trường và kết thúc bằng việc hoàn thành chế tạo, bán và chuyển giao sản phẩm.
4. Mục đích của môn học là cung cấp một cách rõ ràng và chi tiết phương pháp phát triển sản phẩm có sự phối hợp đồng thời các công việc tiếp thị, thiết kế và hoạt động chế tạo trong công ty và một vài khía cạnh ứng dụng trong công nghiệp của phương pháp phát triển sản phẩm.
5. I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của quá trình phát triển Sản phẩm: 1. Chất lượng sản phẩm (product quality): - Sản phẩm của quá trình phát triển tốt như thế nào? - Nó có thoả mãn những yêu cầu của khách hàng hay không? - Sản phẩm có ổn định và tin cậy không? Chất lượng của sản phẩm được đánh giá thông qua sự phản hồi từ thị trường và giá cả mà khách hàng chấp nhận trả cho sản phẩm đó
6. I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của quá trình phát triển Sản phẩm: 2. Chi phí cho sản phẩm (product cost): - Vốn đầu tư cho thiết bị và công cụ - Chi phí chế tạo từng sản phẩm. - Chi phí gián tiếp Chi phí chế tạo sản phẩm quyết định lợi nhuận của công ty đối với số lượng sản phẩm và giá bán cụ thể.
7. I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của quá trình phát triển Sản phẩm: 3. Thời gian phát triển sản phẩm (Development time): Nhóm làm việc sẽ hoàn thành phát triển một sản phẩm trong khoảng thời gian bao lâu? Thời gian cần thiết để phát triển sản phẩm sẽ xác định khả năng đáp ứng của công ty dưới áp lực của sự cạnh tranh và phát triển của khoa học, công nghệ, đồng thời công ty cũng sẽ càng nhanh chóng thu hồi được vốn và lợi nhuận nếu thời gian phát triển sản phẩm của nhóm làm việc càng ngắn.
8. I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của quá trình phát triển Sản phẩm: 4. Chi phí cần thiết để phát triển sản phẩm (Development cost): Để phát triển một sản phẩm, công ty cần phải tiêu tốn một khoảng tài chính là bao nhiêu? Chi phí phát triển sản phẩm là một phần quan trọng trong toàn bộ vốn đầu tư để có thể thu được lợi nhuận từ sản phẩm.
9. I. Các tiêu chuẩn đánh giá sự thành công của quá trình phát triển Sản phẩm: 5. Năng lực phát triển sản phẩm (Development capability): Công ty và nhóm phụ trách phát triển sản phẩm có khả năng phát triển các sản phẩm khác trong tương lai nhờ vào các kiến thức và kinh nghiệm của họ thu thập được trong quá trình phát triển sản phẩm này hay không? Năng lực phát triển sản phẩm là tài sản mà công ty có thể sử dụng để phát triển sản phẩm một cách hiệu quả hơn và kinh tế hơn trong tương lai.
10. Song song với đó, các tiêu chuẩn khác cũng rất quan trọng, những tiêu chuẩn này xuất phát từ sự mong muốn của người sử dụng, những cá nhân trong nhóm phát triển, những người làm các công tác khác và môi trường trong đó sản phẩm được chế tạo. Tuy nhiên, phương hướng và mục tiêu trong quá trình phát triển sản phẩm của các nhóm phụ trách phải chịu sự ràng buộc của những cá nhân và cả của các tổ chức có liên quan. Nhóm phát triển sản phẩm phải quan tâm đến việc tạo ra sản phẩm hoàn thiện .
11. II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm? Phát triển sản phẩm là một hoạt động phối hợp đòi hỏi sự đóng góp của hầu hết các bộ phận chức năng trong công ty. Tuy nhiên, có ba bộ phận chức năng luôn là nòng cốt trong hoạt động phát triển sản phẩm, đó là: - Tiếp thị - Thiết kế - Chế tạo
12. II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm? a) Tiếp thị: Bộ phận tiếp thị là môi trường trao đổi qua lại giữa công ty và khách hàng. Tiếp thị thị trường sẽ nhận biết được thời cơ phát triển sản phẩm, đối tượng khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Tiếp thị cũng là cầu thông tin giữa công ty và khách hàng của mình, nó xác định giá thành mục tiêu và thời điểm khởi động và đẩy mạnh tiến trình phát triển sản phẩm .
13. II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm? 2. Thiết kế: Thiết kế là bộ phận chủ đạo trong việc định rõ kiểu dáng và các thuộc tính vật lý của sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Theo đó, bộ phận thiết kế sẽ bao gồm các chức năng sau: thiết kế kỹ thuật (cơ khí, điện, phần mềm ) và thiết kế công nghiệp (mỹ thuật, nhân lực, tâm lý khách hàng).
14. II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm? 3. Chế tạo: Bộ phận chế tạo thường chịu trách nhiệm thiết kế và vận hành hệ thống sản xuất để có thể chế tạo ra sản phẩm, nó bao gồm cả việc mua vật tư, thiết bị, phân phối và lắp đặt sản phẩm. Tập hợp các hoạt động này thường được gọi là dây chuyền sản xuất. Đảm bảo kiến thức nhất định về các lĩnh vực : nghiên cứu thị trường, kỹ thuật cơ khí, kỹ thuật điện, khoa học vật liệu, kỹ thuật chế tạo.
15. II. Ai tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm? Một vài sản phẩm được phát triển bởi các cá nhân riêng lẻ, còn lại phần lớn là có sự góp sức của nhiều cá nhân. Nhóm làm việc này thường có người đứng đầu đến từ bất kỳ bộ phận chức năng nào trong công ty. Đôi khi, cấu trúc nhóm có thể bao gồm các thành viên nòng cốt và có thành phần mở rộng. Để làm việc có hiệu quả, nhóm nòng cốt thường nhỏ để có thể làm việc đủ trong phòng họp; trong khi đó, thành phần mở rộng có thể bao gồm hàng chục, hàng trăm, hay hàng ngàn thành viên (mặc dù giới hạn đội không phù hợp với số lượng hàng ngàn người).
16. III) Thời gian và chi phí phát triển sản phẩm: Thực tế cho thấy rất ít sản phẩm có thế phát triển trong khoảng thời gian dưới 1 năm, phần lớn sản phầm cần từ 3-5 năm, và một số khác có thể kéo dài đến 10 năm. Chi phí phát triển sản phẩm tỉ lệ thuận với số người trong nhóm dự án và thời gian thực hiện dự án phát triển. Bên cạnh đó, hầu hết các công ty phải có ít nhiều đầu tư vào dụng cụ và trang thiết bị cần thiết cho quá trình phát triển sản phẩm. Khoản chi phí này càng lớn nếu phần còn lại của ngân sách dành cho phát triển sản phẩm càng lớn, có thể xem nó là một phần của chi phí cố định.
17. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 1. Tối ưu thiết kế: Ví dụ, một máy bay có thể được chế tạo nhẹ hơn nhiều, nhưng điều này sẽ làm gia tăng chi phí chế tạo. Một trong những đòi hỏi của quá trình phát triển sản phẩm là khả năng nhận biết, hiểu và kiểm soát được trạng thái cân bằng của các yếu tố theo hướng có được sự thành công lớn nhất của sản phẩm.
18. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 2. Tính linh hoạt trong thiết kế : Sự phát triển của công nghệ, nhận thức của khách hàng, sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh và những thay đổi của hoàn cảnh kinh tế vĩ mô. Phải đưa ra được những quyết định chính xác trong những hoàn cảnh luôn có sự biến động trên là một nhiệm vụ rất khó khăn.
19. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 3. Khả năng phân tích chi tiết: Việc phát triển một sản phẩm hiện đại và phức tạp có thể phải cần đến hàng ngàn quyết định. Mỗi quyết định đều có thể gây ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của sản phẩm đang phát triển. Ví dụ, sự lựa chọn giữa hai phương án ghép bằng vít hay chốt cài để ráp vỏ máy tính có thể dẫn đến sự khác biệt về giá trị đầu tư hàng triệu dollar .
20. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 4. Áp lực về thời gian: Các vấn đề khó khăn đều có thể giải quyết được nếu có nhiều thời gian, thế nhưng các quyết định được đưa ra trong quá trình phát triển sản phẩm lại phải thực hiện một cách nhanh chóng trong điều kiện không có đủ thông tin. Nếu không nhanh chóng phát triển thì thiệt hại sẽ rất lớn cả về cả về uy tín lẫn kỹ thuật, kinh tế
21. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 5. Tính kinh tế: Để phát triển, chế tạo và tiếp thị một sản phẩm mới cần một khoảng đầu tư tài chính khá lớn. Do đó, để thu được lợi nhuận ở mức chấp nhận được trên khoản đầu tư này thì sản phẩm sau cùng phải vừa lôi cuốn được khách hành và chi phí chế tạo cũng tương đối thấp. Điều này đòi hỏi cần phải có sự tính toán, cân đối hợp lý và chính xác.
22. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 6. Tính sáng tạo: Quá trình phát triển sản phẩm được bắt đầu từ ý tưởng và kết thúc bằng một sản phẩm cụ thể. Khi xem xét một cách toàn diện và ở các khía cạnh khác nhau thì quá trình phát triển sản phẩm là một quá trình sáng tạo rất công phu. Quá trình này sẽ góp phần tạo cho sản phẩm có tính mới, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, mà nhu cầu thì luôn luôn thay đổi theo thời gian.
23. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 7. Khả năng đáp ứng các yêu cầu của xã hội và cá nhân: Tất cả các sản phẩm chế tạo ra đều nhằm mục đích là làm thoả mãn những nhu cầu nào đó của một nhóm người, hay một đối tượng cụ thể. Còn đối với các cá nhân quan tâm tới việc phát triển sản phẩm mới, họ luôn có thể tìm được môi trường thích hợp để họ có thể phát triển sản phẩm đáp ứng những nhu cầu mà họ cho là quan trọng.
24. Finance Sales legal Manufacturing Engineer Marketing Purchasing professional specialist TEAM LEADER Industrial Electronics Designer Designes Mechanical Core Déigner Team Extended Team (Including Suppliners)
25. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 8. Tính đa dạng của nhóm: Để phát triển thành công một sản phẩm nào đó, đòi hỏi trong nhóm phát triển sản phẩm phải có nhiều nhân tài và chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau. Do đó, các nhóm phát triển sản phẩm thường bao gồm những người có linh vực chuyên môn, kinh nghiệm, tầm nhìn xa và cá tính khác nhau.
26. IV) Những thách thức của quá trình phát triển sản phẩm: 9. Tính thần làm việc của nhóm: Tinh thần hợp tác của nhóm là nguồn động lực chủ yếu để phát triển sản phẩm, các thành viên trong nhóm có thể kết hợp với nhau để phát huy tối đa các mặt mạnh của mình trong quá trình sáng tạo ra sản phẩm. Môi trường làm việc theo nhóm cũng sẽ gây dựng mối quan hệ thân thiết giữa các thành viên với nhau. Các bộ phận chức năng chính là tiếp thị, thiết kế và chế tạo, các thành viên trong nhóm được coi là có năng lực tốt trong một hoặc nhiều lĩnh vực khác nhau như: kỹ thuật cơ khí, điện thiết kế công nghiệp, nghiên cứu thị thường hay kỹ thuật chế tạo.
27. V) Cách tiếp cận công việc : 1) Các phương pháp cấu trúc hóa: Các phương pháp sử dụng ở đây có dạng cấu trúc hóa, nghĩa là quá trình được phân chia thành các bước và thường xuyên cung cấp các mẫu của hệ thống xử lý thông tin chính yếu nhóm dự án sử dụng. Các phương pháp cấu trúc hóa là rất có ích vì 3 lý do sau: Thứ nhất: Chúng làm cho quá trình ra quyết định rõ ràng, cho phép mọi thành viên trong nhóm hiểu được lý do cơ bản của việc ra quyết định và giảm bớt những khả năng thay đổi dẫn đến những quyết định không được ủng hộ.
28. V) Cách tiếp cận công việc : 1) Các phương pháp cấu trúc hóa: Thứ hai: Bằng phương pháp sử dụng bảng liệt kê công việc cần kiểm tra trong các bước quan trọng của quá trình phát triển sản phẩm, bảo đảm rằng các vấn đề quan trọng không bị bỏ sót. Thứ ba: Các phương pháp cấu trúc hóa tự bản thân là các tư liệu; trong quá trình thực hành phương pháp cấu trúc hóa, nhóm dự án tạo ra hệ thống hồ sơ dữ liệu của quá trình ra quyết định để tham khảo và đào tạo những người mới đến.
29. 2) Bố cục của các chương: Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Quá trình phát triển sản phẩm và cơ cấu tổ chức Chương 3: Lập kế hoạch phát triển sản phẩm Chương 4: Xác định nhu cầu khách hàng Chương 5: Xác định yêu cầu kỹ thuật Chương 6: Đưa ra ý tưởng thiết kế và phát triển sản phẩm Chương 7: Đánh giá và lựa chọn ý tưởng Chương 8: Thử nghiệm ý tưởng
30. 2) Bố cục của các chương: Chương 9: Thiết kế hệ thống cho sản phẩm Chương 10: Thiết kế công nghiệp Chương 11: Thiết kế để chế tạo Chương 12: Xây dựng mô hình cho sản phẩm Chương 13: Tính kinh tế của quá trình thiết kế Chương 14: Phương pháp quản lý dự án của quá trình PT SP
31. CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC (DEVELOPMENT PROCESSES AND ORGANIZATIONS)
32. I. Dạng tổng quát của qúa trình phát triển : Quá trình phát triển sản phẩm là một chuỗi các bước hoặc các hoạt động mà nhóm sử dụng để nhận biết, thiết kế và thương mại hóa sản phẩm Những lợi ích khi có quy trình: a) Bảo đảm chất lượng : Quy trình phát triển định rõ những giai đoạn mà một dự án phát triển sản phẩm sẽ trải qua và có kiểm soát trong suốt quá trình. Khi các giai đoạn và thời điểm kiểm tra được xác định hợp lý và kịp thời thì quá trình phát triển sản phẩm sẽ luôn bảo đảm được chất lượng của sản phẩm sau cùng.
33. I. Dạng tổng quát của qúa trình phát triển : b) Có sự phối hợp hành động: Một quy trình phát triển được xác định rõ ràng và hợp lý có tác dụng như một sơ đồ tổng thể, nó sẽ xác định rõ được vai trò của từng cá nhân trong nhóm phát triển dự án. Nó cũng sẽ cho biết khi nào thì sự tham gia của họ là cần thiết và họ cần phải trao đổi với ai về thông tin hay hồ sơ dự án. c) Có kế hoạch : Quy trình phát triển sản phẩm bao gồm các mốc thời gian tương ứng với thời điểm kết thúc của mỗi giai đoạn. Những ràng buộc về mốc thời gian này sẽ bảo đảm tiến độ của dự án.
34. I. Dạng tổng quát của qúa trình phát triển : d) Có sự quản lý: Quy trình phát triển là một chuẩn mực để đánh giá thực trạng của một quá trình phát triển. Căn cứ vào kết quả đối chiếu các sự kiện thực tế với quy trình thiết lập người phụ trách dự án có thể xác định những công đoạn có khả năng có những vấn đề xãy ra. e) Có điều kiện hoàn thiện sản phẩm: Hệ thống lưu giữ tư liệu của quá trình phát triển sản phẩm kỹ càng sẽ giúp nhận biết cơ hội để hoàn thiện sản phẩm. Một quy trình phát triển sản phẩm chung bao gồm 6 giai đoạn, được bắt đầu bằng công việc lập kế hoạch, công việc có liên hệ mật thiết với các hoạt động nghiên cứu của khoa học và công nghệ.
35. Kết quả của giai đoạn lập kế hoạch là các nhiệm vụ cụ thể của dự án, kết quả này sẽ là thông tin đầu vào của giai đoạn phát triển ý tưởng thiết kế và là các hướng dẫn cho nhóm dự án. Giai đoạn cuối của quá trình phát triển sản phẩm kết thúc bằng sản phẩm sau cùng tại thời điểm mà nó được đưa ra thị trường. Một cách hiểu về quy trình phát triển sản phẩm, đầu tiên là đưa ra một tập hợp rộng rãi các ý tưởng ban đầu, sau đó từng bước thu nhỏ dần tập hợp các ý tưởng này lại đồng thời với sự gia tăng các thông số kỹ thuật cụ thể của sản phẩm cho đến khi sản phẩm trở nên tin cậy, có thể chế tạo ổn định trên dây chuyền sản xuất. Sáu giai đoạn của quá trình phát triển:
36. 1. Lập kế hoạch: Giai đoạn này được bắt đầu từ chiến lược tổng thể của công ty có bao gồm các đánh giá về sự tiến bộ của khoa học công nghệ và yêu cầu của thị trường. Đầu ra của giai đoạn lập kế hoạch là bản kê các yêu cầu của dự án chỉ rõ thị trường mục tiêu cho sản phẩm, những mục đích kinh doanh, những hạn chế và các ràng buộc có thế có. 2. Phát triển ý tưởng : Một ý tưởng về sản phẩm là một sự mô tả cụ thể về hình dạng, chức năng và đặc tính của sản phẩm và thường đi kèm với một tập hợp các chỉ tiêu kỹ thuật, phân tích các sản phẩm cạnh tranh và các đánh giá về tính kinh tế của dự án.
37. 3. Thiết kế hệ thống: Giai đoạn thiết kế hệ thống bao gồm việc xác định cấu trúc của sản phẩm và phân tích sản phẩm thành các bộ phận và các chi tiết thành phần. Sơ đồ lắp ráp cuối cùng phục vụ dây chuyền sản xuất thường được xác định trong giai đoạn này. Đầu ra của quá trình này thông thường bao gồm sơ đồ hình học của sản phẩm, các yêu cầu kỹ thuật về chức năng cho mỗi bộ phận của sản phẩm, và một sơ đồ thứ tự sơ bộ của quá trình lắp ráp sản phẩm sau cùng.
38. 4. Thiết kế chi tiết : Giai đoạn thiết kế chi tiết bao gồm các thông số kỹ thuật hoàn chỉnh về cấu trúc hình học, vật liệu, dung sai của tất cả các chi tiết trong sản phẩm và xác định tất cả các chi tiết tiêu chuẩn được mua từ nhà cung cấp, thiết lập quy trình công nghệ và dự kiến các dụng cụ gia công cho mỗi chi tiết trong cơ sở sản xuất . Đầu ra của giai đoạn này là hồ sơ thiết kế của sản phẩm, bao gồm những bản vẽ thiết kế hay các tập tin trên máy tính thể hiện rõ dạng hình học của mỗi chi tiết, các công cụ cần thiết để chế tạo chúng, các thông số kỹ thuật của các chi tiết sẽ mua và các quy trình công nghệ chế tạo và lắp ráp sản phẩm.
39. 5) Thử nghiệm và hoàn thiện: Giai đoạn thử nghiệm và hoàn thiện bao gồm việc chế tạo và đánh giá các mẫu đầu tiên của sản phẩm. Những mẫu đầu tiên (Alpha) thường được làm cơ bản giống như sản phẩm dự định chế tạo, các chi tiết có cùng hình dáng hình học và các đặc tính vật liệu như sản phẩm dự định chế tạo nhưng không nhất thiết phải sử dụng quy trình công nghệ chế tạo chi tiết thực. Mẫu Alpha được thử nghiệm để kiểm tra để xem sản phẩm sẽ hoạt động đúng như thiết kế hay không và có đáp ứng đầy đủ được các yêu cầu cơ bản của khách hàng đối với sản phẩm đó hay không.
40. 5) Thử nghiệm và hoàn thiện: Phiên bản tiếp theo (Beta) được xây dựng tiếp từ các chi tiết chế tạo bằng quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm thực nhưng không nhất thiết lắp ráp bằng quy trình lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh sau cùng. Những mẫu thử nghiệm Beta được đánh giá rộng rãi trong nhóm và cũng được kiểm định bởi chính các khách hành thông qua thực tế sử dụng. Mục đích chính của mẫu thử nghiệm Beta là để trả lời các câu hỏi về hoạt động và độ tin cậy nhằm xác định những thay đổi kỹ thuật cần thiết cho sản phẩm sau cùng.
41. 6) Chế tạo thử: Trong giai đoạn chế tạo thử, sản phẩm được chế tạo từ dây chuyền sản xuất dự kiến. Mục đích của giai đoạn này là huấn luyện cho lực lượng sản xuất và tìm ra những thiếu sót còn tồn tại trong các giai đoạn phát triển sản phẩm. Những sản phẩm chế tạo thử đôi khi được cung cấp cho một số khách hàng ưu tiên và được đánh giá cẩn thận các sai sót có thể còn lại. Sự chuyển tiếp từ giai đoạn chế tạo thử này sang giai đoạn sản xuất hàng loạt diễn ra tương đối chậm. Tại thời điểm khi các sản phẩm đã hoàn thiện có những giá trị phù hợp với các yêu cầu của khách hàng sẽ được đưa vào sản xuất và phân phối rộng rãi.
42. Quá trình phát triển sản phẩm Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis) Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products) Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes) Target Specs Final Specs Based on customer needs Based on selected concept, and benchmarking feasibility, models, testing, and trade-offs
43. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc: 1. Xác định những yêu cầu của khách hàng: Mục đích của bước này là nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng và truyền đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác đến nhóm phát triển sản phẩm. Đầu ra của bước này là bản tập hợp các yêu cầu do khách hàng đặt ra, được liệt kê và sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng thông qua hệ số của mỗi yêu cầu.
44. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc: 2. Thiết lập các chỉ tiêu kỹ thuật:: Các chỉ tiêu kỹ thuật mô tả chính xác những gì sản phẩm cần phải đạt được. Chúng là bản dịch những yêu cầu của khách hàng thành các giới hạn của các thông số kỹ thuật. Những chỉ tiêu kỹ thuật được thiết lập sớm và là tiêu chí của nhóm phát triển dự án. Sau này, các chỉ tiêu kỹ thuật này sẽ được hoàn thiện để phù hợp với những ràng buộc của ý tưởng được lựa chọn bởi nhóm dự án. Đầu ra của giai đoạn này là một bảng tổng hợp các chỉ tiêu kỹ thuật. Mỗi chỉ tiêu kỹ thuật bao gồm các thông số định lượng và các ghi chú cùng các giá trị giới hạn cho các thông số đó.
45. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 3. Xây dựng ý tưởng: Mục đích của bước xây dựng ý tưởng là khảo sát tỉ mỉ và xác minh những ý tưởng sản phẩm có thể nhắm đến từ các yêu cầu của khách hàng. Xây dựng ý tưởng bao gồm sự hòa trộn các nghiên cứu bên ngòai, các giải pháp sáng tạo giải quyết vấn đề đạt được trong nhóm và quá trình hệ thống hóa những giải pháp cục bộ do nhóm đã tạo ra. Kết quả của hoạt động này là một tập hợp từ 10 đến 12 ý tưởng được thể hiện bằng các bản vẽ phác và các mô tả ngắn gọn.
46. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 4. Lựa chọn ý tưởng: Lựa chọn ý tưởng là một hoạt động mà trong đó các ý tưởng về sản phẩm khác nhau được phân tích và loại trừ dần để đạt được một (hay một số) ý tưởng khả thi nhất. Quá trình này thường là quá trình lặp lại và có thể có sự bổ sung hay hoàn thiện ý tưởng.
47. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 5. Thử nghiệm ý tưởng: Một hay một số ý tưởng đã chọn được đem thử nghiệm để kiểm chứng các yêu cầu của khách hàng, đánh giá tiềm năng thị trường đối với sản phẩm và để chỉ ra những khiếm khuyết cần phải được khắc phục trong các hoạt động phát triển sản phẩm tiếp theo. Nếu sự hưởng ứng của khách hàng là kém thì dự án phát triển sản phẩm có thể phải dừng hoặc có thể lặp lại một vài hoạt động trước đó nếu cần thiết.
48. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 6. Xác lập lại các chỉ tiêu kỹ thuật: Các chỉ tiêu kỹ thuật được đưa ra trong các bước trước được xem xét lại sau khi ý tưởng được lựa chọn và thử nghiệm. Từ thời điểm này, nhóm dự án phải tuân thủ những giá trị cụ thể của các chỉ tiêu kỹ thuật phản ánh những ràng buộc gắn liền với ý tưởng lựa chọn, những giới hạn xuất hiện trong quá trình mô phỏng kỹ thuật và sự cân đối giữa giá thành với mức độ hoàn thiện của sản phẩm.
49. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 7. Lập kế hoạch cho dự án: Trong hoạt động cuối cùng này của giai đoạn phát triển ý tưởng, nhóm thiết lập một lịch trình phát triển chi tiết, đặt ra một kế hoạch giảm thiểu thời gian phát triển sản phẩm và xác định nguồn tài nguyên cần thiết để hoàn thành dự án. Những kết quả chính của các hoạt động trên sẽ giúp ích cho những điều khoản đề cập trong bản hợp đồng bao gồm bản kê nhiệm vụ thiết kế, các yêu cầu của khách hàng, các chi tiết của ý tưởng lựa chọn, các chỉ tiêu kỹ thuật của sản phẩm, các phân tích hiệu quả kinh tế của sản phẩm, lịch trình phát triển sản phẩm, thành phần nhân lực của dự án và ngân quĩ cho dự án. Bản hợp đồng này là những thỏa thuận giữa nhóm dự án và người quản lý cấp cao hơn của công ty.
50. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 8. Phân tích kinh tế: Nhóm phát triển sản phẩm, với sự hỗ trợ của chuyên gia phân tích tài chính thường xây dựng mô hình kinh tế cho sản phẩm mới. Mô hình này được sử dụng làm cơ sở lý giải cho quyết định tiếp tục triển khai chương trình phát triển sản phẩm và để cân đối các chi phí, ví dụ như giữa các chi phí phát triển sản phẩm và các chi phí chế tạo. Phân tích kinh tế được xem như là một trong những hoạt động tiến hành liên tục trong giai đoạn phát triển ý tưởng.
51. II. Phát triển ý tưởng: Quá trình khởi đầu và kết thúc 9. Chuẩn mực của các sản phẩm cạnh tranh: Sự hiểu biết về các sản phẩm cạnh tranh là rất quan trọng để xác định chính xác vị trí của sản phẩm mới và là nguồn cung cấp ý tưởng dồi dào cho sản phẩm và công việc thiết kế quy trình chế tạo. 10. Mô hình hóa và tạo mẫu: Mỗi bước của giai đoạn phát triển ý tưởng cần có nhiều dạng khác nhau của mô hình và mẫu vật. Chúng có thể là: mô hình kiểm chứng ý tưởng, giúp nhóm dự án kiểm chứng tính khả thi của ý tưởng; mô hình “hình thể” có thể trưng bày cho khách hàng xem, dùng để đánh giá nhân công và kiểu dáng sản phẩm và mô hình bảng tính cân đối kỹ thuật.
52. III. Sự tương thích Quá trình phát triển sản phẩm 1. Công nghệ xúc tiến sản phẩm: Trong trường hợp này, công ty sở hữu một công nghệ mới và tìm kiếm một thị trường thích hợp để ứng dụng công nghệ này). Một hoạt động phân tích kinh tế sớm thường được tiến hành thậm chí trước khi bắt đầu dự án và các phân tích này được cập nhật liên tục ngay khi có thêm các thông tin có thể sử dụng. Những rủi ro của dự án có thể giảm thiểu được nếu ta xem xét đồng thời các ý tưởng khác không ràng buộc với công nghệ mới. Bằng cách này nhóm sẽ xác minh được rằng thực sự ý tưởng sản phẩm sử dụng công nghệ mới tốt hơn các ý tưởng khác.
53. 2. Sản phẩm nền tảng: Một sản phẩm nền tảng được xây dựng từ một hệ thống kỹ thuật phụ trợ có sẵn. Về khía cạnh nào đó, những sản phẩm nền rất giống với các sản phẩm mới trong đó nhóm bắt đầu phát triển sản phẩm với điều kiện ban đầu là các ý tưởng sản phẩm sẽ sử dụng công nghệ có sẵn này. Sự khác nhau cơ bản ở đây là một công nghệ có sẵn đã được chứng minh rằng nó đáp ứng tốt những yêu cầu của khách hành thông qua thực tế trên thị trường. Những sản phẩm được xây dựng từ công nghệ sẵn có sẽ được thực hiện dễ dàng hơn so với việc phát triển sản phẩm từ công nghệ khác.
54. 3. Các sản phẩm riêng biệt Những ví dụ về các sản phẩm riêng biệt bao gồm chất bán dẫn, thức ăn, hoá chất và giấy. Đối với những sản phẩm này, quy trình sản xuất hoàn toàn phụ thuộc vào tính chất của sản phẩm; vì thế thiết kế sản phẩm không thể tách rời khỏi quy trình chế tạo, thậm chí ngay từ giai đoạn phát triển ý tưởng. Trong nhiều trường hợp những sản phẩm “chuyên biệt” được sản xuất với khối lượng và số lượng rất lớn, ngược lại với trường hợp sản phẩm riêng lẻ, hàng rời. Trong một số trường hợp, các sản phẩm mới và các quy trình phát triển mới được phát triển đồng thời. Ví dụ, tạo ra một món ăn điểm tâm mới từ ngũ cốc sẽ đòi hỏi phát triển cả hai đối tượng là sản phẩm và quy trình. Trường hợp khác, một quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm hiện hành được chọn trước và lúc này thiết kế sản phẩm sẽ bị ràng buộc bởi khả năng của công nghệ này.
55. 4. Những sản phẩm theo đơn đặt hàng Ví dụ về những sản phẩm “theo đơn hàng” như mô tơ, công tắc, pin, thùng đựng hàng. Các sản phẩm “theo đơn hàng” chỉ thay đổi chút ít về cấu hình nhằm đáp ứng “đơn hàng” cụ thể của khách hàng. Việc phát triển sản phẩm “theo đơn hàng” thường chỉ là thay đổi những thông số thiết kế có thể thay đổi được như vật liệu và các kích thước vật lý. Khi khách hàng yêu cầu một sản phẩm mới, công ty sẽ tổ chức thiết kế và phát triển quy trình để tạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Những công ty này thường đã có một quy trình phát triển chi tiết gồm các bước nối tiếp nhau rõ ràng (tương tự như quy trình công nghệ chế tạo). Quy trình đối với sản phẩm “theo đơn hàng”, là quy trình chung được gia tăng bằng những mô tả chi tiết, những thông tin cụ thể về các hoạt động gia công cần thiết trong từng giai đoạn. Những quy trình đó có thể bao gồm hàng trăm hoạt động cụ thể.
56. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: 1. Những tổ chức được hình thành từ những mối liên kết giữa các cá nhân Tổ chức của nhóm phát triển sản phẩm này là sự tập hợp, liên kết của những kỹ sư thiết kế, kỹ sư phát triển sản phẩm. Nhóm liên kết giữa các cá nhân này có thể là chính thức hay không chính thức và bao gồm các kiểu sau: a) Mối liên hệ báo cáo: Mối liên hệ báo cáo hình thành từ quan hệ truyền thống giữa người quản lý và cấp dưới. Đây là những mối quan hệ chính thức thường xuất hiện trong sơ đồ tổ chức.
57. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: b) Mối liên hệ từ sự sắp đặt tài chính: Những cá nhân liên kết với nhau do cùng là một phần của một thực thể tài chính, như một loại ngân quĩ riêng hay ràng buộc về lợi nhuận và thua lỗ. c) Mối liên hệ từ sự sắp đặt tự nhiên: Mối liên kết hình thành giữa các cá nhân khi họ làm việc trong cùng văn phòng, tầng, toà nhà hay cùng địa điểm. Thông thường đây là những mối quan hệ không chính thức và tự phát sinh trong quá trình cùng làm việc. Bất kỳ một cá nhân nào cũng có thể được liên kết với các cá nhân khác theo những cách khác nhau. Ví dụ, một kỹ sư có thể liên kết thông qua “mối liên kết báo cáo” với các kỹ sư trong toà nhà khác. Những tổ chức liên kết mạnh nhất là những tổ chức có sự đánh giá hiệu quả, có ngân quỹ và có sự phân chia tài nguyên.
58. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: 2) Các tổ chức liên kết hình thành theo chức năng, dự án hoặc cả hai: Ví dụ: Một tổ chức chức năng có thể bao gồm một nhóm chuyên gia tiếp thị, tất cả có cùng quá trình đào tạo và chuyên môn. Tất cả những thành viên này sẽ phải báo cáo cho cùng một giám đốc, người sẽ đánh giá họ và trả lương cho họ. Nhóm có thể có ngân quỹ riêng, mọi người có thể ngồi cùng không gian trong tòa nhà. Nhóm tiếp thị này có thể tham gia vào nhiều dự án khác nhau nhưng không có mối liên hệ ràng buộc tổ chức với các thành viên khác của các nhóm dự án. Tương tự như vậy là các tổ chức về thiết kế và chế tạo.
59. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: Một tổ chức dự án được hình thành từ tập hợp các cá nhân từ nhiều bộ phận chức năng khác nhau, trong đó mỗi nhóm sẽ tập trung phát triển một sản phẩm cụ thể (hay một loại sản phẩm). Mỗi người trong nhóm sẽ báo cáo lên một giám đốc dự án, người này có thể được đề bạt từ một trong các bộ phận chức năng. Việc đánh giá công việc được thực hiện bởi giám đốc dự án và các thành viên trong nhóm được bố trí làm việc trong cùng một văn phòng hay trong cùng một khu vực. Khi khởi động một dự án mới, mỗi cá nhân, với những chức năng khác nhau sẽ được liên kết cùng nhau trong dự án hình thành một tổ chức mới để sáng tạo ra sản phẩm mới, giám đốc công ty có thể đóng vai trò giám đốc dự án. Trong một số trường hợp, công ty tổ chức nhóm phát triển tập trung, được trang bị các nguồn tài nguyên chuyên dụng cho dự án khi cần hoàn thành một dự án phát triển quan trọng.
60. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: “Ma trận tổ chức” được hiểu như là một sự tập hợp ghép giữa các tổ chức năng và các tổ chức dự án. Trong “Ma trận tổ chức”, các cá nhân sẽ được liên kết với các cá nhân khác theo cả hai loại liên kết: chức năng mà họ đang đảm nhận và dự án mà họ đang thực hiện trong đó. Trong quá trình làm việc, mỗi cá nhân sẽ có hai người giám sát: giám đốc chức năng và giám đốc dự án. Thực tế cho thấy cả hai giám đốc dự án và chức năng đều có khuynh hướng gia tăng ảnh hưởng. Có như vậy là do, ví dụ như: cả hai giám đốc đều không có quyền quyết định độc lập ngân quỹ, họ không thể độc lập đánh giá và quyết định lương của nhân viên của mình và cả hai tổ chức không dễ tập hợp lại chung lại với nhau. Kết quả là cả hai tổ chức đều có khuynh hướng muốn chiếm ưu thế.
61. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: Thông thường các tổ chức dự án quan trọng trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau có thể có những tên gọi khác nhau, ví dụ như nhóm tích hợp sản phẩm (Integrated Product Team) nhóm thiết kế - tạo dựng (Design-Build Team) hoặc chỉ đơn giản là nhóm phát triển sản phẩm (Product Development Team). Mỗi thuật ngữ nhấn mạnh một chức năng đặc biệt của nhóm. Một tổ chức dự án ít quan trọng bao gồm những mối liên kết dự án kém hơn và có các mối liên kết chức năng lớn hơn. Trong trường hợp này giám đốc dự án đóng vai trò như một người phối hợp và quản lý, cập nhật kế hoạch, tổ chức các cuộc họp và phối hợp hành động, nhưng giám đốc dự án không có thực quyền và quyết định trong tổ chức dự án. Các giám đốc chức năng chịu trách nhiệm về tài chính, thuê mướn và đánh giá hiệu quả công việc.
62. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: 3) Lựa chọn cấu trúc tổ chức : Sự lựa chọn cấu trúc tổ chức thích hợp nhất phụ thuộc vào những nhân tố nào đặc trưng cho hiệu quả của tổ chức là quyết định nhất đến thành công của dự án. Tổ chức chức năng luôn là tập hợp của các cá nhân có trình độ chuyên môn hoá cao và thành thạo trong những phạm vi chức năng. Tổ chức dự án thì hướng đến khả năng phối hợp một cách nhanh chóng và hiệu quả giữa các chức năng khác nhau. Ma trận tổ chức, dưới dạng ghép, có khả năng trình bày rõ ràng một số đặc tính quan trọng này.
63. IV. Các kiểu tổ chức phát triển sản phẩm: Những câu hỏi hướng dẫn để lựa chọn cấu trúc tổ chức: a) Tích hợp các chức năng kép quan trọng như thế nào? b) Mức độ tác động của những lợi thế chuyên nghiệp của chức năng đến sự thành công của công việc? c) Có thể sử dụng hoàn toàn các cá nhân từ các bộ phận chức năng trong thời gian của dự án không? d) Tốc độ phát triển sản phẩm quan trọng như thế nào?
64. CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH CHO SẢN PHẨM (PRODUCT PLANNING)
65. Thông thường quá trình lập kế hoạch cho sản phẩm được tiến hành trước khi dự án phát triển được chính thức chấp nhận, các nguồn tài nguyên quan trọng được sử dụng và trước khi nhóm phát triển sản phẩm lớn được thành lập. Việc lập kế hoạch cho sản phẩm là một hoạt động để xem xét vốn đầu tư cho dự án mà một tổ chức có thể theo đuổi và xác định xem phần nào của dự án sẽ được theo đuổi trong khoảng thời gian nào. Lập kế hoạch cho sản phẩm sẽ bảo đảm rằng dự án phát triển sản phẩm sẽ hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của công ty và nhắm tới các câu hỏi sau:
66. 1) Những dự án phát triển sản phẩm nào sẽ được thực hiện? 2) Về cơ bản có sự pha trộn gì của sản phẩm mới, sản phẩm nguyên bản và sản phẩm phát sinh cần theo đuổi? 3) Các dự án khác nhau có quan hệ qua lại gì với nhau về vốn đầu tư? 4) Thời gian và trình tự công việc của dự án là gì? Mỗi dự án đã chọn sẽ được một nhóm phát triển sản phẩm hoàn thành. Câu trả lời cho những câu hỏi phức tạp này được đề cập trong bản nhiệm vụ của nhóm dự án :
67. - Phân khúc thị trường nào phải được xem xét trong quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển những đặc tính của nó? - Những công nghệ mới nào (nếu có) có thể đưa vào sản phẩm? - Mục tiêu của chế tạo và dịch vụ và những ràng buộc là gì? - Mục tiêu tài chính của dự án là gì? - Ngân quỹ và khung thời gian cho dự án là gì? xem xét tất cả các dự án khả thi có khả năng theo đuổi; quyết định lựa chọn dự án nào khả thi nhất; và sau đó là khởi đầu mỗi dự án với những nhiệm vụ trọng tâm cụ thể. Đồng thời cũng giới thiệu một quy trình lập kế hoạch bao gồm 5 bước, bắt đầu bằng việc xác định các cơ hội và kết thúc bằng bản kê nhiệm vụ của nhóm dự án.
68. I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm : * Kế hoạch phát triển sản phẩm phải xác định vốn đầu tư cho sản phẩm sẽ được phát triển và thời điểm giới thiệu sản phẩm ra thị trường. * Phải xem xét cơ hội phát triển sản phẩm được cung cấp từ nhiều nguồn thông tin như: những đề nghị từ hoạt động tiếp thị, nghiên cứu, khách hàng, nhóm phát triển sản phẩm hiện tại và chuẩn cạnh tranh. Từ các cơ hội này, ta phải lựa chọn vốn đầu tư, vạch thời gian và chỉ định nguồn lực cho dự án. * Kế hoạch phát triển sản phẩm phải được cập nhật thường xuyên để tiếp nhận phản hồi về những thay đổi trong môi trường cạnh tranh, những thay đổi về công nghệ và những thông tin về thành công của các sản phẩm đang tồn tại.
69. I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm : * Kế hoạch phát triển sản phẩm được thiết lập phải phù hợp với mục tiêu, năng lực của công ty, những ràng buộc và môi trường cạnh tranh. Thông thường quyền quyết định kế hoạch phát triển sản phẩm thuộc về người quản lý của tổ chức. Kế hoạch này có thể được phê duyệt từng năm một hoặc một vài lần trong năm. Trong một số tổ chức tồn tại chức danh giám đốc kế hoạch chịu trách nhiệm quản lý quá trình này. * Các tổ chức không lập kế hoạch cẩn thận về vốn đầu tư cho dự án phát triển đang thực hiện, thường vấp phải những khó khăn sau:
70. I. Cơ sở lập kế hoạch cho sản phẩm • Thị phần không lớn bằng các sản phẩm cạnh tranh. • Xác định thời gian giới thiệu sản phẩm ra thị trường không chính xác. • Có sự không tương ứng giữa tổng năng lực phát triển và số lượng các dự án theo đuổi. • Phân phối nguồn tài nguyên không hợp lý, một số dự án thừa nhân viên trong khi một số dự án khác lại thiếu. • Huỷ bỏ dự án ngay khi bắt đầu hay trong quá trình thực hiện vì không hiểu đầy đủ sản phẩm. • Thường xuyên thay đổi hướng phát triển của dự án.
71. II. Bốn kiểu dự án phát triển sản phẩm - Những dự án dựa trên nền tảng mới: Trong loại dự án này các hoạt động phát triển sản phẩm sẽ tạo ra một nhóm sản phẩm mới dựa trên cùng nền tảng chung mới. Nhóm những sản phẩm này sẽ nhắm đến thị trường và loại sản phẩm quen thuộc. Chẳng hạn như dự án Xerox Lakes tập trung vào phát triển hệ máy photocopy mới trên cơ sở kỹ thuật số là một ví dụ cho kiểu dự án này . - Những dự án dựa trên nền tảng của những sản phẩm đang tồn tại: Dự án này mở rộng nền tảng của các sản phẩm đang tồn tại hướng tới một thị trường quen thuộc tốt hơn với một hay nhiều sản phẩm mới. Ví dụ, dự án phát triển loại máy photocopy mới dựa trên nền tảng thấu kính ánh sáng (không phải kỹ thuật số) đang tồn tại là một ví dụ cho loại dự án này.
72. II. Bốn kiểu dự án phát triển sản phẩm - Những dự án cải tiến những sản phẩm đã có: Nội dung chính của dự án này là thêm vào hoặc sửa đổi một số đặc tính của sản phẩm cũ để phù hợp với hiện tại và giữ được khả năng cạnh tranh. Ví dụ, tiến hành một thay đổi nhỏ để khắc phục một số nhược điểm của sản phẩm máy photocopy đang tồn tại trên thị trường là một ví dụ cho loại dự án này. - Những dự án phát triển sản phẩm về cơ bản hoàn toàn mới: Dự án này cho ra những sản phẩm hoàn toàn mới hay dựa trên công nghệ chế tạo hoàn toàn mới và giúp hướng đến thị trường mới chưa quen thuộc. Những dự án như vậy sẽ nảy sinh nhiều rủi ro kinh tế hơn. Tuy nhiên, những thành công về lâu dài của công ty phụ thuộc vào những gì học được thông qua các các dự án quan trọng này. Ví dụ, dự án phát triển máy photocopy kỹ thuật số đầu tiên của Xerox là một ví dụ cho loại dự án này.
73. III. Quy trình kế hoạch: Trước hết những cơ hội được tập hợp theo thứ tự ưu tiên và những dự án có nhiều triển vọng sẽ được lựa chọn. Sau đó sẽ tiến hành chỉ định nguồn lực và lên lịch trình cho các dự án này. Các hoạt động lập kế hoạch này tập trung vào vốn đầu tư và tiềm năng của các dự án và có thể kể đến việc quản lý vốn đầu tư, việc tập hợp các kế hoạch phát triển sản phẩm, kế hoạch của dây chuyền sản xuất hay quản lý sản phẩm; lựa chọn một số dự án và chỉ định nguồn lực, xác định cụ thể bản kê các nhiệm vụ của từng dự án.
74. Trình tự của kế hoạch phát triển sản phẩm và bản kê các nhiệm vụ thiết kế hoàn chỉnh được đặt trước một quy trình phát triển sản phẩm thực tế. Mặc dù quy trình lập kế hoạch về cơ bản là hàm tuyến tính nhưng các hoạt động lựa chọn dự án khả thi và chỉ định nguồn lực là quá trình lặp. Lịch trình và ngân quỹ thực tế thường đòi hỏi phải đánh giá lại sự ưu tiên và tiếp tục quá trình sàng lọc, lựa chọn các dự án tiềm tàng. Do đó, kế hoạch phát triển sản phẩm phải được đánh giá lại và hiệu chỉnh thường xuyên căn cứ vào những thông tin sau cùng từ các nhóm phát triển sản phẩm, các phòng thí nghiệm, các bộ phận sản xuất, tiếp thị và dịch vụ. Chính những người tham gia vào quá trình chậm hơn thường là những người đầu tiên phát hiện ra rằng kế hoạch tổng thể hay những nhiệm vụ của dự án mâu thuẫn, không khả thi hay trễ hạn. Khả năng điều chỉnh kế hoạch phát triển sản phẩm trong suốt thời gian là vấn đề quan trọng sống còn quyết định sự thành công về lâu dài của công ty.
75. Một quy trình lập kế hoạch phát triển sản phẩm bao gồm 5 bước: 1) Xác định những cơ hội 2) Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án 3) Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian 4) Hoàn tất kế hoạch tiền dự án 5) Phản hồi lên kết quả và quá trình
76. Bước 1: Xác định những cơ hội. Quy trình lập kế hoạch được bắt đầu bằng việc xác định các cơ hội để phát triển sản phẩm, các cơ hội này có thể thuộc một trong bốn loại dự án như đã trình bày ở các phần trên. Bước này được ví như là “phễu cơ hội” bởi vì nó có cùng thông tin đầu vào từ mọi phía của công ty. Các ý tưởng sản phẩm mới hay các đặc tính của sản phẩm được thu thập từ rất nhiều nguồn, bao gồm: • Nhân viên tiếp thị và bán hàng. • Bộ phận nghiên cứu và phát triển công nghệ. • Nhóm phát triển sản phẩm hiện tại. • Bộ phận chế tạo và vận hành. • Khách hàng hiện tại hay khách hàng tiềm năng. • Đối tác thứ ba như: nhà cung cấp, phát minh và các đối tác kinh doanh.
77. Các cơ hội có thể được lựa chọn một cách ngẫu nhiên. Tuy nhiên, hãy cố gắng tạo ra cơ hội. Việc nhận ra cơ hội phát triển sản phẩm có liên quan mật thiết đến các hoạt động xác định các nhu cầu của khách hàng. Một số phương pháp tiếp cận các cơ hội phát triển sản phẩm: • Hồ sơ góp ý, khiếu nại của khách hàng về các sản phẩm hiện tại. • Phỏng vấn những người sử dụng có hiểu biết và chú ý đến những đề nghị đổi mới hay sửa đổi sản phẩm hiện tại của họ. • Xem xét ảnh hưởng của những khuynh hướng liên quan lối sống, dân chủng học và các công nghệ của loại sản phẩm hiện thời và cơ hội cho những loại sản phẩm mới. • Thu thập một cách có hệ thống những đề xuất của khách hàng hiện tại thông qua lực lượng bán hàng hoặc hệ thống dịch vụ khách hàng. • Nghiên cứu kỷ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên cơ sở của phát triển (chuẩn cạnh tranh). • Theo dõi các tiến bộ về khoa học kỹ thuật và công nghệ để kịp thời chuyển giao từ nghiên cứu vào phát triển sản phẩm.
78. Khi tiến hành một cách tích cực, “phễu cơ hội” thu thập ý tưởng liên tục và các cơ hội của sản phẩm mới có thể xuất hiện bất cứ lúc nào. Bằng con đường: theo dõi, phân loại và chọn lọc các cơ hội này, mỗi cơ hội khả thi nên được mô tả ngắn gọn, mạch lạc và tập trung trong một cơ sở dữ liệu. Cơ sở dữ liệu này có thể chỉ đơn giản là một bảng tính. Một số cơ hội có thể phát triển, chọn lọc và khảo sát tỉ mỉ. Thông thường, việc khảo sát này được tiến hành không chính thức bởi một người nổi trội hơn cả về ý tưởng đưa ra.
79. Bước 2: Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án. Nếu thực hiện tốt, “phễu cơ hội” có thể đem lại hàng trăm hoặc hàng ngàn cơ hội trong một năm. Nhiều cơ hội trong số này sẽ không có ý nghĩa thực tiễn trong hoàn cảnh hiện tại của công ty và trong phần lớn các trường hợp, có rất nhiều cơ hội để công ty lựa chọn một cơ hội. Bước thứ hai trong qui trình lập kế hoạch cho sản phẩm là lựa chọn những dự án khả thi để theo đuổi. Có bốn tiền đề cơ bản hữu ích trong việc đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án phát triển sản phẩm mới dựa trên loại sản phẩm hiện có như: • Chiến lược cạnh tranh. • Phân khúc thị trường. • Xây dựng hành trình cho công nghệ. • Xây dựng sản phẩm nền tảng. • Đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bản mới • Cân đối nguồn vốn đầu tư:
80. Chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức được định nghĩa là phương pháp tiếp cận chính tới thị trường và sản phẩm trên cơ sở các đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn những cơ hội để theo đuổi có thể được định hướng bởi các chiến lược này. Những chiến lược đó có thể là: 1. Đi đầu về công nghệ: Để thực hiện chiến lược này công ty phải chú trọng vấn đề nghiên cứu và phát triển công nghệ mới và triển khai các công nghệ mới này vào việc phát triển sản phẩm. 2. Đi đầu về giá cả: Chiến lược này đòi hỏi công ty phải cạnh tranh về hiệu quả sản xuất thông qua quy mô kinh tế, sử dụng phương thức sản xuất tốt hơn, nguồn nhân lực giá rẻ, hay quản lý hệ thống sản xuất tốt hơn. Phương pháp thiết kế để chế tạo được chú trọng trong các hoạt động phát triển sản phẩm dưới chiến lược này.
81. Chiến lược cạnh tranh. 3. Tập trung vào khách hàng: Theo chiến lược này thì công ty sẽ xây dựng các mối liên hệ mật thiết với các khách hàng cũ và mới để có những đánh giá về những thay đổi trong nhu cầu sử dụng và sở thích của họ. Thận trọng thiết kế các nền tảng của sản phẩm tạo điều kiện phát triển nhanh chóng các sản phẩm phát sinh với các đặc tính mới hay chức năng quan trọng đối với khách hàng. Chiến lược này có thể đưa đến một dòng sản phẩm rộng lớn, đa dạng nhắm vào những nhu cầu của các loại khách hàng không đồng nhất. 4. Bắt chước: Cho phép thăm dò những sản phẩm mới nào thành công trên thị trường. Khi các cơ hội tốt được nhận dạng, công ty nhanh chóng tung ra các sản phẩm mới bắt chước các sản phẩm thành công của đối thủ cạnh tranh. Một quy trình phát triển sản phẩm nhanh chóng là thiết yếu để thực hiện hiệu quả chiến lược này.
82. Phân khúc thị trường: Khách hàng có thể có những nhận xét hữu ích khi họ thuộc về một loại thị trường cụ thể nào đó. Phân khúc thị trường cho phép công ty xem xét các hành động của đối thủ cạnh tranh và tăng cường thế mạnh của các sản phẩm hiện có của mình đối với từng nhóm cụ thể các khách hàng. bằng cách phân các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và của công ty thành các loại, công ty có thể đánh giá đúng giá trị của các cơ hội nhằm vào các điểm yếu trong dòng sản phẩm của mình cũng như khai thác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Xây dựng hành trình cho công nghệ: Trong các trường hợp công nghệ thúc đẩy sản xuất, quyết định kế hoạch phát triển một sản phẩm quan trọng nhất là áp dụng công nghệ cơ bản mới vào dây chuyền sản xuất sản phẩm đó.
83. Ví dụ: Đường cong công nghệ S biểu diễn tính năng của các sản phẩm cùng loại (Máy photo) trong suốt thời gian làm việc, thông thường là các thông số thay đổi như độ phân giải, tốc độ và độ tin cậy. Đường cong này cho phép thể hiện các khái niệm căn bản nhưng quan trọng: công nghệ tiến hóa từ lần xuất hiện đầu tiên khi tính năng của sản phẩm còn tương đối thấp, qua suốt quá trình phát triển nhanh chóng của tính năng dựa trên kinh nghiệm và cuối cùng là trạng thái ổn định, đạt tới một số giới hạn nhất định và công nghệ có thể trở nên lạc hậu. Hình dạng chữ S của quỹ đạo đặc tính chung thể hiện trên hình vẽ, trục hoành có thể là các số liệu tích lũy từ nghiên cứu và phát triển sản phẩm hoặc thời gian; trục tung có thể là tỉ lệ của các tính năng, chi phí hay bất kỳ chỉ số tính năng quan trọng nào. Mặc dù các đường S biểu diễn rất tốt những thay đổi công nghệ trong những lĩnh vực khác nhau của công nghiệp, nhưng thường rất khó dự đoán quỹ đạo đường cong trong tương lai (gần hay xa bao nhiêu giới hạn tối thiểu của tính năng).
84. Lập kế hoạch sản phẩm nền tảng: Sản phẩm nền tảng là một tập hợp các thành phần cùng tham gia cấu thành trong một nhóm sản phẩm. Trong số đó, các chi tiết và các cụm chi tiết là các thành phần quan trọng nhất. Một nền tảng thực sự có thể cho phép tạo ra nhiều sản phẩm một cách nhanh chóng và dễ dàng, các sản phẩm này sẽ có các đặc điểm và chức năng phù hợp với loại thị trường cụ thể. Vì những dự án phát triển sản phẩm nền tảng tốn kém tiền của và thời gian từ 2 đến 10 lần so với những dự án phát triển sản phẩm phát sinh (thế hệ sau). Do đó các doanh nghiệp sẽ không đủ khả năng để tạo nền tảng mới cho tất cả sản phẩm. Quyết định chiến lược trong thời điểm này là có nên phát triển sản phẩm phát sinh trên cơ sở nền tảng hiện có hay xây dựng một nền tảng hoàn toàn mới.
85. Một dự án phát triển nền tảng tạo ra kiến trúc của một gia đình của sản phẩm. Sản phẩm phái sinh có thể được bao gồm trong các nỗ lực phát triển nền tảng ban đầu (nền tảng A) hoặc các sản phẩm phái sinh có thể theo sau đó (nền tảng B)
86. Đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bản mới Chỉ cần thêm vào một số đặc tính mới cho loại sản phẩm đang tồn tại thì công ty sẽ có nhiều cơ hội trong các thị trường mới hay công nghệ cơ bản mới. Mặc dù nguồn đầu tư hiếm hoi để phát triển những sản phẩm sử dụng công nghệ mới hay phục vụ thị trường mới có rủi ro lớn. Nhưng những khoản đầu tư như vậy là rất cần thiết nhằm làm sống động lại nguồn vốn đầu tư. Một số chỉ tiêu đánh giá những cơ hội phát triển sản phẩm cơ bản mới: * Quy mô thị trường (số sản phẩm/năm x giá trung bình); * Tốc độ tăng trưởng của thị trường (phần trăm / năm); * Mức độ cạnh tranh (số đối thủ cạnh tranh và mặt mạnh của họ); * Mức độ hiểu biết hiện tại của công ty về thị trường; * Mức độ hiểu biết hiện tại của công ty về công nghệ; * Mức độ cân đối với những sản phẩm khác của công ty; * Mức độ phù hợp với năng lực của công ty; * Tiềm năng cho những sáng chế, bí quyết nghề nghiệp, hoặc những rào cản cạnh tranh khác; * Sự tồn tại của một sản phẩm mũi nhọn trong công ty .
87. Cân đối nguồn vốn đầu tư: Có nhiều phương pháp giúp các giám đốc cân đối vốn đầu tư của công ty để phát triển dự án. Phần lớn các phương pháp này bao gồm việc lập biểu đồ vốn đầu tư cùng với kích thước các thông số quan trọng để các giám đốc có thể xem xét chiến lược thực hiện các quyết định lập kế hoạch của họ. Mặc dù không có quy trình chung để ra quyết định chính xác vốn đầu tư phải như thế nào, nhưng trong hầu hết các trường hợp các công ty có thể thu được lợi nhuận từ sự đa dạng của nhóm các dự án. Thêm nữa, sự lựa chọn của công ty về chiến lược cạnh tranh cũng có ảnh hưởng đến hình thức đầu tư phát triển sản phẩm. Ví dụ, một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì đương nhiên là mong muốn vốn đầu tư của mình sẽ phục vụ nhiều dự án cải tiến quy trình sản xuất. Còn những công ty theo đuổi một chiến lược đòi hỏi sản phẩm đa dạng chất lượng cao thì cần phải phát triển nhiều sản phẩm phát sinh dựa trên nền tảng sẵn có.
88. Bước 3: Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian: a) Chỉ định nguồn lực: Nhiều tổ chức tiến hành thực hiện các dự án mà không chú ý đến nguồn lực hạn chế ở công ty mình và kết quả là các kỹ sư giỏi và các nhà quản lý được giao quá nhiều dự án, hiệu suất thực hiện kém, thời gian thực hiện dự án bị kéo dài thêm, chi phí cao hơn và sản phẩm chậm được tung ra thị trường và lợi nhuận sẽ giảm đi. Việc lập kế hoạch chung sẽ giúp sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả bằng cách chỉ theo đuổi những dự án có thể thực hiện được trong khả năng nguồn lực của công ty. Việc đánh giá nguồn lực cần thiết cho mỗi dự án được thể hiện trong kế hoạch theo tháng, quý hay năm buộc công ty phải đối diện với thực tế giới hạn của nguồn lực.
89. b) Dự kiến thời gian cho dự án: Hoạt động xác định thời gian và trình tự thực hiện dự án còn có tên gọi là quản lý quá trình. Hoạt động này phải xem xét một số nhân tố sau đây: 1) Thời gian giới thiệu sản phẩm: Nói chung, sản phẩm được đưa ra thị trường càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, nếu đưa sản phẩm chưa hoàn chỉnh ra giới thiệu sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty. 2) Sự sẵn sàng của công nghệ: Khả năng công nghệ của công ty đóng vai trò quan trọng trong quá trình lập kế hoạch. Các công nghệ hiện đại, đã qua thử thách có thể được tích hợp vào sản phẩm nhanh chóng và tin cậy. 3) Sự sẵn sàng của thị trường: Trình tự quá trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường xác định liệu những nhà phân phối có thể mua sản phẩm với giá cạnh tranh và bán lại với gía cao hơn hay không, hay là có phải mua sản phẩm có giá cao hơn giá cạnh tranh và bán với giá ban đầu cao hay không. Tuy nhiên, quá trình cải tiến công nghệ quá nhanh có thể dẫn đến sự thất vọng cho những người luôn thích giữ ổn định, ngược lại nếu tiến hành quá chậm có thể sẽ chậm chân hơn đối thủ cạnh tranh. 4) Sự cạnh tranh: Sớm triển khai các sản phẩm cạnh tranh có thể sẽ rút ngắn thời gian phát triển dự án.
90. c) Kế hoạch: Tập hợp các dự án đã được chấp nhận trong quá trình lập kế hoạch và trình tự thời gian sẽ trở thành một kế hoạch phát triển sản phẩm như được trình bày trên hình dưới đây Trong kế hoạch phát triển sản phẩm có thể bao gồm các sản phẩm cơ bản mới, những dự án nền tảng và cả những dự án phát sinh với nhiều kích thước khác nhau. Việc lập kế hoạch cho sản phẩm có thể thực hiện trên cơ sở chu kỳ theo chu kỳ là tháng, quý hay năm. Hodaka New Platform Lake Derivatives H - Net L - Net Improvements 595 6010 392 393 Fundamentally Astro new 1996 1997 1998 1999 200
91. Bước 4: Hoàn chỉnh kế hoạch tiền dự án Khi một dự án đã được phê duyệt, trước khi sử dụng các các nguồn lực quan trọng phải tiến hành lập kế hoạch tiền dự án trước. Hoạt động này thường được thực hiện bởi một nhóm nhỏ – gọi là nhóm nòng cốt (core team). Tại thời điểm này có thể thiết lập bản kê các cơ hội đầu tiên như là bản kê các khái niệm mơ hồ về sản phẩm (product vision statement). Đối tượng trong bản kê khái niệm mơ hồ ban đầu hầu như còn mang tính chất rất chung chung. Trong đó không đề cập đến việc sử dụng các công nghệ cụ thể nào, cũng không cần xác định rõ các mục tiêu và các ràng buộc chức năng như năng suất và các chỉ dẫn vận hành. Như vậy, để xây dựng được một đường lối rõ ràng cho công ty phát triển sản phẩm, nhìn chung nhóm phải thực hiện quá trình lượng hoá một số khái niệm chi tiết hơn về thị trường mục tiêu và những giả thiết mà từ đó nhóm dự án sẽ triển khai.
92. a. Bản kê các nhiệm vụ: 1) Mô tả vắn tắt sản phẩm (bằng một câu): mô tả này thường gồm giá trị lợi nhuận mấu chốt của khách hàng có được từ sản phẩm, nhưng tránh bao hàm ý tưởng cụ thể của sản phẩm. Thực tế nó có thể là ý tưởng mơ hồ ban đầu về sản phẩm. 2) Những mục tiêu chủ yếu của công việc: bên cạnh các mục tiêu của dự án, chúng hỗ trợ chiến lược chung của công ty, những mục tiêu này bao gồm mục tiêu về chi phí, thời gian và chất lượng (thời điểm giới thiệu sản phẩm ra thị trường, khả năng đáp ứng các chỉ tiêu về tài chính, thị phần). 3) Chỉ tiêu thị trường của sản phẩm: Có thể có một số chỉ tiêu về thị trường cho sản phẩm. Phần này trong bản kê nhiệm vụ phải xác định rõ thị trường chính và những thị trường phụ có thể xem xét trong quá trình phát triển sản phẩm.
93. 4) Những giả thiết và ràng buộc hướng dẫn hoạt động phát triển sản phẩm: Các giả thiết phải được xác định cẩn thận, mặc dù chúng hạn chế phạm vi các ý tưởng sản phẩm nhưng chúng cũng giúp ta duy trì khả năng quản lý phạm vi của dự án. Thông tin có thể được đính kèm trong bản kê các nhiệm vụ như là các quyết định về những giả thiết và các ràng buộc. 5) Các cổ đông của dự án (stakeholders): Một cách để bảo đảm rằng các hoạt động phát triển sản phẩm được tiến hành toàn tâm toàn ý xác định rõ ràng tất cả những cổ đông của sản phẩm, đó là tất cả những nhóm người chịu ảnh hưởng của sự thành công hay thất bại của sản phẩm. Danh sách cổ đông bắt đầu với người sử dụng và khách hàng bên ngoài quyết định mua sản phẩm. Danh sách cổ đông cũng bao gồm các khách hàng của sản phẩm nằm trong công ty như lực lượng bán hàng, bộ phận dịch vụ và bộ phận sản xuất. Danh sách các cổ đông được dùng để nhắc nhở nhóm dự án cân nhắc các nhu cầu của mỗi người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sản phẩm.
94. Bảng kê nhiệm vụ: Thiết bị văn phòng đa chức năng Mô tả sản phẩm Nối mạng, máy kỹ thuật số với chức năng in, fax, photocopy và scan. * Hỗ trợ chiến lược xerox trong chỉ đạo trong thiết bị văn Mục tiêu kinh phòng kỹ thuật số. * Phục vụ như là nền tảng cho tất cả các doanh chính sản phẩm kỹ thuật số và giải pháp trong tương lai. * Nắm bắt được 50% doanh thu sản phẩm kỹ thuật số tại thị trường chính. * Thân thiện với môi trường * giới thiệu sản phẩm đầu tiên vào 4 -10 - 1997 Thị trường chính Bộ phận văn phòng, dung lương trung bình (tốc độ 40 – 50 trang / phút) Thị trường phụ * Quick - print market. * small "satellite" operations * Nền tảng cho sản phẩm mới. * Công nghệ hình ảnh kỹ Giả định và hạn chế thuật số. *Tương thích với phần mềm hệ điều hành. * Thiết bị đầu vào sản xuất tại Canada. * Thiết bị đầu ra sản xuất tại Brazin. * Công nghệ xử lý ảnh sản xuất tại Mỹ và Châu Âu. * Người mua và người sử dụng. Các bên liên quan * Hoạt động sản xuất * Hoạt động dịch vụ * Các nhà phân phối và đại lý
95. b. Những giả thiết và ràng buộc của sản phẩm (Chế tạo, dịch vụ, môi trường, ) c. Bố trí nhân sự và các kế hoạch tiền dự án khác Các hoạt động lập kế hoạch tiền dự án cũng nhắm tới việc bố trí nhân sự cho dự án và công tác quản lý lãnh đạo. Theo đó, những thành viên chủ chốt của bộ phận phát triển sản phẩm sẽ đăng ký tham gia nhóm dự án mới, đồng ý nhận trọng trách điều hành quá trình phát triển toàn bộ hay một phần quan trọng của sản phẩm. Ngân quỹ cũng được thiết lập trong quá trình lập kế hoạch tiền dự án. Đối với những sản phẩm cơ bản mới, các kế hoạch về ngân quỹ và nhân sự sẽ chỉ phục vụ giai đoạn phát triển ý tưởng thôi. Do những chi tiết của dự án có tính bất biến cho đến khi một ý tưởng cơ bản của sản phẩm mới được thiết lập. Việc lập kế hoạch chi tiết hơn sẽ được tiến hành khi và nếu ý tưởng được tiếp tục phát triển.
96. Bước 5: Phản ánh lên kết quả và quá trình Trong bước cuối cùng của quy trình lập kế hoạch và xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, nhóm dự án có thể đặt nhiều câu hỏi để đánh giá chất lượng của cả quy trình và kết quả của nó. Ví dụ một số câu hỏi được đề nghị: 1) Kế hoạch phát triển sản phẩm có hỗ trợ chiến lược cạnh tranh của công ty hay không? 2) Kế hoạch phát triển sản phẩm có nhắm tới các cơ hội phát triển sản phẩm hiện tại quan trọng nhất của công ty hay không? 3) Toàn bộ các nguồn đầu tư được dùng để phát triển sản phẩm có đủ để theo đuổi chiến lược cạnh tranh của công ty hay không? 4) Có phương pháp sử dụng sáng tạo các nguồn lực hạn hẹp nào đã được xem xét như: nền tảng sản phẩm, liên doanh và quan hệ đối tác với các nhà cung cấp hay không?
97. 5) Có phải “phễu cơ hội” sẽ thu thập được các cơ hội phát triển sản phẩm hiện hành và phát sinh? 6) Có phải nhóm nòng cốt chấp nhận những yêu cầu của bản kê nhiệm vụ đã tập hợp? 7) Những chi tiết của bản kê nhiệm vụ có phù hợp hay không? 8) Những giả thiết được liệt kê trong bản kê nhiệm vụ có thật sự cần thiết cho dự án hay không? Nhóm phát triển sản phẩm có được tự do phát triển sản phẩm dự kiến tốt nhất hay không? 9) Làm thế nào để cải thiện quy trình lập kế hoạch phát triển sản phẩm? Vì bản kê nhiệm vụ là đòn bẩy của nhóm phát triển sản phẩm, cần phải thực hiện việc kiểm tra thực tế trước khi thực hiện quá trình phát triển sản phẩm. Giai đoạn chuẩn bị này sẽ loại bỏ những thiếu sót, để chúng không quá khó khăn và đắt đỏ khi bắt đầu xúc tiến quá trình phát triển.
98. Summary: Lập kế hoạch cho sản phẩm là thiế lập quy trình tuần hoàn để xem xét vốn đầu tư cho dự án phát triển sản phẩm. Lập kế hoạch phát triển sản phẩm bao gồm 5 bước: 1) Xác định những cơ hội 2) Đánh giá và sắp xếp ưu tiên cho các dự án 3) Chỉ định nguồn lực và dự kiến thời gian 4) Hoàn tất kế hoạch tiền dự án 5) Phản hồi lên kết quả và quá trình “Phễu cơ hội” tập hợp các cơ hội phát triển cho những nền tảng sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến và các sản phẩn cơ bản mới từ nhiều nguồn bên trong và bên ngoài công ty. Tiềm năng của những dự án phát triển sản phẩm được đánh giá dựa trên chiến lược cạnh tranh của công ty, đồ thị quỹ đạo kỹ thuật và những kế hoạch nền tảng của sản phẩm. Vốn đầu tư ổn định của dự án phát triển sản phẩm có thể bao gồm đầu tư cho sản phẩm mang tính đột phá, cho những nền tảng mới, những sản phẩm phát sinh và hỗ trợ sản phẩm hiện tại. Kế hoạch tổng thể đảm bảo rằng các dự án lựa chọn có nguồn lực thích hợp để kết thúc thành công. Bản kê nhiệm vụ phát triển sản phẩm cho mỗi dự án sẽ cung cấp tư liệu về các ý tưởng mơ hồ ban đầu, mục đích công việc, thị trường mục tiêu, các giả thiết giới hạn và và các cổ đông của sản phẩm.
99. Bài tập: 1. Tiến hành kiểm tra việc sử dụng internet hoặc công bố báo cáo hàng năm của công ty để nhận diện các chiến lược kinh doanh của một công ty mà bạn có thể quan tâm đầu tư. Tìm hiểu về các dòng sản phẩm của công ty và các sản phẩm mới nhất. Làm thế nào để các sản phẩm này hỗ trợ chiến lược của công ty? Loại dự án nào bạn sẽ mong đợi để xem trong kế hoạch sản phẩm? 2. Tạo ra một lộ trình công nghệ của sản phẩm minh họa sự sẵn có của công nghệ cho một loại của các sản phẩm bạn hiểu tốt, chẳng hạn như máy tính cá nhân. Technical 3. Làm thế nào có thể có một performance danh mục đầu tư của các dự B án phát triển khác nhau nếu các công ty tin rằng một sản phẩm công nghệ đặc biệt là hiện tại ở vị trí A hoặc B trên A đường cong công nghệ S Time (hình vẽ)?
100. CHƯƠNG IV. XÁC ĐỊNH NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
101. Trước khi bạn bán bất kỳ thứ gì cho ai, đầu tiên bạn phải hiểu họ đang cần thứ gì ? Chương này trình bày một phương pháp tổng quát về phân tích nhu cầu của khách hàng. Quá trình tiếp nhận và phân tích nhu cầu nếu thực hiện đúng, đầy đủ và chính xác sẽ giúp cho việc thiết kế, phát triển sản phẩm và kinh doanh sẽ đạt được hiệu quả cao. Đích đến của phương pháp này là :
102. * Đảm bảo rằng sản phẩm phải nhắm đến nhu cầu của khách hàng. * Nhận biết được những nhu cầu ẩn hoặc tiềm tàng cũng như những nhu cầu hiện tại. * Cung cấp một cơ sở lập luận để củng cố bảo vệ cho những đặc tính kĩ thuật của sản phẩm. * Có sổ sách lưu trữ những sự thay đổi nhu cầu của quá trình phát triển sản phẩm. * Đừng bao giờ bỏ qua hay lãng quên những sự phê bình, đóng góp của khách hàng. * Trình bày một sự hiểu biết chung của nhu cầu của khách hàng cho những thành viên của nhóm phát triển sản phẩm
103. Quá trình của việc phân tích nhu cầu của khác hàng là một phần nhỏ của quá trình phát triển sản phẩm lớn hơn và nó quan hệ gần gũi với những tư tưởng chung, những tư tưởng chọn lọc, những tính năng cạnh tranh và xây dựng những đặc tính của sản phẩm. Hoạt động của nhu cầu khách hàng được trình bày trên hình minh họa dưới đây biểu diễn mối quan hệ của những sản phẩm đầu và cuối của quá trình phát triển sản phẩm mà quá trình này nói chung có thể hiểu là các giai đoạn của việc phát triển sản phẩm. Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development
104. Nội dung của việc xác định nhu cầu của khách hàng: • Xác định những lĩnh vực cần thiết • Thu thập những nhu cầu của khách hàng • Phân tích những nhu cầu của khách hàng • Tìm ra những nhu cầu quan trọng cần đáp ứng • Đánh giá tổng hợp ý kiến I. Thu thập ý kiến của khách hàng: Các dạng thu thập ý kiến của khách hàng : + Phỏng vấn + Tìm hiểu theo nhóm người + Quan sát sản phẩm người sử dụng
105. II. Tổng hợp các ý kiến của khách hàng: Nhu cầu khách hàng được biểu thị bằng các bảng kê và là kết quả của quá trình tổng hợp - cần gạch dưới những số liệu ban đầu tổng hợp từ khách hàng. Griffin và Hauser đã tìm thấy đa số các phân tích viên có thể chuyển đổi giống như ghi chú phỏng vấn trong các nhu cầu khác nhau, vì vậy nó có nhiều hữu ích hơn 1 nhóm thành viên tiến hành quá trình đó Có 5 nguyên tắc cho việc viết bảng kê nhu cầu khách hàng. Đầu tiên là hai nguyên tắc cơ bản và quan trọng để có hiệu quả chuyển đổi; ba nguyên tắc còn lại đảm bảo tính nhất quán của cách bố trí và mẫu giữa các nhóm thành viên
106. * Biểu thị những nhu cầu của sản phẩm dưới dạng cái gì, không hỏi làm như thế nào. * Biểu thị nhu cầu một cách rõ ràng từ số liệu ban đầu (đặc trưng) * Chấp nhận, không phủ nhận, rõ ràng * Biểu thị nhu cầu như là một đặc tính của sản phẩm. * Tránh các từ phải và sẽ. Bản liệt kê sau đây minh họa cho 5 nguyên tắc trên về sản phẩm Tuốc nơ vít :
107. Nguyên tắc Phát biểu Bảng kê nhu cầu Bảng kê nhu cầu sai Của khách hàng đúng “vì sao nhà sản xuất Bộ pin của “Tuốc nơ Các tiếp điểm điện “Cái gì” chứ không không đặt tấm chắn vít” đã được bảo vệ của “Tuốc nơ vít” “bằng cách nào” bảo vệ xung quanh tiếp khỏi tai nạn do ngắn đã được bọc bằng điểm điện”. mạch. một lớp nhựa. “Lúc nào tôi cũng làm Tuốc nơ vít vẫn hoạt Tuốc nơ vít chịu Đặc trưng rơi cái Tuốc nơ vít của động bình thường được va đập tốt mình”. sau khi rơi nhiều lần. “Sản phẩm (Tuốc nơ Tuốc nơ vít hoạt Tuốc nơ vít không vít) không có vấn đề gì động bình thường mất tác dụng khi Khẳng định không nếu trời không mưa; dưới trời mưa. trời mưa. Tôi vẫn cần làm việc bên ngoài vào thứ bảy”. “Tôi thích nạp điện cho Bộ pin của “Tuốc nơ Bộ nguồn của một bộ pin từ cái bật lửa vít” cần được nạp cái bật lửa ôtô có Đặc tính của sản phẩm của tôi”. điện từ một cái bật thể nạp điện cho bộ lửa ôtô. pin của “Tuốc nơ vít”. “Tối gét nó khi tôi “Tuốc nơ vít” được “Tuốc nơ vít” sẽ không biết còn bao cung cấp một chỉ dẫn được cung cấp một Tránh “phải” và “sẽ” nhiêu năng lượng pin về mức năng lượng chỉ dẫn về mức của dụng cụ không của bộ pin. năng lượng của bộ dây. pin.
108. III. Tổ chức và sắp xếp hợp lý các thứ tự nhu cầu của khách hàng: Mục đích của bước 3 là tổ chức những nhu cầu này theo hệ thống cấp bậc. Danh sách này thông thường sẽ bao gồm một tập hợp các nhu cầu thiết yếu; sau đó, mỗi nhu cầu này sẽ được mô tả bằng một tập hợp những nhu cầu phát sinh. Trong trường hợp những sản phẩm phức tạp, nhu cầu phát sinh sẽ được chia thành những nhu cầu cấp thứ ba. Nhu cầu cơ bản là những nhu cầu chung nhất, trong khi nhu cầu thứ hai và ba là những nhu cầu chi tiết hơn. Quá trình phân chia cấp bậc của các nhu cầu là hoàn toàn theo trực giác, và nhiều đội có thể hoàn tất nhiệm vụ thành công mà không cần chỉ dẫn chi tiết. Để hoàn thành, có thể tiến hành theo từng bước; tốt nhất nên thực hiện theo từng nhóm nhỏ của các thành viên trong đội.
109. 1. In hoặc viết mỗi nhu cầu trên một tấm card riêng hoặc tờ ghi chú. Với một macro in, ta có thể dễ dàng viết những nhu cầu trực tiếp từ mẫu dữ liệu. Một đặc điểm tốt của phương pháp này là ta có thể in nhu cầu với font chữ lớn ở giữa card; sau đó, ta có thể in lời nói nguyên thuỷ của khách hàng và những thông tin liên quan khác bằng font chữ nhỏ hơn ở cuối tấm card để tiện tham khảo. 2. Loại trừ những sự phát biểu thừa Những tấm card ghi những nhu cầu thừa có thể ghép chung lại và xem như một tấm card riêng lẻ. Chú ý chỉ kết hợp những câu nói đồng nghĩa. 3. Sắp xếp những nhu cầu giống nhau của khách hàng Lúc này, cả đội nên cố gắng tạo ra những nhóm gồm 3 đến 7 tấm card thể hiện cùng một nội dung. Cần chú ý đến tính logic của các nhóm. Nhớ lại rằng mục đích của quá trình là mô tả nhu cầu của khách hàng. Với lý do này, việc phân nhóm nên thống nhất với nhu cầu của khách hàng, không phải theo suy nghĩ của đội về sản phẩm. Những nhóm này cũng cần phải tương tự với nhu cầu của khách hàng. Trên thực tế, một số người thực hiện quá trình này như chính khách hàng thể hiện nhu cầu của họ .
110. 4. Chọn một nhãn hiệu cho mỗi nhóm: Chính nhãn hiệu là cách thể hiện nhu cầu được khái quát hoá trong mỗi nhóm. Nhãn hiệu này có thể được chọn từ một trong những nhu cầu trong nhóm, hoặc có thể tạo một nhãn hiệu mới 5. Xem xét việc tạo ra những " nhóm mẹ " Nếu có ít hơn 20 nhóm thì hệ thống cấp bậc theo hai tầng có thể đủ để tổ chức dữ liệu. Trong trường hợp này, nhãn hàng của nhóm là nhu cầu thiết yếu và các thành viên trong nhóm là nhu cầu phát sinh. Tuy nhiên, nếu có hơn 20 nhóm, đội có thể xem xét việc tạo ra những nhóm lớn, và do đó tạo ra tầng thứ ba trong hệ thống. Quá trình tạo ra các nhóm lớn cũng tương tự như quá trình phân nhóm. Như với bước liền trước, các nhóm tuỳ theo sự tương đồng của nhu cầu mà họ diễn tả và sau đó tạo ra hoặc chọn một nhãn hiệu siêu nhóm. Những nhãn hiệu siêu nhóm này trở thành nhu cầu chính, những nhãn hiệu nhóm trở thành nhu cầu phụ(thứ 2) và những thành viên của nhóm trở thành nhu cầu thứ ba. 6. Xem xét và chỉnh sửa và đưa ra báo cáo tổng hợp.
111. IV. Thiết lập các yêu cầu quan trọng tương đối: Danh sách phân khúc khách hàng độc lập không cung cấp đủ thông tin về giá trị tương đối của sản phẩm. Tuy nhiên, đội nhóm (tổ, ê-kip) phát triển sẽ phải cân nhắc lựa chọn và phân phối nguồn vốn trong thiết kế sản phẩm. Một khả năng phán đoán về giá trị tương đối của nhu cầu khác nhau là chủ yếu phải cân nhắc lựa chọn một cách đúng đắn. Ở bước 4 trong cách tính nhu cầu là lập giá trị tương đối từ nhu cầu khách hàng đã xác định trong bước 1 đến 3. Kết quả của bước này là số giá trị tỷ trọng cho một nhóm nhu cầu. Có hai cách tiếp cận cơ bản công việc: (1) Dựa vào sự đồng tâm của các thành viên trong tổ căn cứ vào kinh nghiệm của họ với khách hàng, hoặc là (2) trên cơ sở đánh giá quan trọng trong việc khảo sát thêm khách hàng Sự điều tra trả lời cho mỗi bản kê khai nhu cầu được bày tỏ có thể được mô tả trong sự đa dạng các cách: bởi sự bình quân, bởi mức sai lệch tiêu chuẩn, hoặc bởi số câu trả lời trong mỗi loại. Tiếp đó, những câu trả lời có thể được sử sụng để phân loại một tỷ trọng quan trọng tới bản kê khai nhu cầu. Tỷ lệ cùng loại của 1 tới 5 có thể được sử dụng dể tổng hợp các dữ liệu quan trọng.
112. V. Phản ánh dựa trên kết quả và quá trình: Nhóm thực hiện phải thực hiện kiểm chứng những kết quả rằng nó nhất quán với những kiền thức và sự nhận biết của nhóm sẽ tăng lên qua một vài giờ đối thoại cùng với khách hàng. Một vài câu hỏi với hàm ý: * Chúng ta đã tìm hiểu hết nhưng nhu cầu của khách hàng hay chưa ? * Chúng ta có thể nhận thấy ngoài những nhu cầu đó còn có những nhu cầu cần thiết khác có tính thiết thực đối với những sản phẩm để nắm bắt những nhu cầu tiềm tàng hay không? * Việc tìm hiểu ý kiến của khách hàng thông qua phỏng vấn, quan sát đã hoàn chỉnh hay chưa ? * Làm thế nào để hoàn thiện và nổ lực trong tương lai ?
113. Tóm tắt: Xác định nhu cầu khách hàng là phần việc không thể thiếu của khái niệm về sự phát triển sản phẩm. Kết quả của sự nghiên cứu nhu cầu khách hàng được người lãnh đạo nhóm sử dụng và chỉ đạo để tạo ra những chi tiết của sản phẩm, đưa ra được ý tưởng sản phẩm và lựa chọn ý tưởng sản phẩm cho sự phát triển tiếp theo. * Sự tiến hành xác định nhu cầu khách hàng được tiến hành qua 5 bước:  Thu thập những dữ kiệu thực tế từ khách hàng.  Giải thích những nguồn dữ liệu đó trong giới hạn nhu cầu của khách hàng  Thiết lập những nhu cầu vào các thứ bậc chủ yếu và nhu cầu thứ hai  Thành lập các nhu cầu quan trọng có liên quan tới vấn đề.  Xác nhận kết quả và sự phát triển
114. * Tạo ra chất lượng thông tin cao từ cầu nối là khách hàng để đảm bảo sự phát triển của sản phẩm cho những người trực tiếp điều hành từng chi tiết của sản phẩm, kể cả việc thiết kế ra sản phẩm, hiểu biết đầy đủ về nhu cầu của khách hàng. * Sự chỉ dẫn là điều căn bản tốt của nhu cầu khách hàng bởi vì họ cần những kinh nghiệm mới trong vài tháng hoặc vài năm trước đây của phần lớn khách hàng và bởi vì họ đứng bên những lợi ích thực chất từ việc đưa vào những sản phẩm mới. Hơn nữa họ thường xuyên có thể nói ra những nhu cầu thực tế như những khách hàng tiêu biểu. * Những nhu cầu tiềm ẩn có thể là những sự kiện quan trọng hơn những nhu cầu rõ ràng từ những quyết định làm vừa lòng khách hàng, nhu cầu tiềm ẩn là cái mà một vài khách hàng đề nghị ở những sản phẩm cuối cùng nhưng không hoặc không thể nói ra trong quá trình tiến hành.
115. * Nhu cầu khách hàng tốt nhất là được biểu thị ở những điều kiện mà sản phẩm làm được gì, không biểu thị nó phải làm như thế nào. Sự tham gia còn lại của nhóm phát triển với sự linh hoạt tối đa sẽ tạo ra và lựa chọn sản phẩm mới. * Chìa khóa lợi ích của phương pháp này là: đảm bảo rằng sản phẩm là tập trung vào nhu cầu khách hàng và không phê phán nhu cầu khách hàng; phát triền là sự hiểu biết có chọn lọc giữa số lượng của nhóm phát triển của nhu cầu khách hàng trong từng giai đoạn thị trường; phát triển là nề tảng để sử dụng những khái niệm thường xuyên, lựa chọn khái niệm sản phẩm và thành lập bản thuyết minh sản phẩm; tạo ra những dữ liệu của nhu cầu trong từng phương án của quá trình phát triển.
116. Bài tập: 1. Giải thích việc tiếp nhận sự bày tỏ của khách hàng về cặp sách cho phù hợp với nhu cầu: “ Bạn thấy thế nào khi phần da ở đáy của chiếc túi đã bị trầy. Nó thật xấu xí” “ Khi tôi đứng xếp hàng ở quầy đổi tiền và cố gắng tìm tập chi phiếu trong khi đó tôi phải giữ nó bằng hai đầu gối, tôi cảm thấy tôi như con cò” “ Chiếc cặp này là cả cuộc đời tôi: nếu tôi làm mất nó thì đó là phiền hà lớn” “ Sẽ không có gì tệ hơn một quả chuối bị vặt bởi cái cạnh sắc của sách giáo khoa.” “ Tôi chưa bao giờ sử dụng đôi đai da trên ba lô : tôi thường quang nó ở sau vai “
117. Bài tập: 2. Quan sát một người biễu diễn công việc hàng ngày (bạn nên chọn công việc mà bạn có thể quan sát được nhiều người khách nhau thực hiện công việc đó lặp đi lặp lại) nhận dạng sư thất bại và khó khăn ở một vài nguời. Xác định nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. 3. Chọn một sản phẩm mà nó không ngừng làm bạn khó chịu. Xác định những nhu cầu để cải thiện sản phẩm này. Tại sao bạn nghĩ việc cần thiết là phải cải thiện nó. Bạn có nghĩ việc phát triển nó mà bỏ qua những nhu cầu sẽ như thế nào không ?
118. Bài tập về nhà: 1. Một trong những lý do của phương pháp này là hiệu quả cú nó sẽ liên quan đến toàn bộ sự phát triển của nhóm. Tuy nhiên, phương pháp có thể trở thành khó sử dụng với nhóm có số thành viên lớn hơn 10 người. Làm thế nào để điều chỉnh phương pháp hầu duy trì được tối đa thành viên và sự quyết định để cố gắng đưa ra sự phát triển của một nhóm lớn. 2. Có thể có quá trình xác định nhu cầu khách hàng dẫn đến việc tạo ra các khái niệm sản phẩm sáng tạo không? Đâu là hướng đi ? Có thể có một cấu trúc quy trình của việc xác định nhu cầu khách hàng để dẫn đến một khái niệm sản phẩm mới.
119. CHƯƠNG 5. CÁC THÔNG SỐ KỸ THUẬT CỦA SẢN PHẨM (PRODUCT SPECIFICATIONS)
120. I. Khái niệm vê Thông số kỹ thuật: • Thông số kỹ thuật là những giá trị đo lường có tính chính xác cao để làm ra sản phẩm. • Thông số kỹ thuật là những quy định mà nhà sản xuất cần cố gắng đạt được để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. • Phải thông qua sự xét duyệt của bộ phận giám định. • Đạt được đúng yêu cầu của sản phẩm . • Đặc điểm kỹ thuật. Tên gọi của thông số kỹ thuật: - Yêu cầu của sản phẩm - Thông số kỹ thuật
121. Thông số kỹ thuật bao gồm số liệu và giá trị: Ví dụ: Số liệu  “ Thời gian trung bình để lắp ráp” Giá trị  “ Ít hơn 75 giây” II.Khi nào thì hình thành thông số kỹ thuật ? - Đối với những sản phẩm đơn giản: Thông số kỹ thuật được hình thành sớm trong quá trình phát triển, ngay sau khi xác định nhu cầu khách hàng - Đối với sản phẩm công nghệ cao ít nhất hai lần
122. Quá trình phát triển mẫu Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis) Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products) Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes) Target Specs Final Specs Based on customer needs Based on selected concept, and benchmarking feasibility, models, testing, and trade-offs
123. III. Hình thành những mục tiêu của thông số kỹ thuật: 1. Chuẩn bị danh sách các số liệu: + Căn cứ vào nhu cầu khách hàng và điểm chuẩn + Xây dựng số liệu cho mỗi nhu cầu + Thiết lập các giá trị lý tưởng và chấp nhận được 2. Thông số kỹ thuật chọn lọc: + Dựa trên mẫu được lựa chọn và kiểm tra tính khả thi. + Kỹ thuật mô hình hóa + Cân nhắc, lựa chọn 3. Phản ánh về việc Kết quả và tiến trình: + Quan trọng cho việc cải tiến liên tục
124. Bắt đầu với những nhu cầu khách hàng: TT Tên gọi Nhu cầu Quan trọng 1 Hệ thống treo Làm giảm độ rung đến bàn tay 3 2 Hệ thống treo Cho phép di chuyển chậm, địa hình khó 2 khăn 3 Hệ thống treo Cho phép có tốc độ cao 5 4 Hệ thống treo Cho phép điều chỉnh độ nhạy 3 5 Hệ thống treo Bảo tồn các đặc tính lái của xe đạp 4 6 Hệ thống treo Vẫn vững khi vào cua gấp 4 7 Hệ thống treo Trọng lượng nhẹ 8 Hệ thống treo Cung cấp cho hệ thống phanh 2 9 Hệ thống treo Phù hợp cho nhiều loại xe, bánh xe, lốp xe. 5 10 Hệ thống treo Dễ dàng lắp ráp, sử dụng 1
125. Cần chú ý và lưu tâm: • Số liệu nên phụ thuộc, không độc lập, biến đổi. • Số liệu phải thực tế. • Một số nhu cầu có thể không được dễ dàng chuyển sang các số liệu định lượng (nhu cầu chủ quan). • Số liệu phải bao gồm các tiêu chuẩn phổ biến được sử dụng để 'thị trường' so sánh.
126. Đưa ra tiêu chuẩn chung cho sản phẩm: • Đảm bảo rằng sản phẩm được tập trung vào nhu cầu khách hàng • Xác định nhu cầu tiềm ẩn và ẩn cũng như nhu cầu rõ ràng • Cung cấp một cơ sở thực tế để bào chữa sản phẩm. những thuyết minh • Tạo ra một bản ghi lưu trữ hoạt động những nhu cầu của quá trình phát triển • Đảm bảo rằng không cần quan trọng là khách hàng bị mất hay lãng quên • Phát triển một hiểu biết chung về nhu cầu khách hàng giữa các thành viên của nhóm phát triển.
127. IV. Tinh chỉnh các thông số kỹ thuật: 1. Phát triển các mô hình kỹ thuật của sản phẩm 2. Phát triển các dự kiến về chi phí 3. Tinh chỉnh các thông số kỹ thuật, thương mại hóa. 4. Rút ra nhưng tiêu chuẩn chung từ quá trình thử sử dụng kỹ thuật mô hình và sơ kết sơ bộ mô hình chi phí. 5. Phản ánh và đánh giá trên kết quả và quá trình * Phát triễn các Mô hình kỹ thuật của sản phẩm: Một mô hình kỹ thuật là một công cụ để dự đoán các giá trị của các số liệu khác nhau cho một tập hợp các quyết định thiết kế. Khi sử dụng chú ý, một 'mô hình' có thể là một phân tích hoặc xấp xỉ vật lý của sản phẩm.
128. * Phát triễn mô hình chi phí của sản phẩm: - Mục đích là để đảm bảo sản phẩm có thể được sản xuất với chi phí hợp lý. - Có bao nhiêu sự không chắc chắn là có trong các mô hình kỹ thuật và chi phí? - Là ý tưởng được lựa chọn bởi nhóm tốt nhất cho thị trường mục tiêu, hoặc nó có thể phù hợp hơn cho một thị trường hoặc phân đoạn (thấp hoặc cao cấp thay vì trung bình) ? - Công ty bắt đầu một nỗ lực chính thức để phát triển các mô hình kỹ thuật tốt hơn về một số khía cạnh của hiệu suất sản phẩm để sử dụng trong tương lai?
129. Cân đối lựa chọn đặc điểm kỹ thuật
130. * Phản ánh và đánh giá trên kết quả và quá trình Vài vấn đề cần xem xét: * Sản phẩm có chắc chắc thắng lợi? -Ý tưởng sản phẩm sẽ cho phép nhóm nghiên cứu tìm thấy thông số kỹ thuật trong một cách mà giá sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cạnh tranh vượt trội. - Ý tưởng sản phẩm + thông số kỹ thuật sẽ cung cấp triển vọng giá cạnh tranh + thực hiện cuộc họp hoặc vượt quá nhu cầu khách hàng. - Nếu không, trở về giai đoạn hình thành ý tưởng và lựa chọn lại hoặc từ bỏ dự án. * Có bao nhiêu sự không chắc chắn trong mô hình kỹ thuật và chi phí? * Ý tưởng được lựa chọn bởi nhóm có phù hợp tốt nhất với thị trường mục tiêu hoặc có thể áp dụng tốt nhất trong một thị trường khác? (nhớ là thấp hoặc cao thay vì trung bình)
131. * Công ty có nên bắt đầu một nỗ lực chính thức để phát triển các mô hình kỹ thuật tốt hơn về một số khía cạnh hiệu suất của sản phẩm để sử dụng trong tương lai? Ghi nhớ: • Nhu cầu của khách hàng thể hiện trong “ngôn ngữ của khách hàng”. • Các đặc điểm mục tiêu đầu tiên hơn thông số kỹ thuật cuối cùng. • Đối với các thông số kỹ thuật mục tiêu: - Chuẩn bị danh sách các số liệu; - Thu thập thông tin mức chuẩn; - Thiết lập các ý tưởng chấp nhận được; - Phản ánh trên kết quả và quá trình.
132. • Thông số kỹ thuật cuối cùng được phát triển bởi việc đánh giá các công nghệ thực tế hạn chế và sản xuất dự kiến chi phí sử dụng mô hình phân tích và vật lý. 5 tiến trình để hoàn thiện việc xác định thông số kỹ thuật 1. Xây dựng mô hình kỹ thuật sản phẩm 2. Xây dựng mô hình chi phí của sản phẩm 3. Chỉnh lại các thông số kỹ thuật, cân chỉnh các thao tác ở vị trí cần thiết. 4. Sắp xếp các chi tiết kỹ thuật cho hợp lý 5. Phản ánh trên các kết quả và quá trình.
133. Câu hỏi: 1. Liệt kê một tập hợp các số liệu tương ứng với các nhu cầu cho một cây bút viết trơn tru. 2. Đưa ra một số liệu và kiểm tra tương ứng cho nhu cầu một vật liệu lợp mái nhiều năm qua. 3. Một số các số liệu tương tự có vẻ như được tham gia vào việc cân đối lựa chọn cho nhiều sản phẩm khác nhau. Đó là những số liệu nào? Câu hỏi thảo luận: Làm thế nào bạn có thể thiết lập được các thông số kỹ thuật chính xác để đo lường các nhu cầu vô hình ví dụ như "hệ thống treo phía trước sẽ rất tốt"?
134. CHƯƠNG 6. SỰ HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG CONCEPT GENERATION
135. Chủ tịch của một công ty sản xuất công cụ đưa một nhóm để phát triển một bắn đinh cầm tay mới cho thị trường tiêu dùng cao cấp (hình vẽ). Nhiệm vụ của nhóm nghiên cứu phải xem xét điều tra nhu cầu để thiết lập thông số kỹ thuật mới phù hợp với thị trường cao cấp. Do vậy nhóm sẽ đối mặt với các vấn đề sau: • Những ý tưởng giải pháp hiện tại, nếu có, có thể áp dụng thành công cho ứng dụng này? • Những ý tưởng mới nào có thể đáp ứng nhu cầu và chi tiết kỹ thuật được thiết lập? • Những phương pháp nào có thể được sử dụng để tạo thuận lợi cho quá trình hình thành ý tưởng?
136. Quá trình phát triển hình thành ý tưởng Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis) Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products) Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes)
137. Hình thành ý tưởng: • Một ý tưởng tốt đôi khi thực hiện kém hiệu quả trong giai đoạn phát triển tiếp theo, nhưng một ý tưởng kém hiếm khi có thể được vận dụng để đạt được thành công thương mại. • Việc hình thành ý tưởng thường tiêu tốn % ngân sách. ví dụ của máy bắn đinh cầm tay trước đây ngân sách chi phí ít hơn 5 đến 15% thời gian phát triển. • Bởi vì các hoạt động của việc tìm ra ý tưởng này là không tốn kém, không có lý do cho sự thiếu sự siêng năng, cần mẫn.
138. Câu hỏi sơ bộ để hình thành ý tưởng: Sau khi xác định nhu cầu khách hàng và thiết lập thông số kỹ thuật sản phẩm mục tiêu, nhóm nghiên cứu phải đặt câu hỏi: • Những giải pháp hiện tại có thể được điều chỉnh cho ứng dụng này? • Những khái niệm mới có thể đáp ứng những nhu cầu và thông số kỹ thuật? • Những phương pháp có thể được sử dụng để tạo thuận lợi cho quá trình tạo ra khái niệm?
139. Con đường hình thành ý tưởng: * Phương pháp tiếp cận có cấu trúc làm giảm chi phí : Loạn chức năng thông thường được trình bày bởi nhóm phát triển hình thành ý tưởng bao gồm: - Xem xét chỉ có một hoặc hai lựa chọn thay thế, được đề xuất của các thành viên quyết đoán nhất của đội. - Cần xem xét cẩn thận sự hữu dụng của ý tưởng được sử dụng bởi các công ty khác trong các sản phẩm có liên quan và không liên quan. - Sự tham gia của chỉ một hoặc hai người trong quá trình này, dẫn đến sự thiếu tự tin và cam kết của các thành viên khác. - Tích hợp không hiệu quả của các giải pháp tốt trong từng bộ phận. - Thất bại trong việc xem xét toàn bộ danh mục các giải pháp.
140. Phương pháp tiếp cận được tiến hành gồm 5 bước để khắc phục những nhược điểm: Bước 1 : Làm rõ vấn đề; Bước 2 : Tìm kiếm bên ngoài; Bước 3 : Tìm kiếm bên trong; Bước 4 : Tìm hiểu và nghiên cứu một cách có hệ thống; Bước 5: Nhận xét và đánh giá trên kết quả của quy trình.
141. Quy trình hình thành ý tưởng
142. Bước 1: Làm rõ vấn đề • Nêu các giả định, đánh giá cơ bản nhiệm vụ; • Nhu cầu của khách hàng; • Lập bảng thông số kỹ thuật Để thực hiện được cần phải: 1. Phân tích vấn đề phức tạp thành vấn đề đơn giản: • Phân tích vấn đề phức tạp thành vấn đề phụ đơn giản. Nhiều thiết kế quá phức tạp cần giải quyết như một vấn đề duy nhất. • Chia một vấn đề phức tạp thành bài toán đơn giản.
143. • Chia hệ thống thành các mô đun: Ví dụ: Môđun có thể: • xử lý tài liệu -Tài liệu máy photocopy • nạp giấy • Thiết bị chụp ảnh - Kẹp giấy. • Thiết bị in ấn, Khó khăn hơn, nhưng vẫn có thể • Nhiều chức năng: chia nhỏ được, - Phân tích theo chức năng.
144. Phân tích sơ đồ theo chức năng:
145. Một số chú ý để bắt đầu: • Tạo một sơ đồ chức năng của một sản phẩm hiện có. • Tạo sơ đồ chức năng dựa trên một ý tưởng sản phẩm tùy ý đã được tạo ra bởi đội hoặc trên một công nghệ biết. Hãy chắc chắn để khái quát sơ đồ đến mức thích hợp. • Thực hiện theo một trong những dòng chảy (ví dụ, vật liệu) và xác định những hoạt động được yêu cầu. Các chi tiết của các dòng khác có thể được bắt nguồn từ suy nghĩ về kết nối chúng với dòng chảy ban đầu. 2. Tập trung vào vấn đề phụ quan trọng Mục đích của kỹ thuật phân tích là để chia một vấn đề phức tạp thành bài toán đơn giản, sau đó giải quyết từng vấn đề một.
146. Bước 2: Tìm kiếm bên ngoài • Thực hiện tìm kiếm bên ngoài để tìm các giải pháp hiện có để có một vấn đề tổng thể hoặc một nhóm nhỏ vấn đề được xác định trong bước phân tích. • Sử dụng công cụ tìm kiếm (trong chế độ nâng cao) để tìm giải pháp hiện có trên các trang web Internet. * Phỏng vấn người dùng: - Nhìn thấy nhu cầu đang nổi lên trước khi những người khác - Xây dựng và tạo ra sự đổi mới đầu tiên * Tham khảo ý kiến chuyên gia: Chuyên gia có kỹ thuật, có kinh nghiệm
147. * Tìm kiếm bằng sáng chế: Tìm kiếm các phát minh có liên quan. * Tìm kiếm các tài liệu đã xuất bản: -Tạp chí kỹ thuật; -Biên bản hội nghị; -Tài liệu thương mại; -Báo cáo của chính phủ; -Thông tin người tiêu dùng. * Chuẩn của sản phẩm cạnh tranh
148. Bước 3: Tìm kiếm bên trong Bốn nguyên tắc cơ bản: 1. Tạm dừng sự tranh luận. Tạm dừng đánh giá một ngày hoặc vài tuần cần thiết để tạo ra một tập hợp lớn các lựa chọn thay thế là rất quan trọng để tiến đến thành công. 2. Tạo ra rất nhiều ý tưởng Hầu hết các chuyên gia tin rằng những ý tưởng được tạo ra của đội càng nhiều, thì nhóm sẽ tìm được những ý tưởng tìm tàng đầy đủ của sản phẩm. 3. Tiếp nhận tất cả các ý tưởng (ngay cả các ý tưởng không khả thi). Các ý tưởng này sẽ được khắc phục trong nhóm. 4. Sử dụng các phương tiện truyền thông đồ họa, vật lý.
149. Bước 4: Khảo sát một cách hệ thống * Sau khi tìm kiếm bên ngoài và nội bộ có thể là hàng chục hoặc hàng trăm giải pháp cho bài toán, hoặc các phân đoạn ý tưởng * Điều chỉnh các khoảng khả năng - Với cây phân loại khái niệm - Cắt bỏ các chi nhánh ít có triển vọng (cẩn thận) - Xác định phương pháp tiếp cận liên quan so với đường dẫn độc lập - Làm nổi bật sự không thích hợp (một số chi nhánh) - Lọc, phân tích vấn đề. - Với bảng kết hợp ý tưởng
150. Cây phân loại ý tưởng
151. Bảng kết hợp ý tưởng
152. Bước 5: Nhận xét và đánh giá trên kết quả của quy trình Mặc dù bước phản ánh được đặt vào cuối để thuận tiện trong bài thuyết trình, tuy nhiên trong thực tế việc phản ánh được thực hiện trong suốt quá trình. Những vấn để cần quan tâm bao gồm: • Là nhóm phát triển có tự tin rằng các giải pháp đã được khám phá đầy đủ chưa? • Có thêm những sơ đồ chức năng thay thế? • Có những cách khác để phân tích các vấn đề? • Có các nguồn bên ngoài được theo đuổi tiếp? • Đã chấp nhận và tích hợp vào quá trình các ý tưởng từ tất cả mọi người chưa?
153. Ghi nhớ: • Một ý tưởng về sản phẩm là một mô tả gần đúng của công nghệ, nguyên tắc làm việc, và hình thức của sản phẩm. • Tập hợp các ý tưởng bắt đầu với một tập hợp các nhu cầu khách hàng và chi tiết mục tiêu kỹ thuật. • Trong hầu hết các trường hợp, một nhóm nghiên cứu có hiệu quả sẽ tạo ra hàng trăm ý tưởng, trong đó có 5 đến 20 ý tưởng sẽ được xem xét nghiêm túc. • Việc hình thành ý tưởng bao gồm 5 bước : Xác định rõ vấn đề; tìm kiếm bên ngoài; tìm kiếm bên trong; nghiên cứu hệ thống; nhản ánh trên giải pháp và quá trình.
154. Bài tập: 1. Phân tích các vấn đề để thiết kế một lò nướng thịt nướng mới. Hãy thử phân tích một chức năng cũng như phân tích dựa trên sự tương tác người dùng với các sản phẩm. 2. Tạo ra 20 ý tưởng cho các bài toán nhỏ "ngăn chặn xơ đi từ đầu đến cuối dây" như là một phần của một nội dung để cắt theo chiều dài của dây nylon từ một ống. 3. Chuẩn bị một kế hoạch tìm kiếm bên ngoài về các vấn đề áp dụng vĩnh viễn số serial cho sản phẩm nhựa. 4. Triển vọng gì của máy tính hỗ trợ cho các hoạt động tạo ý tưởng? Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ công cụ máy tính mà có thể đặc biệt hữu ích trong quá trình này 5. Những gì sẽ là thuận lợi và bất lợi tương đối liên quan đến khách hàng hiện tại trong quá trình tạo ra ý tưởng?
155. CHƯƠNG 7. CHỌN LỌC Ý TƯỞNG Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis) Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products) Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes)
156. Một công ty cung cấp thiết bị y tế giữ lại một thiết kế vững chắc để phát triển một ống tiêm tái sử dụng với mức chính xác liều dùng cho bệnh nhân ngoại chẩn sử dụng. Để tập trung nỗ lực phát triển, các công ty cung cấp thiết bị y tế xác định hai vấn đề lớn với các sản phẩm hiện tại: chi phí (hiện có mô hình đã được làm bằng inox chống gỉ) và tính chính xác về liều lượng. Công ty cũng được yêu cầu sản phẩm phù hợp với các khả năng về thể chất của người cao tuổi, một phân quan trọng của các thị trường mục tiêu. Để tóm tắt những nhu cầu của khách hàng của mình và của người sử dụng, nhóm đã thành lập bảy tiêu chí mà theo đó sự lựa chọn của một sản phẩm sẽ được dựa trên ý tưởng:
157. • Dễ xử lý; • Dễ sử dụng; • Khả năng đọc các thiết lập liều; • Độ chính xác đo liều; • Độ bền; • Dễ sản xuất; • Khả năng tương thích; I. Khái niệm về sự chọn lọc ý tưởng sản phẩm: Lựa chọn ý tưởng là một hoạt động mà trong đó các ý tưởng về sản phẩm khác nhau được phân tích và loại trừ dần để đạt được một (hay một số) ý tưởng khả thi nhất. Quá trình này thường là quá trình lặp lại và có thể có sự bổ sung hay hoàn thiện ý tưởng. Sự cần thiết phải chọn một trong những ý tưởng về ống tiêm được thể hiện ở bản vẽ phác thảo từ nhiều vấn đề :
158. • Làm thế nào nhóm có thể lựa chọn được ý tưởng tốt nhất, dù rằng các mẫu thiết kế vẫn còn khá trừu tượng? • Làm thế nào một quyết định có thể được thực hiện mà được chấp nhận bởi toàn đội? • Làm thế nào để các thuộc tính tốt của các ý tưởng khác kém hơn có thể được xác định và được sử dụng? • Làm thế nào để có thể đưa ra quyết định quy trình xử lý tư liệu?
159. Tất cả các nhóm sử dụng một số phương pháp để lựa chọn một ý tưởng • Quyết định bên ngoài: - Các ý tưởng được chuyển giao cho khách hàng, thân chủ, hoặc một số thực thể bên ngoài khác để lựa chọn. • Sản phẩm chủ đạo : - Một thành viên có ảnh hưởng của nhóm phát triển sản phẩm chọn một ý tưởng cơ bản dựa trên sở thích cá nhân. • Trực giác: - Ý tưởng này được lựa chọn bởi "cảm giác" của nó. Tiêu chí cân đối rõ ràng không được sử dụng. Ý tưởng chỉ "có vẻ tốt hơn.
160. • Bỏ phiếu: - Mỗi thành viên của nhóm nghiên cứu bình chọn cho một số ý tưởng. Ý tưởng nào nhiều phiếu nhất sẽ thắng. • Phân tích ưu điểm và nhược điểm: - Nhóm nghiên cứu liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của mỗi ý tưởng và thực hiện một sự lựa chọn dựa trên ý kiến của nhóm. • Thử nghiệm và kiểm tra: - Tổ chức xây dựng và thử nghiệm nguyên mẫu của từng ý tưởng, thực hiện một lựa chọn dựa trên các dữ liệu thử nghiệm. - Nhóm nghiên cứu đánh giá mỗi ý tưởng đối chiếu với tiêu chí lựa chọn. • Xây dựng ma trận: - Tỷ lệ của mỗi nguyên tắc thành phần tương phản với tiêu chuẩn.
161. Lựa chọn ý tưởng là một quá trình lặp đi lặp lại liên quan chặt chẽ từ hệ thống ý tưởng đến thử nghiệm. Việc sàng lọc và các phương pháp chấm điểm ý tưởng giúp nhóm tinh chỉnh và cải thiện các ý tưởng, dẫn đến một hoặc nhiều ý tưởng có chất lượng.
162. II. Phương pháp cấu trúc để lựa chọn: Giai đoạn ban đầu của phát triển sản phẩm có ảnh hưởng vô cùng quan trọng đến chất lượng cuối cùng của sản phẩm. Chắc chắn rằng sự phản ứng của thị trường về sản phẩm sẽ phụ thuộc quan trọng vào ý tưởng sản phẩm, nhưng nhiều nhà chuyên môn và các nhà nghiên cứu cũng tin rằng sự lựa chọn ý tưởng của một sản phẩm cũng ảnh hưởng đáng kể đến chi phí sản xuất của sản phẩm. Quá trình lựa chọn kết cấu ý tưởng giúp cho tính khách quan được liên tục trong quá trình phát triển tiếp theo và hướng phát triển sau này. Cụ thể là, phương pháp lựa chọn theo kết cấu được mô tả bởi các đặc trưng sau:
163. • Sản phẩm tập trung vào khách hàng: Bởi vì ý tưởng này được đánh giá một cách rõ ràng theo các tiêu chí định hướng khách hàng. • Cuộc thi thiết kế: Theo ý tưởng chuẩn đối với các thiết kế hiện có, nhà thiết kế thúc đẩy việc thiết kế để phù hợp hoặc vượt qua đối thủ cạnh tranh của họ cùng kích cỡ quan. • Quá trình điều phối: Việc đánh giá sản phẩm gắn liền đến tiêu chuẩn sản xuất sẽ cải thiện sản phẩm và giúp sản phẩm phù hợp với khả năng quá trình sản xuất của công ty.
164. • Giảm thời gian giới thiệu sản phẩm: Phương pháp cấu truc đã trở thành một phương pháp phổ biến của các kỹ sư thiết kế, kỹ sư chế tạo, thiết kế công nghiệp, tiếp thị và quản lý dự án, dẫn đến giảm sự mơ hồ, giao tiếp nhanh hơn và giai đoạn bắt đầu ít sai hơn. • Hiệu quả quyết định của nhóm : - Với kinh nghiệm của đội ngũ phát triển, triết lý và nguyên tắc tổ chức, lòng nhiệt thành và kinh nghiệm của các thành viên tham gia trong nhóm có thể hạn chế lựa chọn ý tưởng. - Phương pháp cấu trúc khuyến khích đưa ra quyết định dựa trên các tiêu chí khách quan và giảm thiểu khả năng tùy ý hoặc yếu tố cá nhân gây ảnh hưởng đến ý tưởng sản phẩm.
165. • Quá trình quyết đinh: - Phương pháp cấu trúc sẽ cho kết quả rõ ràng, dễ hiểu trong việc lưu trữ quyết định ý tưởng - Hồ sơ này hữu ích cho việc đồng hóa các thành viên mới và đánh giá một cách nhanh chóng đến sự thay đổi nhu cầu khách hàng hoặc các lựa chọn khác đã có sẵn. III. Tổng quan về các phương pháp - Khái niệm sàng lọc - Khái niệm chấm điểm • Khái niệm sàng lọc là chỉ cho thu hẹp số ý tưởng • Khi chỉ có ít ý tưởng thì chuyển trực tiếp đến việc chấm điểm ý tưởng.
166. 1. Sàng lọc ý tưởng: • Bước 1: Chuẩn bị các ma trận lựa chọn Sử dụng một ý tưởng hoặc tham khảo điểm chuẩn • Bước 2: Đánh giá các ý tưởng ( +:tốt hơn; 0 tương tự; - xấu) • Bước 3: Xếp loại các ý tưởng (xếp theo tổng điểm) • Bước 4: Kết hợp và hoàn thiện các ý tưởng Có một ý tưởng mà nói chung là tốt nhưng bị xuống cấp bởi một đặc điểm xấu? Có thể một thay đổi nhỏ làm cải thiện các ý tưởng tổng thể trong khi vẫn khác biệt với các ý tưởng khác? • Bước 5: Chọn một hoặc nhiều ý tưởng • Bước 6: Phản ánh kết quả và quá trình (thỏa mãn)
167. Sàng lọc ý tưởng
168. 2. Chấm điểm ý tưởng:
169. Bước 1: Chuẩn bị ma trận: Trong giai đoạn sàng lọc, nhóm chuẩn bị một ma trận và xác định một mẫu giải pháp. Trong phần lớn các trường hợp một bảng tính máy tính là dạng tốt nhất để tạo điều kiện xếp loại và phân tích độ nhạy. các ý tưởng đã được xác định cho việc phân tích được đưa vào đầu ma trận. Ý tưởng điển hình được tinh lọc tới vài quy mô từ việc sàng lọc ý tưởng và có thể biểu hiện trong nhiều bộ phận. Trong sự liên kết với các giải pháp bộ phận, nhóm có thể góp ý để bổ sung cho các tiêu chuẩn đã chọn. việc sử dụng các mối quan hệ phân cấp là cách có lợi để làm sáng tỏ các chỉ tiêu. Dễ tiêm (Ease of injection) Dễ dàng sử dụng Dễ làm sạch (Ease of clearing) Dễ tải (Ease of loading)
170. Bước 2: Đánh giá: Trong phần sàng lọc, đó là cái chung nhất để cả nhóm tập trung thảo luận bằng sự đánh giá tất cả các ý tưởng với sự tôn trọng từng tiêu chuẩn. Vì vậy cần sự bổ sung chính xác để phân biệt giữa các giải pháp, lúc này mức nhỏ hơn được sử dụng. Chúng ta nên chọn một mức từ 1 đến 5. Các mức khác, như từ 1 đến 9, có thể được sử dụng, nhưng ở các mức nhỏ hơn nói chung đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực. Chất lượng tương đối mức Kém hơn nhiều so với mẫu 1 Kém hơn mẫu 2 Bằng mẫu 3 Tốt hơn mẫu 4 Tốt hơn nhiều so với mẫu 5
171. • Bước 3: Xếp loại • Bước 4: Kết hợp và hoàn thiện ý tưởng • Bước 5: Chọn một hoặc nhiều ý tưởng • Bước 6: Phản ánh kết quả và quá trình Cần chú ý: • Cảnh giác với những sản phẩm tốt nhất "trung bình". • Thực hiện các lựa chọn ý tưởng cho từng nhóm khách hàng khác nhau và so sánh kết quả. • Kiểm tra độ nhạy các lựa chọn về các trọng số quan trọng và xếp hạng. • Có thể muốn sử dụng tất cả các yêu cầu chi tiết trong giai đoạn cuối của lựa chọn. • Lưu ý các tính năng mà có thể được áp dụng cho các khái niệm khác.
172. Ghi nhớ: • Tất cả các đội sử dụng cùng một phương pháp để lựa chọn các khái niệm. • Sắp xếp thành công được tạo điều kiện bởi cách lựa chọn ý tưởng theo phương pháp cấu trúc. • Việc sàng lọc ý tưởng sử dụng một ý tưởng tham khảo để đánh giá các biến thể ý tưởng đối với tiêu chí lựa chọn. • Việc sàng lọc ý tưởng sử dụng một hệ thống so sánh thô để thu hẹp phạm vi các ý tưởng đang xem xét • Việc chấm điểm ý tưởng sử dụng tiêu chí lựa chọn trọng số và một thang điểm đánh giá tốt .
173. • Cả hai phương pháp sàng lọc và chấm điểm sử dụng một ma trận là cơ sở của một quá trình gồm sáu bước: - Chuẩn bị các ma trận lựa chọn - Đánh giá các ý tưởng - Xếp loại các ý tưởng - Kết hợp và cải thiện các ý tưởng - Chọn một hoặc nhiều ý tưởng - Phản ánh trên các kết quả và quá trình • Lựa chọn ý tưởng được áp dụng, không chỉ trong quá trình phát triển ý tưởng, mà là trong suốt cả quá trình thiết kế và phát triển. • Lựa chọn ý tưởng là một tập hợp quá trình tạo điều kiện để lựa chọn một ý tưởng thắng lợi.
174. CHƯƠNG 8. THỬ NGHIỆM Ý TƯỞNG Mission Statement Identify Establish Generate Select Customer Target Product Product Needs Specifications Concepts Concept(s) Plan Development Plan Start, Final Test Product Downstream Specifications Concept(s) Development Thực hiện phân tích kinh tế (Perform Economic Analysis) Sản phẩm cạnh tranh chuẩn (Benchmark Competitive Products) Xây dựng, thử nghiệm (Build and test Models and prototypes)
175. Thử nghiệm ý tưởng: • Mối liên quan chặt chẽ để lựa chọn ý tưởng; • Khác nhau từ việc lựa chọn ý tưởng, trong đó nó được dựa trên dữ liệu thu thập trực tiếp từ khách hàng tiềm năng và dựa vào một mức độ thấp hơn trên những đánh giá được thực hiện bởi đội ngũ phát triển
176. Thử nghiệm ý tưởng: Để làm gì? • Thực hiện / không thực hiện Quyết định • Thị trường được gì? • Lựa chọn các Ý tưởng thay thế • Xác nhận quyết định lựa chọn ý tưởng • Điểm chuẩn • Tiếp thu ý tưởng cải tiến • Dự báo nhu cầu • Sẵn sàng để khởi động?