Chiến lược kinh doanh cho khu du lịch Hải Tiến, huyện Hoằng Hóa, tỉnh Thanh Hóa: Nghiên cứu ứng dụng theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nội dung text: Chiến lược kinh doanh cho khu du lịch Hải Tiến, huyện Hoằng Hóa, tỉnh Thanh Hóa: Nghiên cứu ứng dụng theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHU DU LỊCH HẢI TIẾN, HUYỆN HOẰNG HÓA, TỈNH THANH HÓA: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG THEO MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Phạm Văn Chinh1 TÓM TẮT Du lịch là ngành công nghiệp chiến lược của Việt Nam, đóng góp nhiều cho sự phát triển hạ tầng kỹ thuật và tăng thu ngân sách. Hải Tiến là khu du lịch mới với vẻ đẹp do thiên nhiên ban tặng, được định hướng phát triển bền vững gắn với các lợi thế cạnh tranh của tỉnh Thanh Hóa. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động của khu du lịch vẫn trên cơ sở kế hoạch cụ thể hằng năm mà chưa có một chiến lược kinh doanh lâu dài. Theo Michael Porter, cha đẻ của lý thuyết cạnh tranh, chiến lược mô tả cách một doanh nghiệp theo đuổi lợi thế cạnh tranh trong thị trường một cách cụ thể hơn thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Cùng với đó thông qua phân tích SWOT, tác giả đưa ra những gợi ý cho sự phát triển của khu du lịch Hải Tiến đến năm 2030. Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, mô hình 5 áp lực cạnh tranh, khu du lịch, tỉnh Thanh Hóa 1. Đặt vấn đề việc làm và thu nhập cho các tầng lớp dân cư, nâng cao dân trí, cải thiện môi Du lịch là một trong những ngành trường sinh thái, tăng thêm vẻ đẹp bộ còn nhiều tiềm năng, chưa được khai mặt cảnh quan đô thị và góp phần tăng thác đầy đủ để phục vụ cho sự nghiệp nguồn thu cho ngân sách nhà nước. phát triển kinh tế xã hội của đất nước nói chung và từng địa phương trên cả Khu du lịch Hải Tiến thuộc huyện nước nói riêng. Thanh Hóa là một trong Hoằng Hóa, tỉnh Thanh Hóa là khu du những tỉnh giàu tài nguyên du lịch (du lịch sinh thái biển mới hình thành với lịch tự nhiên và du lịch nhân văn) với vẻ đẹp thiên nhiên hoang sơ, thuần những di tích lịch sử, văn hóa, danh lam khiết. Định hướng kinh doanh khu du thắng cảnh có giá trị truyền thống lâu lịch Hải Tiến trong những năm tới là tập đời. Du lịch Thanh Hóa có điều kiện trung phát triển du lịch theo hướng có sớm hình thành và phát triển cùng du chất lượng, có thương hiệu, chuyên lịch cả nước, tính đến nay đã phục vụ nghiệp, hiện đại để khai thác tối ưu cho hàng chục nghìn lượt khách quốc nguồn lực và lợi thế của tỉnh. Tuy tế, chuyên gia nước ngoài đến thăm và nhiên, trong thời gian qua khu du lịch làm việc tại Thanh Hóa. Du lịch phát chưa xác định được chiến lược kinh triển đã góp phần quan trọng cho sự doanh, mới chỉ hoạt động theo kế hoạch chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh, tạo nhiệm vụ hằng năm. Trong thời gian tới 1 Trường Đại học Quốc tế Hồng Bàng Email: pvchinh090389@gmail.com 62
2. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 để phát triển một cách bền vững thì việc Chandler định nghĩa chiến lược như là hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm “việc xác định các mục tiêu, mục đích xây dựng một lộ trình phát triển và cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và hướng đi đúng là một vấn đề quan tâm việc áp dụng một chuỗi các hành động nhất. Từ thực tiễn hoạt động du lịch tại cũng như việc phân bổ các nguồn lực tỉnh Thanh Hóa nói chung và khu du cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [1]. lịch Hải Tiến nói riêng, một câu hỏi Jonhson và Scholers m rộng hơn nhận được nhiều sự quan tâm từ các cơ định nghĩa chiến lược trong điều kiện quan quản lý nhà nước tại địa phương, môi trường có rất nhiều những thay đổi các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh nhanh chóng như sau: “Chiến lược là vực du lịch, dịch vụ ăn uống tại tỉnh và định hướng và phạm vi của một tổ chức của bản thân khu du lịch Hải Tiến, cũng về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh như cộng đồng dân cư tại địa phương, tranh cho tổ chức thông qua việc định đó là chiến lược kinh doanh nào là phù dạng các nguồn lực của nó trong môi hợp để khu du lịch Hải Tiến có thể phát trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị triển hoạt động du lịch một cách bền trường và thỏa mãn mong đợi của các vững. Muốn trả lời câu hỏi trên thì phải bên hữu quan” [2]. nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó Bruce Henderson [2], chiến lược mới đưa ra được chiến lược kinh doanh gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn mang tính khoa học và phù hợp cho sự Tư vấn Boston, đã kết nối khái niệm phát triển của khu du lịch Hải Tiến nói chiến lược với lợi thế cạnh tranh. ợi riêng và du lịch Thanh Hóa nói chung. thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá 2. Tổng kết lý thuyết về chiến trị về kinh tế cho khách hàng. lược kinh doanh Henderson cho rằng: “Chiến lược là sự Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành gốc từ tiếng Hy ạp và được sử dụng động để phát triển và kết hợp lợi thế đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ cạnh tranh của tổ chức. Những điều các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh trên cơ s tin chắc cái gì đối phương có là cơ s cho lợi thế của bạn”. thể làm, thông thường người ta hiểu Henderson tin rằng không thể cùng tồn chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh huy quân sự. Từ thập k 60 thế k , doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược Michael Porter cũng tán đồng nhận định kinh doanh” ra đời. Đến năm 1962, của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh 63
3. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc Trong phạm vi của bài báo này tác giả lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động chỉ tập trung giới thiệu nghiên cứu ứng khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị dụng từ việc xây dựng chiến lược dựa độc đáo”. Đây là xu hướng nghiên cứu vào lợi thế cạnh tranh theo quan điểm chính được các học giả thế giới rất quan của Henderson và Michael Porter. tâm và vẫn tiếp tục phát triển hiện nay. Hình :1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell) Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh Michael Porter (hình 1) [3] được đề càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo xuất như sau: theo lợi nhuận giảm. Một là áp lực của đối thủ cạnh Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là tranh hiện tại. các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu Một trong 5 lực lượng cạnh tranh trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp theo mô hình của Michael Porter là các lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế doanh nghiệp. vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách quy mô và sức mạnh của từng đối thủ tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận cạnh tranh đều có ảnh hư ng đến hoạt bằng những chính sách và biện pháp tạo động kinh doanh cũng như chiến lược ra những bất lợi cho doanh nghiệp. 64
4. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 Vì dung lượng thị trường có hạn, thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành Do đó khi xây dựng chiến lược kinh nhau thị phần bằng các biện pháp giảm doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất ra cho doanh nghiệp do khách hàng lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác mang lại để có những kế hoạch cụ thể biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch tận dụng những cơ hội và giảm thiểu vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng. những rủi ro này. Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành Ba là quyền lực của nhà cung cấp. mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như Doanh nghiệp hoạt động cần các nhau, đó là: cơ cấu cạnh tranh; tốc độ yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. tăng trư ng của ngành; rào cản ngăn Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành. về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói Hai là quyền lực của khách hàng. cách khác là căn cứ vào quan hệ cung Khách hàng là đối tượng được các cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường. doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai Các doanh nghiệp cung cấp các yếu thác, là yếu tố quyết định sự sống còn tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy của doanh nghiệp, không có khách hàng móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ thì không có doanh nghiệp. Người mua tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển có thể được xem như là một sự đe dọa trong thương thuyết kinh doanh cũng có cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp thể tạo ra những sức ép về giá, về giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng phương thức cung cấp và phương thức cao và dịch vụ tốt hơn. thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích Trong khi mua hàng, khách hàng của doanh nghiệp, nhưng nhiều khi thường sử dụng quyền lực của mình để cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người cho công ty. Tạo thế cạnh tranh trong bán về giá mua, điều kiện giao hàng, quá trình cung cấp, liên minh chiến lược chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh là những giải pháp giảm bớt sức ép của toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận yếu tố môi trường này. của doanh nghiệp. Trong xây dựng chiến lược kinh Như vậy khách hàng vừa là Thượng doanh, phân tích nhà cung ứng giúp đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh doanh nghiệp nhận biết được những nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có các yếu tố đầu vào cho quá trình sản 65
5. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề với mong muốn giành được thị phần và ra các giải pháp, các chiến lược phù hợp các nguồn lực cần thiết. Khi phân tích để đạt được mục tiêu chung của doanh mức độ đe dọa của những người nhập nghiệp. Khi người cung cấp có ưu thế, ngành tiềm năng, người ta thường đi họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào cho doanh nghiệp. chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu Bốn là áp lực của đối thủ cạnh tố ngăn cản những người mới tham gia tranh tiềm ẩn. vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh ngược lại. nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm Năm là áp lực các sản phẩm thay thế. ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các ực lượng đe dọa cuối cùng trong doanh nghiệp trong ngành. mô hình Michael Porter là sự đe dọa Nguy cơ đe dọa của thành phần này của các sản phẩm thay thế. là có khả năng chiếm thị phần của các Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy nhuận trung bình của ngành trong tương cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của phán đoán và ứng phó. doanh nghiệp. Các sản phẩm thay thế Thông thường các công ty này có hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản một ngành bằng cách đặt một ngưỡng phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả tối đa cho mức giá mà các công ty trong năng chuyên biệt hóa sản phẩm. Sự ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào này thể hiện qua độ co dãn của cầu theo cản khiến cho các doanh nghiệp mới giá chéo. tham gia khó lòng giành giật thị phần Do các loại hàng có tính thay thế trên thương trường. Các doanh nghiệp cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để trên thị trường. Khi giá của sản phẩm có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng chính tăng thì sẽ khuyến khích xu cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã hướng sử dụng sản phẩm thay thế và có uy tín trước đó. ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của vào khai thác năng lực kinh doanh mới, ngành càng vững chắc. 66
6. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 Như vậy có thể thấy sản phẩm thay những di tích này thu hút lượng lớn thế vừa mang lại cơ hội cho doanh khách trong và ngoài nước đến tham nghiệp trong việc m rộng danh mục quan du lịch. Mặc dù huyện Hoằng Hóa sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường có những lợi thế để phát triển ngành du mới nhưng cũng mang lại những thách lịch, tuy nhiên nguồn nhân lực hiện tại thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển các sản phẩm của doanh nghiệp không du lịch hiện nay tại địa phương. Phần đủ sức cạnh tranh với nó. lớn lao động tại khu du lịch Hải Tiến là 3. Kết quả nghiên cứu và đề xuất nữ giới, trước đây làm nông nên kỹ chính sách năng và nhận thức về du lịch còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ứng xử và phục vụ Huyện Hoằng Hóa có chiều dài bờ du khách. biển 12 km, hằng năm cung cấp nguồn cung thủy sản, hải sản có giá trị cao cho Bên cạnh những điều kiện tự nhiên xuất khẩu, phục vụ tiêu dùng và du lịch và nguồn nhân lực phát triển du lịch, của địa phương (4-5 nghìn tấn hải trên cơ s lý thuyết nền do Michael sản/năm). Huyện Hoằng Hóa có 11 di Porter đề nghị, tác giả phân tích trường tích được xếp hạng cấp nhà nước và 46 hợp của khu du lịch Hải Tiến, kết quả di tích xếp hạng cấp tỉnh, hằng năm được trình bày trong bảng 1. Bảng1: Ma trận SWOT của khu du lịch Hải Tiến Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T) O1. Kinh tế tăng trư ng T1. Môi trường cạnh tranh nhanh ngày càng gay gắt O2. Chính trị ổn định T2. Nguy cơ từ đối thủ cạnh O3. Nhu cầu hư ng thụ du tranh tiềm ẩn lịch ngày càng cao T3. Tính chuyên nghiệp của SWOT O4. Giao thông ngày càng du lịch Việt Nam thuận lợi T4. Năng lực của doanh O5. Việt Nam ngày càng có nghiệp du lịch còn hạn chế quan hệ với nhiều quốc gia trên thế giới O6. Nguồn tài nguyên du lịch đa dạng Các điểm mạnh (S) Kết hợp S-O Kết hợp S-T S1. Có vị trí giao thông 1. S1,2,3,4 + O2,3: 1. S1,2,3,4 + T1,2,3,4,5,6: khá thuận lợi → Chiến lược đầu tư phát → Chiến lược thâm nhập S2. Giá cả hàng hóa hợp lý triển năng lực kinh doanh thị trường trong phạm vi quy định của 2. S2,3 + O1,2,3: 2. S2,3 + T1,2,3,4: nhà nước → Chiến lược đào tạo phát → Chiến lược liên kết đa 67
7. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 S3. Nguồn tài chính đảm triển nguồn nhân lực dạng hóa bảo cho việc kinh doanh 3. S1,2,3,4 + O1,2,3,4: S4. Được sự hỗ trợ của nhà → Chiến lược phát triển thị nước trường S5. Có đội ngũ lãnh đạo 4. S1,2,3,4 + O1,2,3: tâm huyết → Chiến lược hội nhập về S6. Cơ cấu tổ chức bộ máy phía sau công ty thiết lập khá phù hợp xu thế phát triển kinh doanh nhưng chậm chuyển biến về chất lượng điều hành S7. Cơ s hạ tầng phục vụ nhu cầu khách du lịch. S8. Sự đa dạng của dịch vụ Các điểm yếu (W) Kết hợp W-O Kết hợp W-T W1: Hoạt động marketing, 1. W1,2 + O1,2,3,4,6:→ Chiến 1. W1,2,3,4,5,6 + T1,2,3,4: Tiếp và quảng bá du lịch còn hạn lược kết hợp về phía trước tục củng cố bộ phận thị chế 2. W1,2 + O1,3,5: trường W2: Đội ngũ nguồn nhân lực → Chiến lược đa dạng hóa → Chiến lược tái cấu trúc du lịch còn hạn chế sản phẩm lại tổ chức, bố trí nhân sự hợp lý 2. W4 + T1,2,3,4: Chiến lược phát triển thương hiệu Qua việc xây dựng ma trận SWOT loại chiến lược có thể lựa chọn, tác giả giúp khu du lịch Hải Tiến thấy được một rút ra kết luận như sau: cách tổng quát về đặc điểm, tình hình bên Đối với nhóm các chiến lược S-O: trong và bên ngoài của công ty, để từ đó Có 2 chiến lược được lựa chọn là: Chiến đề ra chiến lược một cách khoa học. lược phát triển thị trường (S1,2,3,4 + Qua phân tích ma trận SWOT cho O1,2,3,4); Chiến lược hội nhập về phía sau thấy có nhiều chiến lược có thể thực (S1,2,3,4 + O1,2,3). hiện, tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược Đối với nhóm các chiến lược S-T: tốt nhất, phù hợp nhất đối với đơn vị là Chiến lược được lựa chọn là: Chiến lược vấn đề quan trọng. Do đó, tác giả sử thâm nhập thị trường (S1,2,3,4 + T1,2,3,4,5,6). dụng ma trận QSPM để phân tích theo Đối với nhóm các chiến lược W-O: nhóm các chiến lược S-O, nhóm các Chiến lược được lựa chọn là: Chiến lược chiến lược S-T, nhóm các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (W1,2,3 + O1,3,5). W-O và nhóm các chiến lược W-T. Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các 68
8. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 Đối với nhóm các chiến lược W-T: trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, Chiến lược được lựa chọn là: Chiến lược quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía phát triển thương hiệu (W4 + T1,2,3,4). khu du lịch, khu du lịch Hải Tiến đã chú Khách hàng trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên Thị trường khách du lịch là yếu tố truyền, quảng bá cho sản phẩm du lịch, quan trọng nhất quyết định tới quá trình tạo ra các chương trình độc đáo, hấp xây dựng chiến lược kinh doanh của dẫn phù hợp với khả năng thành toán, khu du lịch Hải Tiến. B i vì mức độ s thích của khách. tăng trư ng của thị trường khách quy định mức độ hấp dẫn của thị trường. Hiện nay, khu du lịch Hải Tiến đã Khi thị trường đó là hấp dẫn thì khu du phân khách ra làm hai loại chính: thị lịch sẽ xây dựng những chiến lược kinh trường khách có nhu cầu đi du lịch với doanh phù hợp để có thể thâm nhập, chất lượng phục vụ cao và thị trường phát triển và m rộng thị trường. Khu khách không chú ý nhiều đến chất du lịch sẽ sử dụng mọi nguồn lực để có lượng phục vụ mà đơn giản là được thể đạt được lợi nhuận cao nhất tại thị tham gia các chuyến đi. trường đó. Với mỗi loại thị trường, khu du lịch Đối với khu du lịch Hải Tiến, trong sẽ đưa ra các chương trình du lịch với mảng lữ hành quốc tế, khu du lịch chưa giá cả phù hợp để mỗi đối tượng khách thực sự đi sâu váo khám phá, khai thác hài lòng với chất lượng, hình thức du một số thị trường mới như: Nhật, Pháp, lịch mà họ đã lựa chọn và tr lại. Nhưng Mỹ mà mới chỉ chú ý đến thị trường phần lớn khách du lịch đến với khu du khách Trung Quốc và một số nước châu lịch thường có khả năng thanh toán cao Á. Trong năm 2015, mặc dù khu du lịch thường là khách công s , các gia đình đón được số lượng lớn khách quốc tế giàu có Hà Nội, Thanh Hóa và các tỉnh nhưng hiệu quả kinh tế mà khu du lịch lân cận. Với đối tượng khách là sinh đạt được không cao. Đó là vì cơ cấu viên, hầu như rất ít. Đối tượng khách này khách mà khu du lịch đón tiếp chưa khu du lịch thường phục vụ với mục phong phú, chủ yếu là khách Trung đích quảng cáo là chính. Quốc với mức chi tiêu thấp. Trong một Đối thủ cạnh tranh vài năm gần đây, khu du lịch Hải Tiến Trên thị trường Thanh Hóa hiện đã chú trọng nhiều đến việc m rộng và nay, hoạt động kinh doanh lữ hành đã phát triển thị trường khách du lịch nội và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết địa. Vì nhu cầu đi du lịch của người liệt và mạnh mẽ với sự hiện diện của Việt Nam tăng hơn so với thời gian hàng trăm, hàng nghìn công ty lữ hành 69
9. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 kể cả quốc doanh, liên doanh lẫn tư Đại Ngu, hiệu là Việt Nam thời nhà Hồ, nhân. Các công ty này hoạt động trên nay thuộc huyện Vĩnh ộc, Thanh Hóa, các lĩnh vực và các mảng lữ hành khác gần quốc lộ 45, cách Hà Nội khoảng nhau, cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội 150 km. Dù đã được xây dựng hơn 6 địa. Trước tình hình này, khu du lịch thế k nhưng với những phần còn lại Hải Tiến phải đối thủ cạnh tranh để từ của tòa thành, nhiều du khách đến đây đó có các phương án, chiến lược, sách không khỏi ngạc nhiên trước tài nghệ lược cạnh tranh đạt hiệu quả cao hơn so xây dựng vật liệu bằng đá khối của với đối thủ cạnh tranh. Để xác định người Việt xưa. được đối thủ cạnh tranh cần trả lời các Lợi thế sẽ thuộc về những doanh câu hỏi sau: nghiệp có nhiều điểm lợi thế các mặt Ai có cùng thị trường mục tiêu như đã nêu. Việc phân tích sâu hơn về với mình? cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thị trường của công ty được thế hiện thế hay cùng loại? ma trận cạnh tranh (bảng 2). Vị trí địa lý có gần kề hay không? Theo ý kiến chuyên gia, các yếu tố được coi là tác động đến khả năng cạnh Tình hình trạng thái có tương tự tranh bao gồm: chất lượng dịch vụ, không (sản phẩm, dịch vụ )? chính sách giá, thị phần công ty Trên thị trường Thanh Hóa hiện Xem xét Bảng ma trận hình ảnh nay có một số khu du lịch được xem cạnh tranh (bảng 2) của khu du lịch Hải như đối thủ cạnh tranh của khu du lịch Tiến và khu du lịch được xem là đối thủ Hải Tiến như: khu du lịch Tam Kinh; cạnh tranh của Hải Tiến, chúng ta có khu di tích Thành nhà Hồ. kết quả như sau: Khu di tích lịch sử Tam Kinh thuộc Các công ty được coi là đối thủ địa phận hai huyện Thọ Xuân và Ngọc cạnh tranh của khu du lịch Hải Tiến Lặc, nằm cách thành phố Thanh Hóa gồm có: khu du lịch Tam Kinh và khu hơn 50 km về phía tây bắc. Đây là quê du lịch Thành nhà Hồ. Bảng 2 đã chỉ ra hương và cũng là nơi an nghỉ của vị anh rằng: khu du lịch Thành nhà Hồ có năng hùng Lê Lợi cùng các vị vua, hoàng hậu lực cạnh tranh cao nhất, đạt 2,64 điểm, thời ê Sơ. thấp nhất là khu du lịch Tam Kinh đạt Khu di tích Thành nhà Hồ: Thành 2,52 điểm. nhà Hồ trước đây là kinh đô của nước 70
10. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 Bảng 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Khu du lịch Khu du lịch Khu du lịch Yếu tố tác động Mức độ Tam Kinh Hải Tiến Thành nhà Hồ đến khả năng quan Điểm Điểm Điểm cạnh tranh trọng Hạng quan Hạng quan Hạng quan trọng trọng trọng Vị trí địa lý 0,12 2 0,24 3 0,36 3 0,36 Năng lực 0,14 2 0,28 2 0,28 2 0,28 marketing Thị phần du 0,13 2 0,26 2 0,26 3 0,39 lịch Chất lượng 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39 dịch vụ Cơ s hạ tầng 0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36 du lịch Khả năng tài 0,11 3 0,33 4 0,44 1 0,11 chính Cơ s lưu trú 0,09 2 0,18 1 0,09 2 0,18 Sự đa dạng của 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 dịch vụ Nguồn lực con 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 người Tổng 1 2,52 2,54 2,64 (Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra, khảo sát của tác giả, 2016) Sản phẩm thay thế hành trên thị trường của khu du lịch. Chỉ có vậy mới có thể giảm thiểu được Trong tương lai sản phẩm thay thế sức ép của các sản phẩm thay thế đối của khu du lịch Hải Tiến sẽ có xu với những sản phẩm của khu du lịch hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ Hải Tiến. chức các chương trình du lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hành như các chương trình du lịch sinh Kinh doanh du lịch là ngành gắn thái, du lịch nghỉ dưỡng sẽ tạo nên với tài nguyên thiên nhiên. Tuy nhiên sức ép rất lớn đối với sản phẩm du lịch hiện nay Nhà nước đã khuyến khích hiện thời của khu du lịch. Điều này đòi phát triển ngành du lịch theo hình thức hỏi khu du lịch phải tích cực nghiên xã hội hóa đầu tư, khuyến khích đầu tư cứu, triển khai các loại sản phẩm mới, tư nhân. đồng thời tích cực nâng cấp, bổ sung và hoàn thiện những sản phẩm đang lưu 71
11. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 Việt Nam ngày càng có mối quan khác nhau để giảm tránh sự ràng buộc hệ sâu rộng với nền kinh tế thế giới, các một cách quá mức vào các nhà cung doanh nghiệp nước ngoài có cơ hội gia cấp. Tạo ra môi trường cạnh tranh hoàn nhập vào Việt Nam khai thác quản lý hảo giữa các nhà cung cấp, đồng thời nguồn tài nguyên du lịch của Việt Nam. cũng tạo ra sự lựa chọn phù hợp đối với Đây chính là những đối thủ cạnh tranh các nhà cung cấp. Do đó trong chiến tiềm tàng trong thời gian tới mà khu du lược kinh doanh của khu du lịch Hải lịch Hải Tiến có nguy cơ phải đối mặt. Tiến phải chú ý m rộng mối quan hệ Nhà cung cấp với nhiều nhà cung cấp. Như vậy sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của khu Đối với một doanh nghiệp lữ hành, du lịch. các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá trình kinh doanh. Các nhà 4. Kết luận cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào Ủy ban Nhân dân tỉnh Thanh Hóa cho các doanh nghiệp, quyết định chất đã ban hành nhiều cơ chế chính sách lượng sản phẩm đầu ra của doanh khuyến khích đầu tư đặc thù làm cơ s nghiệp này. Do đó nó góp phần tạo nên pháp lý thuận lợi cho các nhà đầu tư tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. thực hiện hiệu quả chương trình phát Một doanh nghiệp lữ hành nói chung và triển kinh tế xã hội vùng biển, trong đó khu du lịch Hải Tiến nói riêng có rất có phát triển du lịch. Tập trung các nhiều các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của nguồn lực kinh tế đầu tư hoàn thiện hệ các doanh nghiệp là liên kết tất cả các thống hạ tầng kỹ thuật tại các điểm đến dịch vụ của nhà cung cấp thành một sản du lịch biển, đặc biệt là các công trình phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du thiết yếu du lịch như: Trung tâm đón lịch với mức giá gộp. Các nhà cung cấp tiếp, hướng dẫn du lịch; bãi đỗ xe, nhà là những người cung cấp các dịch vụ vệ sinh công cộng đạt tiêu chuẩn phục về: vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vé vụ khách du lịch, khu xử lý nước thải, tham quan tại điểm đến cũng như tại địa rác thải tập trung. Ban hành quy chế bàn hoạt động của công ty. Trong số quản lý khai thác tài nguyên du lịch các nhà cung cấp trên, riêng về vận biển, đảo phục vụ phát triển du lịch bền chuyển thì khu du lịch Hải Tiến đã tự tổ vững. Tăng cường sự phối hợp giữa cơ chức một đội xe. quan chuyên ngành, các ngành và địa Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phương liên quan thường xuyên kiểm phụ thuộc vào các nhà cung cấp, khu du tra và xử lý kịp thời các hành vi vi lịch Hải Tiến đã tiến hành m rộng các phạm tới công tác bảo vệ môi trường du mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp lịch biển. 72
12. TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 05 - 2017 ISSN 2354-1482 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt ong, Đỗ Thị Thanh Vinh, Nguyễn Kim Nam (2013), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản ao Động - Xã hội, Hà Nội 2. Vũ Thanh Hiến (2012), Bài giảng môn Quản trị Nguồn nhân lực, Trường Đại học M , Hà Nội 3. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê A STRATEGIC BUSSINESS PLAN FOR HAI TIEN: AN APPLICATION STUDY USING A PORTER’S FIVE FORCES MODEL ABSTRACT Tourism is one of strategic industries of Vietnam, contributing much to the development of infrastructures and national income. Hai Tien is an emerging tourism place with natural beauty,positioning developmental sustainability align with competitive advantages of Thanh Hoa province. However, it is still being conducted based on a specific plan each year instead of a long-term strategic plan. According to Michael Porter, the father of competitive theory, strategies describe how a company pursues competitive advantage across its chosen market scope, particularly through a Porter's Five Forces model. Combining with SWOT analysis, we provide some suggestions for Hai Tien development in the future until 2030. Keywords: Strategic business plan, Porter’s Five Forces model, emerging tourism, Thanh Hoa Province (Received: 02/06/2017, Revised: 30/06/2017, Accepted for publication: 24/07/2017) 73