Chuyên đề Văn hoá doanh nghiệp - Nguyễn Mạnh Quân (Phần 1)

Nội dung text: Chuyên đề Văn hoá doanh nghiệp - Nguyễn Mạnh Quân (Phần 1)

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân HÀ NỘI - 2012
2. MỤC LỤC CHƢƠNG I. VĂN HOÁ VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1 I/ VĂN HOÁ LÀ GÌ? 1 1. Tổng quan về văn hoá 1 2. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp 4 II/ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 4 1. Định nghĩa 4 2. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý 5 III/ CÁC DẤU HIỆU ĐẶC TRƢNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 7 1. Các biểu trưng trực quan 7 2. Các biểu trưng phi-trực quan 17 CHƢƠNG II. TRIỂN KHAI VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 19 I/ QUÁ TRÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 19 1. Quá trình phát triển Văn hoá doanh nghiệp 19 2. Triển khai Văn hoá doanh nghiệp 21 II/ MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VỀVĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 22 1. Phương pháp phân tích những người hữu quan (stakeholders‘ approach) 22 2. Phương pháp phản hồi 3600 29 CHƢƠNG III. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ VÀ TRIẾT LÝ TRONG QUẢN LÝ 32 I/ TRIẾT LÝ LÀ GÌ ? 32 1. Triết lý đạođức, triết lý kinh doanh, triết lý quản lý 32 2. Giá trị 33 3. Nguyên tắc vận dụng 34 II/ LỰA CHỌN TRIẾT LÝ ĐỂ THEO ĐUỔI 36 1. Triết lý Vị kỷ 36 2. Triết lý Vị lợi 37 3. Triết lý Đạo đức Hành vi 38 5. Triết lý Đạo đức Công lý 39 6. Triết lý Đạo đức Nhân cách 40 III/ TRIẾT LÝ TRONG MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐIỂN HÌNH 41 1. Các dạng văn hoá tổ chức của Sethia và Klinow 41 2. Các dạng văn hoá tổ chức củaDaft 43 3. Văn hoá quyền lực (power culture)- Harrison/Handy 44 4. Văn hoá vai trò (role culture)- Harrison/Handy 44 5. Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture) - Deal và Kennedy 45 6. Văn hoá việc làm ra làm/chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture) - Deal và Kennedy 46
3. 7. Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (rational hay market culture) - Quinn và McGrath 46 8. Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideological hay adhocracy culture)- Quinn và McGrath 47 CHƢƠNG IV. XÂY DỰNG PHONG CÁCH VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 49 I/ BẢN SẮC VÀ GIÁ TRỊ 49 1. Bản sắc là gì? 49 2. Bản sắc văn hoá doanh nghiệp 50 II/ XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MANG ĐẬM BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 50 1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 50 2. Phát triển tố chất doanh nhân và phong cách lãnh đạo 64 3. Phát huy vai trò lãnhđạo trong quản lý 69 I/ QUẢN LÝ BẰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 84 1. Thế nào là Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp? 84 2. Các nội dung cơ bản của Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp 85 3. Tập hợp thông tin để xây dựng tài liệu Văn hoá doanh nghiệp 87 II/ XÂY DỰNG NỘI DUNG TÀI LIỆU VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 89 1. Tầm nhìn 89 2. Sứ mệnh 90 3. Giá trị cốt lõi 91 4. Nguyên tắc hành động, phong cách lãnhđạo 92 5. Chuẩn mực hành vi, Bộ quy tắc ứng xử (COC – Code Of Conduct) 94 6. Các tiêu chuẩn giao ước 95 7. Khuôn mẫu hành vi 96 8. Phương châm điều hành 96 9. Biện pháp quản lý 97 III/ XÂY DỰNG CHƢƠNG TRÌNH ĐẠO ĐỨC VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 99 1. Vai trò của chương trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 99 2. Xây dựng chương trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 100 3. Hiệu lực của chương trình đạo đức và văn hoá doanh nghiệp 101
4. CHƢƠNG I. VĂN HOÁ VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I/ VĂN HOÁ LÀ GÌ? 1. Tổng quan về văn hoá Văn hoá là một phạm trù rất rộng, phản ánh mọi mặt của đời sống con người. Văn hóa vừa là sản phẩm sáng tạo của loài người, vừa là giá trị tạo nên cuộc sống của con người và sự tiến bộ của nhân loại. Biểu hiện của văn hoá trong cuộc sống rất phong phú; Tuy nhiên, có thể nhận ra và phân biệt thông qua những dấu hiệu điển hình, đặc điểm bản sắc đặc trưng về lịch sử, địa lý, tôn giáo, truyền thống phong tục nghi lễ, biểu tượng, linh vật, truyền thuyết, huyền thoại, sự tích, nhân vật anh hùng, ngôn ngữ, chữ viết, văn hoá phẩm, ấn phẩm lưu truyền. Văn hoá là một chủ đề được nghiên cứu rất nhiều và từ rất lâu. Hình 1.1: Dấu hiệu nhận diện văn hoá B¶n s¾c v¨n hãa thÓ hiÖn qua • LÞch sö, ®Þa lý • T«n gi¸o • TruyÒn thèng, phong tôc, nghi lÔ • BiÓu tƣîng, linh vËt • TruyÒn thuyÕt, huyÒn tho¹i, sù tÝch, anh hïng, • Ng«n ng÷ • V¨n hãa phẩm, chữ viết, Ên phÈm Có nhiều cách tiếp cận khi nghiên cứu về văn hoá và về vai trò của văn hoá đối với đời sống con người. Chính vì lẽ đó, có rất nhiều định nghĩa về văn hoá, phản ánh cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, phạm vi, đối tượng nghiên cứu xác định và phương pháp nghiên cứu khác nhau. Theo đó, văn hoá doanh nghiệp là cách nghiên cứu phản ánh cách tiếp cận từ góc độ quản lý thực hành trong doanh nghiệp với tư cách một công cụ quản lý vận dụng để điều hành doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá ngày nay. Quan niệm của người phương Tây và người phương Đông về văn hoá có những điềm chung nhưng cũng có những điểm khác nhau, Hình 1.2. Điểm chung giữa hai quan điểm thể hiện ở chỗ văn hoá bao gồm nhiều tầng, lớp thể hiện những giá trị khác nhau được biểu hiện bằng những dấu hiệu khác nhau về khả năng nhận biết. 1
5. Hình 1.2-a: Quan niệm đặc trƣng phƣơng Tây CẤU TRÚC VĂN HOÁ THEO QUAN NIỆM PHƢƠNG TÂY Hình 1.2-b: Quan niệm đặc trƣng phƣơng Đông VĂN HOÁ: Quan niệm của ngƣời phƣơng Đông • Đạo Nhân – Nhân: Triết lý – Nghĩa: Phương châm NGHĨA TÍN TÍN – Lễ: Phương pháp – Trí: Phương tiện NHÂN LỄ TRÍ – Tín: Mục đích - Hệ quả • Thuyết Đức trị TÍN – Tu Thân - Tề Gia - Trị Quốc - Bình Thiên hạ – Ảnh hƣởng quan trọng đến hành vi xã hội (đạo đức) của con ngƣời và trong kinh doanh hiện đại (đạo đức kinh doanh, VHDN). Theo cách tiếp cận của người phương Tây, văn hoá hình thành gồm ba lớp. Thế giới quan, nhân sinh quan và niềm tin hình thành từ đó nằm ở hạt nhân. Những giá trị này được thể hiện ra thành những ước mơ, hoài bão, triết lý, nguyên tắc hành động ở lớp trung gian. Ở lớp ngoài cùng là những biểu hiện đặc trưng (biểu trưng trực quan), như mục tiêu, hành động/hành vi, thái độ, kết quả. Các nhà quản lý đã vận dụng rất khéo léo những đặc điểm này vào thực tiễn xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở các doanh nghiệp, tổ chức.Một 2
6. trong những tư tưởng có ảnh hưởng rất quan trọng đến đời sống của người phương Đông là thuyết Đức trị của Khổng Tử. Trên nền tảng Đạo Nhân với năm chữ: Nhân – Nghĩa – Lễ – Trí – Tín, thuyết Đức trị nhấn mạnh đến vai trò của con người và nhân cách: tu thân là chữ đầu tiên đối với mỗi người để làm nên nghiệp lớn. Nếu mô tả tư tưởng của đạo nhân thành cấu trúc ba lớp, chữ ―nhân‖ sẽ nằm ở vị trí ở trung tâm với vai trò triết lý chi phối nhận thức và hành vi con người, các chữ ―nghĩa‖, ―lễ‖ và ―trí‖ ở lớp giữa thể hiện phương châm hành động và ―tín‖ ở lớp ngoài cùng thể hiện mục đích và hệ quả của hành vi. Về phương châm, trong ba chữ, ―nghĩa‖ là thể hiện phương châm hành động của cá nhân, ―lễ‖ gắn với phương pháp, thói quen, kinh nghiệm hành động, và ―trí‖ gắn với phương tiện, tri thức. Chữ ―tín‖ thể hiện mục đích bởi thể hiện điều mình theo đuổi, nhưng lại thể hiện hệ quả do được nhận thức và đánh giá bởi những người khác. Vận dụng đối với một tổ chức/doanh nghiệp, ―nhân‖ được hiểu là triết lý kinh doanh, triết lý quản lý; ―nghĩa‖ được hiểu là triết lý, kinh nghiệm, chuẩn mực hành vi của từng cá nhân; ―lễ‖ là quy định, nguyên tắc, phương pháp điều hành và ra quyết định, môi trường lao động; ―trí‖ là phương tiện công nghệ, điều kiện tác nghiệp; và ―tín‖ là mục tiêu kinh doanh và kết quả thực hiện mục tiêu. Tuy chưa được khái quát trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp hiện đại, tư tưởng này đã được vận dụng trong các doanh nghiệp từ trước đến nay không chỉ ở phương Đông, mà còn ở nhiều doanh nghiệp phương Tây hiện nay. Với người Việt Nam, Hồ Chủ Tịch có câu nói nổi tiếng về văn hoá, [2]: ―Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa.‖ Trong câu nói trên, ―văn hoá‖ được Bác nói đến vừa mang ý nghĩa khái quát vừa gắn với từng nhóm người, xã hội, quốc gia, dân tộc – văn hoá dân tộc. Bác cũng đã chỉ ra bản chất của văn hoá là lối sống đặc trưng mang phong cách riêng, được sinh ra từ những thách thức của cuộc sống, của sự tiến bộ và phát triển: ―Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạtcùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinhra nhằm thích ứng với những yêu cầu đời sốngvà đòi hỏi của sự sinh tồn‖. Phong cách, lối sống này - tức là văn hoá - đượcthể hiện qua những dấu hiệu đặc trưng, điển hình như ngôn ngữ, đạo đức (triết lý, chuẩn mực hành vi), luật pháp (quy tắc, hệ thống xã hội), tôn giáo (niềm tin), văn học, nghệ thuật, phương tiện sinh hoạtvàcác phương thức sử dụng (thói quen, truyền thống) trong cuộc sống hằng ngày của con người. Đó là những cơ sở để có thể nhận diện ―bản sắc văn hoá‖. 3
7. 2. Vận dụng khái niệm văn hoá vào doanh nghiệp Vận dụng câu nói trên của Bác cho doanh nghiệp, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá ngày nay, chúng ta có thể đưa ra định nghĩa VHDN về bản chất như sau: Văn hóaDoanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiệncủa nó mà một tổ chức, doanh nghiệpđã sáng tạora nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt độngvà đòi hỏi của sự cạnh tranh‖. Từ định nghĩa trên đây có thể rút ra những nhận xét sau: về bản chất, văn hoá doanh nghiệp là phương pháp quản lý (phương thức hoạt động) riêng mà tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn và sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh, nghiệp vụ hằng ngày, trong đó có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong quá trình xây dựng và thực hiện (do tổ chức, doanh nghiệp sáng tạo ra), mang dấu ấn, bản sắc riêng về phong cách và được thể hiện bằng những hành vi, dấu hiệu có thể nhận biết và phân biệt được với các tổ chức, doanh nghiệp khác (cùng với biểu hiện của nó). Những biểu hiện này trở nên những dấu hiệu nhận diện – thương hiệu – của tổ chức, doanh nghiệp và được sử dụng trong hoạt động hằng ngày như một phương tiện giúp các đối tượng hữu quan nhận biết, đánh giá, so sánh và lựa chọn trong quá trình sử dụng (yêu cầu của môi trường hoạt động). Trong môi trường kinh doanh toàn cầu hoá ngày nay, những đặc trưng này có thể được sử dụng như một lợi thế trong kinh doanh (đòi hỏi của sự cạnh tranh). Như vậy, văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện một bản sắc, phong cách riêng, có thể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng, thể hiện những ý nghĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trong nền kinh tế toàn cầu. II/ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Định nghĩa Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp, bởi đây cũng là một chủ đề được nhiều đối tượng quan tâm nghiên cứu. Xét từ góc độ quản trị tác nghiệp, văn hoá doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: Văn hoá doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong một tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến nhận thức và hành động của từng thành viên, [4]. Từ định nghĩa trên, có thể rút ra ba điểm đáng ghi nhớ về nội dung, mục đích và tác dụng của văn hoá doanh nghiệp và mối liên hệ giữa chúng, Hình 1.3. Có thể nhận thấy rõ, triển khai văn hoá doanh nghiệp trong một tổ chức là hướng đến sự thống nhất về nhận thức/ý thức giữa các thành viên và phát triển năng lực hành động/hành vi thống nhất cho họ khi hành động. 4
8. Hình 1.3: Định nghĩa Văn hoá Doanh nghiệp 3 điểm cần ghi nhớ • Nội dung, gồm: – Hệ thống giá trị làm thước đo, triết lý làm động lực – Cách vận dụng vào việc ra quyết định hàng ngày • Mục đích, nhằm: – Đạt được sự thống nhất trong nhận thức – Hình thành năng lực hành động • Có tác dụng, giá trị, ý nghĩa, giúp: – Chuyển hóa nhận thức thành động lực và – Chuyển hóa năng lực thành hành động Như vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp thực chất: (1) Về nội dung, là xây dựng và đạt được sự đồng thuận về một hệ thống các giá trị, triết lý hành động và phương pháp ra quyết định đặc trưng cho phong cách của doanh nghiệp và cần được tuân thủ nghiêm túc; (2) Về mục đích, là thiết kế và triển khai các chương trình hành động nhằm đưa hệ thống các giá trị và phương pháp hành động vào trong nhận thức và phát triển thành năng lực hành động của các thành viên tổ chức; và (3) Về tác độngmong muốn, là hỗ trợ cho các thành viên để chuyển hoá hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức và năng lực đã hình thành thành động lực và hành động thực tiễn. 2. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: (1) VHDN là công cụ triển khai chiến lược, và (2) VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược.Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khác hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có 5
9. nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu bằng phong cách trong sơ đồ trình bày trong Hình 1.4.Hãy thử hình dung, nếu thiếuđiềuđó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào. Thứ nhất, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể. Hình 1.4: VHDN trong việc triển khai chiến lƣợc kinh doanh VHDN = TriÓn khai chiÕn luîc + X©y dùng Thu¬ng hiÖu XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH ĐỊNH HƢỚNG QUẢN LÝ HOẠCH ĐỊNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC VĂN HOÁ KINH DOANH DOANH NGHIỆP QUẢN LÝ ĐỊNH HƢỚNG ĐỊNH HƢỚNG NGUỒ CAM KẾT THỊ GIAO ƢỚC THỊ TRƢỜNG SẢN XUẤT N TRƢỜNG NỘI BỘ NHÂN LỰC LẬP KẾ XÂY DỰNG HOẠCH TÁC CHUẨN MỰC NGHIỆP HÀNH VI SẢN PHẨM HIỆU QUẢ THƢƠNG PHONG CÁCH CHẤT LƢỢNG HIỆU HÌNH ẢNH CHUYÊN BẢN SẮC NGHIỆP VĂN HOÁ 6
10. Giá trị là những đóng góp của doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả các thành viên tổ chức trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó. Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên tổ chức cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên tổ chức được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng. Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; doanh nghiệpkhông làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức, ―tự quản lý‖. III/ CÁC DẤU HIỆU ĐẶC TRƢNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Văn hoá doanh nghiệp có thể được thể hiện thông qua những dấu hiệu, biểu hiện điển hình, đặc trưng gọi là các ―biểu trưng‖. Biểu trưng là bất kỳ thứ gì có thể được sử dụng làm phương tiện thể hiện nội dung của văn hoá công ty – triết lý, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy – nhằm hỗ trợ các thành viên trong quá trình nhận thức hoặc để phản ánh mức độ nhận thức của thành viên và của toàn tổ chức. Biểu trưng văn hoá doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, phong phú, đa dạng tuỳ theo sự sáng tạo của mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhằm hai mục đích sau: (1) thể hiện những giá trị, triết lý, nguyên tắc mà tổ chức, doanh nghiệpmuốn thể hiện và mong muốn được các đối tượng hữu quan nhận biết một cách đúng đắn; và (2) hỗ trợ cho những đối tượng hữu quan bên trong trong quá trình nhận thức và thực hiện khi ra quyết định và hành động. 1. Các biểu trƣng trực quan Các biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn hoá công ty gọi là các những biểu trưng trực quan;chúng thường là biểu trưng được thiết kế để dễ nhận biết bằng các giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy). 7
11. Các biểu trưng trực quan điển hình bao gồm: (1) đặc điểm kiến trúc - là phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế; (2) nghi thức đặc trưng, hành vi, trang phục, lễ nghi, quy định, nội quy ; (3) biểu trưng ngôn ngữ, khẩu hiệu, từ ngữ đặc trưng; (4) biểu trưng phi-ngôn ngữ, biểu tượng, lo-gô, linh vật ; (5) mẩu chuyện, tấm gương, giai thoại, huyền thoại, nhân vật điển hình ; (6) ấn phẩm, tài liệu VHDN, chương trình quảng cáo, tờ rơi, bảo hành, cam kết ; (7) truyên thống, giá trị, nề nếp, hành vi, tấm gương trong quá khứ cần gìn giữ, tôn tạo, phát huy. Đặcđiển và nội dung văn hoá doanh nghiệpcủa một tổ chức có thểđược thể hiện thông qua những dấu hiệu đặc trưng, điển hình - những biểu trưng trực quan. Cách phân loại và hình thứccác biểu trưnưg trực quan là rất phong phú và sáng tạo. Điển hình bao gồm(1) lịch sử phát triển và truyền thống, (2) đặc điểm kiến trúc, (3) nghi lễ, (4) giai thoại, (5) biểu tượng, (6) ngôn ngữ, và (7) ấn phẩm đặc trưng, quảng cáo. a- Đặc trưng kiến trúc Những dấu hiệuđặc trưngkiến trúc của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúcđặt biệt và đồ sộ. Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tưởng và hình ảnh về tổ chức. Có thể thấy trong thực tế những ví dụ minh hoạ ở các công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học ở Mỹ và Châu Âu. Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức. Minh hoạ 1.1: Ý nghĩa của các yếu tố kiến trúc Trụ sở của công ty ABV, một hãng thầu khoán hàng đầu của Thuỵ điển, đã được trang trí bằng màu hồng chủ đạo, với một đại sảnh mở rộng rất hiếu khách dẫn thẳng vào một khuôn viên được bao bọc bởi các lớp kính như một ốc đảo giữa xa mạc cho khách vãng lai, ẩm khách và nhân viên nghỉ chân. Nhiều văn phòng và hầu hết các phòng họp đều có cửa hướng ra khuôn viên này nhằm đưa hơi thở và sự sống động của bên ngoài vào các hoạt động trong các văn phòng đó. Hệ thống cầu thang điện có thể giúp nhân viên cũng như khách tham quan nhận thấy ngay sự thống nhất và sự sống động trong toàn công ty. Round Office, một hãng đồ gỗ hàng đầu của Thuỵ điển đã lồng ghép nhiều triết lý của hãng vào thiết kế nội thất của trụ sở chính ở Obero như bàn bán-xoay, mái vòm cuốn với các góc lượn để thể hiện tư tưởng ―văn phòng hình tròn‖ (‗round office‘) và triết lý bình đẳng của khái niệm ―bàn tròn‖ (‗round table‘). McDonald không chỉ là người bán món hamburger thuần tuý mà còn là người bán món hamburger của McDonald không thể nhầm lẫn với các hãng khác qua những thiết kế màu sắc, bàn ghế, bài trí nội thất, biển hiệu và biểu tượng quảng cáo tiên chuẩn hoá một cách thống nhất. Uy tín, hình ảnh trên bao bì và không khí trong cửa hàng cũng là thứ ―sản phẩm‖ thực khách muốn hưởng thụ ở các cửa hàng của McDonald. 8
12. Những thiết kế nội thất cũng rất được các công ty, tổ chức quan tâm. Từ những vấn đề rất lớn như tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục đến những chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng vệ sinh Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện trí và được quan tâm. Thiết kế kiến trúc được các tổ chức rất quan tâm là vì những lý do sau: Kiến trúc ngoại thất có thể có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc. Ví dụ như kiến thúc nhà thờ tạo ấn tượng quyền lực, thâm nghiêm; chùa chiền tạo ấn tượng thanh bạch, thoát tục; thư viện gây ấn tượng thông thái, tập trung cao độ. Công trình kiến trúc có thể được coi là một ―linh vật‖ biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức, xã hội. Ví dụ, tháp Eiffel của Pháp, Tháp Đôi của Mỹ hay của Malaysia, tháp truyền hình của một số nước, Vạn Lý Trường Thành của Trung quốc, Văn miếu, Chùa Một Cột đã trở thành hình ảnh, biểu tượng về một giá trị tinh thần quốc gia, địa phương. Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức. Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty. Trong mỗi công trình kiến trúc đều chưa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên. b- Nghi lễ, nghi thức Một trong số những biểu trưng của văn hoá công ty là nghi thức(rituals) vànghi lễ(cereminies). Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá-xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Minh hoạ1.2. 9
13. Có bốn loại lễ nghi cơ bản: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết, Bảng 1.1. Minh hoạ 1.2: Nghi lễ, nghi thức trong văn hoá doanh nghiệp Ở một ngân hàng, việc bầu chọn cho một chức vụ lãnh đạo được coi là một sự kiện quan trọng đánh dấu sự thành đạt trong nghề nghiệp. Một loạt hoạt động được tiến hành kèm theo việc bổ nhiệm một chức vụ lãnh đạo, bao gồm cả cách thức ghi nhận đặc biệt, người mới được bổ nhiệm được trịnh trọng dẫn đến phòng ăn lần đầu tiên ở cương vị mới, ở đó người mới được bổ nhiệm sẽ chính thức mời mọi người trong đơn vị uống cốc rượu mừng vào cuối giờ chiều thứ Sáu sau khi quyết định bổ nhiệm được chính thức công bố. Có thể coi đó là một buổi lễ ra mắt hay ―chuyển giao‖. Những người bán lông cừu thường tổ chức các cuộc thi hàng tuần trong đó thành tích về l- ượng bán được tuyên dương từ thấp nhất đến cao nhất. Sự kiện này được thực hiện đồng thời với những lời tuyên dương và tung hô. Những buổi lễ như vậy có tác dụng khẳng định lại mục tiêu về doanh số của công ty. Đó chính là một hình thức ―củng cố‖. Một sự kiện quan trong hàng năm được McDonald tiến hành là việc bình chọn nhóm làm món Hamburger ngon nhất trên toàn quốc. Việc bình chọn đã khích lệ tất cả các cửa hàng của McDonald kiểm tra lại chi tiết cách thức làm món Hamburger. Buổi lễ làm rõ thêm và chuyển đến tất cả nhân viên của hãng thông điệp về giá trị mà McDonald muốn nhấn mạnh, đó là chất lượng của món Hamburger. Đó là một hình thức ―nhắc nhở‖. Ở một hãng khá lớn ở vùng trung-tây nước Mỹ, vào mỗi dịp lễ giáng sinh, vị chủ tịch công ty đều rời văn phòng của mình ở tầng thượng và đi bộ xuống các văn phòng ở các tầng dưới để gặp gỡ, bắt tay và chúc mừng từng cán bộ, nhân viên của mình. Sự xuất hiện của ông ta là một biểu hiện về triết lý gia đình trong tổ chức. Đó là một hình thức ―hoà nhập‖. Ngay sau khi chuyển từ IBM sang Digital Equipment Corporation (nay là một đơn vị thuộc Compaq Computer Corp.) vài năm trước, Peter DeLisi đã nhận thấy rằng nhân viên Digital ―chiến đấu‖ với nhau rất thường xuyên. ―Những cuộc đấu khẩu diễn ra thường xuyên và tôi nhận ra chẳng ai ưa ai‖, vị giám đốc marketing này tuyên bố như vậy. Sau này, DeLisi đã nhận ra rằng nhân viên Digital không phải không thích nhau mà họ đang tham gia vào một nghi lễ ―pushing back‖ (―chất vấn ngược‖) — để bảo vệ ý tưởng cho đến khi sự thật được chỉ ra rõ ràng. Công khai xung đột đã từng là nghi thức được sử dụng để củng cố giá trị của hãng sản xuất máy tính bằng ―xung đột một cách quy củ‖. Nghi thức được thiết kế thành thói quen hằng ngày để ―kịch bản‖ hoá văn hoá tổ chức. Cùng với những cuộc đấu khẩu ở Digital, các nghi lễ khác cũng được thiết kế một cách kỹ lưỡng, như nghi thức chào mừng khách thăm quan, tần suất cấp trên đến thăm cấp dưới, cách thức mọi người giao tiếp với nhau, thời gian nghỉ trưa được quy định Tất cả 75 nhân viên của công ty Fitzgerald Communications, Inc., đã được trao những tấp thẻ ghi rõ những giá trị cốt lõi của công ty như: hợp tác chân thành (true partnerships), không bao giờ từ bỏ lòng chính trực (never compromising integrity), và luôn thông tin trực tiếp (engaging in direct communication). Mỗi năm hai lần, hãng Quan hệ cộng đồng ở Cambridge, Massachusetts, này tiến hành lễ trao phần thưởng vinh danh những nhân viên đã đạt được thành tích xuất sắc trong việc đề cao các giá trị cốt lõi này của công ty. 10
14. Nghi lễ thường được tiến hành theo một cách thức nhất định, các nghi thức thường được thiết kế một cách kỹ lưỡng và sử dụng như những hình thức chính thức để thực hiện nghi lễ. Đặc điểm về hình thức và nội dung của nghi thức không chỉ thể hiện những những giá trị và triết lý của văn hoá công ty mà tổ chức muốn nhấn mạnh, chúng còn thể hiện quan điểm và cách tiếp cận của những người quản lý. Mức độ nghiêm túc trong việc thực hiện nghi thức là dấu hiệu phản ánh nhận thức của các thành viên tổ chức về ý nghĩa và tầm quan trọng của các giá trị và triết lý này đối với họ. Bảng 1.1.: Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng Loại hình Minh hoạ Tác động tiềm năng Khai mạc, giới thiệu thành Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào Chuyển giao viên mới, chức vụ mới, lễ ra cương vị mới, vai trò mới mắt Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc Củng cố Lễ phát phần thưởng và tôn thêm vị thế của thành viên Sinh hoạt văn hoá, chuyên Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm Nhắc nhở môn, khoa học năng lực tác nghiệp của tổ chức Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm và Liên kết Lễ hội, liên hoan, Tết sự cảm thông nhằm gắn bó các thành viên với nhau và với tổ chức c- Biểu tượng, lô-gô Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá công ty là biểu tượng. Biểu tượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Các công truình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt một những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau. Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. Các biểu tượng vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó vào một (vài) chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức, doanh nghiệp rất chú trọng. Trong các Minh hoạ 1.3 và 1.4 là một số ví dụ điển hình về biểu tượng ở cáctổ chức, công ty trên thế giới. 11
15. Minh hoạ 1.3: Biểu tƣợng trong văn hoá doanh nghiệp Cửa hàng bách hoá Nordstrom chọn biểu tượng thể hiện tầm quan trọng của sự hỗ trợ từ cấp cao cho những nhân viên cấp dưới bằng một sơ đồ tổ chức ngược (hình vẽ dưới đây). Chọn biểu tượng này, công ty muốn công bố và nhấn mạnh cam kết về triết lý quản lý chủ đạo của công ty cho người quản lý, nhân viên, khách hàng và mọi đối tượng hữu quan. Từ đó Nordstrom trở nên nổi tiếng về chất lượng dịch vụ khách hàng đặc biệt và về biểu tượng ―sơ đồ tổ chức biểu thị người quản lý hỗ trợ nhân viên thay vì quản lý họ trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng‖ này. Tại công ty Chick-fil-A, một cửa hàng đại lý thịt gà, người quản lý cửa hàng sẽ nhận được một chứng nhận màu trắng Cấp VII Xuyên Lục địa (Continental Mark VII) nếu đạt mức tăng doanh số là 40%. Anh ta sẽ được giao quyền sử dụng một chiếc xe hơi trong vòng một năm, và nếu anh ta tiếp tục đạt mức tăng doanh thu, chiếc xe sẽ hoàn toàn thuộc sở hữu của anh ta. Công ty cũng sử dụng hai màu đen và đỏ để trang trí cho nhãn hiệu Chick-fil-A trên nền chữ Continental làm biểu tượng quảng cáo và biểu tượng cho năng suất bán hàng cao. d- Mẩu chuyện, giai thoại, tấn gương điển hình Minh hoạ 1.4: Bao bì, màu sắc biểu tƣợng trong văn hoá doanh nghiệp Mặc dù hãng Casinođã có được giấy phép sản xuất mặt hàng lưỡi dao cạo có thể lắp cho sản phẩm của hãng Gillette, cuối năm 1995, họ vẫn phải đối đầu với cơn thịnh nộ của Gillette vì bị cho rằng bao bì sản phẩm lưỡi dao cạo của Casino quá giống với sản phẩm tương đồng của Gillette. Như vậy, người tiêu dùng, do không phân biệt được sự khác nhau giữa hai sản phẩm, có xu hướng chọn sản phẩm có giá rẻ hơn của hàng Casino. Gillette đã kiện ra toà, nhưng thua kiện. Toà án các cấp đều phán quyết rằng Casino đã thiết kế nhãn hiệu trên bao bì cho sản phẩm của mình ―theo phong cách riêng rất rõ ràng‖, và các màu sắc được sử dụng không gợi nhớ đến màu sắc của Gillette. Một câu chuyện tương tự đã lặp lại với Gillette vào năm 2001. Tuy nhiên, trong trường hợp này Gillette đã thắng kiện khi kiện hãng Monoprixvề sản phẩm lưỡi dao cạo nhãn hiệu ―Country‖ của hãng này đã sử dụng màu sắc của Gillette. [An ninh thế giới, số 286, thứ Năm mồng 4 tháng Bảy năm 2002, trg 13] Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự kiện, tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị, triết lý mà tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh hoạ điển hình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hoá công ty. Mẩu chuyện là những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình về những giá trị, triết lý của văn hoá công ty được các thành viên trong tổ chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến những thành viên mới. Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được khái quát hoá hoặc hư cấu thêm. Trong các mẩu chuyện kể thường xuất hiện những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi phù hợp với chuẩn mực 12
16. và giá trị văn hoá công ty. Tấm gương điển hình có thể được nhân cách hoá thành huyền thoại với những phẩm chất và tính cách của nhiều tấm gương điển hình hay kỳ vọng về những giá trị và niềm tin trong tổ chức. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên. Minh hoạ 1.5 là một ví dụ về các mẩu chuyện có thể ảnh hưởng đến việc hình thành văn hoá công ty. Minh hoạ 1.5: Giai thoại trong văn hoá doanh nghiệp Tại công ty 3M (Minesota Mining & Manufacturing), những người lãnh đạo cấp cao của công ty luôn tìm cách làm sống động những mẩu chuyện về những đề án sáng tạo đã từng bị những người lãnh đạo bỏ lỡ. Một người hùng trong các mẩu chuyện đã âm thầm theo đuổi một đề án như vậy và đã chứng minh được sự sai lầm của những người lãnh đạo bằng việc đưa ra một sản phẩm mới rất thành công. Những mẩu chuyện này đã được nhắc đi nhắc lại bởi các thế hệ những người lãnh đạo cao cấp của công ty nhằm nhấn mạnh tinh thần làm chủ ở công ty 3M và gửi đến cán bộ công nhân viên của công ty một thông điệp rằng, nếu bị thất vọng và cảm thấy chán nản, thì họ cần phải hiểu rằng họ không phải là những người đầu tiên và cần phải biết vượt qua những khó khăn, thất bại trong quá trình sáng tạo. Hai mẩu chuyện thể hiện hình tượng phong cách HP của Hewlett-Packard nói về hai nhân vật anh hùng, những người đã lập ra công ty, David Packard và Bill Hewlett. Sau nhiều ngày đêm tìm tòi vất vả, một đêm khi đang đi dạo quanh phòng thí nghiệm Palo Alto, Packard đã phát minh ra mẫu sản phẩm mới có thể được tạo thành từ những nguyên liệu rẻ tiền. Thế nhưng, ông đã lập tức huỷ mẫu sản phẩm mới này và tự nhủ rằng Đó không phải là phong cách của HP, Dave ạ. Tương tự, người ta đã khuyên Bill Hewlett đến thăm một nhà máy vào thứ Bảy. Khi đến nơi, thấy cửa kho của phòng thí nghiệm khoá chặt, ông đã phá khoá và để lại lời nhắn Đừng bao giờ khoá cánh cửa này lại. Cảm ơn. Bill. Hewlett muốn các những người kỹ sư có thể hoàn toàn tự do khi tiếp cận với các nguyên liệu và linh kiện trong kho của phòng thí nghiệm, thậm chí có thể mang về nhà, để khích lệ sự sáng tạo, một nhân tố được coi là phong cách của HP. e- Ngôn ngữ, khẩu hiệu Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hoá công ty là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan. Minh hoạ1.6. Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ ―sáo rỗng‖ về hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, một công ty. Vì vậy, chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng. 13
17. Minh hoạ 1.6: Ngôn ngữ trong văn hoá doanh nghiệp T.J.Watson (con), con trai của người sáng lập công ty International Business Machines (IBM) đã sử dụng cách ẩn dụ ―vịt trời‖ để mô tả những loại nhân viên mà IBM cần tuyển. Quan điểm của ông là ―Bạn có thể biến vịt trời thành vịt nhà, chứ không thể biến vịt nhà thành vịt trời‖. Hình ảnh ―vịt trời‖ được sử dụng để thể hiện quan điểm cần tôn trọng cách nhìn tự do và tránh nguy cơ thuần hoá các nhân viên giàu sáng tạo ở IBM. Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc. sử dụng một khẩu hiệu làm kim chỉ nam cho hành động của nhân viên ―Công việc của bạn được đảm bảo. Mãi mãi‖ (Your Employment Guaranteed. Always. - YEGA). Từ viết tắt YEGA được in vào tất cả các tờ thực đơn, séc, mẫu báo cáo, tài liệu học tập, tiêu đề thư từ, kẹp gài, bảng treo trên tường, biển tên, áo đồng phục. Mỗi người trong số sáu trăm nhân viên của hãng ký hợp đồng với điều khoản được quyền lựa chọn YEGA. Minh hoạ 1.7: Ngôn ngữ trong văn hoá doanh nghiệp Texas Instrument: ―Nhân viên không chỉ thêm đôi bàn tay mà cả khối óc‖. Speedy Muffer: ―Ở Speedy bạn sẽ trở thành một người khác‖. British Petroleum: ―Liên tục phát triển‖. Schlitz Brewing: ―Không uống Schlitz có nghĩa là không uống bia‖. British Airway: ―Hãng hàng không cả thế giới yêu thích‖. Rouse Company: ―Tạo môi trường tốt cho mọi người‖. Có thể nhận thấy từ những ví dụ trong Minh hoạ 1.7 những ý nghĩa chủ đạo sau đây. Triết lý mà Texas Instrument muốn nhân viên và những người quản lý coi trọng đó là tinh thần phát huy sáng tạo. Speedy Muffler (Canada) muốn nhấn mạnh về sự tôn trọng nhân viên, tính tự chủ, tinh thần sáng tạo, môi trường lao động và cơ hội phát triển nghề nghiệp và nhân cách của nhân viên là những giá trị chủ đạo trong chính sách của công ty. Công ty xây dựng và kiến trúc các công trình công cộng Rouse Company cũng nhấn mạnh những giá trị này nhưng tiếp cận theo cách khác trong đó nhấn mạnh không chỉ nhân viên mà cả những người sử dụng các tác phẩm của họ và xã hội rất được coi trọng trong chính sách và hoạt động sáng tạo của công ty. Trong khi British Airways và Schlitz nhấn mạnh đến chất lượng, BP lại coi trọng sự đổi mới không ngừng trong cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty. f- Ấn phẩm điển hình Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, ―brochures‖, tài 14
18. liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, công ty, người tiêu dùng, xã hội. Chúng cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài đây chính là những căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực của văn hoá công ty; đối với những người hữu quan bên trong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hoá công ty. Các biểu trưng trực quan luôn chứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà tổ chức, doanh nghiệp muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài. Những biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn hoá. Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thể hiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho nhân viên. Sức mạnh của văn hoá công ty được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự đồng thuận, văn hoá công ty làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Khi đó tổ chức có một nền văn hoá mạnh. Một nền văn hoá mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng. Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp. Văn hoá công ty thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành động. Trong những ví dụ trong Minh hoạ 1.5 ở trên, những giai thoại về Hewlett-Packard có tác dụng củng cố đặc trưng văn hoá nội bộ công ty là luôn phải nhất quán với phong cách HP là ―kiên trì theo đuổi mục tiêu chất lượng, khích lệ tiến bộ, và tôn trọng từng nhân viên - đó là những giá trị tạo nên sự thành công‖. Các lễ nghi được tiến hành ở Công ty McDonald‘s là nhằm nhắc nhở nhân viên cũ và tập huấn cho nhân viên mới về những giá trị chủ đạo của công ty là ―chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ và xứng đáng‖. g- Lịch sử phát triển và truyền thống Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng về những giá trị, triết lý được chắt lọc trong quát trình hoạt động đã được các thể hệ khác nhau của tổ chức tôn trọng và gìn giữ; chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi. Mặc dù, không có thể coi lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành của văn hoá công ty, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hiện nay. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò quan trọng và ảnh hưởng của chúng đến việc xây 15
19. dựng, điều chỉnh và phát triển những đặc trưng văn hoá công ty mới của một tổ chức. Vai trò của lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đối với việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho tổ chức thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá, những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về văn hoá tổ chức. Thực tế cho thấy, những tổ chức có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những tổ chức mới, non trẻ, chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thành những ―rào cản tâm lý‖ không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hoá mới. Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một nền văn hoá công ty mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu là rất quan trọng. Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hoà nhập với văn hoá công ty là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hoá tích cực. Công ty Procter & Gamble giao cho nhân viên mới bắt đầu làm việc những công việc vặt vãnh và yêu cầu họ tự tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị chủ đạo của công ty và thứ ưu tiên đối với chúng. Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập. Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để hoà đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của công ty. Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hội công ty có thể sử dụng nhằm hoà nhập sức mạnh cá nhân với văn hoá công ty thành vũ khí chiến lược. Nhận thức là một quá trình, những biểu trưng trực quan chỉ là một bộ phận trong các phương tiện và công cụ hỗ trợ quá trình nhận thức của thành viên tổ chức về văn hoá công ty. Bộ phận quan trọng khác là các chương trình đạo đức đó là những hoạt động được thiết kế và triển khai nhằm hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình nhận thức và chuyển hoá thành ý thức và năng lực hành động. Tuỳ thuộc từng trường hợp, mức độ nhận thức/chuyển hoá đạt được ở mỗi cá nhân có thể đạt được là rất khác nhau. 16
20. 2. Các biểu trƣng phi-trực quan Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên trong mỗi cá nhân, chúng rất khó nhận thấy được bằng những biểu hiện trực quan; Chúng chỉ có thể cảm nhận được thông qua những biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi. Các biểu trưng phi-trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan về văn hoá công ty. Tuỳ theo mức độ nhận thức, trạng thái biểu cảm và tính chủ động trong hành vi, các biểu trưng phi-trực quan có thể được chia thành bốn cấp độ từ thấp đến caolà: (1) Giá trị, biết những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đápứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ; (2) Thái độ, hiểu được ý nghĩa của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đápứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ; (3) Niềm tin, thấy được lợiích/giá trị của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đápứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủđối với bản thân và mọi người; (4) Nguyên tắc, coi việc thực hiện của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đápứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủlà cách hành động đúng đắn, tốt nhất đối với bản thân. Tuỳ thuộc vào mức độ chuyển hoá về nhận thức, hành vi sẽ được thực hiện với mức độ chủ động khác nhau. Ở mức độ thấp, tính chủ động cònít, hành vi còn thụ động; Ở mức độ cao nhận thứcđã được chuyển hoá thành nội lực (động lực), vì vậy, con ngườiý thức và tự giác, tử chủ hơn khi hành động. Cụ thể như sau: (1) Giá trị, chấp nhận những gì yêu cầu phải làm - miễn cưỡng, - hành động khi cần thiết; (2) Thái độ, bắt đầu có sự phán xét - dè dặt, trải nghiệm, chiêm nghiệm - đôi lúc/thử nghiệm/phản ứng; (3) Niềm tin, ý thức được định hình – tích cực, nhiệt tình, hăng hái - tường xuyên, tự giác; (4) Nguyên tắc, hình thành thói quen – cân bằng, kiểm soát - trở thành nếp sống hằng ngày của bản thân. 17
21. CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 1 1. Hãy mô tả đặc điểm môi trường văn hoá địa phương, nơi các anh/chị đang sống và/hoặc đang triển khai hoạt động kinh doanh, thông qua những dấu hiệu đặc trưng (biểu trưng) đã trình bày ở trên. 2. Theo anh/chị, những đặc điểm văn hoá địa phương có ảnh hưởng hay được phản ánh trong sản phẩm, hoạt động kinh doanh của các anh/chị như thế nào? Nêu ví dụ cụ thể để minh hoạ. 3. Hãy cho biết, những mứcđộ biểu trưng phi-trực quan có thểđược thể hiện thông qua những dấu hiệu, biểu hiệnnàocó thể nhận diệnđượcở nhân viên? 4. Anh/chị hãy thử thiết kế một mẫu khảo sát (phiếu hỏi) để xác minh mứcđộ nhận thức (biểu trưng phi trực quan) của nhân viên trong doanh nghiệp/tổ chức của mình. 5. Theo anh/chị, phong cách, lối sống, thói quen hiện nay của anh/chị thể hiện những đặc trưng gì về môi trường văn hoáđịa phương và môi trường văn hoá doanh nghiệp? Hãy nêu ví dụ cụ thểđể dẫn chứng. Phong cách, lối sống, các thói quen đó có tác dụng tích cực hay gây trở ngại cho anh/chị trong công việc kinh doanh? 18
22. CHƢƠNG II. TRIỂN KHAI VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I/ QUÁ TRÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Quá trình phát triển Văn hoá doanh nghiệp Triển khai văn hoá doanh nghiệp là một quá trình phát triển về nhận thức và năng lực hành động. Quá trình này diễn ra đối với một tổ chức, doanh nghiệp cũng như đối với từng cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đó. Quá trình diễn ra theo một trình từ gồm bốn bước cơ bản, Hình 2.1. Bắt đầu từ việc tổ chức tiếp nhận, sàng lọc thông tin từ môi trường sống về đối tượng mục tiêu, giá trị, mong muốn và kỳ vọng được họ tôn trọng. Tiến đến là quá trình phân tích, lựa chọn, chắt lọc và chuyển hoá các giá trị, kỳ vọng của đối tượng hữu quan thành giá trị, triết lý và nhận thức của tổ chức/doanh nghiệp. Những giá trị, triết lý, mục tiêu và nhận thức này tiếp tục được chuyển hoá thành những nội dung văn hoá doanh nghiệp, nhằm tạo thuận lợi cho quá trình chuyển hoá thành nhận thức của các cá nhân, thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình chuyển hoá ở các cá nhân, thành viên tổ chức được thực hiện với sự hỗ trợ và hậu thuẫn của các chính sách, biện pháp quản lý, nhằm giúp mỗi cá nhân và thành viên tổ chức nhận thức đúng và hình thành năng lực hành động phù hợp để thể hiện các giá trị, triết lý, nhận thức của tổ chức/doanh nghiệp thành hành động cụ thể trên cương vị của mình trong mỗi trường hợp khi đối đầu với thực tế cuộc sống. Hình 2.1: Các bƣớc của quá trình Văn hoá doanh nghiệp QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VHDN QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI NHẬN THỨC VÀ HÀNH VI doanh nhận nghiệp sứ mệnh mục sứ mệnh thức lý kinh lý doanh trong hànhđộng Nhận thức về về thứcNhậnđối hữutƣợngquan) hóa hóa tƣợng phục vụ phụcvụ (Đối tƣợng trong quá trình quá trong trình Hỗ trợ các thành viên viên thànhcác Hỗ trợ Hỗ trợcácthành viên Xác định Xác triết tiêu, chuyên mônhằngngày Xây Xây dựng nộidung Văn Môi trƣờng Tổ chức, doanh Từng cá nhân, Môi trƣờng sống nghiệp thành viên sống Quá trình phát triển về nhận thức trong thực tiễn diễn ra rất phức tạp, trong đó có nhiều nhân tố liên kết với nhau, cùng tác động. Tiến trình phát triển văn hoá doanh nghiệp vào nhận thức vàỳ thức của từng cá nhân được thể hiện như trên Hình 2.2. 19
23. Hình 2.2: Văn hoá doanh nghiệp và tiến trình phát triển về nhận thức Quá trình phát triển VHDN QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI NHẬN THỨC VÀ HÀNH VI Đối tƣợng hữu Triết lý Văn hóa Biểu trƣng Quá trình Cấp độ Hành vi – quan kinh doanh Doanh nghiệp Trực quan Nhận thức nhận thức Hoạt động Chuẩn mực, TH quy tắc Truyền hành vi thống Lối đạo đức sống Đặc Hành Nhân điểm kiến trúc vi tự cách giác Giá trị - Nghi lễ Niềm tin Phong Chuẩn V Triết lý Lô-gô, mực, H biểu cách quy tắc D P/p Ra tƣợng hành vi N quyết Giai Tƣ Phản Phản ánh Giác Giác quan đạo đức Nhận thức Thái độ định thoại, cách tấm Hành gƣơng vi thụ Khẩu động hiệu Chuẩn Giá trị mực, Ấn phẩm quy tắc hành vi đạo đức Môi trƣờng sống Tổ chức, DN Cá nhân Môi trƣờng sống Bước đầu tiên của quá trình nhận thứcbắt đầu từ cấp tổ chức/doanh nghiệp. Bằng việc phân tích, đánh giá về thị trường – phân tích chiến lược - những người quản lý có thể nhận ra cácđối tượng hữu quan không chỉ khác nhau về nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm liên quan đến hoạt động kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, mà còn khác nhau trong cách quan niệm vềchuẩn mực hành vi vàquy tắc ứng xử. Trên cơ sởnhững phát hiện này, những người đại diện tổ chức/doanh nghiệp tiến hành xây dựng nội dung văn hoá doanh nghiệp, trong đó xácđịnh rõgiátrịmà tổ chức/doanh nghiệp có thểđóng góp cho xã hội - những người hữu quan, cáctriết lýsẽáp dụng trong hoạt động kinh doanh và trong quản lý. Những triết lý này được thể hiện thành những nguyên tắc cơ bản áp dụng trong tổ chức để tạo thuận lợi cho các thành viên trong quá trìnhra quyết địnhvà triển khai hoạt động tác nghiệp. Để hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình nhận thức, giúp họđạt được sự thống nhất và nhắc nhở họ luôn kiên trì, nhất quán, trung thành với những nguyên tắc, phương pháp đã đề ra trong các quyếtđịnh và hàn động tác nghiệp hằng ngày, nội dung văn hoá doanh nghiệp được thể hiện dưới hình thứccác biểu trưng trực quan một cách đa dạng, phong phú và sáng tạo. Qua việc sử dụng nhiều hình thứctruyền thông, truyền đạt nhắc tác động đồng thời đến nhiều giác quan, kết hợp với học tập, rèn luyện và thực hành thường xuyên, các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra quyếtđịnh được tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn dần chuyển hoá từng bước vào trong nhận thức thành các giá trị, nguyên tắc, phương pháp ra quyếtđịnh của cá nhân, và chuyển thành năng lực, thói quen. Kết quả của quá trình nhận thức và rèn luyện được phản ánh thông qua hành vi cá 20
24. nhân khi tương tác vớimôi trường sống thể hiện mức độ chuyển hoá của cá nhân ở các mức độ khác nhau qua cácbiểu trưng phi-trực quan, nhưgiá trị (tiếp nhận, tiếp thu chưa chuyển hoá) – tháiđộ(bước đầu chuyển hoá, trải nghiệm, tích luỹ) - niềm tin (chuyển hoá thành có chọn lọc, phán xét giá trị bản thân, giàu kinh nghiệm) - lối sống(chuyển hoá hoàn toàn thành giá trị, nguyên tắc, phương pháp của bản thân, trở thành thói quen hằng ngày). Khi nhận thứcđạt đượcở cấp độ ―niềm tin‖ và ―lối sống‖, động lực được hình thành từ tính nhất thiết phải coi trọng và tuân thủ những giá trị, nguyên tắc, phương pháp đã chuyển hoá, sựtự nguyện, tựgiácxuất hiện, ý thức được hình thành.Thông qua hành vi, hành động, những người hữu quan bên ngoài cảm nhận được về giá trị, triết lý, nguyên tắc của tổ chức/doanh nghiệp và thể hiện được thể hiện bằng nhận thức, phong cách, cá tính của cá nhân. Hình ảnh, thương hiệu của tổ chức/doanh nghiệp nhờđó mà cũng đượcđịnh hình trong nhận thức của người hữu quan. 2. Triển khai Văn hoá doanh nghiệp Triển khai văn hoá doanh nghiệp, về mặt tác nghiệp, là tiến hành các bước công việc nhằm xây dựng những nội dung, công việc, hoạt động hay kế hoạch hành động có thể tiến hành trong thực tiễn để thực thi các nội dung của quá trình văn hoá doanh nghiệp và thúc đẩy quá trình phát triển một cách có kết quả nhất. Việc triển khai văn hoá doanh nghiệp gồm ba bước với hai nội dung lớn: ―thiết kế‖ và ―triển khai‖. Bước 1: xác định giá trị; và Giai đoạn ―thực hiện‖ gồm Bước 2: truyền đạt và quán triệt, và Bước 3: Chuyển hoá thành động cơ và hành động. Như vậy, triển khai văn hoá doanh nhiệp chính là tạo động lực. Mỗi bước của văn hoá doanh nghiệp bao gồm cả hai nội dung được phối hợp, lồng ghép để thực hiện những mục tiêu nhất định Sơ đồ mô tả trên Hình2.3. cho thấy những nội dung chủ yếu của các bước. Bước 1 thực chất là bước phân tích hữu quan. Bước 2 thiết kế các biểu trưng trực quan, các chương trình và triển khai chúng. Bước 3 tiến hành xây dựng các hệ thống tổ chức, biện pháp, chính sách quản lý để hậu thuẫn, thúc đẩy, hỗ trợ các thành viên và nhóm thành viên trong quá trình chuyển hoá thành nhận thức và hành vi cá nhân và của nhóm. 21
25. Hình2.3: Các bƣớc triển khai Văn hoá doanh nghiệp BƢỚC 1: XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ Chủ sở hữu, các cổ đông Quản lý chung, ban lãnh đạo cao cấp Quản lý chuyên môn, chức năng Nhân viên, người lao động Khách hàng Đại diện các đối tượng hữu quan khác BƢỚC2: TRUYỀN ĐẠT VÀ QUÁN TRIỆT Các sự kiện văn hoá - xã hội, lễ nghi, các hoạt động đạo đức Lô-gô, biểu tượng, khẩu hiệu Mẩu chuyện (thư điện tử, tin nhắn điện thoại ) Các ấn phẩm chính thức (poster, brochure, bản tin ), nội bộ (báo 뀶ường, thẻ công tác ) Các chương trình đạo đức BƢỚC 3: CHUYỂN HOÁ THÀNH ĐỘNG LỰC VÀ HÀNH ĐỘNG HÀNH VI CÁ NHÂN HÀNH VI CỦA NHÓM HÀNH VI TỔ CHỨC Kiểm soát và rèn luyện bản thân Hợp tác và hoà nhập của cá nhân Quản lý và triển khai chiến lược Hoàn thiện phương pháp ra Định hướng chung và hình thành Xây dựng hệ thống và quá trình quyết định và giải quyết vấn đề mối liên kết nhóm Quản lý nguồn lực và yếu tố Phát huy khả năng lãnh đạo Xây dựng động cơ, triết lý chung Kiểm soát tổ chức (đánh giá, Tự hoàn thiện nhân cách Phối hợp và hỗ trợ hành động khen thưởng) TIẾP TỤC CẢI THIỆN Thường xuyên rà soát biến động Phân tích và đánh giá lại về nhân tố, về sự thay đổi và xu thế Hoạch định các hoạt động điều chỉnh Để việc triển khai văn hoá doanh nghiệpđạt kết quả mong muốn, các nhân tố tham gia quá trình cần được phân tích kỹ lưỡng. II/ MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VỀVĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Phƣơng pháp phân tích những ngƣời hữu quan (stakeholders’ approach) a- Những người hữu quan Những người hữu quan (stakeholders), còn gọi là cácđối tượng hữu quan, là những người chịu ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp, bởi một quyết định/hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, hay là những người có quan tâm hoặc ràng buộc về giá trị, vật chất/tinh thần, với doanh nghiệp, với hoạt động hay quá trình thực hiện mục tiêu 22
26. của doanh nghiệp. Những ảnh hưởng và ràng buộc này có thể mang lại những hệ quả có lợi hoặc thiệt hại cho họ. Bằng mối quan hệ khác nhau với doanh nghiệp, năng lực hành động khác nhau, họ có thể thể hiện thái độ/hành động phản ứng của mình theo nhiều cách khác nhau để tác động trở lại doanh nghiệp nhằm làm ―lái‖ quyết định/hoạt động hay tiến trình thực hiện mục tiêu theo hướng mong muốn. Tác nhân dẫn đến những nhân tố bất thường - ―rủi ro kinh doanh‖ - xuất hiện từ đó là chủ yếu. Có rất nhiều đối tượng quan tâm/liên quan đến công việc kinh doanh của một doanh nghiệp. Các đối tượng là rất khác nhau về mối quan hệ với doanh nghiệp, khả năng và cách thức bị tác động, lợi ích/mối quan tâm và khả năng phản ứng của họ. Có thể xếp các đối tượng hữu quan theo các đặc điểm trên thành 6 nhóm chủ yếu sau: khách hàng – người lao động – nhà cung cấp – chủ đầu tư – cộng đồng/xã hội – cơ quan quản lý nhà nước. Đây là sáu vị khách trong ―bàn tiệc xã hội của doanh nghiệp‖, Hình 2.4. Có thể mô tả tóm tắt đặc điểm của các ―vị khách - đối tượng hữu quan‖ trong mối quan hệ với doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế kinh tế thị trường như sau. Hình 2.4: Các vị khách trong “bàn tiệc xã hội của doanh nghiệp” “Bàn tiệc xã hội” của DOANH NGHIỆP Cơ quan quản lý nhà nƣớc - Cộng đồng, Xã hội địa phƣơng Cổ đông Đối tƣợng Đối tác, nhân đạo cung cấp xã hội Doanh nghiệp Khách hàng (đại diện, ngƣời lao động) Khách hàng là đối tượng có nhu cầu và mong muốn được thoả mãn nhu cầu bằng việc tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ. Do khả năng tự cung, tự cấp sản phẩm/dịch vụ là rất hạn chế hoặc không có, họ cần đến người cung cấp – doanh nghiệp – và sẵn sàng trả giá xứng đáng cho việc giúp họ thoả mãn nhu cầu/mong muốn. Đối với khách hàng, mối quan tâmhàng đầu là sự thoả mãn một cách thuận lợi, an toàn và ít tốn kémnhất. Một khi những mong muốn này không đạt được, phản ứng của họ là từ chối/tẩy chay hay chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm/dịch vụ khác. 23
27. Doanh nghiệp là chủ thể kinh tế được thành lập với mục đích chủ yếu là cung ứng (sản xuất và cung cấp) sản phẩm/dịch vụ có khả năng tạo ra giá trị gia tăng cho người tiêu dùng (sự thoả mãn) và cho doanh nghiệp (lợi nhuận). Thay mặt cho doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng là người đại diện, người lao động, nhân viên giao dịch của doanh nghiệp. Ở các cương vị khách nhau trong tổ chức, với những nhiệm khác nhau trong quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị trường, mỗi thành viên trong doanh nghiệp tham gia vào quá trình cung ứng hàng hoá và tạo giá trị gia tăng cho hàng hoá theo cách khác nhau bằng việc đóng góp công sức, năng lực của mình trong việc thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp. Là những người có năng lực, họ mong muốn được tạo điều kiện thuận lợi (môi trường, điều kiện làm việc) để có thể cống hiến được nhiều nhất, sự nỗ lực của họ được đánh giá một cách công bằng, và được trả côngxứng đáng cho những đóng góp của họ. Công lao của họ được đền đáp không chỉ bằng những phần thưởng vật chất (lương, thưởng) mà cả sự ghi nhận về tinh thần (động viên, khen thưởng, tôn vinh, đào tạo, cơ hội phát triển nghề nghiệp). Một khi mong muốn không đạt được, họ thể hiện phản ứng bằng việc giảm bớt sự nỗ lực, thiếu tự giác, né tránh trách nhiệm, lơ là nhiệm vụ, thậm chí đình công, bỏ việc. Cung ứng là những tổ chức/doanh nghiệp khác được doanh nghiệp lựa chọn làm đối tác để cung cấp những phương tiện (máy móc, thiết bị công nghệ), yếu tố sản xuất (nguyên, nhiên liệu, vật tư ) nhằm tạo môi trường và điều kiện lao động thuận lợi cho người lao động để thực hiện có kết quả những nhiệm vụ và mục tiêu đã xác định. Mong muốn của các doanh nghiệp – cung ứng là tham gia như một ―mắt xích‖ trong một ―chuỗi‖ các hoạt động sản xuất – kinh doanh để cùng chia sẻ lợi ích/phần giá trị gia tăng thu được. Chuyển hoá yếu tố ―đầu vào‖ thành sản phẩm ―đầu ra‖ và thành ―hàng hoá‖ tiêu dùng là một quá trình cần nhiều thời gian. Mong muốn giảm thiểu thời gian và rủi ro liên quan đến các mặt xích khác buộc các hãng cung ứng đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất phải hoàn trả ngay số tiền tương ứng giá trị hàng hoá, vật tư đã cung ứng cộng thêm một khoản thặng dư đủ hấp dẫn. Việc những yêu cầu không được đáp ứng, do doanh nghiệp sản xuất chưa bán được hàng hoặc do bị chiến dụng, nhà cung cấp có thể sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép, hoặc ngừng việc cung cấp cho đến khi thu hồi được nợ, thậm chí chấm dứt mối quan hệ hay rút khỏi ―chuỗi‖ để tìm đối tác khác. Chủ đầu tư là người giúp doanh nghiệp bằng cách ứng ra số tiền (vốn) ban đầu cần thiết cho việc thiết lập hệ thống sản xuất, xây dựng cơ sở sản xuất, duy trì công việc kinh doanh cho đến khi có ―dòng tiền‖ hoặc để mở rộng, phát triển sản xuất. Họ sawxnb sàng chờ đợi và chia sẻ những may rủi trong công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Rủi ro gắn với việc ―ứng vốn‖ của họ là khá lớn. Để đáp lại sự hy sinh và rủi ro phải gánh chịu, doanh nghiệp - người sử dụng vốn cần thoả mãn mong muốn/kỳ vọng của các chủ đầu tư 24
28. về việc bảo toàn và phát triển tài sản của họ, thực hiện những cam kết và tôn trọng thiện chí và sự hy sinh của họ. Một khi mong muốn/kỳ vọng chính đáng của họ không được đáp lại một cách tương xứng, họ sẽ phản ứng bằng cách gây sức ép buộc doanh nghiệp thực hiện cam kết hoặc rút vốn đầu tư khỏi doanh nghiệp, chuyển thiện chí và tài sản sang giúp doanh nghiệp khác. Để thực hiện cam kết, doanh nghiệp cần thu hồi đủ tiền từ khách hàng bằng cách cung ứng hàng hoá có giá trị gia tăng cao đối với họ. Số tiền này phải đủ để hoàn trả cho chủ đầu tư, tạo ra thặng dư cho doanh nghiệp sau khi đã trả công đầy đủ, xứng đáng cho người lao động. Như vậy, bốn đối tượng trên là bốn ―mắt xích‖ gắn liền với nhau trong một quá trình tạo ra giá trị - chuỗi giá trị - trong đó doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra giá trị gia tăng của ―chuỗi‖. ―Chuỗi‖ và mối quan hệ trong chuỗi sẽ tồn tại chừng nào giá trị gia tăng còn được tạo ra và được chia sẻ công bằng giữa các ―mắt xích‖ trong ―chuỗi‖. Hoạt động sản xuất không chỉ tạo ra sản phẩm mong muốn, mà còn tạo ra những phế thải, đó là phế liệu, chất thải các loại do quá trình gia công, xử lý nguyên liệu, đốt chất nhiên liệu Các sản phẩm không mong muốn này tồn tại bất chấp quan điểm và thái độ của các đối tượng hữu quan đối với chúng. Đáng chú ý, không phải ai cũng tránh được việc ―tiêu dùng‖ chúng. Đối tượng phải ―tiêu dùng cưỡng bức‖ những ―sản phẩm không mong muốn‖ này – chất thải công nghiệp và tiêu dùng – là cộng đồng những người sống gần nơi phát sinh ra chúng. Cộng đồng bao gồm những nhóm dân cư sống gần các nguồn phát sinh chất thải. Mặc dù không tham gia vào chuỗi giá trị và không được hưởng lợi từ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, họ lại là người phải gánh chịu những tác động bất lợi do quá trình sản xuất kinh doanh gây ra. Việc ―tiêu dùng cưỡng bức‖ các ―sản phẩm - chất thải‖ đòi hỏi họ phải chi những khoản chi tiêu nhất định để phòng trừ, ngăn chặn tác hại của chúng đối với sức khoẻ và cuộc sống của họ. Trong những hoàn cảnh như vậy, mối quan tâm và mong muốn chính đáng cần được tôn trọng của họ là có một môi trường sống trong lành, điều kiện phát triển thuận lợi, tăng trưởngkinh tế và phúc lợi xã hội của địa phương được cải thiện, đảm bảo công bằng, văn minh. Khi mối quan tâm/mong muốn của họ không được đáp ứng, cách phản ứng thông thưởng của họ là gây áp lực đối với doanh nghiệp thông qua việc phản đối trực tiếp, công khai hay sử dụng hệ thống pháp luật hoặc gián tiếp thông qua sự can thiệp của các cơ quan quản lý/chính sách can thiệp/điều tiết của chính phủ. Họ có thể trực tiếp yêu cầu sự can thiệp của chính phủ hoặc gián tiếp thông qua các tổ chức quần chúng, tổ chức xã hội, tổ chức phát triển hay bảo vệ môi trường 25
29. Hình 2.5: Phân bổ lợiích trong “bàn tiệc xã hội của doanh nghiệp” CHIA SẺ LỢI ÍCH Giá trị giảm đi CHÍNH - PHỦ CỘNG ĐỒNG NGƢỜI NGHÈO + CUNG TIÊU Giá trị điều tiết GIA + CÔNG QUẢN LÝ BÁN KHÁCH HOÀN HÀNG HÀNG THIỆN DỊCH VỤ HÃNG + CHỦ ĐẦU KHÁC TƢ Giá trị tăng lên Chính phủ bao gồm các cơ quan hành pháp, lập pháp và tư pháp ở các cấp trung ương và địa phương có chức năng, nhiệm vụ hoặc định và quản lý phát triển kinh tế - xã hội, quản lý doanh nghiệp, thực thi pháp luật. Mục tiêu và mong muốn của chính phủ thể hiện trong các mong muốn/kỳ vọng của các cộng đồng, bộ phận dân cư, xã hội khách nhau nhưng ở phạm vi rộng hơn. Hơn thế nữa, mục tiêu của các chính sách và sự điều tiết/can thiệp của chinh phủ còn nhằm đảm bảo sự phát triển cân đối và bền vững của các bộ phận, khu vực trong nền kinh tế và của toàn bộ nền kinh tế. Mục tiêu này có thể được thực hiện với sự tham gia và phối hợp giữa các khu vực kinh tế - xã hội khác nhau. Sự can thiệp của chính phủ để điều tiết hoạt động, sự tham gia và đóng góp của các đối tượng/thành phần xã hội được thực hiện thông qua việc ban hành những cơ chế, chính sách, quy định những nghĩa vụ đóng góp và chi tiêu của chính phủ. Sự can thiệp này có thể nhằm vào một số đối tượng, nhưng cũng có thể bao hàm tất cả mọi đối tượng hữu quan. Bên cạnh 6 đối tượng hữu quan chủ yếu nêu trên, doanh nghiệp ngày nay cũng thường tiến hành những hoạt động chia sẻ hoặc làm lợi cho những đối tượng bất lợi thế trong xã hội cần được cưu mang. Mặc dù không phải là một đối tượng hữu quan chính thức, họ luôn là ―khách mời danh dự‖ trong ―bàn tiệc xã hội của doanh nghiệp‖. Hình 1.6 mô tả mối quan hệ ―mắt xích‖ giữa các đối tượng hữu quan, tình trạng phân phối giá trị giữa các đối trượng trong ―chuỗi‖ và khả năng can thiệp của chính phủ. b- Phương pháp phân tích những người hữu quan Đối tượng hữu quan là những người khác nhau, chịu tác động theo những cách khác nhau bởi việc triển khai hoạt động kinh doanh. Tác động có thể phù hợp mong muốn hoặc nằm ngoài sự mong muốn của họ; vì vậy họ luôn tìm cách và sử dụng những phương tiên, biện pháp có thể sử dụng và phù hợp khả năng của họ để phản ứnghay tác động trở lại doanh nghiệp để điều trình quá trình thực hiện hay kết quả theo hướng phù hợp với mong muốn của họ. Do vậy, họ luôn quan tâm đến những quyết định và hành động của doanh nghiệp. 26
30. Do mong muốn và mối quan tâm của các đối tượng hữu quan là khác nhau, năng lực và biện pháp phản ứng cũng khác nhau, hành động của họ có thể dẫn đến những tác động trái ngược nhau dẫn đến xung đột, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc thực thi và kiểm soát quá trình triển khai và kết quả đạt được. Như vậy, rủi ro kinh doanh tiềm ẩn ngay trong những quyết định và hành động thiếu cân nhắc của doanh nghiệp. Để giảm thiểu những tác động trái ngược và rủi ro đến từ hành động phản ứng của những người hữu quan, cần hiểu rõ mối quan tâm, mong muốn và khả năng hành động của các đối tượng hữu quan trước một quyết định của doanh nghiệp. Hình 2.6. Phân tích những người hữu quan là phương pháp phân tích các đối tượng hữu quan đến một quyết định hay hành động dự kiến để phát hiện những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn giữa họ có khả năng dẫn đến phản ứng. Trên cơ sở đó, lựa chọn quyết định, hành động có thể thoả mãn nhiều nhất mong muốn của họ hoặc dẫn đến hành động ủng hộ nhiều nhất hay phản ứng chống đối ít nhất có thể. Phương pháp phân tích hữu quan có thể được thực hiện theo một trình tự ba bước sau. Bước thứ nhất là xác minh đối tượng hữu quan.Liên quan đến một hoạt động, quyết định cụ thể có thể có những đối tượng khác nhau, trực tiếp và gián tiếp, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Trong kinh doanh, người ra quyết định thường chỉ chú ý đến các đối tượng trực tiếp; Trong sản xuất, người quản lý thường chỉ chú ý đến các đối tượng tham gia các hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, người bán hàng quan tâm đến khách hàng, mà quên những người mua hàng tiềm năng, doanh nghiệp đối thủ; người sản xuất quan tâm đến công nhân, mà quên vấn đề môi trường. Bước phân tích này đòi hỏi phải liệt kê đầy đủ tất cả các đối tượng hữu quan tiềm năng của một hoạt động, quyết định. Hình 2.6: Đối tƣợng hữu quan - Mối quan tâm, kỳ vọng Những ngƣời hữu quan TT ĐỐI TƢỢNG THÀNH PHẦN MONG MUỐN KỲ VỌNG - YÊU CẦU •Người mua •Thoả nhu cầu •T/gian, chi phí, chất lượng, giá cả 1 KHÁCH HÀNG •Người tiêu dùng •Giá trị tăng lên •Hình ảnh, phong cách •Người sử dụng •Công việc thuận lợi •Giá cả, chất lượng, tiện dụng •Đồng nghiệp •Trách nhiệm •Quy trình rõ ràng •Cấp trên •Tinh thần hợp tác NGƢỜI LAO •Quyền lực tương xứng với trách nhiệm 2 •Cấp dưới •Năng suất, hiệu quả ĐỘNG •Trách nhiệm, công việc cụ thể •Thành viên chuỗi giá trị, •Mối quan hệ thân thiện •Điều kiện làm việc chuỗi cung ứng •Bầu không khí lành mạnh •Hãng khác •Mối quan hệ bền vững, lâu dài •Giá trị đóng góp ĐỐI TÁC, •Bộ phận (chuỗi giá trị) 3 •Giá trị gia tăng ĐỐI THỦ •Cá nhân •Năng lực được phát huy •Vị thế thị trường và trong chuỗi •Sản phẩm, dịch vụ •Đóng góp được ghi nhận •Ngân hàng •Tài sản được bảo toàn và phát •Giá trị gia tăng •Tổ chức tài chính triển •Quyền kiểm soát 4 CHỦ SỞ HỮU •Cổ đông •Sử dụng đúng mục đích •Công khai •Người lao động •Minh bạch, trung thực •Đúng lời hứa, cam kết •Môi trường sống trong lành, tích •Ô nhiễm môi trường, tệ nạn •Môi trường tự nhiên – xã cực 5 CỘNG ĐỒNG hội – kinh tế •Việc làm, thu nhập •Đời sống, phúc lợi cải thiện •Dân cư trong vùng •Dân trí, trình độ phát triển •Hình ảnh, ấn tượng •Thuế •Công bằng, bình đẳng •Thực thi đầy đủ các nghĩa vụ XH 6 CHÍNH PHỦ •Cơ quan QLNN về các •Phát triển bền vững •Vai trò tích cực trong việc thực thi TNXH lĩnh vực •Văn minh tiến bộ của DN •Công bằng, bình đẳng 7 XÃ HỘI •Những người yếu thế •Đóng góp xã hội •Nhân văn, tiến bộ 27
31. Việc xác minh có thể được thực hiện qua cách trả lời câu hỏi: Ai là những người có thể được hưởng lợi hay phải chịu thiệt hại khi triển khai hoạt động, quyết định? Hay Ai là những người có thể có hành động hoặc phản ứng khi hoạt động hay quyết định được thực thi? Tại sao? Do phản ứng của họ có thể gây ảnh hưởng khác nhau họ được đánh giá, phân loại theo mức độ tầm quan trọng khác nhau. Danh sách các đối tượng hữu quan có thể được rút gọn để chỉ bao hàm những đối tượng hữu quan quan trọng cần thiết phải quan tâm. Bước thứ hai là xác minh mối quan tâm, mong muốn của các đối tượng hữu quan liên quan đến sự việc, tình huống, vấn đề, quyết định đang xem xét. Liên quan đến một sự viết, vấn đề, quyết định, mỗi đối tượng hữu quan đều có những mong muốn, kỳ vọng thể hiện thành những mục tiêu nhất định. Hơn thế, mong muốn, kỳ vọng của họ còn thể hiện ở cách ứng xử của họ đối với đối tượng khác và của đối tượng khác đối với họ. Ví dụ, người bán hàng có mong muốn nhất định ở người mua hàng và ngược lại, người mua hàng có nhu cầu cần được người bán hàng thoả mãn; Người quản lý có những yêu cầu nhất định về hành vi và kết quả cần đạt được ở người lao động, trong khi người lao động cũng có những yêu cầu cần thoả mãn về điều kiện, phương tiện làm việc và về việc đánh giá và trả công xứng đáng cho đóng góp của họ. Giữa những người công nhân, nhân viên, bộ phận phòng ban tác nghiệp cũng có những yêu cầu/mong muốn cần đáp ứng/thoả mãn lẫn nhau để đảm bảo sự hợp tác, phối hợp hành động. Việc xác minh có thể được thực hiện qua cách trả lời câu hỏi: Mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của họ liên quan đến một hoạt động/quyết định/vấn đề/sự việc là gì? và Hành vi họ kỳ vọng/mong muốn ở những người khác là như thế nào? ―Điều A mong muốn ở B là gì?‖ và ―Điều B mong muốn ở A là gì?‖ Bước thứ ba là xác định những xung đột, mâu thuẫn tiềm ẩn. Xung đột và mâu thuẫn sẽ xuất hiện khi việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của một (số) đối tượng có thể dẫn đến cản trở việc thực hiện mục tiêu/mong muốn/kỳ vọng của một (số) đối tượng khác. Nói cách khác, nếu thực hiện điều ―A mong muốn ở B‖ thì có thể sẽ không thể thoả mãn được điều ―B mong muốn ở A‖. Sự không thoả mãn sẽ dẫn đến phản ứng ngăn chặn ở một (số) đối tượng đáp ứng. Hậu quả là ―nỗ lực thì lớn, kết quả lại nhỏ, hậu quả nghiêm trọng‖. Nguy cơ này cần được phát hiện và loại trừ hoặc hạn chế. Việc xác minh có thể thực hiện thông qua việc trả lời câu hỏi: Thực hiện một quyết định có thể thoả mãn mong muốn/kỳ vọng/mục tiêu của đối tượng nào? Không thể thoả mãn đối tượng nào? Để tìm giải pháp có thể đặt câu hỏi sau để trả lời: Có (những) cách thức hành động nào có thể thoả mãn đồng thời nhiều/tất cả các đối tượng? Thực tiễn, do các đối tượng hữu quan có mong muốn/kỳ vọng/mục đích khác nhau, việc tìm ra những giải pháp khác nhau thoả mãn họ là hoàn toàn khả thi. 28
32. 2. Phƣơng pháp phản hồi 3600 Trong phạm vi doanh nghiệp, cách tiếp cận những người hữu quan cũng được vận dụng như một công cụ quản lý nhân sự hiện đại với một vài điều chỉnh về đối tượng và được mang tên ―phương pháp phản hồi 3600‖. Có thể mô tả ngắn gọn như sau. Phản hồi 3600là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Đây là phương pháp hiệu quả nhất để thu thập những thông tin liên quan đến các khía cạnh khó đo lường trong cách thực hiện công việc (cách ứng xử, hành vi lãnh đạo, v.v.). Phương pháp này giúp người quản lý nhận được thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau về các hành vi của một người tại nơi làm việc. Về mặt nguyên tắc, trong phương pháp này những người được hỏi là các ―đối tượng hữu quan‖ của một người. Ý kiến phản hồi của họ là thể hiện những mong muốn/kỳ vọng của những người hữu quan đối với một cá nhân. Hình 2.7. Hình 2.7: Các đối tƣợng hữu quan trong phƣơng pháp phản hồi 3600 Nếu được thực hiện đúng cách, đúng quy trình, phương pháp phản hồi 3600 có thể mang lại nhiều lợi ích lớn cho doanh nghiệp: Phản hồi từ đồng nghiệp – Đa số mọi người cho ý kiến nhận xét thường cảm thấy không thoải mái khi phải đưa ra ý kiến nhận xét về một người khác. Họ càng không muốn xúc phạm hay làm buồn lòng đồng nghiệp bằng những nhận xét tiêu cực. Phản hồi 3600 có thể giải quyết những e ngại trên thông qua việc cung cấp một phương thức an toàn với tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể nêu lên ý kiến chân thành của mình về cách thức làm việc của đồng nghiệp. Phản hồi từ nhiều nguồn –Phản hồi từ một người, dù người đó là cấp trên, cũng không tránh khỏi tính phiến diện. Phản hồi cần phải mang tính toàn diện và đáng tin cậy để có thể giúp người nhận phản hồi vượt qua trở ngại tâm lý để thay đổi cách cư xử và hành vi theo chiều hướng tích cực hơn nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc 29
33. và trong giao tiếp với những người xung quanh. Vì thế, phản hồi thường xuyên và liên tục từ nhiều nguồn khác nhau luôn luôn mang lại hiệu quả cao hơn. Thông tin khách quan về các kỹ năng mềm – Kết quả khảo sát theo phương pháp phản hồi 3600 được tổng hợp từ nhiều nguồn ý kiến khác nhau và tập trung vào những khía cạnh chi tiết của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm cung cấp những thông tin về kỹ năng, năng lực và thái độ của người được nhận xét liên quan đến công việc. Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân – Nguồn thông tin khách quan và phong phú mà phản hồi 3600 cung cấp có thể giúp các cá nhân thấy rõ những điểm mạnh cũng như điểm cần hoàn thiện của bản thân để từ đó xây dựng kế hoạch phát triển tương ứng. 30
34. CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 2 1. Nghiên cứu kỹ sơđồ quá trình văn hoá doanh nghiệp,trình bày trên Hình 2.2,sau đóthực hiện các yêu cầu sau: a. Trình bày quá trình theo cách diễn đạt quen thuộc của anh/chị, bằng lời hoặc bài viết.Theo anh/chị, sơ đồ này cần được trình bày hay điều chỉnh như thế nào là phù hợp nhất? Giải thích. b. Anh/chị hãy cho biết, để triển khai trong thực tiễn, cần phải tiến hành những công việc gì? 2. Nghiên cứu kỹ sơđồ các bước triển khai văn hoá doanh nghiệp,trình bày trên Hình 2.3, sau đó thực hiện các yêu cầu sau: a. Trình bày quá trình theo cách diễn đạt quen thuộc của anh/chị, bằng lời hoặc bài viết.Theo anh/chị, sơ đồ này cần được trình bày hay điều chỉnh như thế nào là phù hợp nhất? Giải thích. b. Anh/chị hãy cho biết, để triển khai trong thực tiễn, cần phải tiến hành những công việc gì? 3. Anh/chị hãy liệt kê danh sách những đối tượng hữu quan chủ yếu trong công việc kinh doanh của mình. Sau đó: a. Ghi lại những thông tin mà anh chị biết về họ, đặcđiểm, sở thích, điều làm họ hài lòng và/hay khó chịu khi giao dịch/quan hệ với doanh nghiệp của anh/chị. b. Phân chia họ thành nhóm theo cácđặcđiểm về tần suất, khối lượng, giá trị giao dịch (theo tuần, tháng, năm) vàđặcđiểm về sở thích ở trên. c. Sử dụng những thông tin tập hợpở trên, anh/chị hãy nêu ra tối thiểu 3 cách thức hay sáng kiến trong hoạt động kinh doanh để có thể làm hài lòng họ nhất. Hãy cho biết, làm thể nàođể thực hiện thành công các sáng kiến này? 4. ―Ai trong mắt ai‖ là lối nói văn vẻ nhưng cũng nhiềuý nghĩa trong quan hệ con người. Bao quanh mỗi cá nhân, nhất là những người quản lý, lãnhđạo luôn có những ―giai thoại‖, cả hay lẫn dở, phảnánh hìnhảnh của họ ―trong mắt‖ người khác. Anh/chị cóbiết hay nghe thấyđiềuđó bao giờ chưa? Anh/chị có muốn biết hìnhảnh của mình trong mắt những người khác như thế nào không? Hãy thử thực hiện những yêu cầu sau: a. Hãyđứng trước tấm gương lớn, làm vài động tác quen thuộc hằng ngày (đi lại, vung tay, nói, cười ), quan sát kỹ và tự phán xét ―người trong gương‖ một cách khách quan như một người khác, theo tiêu chí về ―một người lànhđạođiển hình‖ theo cách quan niệm chung của những người xung quanh, và theo các tiêu chuẩnVHDN củađơn vị. Thử ngẫm xem, mình―thích‖ mìnhđếnđâu, ở nhữngđiều gì vàtạisao. Anh/chị (có) thấy cần thay đổiđiều gì (hay không) ở bản thân? b. Quan sát hành vi người khác(cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp) vàthửphán xét về họ theo ―tấm gươngđiển hình‖ (theo quan niệm chung, theo chuẩn mực hành vi trong VHDN củađơn vị) đối với vị trí/cương vị của họ. Hãy cho biếtđiều gì làm anh/chị hài lòng/không hài lòng. Theo anh/chị, làm cách nàođể họ thay đổi và hoàn thiện hơn. 31
35. CHƢƠNG III. XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ VÀ TRIẾT LÝ TRONG QUẢN LÝ I/ TRIẾT LÝ LÀ GÌ ? 1. Triết lý đạođức, triết lý kinh doanh, triết lý quản lý a- Triết lý đạo đức Triết lý đạo đứclà những nguyên tắc, quy tắc căn bản con người sử dụng để xác định thế nào là đúng thế nào là sai và để hướng dẫn con người trong việc xác định cách thức giải quyết các vấn đề nảy sinh trong cuộc sống con người trong mối quan hệ với tự nhiên và với các thành viên khác trong xã hội. Khi đối diện với một vấn đề trong thực tiễn, con người phải tìm cách xử lý; có thể tìm ra rất nhiều giải pháp, nhưng để xác định giải pháp nào là ―đúng‖ hoặc ―sai‖, con người sử dụng những ―thước đo‖ nhất định và ―vận dụng‖ theo cách riêng của mình.Khái niệm ―triết lý‖ hàn chứa hai nội dung chính: triết lý bao hàm giá trị được sử dụng làm thước đo và nguyên tắc áp dụng khi vận dụng trong thực tế để ra quyết định hành động hoặc phán xét về một hành vi hay hành động nào đó. Có thể diễn đạt khái niệm triết lýbằng biểu thức như sau: Triết lý = (Giá trị làm thước đo + Nguyên tắc áp dụng)* Cá nhân Như vậy, bản chất của sự khác biệt giữa các cá nhân trong việc ra quyết định và/hay phán xét về một quyết định chính là sự khác biệt về giá trị sử dụng làm thước đo và/hoặc nguyên tắc áp dụng khi ra quyết định. b- Triết lý kinh doanh Trong kinh tế thị trường, hoạt động kinh doanh thường được coi là cung ứng sản phẩm, hàng hoá cho thị trường để kiếm lợi nhuận. Thực chất, hàng hoá chỉ là ―phương tiện‖ để người sản xuất tiếp cận và giao dịch với khách hàng và các đối tượng hữu quan khác; lợi nhuận là những khoản lợi ích kinh tế khách hàng và đối tượng hữu quan khác tự nguyện bỏ ra để ―thưởng‖ cho người cung ứng. Như vậy, bản chất của hoạt động kinh doanh là xây dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và những người hữu quan. Từ đó có thể đi đến định nghĩa sau : Triết lý kinh doanh là triết lý đạo đức vận dụng trong hoạt động kinh doanh để xây dựng và phát triển mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp với các đối tượng hữu quan. Từ định nghĩa nêu trên về triết lý đạo đức, có thể biểu diễn khái niệm triết lý kinh doanh bằng biểu thức như sau : Triết lý kinh doanh = (Giá trị mục tiêu + Nguyên tắc áp dụng)*Đối tượng hữu quan Triết lý kinh doanh thể hiện cách nhìn của một tổ chức/doanh nghiệp về thế giới, tự nhiên và xã hội, theo con mắt của những người hữu quan. Câu hỏi thích hợp về triết lsy kinh doanh là: Theo những người hữu quan, thế nào là đúng? Là sai? 32
36. c- Triết lý quản lý Quản lý gắn với việc điều hành một tổ chức và khích lệ, động viên mọi thành viên tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ được giao trong sự phối hợp với các thành viên khác để đạt được mục tiêu chung. Như vậy, quản lý bao gồm những công việc như xác định mục tiêu, xây dựng một cơ chế phối hợp hành động thống nhất, hướng dẫn và tạo động lực cho các thành viên tổ chức/doanh nghiệp để phối hợp và thực hiện mục tiêu đã định. Xét từ góc độ đạo đức, triết lý quản lý là triết lý đạo đức vận dụng trong quản lý một tổ chức/doanh nghiệp và được thực hiện bởi các thành viên tổ chức nhằm thực thi triết lý kinh doanh bằng một phong cách ứng xử điển hình cho các giá trị đã được xác định của tổ chức/doanh nghiệp. Triết lý quản lý là triết lý đạo đức của một tổ chức/doanh nghiệptrong mối quan hệ với bên ngoài và được thể hiện qua các thành viên bên trong tổ chức/doanh nghiệp. Có thể biểu diễn khái niệm triết lý quản lý bằng biểu thức sau: Triết lý quản lý = (Giá trị cốt lõi + Quy tắc ứng xử)*Thành viên tổ chức Triết lý quản lý thể hiện cách nhìn của tổ chức/doanh nghiệp về thế giới, tự nhiên và xã hội, theo con mắt của những người quản lý và nhân viên (những người hữu quan bên trong). Câu hỏi thích hợp về triết lý quản lý là: Vì những người hữu quan, chúng ta hành động thế nào cho đúng? Cho hay? 2. Giá trị Giá trị là những thước đo được con người sử dụng để phán xét hành vi và để ra quyết định. Con người có thể sử dụng nhiều ‗thước đo – giá trị‘ khác nhau. Các thước đo giá trị, về cơ bản, được chia thành 3 nhóm theo tiêu chí sau: • lấy kết quả làm thước đo – ―hành vi được coi là đúng đắn khi có thể mang lại kết quả tốt hay lợi ích nhiều nhất‖; Thước đo ―kết quả‖ là rất thực tiễn và rất cụ thể nên được nhiều người chấp nhận. Mỗi người có thể lựa chọn cách riêng để đạt được kết quả mong muốn. Mọi ngả đường đều dẫn đến thành Roma. Quan điểm và cách tiếp cận theo quan điểm này được gọi là quan điểm hay cách tiếp cận ―vị lợi‖ và rất phổ biến trong các phương pháp phân tích kinh tế, phân tích hiệu quả. Hạn chế của việc sử dụng thướcđo này nằm ở chỗ tính đúng đắn của hành vi chỉ có thể xác minh được sau khi hành vi đã kết thúc. • lấy cách hành vi được thực hiện làm chuẩn mực – ―hành vi được coi là đúng đắn khi nó được thực hiện theo cách thức có thể mang lại kết quả tốt hay lợi ích nhiều nhất‖; và Kết quả tốt chỉ có thể đạt được nhờ ―cách thực hiện‖ hợp lý. Trong số những con đường đến thành Roma, luôn có một con đường ngắn nhất. Quan điểm và cách tiếp cận ―cách thực hiện‖ được gọi là quan điểm hay cách tiếp cận theo ―hành vi‖. Cách tiếp cận này rất điển hình trong các phương pháp phân tích quá trình. Trở ngại lớnnhất của cách 33
37. tiếp cận này là ―(quan) điểm xuất phát‖ của mỗi cá nhân không giống nhau; Vì thế, con đường ―ngắn nhất‖ dành cho mỗi người khó có thể khẳng định. • lấy giá trị tinh thần/nhân cách làm thước đo – ―hành vi được coi là đúng đắn khi nó thể hiện được nhiều nhất những giá trị tinh thần đặc trưng cho con người‖. Điểm khác biệt cơ bản giữa con người là các loài động thực vật khác là biết hy sinh, cống hiến để đạt được sự hoàn thiện về ―nhân cách‖. Con đường ngắn nhất đến với thành Roma, không phải là bằng bất kỳ phương tiện nào mà là con đườnghành hương.Cách tiếp cận này nhấn mạnh vào khía cạnh lý trí của hành vi và nỗ lực hoàn thiện bản thân. Trở ngại duy nhất của cách tiếp cận này là giá trị tinh thần rất khó xác minh, thể hiện; Điều đó làm cho việc đánh giá trở nên khó khăn, vì thế làm giảm tính khích lệ đối với người thực hiện. Trong cùng một bối cảnh, môi trường sống, các cá nhân khác nhau phát triển tính cách khác nhau. Điều đó cho thấy các giá trị chung được tiếp nhận và định hình thành nhận thức, quan điểm niềm tin và chuẩn mực ở mỗi cá nhân diễn ra theo cách khác nhau. Từ đó, mỗi cá nhân lại phát triển kinh nghiệm, năng lực hành động theo các hướng khác nhau, dẫn đến sự hình thành phong cách khác nhau ở mỗi cá nhân. Đáng lưu ý là, dù khác nhau, tính cách và phong cách của các cá nhân đều được định hình trên nền những giá trị căn bản. 3. Nguyên tắc vận dụng Sự khác nhau giữa các cá nhân không chỉ ở việc lựa chọn thước đo giá trị, mà còn ở cách thức sử dụng thước đo vào thực tiễn. Điềutốt có thể được chấp nhận làm thước đo hành vi, nhưng câu hỏi ―Điều tốt là dành cho ai, vì ai?‖ hay ―Ai là đối tượng hưởng thụ kết quả tốt đẹp của hành vi?‖ hoặc ―Phải đo lường điều tốt đó ở đâu?‖ có thể làm cho sự thống nhất trở nên xung đột. Người được hưởng cái tốt có thể là một cá nhân, một nhóm cá nhân hay càng nhiều người càng tốt. Nếu đối tượng hưởng ―điều tốt‖ chỉ là một cá nhân, trong phần lớn các trường hợp, cá nhân đó không ai khác chính là bản thân. Quan điểm này, vì thế, được gọi là quan điểm ―vị kỷ‖ (hay ―ích kỷ‖khi điều tốt được đo lường bằng lợi ích). Một số đối tượng hữu quan quan trọng nhất có thể cũng được quan tâm và chia sẻ phúc lợi. Điều này có thể giúp giảm bớt rủi ro từ những phản ứng của họ khi lợi ích bị trà đạp hoặc hy sinh. Mặt khác, lợi ích, giá trị được chia sẻ cũng tạo nên sự gắn bó giữa các cá nhân, điều đó có thể dẫn đến tình trạng cùng ―chung vai gánh vác trách nhiệm‖. Lý tưởng sẽ là trường hợp mọi đối tượng điều được xét đến. Đây là cách thức đảm bảo được sự công bằng, bình đẳng nhất. Mâu thuẫn, nếu có, chỉ còn xuất hiện giữa các đối tượng do sự không thống nhất về khái niệm bình đẳng và công bằng. 34
38. Kết hợp giữa hai tiêu chí, giá trị và nguyên tắc vận dụngcó thểđượcđịnh hình thành 6 triết lý cơ bản, chia thành3 nhóm khác nhau như được trình bày trên Hình 3.1 với những nội dung cơ bản được tómtắt trong Bảng 3.1. Hình 4.1: Các triết lýđạođức cơ bản C¸c nèt nh¹c ®¹o ®øc c¨n b¶n Gi¸ trÞ nh©n c¸ch tinh thÇn c«ng lý tu¬ng ®èi hµnh vi “Cao ®é” = Sù Gi¸ trÞ thõa nhËn tham chiÕu vÞ lîi vÞ kû Lîi Ých vËt chÊt C¸ nh©n Mét sè nguêi RÊt nhiÒu nguêi Truêng ®é = ®èi tuîng tham chiÕu 28 NG.M¹NH QU¢N ®¹o ®øc kinh doanh vµ v¨n ho¸ c«ng ty Hình 3.1: Bảng tổng kết về các triết lý đạo đức cơ bản C¸ch tiÕp cËn TriÕt lý Tu tuëng chñ ®¹o Quan ®iÓm Virtue ethics •Quản lý bằng nhân cách, lời hứa, cam kết ®¹o ®øC (thuyÕt ®¹o ®øc - •QUẢN LÝ BẰNG GIÁ TRỊ (MBV) - nh©n c¸ch) •LÕNG TỰ TÔN, NHÂN VĂN, TIẾN BỘ Tinh thÇn Justice •Quản lý bằng sự cân đối, điều tiết, phân bổ (thuyÕt ®¹o ®øc - •ĐẢM BẢO CÔNG BẰNG, BÌNH ĐẲNG c«ng lý) Quan ®iÓm Relativism •Quản lý bằng sự thích ứng, điều chỉnh linh hoạt theo ph¸p lý (chñ nghÜa ®¹o ®øc nhóm ƣu tiên - tu¬ng ®èi) •NỀ NẾP, TẬP QUÁN, TRUYỀN THỐNG vÞ thÕ Deontology •Quản lý bằng Uỷ quyền + Luật + Trách nhiệm (thuyÕt ®¹o ®øc •QUẢN LÝ THEO QUÁ TRÌNH (MBP) hµnh vi) •TỰ DO TRONG KHUÔN KHỔ VÀ TRÁCH NHIỆM •Quản lý cơ chế điều tiết kinh tế thị trƣờng (vĩ mô) Utilitarism •QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO) Quan ®iÓm (chñ nghÜa vÞ lîi) vÞ lîi •HIỆU QUẢ VÀ PHÖC LỢI CAO HƠN - •Quản lý cơ chế kinh tế thị trƣờng tự do (vi mô) VËt chÊt Egoism •QUẢN LÝ THEO MỤC• TIÊU (MBO) (chñ nghÜa vÞ kû) •CÓ LỢI LÀ LÀM 35
39. Minh hoạ 4.4: Một số tính cách tích cực, cần thiết khi kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng Lòng tin.Thiên hướng luôn tin tưởng ở người khác, ngay cả khi lời hứa của người khác có thể là hão huyền. Lòng tin giúp con người cố gắng thực hiện những điều đã cam kết, thoả thuận, ngay cả khi chúng không được chính thức hoá bằng văn bản, mà chỉ là những lời hứa. Biết kiềm chế. Thiên hướng sẵn sàng bỏ qua hay hy sinh những những lợi ích trước mắt, tạm thời để dành được lợi ích lâu dài. Tình biết kiềm chế thể hiện khả năng tránh việc tận dụng cơ hội để mưu lợi riêng. Cảm thông. Khả năng chia sẻ cảm giác và cảm xúc với người khác. Sự cảm thông rất có ích cho việc dự đoán nhu cầu và thoả mãn khách hàng và người lao động. Sự cảm thông là nguồn gốc của sự chân thành và trân trọng, những yếu tố có ý nghĩa quan trọng để thành công trong việc thiết lập mối quan hệ bền vững trong kinh tế thị trường khi một người luôn có cơ hội lựa chọn hợp tác với nhiều người khác. Công bình. Thiên hướng có phản ứng khi cho rằng có sự bất công. Công bình (công bằng) là biểu hiện của triết lý ―doing the right thing‖ (gánh lấy trách nhiệm tiên phong) trong đạo đức vĩ mô và thể hiện thành phương châm ―WIN – WIN‖ trong hành động. Tính cách này luôn chú trọng cân nhắc mọi khía cạnh ngay cả đối với những điều lặt vặt vì thế thường thành công trong việc gây dựng mối quan hệ kinh doanh lâu dài. Trung thực. Thiên hướng cung cấp các sự kiện hay thông tin biết được một cách đầy đủ và chính xác. Nói sự thật giúp loại trừ sự lừa gạt để không rơi vào tình trạng luẩn quẩn khó xử và góp phần xây dựng mối quan hệ kinh doanh lành mạnh, bền vững. II/ LỰA CHỌN TRIẾT LÝ ĐỂ THEO ĐUỔI 1. Triết lý Vị kỷ a- Tư tưởng cơ bản Tư tưởng cơ bản của triết lý vị kỷ được thể hiện thông qua định nghĩa sau: những người theo triết lý vị kỷ luôn cho rằng một hành vi được coi là đúng đắn và có thể chấp nhận được về mặt đạo đức là khi nó có thể mang lại điều tốt hay lợi ích cho một ai đó cụ thể. Trong hầu hết các trường hợp, ―cá nhân‖ được ưu tiên hưởng lợi là bản thân, vì thế tư tưởng này có tên gọi là ―vị kỷ‖ (vì/cho bản thân). Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý vị kỷ thông qua những khẩu hiệu hành động như: ―Có lợi thì làm‖ hay ―Miễn là có lợi‖. b- Giá trị của triết lý khi vận dụng trong kinh doanh và quản lý Chọn triết lý vị kỷ làm triết lý kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ được hưởng những lợi thế nói trên mà còn phải gánh chịu những bất lợi về hình ảnh/ấn tượng gây ra do sự thiển cận, tầm thường và kém hiệu quả. Tính thiển cận trong các quyết định ―vị kỷ‖ thể hiện ở việcnhững người theo tư tưởng này thường chỉ chú trọng đến những ―cái tốt có thể đo, đếm được‖ - thường là những lợi ích kinh tế, lợi ích vật chất - mà bỏ qua các giá 36
40. trị tinh thần, phi-vật chất, phi-lượng hoá. Tình trạng này càng trở nên trầm trọng khi xét ở phạm vi đối tượng rộng hơn thay vì một cá nhân. Điều này làm cho các quyết định ―vị kỷ‖ trở nên tầm thường trong cách nhìn của một xã hội đang phát triển. Sự tầm thường của các hành vi vị kỷ cũng thể hiện ở việc chúng có thể gây ra mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, thành viên xã hội và không đóng góp tích cực vào việc phát triển mối quan hệ cộng đồng tốt đẹp để xây dựng một xã hội tiến bộ, mang đậm tính nhân văn. Tính tầm thường của triết lý vị kỷ còn thể hiện ở chỗ tư tưởng này hướng hành vi, nỗ lực của con người vào việc đạt được những lợi ích vật chất tầm thường của cá nhân, và lấy đó để xây dựng hình ảnh ―mang đậm nét thực dụng‖. Đạt được lợi ích bằng cách trà đạp lên lợi ích hoặc gây thiệt hại cho người khác tất sẽ phải đối đầu với những phản ứng tự vệ; tệ hại hơn nữa nếu những người khác cũng hành động theo triết lý vị kỷ. Tình trạng sẽ trở nên bất lợi vô cùng, giống như ―ở một ngã tư vào giờ tan tầm không có tín hiệu giao thông kẹt cứng người, và ai cũng cố gắng len, lách để đi con đường vượt qua đám đông.‖ Nỗ lực của mỗi cá nhân là rất lớn nhưng kết quả đạt được là rất ít. Đó chính là lý do dẫn đến việc các quyết định vị kỷ trở nên kém hiệu quả (ngắn hạn và dài hạn) đến mức nào. Doanh nghiệp thu được lợi nhuận ở một ―bàn tiệc xã hội‖ bằng cách ―vơ vét‖, sẽ rất vất vả khi tìm kiếm những ―bàn tiệc‖ khác để ―kiếm lời‖. 2. Triết lý Vị lợi a- Tư tưởng cơ bản Tư tưởng cơ bản của triết lý vị lợi thể hiện trong định nghĩa sau: những người theo triết lý vị lợi cho rằng một hành vi đúng đắn và có thể chấp nhận được về mặt đạo đức là khi nó có thể mang lại được nhiều điều tốt, nhiều lợi ích cho nhiều người cùng hưởng. Có thể nhận ra sự hiện diện của tư tưởng vị lợi thông qua những khẩu hiệu hành động như : ―Hành động vì lợi ích xã hội‖, ―Hành động để tăng thêm phúc lợi xã hội‖ hay ―Hiệu quả là trên hết‖. Đối với họ, hiệu quả (xã hội) không chỉ là thước đo kết quả của hành vi mà còn là mục tiêu để phấn đấu. b- Giá trị của triết lý khi vận dụng trong kinh doanh và quản lý Lựa chọn triết lý vị lợi làm triết lý kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ được hưởng những lợi thế nói trên mà còn phải gánh chịu những bất lợi về hình ảnh/ấn tượng gây ra do sự thiển cận, thực dụng và thiếu nhân văn. Mặc dù đã có những cố gắng bằng việc bao quát một phạm vi rộng các đối tượng hữu quan và khía cạnh giá trị (lợi ích, thiệt hại; vật chất, tinh thần) trong các phép tính, nhưng tính thiển cận vẫn khó loại trừ do những khó khăn trong việc xác định các giá trị này ở các đối tượng khác nhau. Hệ quả là bài toán chỉ xuất hiện dưới hình thức các chỉ tiêu kinh tế, điều đó dẫn đến xu thế hành động ―vị lợi‖. Kết quả xác định được chỉ phản ánh một phần hệ quả của hành vi - phần đo được bằng chỉ tiêu kinh tế - sẽ là không đầy đủ; việc ra quyết định dựa trên căn cứ ―không chính xác‖ sẽ dẫn đến kết luận sai. Quyết định sẽ ―thiên vị‖ cho các giải pháp kinh tế. Triết lý vị lợi giản 37
41. đơn [Jeremy Bentham] nêu trên đã ―đánh đồng‖ các giá trị, ý nghĩa vì vậy có xu thế dẫn đến tình trạng lựa chọn ―sống sung sướng, thoả thuê (nhục dục) như một chú lợn thay vì sống đau khổ, trăn trở (vì nhân loại) như Socrates‖ [John Stuard Mill]. Sự tôn sùng của một bộ phận dân chúng trong xã hội đã biến thuyết vị lợi thành một thứ chủ nghĩa - chủ nghĩa vị lợi (utilititarialism). Ngoài ra, trong các triết lý vị kỷ và vị lợicòn tiềm ẩn một hạn chế cố hữu đó là: chỉ có thể phán xét hành vi sau khi hành vi đã được thực hiện. ―Cố tật‖ loại này bộc lộ trong các phương pháp phân tích sử dụng các chỉ số tài chính (sử dụng số liệu quá khứ), phảnánhtình trạng ―sự đã rồi‖, ―phản ứng muộn‖. Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động đầy bất thường như ngày nay, việc dự báo dựa vào số liệu quá khứ không còn đủ tin cậy để ra quyết định đối với người quản lý. Phản ứng nhanh, hành động kịp thời, phân tích và kiểm soát ―có tính cảnh báo sớm‖ là những kỹ năng, phương pháp được phát triển để hoạt động một cách kết quả. 3. Triết lý Đạo đức Hành vi a- Tư tưởng cơ bản Tư tưởng cơ bản cơ bản của triết lý đạo đức hành vi được thể hiện thông qua định nghĩa sau: những người theo triết lý hành vi thường đánh giá tính đạo đức hay hợp lý của hành vi thông qua cách hành vi được thực hiện. Triết lý này được hoàn thiện bằng những nguyên tắc dưới đây để đảm bảo tính khả thi trong thực tiễn. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý đạo đức hành vi thông qua các khẩu hiệu hành động sau: ―Tôn trọng quyền tự do cá nhân + Trong khuôn khổ pháp luật + Làm tròn nghĩa vụ bổn phận của mình đối với xã hội‖ hay ―Trao quyền tự do hành động + Phù hợp trách nhiệm quyền hạn + Tham gia, đóng góp cho tập thể‖. Để thực hành triết lý này, ―bộ ba‖ nguyên tắc phải được đảm bảo. Thiếu một nguyên tắc, nguy cơ vi phạm hoặc kém hiệu lực sẽ rất cao. b- Giá trị của triết lý khi vận dụng trong kinh doanh và quản lý Lựa chọn triết lý đạo đức hành vi làm triết lý kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ được hưởng những lợi thế nói trên mà còn phải gánh chịu những bất lợi về hình ảnh/ấn tượng gây ra do thiếu tinh thần đoàn kết, chủ nghĩa cá nhân hẹp hòi và chủ nghĩa hình thức. Mặc dù đã có những biện pháp ngãn chặn xung ðột, nhýng nguy cơ vẫn tiềm ẩn trong mối quan hệ và hệ thống tổ chức, do sự khác biệt giữa các cá nhân. Do nghĩa vụ đối với cá nhân được quy định rất cụ thể, trong khi nghĩa vụ đối với tập thể, những người hữu quan và xã hội thường không rõ ràng và hạn chế, xu thế hành động là luôn ưu tiên hoàn thành nhiệm vụ cá nhân mà xem nhẹ, thậm chí phớt lờ nghĩa vụ đối với tập thể và những người khác và với môi trường bên ngoài. Điều đó thường dẫn đến chủ nghĩa hình thức khi ―chỉ làm cho có‖ hoặc ―làm cho xong việc‖. Tư tưởng cá nhân chủ nghĩa trong suy nghĩ 38
42. và hành vi nêu trên dễ dẫn đến tình trạng thiếu tinh thần tương trợ, tinh thần đồng đội, những yếu tố làm xói mòn mối quan hệ con người trong tổ chức. 4. Triết lý Đạo đức Tƣơng đối a- Tư tưởng cơ bản Việc tồn tại sự khác nhau giữa các cá nhân/nhóm cá nhân là thực tế và hiển nhiên. Điều đó luôn gây ra những bất đồng, xung đột giữa họ, gây khó khăn cho việc xây dựng quan hệ tốt đẹp giữa họ. Mặt khác, con người cũng bị thôi thúc bởi nhu cầu hoà nhập để tồn tại và phát triển. Nhu cầu đó thôi thúc con người tìm cách học hỏi, hoà nhập. Những người theo triết lý đạo đức tương đối cho rằng một hành vi có thể được coi là phù hợp đạo đức và có thể chấp nhận được là khi nó phản ánh được các chuẩn mực nhất định của nhóm xã hội đại diện. Chuẩn mực được thống nhất trong nhóm và hành vi điển hình của các đạibiểu nhóm được sử dụng làm chuẩn mực cho những ai muốn trở thành thành viên của nhóm. Đó cũng là cách một cá nhân hay tổ chức ra quyết định khi rơi vào hoàn cảnh có nhiều ý kiến, quan điểm, tiêu chuẩn khác nhau. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý đạo đức tương đối thông qua những nguyên tắc thể hiện trong các khẩu hiệu hành động sau: ―Tôn trọng truyền thống‖, ―Duy trì nề nếp‖, ―Hoà nhập và giữ gìn bản sắc‖. b- Giá trị của triết lý khi vận dụng trong kinh doanh và quản lý Chọn triết lý đạo đức tương đối làm triết lý kinh doanh, doanh nghiệp có thể phải gánh chịu những bất lợi về hình ảnh/ấn tượng gây ra do sự thiếu nhất quán, ―ba phải‖, thiếu bản sắc riêng. Những người theo thuyết đạo đức tương đối không cho rằng có ―cái đúng tuyệt đối‖, ―cái sai tuyệt đối‖. ―Đúng/sai‖ chỉ là tương đối, tuỳ thuộc vào từng hoàn cảnh, từng đối tượng. Lập luận và quyết định của họkhông được xây dựng trên một nền tảng lý luận vững chắc của riêng mình mà tuỳ thuộc quan điểm của những đối tượng hữu quan. Cách tiếp cận như vậy dễ dẫn đến việc đưa ra những ý kiến không thống nhất, thậm chí trái ngược, mâu thuẫn về cùng một vấn đề trong những hoàn cảnh khác nhau. Điều đó không những làm sói mòn niềm tin ở các đối tượng hữu quan, mà còn tự gây khó cho bản thân khi thực hiện. ―Làm theo‖ và ―cố chiều lòng‖ các đối tượng hữu quan cũng có thể dẫn đến việc thụ động, mất uy tín, nhất là khi các đối tượng hữu quan đang cần sự trợ giúp, lời khuyên và chưa tìm ra lời giải. Năng lực hành động xuất sắc của doanh nghiệp khi đó càng trở nên ―vô duyên‖ trong cái nhìn của đối tượng hữu quan.Thiếu dũng cảm trong việc đưa ra quan điểm, ý kiến của mình là cách tốt nhất để trở nên mờ nhạt, mất vị thế và sớm rơi vào lãng quên. 5. Triết lý Đạo đức Công lý a- Tư tưởng cơ bản Về tư tưởng cơ bản, triết lý đạo đức công lý không khác nhiều so với triết lý đạo đức hành vi. Sự khác biệt quan trọng của triết lý đạo đức công lý được thể hiện ở hai điểm sau: 39
43. (i) chú trọng và nhấn mạnh ý nghĩa xã hội của hành vi, và (ii) coi trọng sự khác biệt trong cân bằng. Những người theo triết lý đạo đức công lý cho rằng một hành vi có thể được coi là đạo đức và có thể chấp nhận được là khi hành động vì lợi ích của những người khác, nhất là những người bất lợi thế. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý đạo đức công lý thông qua những khẩu hiệu hành động như ―Hành động vì sự công bằng và bình đẳng‖, ―Đảm bảo quyền có cơ hội việc làm ngang nhau giữa mọi người‖ hay ―Bình đẳng về việc làm‖, ―Công bằng trong phân phối‖, ―Làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởnng ít‖. b- Giá trị của triết lý khi vận dụng trong kinh doanh và quản lý Chọn triết lý đạo đức công lý làm triết lý kinh doanh, doanh nghiệp không chỉ được hưởng những lợi thế nói trên mà còn phải gánh chịu những bất lợi về hình ảnh/ấn tượng gây ra do tính phi thực tế và thậm chí sáo rỗng do những lúng túng, khó khăn, bất lực xảy ra khi xử lý bất đồng. Mặc dù được thừa nhận là lý tưởng, việc thực hành vẫn gặp phải những trở ngại nhất định: ―Thế nào là công bằng?‖, ―Thế nào là bình đẳng?‖ Sự khác nhau trong cách định nghĩa là nguyên nhân dẫn đến việc không thể tìm được giải pháp thoả mãn mọi quan điểm, đối tượng. Quan điểm của các nhóm khác nhau có thể dẫn đến hình thành những ―nhóm lợi ích‖ đối chọi nhau. Mục đích cao cả về công bằng, bình đẳng không còn được quan tâm, trên hết là bảo vệ lợi ích nhóm. Triết lý về công lý có thể bị lợi dụng, công bằng và bình đẳng bị coi là ―mơ hồ‖, ―viển vông‖. Ý nghĩa tốt đẹp của triết lý chỉ còn lại là ý tưởng. 6. Triết lý Đạo đức Nhân cách a- Tư tưởng cơ bản Tư tưởng cơ bản của Triết lý Đạo đức Nhân cách nhấn mạnh đến vai trò của nhân cách và sự hình thành nhân cách trong việc hoàn thiện tính cách con người. Tư tưởng này được thể hiện quan định nghĩa sau: một hành vi được coi là đạo đức và đáng được coi trọng không phải là chỉ làm tốt những gì xã hội yêu cầu, mà hơn thế nữa, còn phải làm những gì mà một người có nhân cách tốt cho rằng cần phải thực hiện. Nhân cách tốt là người luôn có gắng hoàn thiện mình bằng cách tìm ra những điều mọi người mong muốn, hướng tới và tự giác, tự nguyện thực hiện không phải để trở thành ―thần tượng‖ của mọi người, mà chỉ là sự nỗ lực vươn lên hoàn thiện bản thân. Có thể nhận ra sự hiện diện của triết lý đạo đức nhân cách thông qua những phương châm hành động như: ―Vì lòng tự trọng‖, ―Vì tinh thần tự tôn‖, ―Luôn rèn luyện, tu dưỡng bản thân‖. Triết lý đạo đức nhân cách nhanh chóng được tiếp nhận và chuyển hoá vào trong cuộc sống và hoạt hoạt động quản lý bởi những sức mạnh nó có thể tạo ra những hình ẩnh/ấn tượng về sự phù hợp với xu thế phát triển và sự tiến bộ của nhân loại, khả năng hoàn thiện tính cách, nhân cách của con người/tổ chức, tính tích cực trong việc xây dựng 40