Chuyên đề Văn hoá doanh nghiệp - Nguyễn Mạnh Quân (Phần 2)

Nội dung text: Chuyên đề Văn hoá doanh nghiệp - Nguyễn Mạnh Quân (Phần 2)

1. CHƢƠNG IV. XÂY DỰNG PHONG CÁCH VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I/ BẢN SẮC VÀ GIÁ TRỊ 1. Bản sắc là gì? ―Bản là cái gốc, cái căn bản, cái lõi, cái hạt nhân của một sự vật.Sắc là thể hiện ra ngoài.‖ Nói bản sắc văn hóa tức là nói những giá trị cốt lõi, căn bản, hạt nhân của một dân tộc, một tổ chức, nhóm người, một cá nhân. Nói những giá trị hạt nhân tức là không phải nói tất cả mọi giá trị, mà chỉ là nói những giá trị tiêu biểu nhất, bản chất nhất, sâu sắc nhất đến nỗi chúng biểu hiện trong mọi hoạt động, giao tiếp, hành vi ứng xử hằng ngày của những người mang nó.‖, [Minh Chi] Bàn về bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam, Văn kiện Hội nghị lần thứ năm BCH Trung ương khoá VIII cũng đã nêu rõ, [1]: Bản sắc dân tộc bao gồm những giá trị bền vững những tinh hoa của cộng đồng các dân tộc Việt Nam được vun đắp nên qua lịch sử hàng ngàn năm đấu tranh dựng nước và giữ nước Bản sắc văn hoá dân tộc còn đậm nét trong các hình thức biểu hiện mang tính độc đáo. Một số giá trị bản sắc văn hoá của dân tộc Việt Nam được thể hiện trong Bảng4.1. Bảng 4.1.: Bảng tổng hợp các giá trị căn bản về bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam I – NIỀM TỰ HÀO DÂN TỘC = Nguồn sức mạnh tinh thần, Nguồn động lực II – SỨC MẠNH TỔNG HỢP = Nguồn sức mạnh vật chất Ý THỨC XÃ HỘI = Định hướng hành động III – HỘI NHẬP = Định hướng hành động IV – TẬP QUÁN = Biện pháp, kiến thức, kinh nghiệm TRUYỀN THỐNG = ―Vốn xã hội‖, Lợi thế cạnh tranh quốc gia V – NHÂN = Triết lý hành động/kinh doanh NGHĨA = Phương châm hoạt động/kinh doanh LỄ = Phương pháp hoạt động/kinh doanh TRÍ = Phương tiện hoạt động/kinh doanh TÍN = Mục tiêu/hệ quả hoạt động/kinh doanh (*) PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân, Đề tài NCKH cấp Bộ, MS: B2088.06-70, ―Vận dụng VHDN vào việc xây dựng và phát triển thương hiệu mang đậm bản sắc dân tộc cho doanh nghiệp Việt Nam‖, 2011. 49
2. 2. Bản sắc văn hoá doanh nghiệp Mỗi tổ chức, doanh nghiệp chọn ra những giá trị riêng để theo đuổi và tôn trọng. Họ cũng chọn cách thức thể hiện chúng theo phong cách riêng. Qua đó chúng được nhận diện và ghi nhớ. Mỗi doanh nghiệp sẽ tạo ra và cố gây dựng nên bản sắc riêng của mình. Bản sắc văn hoá doanh nghiệp – hay bản sắc riêng mang triết lý văn hoá của doanh nghiệp – là những biểu hiện đặc trưng về phong cách hành động và hành vi của tổ chức thể hiện những giá trị và triết lý hành động đã được lựa chọn để theo đuổi. Bản sắc văn hoá của một doanh nghiệp được thể hiện thông qua hành vi của các thành viên và là dấu hiệu thể hiện sự thống nhất trong nhận thức và hành động ở mức độ cao khi thể hiện các giá trị và triết lý chủ đạo của doanh nghiệp.[4] Quan điểm và hành vi đạo đức của người lãnh đạo có thể được truyền đến các thành viên khác theo nhiều con đường khác nhau, như qua các bài phát biểu, các ấn phẩm, các tuyên bố về chính sách, và đặc biệt là qua hành vi của người lãnh đạo. Một khi những người lãnh đạo đều thể hiện sự nhất quán trong việc tôn trọng sự công bằng và trung thực trong kinh doanh, chúng sẽ trở thành tài sản chính yếu của doanh nghiệp và được mọi thành viên khác cùng tôn trọng.Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn. Bản sắc thể hiện trong hành động của tổ chức, hành vi của cá nhân. Nhân tố quan trọng bậc nhất trong quá trình lựa chọn các giá trị, triết lý và thể hiện chúng thành hành động là vai trò tiên phong của những người lãnh đạo, những nhân cách then chốt, những người ở vị trí quản lý cấp cao trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu trong việc thực hành các giá trị đạo đức. II/ XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MANG ĐẬM BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo a- Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo là chủđề được quan tâm và nghiên cứu bởi nhiều đối tượng, cả về mặt thực hành và lý luận. Có nhiều lý thuyết về lãnh đạo đã được phát triển trên cơ sở các kết quả nghiên cứu này, và được định hình thành nămquan điểm sau. Quan điểm hành vilãnh đạo(behavioral theories) quan tâm đến câu hỏi: ―Người lãnh đạo có năng lực hành động như thế nào?‖Các thuyết hành vi tập trung nghiên cứu cách thức hành động của những người lãnh đạo thành công để từ đó chỉ ra những điều người lãnh đạo cần tiến hành khi thực hiện công việc của mình, khi phối hợp với những người khác, khi tham gia vào việc ra quyết định tập thể, tiếp nhận phê bình, khích lệ người khác. Rõ ràng là, cách thức hành động của người lãnh đạo có ý nghĩa rất quan trọng quyết định uy tín, ảnh hưởng của họ.Kết quả nghiên cứu chỉ ra những cách thức hành động – phong cách lãnh đạo – khác nhau có thể dẫn đến những kết quả khác nhau, trong các trường hợp, hoàn cảnh khác nhau. Người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng những cách thức hành động (phong cách) khác nhau, phù hợp với hoàn cảnh. Quan điểm lãnh đạo theo hoàn cảnh quan tâm đến câu hỏi: ―Bối cảnh có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả lãnh đạo?‖. Thực tế cho thấy không có một ―khuôn mẫu‖ chung 50
3. để lãnh đạo thành công. Lãnh đạo giỏi là phải biết tuỳ biến. Tư tưởng của các thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh nhấn mạnh đến tính tương thích của phong cách lãnh đạo với hoàn cảnh. Các thuyết theo quan điểm này tập trung nghiên cứu các vấn đề như: Phong cách lãnh đạo nào là phù hợp để ra quyết định thật nhanh? Phong cách nào là phù hợp để có được sự ủng hộ hoàn toàn của những người khác? Lãnh đạo cần tập trung vào con người hay công việc. Quan điểm tố chất lãnh đạo (trait theories)tập trung vào câu hỏi: ―Những dạng người như thế nào có thể trở thành lãnh đạo giỏi?‖. Năng lực lãnh đạo được thể hiện bằng phong cách, trong đó chứa đựng những đặc điểm về tính cách, nhận thức, động cơ, kinh nghiệm, thói quen hành động. Các thuyết về tính cách lãnh đạo cho rằng, lãnh đạo giỏi thường là những người hội tụ được nhiều những tố chất, phẩm chấtnhất định cần thiết mà những người lãnh đạo thành công có.Tố chất lãnh đạo được hình thành trong các giai đoạn phát triển và trưởng thành khác nhau của mỗi người (vô thức và có ý thức), và được hoàn thiện qua rèn luyện. Quan điểm quyền lực và ảnh hưởng lãnh đạo (power and influence theories)quan tâm đến câu hỏi: ―Cái gì là nguồn gốc của quyền lực lãnh đạo?‖. Các thuyết theo quan điểm này tập trung nghiên cứu cách những người lãnh đạo sử dụng quyền lực và tác động đến những người khác và hệ thống để làm cho công việc được thực hiện trôi chảy. Năng lực và phong cách lãnh đạo cũng được hình thành từ đó. Quan điểm chuyển hoá lãnh đạo (transformational leadership) quan tâm đến câu hỏi: ―Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ đâu?‖. Trong một tổ chức gồm nhiều người, người lãnh đạo không hành động một mình, và càng nên biến những người khác thành những ―kẻ theo đuôi một cách thụ động‖. Người lãnh đạo không nên tự biến mình thành đầu tàu, và người khác thành các toa tàu; mà nên tạo ra một đoàn tàu tự hành. Các thuyết chuyển hoá lãnh đạo tập trung nghiên cứu cách thức tạo ra niềm tin và sức mạnh tập thể (synergy). Thuyết chuyển hoá lãnh đạo chỉ ra rằnglãnh đạo không phải chỉ là có được những phẩm chất lãnh đạo cần thiết, hay biết cách hành động phù hợp trong những hoàn cảnh nhất định, thể hiện vai trò gương mẫu, tiên phong, mà còn cần thiết phải biết lôi cuốn, khích lệ những người khác cùng nhiệt tình tham gia. Để trở thành lãnh đạo giỏi, con người cần nắm vững và làm chủ nhiều yếu tố cần thiết cho việc hoàn thành công việc của mình. Họ không chỉ cần có kỹ năng hoàn thành tốt công việc chuyên môn, mà còn cần có quan điểm, thái độ đúng đắn, biết cách làm việc với người khác (kỹ năng quan hệ liên nhân cách), tạo dựng được lòng tin, sự tự nguyện công hiến của từng cá nhân trong các quyết định và hành động tập thể để đạt tới mục tiêu chung.Người lãnh đạo theo quan điểm chuyển hoá là những người nhiều khát vọng và tạo được niềm tin ở nhiều người. Những người lãnh đạo theo quan điểm chuyển hoá lãnh đạo thành công trong hầu hết các hoàn cảnh, bởi họ hàng động với sức mạnh không phải của một cá nhân, mà sức mạnh và trí tuệ của một tập thể lãnh đạo. 51
4. b- Lãnh đạo và quản lý Theo định nghĩa, lãnh đạo là năng lựcđịnh hướng và điều khiển người khác hành động để thực hiện những mục đích nhất định. Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác, khả năng buộc người khác phải hành động theo ý muốn của mình. Một cách tích cực hơn, Koontz định nghĩa ―lãnh đạo là quá trình tác động đến con người để làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu trong việc đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là hướng dẫn, điều khiển, ra lệnh và làm gương. Lãnh đạo là nghệ thuật.‖ Từ định nghĩa này, năng lực lãnh đạo không còn là một yếu tố thuần tuý cá nhân, mà còn chứa đựng những đặc trưng quan trọng của quan hệ xã hội trong tổ chức. Xây dựng năng lực lãnh đạo của người quản lý không phải chỉ thuần tuý là quá trình tự tu dưỡng bản thân mà còn là những nỗ lực xây dựng và phát triển một nền văn hoá tổ chức mạnh, phù hợp hoàn cảnh và triết lý kinh doanh, quản lý của tổ chức. Quản lý là hành độngphối hợp mọi người để cùng nhau hoàn thành những mục đích nhất định bằng các sử dụng những nguồn lực hữu dụng một cách hữu ích và hiệu quả. Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách làm việc với con người và thông qua con người cùng với các nguồn lực khác. Quá trình này bao gồm một hệ thống các hoạt động có định hướng, gắn kết, tiếp diễn nhau hướng tới mục tiêu của tổ chức; trong đó con người đóng vai trò quyết định trong việc khai thác và sử dụng các nguồn lực khác của tổ chức trong quá trình đạt đến mục tiêu. Hoạt động quản lý được tiến hành thông qua việc thực hiện 5 chức năng cơ bản sau: Hoạch định + Tổ chức + Định biên + Điều hành + Kiểm soát. Các nguồn lực huy động và sử dụng trong quản lý bao gồm 4 nguồn lực: con người (nguồn nhân lực) + tài chính (nguồn lực kinh tế) + phương tiện kỹ thuật (nguồn lực công nghệ) + tài nguyên thiên nhiên (nguồn lực tự nhiên). Giữa lãnh đạo và quản lý có mối liên hệ mật thiết. Tuy nhiên, lãnh đạo và quản lý vẫn là hai khái niệm khác nhau, Bảng 4.2. Bảng 4.2: Quản lý là gì? Lãnhđạo là gì? Qu¶n lý vµ l·nh ®¹o Chấp nhận hiện trạng Thách thức với hiện trạng N.M.Quan NGƢỜI QUẢN LÝ NGƢỜI LÃNH ĐẠO N.M.Quan Tập trung vào hiện tại Hƣớng tới tƣơng lai Cố làm tốt công việc (do things right) Cố làm những việc tốt (do right things) Xăm xoi từng chi tiết Ngƣớc nhìn chân trời Quan tâm đến hiệu quả Quan tâm đến thành quả Xây dựng những bƣớc đi và tiến độ cụ thể Xác định tầm nhìn và xây dựng chiến lƣợc Điều hành Sáng tạo Tìm cách dự đoán và muốn duy trì quy củ Tìm cách thay đổi Duy trì Phát huy Né tránh rủi ro Chấp nhận rủi ro Tập trung vào hệ thống và cấu trúc Tập trung vào con ngƣời Khích lệ mọi ngƣời làm theo chuẩn mực Khích lệ mọi ngƣời tìm cách thay đổi Dựa vào việc kiểm soát Dựa vào sự tin cậy Sử dụng mối quan hệ quyền lực chính Sử dụng mối quan hệ con ngƣời với con Tổ chức và sắp xếp đội ngũ Đƣa đƣờng chỉ lối theo hƣớng nhất định thức ngƣời Nhấn mạnh vào chiến thuật, hệ thống, cấu Nhấn mạnh vào triết lý, giá trị chủ đạo và Đòi hỏi ngƣời khác phải tuân lệnh Yêu cầu ngƣời khác làm theo trúc mục tiêu chung Hành động trong khuôn khổ quy định, Hành động ngoài khuôn khổ quy định, Chú trọng tác nghiệp Tầm nhìn dài hạn quy chế, chính sách của tổ chức quy chế, chính sách của tổ chức Trả lời các câu hỏi Như thế nào và Khi nào Trả lời các câu hỏi Cái gì và Tại sao Có cƣơng vị chính thức Tự phát và tự nguyện 62 63 Người quản lý cần có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo không nhất thiết phải nắm giữ cương vị quản lý. Dù không nắm giữ cương vị quản lý, mỗi cá nhân vẫn có thể trở thành một nhà lãnh đạo để đóng góp sức mình cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, Minh hoạ 4.1. 52
5. Vậy, một tổ chức cần có người quản lý hay người lãnh đạo? Tổ chức chỉ có người quản lý, không có người lãnh đạo sẽ hoạt động như thế nào? Ngược lại, tổ chức sẽ hoạt động ra sao khi có nhiều người lãnh đạo và rất ít hoặc không có người quản lý? Ý kiến của bạn như thế nào khi đọc bài viết giới thiệu trong Minh hoạ 4.2? Lãnh đạo luôn gắn với quyền lực. Năng lực lãnh đạo được thể hiện, được khẳng định và củng cố bằng quyền lực. Năng lực lãnh đạo cũng được xác định và thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo; đó là cách thức một người sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng đối với người khác. Hiệu lực lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào động lực của người lãnh đạo và đối tượng lãnh đạo. Minh hoạ 4.1: Lãnh đạo khi không có chức vụ Cho dù bạn là một nhà quản lý, một nhân viên tác nghiệphay một người hành nghềtự do, lúc nào đó bạn phải nghĩ đến việctạo được ảnh hưởng hoặc thậm chí là cải thiện hiệu quả làm việc của những người không phải là thuộc cấp củabạn. Cómột số nguyên tắc cơ bản có thể giúpích cho bạnđểlãnh đạo khi không có chức vụ. Những nguyên tắc này cũng rấthiệu quả cả trong trường hợp bạn đang có thực quyền. Những nguyêntắc đó là như sau. 1. Hãy lan truyền lòng nhiệt tình với công việc. Mỗi công việc, mỗi dự án và hoạt động có những điểm độc đáo mà khi tôn trọng những đặc điểm đó thì sự đam mê sẽ được củng cố một cách tự nhiên. Nếu điều thực sự thúc đẩy bạn chính là sựđam mê và bạn để cho mọi người nhận thấyđiều đó, hầu hết họ sẽ hướng tới mục tiêu của bạn một cách có tổ chức. 2. Thể hiện sự xuất sắc mà không tự mãn hay trông chờ sự công nhận. Chịu đựng cái tôi của người khác luôn là một điều rất khó, cho dù cái tôi cá nhân đó đã lớn hoặc đang lớn dần lên. Khi một người có cái tôi lớn là người quản lý trực tiếp của bạn thì bạn chỉ nên tránh va chạm và làm hết sức mình cho dù khó chịu đến đâu. Bạn sẽ không phung phí thời gian để tuân theo một người như thế nếu người đó không thực sự có quyền quản lý đối với bạn. Những cái tôi luôn đòi hỏi có những cách riêng để trở thành trung tâm và ngụy tạo sự xuất sắc trong công việc. Nếu mọi người nhận thấy người lãnh đạo chỉ đang cố tìm kiếm sự công nhận thì điều tốt nhất mà người lãnh đạo ấy có thể nhận được sẽ chỉ là những tràng pháo tay giả vờ. Những người lãnh đạo hay đòi hỏi thường ít khi tạo được nguồn cảm hứng khuyến khích người khác. 3. Đừng quá coi trọng kết quả. Nhà lãnh đạo không có chức vụ thường bị nghi ngờ khi họ hành động giống như đội trưởng hơn một nhà khoa học ham tìm hiểu. Cả hai biết rằng kết quả là quan trọng nhưng nhà khoa học không quá coi trọng kết quả vì họ lãnh đạo trong bình lặng. Trong khi đó đội trưởng, cho dù không bị thúc đẩy bởi cái tôi cá nhân, lại chú trọng vào kết quả. Nhìn chung, người lãnh đạo không có chức vụ thực sự phải là người ham hiểu biết hơn là người hay soi xét. Sự khác biệt này không dễ nhận thấy, và đừng cố thể hiện theo cách của nhà khoa học một cách giả tạo. Những người thể hiện hiện điều đó một cách thực sự sẽ là những nhà lãnh đạo không chức vụ rất hiệu quả và cũng là những giáo viên giỏi. Steven DeMaiođăng trên Harvard Business Publishing Tuanvietnam.net, 30/07/2009 (Nguyễn Tuyếndịch) c- Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo được phản ánh thông qua năm khía cạnh sau: (1) quản lý bản thân; (2) lãnh đạo người khác; (3) quản lý công việc; (4) sáng tạo; và (5) trách nhiệm xã hội. 53
6. Quản lý bản thân (làm chủ bản thân, tự quản lý) là hiểu rõ những giá trị, điểm mạnh, điểm yếu và có khả năng làm chủ trạng thái tình cảm và hành vi của bản thân. Người lãnh đạo luôn cố gắng hoàn thiện bản thân, không ngừng học hỏi, cầu thị, dũng cảm thừa nhận khi mắc sai lầm, mong muốn và sẵn sàng tiếp thu ý kiến đóng góp. Họ là những người có khả năng đương đầu với những hoàn cảnh nhiều sức ép, thử thách, và có khả năng duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Minh hoạ 4.2: Mỗi cá nhân là một nhà lãnh đạo Đã không ít lần từ ―lãnh đạo‖ bị sử dụng không chính xác. Có một sự thật khá buồn là bản thân nhiều chuyên gia kinh doanh thường không nhìn nhận mình với vai trò một nhà lãnh đạo, chủ yếu bởi bấy lâu nay từ ―lãnh đạo‖ thường gắn chặt với những người ở các vị trí có thẩm quyền. Gần đây, có người tâm sự với tôi rằng: "Tôi không nhận thấy mình là một lãnh đạo. Vì thế, tôi cảm thấy không thoải mái, thậm chí là áp lực khi bị gắn với danh hiệu đó, nó dường như không phải là điều tôi từng tự mình đạt được". Đây là một nhận thức hết sức nguy hiểm, và hoàn toàn trái với những gì mà tân Tổng thống Obama kêu gọi trong bài phát biểu nhậm chức của ông. Nếu vì bất kì lý do gì, bạn nghĩ rằng mình không phải là một nhà lãnh đạo, hãy cho tôi một hai phút chỉ cho bạn xem một vài dẫn chứng có thể giúp cách nhìn nhận của bạn khác đi đôi chút. Bạn có biết bất kì ai đang đảm nhiệm vai trò quản lý mà hoàn toàn không biết làm cách nào để huy động nhân lực hướng tới các mục tiêu quan trọng? Bạn có biết người nào không hề nắm trong tay quyền lực nhưng lại rất có tài trong việc lãnh đạo người khác? Tôi thì đoán rằng câu trả lời của bạn là ―Có‖ trong cả hai trường hợp. Nói tới năng lực lãnh đạo không nhất thiết phải nói tới địa vị; lại càng không phải nói về phạm vi nghề nghiệp, về giới, hay về văn hóa – dù không thể phủ nhận là cách thức bộc lộ khả năng lãnh đạo bị ảnh hưởng phần nào bởi những nhân tố này khác. Ai đó có thể nói: ―Nhưng tôi không có tài năng‖. Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo hoạt động hiệu quả, theo đúng cách thức phù hợp với bản chất con người bạn và người mà bạn muốn trở thành? Để trả lời câu hỏi học búa này, hãy tiếp tục hỏi mình câu thứ hai: ―Liệu bạn có thể dạy ai đó khả năng hay tố chất lãnh đạo?‖ Hoàn toàn không, đó là nhiệm vụ bất khả thi. Nhưng điều mà bạn có thể làm - thậm chí phải làm – là học cách lãnh đạo. Ngay cả đối với những người luôn cho rằng mình là lãnh đạo vẫn cần phải thường xuyên rèn luyện để trở nên tốt hơn. Lãnh đạo là một môn nghệ thuật trình diễn, và không bao giờ bạn có thể đạt đến cái đích hoàn hảo. Nó giống như thể thao hay âm nhạc. Hãy nghĩ đến một vận động viên hay một nhạc sĩ ưa thích của bạn. Liệu ở độ tuổi 17, người đó có xuất sắc như khi ở độ tuổi 32? Có lẽ là không; những nhà biểu diễn vĩ đại là những người suốt đời cống hiến bản thân mình để nâng cao khả năng. Và cũng tương tự như vậy khi xét dưới góc độ của một nhà quản lý. Những người giỏi nhất bao giờ cũng là những người không ngừng học hỏi, bởi họ luôn muốn tạo ra sự khác biệt. Bạn phải lựa chọn việc trở thành một nhà lãnh đạo. Nói thì dễ hơn làm, nhưng bản chất của sự thật bao giờ cũng vậy, luôn luôn giản dị. Trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn chính là đi theo sự kêu gọi của tư duy, của lý trí. Tôi xin khẳng định là bạn có thể phát triển khả năng lãnh đạo của mình, và nếu bạn muốn thì dù cho có bao nhiêu các ―sếp‖ đang đứng trên bạn, điều đó cũng không quan trọng. Vậy ai có thể là người ngăn bạn lại? Chỉ có duy nhất một, nếu muốn nhìn thấy, bạn hãy tự mình soi vào gương. Stew Friedman trên Harvard Business Publishing- Tuanvietnam.net, 21/03/2009 (Tuyết Landịch) 54
7. Lãnh đạo người khác đòi hỏi phải phát huy được hết tiềm năng của họ, biết khơi dậy động lực ở họ để đạt đến mục tiêu chung. Những người lãnh đạo phải biết cách quản lý việc tiến hành công việc của từng người và của nhóm, hiểu rõ động thái trong nhóm và biết cách xây dựng nhóm đoàn kết. Họ biết lắng nghe và giao tiếp tốt để thuyết phục người khác và xây dựng lòng tin ở những người khác. Họ biết cách cảm thông, chia sẻ với hoàn cảnh của người khác, có khả năng hoá giải những mâu thuẫn, xung đột theo cách thức được mọi người tôn trọng. Minh hoạ 4.3: Học cấp tốc về khả năng lãnh đạo: 5 bƣớc Sếp bạn muốn bạn nâng cao khả năng lãnh đạo của mình, bạn sẽ làm gì khi bạn cảm thấy không tự tin lắm? Gill Corkindale sẽ đưa ra 5 bước sau giúp bạn củng cố lại và tự tin vào năng lực của mình. Những băn khoăn Phần lớn các nhà quản lý phải đối mặt với thời điểm quan trọng khi họ không dựa được vào những kỹ năng nghề nghiệp để thăng tiến trên những nấc thang danh vọng. Họ phải cho đi tất cả những gì họ biết và bị người khác điều khiển. Một vài người cảm thấy việc đó giống như ―đất đang nứt ra dưới chân họ‖. Tất cả những điều quen thuộc không còn và bạn phải tự thành thạo toàn bộ những kỹ năng mới. Nếu bạn xây dựng sự nghiệp của mình chỉ bằng cách hoàn thành danh sách công việc phải làm mỗi ngày, điều đó thật kinh khủng. Khi không còn nhiệm vụ để hoàn thành, không có bằng chứng của sự ―gia tăng giá trị‖, liệu bạn còn có nghề nghiệp nữa không? Khi bạn cần thể hiện năng lực bản thân nhất thì sự tự tin của bạn về chúng lại bị giảm đến mức thấp nhất. Nếu bạn lâm vào tình trạng đó sẽ như thế nào? Bạn có thể làm được gì trong trường hợp bất trắc này, khi sếp đòi hỏi bạn phải thể hiện khả năng lãnh đạo hơn nữa? Điều này nghĩa là gì? Nếu may mắn, bạn có thể tìm thấy một cố vấn dày dạn kinh nghiệm hoặc được gửi đi tham dự một khoá đào tạo Giám đốc Điều hành. Nhưng chắc chắn, bạn sẽ học được những điều bạn có thể làm từ đồng nghiệp hay qua quá trình tham khảo hàng trăm quyển sách kinh doanh nói về khả năng lãnh đạo. Khi còn là fan hâm mộ cuồng nhiệt Peter Senge, Warren Bennis, Stephen Covey , tôi vẫn ngờ rằng họ không thực sự là những nhà quản lý bận rộn trong sự nghiệp của họ. Bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo lừng lẫy, đáng tin cậy, có kinh nghiệm dày dặn hay là người chẳng làm được việc gì khi mọi người đang chủ định quan sát những bước lãnh đạo đầu tiên của bạn? Giải pháp Theo tinh thần này, tác giả bài viết đã soạn một cẩm nang hướng dẫn đơn giản và dễ hiểu về khả năng lãnh đạo. Đó là công trình dựa trên hàng trăm cuộc trò chuyện đúc rút kinh nghiệm với các nhà quản lý đã từng đối mặt với sự chuyển đổi đầy khó khăn này. 55
8. Khả năng này bao gồm năm bước thực tiễn: 1. Nhận thức. Cần hiểu rõ bản thân và hoàn cảnh của bạn. Biết được ưu điểm, nhược điểm và những nhu cầu phát triển của chính mình. Nếu bạn không có thời gian để xây dựng kỹ năng, hãy tập hợp những người có khả năng bổ sung cho bạn trong cùng nhóm làm việc. Hãy ý thức được về tổ chức và những người bạn đang lãnh đạo. Ví dụ: Nếu bạn chuyển từ một công ty mới mở sang làm cho một doanh nghiệp lâu năm, con người và những qui tắc can thiệp sẽ rất khác nhau. 2. Có kế hoạch. Hãy tự hiểu rõ mình đang làm gì. Một định nghĩa tuyệt vời về khả năng lãnh đạo là khả năng có những người ủng hộ mình. Nếu bạn không tạo ra được một sụ khẳng định về tương lai, sẽ không có ai ủng hộ bạn. 3. Xây dựng các mối quan hệ. Hãy thể hiện bản thân nhiều hơn. Một nhà lãnh đạo phải hoàn thiện mọi thứ thông qua những người khác, vì vậy các mối quan hệ là cần thiết. Hãy dành thời gian để hiểu thêm về sếp và cấp dưới. Nói ít hơn, lắng nghe nhiều hơn và ghi nhớ những chi tiết mà mọi người nói. Đầu tư thời gian để hiểu về vai trò, ý tưởng, và tính cách của những người xung quanh bạn. Điều này giúp bạn tạo dựng được một mạng lưới vững chắc, những đồng minh hợp tác, những nhân viên được khuyến khích và một thiện chí cá nhân. 4. Phân bổ công việc. Hãy hoàn thành mọi thứ. Cho dù công việc của bạn thuộc ngành nào, bạn cũng cần thể hiện khả năng và kết quả lãnh đạo của mình. Vì thế, cho dù đó là một sản phẩm tốt hơn hay một dịch vụ được cải thiện, lợi nhuận cao hơn hay giá cổ phiếu cao hơn, luôn luôn bảo đảm rằng công việc được phân bổ hợp lý. 5. Là ngƣời chính trực. Hãy giữ đúng những giá trị của bạn. Giá trị của bạn cho biết bạn là ai và tại sao những người khác nên làm việc cho bạn. Điểm quan trọng là các giá trị phải thực tế chứ không phải là viết ra hay thỉnh thoảng bàn luận về chúng. Hãy tự mình nêu gương thật thà, chân thực, minh bạch, đáng kính trọng và bền bỉ. Trên đây là những nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo theo quan điểm của tôi. Bạn có đồng ý với những quan điểm này? Phải chăng đây là sự đơn giản hoá quá mức hay là sự tinh giản có thể chấp nhận được về một chủ đề đã trở nên quá lý thuyết? Đây có phải thời điểm cho một chiến dịch làm sáng tỏ năng lực lãnh đạo hay đó vẫn chỉ là một vấn đề phức tạp và đầy thách thức? Gill Corkindale, đăng trên tạp chí Harvard Business Review Theo tuanvietnam.net,05/11/2007 56
9. Quản lý công việc đòi hỏiphải có kiến thức và kinh nghiệm để có thể chỉ dẫn cho các những người khác cách thức đạt đến mục tiêu. Người lãnh đạo cần tham gia trực tiếp vào quá trình giải quyết vấn đề, phân công, phân quyền, quản lý thời gian và nguồn lực, biết cách khắc phục những trở ngại trong quá trình thực hiện. Họ luôn phấn đấu vì mục tiêu đã định và phản hồi thông tin về tiến trình để đảm bảo mọi thành viên đều có thể tham gia đóng góp một cách tích cực vào kết quả chung. Sáng tạo đòi hỏiphải có cách tư uy tích cực, mới mẻ khi sáng tạo và cân nhắc những rủi ro tiềm tàng. Người lãnh đạo phải có tầm nhìn vươn ra xa hơn những công việc hiện thời của nhóm. Điều đó đòi hỏi họ phải biết khai thác và lồng ghép những viễn cảnh khác nhau và nhận ra được những những cơ hội bất thường ẩn chứa trong những biểu hiện bình thường. Tinh thần trách nhiệm xã hội đòi hỏiphải hành động một cách chính trực, trung thực, và công bằng. Người lãnh đạo phải hành động vì lợi ích của nhiều người, thể hiện thái độ trân trọng và thiện tâm đối với các cá nhân và những quan điểm, cách nhìn khác. Họ phải tạo lập được một bầu không khí văn hoá tổ chức đề cao các chuẩn mực đạo đức và tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân đối với con người, tổ chức và xã hội. Người lãnh đạo thấm nhuần tinh thần đạo đức kinh doanh sẽ nhận thức được rõ ràng và tự giác hành động theo những chuẩn mực hành vi đạo đức xã hội phổ biến cũng như những giá trị, triết lý, nguyên tắc và chuẩn mực hành vi đạo đức của đơn vị, tôn trọng và thực hiện đúng những giao ước, cam kết đạo đức của mình đối với đơn vị và tổ chức. d- Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rất quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển văn hoá công ty cho một tổ chức. Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm và thái độ, đặc trưng kết cấu tổ chức (tính chất công việc, cơ cấu quyền lực) và văn hoá tổ chức (mối quan hệ, truyền thống, triết lý tổ chức). Phong cách lãnh đạo được thể hiện dưới nhiều biểu hiện khác nhau. Phong cách lãnh đạo trong một tổ chức có thể có ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn hành vi tác nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào khả năng tự chủ và khả năng quản lý mối quan hệ Daniel Golemanđã đưa ra cách phân loại phong cách lãnh đạo thành sáu kiểu. Minh hoạ 4.4. 57
10. Minh hoạ 4.4: Sáu phong cách lãnh đạo của GOLEMAN Phong cách gia trưởng đòi hỏi cấp dưới tuân thủ tức thì các mệnh lệnh và rất coi trọng thành tích, sáng kiến và tính biết kiềm chế. Phong cách này rất thích hợp trong các hoàn cảnh khẩn cấp, khủng hoảng hoặc cải tổ. Tuy nhiên, nó cũng có thể tạo nên một bầu không khí nặng nề và thụ động trong tổ chức. Phong cách uỷ thác khích lệ cấp dưới theo đuổi hoài bão, mục tiêu lâu dài, tạo môi trường năng động, chấp nhận thay đổi. Đây là phong cách lãnh đạo được coi là có tích cực và có kết quả nhất, do tạo ra bầu không khí tích cực trong tổ chức. Phong cách bằng hữuđánh giá cao sự nhiệt tình, mong muốn của cấp dưới và chủ yếu dựa vào mối quan hệ gắn bó và sự tin cậy để khích lệ tính năng động, sáng tạo và sự mạo hiểm của họ. Phong cách dân chủthường chú trọng đến sự tích cực và vai trò của nhóm, tập thể để đi đến quyết định tập thể. Phong cách lãnh đạo này rất quan tâm đến việc tăng cường thông tin và giao tiếp trong tổ chức và việc tạo bầu không khí thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu. Phong cách nhạc trưởngthường tạo ra bầu không khí bất lợi do những yêu cầu đặt ra là quá cao. Phong cách này chỉ thích hợp để quản lý những người nhiều tham vọng, trọng thành tích và có sức sáng tạo; và nhanh chóng đạt được thành tích. Phong cách bề trêntạo lập một bầu không khí tích cực qua việc tính cực hỗ trợ cho nhân viên trong việc hình thành năng lực cần thiết để đạt được thành công lâu dài, tin cậy giao phó trách nhiệm, và rất khéo léo trong khi giao việc những khó khăn. Trong thực tế, những người lãnh đạo giỏi không chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo mà họ vận dụng rất khéo léo và linh hoạt nhiều phong cách vào từng hoàn cảnh cụ thể. Lý thuyết về lãnhđạo khái quát thành 10 phong cách điển hình sau đây Phong cách chuyên quyền, độc đoán (autocratic leadership) Phong cách chuyên quyềnlà một biểu hiện rất đặc trưng của tư tưởng lãnh đạo tập quyền, trong đó người lãnh đạo có quyền lực tuyệt đối đối với những người khác và nhóm. Những thành viên nhóm hầu như không có cơ hội đề xuất ý kiến ngay cả khi điều đó có thể mang lại lợi ích cao nhất cho nhóm hay cho toàn tổ chức. Phong cách quân phiệt (transactional leadership) Phong cách quân phiệt cho rằng mọi thành viên cần phải phục tùng tuyệt đối mọi quyết định của người lãnh đạo. Thưởng và phạt được xác định dựa vào mức độ tuân thủ mệnh lệnh và nỗ lực của người thực hiện. Không có nhiều sự hài lòng trong công việc. Thành viên có thể được giao quyền tự quyết ở mức độ nhất định, nhưng chủ yếu là để hoàn thành nhiệm vụ với kết quả tốt hơn, năng suất cao hơn. Phong cách quan phiệt thực chất là phong cách quản lý, không phải phong cách lãnh đạo, bởi quá chú tâm vào các công việc/nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn. 58
11. Phong cách thủ lĩnh (charismatic leadership) Phong cách thủ lĩnh có nhiều điểm gần giống phong cách chuyển hoá lãnh đạo ở điểm họ gây dựng được sự nhiệt tình ở nhiều thành viên khác và rất tích cực thôi thúc mọi người tiến lên. Tuy nhiên, những người lãnh đạo mang phong cách thủ lĩnh thường đặt nhiều niềm tin vào bẩn thân mình hơn là vào những người khác. Điều đó dẫn đến nguy cơ trì trệ, rối loạn, thậm chí sụp đổ, khi người lãnh đạo rời bỏ cương vị. Phong cách hành chính, quan liêu (bureaucratic leadership) Những người có phong cách hành chính, quan liêu là những người lãnh đạo rất nguyên tắc, ―giáo điều‖. Họ tuân thủ quy định một cách máy móc. Phong cách này phù hợp với những công việc đòi hỏi sự chính xác ở mức độ cao trong tiến trình thực hiện, như vận hành hệ thống máy móc, làm việc với hoá chất độc hại, ở nơi nguy hiểm, nhiều rủi ro đòi hỏi sự an toàn cao. Phong cách vì công việc (task-Oriented leadership) Những người lãnh đạo theo phong cách vì công việc luôn tập trung vào một mục đích là làm cho công việc được thực hiện một cách suôn sẻ. Phong cách này có thể hơi độc đoán. Mối quan tâm chính của những ngời lãnh đạo vì công việc là xác định nhiệm vụ, phân công công việc, thiết lập cơ chế, xây dựng kế hoạch, tổ chức nguồn lực và điều hành, chỉ đạo viẹc thực thi. Họ ít để tâm đến những điều khác, trong đó có lợi ích của những người khác, vì vậy không dễ dàng tạo ra động lực và nuôi dưỡng bầu không khí thoải mái trong nhóm. Phong cách định hƣớng con ngƣời, định hƣớng mối quan hệ(people-oriented leadership hay relations-oriented leadership)hay phong cách đạo đức Phong cách định hướng con người, định hướng mối quan hệ, gọi theo cách tiếp cận VHDN làphong cáchđạo đức, trái ngước với phong cách vì công việc. Những người lãnh đạo theo phong cách đạo đức dành mọi nỗ lực vào việc sắp xếp, hỗ trợ và phát triển các thành viên nhóm. Phong cách đạo đức coi trọng sự tham gia, vì vậy rất tích cực trong việc tạo động lực cho các thành viên nhóm và xây dựng mối quan hệ hợp tác giữa họ. Trong thực tiễn, những người lãnh đạo luôn cố gắng sử dụng kết hợp hai phong cách vì công việc và đạo đức. Phong cách dân chủ (democratic leadership hay participative leadership) Mặc dù người lãnh đạo có trách nhiệm ra quyết định cuối cùng, người mang phong cách dân chủ vẫn luôn kêu gọi những người khác cùng tham gia quá trình ra quyết định. Điều đó không chỉ làm tăng thêm sự hài lòng đối với công việc ở mọi người, mà còn giúp họô phát triển năng lực của họ. Họ có cảm giác được làm chủchính số phận của mình, vì vậy họ có nhiều động lực để nỗ lực và cống hiến. Phong cách phục vụ (servant leadership) 59
12. Nếu một ai đó trong tổ chức, dù bất kỳ ở cương vị nào, có thể gây ảnh hưởng điều khiển đối với người khác bằng cách đáp ứng được mọi yêu cầu của người khác, người đó được gọi là lãnh đạo theo phong cách phục vụ. Trong một số trường hợp, người lãnh đạo có vị trí trong tổ chức thấp hơn (những) người khác. ―Quản lý ngược‖ (up –management) là khái niệm được sử dụng trong trường hợp này. Phong cách phục vụ được coi là một hình thức của phong cách dân chủ bởi luôn lôi cuốn sự tham gia của những người khác vào việc ra quyết định. Phong cách này có thể thể phát huy hiệu lực ở những tổ chức đang phát triển bằng những ý tưởng và giá trị mới, phù hợp hoàn cảnh, nhưng mất tác dụng khi những người quản lý hay tổ chức đang áp dụng những phong cách lãnh đạo khác. Phong cách tự chủ (laissez-faire leadership) Những người lãnh đạo theo phong cách tự chủ (tự quản) thường cho phép các thành viên của nhóm có quyền tự do hành động. Người lãnh đạo chỉ đóng vai trò điều phối, chỉ đạo về mục tiêu cần đạt tới và thường xuyên theo dõi, phản hồi cho các thành viện nhóm về tiến trình thực hiện và kết quả đạt được. Phong cách này rất phù hợp với những nhóm gồm những người rất nhiều kinh nghiệm, giỏi tay nghề, tính tự chủ cao. Phong cách chuyển hoá lãnh đạo (transformational leadership) Phong cách chuyển hoá lãnh đạo là phong cách của những người lãnh đạo thực sự, bởi họ luôn khích lệ các thành viên qua việc cùng nhau chia sẻ tầm nhìn tương lai. Họ là người truyền cảm hứng cho người khác, và là những người luôn cần đến và luôn mong muốn đón nhận sự trợ giúp của những khác để hoàn thành những mục tiêu lớn hơn. Thực tế, trong tổ chức cần đến sự tồn tại của hai phong cách đồng thời: phong cách quân phiệt (người quản lý) để đảm bảo công việc hằng ngày được hoàn thành một cách chắc chắn, và phong cách chuyển hoá lãnh đạo để quán xuyến công việc, tìm kiếm sự sáng tạo trong quá trình thực hiện để tạo ra thêm nhiều giá trị gia tăng. Những người lãnh đạo giỏi là những người luôn biết điều chỉnh phong cách cho phù hợp với hoàn cảnh, công việc và con người. Để lãnh đạo giỏi, yếu tố mấu chốt là phải tạp được lòng tin (trust)và sự cân đối giữa nhu cầu của tổ chức và mong muốn của nhóm. e- Phong cách quản lý Phong cách quản lýlàphong cách lãnh đạo thể hiện trong hoạtđộngđiều hành, thông qua phương pháp vàcông cụ quản lý. Phong cách quản lý=Phong cách lãnh đạo +Phƣơng pháp quản lý Tất cả những người quản lý đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng đến quyết định đến những người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận ra rằng họ có thể ảnh hưởng đến phong cách tổ chức. Người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi, hay hoà nhập các giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những người lãnh đạo có ý thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường là những người quản lý cấp cao; tuy nhiên, 60
13. trong nhiều trường hợp họ cũng có thể là bất kỳ ai có khả năng gây ảnh hưởng đến tổ chức – các nhân cách then chốt. Nhận ra được khả năng này ở bản thân và ở những người khác có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng và phát triển bản sắc văn hoá công ty. Trong thực tiễn, tổ chức không chỉ tồn tại các cá nhân với vai trò giống nhau. Các nhân cách then chốt luôn là ―hạt nhân‖ của một nhóm người – có thể là một nhóm chính thức hay phi-chính thức, nhưng cũng có thể đơn thuần chỉ là một nhóm cá nhân. Do sự hạn chế của ―tầm quản lý‖ và do việc phân quyền (phân cấp ra quyết định và quản lý), những người quản lý cấp cao không thể xây dựng và duy trì mối quan hệ quản lý trực tiếp, thường xuyên đối với tất cả các thành viên tổ chức. Vì vậy, họ không thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến từng cá nhân thành viên tổ chức bằng các quyết định tác nghiệp hay đạo đức hàng ngày. Tuy nhiên, những người quản lý cấp cao có thể gây ảnh hưởng bằng phong cách quản lý và thông qua những ―hạt nhân‖ của nhóm, tiếp tục thể hiện phong cách vàảnh hưởng của mình đếnnhóm và các cá nhân. Bằng cách đó, phương châm hành động của người quản lý sẽ có ảnh hưởng đến phong cách của các nhân cách then chốt, và theo ―phản ứng dây chuyền‖ là đến các thành viên khác của tổ chức. Minh hoạ 4.5: Ba triết lý quản lý kinh doanh Nhà phân phối rau quả tươi Andrew & Wiliamson Sales phát hiện ra rằng lượng nho đông lạnh nhập từ Mexico nằm ế ẩm ở các kho hàng thuộc San Diego đang gây ra những thiệt hại nghiêm trọng. Lệ phí lưu kho tăng cao đã đẩy công ty vào tình thế bất lợi về tài chính. Để biến gánh nặng chi phí này thành lợi nhuận, người quản lý bán hàng đã đưa ra một kế hoạch xử lý bằng cách bán hạ giá số nho đông lạnh tồn đọng này cho các quán ăn nhẹ và cửa hàng giải khát ở các trường học trong và ngoài khu vực, bất chấp quy định của luật pháp liên bang (Mỹ) yêu cầu tất cả các loại hoa quả cung cấp cho các trường học đều phải là sản phẩm sản xuất trong nước. Để ―lách‖ qua luật pháp, những người quản lý công ty Andrew & Wiliamson đã quyết định ―sang tên‖ sản phẩm nho sản xuất ở Mexico thành nho sản xuất trong nước và bán chúng qua tay ba đại lý thực phẩm độc lập. Kế hoạch này xem ra có vẻ ổn thoả, cho đến khi hàng trăm học sinh của một số trường học ở bang Michigan bị mắc dịch viêm gan. Một đoàn thanh tra của chính phủ đã nhanh chóng tìm ra nguồn gốc bệnh dịch, tất cả những học sinh này đã đều ăn loại nho đông lạnh bán trong căng-tin nhà trường xuất ra từ kho hàng của hãng Andrew & Wiliamson. Công ty đã buộc phải thừa nhận hành vi phạm pháp của mình khi làm sai lệch nguồn gốc xuất sứ. Những người quản lý công ty chịu trách nhiệm về vấn đề này đã phải ra toà. Công ty Andrew & Wiliamson đã phải chịu bồi thường và phải khắc phục những hậu quả gây ra từ tai hoạ này. Tình trạng tài chính đã không được cải thiện như ý muốn, mà ngược lại càng trở nên khó khăn hơn. Những thông tin trên báo chí, truyền hình và sự tấn công của các hãng đối thủ làm cho uy tín công ty bị giảm mạnh. Công việc kinh doanh 61
14. của công ty trở nên khó khăn hơn do chính cách nhìn thiển cận và quyết định sai lầm của người quản lý dẫn đến hành vi kinh doanh thiếu đạo đức này. Parker Brothers là một công ty chuyên sản xuất đồ chơi của Mỹ rất có uy tín sau gần một thế kỷ gây dựng cơ nghiệp. Cuối những năm 1970, công ty đã tung ra thị trường một sản phẩm đồ chơi ghép hình tên gọi là Riviton. Sản phẩm mới của công ty rất thành công; gần nửa triệu trẻ em đã mua sản phẩm này; doanh thu đạt mức xấp xỉ 8 triệu đôla mỗi năm. Rồi một biến cố xảy ra. Một bé trai 4 tuổi ở Wisconsin đã bị chết do nghẹt thở vì nuốt phải một mảnh ghép, sau nhiều tháng sử dụng thứ đồ chơi ưu thích này. Người cha cậu bé cũng không hiểu nổi tại sao tai nạn này lại có thể xảy ra. Bất hạnh này dần bị lãng quên. Parker tiếp tục thành công với Riviton trên thị trường. Doanh số lúc này đã tăng lên trên 10 triệu đôla. Nhưng chưa đầy một năm sau, tai nạn thứ hai tương tự xảy ra. Lập tức Parker cho ngừng sản xuất và thu hồi toàn bộ sản phẩm Riviton trên thị trường, cho dù Uỷ ban về An toàn Sản phẩm Tiêu dùng (CPSC) chưa lên tiếng. Theo giám đốc Barton, lý do công ty loại bỏ loại mặt hàng đang rất thành công này đơn giản chỉ vì ―Chẳng lẽ chúng tôi ngồi chờ tai nạn thứ ba xảy ra hay sao.‖ Công ty General Mills luôn được tôn trọng là một công ty ―có tư cách đạo đức‖ do sự phấn đấu không ngừng trong việc duy trì phương châm ―tôn trọng đạo đức‖ dù đã trải qua nhiều biến đổi quan trọng về tổ chức như sáp nhập, mở rộng. Cả bảy thế hệ lãnh đạo công ty đều kiên trì cam kết tôn trọng các giá trị, triết lý đạo đức đã được đặt ra từ những ngày đầu lập nghiệp. Chính vì điều đó, các quyết định liên quan đến đạo lý của họ trở nên đơn giản và rõ ràng hơn. Phòng pháp lý luôn khuyến nghị ban lãnh đạo công ty không nên thực hiện bất kỳ hoạt động nào có thể gây ra rắc rối về mặt pháp lý. Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá(ethical leadership) có thể được định nghĩa bằng công thức sau: Phong cách lãnh đạo mang bản sắc văn hoá =Năng lực lãnh đạo +Phƣơng châm hành động Văn hoá doanh nghiệp. Năng lực lãnh đạocủa một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng chúng. Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như vị trí chính thức trong hệ thống quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và năng lực hoàn thành công việc (trí lực), tư cách đạo đức và mối quan hệ trong và ngoài tổ chức (thế lực). Phong cách lãnhđạo của người ở cương vị quản lý, thể hiện khi thực hiện trách nhiệm quản lý có khả năng gây tác động lớn hơn đối với những người thuộc phạm vi quản lý. Nắm giữ cương vị chủ chốt, người lãnhđạo làm quản lý không chỉ gây ảnh hưởng bằng tác phong, tư cách, năng lực hành động, mà họ còn có thêm sức mạnh từ quyền lực quản lý và cương vị, trách nhiệm quản lý trong hoạt động chuyên môn. Tính quyết đoán, năng lực ra quyếtđịnh và hành động của họ trở nên cóý nghĩa quan trọng, và là một công cụ lãnhðạo hữu hiệu. 62
15. Phương châm hành động là những thói quen ra quyết định và hành động được định hình một cách có ý thức, được rèn luyện thành thục và thực hành nhất quán thể hiện thành tính cách và phong cách đặc trưng. Quan điểm và triết lý đạo đức của một người được thể hiện qua phương châm hành độngcủa người đó. Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ đóng vai trò những ―người tiên phong‖ (pioneers) cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng và phát huy các giá trị chủ đạo của văn hoá công ty và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ làm cho các giá trị này bị lu mờ, mâu thuẫn, tổ chức trở nên hỗn độn, mất phương hướng, vai trò của họ sẽ chỉ là các ―anh hùng cá nhân‖. Bản sắc văn hoá/đạo đức trong phong cách của quản lý, người lãnhđạo được thể hiện thông qua những dấu hiệu sau: (i) biết cách làm những điều đúng đắn (do the right thing - đạođức vĩ mô), (ii) định hình rõ giá trị của bản thân và của tổ chức, (iii) tạo được tiếng nói chung trong tổ chức; (iv) nhận thức được những mâu thuẫn tiềm ẩn; và (v) và có biện pháp kiểm soát/xử lý mâu thuẫn hữu hiệu. Những người lãnhđạo giỏi luôn kiên trì theo đuổi các giá trịđã xácđịnh của bản thân và của tổ chức. Họ luôn biết cách hoà quyện giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức, giữa các cá nhân với nhau và với tổ chức. Họ thường tự đặt ra những câu hỏi sau để tìm kiếm câu trả lời: Những chuẩn mực hành vi nàođược coi là thực sự cóý nghĩa quan trọngđối với tổ chức? Những giá trị nào người lãnhđạo cần khát khao theo đuổi? Tính cách của mình có phù hợpđể theo đuổi những giá trịđó hay không? Liệu có nên theo đuổi những giá trịđó, cho dù có thể sẽ bị rơi vào tình thế bất lợi hay không? Liệu bạn có luôn tin chắc rằng bạn biết khi nào hành độngđúng, khi nào sai hay không? Đôi khi, bạn rơi vào tình thế buộc phải ra quyếtđịnh trong vẫn còn băn khoăn không biết hành động của mình cóđúng hay không. Nếu ở trong những hoàn cảnh như vậy, Bạn hãy hành động với lòng dũng cảm và tinh thần sẵn sàng chịu trách nhiệm. Điều quan trọng hơn nữa là hãy hành động bằng nhân cách của mình và phải tự tin bản thân để có thể bình tâm, sáng suốt hành động một cách khách quan, lô-gic, khoa học khi ra quyếtđịnh và hành động. Lãnhđạo mang phong cách đạo đứcđòi hỏi phải hành động dũng cảm và có tinh thần trách nhiệm cao. Người lãnh đạo theo phong cách này có thể vượt qua được mọi trở ngại, khó khăn bằng sức mạnh tạo ra từ niềm tin vào những giá trị cốt lõi của bản thân và của tổ chức. Sự đồng thuận sẽ tiếp thêm sức mạnh cho cá nhân người lãnhđạo - quản lý và tất cả các thành viên của tổ chức. 63
16. 2. Phát triển tố chất doanh nhân và phong cách lãnh đạo Tố chất doanh nhân là một chủ đề được nghiên cứu cả trong lý thuyết quản lý vẫn thực tiễn. Tố chất doanh nhân gắn liền với người lãnhđạo - quản lý doanh các tổ chức, doanh nghiệp, nhất là DNNVV và doanh nghiệp mới khởi sự. Có thể chỉ ra tầm quan trọng của yến tố ―tố chất doanh nhân‖ qua một thực tếđiển hình sau. Nhiều nhà nghiên cứu và thực hành vẫn thường đặt câu hỏi bao giờ DNNVV Việt Nam có thể làm nên những thay đổi lớn lao đối với quốc gia như DNNVV của Nhật Bản? Nhiều người cho rằng kỹ thuật hiệnđại, công nghệ hợp lý, kỷ luật lao động nghiêm khắclà những yếu tố quyếtđịnh sự thành công của các công ty Nhật Bản. Nhiều dựán hợp tác, hỗ trợ và chuyển giao công nghệ của Nhật Bản cho Việt Nam đã được triển khai trong nhiều năm qua, nhưng ―máy móc trong tay công nhân Nhật tạo ra được năng suất, chất lượng, hiệu quả; vẫn những máy mócđó khi nằm trong tay công nhân Việt Nam lại không tạo ra đượcđiều mong muốnđó‖. Những thành công của các công ty Nhật Bản nửa cuối thế kỷ XX đã chứng minh một thực tế hiển nhiên, không mới rằng: ―con người là yếu tố quyếtđịnh‖. Tuy nhiên, ―con người‖ là khái niệm rất trừu tượng. Trong doanh nghiệp, con người ở vị trí ―đứng mũi chịu sào‖ – người quản lý, người lãnhđạo – là nhân tố quyếtđịnh. Đối với doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp mới khởi sự, tố chất doanh nhân cóý nghĩađặc biệt quan trọng. Nó chính là tinh thần, sức mạnh, động lực cho doanh nghiệp để vượt qua khó khăn, đứng vững và phát triển. Những kết quả nghiên cứuở các doanh nhân, doanh nghiệp thành công đãđúc kết thành một số kinh nghiệm sau: (i) tố chất doanh nhân là nguồn sức mạnh, là hìnhảnh, phong cách của doanh nghiệp; (ii) tố chất doanh nhân đượcđịnh hình bởi tính cách và qua quá trình rèn luyện; (iii) tố chất doanh nhân được cũng cố và tăng cường bởi kỹ năng chuyên môn. Bảng 4.3. Bảng 4.3: Một vài tố chất doanh nhân điển hình Quan điểm thứ nhất Quan điểm thứ hai • Có hoài bão và tầm nhìn rộng • Biết săn lùng và tận dụng cơ hội. • Ham muốn vươn lên • Có đầu óc nhìn xa, trông rộng (chiến lược). • Không nản chí khi thất bại • Ham học hỏi. • Có khả năng đối đầu với bất trắc • Nhạy cảm và thích nghi tốt. • Nhiệt huyết, sung sức • Tôn trọng cộng sự và quan hệ con người tốt. • Tự tin và lạc quan • Có đầu óc thực tiễn. • Sáng tạo • Có khả năng chịu đựng được sự vô vị. • Khả năng tự kiểm soát bản thân. • Có sức dướn 64
17. Minh họa 4.4 đã nêu ra 6 tính cách cần có đối với người quản lý để có thể sống sót trong kinh tế thị trường ngày nay: . Xây dựng mối quan hệ bằng lòng tin; . Biếtkiềm chế bản thân và có tầm nhìn xa; . Biếtcảm thông và chia sẻ với người khác; . Khách quan vàcông bình khi ra quyếtđịnh; . Trung thựctrong mối quan hệ. Bài viết củaGS. Bill George trong tạp chíHarvard Business Reviewnêu ra bảytố chấtkhác, Minh hoạ4.6: . Có khả năng học hỏi từ thực tiễn; . Nhận thức rõ về bản thân và biết kiểm soát bản thân; . Luôn kiên trì tôn trong nguyên tắc, giá trị và theo đuổi mụcđích; . Cóđộng lực và cân bằng; . Quan hệ con người tốt; . Biết đặt niềm tin vào người khác. Minh hoạ 4.6: Bảy tố chất lãnh đạo của thế kỷ 21 (Phần 1) Trong mô hình quản trị công ty, người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Những biến cố về quản trị trong các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ trong 5 năm qua cho thấy nhu cầu cấp thiết về một mô hình lãnh đạo kinh doanh mới trong thế kỷ 21: Nhà lãnh đạo được tin cậy. Trong 50 năm qua, hơn 1000 nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm kiếm hình mẫu chuẩn, tác phong điển hình và đặc tính nổi bật của một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Những biến cố quản trị trong các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ trong 5 năm qua cho thấy nhu cầu cấp thiết về một mô hình lãnh đạo kinh doanh mới trong thế kỷ 21: nhà lãnh đạo được tin cậy. Các nhà lãnh đạo được tin cậy luôn thể hiện niềm đam mê theo đuổi mục đích của họ, khẳng định các giá trị của mình một cách nhất quán, lãnh đạo bằng cả trái tim và khối óc. Họ xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa dài hạn, tự đặt ra cho mình kỷ luật để đạt tới mục tiêu đặt ra và điều quan trọng là họ biết mình là ai. Nhóm nghiên cứu của trường Kinh doanh Harvard đã đi tìm lời giải đáp cho câu hỏi ―Làm thế nào để có và duy trì các tố chất của một nhà lãnh đạo tin cậy?‖Nhóm nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn 125 nhà lãnh đạo thành công của các tập đoàn lớn để tìm hiểu cách thức họ phát triển khả năng lãnh đạo của mình.Phân tích hơn 3000 trang thông tin tổng hợp từ các cuộc làm việc, nhóm nghiên cứu hoàn toàn bất ngờ với việc hầu như tất cả các nhà lãnh đạo được phỏng vấn đều không chỉ ra được bất kỳ một kỹ năng, phong thái hoặc tính cách đem lại sự thành công cho họ.Thay vào đó, có thể thấy tố chất lãnh đạo bắt nguồn từ các trải nghiệm cuộc sống của họ. Tất cả đều đã kinh qua 65
18. nhiều thực tiễn và qua đó định hình và hiểu được mình là ai, nhận ra được mục đích trở thành lãnh đạo của mình và khẳng định rằng chỉ có trở thành một người lãnh đạo được tin cậy mới làm cho họ hoạt động hiệu quả hơn.Những kết quả này hàm chứa ý nghĩa rằng: Bạn không phải sinh ra đã có sẵn các tố chất và tính cách của một nhà lãnh đạo nhưng bạn có thể khám phá ra những tiềm năng của bạn ngay từ bây giờ. Tố chất lãnh đạo hình thành từ chính những trải nghiệm cuộc sống Câu chuyện về cuộc sống của các nhà lãnh đạo được tin cậy cho thấy họ chịu các tác động tích cực từ gia đình, thầy cô, bạn bè và từ cả các nhà tư vấn. Rất nhiều nhà lãnh đạo cho rằng động cơ thúc đẩy họ chủ yếu bắt nguồn từ những trải nghiệm khó khăn trong cuộc sống riêng của họ.Đó có thể là các tác động tiêu cực của việc bị sa thải, bệnh tật, ốm đau, sự tổn thương do mất một người bạn thân hay người thân trong gia đình, bị xa lánh hoặc bị phân biệt đối xử. Thay vì cam chịu những khó khăn này, các nhà lãnh đạo được tin cậy sử dụng các ―cú sốc‖ này để thấy được cuộc sống có ý nghĩa hơn. Họ định hình lại những sự kiện này và khám phá ra niềm say mê lãnh đạo trong bản thân.Các lãnh đạo nhận thấy sức mạnh của mình thông qua trải nghiệm cuộc sống và các sự kiện mang tính chất ―đột phá‖. Những trải nghiệm như vậy giúp họ hiểu được mục đích sâu xa của tố chất và năng lực lãnh đạo của mình. Tự nhận thức và hiểu chính bản thân mình Tham vấn câu trả lời của 75 thành viên trong Hội đồng tư vấn của trường kinh doanh Stanford Graduate về năng lực quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo, tất cả các câu trả lời đều là: Tự nhận thức và hiểu chính bản thân mình.Tuy nhiên, rất nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người mới bước chân vào con đường sự nghiệp, thường cố gắng định vị mình trong xã hội và chỉ bỏ ra một ít thời gian để khám phá chính bản thân mình. Họ cố gắng đạt được thành công với những cách thức hữu hình, rõ ràng được xã hội nhìn nhận như tiền bạc, địa vị, danh vọng, quyền lực và thậm chí cả giá cổ phiếu tăng lên.Thông thường thành công này chỉ mang tính tạm thời. Khi nhiều tuổi, họ có thể sẽ nhận ra mình đã bỏ lỡ rất nhiều điều trong cuộc sống và nhận thấy rằng dường như mình không thể trở thành một hình mẫu mà mình mong muốn. Hiểu và nhận thức đúng đắn được bản thân mình trước hết cần phải dũng cảm và thành thật. Luôn luôn khẳng định các giá trị và nguyên tắc của bạn Các giá trị định hình nền tảng cho tố chất lãnh đạo được tin cậy bắt nguồn từ chính niềm tin và sự nhận thức của bạn, tuy nhiên bạn sẽ không biết được các giá trị này là gì cho đến khi nào các giá trị này được bộc lộ qua các trải nghiệm sống. Khi sự thành công của bạn, nghề nghiệp của bạn và thậm chí cuộc sống của bạn đang ở trong trạng thái cân bằng, bạn sẽ hiểu được đâu là điều quan trọng nhất, điều gì bạn cần hy sinh, và điều gì 66
19. bạn sẵn sàng đánh đổi. Các nguyên tắc lãnh đạo chính là các giá trị được chuyển hóa thành hành động. Xây dựng được nền tảng các giá trị và đã kiểm nghiệm qua thực tiễn cho phép bạn phát triển các nguyên tắc này trong lãnh đạo.Ví dụ, giá trị kiểu như ―quan tâm đến mọi người‖ có thể chuyển hóa thành hành động trong nguyên tắc lãnh đạo là ―tạo ra môi trường làm việc, tại đó mọi người được tôn trọng vì những đóng góp của họ, tạo ra các điều kiện đảm bảo cho công việc của họ và cho phép phát huy các tiềm năng của họ‖. Cân bằng các động cơ bên trong và bên ngoài của bạn Bởi vì các nhà lãnh đạo được tin cậy cần mức độ ổn định cao trong các hành động của mình và họ luôn tìm cách giữ cân bằng trong cuộc sống, do vậy rất quan trọng để hiểu được động cơ nào sẽ thúc đẩy họ. Có hai loại động cơ thúc đẩy hành động – động cơ bên ngoài và động cơ bên trong.Các động cơ bên trong bắt nguồn từ nhận thức của họ về ý nghĩa của cuộc sống. Họ gắn kết rất chặt chẽ những trải nghiệm về cuộc sống của mình với cách thức định hình những trải nghiệm đó.Tạo sự cân bằng trong cuộc sống là một điều hết sức quan trọng. Tham gia giúp đỡ người khác cùng phát triển, tham gia vào các hoạt động xã hội và tạo sự khác biệt trong xã hội là các ví dụ điển hình. Vấn đề mấu chốt ở đây là tìm ra một sự cân bằng giữa động cơ bên ngoài, ở đây có thể xem là các ước muốn và nỗ lực của bạn để có được sự ghi nhận của xã hội và các động cơ bên trong, chính là "chất xúc tác" cung cấp đầy đủ năng lượng cho hoạt động và công việc của bạn. Rất nhiều người được phỏng vấn cho rằng các nhà lãnh đạo mới nổi nên bước những bước cẩn trọng để theo kịp xã hội, đồng nghiệp và các kỳ vọng của gia đình.Các động cơ bên trong thường phù hợp với các giá trị của bạn và thường dễ thực hiện hơn các động cơ bên ngoài. Ann Moore, CEO và chủ tịch của Time cho biết: "Tôi đến với Time từ 25 năm trước vì tôi yêu nghề báo". Moore có rất nhiều lời mời làm việc sau khi tốt nghiệp, nhưng cô chọn công việc với đồng lương không cao trong tạp chí Time bởi vì niềm đam mê làm báo của cô. Xây dựng đội ngũ luôn hỗ trợ bạn Các nhà lãnh đạo không thể nào thành công nếu chỉ có một mình, dù có là một người rất tự tin và tài năng bạn vẫn cần phải có người hỗ trợ và tư vấn. Không có các mối quan hệ vững chắc và những người trợ giúp, hỗ trợ tin cậy trong việc hoạch định tương lai, bạn sẽ rất dễ mất phương hướng.Các nhà lãnh đạo được tin cậy luôn xây dựng quanh mình một đội ngũ trợ giúp hiệu quả và tài năng để giúp họ trên con đường tiến tới thành công. Đội ngũ này sẽ tư vấn cho họ trong các thời điểm bất ổn, trợ giúp họ trong các thời điểm khó khăn và chúc mừng họ khi thành công.Các nhà lãnh đạo được tin cậy nhận ra rằng đội ngũ trợ giúp và hỗ trợ của mình sẽ tạo thêm cho mình sự quyết tâm, đưa ra cho mình những lời khuyên bổ ích, và các điều chỉnh khi cần thiết. Bạn sẽ làm thế nào để xây 67
20. dựng đội ngũ trợ giúp cho mình? Hầu hết những người lãnh đạo được tin cậy đều có một nhóm trợ giúp trên nhiều góc độ, hoặc là vợ/ chồng, bạn bè, cố vấn, người thân và các đồng nghiệp.Họ xây dựng mạng lưới này theo thời gian khi đã cùng nhau kinh qua các trải nghiệm, các khó khăn trong cuộc sống và công việc. Các nhà lãnh đạo cũng cần phải tôn trọng nguyên tắc "có đi có lại" sao cho cùng phát triển lợi ích chung của hai bên.Bắt đầu với ít nhất là một người trong cuộc sống của bạn mà với người đó bạn có thể bộc lộ chính bản thân mình kể cả các thói quen xấu. Thông thường đó là người duy nhất có thể nói thật với bạn. Hầu hết các nhà lãnh đạo thường tạo dựng mối quan hệ rất chặt chẽ này với vợ/ chồng, các thành viên khác trong gia đình, bạn thân hoặc một chuyên gia tư vấn đáng tin cậy. Khi các nhà lãnh đạo có thể tin tưởng vô điều kiện vào người trợ giúp, họ sẽ nhận biết được mình là ai. Rất nhiều nhà lãnh đạo có một chuyên gia tư vấn, có thể làm thay đổi cuộc sống của họ. Sự tác động qua lại giữa hai bên sẽ giúp cho cả hai cùng học tập lẫn nhau, khám phá những giá trị chung và chia sẻ những niềm vui.Tuy nhiên nếu mọi người chỉ tập trung tìm kiếm một điều gì đó từ chuyên gia tư vấn, thay vì thể hiện sự quan tâm của mình đến các chuyên gia tư vấn và cuộc sống của họ, các mối quan hệ sẽ không được lâu dài. Đây chính là bản chất hai chiều của sự kết nối giúp duy trì các mối quan hệ. Hài hoà trong cuộc sống Hài hoà trong cuộc sống là một trong số những thách thức lớn nhất mà các nhà lãnh đạo đang phải đối mặt. Để tạo lập một cuộc sống cân bằng, bạn cần phải cần hợp nhất tất cả các thành tố cấu thành – công việc, gia đình, cộng đồng và bạn bè – để có thể trở thành cùng một con người trong các môi trường sống khác nhau.Hãy tưởng tượng cuộc sống của bạn như một ngôi nhà với phòng ngủ cho cuộc sống riêng tư của bạn, phòng học cho những nghiên cứu khoa học của bạn, một phòng gia đình dành riêng cho các thành viên trong gia đình và một phòng khách để chia sẻ với bạn bè. Liệu bạn có thể phá bỏ các bức tường giữa những căn phòng này và vẫn là chính bản thân bạn trong mỗi phòng khác nhau?Các nhà lãnh đạo được tin cậy thường có một phong thái tự tin và điềm tĩnh. Họ không bao giờ thể hiện theo kiểu hôm nay là một người, mai lại là người khác. Hòa nhập nhưng phải có tính nghiêm túc và kỷ luật, đặc biệt trong thời kỳ công việc và cuộc sống căng thẳng khi đó rất dễ bị phản ứng ngược và quay lại với các thói quen không tốt.Lãnh đạo là một công việc cực kỳ căng thẳng và dường như không có cách nào khác để tránh không bị căng thẳng khi mà bạn phải chịu trách nhiệm với rất nhiều người, chịu trách nhiệm trước tổ chức, kết quả và quản lý cả những điều bất ổn trong môi trường.Địa vị và chức vụ của bạn càng cao, có thể bạn càng có nhiều tự do để kiểm soát chính công việc của mình tuy nhiên bạn có thể kiểm soát nó ra sao để duy trì cân bằng trong cuộc sống và công việc.Các nhà lãnh đạo được tin cậy nhận thức rất rõ được tầm 68
21. quan trọng của cân bằng trong cuộc sống. Bên cạnh việc dành thời gian cho gia đình, bạn bè, họ cũng thường xuyên tập thể thao, tham gia vào các hoạt động văn hóa tinh thần, tham gia các hoạt động xã hội và quay lại nơi họ đã lớn lên. Tất cả những điều này là rất quan trọng để tạo ra tính hiệu quả cho bạn với vai trò là nhà lãnh đạo, cho phép bạn duy trì năng lực lãnh đạo của mình. Trao quyền cho cấp dƣới Các nhà lãnh đạo được tin cậy nhận ra rằng tố chất lãnh đạo không chỉ là thành công của bản thân họ mà còn có sự đóng góp của đội ngũ trung thành với họ. Họ biết rõ rằng chìa khóa thành công của tổ chức là trao quyền lãnh đạo cho tất cả các cấp, bao gồm cả những người không liên quan trực tiếp. Là một lãnh đạo được tin cậy, họ không chỉ khơi dậy niềm cảm hứng cho những người xung quanh mà còn trao quyền cho các cá nhân để từng bước tham gia vào con đường lãnh đạo.Thành công của một nhà lãnh đạo được tin cậy giúp họ thu hút những nhân tài đến với mình và sắp xếp phân bổ nhân viên cho các mục tiêu cụ thể. Đối với các nhà lănh đạo được tin cậy, không một thành tích cá nhân nào có thể sánh bằng việc dẫn dắt một tập thể cùng đạt được một mục tiêu giá trị.Khi cùng nhau vượt qua khó khăn, tất cả nỗi khó chịu bạn phải trải qua sẽ nhanh chóng tan biến và được thay thế bởi sự hài lòng khi bạn trao quyền cho các cấp dưới. Đây cũng chính là thách thức và cũng là nghĩa vụ của một nhà lãnh đạo được tin cậy. Tổng hợp từ bài viết ―Discovering Your Authentic Leadership‖ của GS. Bill George trên tạp chí Harvard Business Review, bài được đăng trên tạp chí VNR 500 Tuanvietnam.net, 13/11/2008 3. Phát huy vai trò lãnhđạo trong quản lý a- Quản lý nhóm Để quản lý nhóm một cách kết quả, ba câu hỏi sau đây cần được trả lời: (1) Cần phải làm gì để nhóm làm việc có hiệu quả cao; (2) Cần phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm; và (3) Cần phải làm gì đề xử lý mâu thuẫn xuất hiện trong nhóm. Cần phải làm gì để nhóm làm việc đạt hiệu quả cao? Nhóm gồm nhiều người cùng hợp tác hành động. Mỗi người một việc. Nhóm có thể hoạt động tốt khi giữa mọi người có sự đồng nhất. Bởi qua đó họ dễđạt được sự thống nhất và đồngđiệu. Ví dụ thức tiễn nhất cóteher tìm thấy trong quan đội và các bộ phận chuyên môn hoá sâu theo chức năng. Tuy nhiên, điều nàykhông hoàn toànđúng. Một nhóm có kỹ năng đa dạng có khả năng ứng phó tốt hơn với những hoàn cảnh biến đổi. Khác biệt hoá có thể gây khó khăn cho sựphốihợp. Nhưng điều đó có thể được khắc phục bằng sự đồngđiệu. Điều cần phải làm chính là cố gắng tạo ra sự đồng cảm và đồngđiệu trong nhóm. Đồng cảm dẫn đến thấu hiểu và chia sẻ; đồngđiệu là hệ quả của những nỗ 69
22. lựcphốihợphành động với trách nhiệm chung và mục tiêu chung. Với năng lực và nhiệt tình, mỗi người đều có thểđóng góp vào thành công của nhóm; nhưng với sự hậu thuẫn của đồng đội, họ sẽ thành công hơn, đóng góp của họ sẽ lớn hơn. Hãyđọc bài viết trong Minh hoạ 4.7 và cho biết những ý kiến riêng của bạn. Bạn có đồngý với quan điểm và nhữngý kiến, đề xuất của tác giả bài viết không? Nếu cách làm của nhóm khác với cách làm của các nhóm khác với quan điểm của tổ chức, nhưng không mâu thuẫn, bạn có cho phép hoặc chấp thuận hay không? Cần phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm? Về mặt hình thức, không có sự khác nhau nhiều giữa nhóm và tập thể vì đều gồm một số người hướng tới cùng mục tiêu nhấtđịnh, nhưng vẫn có sự khác nhau quan trọng: trong nhóm, mối liên kết giữa các thành viên là rất chặt chẽ, trong khi các cá nhân trong tập thể luôn coi trọng việc hoàn thành mục tiêu trong phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của mình. Nhóm sẽ mạnh khi có sự hợp tác; nhưng nhóm sẽ mạnh hơn nữa khi giữa các thành viên có sự gắn kết. Điều làm cho nhóm mạnh thêm chính là nhờ sức mạnh tổng hợp (synergy). Điều này càng trở nên cóý nghĩa quan trọng trong các tổ chức hiệnđại khi đã có sự thay đổi quan trong trong cách quan niệm rằng: thay vì cá nhân đóng vai trò hật nhân/nhân tố cơ bản trong một tổ chức/tập thể, trong tổ chức hiệnđại, nhóm - một số cá nhân gắn kết với nhau một cách chặt chẽ - trở thành nhân tố chính trong các tổchức/doanh nghiệp thành công ngày nay. Điều này làm cho việc xây dựng mối quan hệ chẽ giữa các thành viên trong nhóm là hết sức quan trọng. Minh hoạ 4.7: Bí kíp quản lý nhóm làm việc hiệu quả cao Nhóm sẽ làm việc hiệu quả, đặc biệt những người đã có một thời gian dài cùng làm việc, bởi họ thường tôn trọng và trung thành với quy tắc của riêng họ. Một mặt điều đó là bí quyết tạo ra hiệu quả; mặt khác, nhóm quá tự tin đến nỗi có thểphớt lờ mệnh lệnh trực tiếp từ người quản lý, điều đó có thể gây ra những rắc rối. Người quản lý của những nhóm như vậy được ca ngợi về năng suất, hiệu quả, nhưng cũng có thể bị trừng phạt bởi sự ―bất cần‖ của nhóm. Hệ quả là, điều đó dẫn đến xung đột làmảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạtđộngcủa cá nhân vàtổ chức. Thách thức với nhà quản lý là phải gắn chặt với những nguyên tắc cũng như tăng cường sự tôn trọng đối với năng lực và thành công của toàn nhóm. Dưới đây là một số gợi ý cho việc tận dụng tínhhiệu quả của toàn nhóm nhưng vẫn duy trì được sự thống nhất trong tổ chức. Ngợi khen. Công nhận những gì đội đã đạt được. Hãy làm cho mỗi cá nhân trong đội biết bạn tôn trọng họ và công việc của họ như thế nào. Hãy hết lòng để làm họ cảm thấy họ được chào đón. Hãy khen ngợi những thành công của họ ở mức cao. Tóm lại, hãy làm cả nhóm cảm thấy rằng họ đặc biệt. Phần thưởng chỉ phản ánh việc doanh nghiệp đánh giá cao đóng góp của đội như thế nào. 70
23. Truyền đạt giá trị. Điều quan trọng đối với thành công là sự liên kết trong nhóm, cùng nhau hướng tới cái tốt hơn. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng cho những nhóm làm việc trong tổ chức. Hãy nói rõ rằng không có nhóm nào được đặt lên trên toàn công ty. Nhưng cùng lúc đó cũng phải công nhận sự thật rằng những cá nhân sẽ trung thành, gắn kết với các thành viên trong nhóm hơn với thành viên của các nhóm khác. Một ông chủ thông minh sẽ tìm ra cách để thúc đẩy sự gắn kết của nhóm để đem lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp bằng cách đặt nhóm làm việc vào vị trí mà thành công của nhóm sẽ được phản ánh tốt trên toàn doanh nghiệp. Tôn trọng cách làm việc. Nhóm làm việc hiệu quả cao thích làm việc theo cách của riêng họ. Đây là nguyên nhân chính cho thành công của họ. Cho phép cả nhóm cũng như với mỗi cá nhân chỉ ra những điều cần thiết cho bản thân nhóm và tiến hành ý tưởng theo cách của riêng mình. Tuy nhiên, hãy nói rõ rằng cho dù nhóm làm gì đi nữa thì cũng phải hoàn thành công việc đúng hạn và trong phạm vi ngân sách. Ngoài ra, hãy yêu cầu cả nhóm minh bạch với những kết quả tốt cũng như xấu. Cuối cùng, cố gắng đạt được sự cân bằng giữa sáng tạo và nguyên tắc. Bạn muốn thử thách toàn nhóm để họ suy nghĩ và hành động sáng tạo bởi vì nhóm có năng lực làm những việc theo một cách khác để tạo ra thành công. Cùng lúc đó, sự sáng tạo của nhóm phải phục vụ cho mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Đó là, cả nhóm có thể "tự do" về mặt phương pháp nhưng phải giữ vững mục tiêu chung. Các dự án mà nhóm tiến hành phải bổ sung hoàn thiện nhiệm vụ của tổ chức. Hãy đối mặt với sự thật. Khi hoàn cảnh thúc ép, một nhóm làm việc hiệu quả cao cần phải có được quyền hạn cần thiết để thành công. Hãy coi nhóm này là nhóm phù hợp nhất trong số các nhóm tương đương nhau. Tất cả các thành viên cần phải được đối xử công bằng nhưng những người có nhiều đóng góp hơn thì xứng đáng được đối xử đặc biệt hơn. Vì vậy thường thì thành công chung của nhóm làm việc hiệu quả giúp toàn tổ chức thành công. Cuối cùng, một nhà quản lý thông minh sẽ tạo điều kiện cho một nhóm làm việc hiệu quả cao để họ thành công. Những người quản lý có kinh nghiệm biết giới hạn mà họ có thể giữ cho tất cả các nhóm, chứ không chỉ riêng gì một nhóm hiệu quả cao, vừa duy trì được niềm tự hào của riêng từng nhóm vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức. John Baldoni đăng trên Harvard Business Publishing - Theo tuanvietnam.net, 15/10/2009, (Nguyễn Tuyếndịch) Mỗi cá nhân được giao một cương vị, nhiệm vụ, công việc, họ mang theo vào công việc những đặcđiểm về kỹ năng, kinh nghiệm, thói quen nhận thức riêng. Sự nỗ lực cống hiến của mỗi cá nhân vì thành tích lao động xuất sắc, có thể mang lại những kết quả nhấtđịnh, nhưng cũng có thể gây ra những ―tổn thương‖ cho những người khác và cho 71
24. chính bản thân mình. Không chỉ một chiếc bánh xe cần cố gắng chạy nhanh nhất có thể mà tất cả các bánh xe đều cần cố gắng trong một sự phối hợp hài hoà. Liên kết trở thành nhân tố ngày càng cóý nghĩa quyếtđịnh. Khác biệt chính là yếu tố tạo nên bản sắc và là thực tế hiển nhiên. Nhưng sự khác biệt cũng chính là nguồn gốc dẫn đến mâu thuẫn, bất hoà, xung đột. Vậy, phải làm gì để tạo mối liên kết trong nhóm? Những nghiên cứu mớiđây trong lĩnh vực đã gây bất ngờ cho nhiều nhà quản lý rằng, sự phát triển của một khu vực, thậm chí một quốc gia, không chỉphụ thuộc vào vốn kinh tế (tài chính, nguồn lực vốn dĩ rất quen thuộc và phổ biến), mà vào hai ―loại vốn‖ nữa: vốn xã hội (lòng tin, mạng lưới quan hệ, chuẩn mực hành vi), vàvốn văn hoá (phong tục, truyền thống, bản sắc) tạo ra thế―ba chân kiềng‖ vững chắc. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để phát triển, doanh nghiệpcũng thườngphải sử dụngcả ba nguồn lựcnày. Tuy nhiên, chúng chưa được nhận thức và khai thác một cách tương xứng với giá trị vàý nghĩa của chúng. Theo cách tư duy truyền thống trong Lý thuyết kinh tế học thị trường, (bản thân tên gọiđã chỉ rõ sự thiên vị về phương diện kinh tế), nguồn lựctrong kinh doanh bao gồm: vốn vật chất (physical capital), vốn con người (labor) vàtài nguyên thiên nhiên (land). Những nguồn lực này được chuyển hoá lẫn nhau dưới hình thứcvốn kinh tế (economic capital), hay vốn tài chính(financial capital). Cách nhìn hẹp hòi nàycho thấy rõ quan điểm thực dụng, vị lợi của các phương pháp quản lý xây dựng trên cơ sở lý thuyết kinh tế thị trường.Cùng với sự phát triển của lý thuyết kinh tế và quản lý, giá trị (vật chất, kinh tế, tinh thần) trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu trong mối quan hệ thị trường giữa các đối tượng hữu quan. Những nghiên cứu về ―vốn xã hội‖, ―vốn văn hoá‖ cho thấyđây là nguồn lực tiềm tàng và mang tính đặc thù rất cao của từng địa phương, dân tộc. Đối với nước ta, các nguồn lực truyền thống nói trên là hạn chế, đặc biệt là các nguồn lực vật chất, tài nguyên và tài chính, trong khi nguồn ―vốn xã hội‖, ―vốn văn hoá‖ lại rất dồi dào. Nghiên cứu về ―vốn xã hội‖ và ―vốn văn hoá‖ trong doanh nghiệp là cách thức mở rộng và tăng thêm nguồn lực cho doanh nghiệp, tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển bằng chính những nguồn lực nội tại của mình, qua đó giúp giải quyết những khó khăn, trở ngại của sự phát triển. Như hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đều nỗ lực xây dựngsức mạnh cạnh tranh dựa trên những yếu tố cơ bản, truyền thống là năng lực công nghệ, sự đột phá, sáng tạo trong phương pháp kinh doanh. Thiếu kiến thức và kinh nghiệm kinh tế thị trường, thiếu khả năng đầu tư công nghệ là những nguyên nhân dẫn đến năng lực cạnh tranh yếu kém. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cách tiếp cận trên trong phương pháp xây dựng năng lực cạnh tranh khó có thể giúp các doanh nghiệp nước ta vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh quốc tế giàu kinh nghiệm và dồi dào về nguồn lực. Tham gia vào nền kinh tế thị trường toàn cầu, lợi thế để các doanh nghiệp và quốc gia 72
25. cạnh tranh thành công được xácđịnh là ―bản sắc văn hoá dân tộc‖ thể hiện trong các sản phẩm, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những giá trị dân tộc này tiềm ẩn trong nhận thức, thói quen, hành vi của con người Việt Nam, trong các truyền thống, phong tục tập quán của các dân tộc và trong chính con người (nguồn nhân lực) trong các doanh nghiệp Việt Nam. Các giá trị này cần được nghiên cứu và chuyển hoá vào trong các phương pháp quản lý của doanh nghiệp. Phát triển ―vốn xã hội‖, ―vốn văn hoá‖ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và hết sức cần thiết trong việc giúp các doanh nghiệp Việt Nam khai thác và phát huy một cách hữu hiệu nguồn giá trị vô cùng quý báu này của Việt Nam tiềm ẩn trong doanh nghiệp để hội nhập thành công vào nền kinh tế thị trường bằng giá trị, bản sắc độc đáo của dân tộc. Minh hoạ 4.8 cho thấy giá trịrất to lớncủa vốn xã hội. Ngày nay, lối tư duy truyền thống theo quan niệm ―doanh nghiệp là chủ thể kinh tế độc lập và là một nhân tố cơ bản trong hệ thống kinh tế" không còn phù hợp, thay vàođó là cách tiếp cận hệ thống rằng ―các doanh nghiệp hình thành nên những ‗cụm‘ hay ‗chuỗi‘ ngành và trở thành một bộ phận trong hệ thống kinh tế‖. Những khái niệm như ―cụm công nghiệp‖ (industrial cluster), ―chuỗi cung ứng‖ (supply chain), hay ―chuỗi giá trị‖ (value chain) đã trở thành phổ biến và là mô hìnhđang được coi là xu thế phát triển tất yếu. Về hệ thống kinh tế cũng theo phát triển theo hướng hình thành các ―hệ thống sinh thái kinh doanh‖ (business ecosystem) gồm rất nhiều ―cụm‖, ―chuỗi‖ thực hiện các chức năng chuyên môn hoá liên kết với nhau. Phương châm: ―Liên kết và hợp tác để phát triển trở thành nhân tố quyết định, thay vì cạnh tranh và đối đầu để sống còn.Ngày 19/10/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 1914/QĐ-TTg phê duyệt đề án ―Những giải pháp nâng cao chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế‖, trong đóĐề án ―Phát triển cụm ngành công nghiệp, khu công nghiệp gắn với phát triển công nghiệp hỗ trợ tạo mạng liên kết sản xuất và hình thành chuỗi giá trị‖ là một trong những chương trình hành động chủđạo. Minh hoạ 4.8: Vốn xã hội (social capital) trong quản lý và phát triển doanh nghiệp ―Vốn xã hội‖ (social capital) là một lĩnh vực khoa học xã hội được quan tâm nghiên cứu khoảng hai thập kỷ gần đây. Cùng với hai nguồn lực quan trọng khác là ―vốn kinh tế‖ (economic capital) và ―vốn văn hoá‖ (cultural capital) – vốn xã hội được coi là ―3 cột trụ‖ cho sự phát triển của một quốc gia và của doanh nghiệp. Những nghiên cứu về ―vốn xã hội‖ đã chỉ ra vai trò của mối quan hệ xã hội của con người - trong đó lòng tin (trust), hệ thống hay mạng lưới xã hội (social network), các chuẩn mực (norms) và quy tắc vận dụng trong quan hệ xã hội là những nhân tố cốt yếu – có thể giúp giải thích ở phạm vi rộng những vấn đề liên quan đến tình trạng khác biệt và sự ổn định trong phát triển kinh tế ở nhiều quốc gia. Trong nhiều công trình nghiên cứu về lĩnh vực này, có thể kể đến một số công trình và tác giả tiêu biểu sau đây. Nghiên cứu của Bourrdieu đã chỉ ra ba hình thức vốn: kinh tế; văn hóa; xã hội và chứng minh những đóng góp to lớncủa chúng đối với việc phát triển kinh tế thông 73
26. quachất lượng cao của nguồn nhân lực; [Pierre Bourdieu (1986). ―The Forms of Capital‖, in J. Richardson, ed. Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, Greenwood Press, Westport, CT ]. Nghiên cứu của James Coleman cũng chỉ ra rằng, vốn xã hội tiềm ẩn trong: (1) cấu trúc xã hội và (2) hành vi của thành viên trong một cấu trúc nhất định; và chỉ ra ba dạng thức cơ bản của ―vốn‖ đối với xã hội nói chung, với doanh nghiệp nói riêng gồm: vốnvật thể (yếu tố, phương tiệnsản xuất), vốn con người (năng lực hành động và kỹ năng chuyên môn), và vốn xã hội (mức độ cậy lẫn nhau giữa người với người trong xã hội); [James S. Coleman (1988), ―Social Capital in the Creation of Human Capital‖ American Journal of Sociology 94, (Supplement) S95-S120]. Nghiên cứu của Putnam bổ sung và nhấn mạnh thêm hai yếu tố khác vào vốn xã hội, đó là: (i) mạng lưới xã hội và những liên hệ qua lại hay mối quan hệ tương táctrong xã hội (social reciprocities); và (ii) những chuẩn mực (norms) cho phép cá nhân (cũng như tập thể) giải quyết những vấn đề chung của một nhóm người; [Putnam, R. 1993. ―The Prosperous Community — Social Capital and Public Life‖. American Prospect (13): 35-42]. Fukuyama chứng minh rằng niềm tin (trust) là một nhân tố cốt lõi của ―vốn xã hội‖ và nó được tích chứa trong các chuẩn mực (norms), trong các mối quan hệ tương tác và sự phối hợp hành động giữa các cá nhân trong các mạng xã hội (social network). Ông cũng chỉ ra mối quan hệ giữa ―vốn xã hội‖ và ―vốn văn hoá‖ qua việc lý giải rằng ―vốn xã hội‖ hình thành dựa trên nguồn gốc đặc trưng văn hóa (những truyền thống, đạo đức, các giá trị văn hóa, nhân cách); [Francis Fukuyama. (1995), Trust: The Social Values and the Creation of Prosperity, Free Press, New York]. Trong một bài viết, Grootaertđãphân tích mối liên hệ giữa sự phát triển bền vững về kinh tế và vốn xã hội. Trong đó, tác giả nhấn mạnh vai trò của việc xây dựng lòng tin trong việc xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các cá nhân trong hệ thống/mạng xã hội cũng như trong việc cùng nhau ra quyết định và hành động để đạt được hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu cũng nhấn mạnh đến mối liên hệ giữa ―vốn xã hội‖ và các hình thức ―vốn‖ khác trong việc phát huy sức mạnh của chúng; [Christian Grootaert (1997), ―Social Capital: The Missing Link?‖, in Expanding the Measure of Wealth: Indicators of Environmentally Sustainable Development, Environmentally Sustainable Development Studies and Monographs Series No. 7, The World Bank, Washington, DC.]. Krebs và các đồng sự nhấn mạnh đến một sự thay đổi quan trọng trong nhận thức và biện pháp ―quản lý định hướng con người‖ trong các doanh nghiệp khi bước sang thế kỷ 21:Thay vì tập trung vào từng cá nhân theo truyền thống, phương pháp quản lý nhân lực (HR) ngày nay trong một tổ chức chú trọng đến mối quan hệ tương hỗ giữa các thành viên tổ chức. Các tổ chức không còn dựa nhiều vào cá nhân , mà chủ yếu dựa vào khả năng kết nối với những người khác để hình thành một chuỗi giá trị; [Valdis Krebs (2008), Social Capital:the Key to Success for the 21st Century Organization, IHRIM Journal, Volume XII, Number 5, orgnet.com]. 74
27. Trong phạm vi doanh nghiệp, vốn xã hộivàvốn văn hoá, rất dồi dào và còn đang tiềm ẩn trong truyền thống văn hoá, lối sống, nhận thức và quan hệ xã hội của con người tgrong và ngoài doanh nghiệp. Đáng lưu ý làvốn xã hộiđượcphát triển dựa trên ba nhân tố: lòng tin (trust), mạng lưới quan hệ xã hội (social network) vàchuẩn mực hành vi (norms), những ―chất liệu‖ quan trọng để tạo nên liên kết bền chặt trong mối quan hệ xã hội và trong tổ chức. Các ―nguồn lực‖ nàyrấtcần được khai thác để tạo nên sự gắn kết, sức mạnh và lợi thế cạnh tranh từ bản sắc văn hoá dân tộc cho doanh nghiệp VN. Có thể nhận ngay ra rằng, văn hoá doanh nghiệp là một sự nỗ lực trong quản lý để khai thác những nguồn giá trịquý báu nàytiềm ẩn trong tổ chức. Văn hoá doanh nghiệpnhấn mạnh và chú trọng đến việc khai thác và phát triển các nhân tố tạo nên lối quan hệ cong người, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các phương pháp phân tích và ra quyếtđịnh đều hướng tới việctiếp cận những người hữu quan bên ngoài(phân tích người hữu quan bên ngoài) vàquản lý mối quan hệ bên trong (phương pháp 3600). Văn hoá doanh nghiệp chính là biện pháp quản lý bằng ―vốn xã hội‖ và ―vốn văn hoá‖ dân tộc. Cần phải làm gì đề xử lý mâu thuẫn xuất hiện trong nhóm? Chấp nhận sự khácbiệt làchấp nhận sự tồn tại của mâu thuẫn và thách thức của chúng đối với mối quan hệ và sức mạnh của nhóm. Áp lực công việc hằng ngày trong bối cảnh đầy khó khăn hiện nay càng làm cho thời gian dành cho người quản lý phải đối mặt với những khó khăn trong việc dành thời gian và nỗ lực cho việcxây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Goldsmith1giúp chúng ta hiểu thêm về vấn đềnày cũng như về cách giải quyết mâu thuẫn nêu trên. Từ ý tưởng Làm việc theo nhóm ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà lý thuyết về quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận thức và đánh giá cao vai trò của việc làm việc theo nhóm.Trong khi vai trò của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu "từ trên xuống" đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có hệ thống đang dần nổi lên thế chỗ.Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ loại nhóm làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các nhóm đa chức năng (chéo) và các nhóm học hỏi tương tác. Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong quan điểm. Một mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả đang ngày càng lớn và mặt kia là thời gian để xây dựng được những nhóm như vậy thì ngày càng giảm.Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây dựng nhóm làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng với những nguồn lực giới hạn.Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối với dịch vụ đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày càng có quá nhiều việc để làm trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có thể giúp họ. 1 Marshall Goldsmith, đăng trên tạp chí Harvard Business Review, Theo tuanvietnam.net, 18/12/2007 75
28. Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản hồi và theo dõi thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo và chăm sóc khách hàng.Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm việc cũng cho thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng nhóm mà không mất quá nhiều thời gian. Tuy nhiên, mặc dù mô tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì không hề dễ dàng. Nó đòi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu trong nhóm phản hồi trung thực về mình và tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc để phát triển một chiến lược thay đổi hành vi, theo đuổi và luôn gắn bó chặt chẽ với những thay đổi đó. Để thực hiện thành công tiến trình xây dựng nhóm dưới đây, các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của ―ông chủ‖ như trước đây.Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.Quá trình này không nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải hay loại bỏ thành viên nào đó. Trong một buổi trao đổi với các giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia về vấn để xây dựng nhóm làm việc, Marshall Goldsmith đã đưa ra một số đề xuất rất đơn giản và thực tế - ông cho rằng đây là một quá trình xây dựng không quá mất thời gian: 1. Trong cuộc họp nhóm, hãy yêu cầu mỗi thành viên chấm điểm sự cộng tác làm việc trong nhóm dựa theo các tiêu chí sau: ―Chúng ta đang làm tốt đến đâu?‖ và ―Chúng ta cần làm tốt đến đâu?‖. Mỗi một thành viên viết ý kiến riêng ra một tờ giấy. Cử một trong số họ tính toán điểm số. Lưu ý rằng không được chỉ ra ai đã chấm điểm như thế nào. Theo nghiên cứu của chúng tôi, đánh giá cuối cùng của hơn 1000 nhóm được khảo sát có sự khác biệt giữa hai tiêu chí trên. Trên thang điểm 10, trong đó 10 là điểm cao nhất, điểm số trung bình của hơn 1000 nhóm là: ―Chúng ta đang ở mức 5.8 điểm. Chúng ta cần đạt được 8.7 điểm.‖. 2. Giả định rằng có sự khác biệt giữa ―chúng ta đang‖ và ―chúng ta cần‖, nghĩa là giữa tình trạng hiện thời của nhóm và cái đích cần đạt tới, hãy yêu cầu mỗi thành viên liệt kê hai hành vi mà theo họ, nếu mỗi cá nhân trong nhóm đều tự cải thiện, có thể giúp thu nhỏ khoảng cách trên và tăng hiệu quả làm việc. Đừng đề cập đến người này hay người kia, mà chỉ nêu ra những hành động cụ thể, ví dụ như lắng nghe tốt hơn, đề ra mục tiêu rõ ràng hơn. Sau đó, liệt kê các hành vi trên một bảng và yêu cầu cả nhóm chọn ra một hành vi mà họ cho là có ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả làm việc chung. 3. Yêu cầu mỗi thành viên tiến hành một cuộc họp, hai người một, trong ba phút, với các thành viên khác trong nhóm. Trong các phiên họp này, mỗi người cần yêu cầu người kia nêu ra một hoặc hai sự thay đổi tích cực mà người đó có thể thực hiện một cách riêng rẽ để giúp công việc của cả nhóm hiệu quả hơn. 76
29. Sau đó, đề nghị mỗi người chọn một hành vi tốt tập trung lại để cải thiện tình hình hoạt động của nhóm. Đến thực tế Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi thành viên hỏi xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp tục quá trình tự cải thiện bản thân dựa trên những hành vi của họ trong tháng trước. Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt không chỉ hữu ích cho sự cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở thành những thành viên tốt hơn của nhóm. Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng không được phán xét hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng nghe và nói: ―Xin cảm ơn‖. Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới tương lai chứ không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của người tiếp thu ý kiến. Thông qua nghiên cứu này, tôi nhận thấy rằng những nhóm nào thực hành quá trình trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong công việc chung trong một khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào những hoạt động phát triển nhóm làm việc theo kiểu truyền thống. Minh hoạ 4.9. Brainstorming – Phƣơng pháp khơi nguồn ý tƣởng PHƢƠNG PHÁP • Lập nhóm 6 đến 12 người với kiên thức rộng. • Đưa ra một chủ đề cần tìm lời giải sáng tạo. • Không ai được coi là chủ trì, ―trội‖ hơn. • Mọi người cố nêu ra tất cả các ý tưởng của mình, dù là ‗điên rồ‘ hay ‗phi lý‘ nhất. • Bầu không khí thoải mái, ‗vừa làm vừa chơi‘. • Ghi chép lại tất cả các ý tưởng được nêu ra. • Danh mục này được sử dụng để lựa chọn ý tưởng mới. NGUYÊN TẮC • Không được bình phẩm chê bai, không được phủ nhận, bác bỏý kiến của người khác • Càng nhiềuý tưởng càng tốt • Ý tưởng phát triển càng rộng, càng xa, càng mới lạ càng tốt • Khuyến khích nhữngý kiếnđóng góp, hoàn thiện cácý tưởng khácđể ―biếnđiều không thể thành khả thi‖ • Khuyến khích nhữngý tưởng hoàn thiện kết hợp cácý tưởng khác nhau với nhau • Cần đặc biệt lưu ý duy trì tình thần xây dựng và sự trong sáng trong nhóm “BRAINSTORMING” NGƢỢC: • Tương tự như Brainstorming (thuận) nêu trên • Brainstorming ―ngược‖ tích cực: (để hoàn thiện) o Câu hỏi: ―Có bao nhiêu cách để làm mới ý tưởng hiện hành?‖ • Brainstorming ―ngược‖ tiêu cực: (để cải tiến) o Câu hỏi: ―Có bao nhiêu cách có thể làm cho ý tưởng hiện hành thất bại?‖ 77
30. Từ bài viết của Goldberg, có thể nhận thấy bản chất của hoạt động nhóm là làm cho mọi thành viên đều ―đứng trên cùng một quan điểm, nhìn về cùng một hướng, và hành động theo cùng một nhịp trong sự phối hợp‖, giống như ―một dàn nhạc giao hưởng với người lãnhđạo là nhạc trưởng‖. Thực chất, phương pháp được Goldberg áp dụng là một công cụ khác trong văn hoá doanh nghiệp – tư duy nhóm, phương pháp ―bainstorming‖ – một công cụ được sử dụng để phát huy trí tuệ tập thể. Minh hoạ 4.9. b- Hoàn thiện và nâng cao năng lực lãnhđạo Lãnhđạo làđiều khiển. Nhưng người ta không thểđiều khiển người khác ngay cả khi có quyền lực. Bịđiều khiển, con người sẽ hành động thụđộng, sau đó sẽ tìm cách né tránh, và cuối cùng là phản kháng. ―Cảm thấy bị người khác điều khiển‖ là trạng thái tâm lý tồi tệ nhấtở các biện pháp quản lý. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu mỗi người hành động với tâm lý tự chủ, tự quyết (tựđiều khiển, tự làm chủ bản thân). Như vậy, về bản chất, lãnh đạo là tạo động lực. Tạo động lực cho bản thân. Để trở thành ngườilãnh đạo giỏi, bạn cần dành thời gian để vạch rõ điều gì là quan trọng nhất với bạn, người có thể nhìn thấy những gì đang hiện hữu và sẽ xảy đến trong tương lai. Sự chân thành và tínhthực tếlà người bạn đồng hành cần thiết của bạn trong quá trình nuôi dưỡng và nâng cao khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Để trở thành người lãnh đạo giỏi, bạn cần rèn luyện. Dưới đây là ba trong số các ―bài tập‖ có thể ít nhiều hữu ích cho bạn.2 Bƣớc 1. Nhìn lại quá khứ của mình Hãy nghĩ về những gì bạn đã trải qua và xem xét thật kỹ bốn hay năm sự kiện hoặc những mốc thời gian quan trọng nhất, những khoảnh khắc đã tạo nên con người hiện tại của bạn. Hãy kể những câu chuyện này theo trình tự thời gian. Với mỗi câu chuyện, hãy miêu tả thật ngắn gọn tác động của nó tới những giá trị của bạn và tới định hướng cuộc sống của bạn. Bƣớc 2. Định hƣớng tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân Tuyên bố của bạn về tầm nhìn lãnh đạo của cá nhân mình luôn giúp bạn thấy được tâm điểm, sự tập trung cần có vào những hành động ngắn hạn và dài hạn. Bạn cần phải luôn ôn lại điều đó khi thời gian trôi đi. Cũng sẽ vô cùng hữu ích nếu tầm nhìn của bạn hướng tới một viễn cảnh hấp dẫn về một tương lai hoàn toàn nằm trong tầm với, một câu chuyện hay một hình ảnh đầy sức truyền cảm. Hãy viết ra một câu chuyện lịch sử ngắn gọn về tương lai của mình (cuộc sống và nghề nghiệp) theo những chặng đường 5 năm kể từ bây giờ cho đến lúc bạn55 tuổi, trong 2Stew Friedman đăng trên HBS Publishing, Theo tuanvietnam.net, 16/01/2009, (Tuyết Landịch) 78
31. đó hãy miêu tả loại hình lãnh đạo mà bạn muốn trở thành, với những mục tiêu quan trọng đang hiện hữu trong đầu mà bạn muốn đóng góp, cống hiến cho thế giới này - di sản mà bạn sẽ để lại. Đếnnăm 55 tuổi, bạn sẽ là gì và vai trò của bạn sẽ như thế nào? Bƣớc 3. Quan sát bốn hƣớng Nếu cố gắng và nghiêm túc thực hiện các bước công việcnày, bạn có thểhiểu rõ mức độ tập trung của bạn hiện tại đối với từng khía cạnh của cuộc sống. Nó chỉ ra cho bạn cách phân bổ thời gian, năng lượng - toàn bộ sự quan tâm của bạn cho những người khác nhau, những công việc khác khau trong cuộc sống – điều này sẽ giúp bạn đánh giá liệu những việc bạn đang làm có thực sự là những điều bạn quan tâm không. Trong một thế giới biến đổi, con người luôn phảisuy ngẫm lại về cuộc sống, về cách một người phải hòa mình với cuộc sống, chấp nhận thay đổi để tồn tại và phát triển. Tâm lý chấp nhận thay đổi giúpngười ta dễ dàng làm quen với những luồng tư tưởng mới hay những quan điểm mới về nghề nghiệp, về sự phù hợp giữa nghề nghiệp và mục đích sống, về công việc; nó cũng là chất xúc tác đối với sự sáng tạo cá nhân. Đối với người lãnhđạođiều đó càng trở nên cóý nghĩa rất lớn không chỉ cho bản thân mà còn đối với những người khác, bởi nếu không vượt qua chính mình, người lãnh đạo sẽ mất vai trò, hìnhảnh và trở thành vật cản đối với các đồng sự, cấp dưới của mình. Tạo động lực cho cộng sự. Có nhiều thuyết về tạo động lực. Tuy nhiên, gắn với việc tạo động lực bằng văn hoá doanh nghiệp, có thể sử dụng kết hợp hai tư tưởng kháđiển hình và rất phổ biến về động lực – Maslow và Herzber. Sự kết hợp hai tư tưởng này có thể được trình bày như trên Hình 4.1. Theo Maslow, nhu cầu tâm sinh lý của con người có thể được chia thành 5 cấp độ - ―5 cấp độ nhu cầu‖ của Maslow - từ thấp nhu cầu sinh lý (vật chất) đến cao nhu cầu về tinh thần (lòng tự tôn), trong đó hai cấp độ dưới cùng là vị kỷ, hai cấp độ giữa thể hiện nhu cầu về vị thế xã hội, cấp độ trên cùng thể hiện động lực hoàn thiện nhân cách. Quan điểm về ―2 nhân tố‖ của Herzberg nhấn mạnh rằng, con người trong công việc có 2 loại nhu cầu: nhu cầuđộng lực (motivation factors) giúp con người đạtđược sự hài lòng (satisfaction) và nhu cầu trong lành (hygiene factors) giúp con người không rơi vào tình trạng bất bình (disssatisfaction). Hình 4.1 có thể cho thấy, những yếu tố động lực thường gắn với các nhu cầu tinh thầnở bậc cao. Các biện pháp sử dụng lợiích vật chất, tiền không tạo ra động lực mà chỉ tạo ra sự kích thích, và có nguy cơ tạo ra thói quen, ―tình trạng ―nhờn thuốc‖ và dễ ―gây nghiện‖. 79
32. Hình 4.1: Tạo động lực Maslow vµ herzberg C«ng viÖc nhiÒu thö th¸ch C¸c Thµnh tÝch Tù nh©n Sù truëng thµnh vÒ nghÒ nghiÖp t«n tè Tr¸ch nhiÖm ®éng §uîc lùc Sù tiÕn bé t«n Sù thõa nhËn träng §Þa vÞ Quan hÖ víi c¸ nh©n kh¸c Hßa nhËp ChÝnh s¸ch vµ P/ph¸p qu¶n lý C¸c ChÊt luîng gi¸m s¸t nh©n TiÖn nghi, §iÒu kiÖn lao ®éng an toµn tè An toµn lao ®éng duy tr× Sinh tån TiÒn lu¬ng Cuéc sèng riªng tu Bạn đã bao giờ thất bại hay mắc sai lầm chưa? Bạn đã cư xử như thế nào khi mắc sai lầm? Có cách nào để bạn thoát khỏi tình trạng khó khăn của ―kẻ thất trận‖ để lấy lại vị thế, lòng tin của đồng sự và vẫn giữ được vai trò lãnh đạo ngay cả khi thất bại hay không? Cần nhớ, những sai lầm khi lựa chọn các yếu tố/biện pháp tạo động lực có thể dẫn đến những hậu quả nặng nề. Nhận thức, tư duy và hành vi bị sai lệch, vai trò và hình ảnh của người lãnh đạo bị lu mờ, hệ thống giá trị và hành vi đạo đức trở nên mất ý nghĩa và xáo rỗng, mơ ước và hoà bão trở nên nhuốm màu thực dụng. Tất cả đìều đó làm cho ý nghĩa cao cả của lãnh đạo bị sói mòn. Hãy khắc phục hậu quả trước khi mọi việc trở nên tồi tệ. Bài viết trong Minh hoạ 4.10 có thể giúp bạn có được sự dũng cảm và tự tin cần thiết để đương đầu với những khó khăn thử thách trong quá trình hoàn thiện bản thân. Bạn nghĩ bài viết có thể mang lại cho bạn điều gì khác? Minh hoạ 4.10: Ngợi ca những thất bại vẻ vang Trong cuộc sống, hẳn bạn đã khôngít lần gặp phải những thất bại. Đừng nản lòng, bởi vì có thể đó là những thất bại vẻ vang. Hãy dũng cảm lên! Dám mắc sai lầm! Đây chính là mệnh lệnh của tân Giám đốc Điều hành một hãng bán lẻ danh tiếng của Anh dành cho những nhà quản lý vài năm trước đây, khi giá cổ phiếu của công ty này rớt giá và doanh số bán hàng bị sụt giảm. Không có gì ngạc nhiên khi đội ngũ quản lý phản đối lại mệnh lệnh này. Lâu nay, công ty vốn không chấp nhận những thất bại. Những nhà quản lý không thể trở thành những người liều lĩnh chỉ trong nháy mắt. Cuối cùng, họ vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc chấp hành mệnh lệnh. 80
33. Họ đều bị sa thải khi phạm sai lầm? Tôi cho rằng điều này xảy ra rất nhiều trong các công ty. Như Bob Sutton đã chỉ ra trong những thành công và thất bại gần đây của ông ta, các công ty hiếm khi ưu ái sự thất bại. Các nhà quản lý thường quá bận để có thời gian nhìn lại những thất bại hay rút ra những bài học kinh nghiệm từ những sai lầm. Tất cả các nhà quản lý đều được lập trình sẵn bằng thứ ngôn ngữ của sự thành công: Liên tục cải tiến, chất lượng hoàn hảo, quản lý hoạt động tốt, những hoạt động gây tiếng vang tốt hơn những sai lầm hay những thất bại Nhưng tôi đã phải nghĩ lại khi gần đây tôi gặp một người đàn ông có nhiệm vụ ngợi ca những thất bại (đúng hơn là những thất bại vẻ vang) ngang với mức độ ngợi ca những thành công. Paul Iske, Phó Chủ tịch cấp cao và Chuyên viên nghiệp vụ chính của ngân hàng Dutch, ABN AMRO là người sáng lập tổ chức có cái tên nghe rất kêu: Institute of Brilliant Failures (Tổ chức của những người thất vại vẻ vang). Ông sáng lập ra tổ chức này khi nhận thấy ngân hàng thường từ chối đầu tư cho những doanh nhân có tài nhưng ý tưởng của họ bị thất bại (mà nguyên nhân chính thường là do những sai lầm không phải của riêng họ). Iske nói: ―Không có sự đổi mới nào không trải qua những thất bại; và không có thất bại nào ngoài mục đích đổi mới ( ) Có sự khác biệt rất lớn giữa những người thất bại do ngu ngốc với những người thất bại vì họ nảy ra những ý tưởng tuyệt vời nhưng chưa gặp đúng thời điểm và thời cơ thuận lợi.‖ Iske cho rằng khi thế giới ngày càng trở nên phức tạp thì con người ngày càng dễ mắc sai lầm. Vì thế, việc các công ty, tổ chức biết chấp nhận thất bại là điều bình thường và không cần thiết phải đưa ra sự trừng phạt ngay lập tức. Để tăng mức độ của cuộc tranh luận về những thất bại, ông đặt ra một số tiêu chuẩn cho những thất bại vẻ vang (những ý tưởng lớn thất bại vì hoàn cảnh hơn là vì năng lực): • Phải có ý định tạo ra giá trị mới (trong một tổ chức hay xã hội nào đó) • Thất bại không phải vì một lỗi cá nhân ngớ ngẩn • Phải học được gì từ thất bại đó • Phải tạo ra được nguồn cảm hứng từ thất bại đó Có một chân lý rằng mỗi thất bại là một bài học. Đôi khi, bài học rất hiển nhiên: Có một định hƣớng mới, một cách tiếp cận mới hoặc quyết định từ bỏ kế hoach. Nhưng cũng có những bài học rất tinh tế nhờ thất bại: Mở rộng suy nghĩ của bạn, làm sáng tỏ những vấn đề khi xử lý công việc và là điều cần thiết vì sự thành công tuyệt đối dễ làm nảy sinh tính tự mãn. Minh hoạ 4.10: Ngợi ca những thất bại vẻ vang(tiếp theo) Thất bại cũng là cách tích cực để tạo sự đổi mới. Nếu một công ty muốn trở nên tân 81
34. tiến và phát triển hơn, thu hút và giữ chân được những bộ óc thông minh nhanh nhạy, họ phải cho phép, thậm chí khuyến khích thất bại. Nhưng bản thân cách tiếp cận này cũng có sự căng thẳng, như tác giả và cố vấn người Anh Charles Leadbeaterđã miêu tả điều đó là ―những đổi mới gây khó xử‖: • Sự đổi mới nghe có vẻ thú vị nhưng có thể gây hậu quả tệ hại và dễ thất bại (Các nhà quản lý phải thực hiện nó nhưng lại ghét chính ý tưởng đó) • Sự đổi mới đòi hỏi mọi người cùng nhau chia sẻ thách thức (Nhưng làm một nhà quản lý nghĩa là phải chịu trách nhiệm) • Sự đổi mới bắt nguồn từ việc thừa nhận mình không biết gì (Nhưng làm một nhà quản lý nghĩa là phải biết câu trả lời) • Sự đổi mới đòi hỏi người ta phải vay mượn ý tưởng từ người khác và phải biết khiêm tốn (Nhưng nhà quản lý lại ghét thú nhận rằng ai đó giỏi hơn mình) Bạn có thể chấp nhận thất bại ở mức độ nào? Văn hoá và lịch sử công ty bạn có chấp nhận và rút ra bài học từ thất bại? Nếu có, bạn đã học được những gì? Cuối cùng công ty của bạn có tiến bộ và phát triển hơn không? Gill Corkindale đăng trên tạp chí Harvard Business Review Theo tuanvietnam.net, 29/09/2007 82
35. CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 4 1. Hãytựđánh giá về phong cách của bản thân. a. Anh/chịhãy nêu ra 5 dấu hiệuđiển hình, đặc trưng được cho làthể hiệnđượctính cách, phong cách củaanh/chị trong mối quan hệ xã hội? Trong mối quan hệ kinh doanh/công tác? b. Anh/chị cảm thấy hài lòng về những điều/điểm nào? Không hoặc chưa hài lòng về những điều/điểm nào? Tại sao?Theo anh/chị, đó có phải là những điều có thể tạo ra nhữngấn tượngnhư thế nào về anh/chị (tích cực/tiêu cực)?Tại sao? c. Điều/điểm gì trong tính cách/phong cách của anh/chị có thể làm cho những người khác tin tưởng và sẵn sàng làm theo? Nếu muốn biếtđiều đó, anh/chị sẽ thiết kế việc khảo sát lấyý kiến của họ như thế nào? 2. Đọc kỹ nhữngý kiến nêu trong bài và các minh hoạ liên quan vàthửđưa ra những đánh giá, nhận xét về phong cách lãnhđạo của doanh nghiệp Việt Nam.Theo anh/chị: a. Phong cách lãnhđạo nàođược cho làphổ biến/điển hìnhở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay? Ẩnh hưởng của nó là như thế nàođối vớidoanh nghiệp vềkết quả hoạt động nói chung? về hìnhảnh/ấn tượng/thương hiệu? về hiệu lực của việc quản lý vàđiều hành doanh nghiệp? Mỗi khía cạnh, nếu 3 dẫn chứngđiển hình nhấtđể minh hoạ. b. Phong cách nàođược cho là phù hợp nhấtđối vớiđơn vị của anh/chị? Giải thích. c. Làm thế nàođưa được bản sắc văn hoá (dân tộc, địa phương) vào phong cách lãnhđạo của người quản lý? 3. Theo anh/chị, người lãnhđạoở các doanh nghiệp Việt Nam cần có những tố chất cơ bản gi?Nghiên cứu kỹ và bình luận về những ý kiến nêu trong các minh hoạ liên quan. 4. Bình luận các công thức về phong cách quản lý, phong cách lãnhđạo mang bản sắc văn hoá doanh nghiệp. Nếuđược quyếtđịnh, anh/chị sẽ chọn phong cách nào và sẽ làm gìđểđịnh hình phong cách đã lựa chọn cho bản thân và cho doanh nghiệp? Giải thích. 5. Anh/chị sẽ chọncái gì vàbằng cách nàođể tạo động lực cho đồng nghiệp? Biện luận. 6. Anh/chị cóđủ dũng cảm để thử thách bản thân mình không. Nếu có: a. Hãychọnmột trường hợp/quyếtđịnh bất kỳ hoặcđược cho là sai lầm trong quá khứ làmtình huốngđể nghiên cứu; và b. Thửáp dụng phương pháp brain-storming (minh hoạ 8.9) để tìm kiếmý tưởng, rút ra bài học từ những ý kiến, sáng kiến, bình luận của nhóm. 83
36. CHƢƠNG VII. QUẢN LÝ BẰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP - PHÁT TRIỂN CÁC CHƢƠNG TRÌNH ĐẠO ĐỨC VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I/ QUẢN LÝ BẰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1. Thế nào là Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp? Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệplà sử dụng các nội dung của văn hoá doanh nghiệp trong việc quản lý vàđiều hành các hoạt động trong doanh nghiệp, trong đó các nội dung văn hoá doanh nghiệpđặc trưng của một tổ chức được lồng ghép vào trong các phương pháp quản lý vàđiều hành truyền thống. Quản lý bằng văn hoá doanh nghiệpcó một sốđiểm khác so với các phương pháp quản lý kinh doanh nói chung, thể hiện qua những đặcđiểm sau: • Bằng việc nhấn mạnh con người là nhân tố quan trọng nhất, quản lý bằng VHDN đặt trọng tâm vào việc quản lý con người. Các công cụ quản lý con người - Quản lý nhân lực (HRM) - truyền thống được sử dụng và làm mới bằng những tư tưởng quản lý nhấn mạnh đến vai trò con người trong việc thực hiện mục tiêu và ra quyết định hành động. • Trong quản lý bằng VHDN, đối tượng quản lý là mối quan hệ con người trong mọi lĩnh vực của hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong VHDN, con người được hiểu không chỉ giới hạn ở những đối tượng bên trong mà cả những đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp. Mối quan hệ tốt đẹp được xây dựng không chỉ với những đối tượng bên trong mà với cả những đối tượng bên ngoài doanh nghiệp. Quản lý bằng VHDN là quản lý các mối quan hệ: (1) với đối tượng hữu quan bên ngoài - Quản lý Bằng Lời hứa (Promise- Based Management); (2) với đối tượng bên trong – Quản lý Bằng Cam kết (Commitment- Based Management). • Quản lý bằng VHDN được thực hiện với phương châm nhấn mạnh vai trò tự quản của từng cá nhân, khích lệ tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm của từng cá nhân, thành viên tổ chức. Quản lý bằng VHDN hướng tới việc khơi dậy nguồn sức mạnh tiềm ẩn (động lực) ở mỗi thành viên, biến họ trở thành những ―toa tàu tự hành‖ trong một ―đoàn tàu‖ doanh nghiệp. Biện pháp quản lý tích cực được áp dụng là Quản lý Bằng Giao ước (Compliance-Based (Self) Management. • Đối với tổ chức, để tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng khi vận hành, công cụ quản lý chủ yếu được sử dụng để điều hành và nhấn mạnh tính tự giác là xây dựng phong cách, thói quen hành động mang tính tực giác cao - Quản lý bằng nề nếp (Management By Routine). Các công cụ của Quản lý bằng VHDN là những thành quả phát triển vềlý thuyết quản lý hiệnđại trong thời gian dài đượcáp dụng vào quản lý doanh nghiệp. Hình 5.1. 84
37. Hình 5.1: Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp VHDN = SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC THUYẾT MỚI TRONG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ = QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ 2005 Qu¶n lý = Lêi høa Qu¶n lý mèi quan hÖ bªn ngoài 2008 2003 ? V Qu¶n lý = (Sù) tö tÕ ChuÈn mùc Qu¶n Lý = H Qu¶n l.ý = Hµnh vi + Giao Uíc Gi¸ trÞ NÒ nÕp D §¹o ®øc N Qu¶n lý hµnh vi c¸ nh©n trong c¸c mèi quan hÖ 2006 Qu¶n lý = cam kÕt Qu¶n lý mèi quan hÖ trong tæ chøc 2. Các nội dung cơ bản của Quản lý Bằng Văn hoá doanh nghiệp Trong Quản lýBằng Văn hoá doanh nghiệp,tư tưởng, ước muốn, mục tiêu vềvăn hoá doanh nghiệpcủa một tổ chức/doanh nghiệpphải được diễnđạt dưới hình thức cácnội dung, phương tiện, công cụ có thể sử dụng trong quản lý các hoạt động hằng ngày của tổ chức và cá nhân một cách thuận lợi. Về cơ bản, văn hoá doanh nghiệp của một tổ chức có thể được thể hiệntrong quản lýthông qua 9 nội dung chủ yếu sau đây:tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi – phong cách – các quy tắc ứng xử – các tiêu chuẩn giao ước/cam kết – khuôn mẫu hành vi – phương châm điều hành – biện pháp quản lý;Hình 5.2. Những nội dung văn hóa doanh nghiệp được ―lồng ghép‖ vào trong các biện pháp quản lýđểđạt được những thay đổi quan trọng về nhận thức và hành động của các thành viên tổ chức. Có thể mô tả tiến trình này như trên sơ đồở Hình 5.3. Hình 5.2: Nội dung của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý Giá trị • Tầm nhìn • Sứ mệnh • Giá trị cốt lõi Triết lý • Triết lý kinh doanh, phong cách đặc trưng (hình tượng bên ngoài) Cách vận dụng • Các chuẩn mực hành vi (Code Of Conduct – COC) • Lời hứa - Cam kết - Giao ước • Khuôn mẫu hành vi điển hình (hình tượng bên trong) • Phương châm/Phương pháp/công cụ điều hành Thể hiện nội dung Tài liệu VHDN Các biểu trưng trực quan 85
38. Hình 5.3: Tiến trình phát triển của VHDN trong quản lý QUÁ TRÌNH CHUYỂN HOÁ CỦA VHDN TRONG QUẢN LÝ Cống hiến, Lối sống Phong cách nhiệt huyết T Động lực, Nề nếp hành vi Hành động Niềm tin tự nguyện Hành động Thái độ thiếu tự tin Hành vi Tồn tại và Thụ động, VĂN Giá trị phát triển HÓA Nhận thiếu cảm xúc bền vững DOANH thức NGHIỆP Quá trình nhận thức Các chƣơng trình VHDN Các biểu trƣng: Truyền thống Tiêu chuẩn Phƣơng Vận dụng Nghi thức giao ƣớc pháp ra nhƣ thế Trang trí quyết nào? Biểu tƣợng định Tấm gƣơng Thể hiện ntn? Khẩu hiệu Chuẩn mực Giá trị, Ấn phẩm hành vi Bằng cái gì? triết lý Hình ảnh ntn? NỘI DUNG BẢN CHẤT BiỂU HiỆN HỆ QuẢ Định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp nêu ra ba nội dung lớn, đó là (i) xây dựng nội dung văn hoá doanh ngiệp gồmmột hệ thống những ý nghĩa, giá trị chủ đạo, triết lý và phương pháp ra quyết định để mọi thành viên có thể nhận thức thống nhất và thể hiện thông qua hành vi khi tiến hành các công việc thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, (ii) triển khai các hoạt động, chương trình đểchuyển hoá nội dung văn hoá doanh nghiệpvào trongnhận thứcở mức độ cao để biến những giá trị, triết lý, nguyên tắc trong văn hoá doanh nghiệp thành động lực vàý thức hành động, và (iii) hỗ trợ và tạo điều kiện cho các thành viên chuyển hoá hoá nhận thức (động lực, ý thức) thành ra hành động cụ thể trong quá trìnhra quyếtđịnh và thực hiện chức năng, nhiệm cụ chuyên môn của mình. Việc xác định giá trị được tiến hành với với việc trả lời các câu hỏi về hình ảnh mong muốn (tầm nhìn), giá trị cốt lõi và cách thức thể hiện (sứ mệnh). Để xây dựng năng lực hành động cho các thành viên tổ chức, cần xây dựng những nguyên tắc ra quyết định, phương pháp xử lý vấn đề, khuôn mẫu hành vi phục vụ cho việc định hình và rèn luyện kỹ năng ra quyết định và phong cách hành động cho nhân viên. Các triết lý, nguyên tắc, giá trị, phương pháp hành động đã xác định được thể hiện một cách sáng tạo trong những tài liệu văn hoá doanh nghiệp chính thức của tổ chức/doanh nghiệp (chuẩn mực hành vi, tiêu chuẩn giao ước), được thể hiện qua các biểu trưng trực quan và được hậu thuẫn bằng các hoạt động trong chương trình hành động về văn hoá doanh nghiệp để chuyển hoá vào nhận thức và năng lực hành động của mỗi thành viên. Tuỳ theo mức độ chuyển hoá các giá trị, triết lý, phương châm hành động do tổ chức quy định thành các giá trị và phương 86