Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị - Nguyễn Quốc Tuấn (Phần 2)

Nội dung text: Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị - Nguyễn Quốc Tuấn (Phần 2)

1. CHƯƠNG 4: HUẤN LUYỆN, TƯ VẤN VÀ TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ TẦM QUAN TRỌNG CỦA TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ Trong thời đại truyền thông điện tử, phương tiện được sử dụng phổ biến nhất để gởi thông điệp đến người khác là thông qua công nghệ thông tin. Ngày nay, thư điện tử đã thống lĩnh các kênh truyền thông trong các tổ chức, và nó có ý nghĩa thúc đẩy dòng thông tin, chia sẻ kiến thức, thúc đẩy tính nhất quán trong truyền thông, chất lượng của phản hồi, và tốc độ hay thời gian của chu kỳ truyền thông. Tuy nhiên, các cuộc điều tra quốc tế cho thấy rằng truyền thông trực tiếp vẫn là hình thức truyền thông phổ biến thứ hai, và vẫn còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết (Rosen, 1998). Một báo cáo kết luận: “Công nghệ đi trước khả năng của con người trong việc nắm bắt và sử dụng nó, điều này trở thành một phần của vấn đề, không phải là một phần của giải pháp” (Công ty tư vấn truyền thông Synopsis, 1998). Những tồn tại của truyền thông điện tử bao gồm: (1) con người bị tấn công bởi một lượng quá mức khổng lồ thông tin, lại được trình bày kém nên họ không sẵn sàng tiếp nhận tất cả những thông tin truyền đến họ; (2) không ai có thể sử dụng đúng toàn bộ những thông tin nhanh này bởi nhiều thông tin không có ý nghĩa; và (3) việc dịch nghĩa chính xác và sử dụng thông tin vẫn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người nhận với người gởi. Việc dịch nghĩa chính xác và phân phát thông tin hiệu quả phụ thuộc vào mối quan hệ giữa niềm tin và nội dung được chia sẻ. Công nghệ không làm cho các thông tin trở nên hữu ích hơn trừ khi các quan hệ cá nhân tốt được đặt ra hàng đầu. Nói một cách đơn giản, quan hệ xác lập nên ý nghĩa của truyền thông. TẬP TRUNG VÀO ĐỘ CHÍNH XÁC Nhiều bài viết về truyền thông cá nhân tập trung vào độ chính xác của thông tin được truyền thông. Người ta thường tập trung vào việc đảm bảo cho các thông điệp được truyền và nhận ít có khả năng bị thay đổi hay biến động so với nội dung ban đầu. Kỹ năng truyền thông quan trọng nhất là truyền thông các thông điệp một cách rõ ràng, chính xác. Đặc biệt, trong ngôn ngữ, chúng ta gặp tình trạng truyền thông sai chỉ bởi vì nội dung của ngôn ngữ. Cùng một từ nhưng có nhiều nghĩa và cách diễn nghĩa khác nhau phụ thuộc vào từng tình huống. Tục ngữ Trung Quốc có câu: “Người hay nói thì không biết. Những người biết thì không nói”. Cũng không khó mấy để hiểu được tại sao người Mỹ thường được xem là hỗn láo và không chuẩn mực trong văn hóa châu Á. Một vấn đề phổ biến mà các doanh nhân Mỹ thường làm khi trở về sau chuyến công tác là thông báo rằng thương vụ đã bị phá vỡ, họ chỉ đến để khám phá ra rằng họ không thực hiện được một cam kết nào cả. Thông thường, chuyện này xảy ra là do người Mỹ thường nghĩ rằng khi các đồng nghiệp người Nhật nói “hai”, từ “vâng” trong tiếng Nhật, thì điều này có nghĩa là họ đã cam kết. Trong khi đó, với người Nhật, điều này thường có nghĩa là “Vâng, tôi đang cố gắng hiểu ông, nhưng tôi không nhất thiết phải đồng ý với ông).” Khi độ chính xác là vấn đề hàng đầu, các nỗ lực cải thiện truyền thông thường tập trung vào việc cải thiện cơ chế: người truyền và người nhận, mã hóa và giải mã, nguồn và đến, và âm thanh. Sự tiến bộ của các phần mềm nhận biết giọng nói làm cho độ chính xác trở thành công cụ chính trong truyền thông điện tử. Truyền thông không hiệu quả có thể làm cho người ta không thích nhau, chống đối lẫn nhau, mất niềm tin vào nhau, từ chối lắng nghe, và không thống nhất với nhau, cũng như dẫn đến nhiều vấn đề cá nhân khác. Các vấn đề cá nhân này khi đó làm hạn chế dòng truyền thông, dẫn đến những thông điệp không chính xác, và sai lầm trong dịch nghĩa. Hình 1 tóm tắt quy trình này. 1
2. Hình 1 – Mối quan hệ giữa truyền thông không hiệu quả và các mối quan hệ cá nhân Truyền thông điệp lặp Mối quan hệ cá nhân xa Lưu lượng truyền thông lại, vô ý, không kỹ năng cách, nghi ngờ, chống khiếm khuyết và thông đối nhau tin sai lệch, giới hạn Để minh họa, hãy xem xét tình huống sau. Latisha đang giới thiệu một chương trình thiết lập mục tiêu cho tổ chức theo cách giải quyết một số vấn đề về năng suất. Sau bài trình bày được chuẩn bị hết sức cẩn thận của Latisha trong cuộc họp hội đồng quản trị, Jose đã giơ tay phát biểu. “Theo ý tôi, đây là một cách tiếp cận rất ngây ngô để giải quyết các vấn đề về năng suất. Các vấn đề phức tạp hơn nhiều so với những gì mà Latisha đã nhận ra. Tôi không nghĩ chúng ta sẽ lãng phí thời gian mà theo đuổi xa hơn kế hoạch này.” Ý kiến của Latisha có thể được đánh giá, tuy nhiên, cách thức mà Jose phát biểu có thể làm mất đi niềm hy vọng do bị chống đối trực tiếp. Thực sự, Latisha chỉ còn tiếp nhận một thông điệp đã nghe là “Cô thật là ngốc nghếch”, “Cô thật là ngu ngốc”, hay “Cô thật kém cỏi.” Chúng ta sẽ không ngạc nhiên nếu phản ứng của Latisha là phòng thủ hay thậm chí là thù địch. Bất kỳ tình cảm tốt đẹp nào giữa hai người cũng đều có thể bị phá vỡ, và mối quan hệ giữa họ có thể bị đưa xuống mức bảo vệ hình ảnh cá nhân. Những sự kiện dự định sẽ đề suất sẽ bị mất đi bởi sự phòng vệ cá nhân. Mối quan hệ giữa hai người có thể sẽ chỉ còn ở mức thấp nhất và chỉ ở mức xã giao hời hợt. TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ Trong chương này, chúng ta tập trung vào một loại truyền thông giúp bạn truyền thông một cách chính xác và chân thật mà không làm phá vỡ các quan hệ cá nhân được gọi là truyền thông hỗ trợ. Truyền thông hỗ trợ là cách truyền thông tìm cách duy trì mối quan hệ tích cực giữa những người đang giao tiếp trong khi vẫn hướng đến vấn đề cần giải quyết. Hình thức này cho phép bạn đưa ra một phản hồi tiêu cực, hay giải quyết một vấn đề khó khăn với người khác mà kết quả vẫn tăng cường mối quan hệ của bạn. Truyền thông hỗ trợ có tám yếu tố được tóm tắt trong bảng dưới đây. Ở phần sau của chương này, chúng tôi sẽ mở rộng từng yếu tố. Khi sử dụng truyền thông hỗ trợ, không chỉ có thông điệp được truyền đi chính xác mà mối quan hệ giữa hai đối tượng truyền thông cũng được hỗ trợ, thậm chí được tăng cường, thông qua sự trao đổi. Từ đó, dẫn đến các quan hệ cá nhân tích cực. Tuy nhiên, mục tiêu của truyền thông hỗ trợ không chỉ đơn thuần là để được người khác ưa thích hoặc để được đánh giá là một người tốt. Truyền thông hỗ trợ cũng không chỉ được sử dụng để tạo ra sự chấp nhận của xã hội. Các mối quan hệ cá nhân tích cực có giá trị thực tiễn trong các tổ chức. Chẳng hạn, các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng những tổ chức nào đẩy mạnh các mối quan hệ này sẽ đạt năng suất cao hơn, giải quyết vấn đề nhanh hơn, có đầu ra chất lượng cao hơn, và các mâu thuẫn và các hoạt động chống đối thù địch cũng ít hơn so với những nhóm và tổ chức có ít mối quan hệ tích cực. Hơn nữa, phân phối dịch vụ khách hàng vượt trội hầu như không thể có được nếu không có truyền thông hỗ trợ. Những lời phàn nàn và hiểu sai của khách hàng thường đòi hỏi có những kỹ năng truyền thông hỗ trợ để giải quyết. Vì thế, các nhà quản trị không chỉ phải có khả năng sử dụng loại truyền thông này mà còn phải giúp đồng nghiệp của mình phát triển năng lực này. Một bài học quan trọng mà các nhà quản lý người Mỹ được các đối thủ cạnh tranh nước ngoài dạy cho họ, đó là các quan hệ tốt giữa nhân viên, và giữa nhà quản lý và nhân viên sẽ tạo được lợi thế ở tuyến dưới. Nhiều nhà nghiên cứu ở Hoa Kỳ như Pfeffer, 1998; Ouchi, 1981; Peters, 1988. Hanson (1986) đã xác định rằng sự tồn tại của các quan hệ cá nhân giữa các nhà quản lý và trợ lý quan trọng gấp ba lần trong việc dự đoán khả năng sinh lợi ở 40 2
3. công ty trong thời kì 5 năm so với bốn biến số mạnh nhất sau đây kết hợp lại – thị phần, vốn, quy mô công ty, và tỷ lệ tăng trưởng doanh số. Vì thế, truyền thông hỗ trợ không chỉ là một “kỹ thuật con người dễ mến” mà còn là một lợi thế cạnh tranh đối với các nhà quản lý và các tổ chức. III. HUẤN LUYỆN VÀ TƯ VẤN Các nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ thảo luận trong chương này được hiểu tốt nhất và hữu ích nhất khi chúng được áp dụng vào những nhiệm vụ truyền thông cá nhân được đánh giá là thách thức nhất đối với các nhà quản trị: huấn luyện và tư vấn cho cấp dưới. Trong huấn luyện, các nhà quản trị đưa ra lời khuyên và thông tin hoặc thiết lập các tiêu chuẩn để giúp cấp dưới cải thiện khả năng làm việc của họ. Trong tư vấn, các nhà quản lý giúp cấp dưới tổ chức lại và giải quyết những vấn đề liên quan đến tình trạng tinh thần, tình cảm hay các vấn đề cá nhân của họ. Vì thế, huấn luyện tập trung vào khả năng, tư vấn tập trung vào thái độ. Tất nhiên, các kỹ năng huấn luyện và tư vấn cũng áp dụng cho nhiều hoạt động, chẳng hạn như động viên người khác, giải quyết lời phàn nàn của khách hàng, xử lý những thông tin quan trọng và tiêu cực, giải quyết những mâu thuẫn giữa các bên, thương lượng cho một tình thế nhất định, Tuy nhiên, huấn luyện và tư vấn hầu như là những hoạt động quản lý chung, và chúng ta sẽ sử dụng chúng để minh họa và giải thích những nguyên tắc hành vi liên quan. Huấn luyện và tư vấn tốt đặc biệt quan trọng trong tình huống (1) thưởng cho những công việc hiệu quả và (2) điều chỉnh những hành vi hay thái độ có vấn đề. Huấn luyện và tư vấn khó thực hiện hiệu quả khi các nhân viên không đạt mức kỳ vọng, khi thái độ của họ tiêu cực, khi hành vi của họ có vấn đề, hay khi các cá nhân mâu thuẫn với những người khác trong tổ chức. Bất kì khi nào các nhà quản lý phải giúp các cấp dưới thay đổi thái độ hay hành vi của họ thì lúc đó cần phải có huấn luyện và tư vấn. Trong những tình huống này, các nhà quản lý phải có trách nhiệm đưa ra những phản hồi xấu cho các cấp dưới hoặc làm cho họ nhận ra vấn đề mà bản thân họ không muốn nhận thức. Các nhà quản lý phải phê bình hay điều chỉnh cấp dưới, nhưng theo cách đem lại kết quả công việc tốt, cảm giác tích cực và các quan hệ tốt đẹp. Điều làm cho huấn luyện và tư vấn trở nên thách thức là rủi ro làm xúc phạm hay xa rời cấp dưới. Rủi ro đó quá lớn đến nổi nhiều nhà quản lý bỏ qua hoàn toàn các cảm giác và phản ứng của các nhân viên bằng cách nói trịch thượng, trực tiếp. Hoặc là họ nói nhẹ, tránh tranh cãi, hoặc chỉ đưa ra một vài gợi ý vì sợ làm tổn thương và phá hủy các quan hệ - đây là cách tiếp cận “đừng lo lắng gì cả, hãy vui lên!”. Các nguyên tắc mà chúng tôi miêu tả trong chương này không chỉ thúc đẩy việc truyền thông điệp chính xác trong những tình huống nhạy cảm mà việc sử dụng chúng còn có thể tạo ra động cơ lớn hơn, năng suất cao hơn, và các quan hệ cá nhân tốt hơn. Tất nhiên, các kỹ năng huấn luyện và tư vấn cũng cần thiết khi không liên quan gì đến phản hồi tiêu cực, chẳng hạn khi các cấp dưới cần lời khuyên, cần một ai đó lắng nghe những vấn đề của họ, hoặc muốn phàn nàn. Đôi lúc, chỉ cần lắng nghe đã là một hình thức huấn luyện và tư vấn hiệu quả nhất. Mặc dù rủi ro các quan hệ bị phá vỡ, sự chống đối hay cảm giác bị tổn thương không giống nhau khi có một phản hồi tiêu cực nhưng những tình huống này vẫn đòi hỏi các kỹ năng truyền thông tốt. Các hướng dẫn để thực hiện truyền thông hỗ trợ hiệu quả trong những tình huống huấn luyện và tư vấn tích cực và tiêu cực sẽ được thảo luận trong phần còn lại của chương này. CÁC VẤN ĐỀ VỀ HUẨN LUYỆN VÀ TƯ VẤN Huấn luyện áp dụng cho những vấn đề về năng lực, và cách tiếp cận của nhà quản trị là “Tôi có thể giúp bạn thực hiện công việc tốt hơn”. Tư vấn áp dụng cho những vấn đề về thái độ, và cách tiếp cận của nhà quản trị là “Tôi có thể giúp bạn nhận ra rằng có một vấn đề gì đó đang tồn tại”. 3
4. Mặc dù có nhiều vấn đề liên quan đến cả huấn luyện và tư vấn nhưng điều quan trọng là phải nhận thức được sự khác nhau giữa hai loại vấn đề bởi vì sự sai lầm trong cách tiếp cận truyền thông có thể làm cho vấn đề trở nên trầm trọng hơn thay vì giải quyết vấn đề đó. Đưa ra định hướng hay lời khuyên (huấn luyện) trong tình huống tư vấn thường làm tăng sự chống đối hay phản kháng khi thay đổi. Khuyên Betsy Christensen về cách cố ấy thực hiện công việc hay về những điều mà cô không nên làm (chẳng hạn như phê bình công việc của cô ấy) có thể sẽ chỉ làm tăng sự chống đối của cô ấy bởi cô không thừa nhận rằng cô ấy có vấn đề. Tương tự, tư vấn trong tình huống cần huấn luyện có thể dẫn đến né tránh vấn đề và không giải quyết được tình huống. Jagdip Ahwal biết rằng có vấn đề tồn tại, nhưng ông không biết làm thế nào để giải quyết. Tình huống này cần sự huấn luyện chứ không phải là việc nhận thức ra vấn đề. Tuy nhiên, vấn đề còn lại là “Làm thế nào để tôi có thể huấn luyện hay tư vấn tốt cho người khác? Những chỉ dẫn hành vi nào giúp tôi thực hiện hiệu quả trong những tình huống này?" Cả huấn luyện và tư vấn đều nằm trong các nguyên tắc truyền thông hỗ trợ được tóm lược trong bảng 2. Bảng 4.2 Tám nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ ƒ Hướng đến vấn đề, không hướng đến cá nhân Tập trung vào những vấn đề có thể thay đổi thay vì tập trung vào con người và những đặc điểm của họ. Ví dụ: “Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này như thế nào?” Không nói: “Vấn đề xảy ra là do anh đấy.” ƒ Sự phù hợp (Congruent) Tập trung vào những thông điệp chân thật, trong đó, các câu nói phù hợp với suy nghĩ và cảm xúc. Ví dụ: “Đây là những đã xảy ra, đây là phản ứng của tôi; đây là đề nghị có thể dễ được chấp nhận hơn.” Không nói: “Anh đã sai khi làm như vậy.” ƒ Khẳng định, không phủ nhận Tập trung vào những câu nói thể hiện sự tôn trọng, linh hoạt, hợp tác và những vấn đề cam kết. Ví dụ: “Tôi có một vài ý tưởng, còn anh, anh có đề xuất gì không?” Không nói: “Anh không hiểu được đâu, cứ làm theo cách của tôi đi.” ƒ Cụ thể, không nói chung chung Tập trung vào những sự kiện và hành vi cụ thể, tránh nói chung chung, thái quá, hoặc như thế này hoặc như thế khác. Ví dụ: “Anh đã ngắt lời tôi ba lần trong suốt cuộc họp.” Không nói: “Anh luôn cố gắng thu hút sự chú ý về phía mình.” ƒ Liên tiếp, không đứt đoạn Tập trung vào những câu nói chuyển tiếp từ những gì đã được nói trước đó và thúc đẩy sự tương tác. Ví dụ: Liên quan đến những gì anh đã nói, tôi muốn đưa ra một vấn đề khác.” Không nói: “Tôi muốn nói điều này (không liên đến những gì bạn vừa nói).” 4
5. ƒ Có đối tượng sở hữu của câu nói Tập trung vào việc chịu trách nhiệm cho những câu phát biểu của mình bằng cách sử dụng những từ có ngôi nhân xưng là “tôi”. Ví dụ: “Tôi đã quyết định bác bỏ đề nghị của anh vì ” Không nói: “Anh có một ý kiến khá hay nhưng sẽ không được chấp nhận.” ƒ Lắng nghe hỗ trợ, không lắng nghe một chiều Tập trung vào việc sử dụng nhiều loại phản hồi phù hợp, theo khuynh hướng phản hồi phản ánh. Ví dụ: “Anh nghĩ gì về việc có những rào cản trong cách cải tiến?” Không nói: “Như tôi đã nói trước đây, anh có quá nhiều sai phạm. Anh làm việc thật không hiệu quả.” SỰ PHÒNG THỦ VÀ PHẢN ĐỐI Nếu không tuân thủ các nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ thì sẽ dẫn đến hai rào cản lớn đem lại nhiều kết quả không tốt. Hai rào cản này chính là sự phòng thủ và chống đối (Bảng 4.3). Sự phòng thủ là một trạng thái tình cảm và cơ thể (physical) trong đó, một người bị kích động, xa lánh, cảm thấy hổn loạn, và có xu hướng tấn công trở lại (Gordon, 1988). Sự phòng thủ tăng lên khi một trong các bên cảm thấy bị đe doạ hoặc bị phạt do truyền thông. Đối với người đó, tự phòng vệ trở nên quan trọng hơn là lắng nghe, vì thế tư duy phòng thủ có thể lan khắp trong tổ chức. Vượt qua tình trạng này đòi hỏi sự hiểu biết của các nhà quản trị về sự phòng thủ và nỗ lực mạnh mẽ trong việc ứng dụng các nguyên tắc truyền thông hỗ trợ mô tả trong chương này. Sự chống đối, xảy ra khi một trong các bên truyền thông cảm thấy bị hạ thấp, thấy không hiệu quả, hoặc không có ý nghĩa do truyền thông. Những người tiếp nhận thông tin cảm thấy rằng giá trị của họ có vấn đề, vì thế họ tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng hình ảnh bản thân hơn là lắng nghe. Các phản ứng thường là tự đề cao hay các hành vi khoe khoang, mất động cơ, rút lui và mất đi sự tôn trọng đối với người truyền thông đối diện. Có tám vấn đề của truyền thông hỗ trợ mà chúng tôi sẽ giải thích và minh họa trong phần tiếp theo. Nội dung của nó sẽ được sử dụng như những chỉ dẫn hành vi để vượt qua sự phòng thủ và chống đối. Huấn luyện và tư vấn tốt phụ thuộc vào mức độ hiểu biết và luyện tập những chỉ dẫn này. Các chỉ dẫn cũng phụ thuộc vào việc duy trì sự cân bằng giữa các chỉ dẫn. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA TRUYỀN THÔNG HỖ TRỢ 1. Truyền thông hỗ trợ hướng đến vấn đề, không hướng đến con người Truyền thông hướng đến vấn đề tập trung vào các vấn đề và giải pháp hơn là tính cách của cá nhân. Truyền thông hướng vào con người tập trung vào các đặc điểm của cá nhân mà không chú ý đến sự kiện. “Đây là vấn đề” hơn là “Bạn là vấn đề » minh họa về sự khác nhau giữa định hướng vấn đề và định hướng cá nhân. Truyền thông định hướng vấn đề rất hữu ích thậm chí khi cần phải có các đánh giá cá nhân bởi vì nó tập trung vào hành vi và sự kiện. Truyền thông định hướng vào cá nhân, mặt khác thường tập trung vào những điều không thể thay đổi hay kiểm soát và nó có thể gởi một thông điệp là cá nhân đó không phù hợp. Bảng 4.3 Hai rào cản chính đối với truyền thông cá nhân hiệu quả Truyền thông hỗ trợ tạo ra cảm giác hỗ trợ, thấu hiểu, và giúp đỡ. Nó giúp vượt qua hai rào cản chính đến từ truyền thông cá nhân kém 5
6. Phòng thủ: ƒ Một cá nhân cảm thấy bị đe dọa hay tấn công do cuộc trao đổi. ƒ Tâm lý tự bảo vệ trở nên chiếm lĩnh ƒ Năng lực dành cho việc xây dựng một khả năng phòng thủ hơn là lắng nghe. ƒ Quá khích, giận dữ, cạnh tranh và né tránh là những phản ứng phổ biến. Phủ nhận: ƒ Một cá nhân cảm thấy bất tài, không có giá trị hay không có ý nghĩa sau cuộc trao đổi. ƒ Ưu tiên cho những nỗ lực nhằm thiết lập lại giá trị bản thân. ƒ Năng lực dành cho việc cố gắng khắc họa tầm quan trọng của bản thân hơn là lắng nghe. ƒ Khoe khoang, hành vi đề cao cá nhân, rút lui và mất động cơ là những phản ứng thông thường. Những câu dạng như “Bạn thật độc tài” và “Bạn không nhạy cảm” mô tả con người trong khi những câu như “Tôi đang bị loại trừ ra trong việc ra quyết định” và “Dường như ta không có cùng cách nhìn nhận về vấn đề” là những câu mô tả vấn đề. Viện cớ lý do là định hướng vào con người (“Đó là do bạn muốn kiểm soát người khác”), trong khi mô tả những hành vi công khai là định hướng vào vấn đề (“Bạn đã đưa ra rất nhiều lời châm biếm trong cuộc họp hôm nay”). Một vấn đề về truyền thông theo cá nhân là, trong khi hầu hết mọi người có thể thay đổi hành vi của họ thì rất ít người có thể thay đổi tính cách của họ. Do không thể làm gì để điều chỉnh truyền thông theo cá nhân nên nó sẽ làm xấu đi mối quan hệ hơn là giải quyết vấn đề. Các thông điệp hướng về cá nhân thường cố thuyết phục người khác rằng “đây là cái mà bạn cần cảm nhận được” hay “đây là kiểu con người bạn” (Chẳng hạn như “Ông là một nhà quản lý không có năng lực, một công nhân lười nhác hay một nhân viên không nhạy cảm”). Tuy nhiên, bởi vì hầu hết mọi người đều tự cho là mình tốt nên phản ứng thông thường đối với truyền thông theo cá nhân là tự chống đối lại điều đó hoặc từ chối ngay lập tức. Thậm chí khi truyền thông là tích cực (chẳng hạn, “Bạn rất tuyệt vời”), điều này cũng không được xem là đáng tin cây nếu nó không gắn với một hành vi hay một thành quả (chẳng hạn, “Tôi nghĩ rằng ông thật xuất sắc bởi dịch vụ mà ông đem lại cho công ty chúng tôi). Không có minh chứng có ý nghĩa là điểm yếu căn bản trong truyền thông theo cá nhân. Trong huấn luyện và tư vấn, truyền thông theo vấn đề cũng cần phải được liên hệ với những tiêu chuẩn đã được chấp nhận hay những kỳ vọng hơn là những ý kiến cá nhân. Các ý kiến cá nhân thường bị hiểu (dịch nghĩa) theo cá nhân và tạo ra sự phòng thủ hơn so với những câu nói trong đó, hành vi được so sánh với tiêu chuẩn hay hiệu quả đã được chấp nhận. Chẳng hạn, câu nói, “Tôi không thích cách ăn mặc của bạn” là một câu biểu lộ ý kiến cá nhân và có thể sẽ tạo sẽ sự phản kháng, đặc biệt nếu người nghe không cảm thấy rằng ý kiến của người truyền thống là đúng so với ý kiến riêng của họ. “Trang phục của bạn không phù hợp với quy định về trang phục của công ty”, hoặc “Công ty muốn mọi người đeo caravat khi đi làm”, là sự so sánh với những tiêu chuẩn phù hợp. Cảm giác phòng thủ sẽ ít hơn do câu nói nhắm đến vấn đề chứ không phải là con người. Hơn nữa, người khác thường hỗ trợ một câu nói dựa vào tiêu chuẩn được thừa nhận chung. Những người truyền thông hỗ trợ cần tránh không phát biểu ý kiến cá nhân hay biểu lộ cảm giác về hành vi hay thái độ của người khác. Tuy nhiên, khi làm điều đó, họ nên nhớ tuân theo những nguyên tắc khác nữa. 2. Truyền thông hỗ trợ dựa vào sự phù hợp 6
7. Hầu hết những người nghiên cứu và những người quan sát đều đồng ý rằng truyền thông cá nhân tốt nhất và những quan hệ tốt đẹp nhất dựa trên sự phù hợp. Đó là, những gì được truyền thông, bằng lời hay không bằng lời, nếu phù hợp hoàn toàn với những gì mà cá nhân đang suy nghĩ và cảm thấy. Hai loại không phù hợp thường có là: Thứ nhất là sự không phù hợp giữa những gì mà người ta đang trải nghiệm và những gì mà người ta biết. Chẳng hạn, một cá nhân có thể không biết rằng anh hay chị ta đang giận hay đang có thái độ thù địch với người khác, thậm chí mặc dù sự giận dỗi hay thù địch đó là đang hiện rõ. Trong nhiều trường hợp, therapists (các bác sĩ chuyên khoa) phải giúp các cá nhân đạt được sự tương xứng hơn giữa kinh nghiệm và sự hiểu biết. Loại không phù hợp thứ hai, và loại gần với truyền thông hỗ trợ hơn, là sự không phù hợp giữa những gì người ta nghĩ và cảm giác với những gì người ta truyền thông. Chẳng hạn, một cá nhân có thể biết cảm giác giận dữ nhưng lại từ chối không chấp nhận rằng mình đang có cảm giác đó. Khi huấn luyện và tư vấn cấp dưới, những câu nói chân thật luôn tốt hơn những câu nói không chân thật, giả tạo. Các nhà quản trị thường giấu những cảm giác hay ý kiến thật của họ, hoặc không biểu lộ những gì thật sự có trong đầu họ, tạo ra một ấn tượng là có một vấn đề gì đó đang bị che dấu. Vì thế, họ ít tin tưởng vào người truyền thông, và tập trung vào việc cố gắng chỉ ra thông điệp đang bị che dấu, không lắng nghe hay cố gắng cải thiện. Mối quan hệ giữa hai người truyền thông sẽ chỉ ở mức xã giao, không tin tưởng nhau. Stephen Covey đưa ra khái niệm “emotional bank account”, trong đó, các cá nhân gởi vào một tài khoản xây dựng quan hệ với người khác (Covey, 1989). Các khoản gởi này giúp thiết lập niềm tin lẫn nhau và tôn trọng trong quan hệ. Tương tự, truyền thông không thể hoàn toàn là hỗ trợ trừ khi nó dựa trên sự tin tưởng và sự tôn trọng và được nhận thức như là sự tin tưởng và tôn trọng. Nếu không sẽ dẫn đến sự biểu lộ sai và truyền thông sai. Sự phù hợp là điều kiện tiên quyết của niềm tin. Rogers (1961) cho rằng sự phù hợp trong truyền thông nằm ở trung tâm của “quy luật chung của các quan hệ cá nhân”: Sự phù hợp của kinh nghiệm, hiểu biết và truyền thông về phía một cá nhân càng lớn, mối quan hệ tiếp theo sẽ càng liên quan đến một xu hướng theo truyền thông tương hỗ; một xu hướng theo hướng hiểu chính xác hơn về quá trình truyền thông; sự điều chỉnh tâm lý và chức năng của cả hai bên được cải thiện; sự thỏa mãn trong mối quan hệ. Ngược lại, sự không phù hợp giữa kinh nghiệm và hiểu biết càng lớn, mối quan hệ tiếp theo sẽ càng liên quan đến truyền thông với cùng chất lượng, không đảm bảo sự hiểu biết chính xác, sự điều chỉnh tâm lý và hoạt động của hai phía sẽ ít phù hợp, sự không thỏa mãn trong quan hệ. Sự phù hợp cũng liên quan đến việc kết hợp nội dung của lời nói với cử chỉ và âm lượng giọng nói của người truyền thông. «Hôm nay là một ngày đẹp trời » có ý nghĩa ngược lại nếu người nói lẩm bẩm một cách mỉa mai. « Tôi chỉ ở đây để giúp người ta » có ý nghĩa ngược lại nếu câu nói được nói mà không có thiện chí, đặc biệt nếu quá khứ của mối quan hệ cho thấy điều ngược lại. Tất nhiên, đấu tranh cho sự phù hợp không có nghĩa là chúng ta cần xả hơi ngay khi thất vọng, mà cũng không có nghĩa là chúng ta không thể trấn áp cảm giác không phù hợp nhất định (chẳng hạn, che dấu sự giận dỗi, thất vọng, hoặc sự gây hấn). Các nguyên tắc khác của truyền thông hỗ trợ cũng phải được luyện tập, và cố gắng đạt được sự phù hợp bằng mọi chi phí sẽ không hiệu quả. Trong những tương tác có vấn đề, khi phải đưa ra phản hồi theo cách phản ứng, các cá nhân thường biểu lộ ít sự phù hợp. Điều này là do nhiều người sợ phản ứng theo cách hoàn toàn trung thực hoặc không chắc chắn về cách truyền thông phù hợp mà không bị phản đối. Đây thường là vấn đề do không biết như thế nào được gọi là phù hợp. Tất 7
8. nhiên, nói chính xác những gì chúng ta cảm nhận đôi lúc sẽ dẫn đến khả năng xúc phạm người khác. Hãy xem xét vấn đề của một cấp dưới không thực hiện được mức kỳ vọng và thể hiện thái độ thờ ơ, thậm chí sau khi đã được gợi ý rằng xếp hạng của bộ phận đó đang xấu đi. Cấp trên có thể nói gì để làm tăng cường mối quan hệ với cấp dưới mà vấn giải quyết được vấn đề ? Làm thể nào để bạn nói lên được những cảm giác và ý kiến thật của mình mà vẫn tập trung được vào vấn đề, không tập trung vào cá nhân ? Làm thế nào bạn có thể hoàn toàn chân thật mà không làm xúc phạm đến người khác ? Những nguyên tắc khác của truyền thông hỗ trợ sẽ cung cấp một số chỉ dẫn. 3. Truyền thông hỗ trợ là mô tả, không phải là đánh giá Truyền thông đánh giá đưa ra lời đánh giá hoặc một nhận xét đối với những cá nhân khác hoặc đánh giá về hành vi của họ. “Bạn làm sai rồi” hoặc “Bạn là người không có năng lực”. Đánh giá như vậy thường làm cho người khác bị cảm thấy bị tấn công, và vì thế họ sẽ phản ứng lại theo hướng phòng thủ. Họ thấy rằng người truyền thông đang đánh giá họ. Những ví dụ phổ biến về những phản ứng của họ là «Tôi không làm gì sai cả», hoặc «Tôi có nhiều khả năng hơn bạn nghĩ». Kết quả của những đánh giá này là sự tranh cãi, cảm giác buồn bã và quan hệ cá nhân xấu đi. Xu hướng đánh giá người khác mạnh nhất khi vấn đề liên quan đến tình cảm hoặc khi cá nhân cảm thấy mình bị đe dọa. Đôi lúc, người ta cố gắng giải quyết cảm giác buồn riêng và sự lo lắng của họ bằng cách nói với người khác: “Mày thật khờ khạo” ý ám chỉ rằng “Tôi mới là người thông minh”, như vậy, tôi mới cảm thấy tốt hơn. Họ có thể có cảm giác mạnh như vậy vì họ muốn phạt người khác do đã ảnh hưởng đến những kỳ vọng và tiêu chuẩn của họ: «Những gì bạn đã làm đáng để bị phạt. Bạn phải chấp nhận điều đó». Thông thường, các đánh giá xảy ra chỉ vì người ta không muốn có lựa chọn khác trong đầu. Họ không biết làm thế nào để cho phù hợp mà không bị đánh giá hay đánh giá người khác. Vấn đề trong truyền thông đánh giá là kiểu giống như là tự tồn tại. Nhận xét một người khác thường dẫn đến việc người đó sẽ nhận xét bạn, ngược lại, điều đó sẽ làm bạn trở nên phòng thủ. Khi bạn phòng thủ và người khác cũng phòng thủ, rất khó để biết được tại sao truyền thông lại không hiệu quả. Cả sự chính xác của truyền thông và chất lượng của quan hệ đều sẽ giảm đi dẫn đến sự cãi nhau. Một cách khác để đánh giá là truyền thông mô tả. Do rất khó tránh việc đánh giá người khác mà không có chiến lược khác, truyền thông mô tả được thiết kế để giảm xu hướng đánh giá và giám xu hướng duy trì tương tác phòng vệ. Nó cho phép người ta phù hợp và trở nên hữu ích. Truyền thông mô tả liên quan đến ba bước như trong bảng 4. Bảng 4 Truyền thông mô tả Bước 1 : Mô tả một cách khách quan về sự kiện, hành vì hay hiện tượng ƒ Tránh những lời buộc tội. ƒ Đưa ra số liệu hoặc bằng chứng Ví dụ : Trong tháng này, có ba khách hàng phàn nàn với tôi rằng anh đã không đáp ứng yêu cầu của họ. Bước 2 : Tập trung vào hành vi và phản ứng của bạn, không tập trung vào tính cách của người khác ƒ Mô tả phản ứng và cảm giác của bạn. ƒ Mô tả kết quả khách quan đã hay sẽ đem lại kết quả. Ví dụ : Tôi rất lo lắng vì các khách hàng đã dọa sẽ đi chỗ khác nếu chúng ta không đáp ứng tốt hơn. 8
9. Bước 3 : Tập trung vào giải pháp ƒ Tránh bàn đến việc ai đúng ai sai. ƒ Đề xuất một giải pháp có thể chấp nhận. ƒ Cởi mở đối với những phương án khác Ví dụ : Chúng ta cần thắng sự tự tin của họ và cho họ thấy rằng chúng ta đã đáp ứng được. Tôi đề nghị bạn thực hiện một báo cáo phân tích về các hệ thống của họ. Trước hết, mô tả trực tiếp quan sát của bạn về sự kiện xảy ra hay hành vi mà bạn cho là phải được điều chỉnh. Nói về những gì xảy ra thay vì nói về người liên quan đến vấn đề. Mô tả này cần xác định những yếu tố hành vi mà người khác có thể khẳng định được. Hành vi, như được đề cập trước đây cần phải được so sánh với những tiêu chuẩn đã được chấp nhận hơn là với những ý kiến hay sở thích cá nhân. Cần phải tránh những ấn tượng hay quy kết chủ quan đối với những động cơ của người khác. Mô tả như «Trong tháng này, bạn làm được ít việc hơn so với mọi người trong bộ phận» có thể được khả định bằng bảng ghi khách quan. Nó liên quan chặt chẽ với hành vi và một tiêu chuẩn khách quan, không phải là những động cơ hay tính cách riêng của cấp dưới. Mô tả hành vi, ngược lại với đánh giá hành vi, tương đối trung lập, khi mà thái độ của nhà quản lý phù hợp với thông điệp. Thứ hai, mô tả phản ứng của bạn (hay của người khác) theo hành vi hay mô tả theo các kết quả. Thay vì nói với người khác nguyên nhân của vấn đề, hãy tập trung vào những phản ứng hay các kết quả mà hành vi đã gây ra. Điều này đòi hỏi người truyền thông phải biết về những phản ứng của riêng họ và có thể mô tả chúng. Sử dụng những cách mô tả một từ về cảm giác là phương pháp tốt nhất: “Tôi quan tâm đến năng suất của chúng ta.” “Mức độ hoàn thành của bạn làm tôi thất vọng”. Tương tự, kết quả của các hành vi có thể được chỉ ra: “Lợi nhuận tháng này bị giảm sút,” “Xếp hạng chất lượng của bộ phận bị rớt,” hay “Có hai khách hàng vừa gọi đến phàn nàn về sản phẩm của chúng ta”. Mô tả cảm giác hay kết quả sẽ làm giảm được khả năng phòng thủ bởi vì vấn đề được đưa vào trong nội dung cảm giác hay kết quả khách quan của người truyền thông, không phải là đặc tính của cấp dưới. Nếu những cảm giác hay kết quả đó được mô tả theo một cách không có vẻ như là kết tội, người truyền thông sẽ chủ yếu tập trung vào việc giải quyết vấn đề hơn là phản ứng lại với những lời đánh giá. Nghĩa là, nếu tôi quan tâm, bạn có ít lý do hơn để cảm thấy mình bị rơi vào thế phòng vệ. Thứ ba, đề xuất một phương án dễ chấp nhận hơn. Cách này tập trung vào việc thảo luận phương án đề xuất, không tập trung vào cá nhân. Cách này cũng giúp người khác giữ thể diện và tránh được cảm giác bị phê bình bởi lúc này, cá nhân được tách khỏi hành vi. Lòng tự trọng được duy trì bởi đó là thứ có thể kiểm soát, không giống như cá nhân, là cái cần phải được điều chỉnh. Tất nhiên, cần phải chú ý đến lời phát ngôn, “Tôi không thích sự việc xảy ra theo cách như vậy, anh dự định làm gì?” Sự thay đổi không nhất thiết phải là trách nhiệm của một trong các bên đang truyền thông. Thay vì thế, người ta cần tập trung vào việc tìm kiếm một giải pháp có thể chấp nhận được cho cả hai người, không tập trung vào việc tìm ra ai đúng ai sai hay ai là người phải thay đổi, ai không phải thay đổi (chẳng hạn, “Tôi đề nghị anh xác định những gì cần làm để hoàn thành thêm sáu dự án nữa so với kết quả mà anh đã làm trong tháng trước,” hoặc “Tôi muốn giúp anh xác định những gì cần làm để nâng cao hiệu suất”). Có một điều cần quan tâm liên quan đến truyền thông mô tả là những bước này có thể không hiệu quả trừ khi người đối diện cũng biết được các quy luật. Chúng ta đã từng nghe người ta nói rằng nếu cả hai người đều biết về truyền thông hỗ trợ thì những bước này mới phù hợp, nếu không, người không muốn hỗ trợ có thể làm hỏng kết quả. Chẳng hạn, người kia có thể nói, “Tôi chẳng quan tâm đến cảm giác của anh,” hay “Tôi có lý do cho những gì đã xảy ra, vì vậy, đó không phải là lỗi của tôi,” hoặc “Thật tệ nếu điều này làm anh khó chịu. Tôi 9
10. sẽ không thay đổi đâu.” Bạn sẽ phản ứng như thế nào trước những câu trả lời như vậy? Bạn có từ bỏ các nguyên tắc của truyền thông mô tả và chuyển sang đánh giá và phòng thủ hay không? Điều này thể hiện sự thiếu quan tâm, hoặc là một phản ứng phòng thủ bây giờ trở thành vấn đề hàng đầu. Sẽ rất khó giải quyết vấn đề hiệu quả thấp khi vấn đề cá nhân giữa hai người quan trọng hơn đang cản trở tiến trình. Thực vậy, người ta phải chuyển sự tập trung từ huấn luyện sang tư vấn, từ năng lực sang thái độ. Nếu nhà quản lý và cấp dưới không thể cùng nhau giải quyết vấn đề, việc trao đổi về vấn đề những kết quả do năng suất thấp sẽ không hiệu quả. Thay vì thế, cần phải chuyển sự tập trung sang vấn đề thiếu quan tâm trong mối quan hệ, hoặc những rào cản hạn chế khả năng cùng làm việc để cải thiện hiệu quả. Bây giờ, cách tốt nhất là vấn tập trung vào vấn đề, duy trì sự phù hợp, và sử dụng ngôn ngữ mô tả. Các nhà quản lý giỏi không từ bỏ ba bước này. Đơn giản, họ chỉ dịch chuyển sự tập trung. Họ có thể trả lời, “Tôi rất ngạc nhiên khi bạn nói rằng bạn không quan tâm đến việc tôi cảm giác như thế nào về vấn đề (bước 1). Tôi rất quan tâm đến câu trả lời của bạn, và tôi nghĩ rằng đó có thể là những định hướng quan trọng đối với việc nâng cao năng suất của nhóm chúng ta (bước 2). Tôi đề nghị chúng ta nên dành thời gian để cố gắng xác định ra những rào cản mà bạn cho rằng đang cản trở khả năng cùng làm việc của chúng ta trong vấn đề này (bước 3).” Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy có ít người tuyệt đối ngoan cố trong việc cải thiện, và cũng ít người không sẵn lòng giải quyết vấn đề khi họ tin rằng người truyền thông thật sự có lợi ích của họ. Tuy nhiên, một cách phê bình thông thường của các nhà quản lý người Hoa Kỳ là so sánh với các đối thủ cạnh tranh người châu Á, nhiều người không tin vào các giả thiết này. Họ không chấp nhận thực tế là “các nhân viên đang làm việc hết khả năng của họ” và “mọi người đang được thúc đẩy bởi các cơ hội để cải thiện.” Theo định nghĩa của Trompenaars (1996; Trompenaars & Hampton Turner, 1998), văn hóa quốc gia khác nhau ở mức độ họ tập trung vào thành tích cá nhân (Tôi sẽ làm điều gì tốt nhất cho tôi”) so với thành tích của tập thể (“Tôi quan tâm đến điều gì tốt cho tập thể”). Những điều này tương tự như các giả thuyết Y của McGregor (1960) (người ta tin rằng các các cá nhân sẽ làm điều gì đúng) so với thuyết X (người ta không tin vào các cá nhân bởi cần phải đe dọa hình phạt thì mới buộc họ thay đổi). Theo kinh nghiệm của chúng tôi, không tính đến yếu tố văn hóa quốc gia, hầu hết mọi người đều muốn làm việc tốt hơn, làm việc thành công hơn, và là người xây dựng. Khi các nhà quản trị sử dụng các nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ không như những phương sách hấp dẫn mà như những kỹ thuật chân thật để thúc đẩy sự phát triển và cải tiến, chúng ta ít khi thấy được tình huống mọi người sẽ không chấp nhận những cách trình bày chân thật, phù hợp này. Điều này đúng với mọi văn hóa trên thế giới. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là các bước trong truyền thông hỗ trợ không có nghĩa rằng một người cần phải thực hiện mọi thay đổi. Thông thường, phải đạt đến một mức trung gian mà tại đó, cả hai cá nhân đều thỏa mãn (chẳng hạn, một người trở nên chấp nhận hơn với công việc thận trọng, và người kia trở nên có ý thức làm việc nhanh hơn). Việc tuân thủ các quy định về huấn luyện và tư vấn cùng với việc kiểm tra các cuộc thảo luận là rất quan trọng. Các vấn đề hiệu quả của cấp dưới có thể xuất phát từ thói quen làm việc kém hình thành theo thời gian. Những thói quen này rất khó có khả năng thay đổi ngay thậm chí khi các bài học về huấn luyện đặc biệt phù hợp. Khi cần phải đưa ra những câu nói đánh giá, các đánh giá cần phải được xây dựng theo những tiêu chuẩn đã thiết lập (chẳng hạn, “Hành vi của bạn không đáp ứng tiêu chuẩn cho trước”), theo những kết quả khả thi (chẳng hạn, “Nếu tiếp tục những hành vi của bạn thì kết quả sẽ ngày càng xấu đi”), hoặc theo những thành công trong quá khứ của chính người đó (chẳng hạn, “Hành vi này không tốt như hành vi của bạn trước đây”). Điều quan trọng là cần tránh phủ nhận người khác hoặc khơi dậy sự chống đối. 10
11. 4. Truyền thông hỗ trợ công nhận giá trị chứ không phải là bác bỏ giá trị của cá nhân Truyền thông xác nhận giúp người ta cảm thấy được thừa nhận, được hiểu, được chấp nhận và được xem là có giá trị. Truyền thông không thừa nhận sẽ khơi dậy cảm giác tiêu cực về giá trị bản thân, về thực thể. Nó từ chối sự tồn tại, tính duy nhất hay tầm quan trọng của những người khác. Đặc biệt quan trọng là những cách truyền thông phủ nhận người khác bằng cách truyền đạt sự vượt trội, sự nghiêm khắc, sự khác biệt và không tiếp thu (Cupach & Spitzberg, 1994; Sieburg, 1978, Brownell, 1986; Steil và các đồng tác giả, 1983). Quan sát của Barnlund hơn một phần tư thế kỷ trước vẫn còn đúng đến hôm nay: Người ta thường không dành thời gian, không lắng nghe, không cố gắng hiểu, hoặc không quan tâm những gì người ta nói; họ thường lơ đãng, mâu thuẫn, nhiều lời, không chân thật, hoặc võ đoán. Vì thế, người ta thường kết luận cảm giác về các cuộc đối thoại là ít phù hợp hơn, hiểu sai nhiều hơn, và xa cách hơn so với khi họ bắt đầu. Truyền thông định hướng vào sự vượt trội thường cho ấn tượng là người truyền thông đang được khẳng định còn những người khác thì bị phớt lờ, người đó thì xứng đáng còn những người khác thì không xứng đáng, người đó thì có năng lực còn những người khác thì không, hoặc người đó thì mạnh mẽ còn người khác thì yếu đuối. Cách truyền thông này tạo ra rào cản giữa người truyền thông và những người tiếp nhận thông điệp. Truyền thông hướng đến sự vượt trội có thể có hình thức của sự hạ thấp, trong đó những người khác bị xem thường để người truyền thông được đề cao, hoặc có hình thức “giữ lợi thế đối với người khác”, trong đó, người truyền thông cố gắng tự đánh giá bản thân được người khác tôn trọng. Hình thức “giữ lợi thế đối với người khác” thường là giấu thông tin, hoặc hợm mình (“Nếu bạn biết những gì tôi biết, bạn sẽ thấy hoàn toàn khác”) hoặc nói khích người khác (“Nếu bạn hỏi tôi, tôi đã nói cho bạn biết rằng hội đồng đánh giá sẽ không chấp nhận đề cương của bạn rồi”). Sự hợm mình luôn làm cho người khác cảm thấy khó chịu, chủ yếu là để truyền đi thông điệp về tính vượt trội của người truyền thông. Một hình thức phổ biến khác của truyền thông định hướng vào sự vượt trội là sử dụng biệt ngữ, từ viết tắt hoặc những từ ngữ được sử dụng theo cách thức nhằm loại trừ người khác hoặc tạo ra những rào cản trong mối quan hệ. Các bác sĩ, luật sự, nhân viên chính phủ hoặc nhiều giáo sư thường nổi tiếng về việc sử dụng các biệt ngữ hay từ viết tắt, nhằm để loại trừ những người khác hoặc để đề cao bản thân họ hơn là để làm rõ một thông điệp. Nói tiếng nước ngoài khi có những người khong hiểu ngôn ngữ đó cũng có thể tạo ấn tượng về tính vượt trội. Trong hầu hết các tình huống, sử dụng từ ngữ hay ngôn ngữ mà người nghe không thể hiểu là cách thức rất không tốt vì nó phủ nhận người khác. Cứng nhắc trong truyền thông là hình thức phủ nhận thứ hai. Cách truyền thông này được miêu tả là tuyệt đối, dứt khoát, hoặc không thể bác bỏ. Không có một ý kiến hay một quan điểm nào khác có thể được xem xét. Các cá nhân truyền thông cách giáo điều, “biết hết rồi” thường làm như vậy để giảm thiểu sự đóng góp của người khác hoặc để phủ nhận những ý kiến của người khác. Tuy nhiên, cũng có thể truyền thông cứng nhắc theo cách khác ngoài tính giáo điều. Sự cứng nhắc cũng được truyền thông theo cách: ƒ Dịch nghĩa lại tất cả các quan điểm cho phù hợp với quan điểm riêng của một người nào đó. ƒ Không bao giờ nói, “Tôi không biết,” mà phải có một câu trả lời. ƒ Không sẵn sàng chấp nhận lời phê bình hay những quan điểm khác. ƒ Giảm những vấn đề phức tạp để đưa ra định nghĩa đơn giản hay sự thống nhất. ƒ Đặt dấu biểu cảm sau các câu nói để tạo ấn tượng là lời phát biểu đó là cuối cùng, không cần đánh giá nữa. 11
12. Sự khác biệt được truyền thông khi sự có mặt hay tầm quan trọng của người khác không được thừa nhận. Một người có thể làm điều này bằng cách im lặng, không có một lời phản hồi nào đối với ý kiến của người khác, hoặc tránh nhìn người khác, hoặc tránh đối mặt với người khác, bằng cách liên tục cắt đứt câu nói của người khác, dùng những từ không liên quan đến ai (“Người ta không nên” thay vì “Bạn không nên”), hoặc bằng cách nói đến những vấn đề không liên quan trong suốt cuộc đối thoại. Người truyền thông không quan tâm đến người khác và tạo ấn tượng thờ ơ đối với cảm giác hay suy nghĩ của người khác. Khác biệt là loại trừ người khác và đối xử với họ như thể họ không tồn tại. Sự thờ ơ nghĩa là người truyền thông không biết đến cảm giác hay ý kiến của người khác. Họ được gọi là người không chính đáng – “Bạn không nên cảm giác như vậy” hoặc “Ý của bạn sai rồi” - hoặc họ được xem là người thờ ơ – “Bạn không hiểu gì cả”, “Ý kiến của mày thật là ngây thơ.” Thờ ơ nghĩa là bỏ qua hay không coi trọng cảm giác hay suy nghĩ của người khác. Cách này nhằm loại trừ sự đồng cảm của người khác vào cuộc đối thoại hay cho mối quan hệ, và làm cho người khác cảm thấy không chính đáng hay không quan trọng. Truyền thông là không thừa nhận người khác khi nó từ chối cơ hội để người khác hình thành mối quan hệ làm hài lòng hai bên hoặc khi những đóng góp không được xây dựng bởi cả hai bên. Khi một người không cho phép người khác nói hết câu, đặt ra tình thế cạnh tranh, thắng – thua, đưa ra những thông điệp rắc rối, hoặc không đánh giá người khác khi họ đưa ra lời đóng góp, truyền thông khi đó là không thừa nhận người khác, vì thế, không tốt cho việc giải quyết vấn đề hiệu quả. Việc không thừa nhận thậm chí còn khá tiêu cực hơn trong quá trình huấn luyện và tư vấn so với phê bình hay không đồng ý bởi vì sự phê bình hay không đồng ý vẫn thừa nhận người khác bằng cách nhận ra rằng những gì được người ta nói hay làm cần phải được điều chỉnh, phản hồi hay được lưu ý. Khi William James (1965) nói, “Người ta không thể nghĩ ra một cách trừng phạt nào độc ác hơn, thậm chí theo cách bạo lực, so với việc bỏ rơi một con người trong xã hội, để cho họ hoàn toàn không được để ý đến bởi tất cả các thành viên.” Mặt khác, truyền thông khẳng định, giúp người khác cảm thấy được thừa nhận, được hiểu, được chấp nhận và có giá trị. Cách này có bốn tính chất: theo chủ nghĩa quân bình, linh hoạt, hai chiều và dựa trên cam kết. Truyền thông có tính tôn trọng, quân bình (ngược lại với kiểu truyền thông định hướng vào sự vượt trội) đặc biệt quan trọng khi một người có vị trí cao hơn tương tác với một người khác có vị trí thấp hơn. Chẳng hạn, khi có sự phân biệt về cấp bậc giữa người huấn luyện, người tư vấn và các cấp dưới, cấp dưới rất dễ cảm thấy bị phủ nhận họ có ít quyền lực và thông tin hơn so với cấp trên của họ. Tuy nhiên, truyền thông hỗ trợ, giúp cấp dưới cảm thấy họ có một vai trò trong việc xác định và giải quyết vấn đề bằng cách truyền thông ở thế cân bằng. Họ xem cấp dưới là người rất quan trọng, có năng lực và sâu sắc và nhấn mạnh đến việc cùng giải quyết vấn đề hơn là nói đến vị trí cao hơn của họ. Họ có thể làm điều này bằng cách hỏi ý kiến, đề xuất và các ý tưởng. Có một cách khác mà họ có thể làm là sử dụng những câu nói linh hoạt (thay vì cứng nhắc). Sự linh hoạt trong truyền thông là sự sẵn sàng của người huấn luyện, người tư vấn khi truyền thông một vấn đề mà cấp dưới có thể đưa thêm dữ liệu và những phương án khác, tạo nên những đóng góp có ý nghĩa cho cả việc giải quyết vấn đề và cho cả mối quan hệ. Điều này có nghĩa là truyền thông khiêm tốn – không phải là tự hạ mình hay yếu kém, mà là sẵn sàng học hỏi và cởi mở trong việc tiếp nhận kinh nghiệm mới. Benjamin Disraeli đã nói, “Nhận thức được mình ngu dốt là một bước quan trọng đầu tiên để bạn tiếp cận đến tri thức.” Những nhận thức và ý kiến không được trình bày theo thực tế trong truyền thông linh hoạt mà được phát biểu tạm thời. Người ta không phê bình gì về tính trung thực của ý kiến hay các giả thiết. Thay vì thế, họ được xác nhận là có thể thay đổi nếu có thêm thông tin. Truyền thông linh hoạt cho biết sự sẵn sàng tham gia giải quyết vấn đề hay kiểm soát người 12
13. khác hoặc đặt ra một vai trò người hướng dẫn - người dạy. Tuy nhiên, linh hoạt không đồng nghĩa với không có chính kiến rõ ràng. “Chà, tôi không thể quyết định được” nghĩa là không có chính kiến, trong khi “Tôi có ý kiến của riêng tôi, còn bạn thì sao?” là câu nói đề nghị sự linh hoạt. Truyền thông hai chiều là kết quả của sự tôn trọng và khả năng linh hoạt. Các cá nhân cảm thấy được thừa nhận khi họ được hỏi, với một khoảng thời gian tự do để trình bày ý kiến, và được động viên tham gia tích cực vào quá trình huấn luyện và tư vấn. Trao đổi hai chiều truyền thông thông điệp mà cấp dưới được cấp trên đánh giá cao và việc huấn luyện và tư vấn được thực hiện tốt nhất trong một bầu không khí hợp tác và làm việc nhóm. Cuối cùng, truyền thông của nhà quản lý thừa nhận cấp dưới khi nó xác định những khu vực cam kết và cùng cam kết. Có một cách để biểu lộ sự thừa nhận dựa trên cam kết là khẳng định những hành vi và thái độ tích cực cũng như những hành vì và thái độ tiêu cực trong suốt quá trình huấn luyện và tư vấn. Nhà quản lý cần chỉ ra những điểm quan trọng mà cấp dưới phải làm trước khi chỉ ra những điểm ít quan trọng, các lĩnh vực cam kết trước khi chỉ ra những lĩnh vực không cam kết, những ưu điểm trước những khuyết điểm của cấp dưới, khen ngợi trước khi phê bình và những công việc tích cực tiếp theo trước những sai sót trong quá khứ. Vấn đề là, thừa nhận người khác giúp tạo ra cảm giác có giá trị và tự tin, từ đó chuyển thành động cơ và hiệu quả công việc được cải thiện. Việc phủ nhận ít khi tạo ra những kết quả tích cực như vậy, tuy nhiên, đó lại là hình thức phổ biến mà nhà quản lý phản ứng lại đối với cấp dưới của họ. 5. Truyền thông hỗ trợ là cụ thể, không chung chung Những câu nói cụ thể là hỗ trợ bởi vì chúng xác định những điều có thể được hiểu và hành động một cách dễ dàng. Nói chung, câu nói càng cụ thể, nó càng có hiệu quả trong việc thúc đẩy sự cải tiến. Chẳng hạn câu nói “Bạn có vấn đề trong việc quản lý thời gian” là một câu đánh giá quá chung chung, trong khi câu nói “Bạn đã dành hết một giờ đồng hồ cho việc sắp xếp các cuộc họp trong khi công việc này có thể được thực hiện bởi trợ lý của bạn” cung cấp thông tin chi tiết làm cơ sở cho sự thay đổi về hành vi. “Bạn cần phải cải thiện kỹ năng truyền thông” là một câu nói không rõ ràng nên sẽ không hữu ích so với một câu nói cụ thể hơn “Trong vai trò của mình, bạn đã sử dụng câu nói đánh giá hết 60 phần trăm thời gian và câu nói mô tả 10 phần trăm”. Những câu nói cụ thể tránh sự thái quá và khẳng định. Sau đây là những câu nói chung chung dễ dẫn đến sự phòng thủ hay không chấp nhận: A: Anh không bao giờ yêu cầu lời khuyên của tôi B: Không, tôi luôn hỏi ông trước khi ra quyết định. A: Anh không bao giờ nghĩ đến cảm giác của người khác. B: Có chứ, tôi luôn cân nhắc đến cảm giác của người khác. A: Công việc này rất tồi tệ. B: Anh sai rồi, đó là công việc tốt chứ. Một hình thức truyền thông chung chung phổ biến nữa là “hoặc như thế này hoặc như thế khác”, chẳng hạn như “Hoặc là anh làm những gì tôi yêu cầu, hoặc là tôi sẽ sa thải anh,” “Cuộc đời là một cuộc phiêu lưu mạo hiểm hoặc chẳng là gì cả” (Helen Keller), và “Nếu Hoa Kỳ không giảm mức nợ quốc gia thì trẻ con sẽ không bao giờ có được mức sống mà chúng tôi có được hôm nay.” Vấn đề với câu nói chung chung và hoặc thế này, hoặc thế kia chính là sự từ chối các phương án khác. Câu trả lời của người nhận thông điệp thường rất áp lực. Mâu thuẫn hay từ chối câu nói thường dấn đến sự phòng thủ hay cãi vả. Adolf Hitler đã từng nói vào năm 1933 minh họa cho vấn đề này: “Những ai ở Đức đều là Quốc xã, những ai ở ngoài đảng là người 13
14. mất trí hoặc là thằng ngốc.” Một người bạn của chúng tối đã được yêu cầu làm tư vấn cho một hội đồng lao động và quản trị. Khi anh ta bước vào phòng và dược giới thiệu là giáo sư, chủ tịch hội đồng đã tuyên bố: “Hoặc là anh ta đi hoặc là tôi đi.” Bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ sử dụng truyền thông hỗ trợ như thế nào khi chủ tịch hội đồng nói một câu chung chung nhằm loại trừ bạn hoặc huỷ bỏ các cuộc đàm phán? Câu trả lời của bạn tôi là, “Tôi hy vọng có những cách khác ngoài cách này. Tại sao chúng ta không thử tìm xem?” Những câu nói cụ thể thường hữu ích hơn trong huấn luyện và tư vấn bởi vì chúng tập trung vào những sự kiện hành vi và dẫn đến sự thay đổi dần về các vị trí. Những hình thức hữu ích hơn trong các ví dụ trên đây là: A: “Hôm qua anh đã ra quyết định mà không hỏi ý kiến tôi.” B: “Dạ có chứ ạ. Tôi vẫn thường hỏi ý kiến của anh nhưng tôi nghĩ trong trường hợp này thì không cần thiết.” A: “Khi anh dùng từ mỉa mai trong câu trả lời đối với đề nghị của tôi, anh đã cho tôi ấn tượng rằng anh không quan tâm gì đến cảm giác của tôi cả.” B: “Tôi xin lỗi. Tôi biết rằng tôi thường mỉa mai mà không nghĩ đến việc nó ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.” A: “Áp lực phải làm cho kịp thời hạn đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc của tôi.” B: “Bởi vì thời hạn là một phần công việc của chúng ta nên chúng ta cần bàn cách để giảm áp lực.” Những câu nói cụ thể không hữu ích nếu họ tập trung vào những vấn đề mà người khác không thể kiểm soát. Chẳng hạn câu “Tôi ghét trời mưa,” có thể gợi ra sự thất vọng cá nhân nhưng không thể làm gì để thay đổi được thời tiết. Tương tự, truyền thông câu “Giọng nói (hay cá tính, trọng lượng, khẩu vị, phong cách, ) của bạn làm tôi khó chịu” chỉ tạo ra sự thất vọng đối với những người đang giao tiếp. Một câu nói như vậy thường được hiểu là một sự tấn công mang tính cá nhân. Phản ứng thường là, “Thế tôi có thể làm gì nào?” hoặc “Tôi thậm chí không hiểu bạn nói gì nữa.” Truyền thông cụ thể thường hữu ích khi nó tập trung vào vấn đề hay hành vi đồng nhất mà điều gì đó có thể được thực hiện (chẳng hạn, “Bạn làm tôi khó chịu khi bạn nói to trong thư viện đến mức làm phá vỡ sự tập trung của những người khác.”) 6. Truyền thông hỗ trợ là nối tiếp chứ không đứt đoạn Truyền thông nối tiếp được kết nối với những thông điệp trước theo một cách nào đó. Nó diễn ra trôi chảy. Truyền thông phân biệt không liên kết với những gì đã nói trước đây. Truyền thông có thể trở thành phân biệt trong ít nhất ba cách sau. Thứ nhất, thiếu một cơ hội hợp lý để nói. Khi một người cắt đứt câu nói của người khác, khi một người thống trị bằng cách kiểm soát thời gian, hoặc khi hai hay nhiều người cố nói cùng một lúc, truyền thông lúc này là đứt đoạn. Sự chuyển tiếp giữa các cuộc trao đổi không trôi chảy. Một sự chuyển tiếp trôi chảy không xảy ra giữa một câu nói trước và câu tiếp theo. Thứ hai, những lần dừng lại kéo dài chính là truyền thông đứt đoạn. Khi những người nói dừng trong thời gian dài trước khi trả lời, truyền thông lúc này bị đứt đoạn. Những lần dừng lại không nhất thiết hoàn toàn là sự im lặng, không khí có thể được lấp bởi những âm thanh “umm”, “a`,”, hoặc lặp lại một điều đã nói trước đó, tuy nhiên truyền thông không tiếp diễn. Thứ ba, việc kiểm soát đề tài có thể bị rời rạc. Khi một người đơn phương quyết định đề tài trao đổi tiếp theo, truyền thông lúc này là đứt đoạn. Chẳng hạn, các cá nhân có thể chuyển đề tài mà không đề cập gì đến những gì vừa trao đổi, hoặc họ có thể kiểm soát đề tài truyền thông của người khác bằng cách định hướng những gì cần được trả lời. 14
15. Ba nhân tố này – thay phiên nói, quản lý thời gian, và kiểm soát đề tài – đóng góp vào những gì mà Wiemann (1977) gọi là quản trị sự tương tác. Những nhân tố này được đánh giá là rất quan trọng trong truyền thông hỗ trợ. Trong một nghiên cứu thực nghiệm về kỹ năng truyền thông được nhận thức, ông đã kết luận rằng “quản lý tương tác càng trôi chảy, người truyền thông càng được thừa nhận là có năng lực.” Những người thay đổi, không thống trị bằng cách dừng lại hoặc hay thời gian rỗi quá mức, và kết nối những gì họ nói với những gì họ nói trước đó được đánh giá là những người giỏi giao tiếp. Thực vậy, quản trị tương tác được xem là yếu tố mạnh nhất trong kỹ năng truyền thông nhận thức trong nghiên cứu thực nghiệm của tác giả này. Những người sử dụng truyền thông kết nối được xem là giỏi hơn trong truyền thông cá nhân so với những người sử dụng truyền thông đứt đoạn. Điều này đề xuất các chuyên gia huấn luyện và tư vấn sử dụng nhiều hành vi trong việc quản lý những tình huống truyền thông để truyền thông của họ là kết nối thay vì đứt đoạn. Chẳng hạn, họ thúc đẩy truyền thông kết nối trong một tương tác bằng cách hỏi những câu hỏi trực tiếp dựa vào những câu nói trước đây của cấp dưới, bằng cách chờ cho người khác nói hết câu mới trả lời, và bằng cách chỉ nói ba đến bốn câu trước khi dừng lại để tạo cơ hội cho người khác nói tiếp. Hơn nữa, họ tránh dừng quá lâu, những câu nói của họ liên hệ với những gì đã nói trước đây, và họ thay phiên nói. Hình 2 minh họa tính liên tục của các câu nói liên tiếp và đứt đoạn. Bằng cách sử dụng truyền thông kết nối, các nhà quản trị khẳng định giá trị câu nói của người khác, từ đó, giúp họ tăng cường việc cùng giải quyết vấn đề và làm việc nhóm. Hình 2 Tính liên tục của các câu nói nối tiếp Câu nói hay câu hỏi của người truyền thông Rất nối tiếp liên hệ ngay lập tức với câu nói trước đó liên hệ với một câu nói đã đưa ra trước đó trong cuộc trao đổi liên hệ với câu không được nói ra trước đó nhưng hai bên đều hiểu và cùng chia sẻ không liên hệ với những gì vừa được nói hay được hai bên chia sẻ Đứt đoạn 7. Truyền thông hỗ trợ có sở hữu Có trách nhiệm đối với những câu nói của một người nào đó và thừa nhận nguồn gốc ý tưởng là của một người nào đó chứ không phải là một người nào khác hay là nhóm được gọi là truyền thông sở hữu. Việc sử dụng những từ chỉ ngôi thứ nhất, chẳng hạn “tôi”, “của tôi” ý chỉ truyền thông sở hữu. Truyền thông không sở hữu là hình thức sử dụng ngôi thứ ba hay ngôi thứ nhất số nhiều: “Chúng tôi nghĩ rằng”, “Họ nói rằng, hoặc “Có người nói.” Truyền thông không sở hữu quy cho một người không rõ, một nhóm, hoặc một nguồn bên ngoài nào đó (chẳng hạn, “nhiều người nghĩ rằng”). Người truyền thông tránh chịu trách nhiệm đối với thông điệp và vì thế tránh tham gia vào cuộc tương tác. Điều này đưa ra thông điệp là người 15
16. truyền thông cách biệt và không quan tâm đến người nhận thông điệp hoặc không đủ tự tin về những ý kiến phát biểu để có thể chịu trách nhiệm cho những ý kiến đó. Classer (1965, 2000) đã sử dụng cách tiếp cận đối với sức khoẻ tinh thần dựa vào khái niệm về chịu trách nhiệm, hay sở hữu đối với truyền thông và hành vi. Theo Glasser, sức khỏe tinh thần của con người phụ thuộc vào việc chịu trách nhiệm đối với những câu nói hay hành vi của họ. Giả thiết chữa trị căn bản chính là việc chịu trách nhiệm đối với truyền thông của mình sẽ tạo nên sự tự tin và một ý nghĩa về giá trị bản thân. Ngược lại, gán ghép những gì mình cảm giác hay mình nói cho một người khác sẽ dẫn đến sức khỏe tinh thần yếu đuối và mất tự chủ. Việc sở hữu và chịu trách nhiệm là chìa khóa cho sự phát triển cá nhân và các mối quan hệ cá nhân hiệu quả và tin cậy. Bạn sẽ tin tôi hơn nếu bạn biết rằng tôi chịu trách nhiệm đối với những câu nói của tôi. Một kết quả do truyền thông không sở hữu là người nghe không bao giờ chắc chắn được quan điểm mà thông điệp đưa đến: “Tôi có thể trả lời như thế nào nếu tôi không biết tôi đang trả lời cho ai?” “Nếu tôi không hiểu thông điệp, tôi có thể hỏi ai khi mà thông điệp biểu thị quan điểm của người khác?” Hơn nữa, một thông điệp ngầm hiểu liên quan đến truyền thông không sở hữu là, “Tôi muốn giữ khoảng cách giữa bạn và tôi.” Người nói truyền thông như là một đại diện hơn là một người, như là một người chuyển thông điệp hơn là một cá nhân. Tuy nhiên, truyền thông sở hữu ám chỉ sự sẵn sàng tham gia vào mối quan hệ và hành xử như là một đồng nghiệp hay một người trợ giúp. Điểm cuối cùng đề xuất những người huấn luyện và tư vấn cần thúc đẩy người khác sở hữu những câu nói của họ. Điều này có thể được thực hiện theo những ví dụ dưới đây và bằng cách hỏi người khác để xác định lại những câu nói không sở như, chẳng hạn trong những trao đổi sau đây: Cấp dưới: Mọi người cho rằng công việc của tôi rất tốt. Nhà quản lý: Vậy không có ai ngoài tôi từng biểu lộ sự thất vọng đối với công việc của bạn và đề xuất cách cải thiện? Cấp dưới: Ồ Mark đã phàn nàn là tôi thường làm nhanh và để lại mình anh ấy dọn dẹp. Nhà quản lý: Lời phàn nàn đó có đúng không? Cấp dưới: Vâng, tôi nghĩ là đúng. Nhà quản lý: Điều gì khiến anh làm như vậy? Cấp dưới: Công việc của tôi đang chồng chất lên, và tôi nghĩ rằng tôi có quá nhiều thứ phải làm. Nhà quản lý: Điều này có xảy ra thường xuyên không, ý tôi nói công việc của bạn chống chất và bạn làm tắt? Cấp dưới: Nhiều hơn so với mong muốn của tôi. Ở đây, nhà quản lý đã sử dụng những câu nói nối tiếp để định hướng để cấp dưới không trốn tránh trách nhiệm theo hướng thừa nhận một hành vi làm ảnh hưởng đến hiệu quả của những người khác. 8. Truyền thông hỗ trợ đòi hỏi sự lắng nghe, chứ không phải là truyền thông tin một phía Bảy yếu tố trước đây của truyền thông hỗ trợ đều tập trung vào việc truyền thông điệp, trong đó, thông điệp do người huấn luyện hay người tư vấn đưa ra. Tuy nhiên, có một phương diện khác của truyền thông hỗ trợ - đó là, lắng nghe và phản hồi hiệu quả đối với câu nói của người khác – cũng quan trọng trong quá trình truyền các thông tin mang tính hỗ trợ. Như 16
17. Maier, Solem, và Maier đã nói: “Trong bất kỳ cuộc đối thoại nào, người nói nhiều là người được học ít nhất về người khác. Vì vậy, người quản lý tốt phải là một người lắng nghe tốt.” Hass và Arnold (1995) đã nghiên cứu thấy rằng tại nơi làm việc, khoảng một phần ba đặc tính mà người ta sử dụng để đánh giá khả năng truyền thông là lắng nghe. Kramer (1997) đã tìm ra được rằng kỹ năng lắng nghe tốt chiếm khoảng 40 phần trăm khác biệt trong lãnh đạo hiệu quả. Tóm lại, người lắng nghe tốt thường được thừa nhận là người giao tiếp giỏi. Thực vậy, những người được đánh giá là “khôn ngoan” nhất, hoặc có hiểu biết – và do đó, là những người hiếm hoi nhất khi tương tác với họ - cũng là những người lắng nghe tốt nhất. Trong một cuộc điều tra các giám đốc của 300 doanh nghiệp nhằm xác định những kỹ năng nào quan trọng nhất để trở thành một nhà quản lý, Crocker (1978) đã kết luận rằng lắng nghe hiệu quả được xếp hạng cao nhất. Tuy nhiên, cho dù nó rất quan trọng đối với sự thành công trong quản lý và mặc dù thực tế là hầu hết mọi người đều dành ít nhất thời gian truyền thông của họ cho việc lắng nghe, nhưng hầu hết mọi người đều có kỹ năng nghe kém. Chẳng hạn, cuộc thử nghiệm cho thấy các cá nhân thường chỉ đạt 25 phần trăm hiệu quả trong lắng nghe, và họ lắng nghe và hiểu chỉ khoản một phần tư những gì được truyền thông (Huseman, Lahiff, & Hatfield, 1976; Bostrom, 1997). Geddie (1999) đã báo cáo trong một cuộc điều tra ở 15 quốc gia rằng lắng nghe được xem là kỹ năng truyền thông kém nhất. Khi được yêu cầu xếp hạng mức độ là có kỹ năng lắng nghe, 85 phần trăm tự đánh giá mình ở mức trung bình hoặc thấp hơn. Chỉ có 5 phần trăm tự xếp hạng ở mức có kỹ năng cao (Steil, 1980). Rất không may mắn là kỹ năng lắng nghe thường kém nhất khi họ tương tác với những người gần nhất với họ, chẳng hạn như các thành viên trong gia đình hay các đồng nghiệp. Họ cắt đứt và chuyển sang kết luận một cách thường xuyên hơn với những người gần với họ hơn so với những người khác. Khi các cá nhân bận tâm với việc đáp ứng nhu cầu riêng của họ (chẳng hạn như giữ thể diện, thuyết phục người khác, thắng, tránh bị liên lụy), khi họ đã đưa ra một đánh giá trước đó, hoặc khi họ có thái độ tiêu cực đối với người giao tiếp hay với thông điệp, họ thường lắng nghe không hiệu quả. Do một người nghe với tỷ lệ 500 từ mỗi phút nhưng nói với tỷ lệ chỉ khoảng 125 đến 250 từ một phút nên đầu óc của người nghe chỉ có thể chăm chú vào những điều khác một nửa thời gian. Vì thế, không dễ và cũng không tự nhiên để trở thành một người lắng nghe giỏi. Nó đòi hỏi phát triển kỹ năng nghe và hiểu thông điệp mà người khác truyền đến, trong khi đó vẫn giúp tăng cường quan hệ giữa các bên tương tác. Rogers và Farson cho rằng loại lắng nghe này truyền đi ý tưởng như sau: Tôi rất thích bạn và tôi nghĩ những gì bạn nói là quan trọng. Tôi tôn trọng những suy nghĩ của bạn, và thậm chí nếu tôi không đồng ý với những suy nghĩ đó, tôi vẫn biết là chúng đúng với bạn. Tôi cảm thấy chắc chắn rằng bạn có đóng góp. Tôi nghĩ bạn xứng đáng được lắng nghe, và tôi muốn bạn biết rằng tôi là người tốt mà bạn có thể nói chuyện. Người ta không biết mình đang được lắng nghe trừ khi người nghe có một số phản hồi. Điều này có thể đơn giản bằng mắt hay những phản ứng không lời chẳng hạn cười, gật đầu và chú ý. Tuy nhiên, những nhà quản lý giỏi nếu phải huấn luyện và tư vấn cũng phải lựa chọn cẩn thận những cách phản hồi bằng lời để làm rõ cuộc giao tiếp cũng như để thúc đẩy quan hệ cá nhân. Biểu hiện của một người lắng nghe hỗ trợ là kỹ năng lựa chọn những phản hồi phù hợp đối với những câu nói của người khác. Sự phù hợp của một phản hồi phụ thuộc phần lớn vào mức độ tập trung của tương tác đang chủ yếu là huấn luyện hay tư vấn. Tất nhiên, hai hoạt động này ít có khả năng tách biệt nhau hoàn toàn - huấn luyện hiệu quả thường liên quan đến tư vấn và tư vấn hiệu quả thường liên hệ với huấn luyện – và lắng nghe tốt liên quan đến việc sử dụng nhiều cách phản hồi. Tuy nhiên, một số phản hồi phù hợp với tình huống này hơn so với những tình huống kia. Hình 3 liệt kê bốn loại phản hồi chính và sắp xếp chúng theo tính liên tục từ trực tiếp nhất và đóng đến phản hồi không trực tiếp và mở. Những phản hồi đóng loại trừ việc thảo luận đề tài 17
18. và đưa ra định hướng cho các cá nhân. Các phản hồi này biểu diễn phương pháp mà người nghe có thể kiểm soát nội dung của cuộc trao đổi. Các phản hồi mở cho phép người giao tiếp, không phải là người nghe, kiểm soát nội dung cuộc trao đổi. Một trong các loại phản hồi này đều có những ưu và nhược điểm riêng, không có phương pháp nào là phù hợp mọi lúc và mọi hoàn cảnh. 18
19. Hình 3 Những loại phản hồi trong lắng nghe hỗ trợ Phản hồi định Phản hồi không hướng định hướng hữu ích trong hữu ích trong tư huấn luyện vấn Phản hồi đóng Phản hồi mở Hữu ích trong những hữu ích trong những giai đoạn sau của giai đoạn đầu của cuộc thảo luận cuộc trao đổi Hầu hết mọi người đều có thói quen phụ thuộc vào một trong hai cách phản hồi, và họ sử dụng chúng mà không quan tâm đến bối cảnh. Hơn nữa, hầu hết mọi người đều dựa trước hết vào những phản hồi đánh giá. Nghĩa là, khi họ gặp những câu nói của một người khác, người ta thường có xu hướng đồng ý hoặc không đồng ý, đưa ra lời nhận xét, hoặc ngay lập tức đưa ra một ý kiến cá nhân về tính hợp lý và chính xác của câu nói. Trung bình, khoảng 80 phần trăm phản hồi của mọi người là đánh giá. Tuy nhiên, lắng nghe hỗ trợ tránh sử dụng phản hồi đánh giá và nhận xét như là phương án đầu tiên. Thay vì thế, nó dựa vào khả năng linh hoạt trong các loại phản hồi và kết nối hợp lý các cách phản hồi theo từng tình huống. Có bốn cách phản hồi dưới đây. KHUYÊN BẢO Một phản hồi có tính khuyên bảo đưa ra định hướng, đánh giá, ý kiến cá nhân hay những lời chỉ dẫn. Một phản hồi như vậy áp đặt quan điểm của người nghe đối với người truyền thông, và nó tạo ra tình thế kiểm soát của người nghe về nội dung cuộc trao đổi. Những ưu điểm của phản hồi mang tính khuyên bảo chính là giúp cho người truyền thông hiểu được những điều chưa rõ ràng trước đó, giúp tìm ra cách giải quyết vấn đề và làm rõ cách người truyền thông nên hành xử và dịch nghĩa vấn đề. Phản hồi khuyên bảo thích hợp nhất khi người nghe có những khả năng mà người truyền thông không có hoặc khi người truyền thông cần sự định hướng. Đôi lúc lắng nghe mang tính hỗ trợ có nghĩa là người nghe tham gia trao đổi, nhưng cách này chỉ thích hợp khi người truyền thông yêu cầu lời khuyên hay sự định hướng. Hầu hết những người nghe đều có xu hướng đưa ra nhiều lời khuyên và định hướng nhiều hơn nhiều so với mức cần thiết. Một vấn đề trong khuyên bảo là nó có thể gây ra tính phụ thuộc. Các cá nhân thường có thói quen nhờ người khác đưa ra giải pháp, định hướng và giúp làm rõ vấn đề. Họ không được phép chỉ ra vấn đề và giải pháp. Vấn đề thứ hai là việc khuyên bảo tạo ấn tượng là người không hiểu người truyền thông. Rogers (1961) đã nghiên cứu thấy rằng hầu hết mọi người, thậm chí dường như đang yêu cầu lời khuyên nhưng chủ yếu là mong muốn được hiểu và được chấp nhận chứ không phải là cần lời khuyên. Họ muốn người nghe chia sẻ trong cuộc giao tiếp mà không chịu trách nhiệm. Vấn đề tồn tại trong khuyên bảo là nó làm mất cơ hội để người truyền thông tập trung vào vấn đề đang diễn ra trong suy nghĩ của người truyền thông. Lời khuyên sẽ dịch chuyển sự kiểm soát cuộc đối thoại ra khỏi tầm của người truyền thông. Vấn đề thứ ba trong khuyên bảo là nó dịch chuyển sự chú ý từ vấn đề của người truyền thông sang lời khuyên của người nghe. Khi người nghe cảm thấy lời khuyên là thích hợp, họ tập trung nhiều hơn vào tính hợp lý của lời khuyên và tập trung vào việc tìm kiếm các phương án 19
20. và giải pháp hơn là lắng nghe chăm chú. Khi người nghe được kỳ vọng đưa ra lời khuyên và sự định hướng, họ có thể tập trung nhiều vào kinh nghiệm riêng của họ hơn là kinh nghiệm của người truyền thông, hoặc tập trung vào việc đưa ra lời khuyên hơn là nội dung thông điệp của người truyền thông. Rất khó có thể đồng thời vừa là người lắng nghe tốt, vừa là một người tư vấn tốt. Vấn đề tiềm ẩn thứ tư trong khuyên bảo là nó có thể ám chỉ rằng người truyền thông không có được sự hiểu biết, năng lực, mức độ sâu sắc và trưởng thành cần thiết, vì thế mà họ cần đến sự giúp đỡ do thiếu khả năng. Có một cách để vượt qua những nhược điểm của việc khuyên bảo trong huấn luyện và tư vấn là tránh đưa ra lời khuyên như là cách phản hồi đầu tiên. Lúc nào cũng vậy, khuyên bảo cần đi sau những cách phản hồi khác cho phép người truyền thông kiểm soát nội dung cuộc trao đổi, trình bày những hiểu biết của mình và những phản hồi khuyến khích việc phân tích và tự nỗ lực của bản thân của người truyền thông. Hơn nữa, lời khuyên cần phải được kết nối với một tiêu chuẩn đã được chấp nhận hoặc có tính tạm thời. Một tiêu chuẩn đã được chấp nhận nghĩa là người truyền thông và người nghe đều biết rằng lời khuyên sẽ đem lại một kết quả mong muốn và nó sẽ tốt, đúng và phù hợp. Khi không đạt được điều này, lời khuyên cần được truyền thông như là ý kiến hay suy nghĩ của người nghe và chỉ như là một ý kiến chứ không phải là ý kiến duy nhất. Điều này cho phép người truyền thông chấp nhận hay từ chối lời khuyên mà không cảm thấy người tư vấn bị phủ nhận hay bị từ chối nếu lời khuyên không phù hợp. LÀM TRỆCH HƯỚNG Một lời phản hồi trệch hướng chuyển hướng tập trung từ vấn đề của người truyền thông sang vấn đề mà người nghe lựa chọn. Họ làm dịch chuyển sự chú ý khỏi vấn đề hay câu nói ban đầu. Người nghe cần phải thay đổi đề tài. Người nghe có thể sử dụng kinh nghiệm riêng của họ thay thế cho kinh nghiệm của người truyền thông (chẳng hạn, “Hãy để tôi kể cho bạn nghe một chuyện tương tự đã xảy ra với tôi”) hoặc giới thiệu một đề tài hoàn toàn mới (chẳng hạn, “Điều này gợi cho tôi về (một chuyện khác)”). Người nghe có thể cho rằng vấn đề hiện tại không rõ ràng đối với người truyền thông và việc sử dụng những ví dụ hay những chuyện tương tự sẽ giúp họ làm rõ vấn đề. Hoặc là người nghe có thể cảm thấy người truyền thông cần biết rằng những người khác đã từng nếm trải tình huống và có thể hỗ trợ và hiểu được tình huống của người truyền thông. Phản hồi trệch hướng thích hợp nhất khi cần một sự so sánh hay sự đảm bảo. Những câu phản hồi như vậy có thể đem lại sự thoải mái và hỗ trợ bằng cách chuyển đi thông điệp “Tôi hiểu do những gì xảy ra đối với tôi.” Chúng cũng có thể chuyển đi sự đảm bảo “Mọi chuyện rồi sẽ tốt đẹp thôi. Mọi người cũng đã trải qua chuyện này.” Sự chuyển hướng cũng thường được sử dụng để tránh làm xấu hổ người nói hoặc người nghe. Thay đổi đề tài khi một bên cảm thấy không thoải mái và trả lời một câu hỏi khác với câu đã hỏi là những ví dụ phổ biến. Nhược điểm của những câu phản hồi né tránh là nó có thể ám chỉ rằng thông điệp của người truyền thông không quan trọng hoặc kinh nghiệm của người nghe có ý nghĩa hơn nhiều so với kinh nghiệm của người nói. Nó có thể tạo ra sự cạnh tranh hay cảm giác chiếm ưu thế hơn bởi người nghe. Việc làm trệch hướng có thể được hiểu là, “Kinh nghiệm của tôi có giá trị hơn những lời nói của bạn”. Hoặc nó có thể làm thay đổi đề tài từ một vấn đề quan trọng và tập trung vào người nói sang một đề tài khác không quan trọng. Những câu trả lời trệch hướng hiệu quả nhất khi có tính liên tục – khi được kết nối một cách rõ ràng với những gì người truyền thông đã nói, khi phản hồi của người nghe dẫn dắt trực tiếp trở về những vấn đề người nói quan tâm, và khi nguyên nhân của việc chuyển hướng được làm rõ. Điều này có nghĩa là việc làm trệch hướng có thể tạo ra những kết quả mong muốn trong huấn luyện và tư vấn nếu người truyền thông cảm thấy được hỗ trợ và được hiểu, không bị phủ nhận bởi sự thay đổi vấn đề họ đang quan tâm. 20
21. THĂM DÒ Phản hồi thăm dò là đặt một câu hỏi về những gì người truyền thông vừa nói hoặc về đề tài mà người nghe đã chọn. Nội dung của việc thăm dò là yêu cầu thêm thông tin, giúp người truyền thông nói nhiều hơn về đề tài, hoặc để giúp người nghe đưa ra những phản hồi thích hợp. Chẳng hạn, có một cách hiệu quả để tránh bị đánh giá và để tránh những phản hồi mang tính phòng thủ là tiếp tục đặt câu hỏi. Việc đặt câu hỏi giúp người nghe có được cơ sở liên hệ của người truyền thông để các đề xuất trong tình huống huấn luyện được cụ thể (không chung chung) và những câu nói trong tình huống tư vấn có tính mô tả (không có tính đánh giá). Các câu hỏi có xu hướng trung lập hơn so với những câu nói trực tiếp. Tuy nhiên, việc đặt câu hỏi có thể có hiệu quả không tốt vì chuyển tâm điểm của sự chú ý từ câu nói của người truyền thông sang những vấn đề đằng sau đó. Câu hỏi “Tại sao bạn nghĩ như vậy?” có thể đặt áp lực buộc người nói bào chữa cho cảm giác hay suy nghĩ của họ hơn là chỉ nói lại. Tương tự, những câu phản hồi thăm dò có thể sử dụng như là một cách để thoát khỏi việc thảo luận một chủ để hoặc để dẫn dắt câu chuyện sang vấn đề mà người nghe muốn thảo luận (chẳng hạn, “Thay vì bàn đến cảm giác về công việc của bạn, hãy cho tôi biết tại sao bạn không trả lời bức điện của tôi”). Những câu phản hồi thăm dò cũng có thể làm người truyền thông mất kiểm soát đối với cuộc thảo luận, đặc biệt khi người truyền thông đang cần hướng đến những vấn đề phức tạp (chẳng hạn, “Tại sao bạn không làm hết khả năng của mình?” cho phép đưa ra tất cả những vấn đề có thể phù hợp hay không phù hợp). Có hai gợi ý quan trọng cần nhớ để đưa những phản hồi thăm dò hiệu quả hơn. Một là những câu hỏi “tại sao” không hiệu quả bằng câu hỏi “cái gì”. Câu hỏi “tại sao” dẫn đến việc thay đổi, thoát ra khỏi đề tài hơn là xác định, làm rõ thông tin. Chẳng hạn, câu hỏi “Tại sao bạn nghĩ như vậy? “ có thể dẫn để những câu nói ngoài lề chẳng hạn như “Bởi vì bản năng của tôi không được kiểm soát đầy đủ bởi lòng tự trọng của tôi” hoặc “Bởi vì ba tôi là một người xay xỉn và mẹ tôi đánh tôi” hoặc “Bởi vì Bác sĩ A đã nói như vậy.” Đây là những ví dụ quá mức, thậm chí ngớ ngẩn nhưng nó minh họa sự không hiệu quả khi dùng câu hỏi “tại sao”. “Ý bạn muốn nói điều gì?” thường hiệu quả hơn. Một gợi ý thứ hai là điều khiển việc thăm dò cho phù hợp với từng tình huống. Chẳng hạn, có bốn loại thăm dò hữu ích trong phỏng vấn. Khi câu nói của người truyền thông không có đủ thông tin, hoặc người nghe không hiểu một phần thông điệp, khi đó, người ta nên dùng dạng thăm dò sâu (chẳng hạn, “Bạn có thể cho tôi biết nhiều hơn về chuyện đó không?”) Khi thông điệp không rõ ràng hoặc mập mờ, tốt nhất nên sử dụng dạng thăm dò làm rõ nghĩa. Khi người truyền thông đang né tránh một đề tài, chưa trả lời câu hỏi trước đó, hoặc câu nói trước đó không rõ ràng, dạng thăm dò lặp lại sẽ phù hợp nhất. Thăm dò phản ứng hiệu quả nhất khi người truyền thông đang được khuyến khích tiếp tục đề tài ở cấp độ chi tiết hơn. Bảng 5 tóm tắt bốn loại câu hỏi và thăm dò. Các câu phản hồi thăm dò đặc biệt hiệu quả khi chuyển cuộc đối thoại có tính thù địch hay mâu thuẫn sang một cuộc đối thoại hỗ trợ. Đặt câu hỏi có thể chuyển tình thế từ tấn công sang thống nhất, từ sự đánh giá sang mô tả, từ những câu nói chung chung sang câu nói cụ thể, những câu nói không sở hữu thành câu nói sở hữu, hoặc từ những tuyên bố hướng đến cá nhân sang những tuyên bố hướng đến vấn đề. Nói cách khác, thăm dò có thể được sử dụng để giúp người khác sử dụng truyền thông hỗ trợ khi họ chưa được đào tạo để sử dụng truyền thông hỗ trợ. Bảng 5 Bốn loại phản hồi thăm dò Loại thăm dò Giải thích Thăm dò kỹ lưỡng Sử dụng khi cần thêm thông tin (“Anh có thể cho tôi biết thêm về chuyện này không?” Thăm dò làm rõ Sử dụng khi thông điệp không rõ và mập mờ 21
22. (“Anh nói thế là ý nói điều gì?”) Thăm dò lặp lại Sử dụng khi đề tài bị chệch hướng hoặc khi các câu phát biểu không rõ ràng. (“Hãy nói lại đi, anh nghĩ gì về điều này?”) Phản hồi phản ánh Sử dụng để động viên người nói đi sâu hơn vào đề tài (“Anh nói rằng anh đang gặp khó khăn?”) PHẢN ÁNH Mục tiêu chính của phản hồi mang tính phản ánh lại, cho người truyền thông thông điệp đã được nghe và để truyền thông sự hiểu và sự chấp nhận của người nghe. Phản ánh lại một thông điệp theo một ngôn từ khác tạo cho người nói cảm giác được nghe, được hiểu, và tự do khai thác đề tài sâu hơn. Những phản hồi phản ánh liên quan đến việc diễn giải và làm rõ thông điệp. Thay vì chỉ lặp lại một cách đơn thuần, người nghe hỗ trợ còn đóng góp nội dung, sự hiểu biết và sự chấp nhận đối với cuộc đối thoại và vẫn giúp người truyền thông tiếp tục đề tài mà họ đã chọn. Nhiều tác giả nghiên cứu đã cho rằng cách phản hồi này là đặc trưng nhất trong truyền thông hỗ trợ và thống lĩnh trong các tình huống huấn luyện và tư vấn. Nó đưa đến sự truyền thông rõ nhất, sự trao đổi hai chiều nhiều nhất và các quan hệ hỗ trợ nhất. Một nhược điểm tiềm ẩn của những câu phản hồi phản ánh là người truyền thông có thể có một ấn tượng ngược với dự định, nghĩa là họ có cảm giác không được người đối diện hiểu và lắng nghe kỹ. Nếu họ tiếp lục nghe những lời lặp lời về những gì họ vừa nói, họ có thể phản hồi theo cách “Tôi vừa nói rồi đấy. Anh không nghe à?” Nói cách khác, các phản hồi phản ánh có thể được hiểu là một “kỹ thuật” giả tạo hoặc là như một phản hồi bề ngoài với một thông điệp. Người nghe hiệu quả cần nhớ những quy luật sau khi sử dụng phản hồi phản ánh. 1. Tránh lặp lại đi lặp lại cùng một câu trả lời, chẳng hạn như “Bạn thấy rằng ,” “Bạn đang nói ?” hoặc “Tôi vừa nghe anh nói rằng .” 2. Tránh dùng lại từ của người nói. Thay vì thế, nói lại theo cách khác những gì bạn vừa nghe để đảm bảo rằng bạn đã hiểu thông điệp và người truyền thông biết rằng bạn đã hiểu. 3. Tránh một cuộc trao đổi mà người nghe không đóng góp một cách công bằng vào cuộc đối thoại mà chỉ như là một người bắt chước đơn thuần. (Người ta có thể thể hiện sự hiểu biết hoặc đưa ra những phản hồi phản ánh mà vẫn có trách nhiệm về độ sâu và ý nghĩa của cuộc trao đổi.) 4. Phản ứng lại theo cá nhân chứ không phản ứng không có đối tượng. Chẳng hạn, với một lời phàn nàn của cấp dưới về việc theo dõi chặt chẽ và cảm giác kém cõi và buồn phiền, câu phản hồi phản ảnh sẽ tập trung vào cảm giác cá nhân trước khi bàn đến kiểu giám sát. 5. Phản hồi với những cảm giác được bộc lộ trước khi phản hồi lại nội dung. Khi một người biểu lộ những cảm xúc của họ thì đây là phần quan trọng nhất của thông điệp. 6. Phản hồi với sự đồng cảm và chấp nhận. Tránh thái cực phản đối, thờ ơ, hoặc một mặt tạo khoảng cách, một mặt quá cá nhân (coi cảm xúc của ai là chuyện riêng của họ). 7. Tránh biểu lộ sự đồng ý hay bất đồng với câu nói của người truyền thông. Sử dụng lắng nghe phản hồi và những phản hồi lắng nghe khác để giúp người truyền thông khai thác và phân tích vấn đề. Sau đó, bạn có thể rút ra từ các thông tin này để hình thành một giải pháp. 22
23. CHƯƠNG 5 QUYỀN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG XÂY DỰNG NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VÀ SỬ DỤNG SỨC ẢNH HƯỞNG KHÉO LÉO Sử dụng quyền lực một cách hiệu quả là yếu tố then chốt nhất của quản lý. Nhà nghiên cứu Warren Bennis, khi nghiên cứu 5 yếu tố then chốt cho một nhà quản trị hiệu quả đã phỏng vấn 90 người đã từng được các đồng nghiệp bầu là người đứng đầu có ảnh hưởng nhất trong tất cả mọi lĩnh vực của xã hội. Và Bennis đã nhận thấy rằng những người này đều có một đặc điểm chung: họ làm cho người khác cảm thấy có sức mạnh, có quyền lực. Những người lãnh đạo này có quyền lực bởi họ học được cách xây dựng một nền tảng về quyền lực trong công ty hoặc trong tổ chức của họ. HoÜ gây được ảnh hưởng bởi vì họ sử dụng sức mạnh của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ khó khăn. Để hoàn thành những công việc thông thường thì không cần có một sức mạnh đặc biệt nào ( kỹ năng hoặc tài năng bẩm sinh). Nhưng không thể thực hiện được những công việc thực sự khó khăn mà không có những “mánh khoé”. THIẾU QUYỀN LỰC Nhiều người cảm thấy rằng quyền lực là một khái niệm hàm chỉ những hoạt động chán ngắt, và thậm chí họ cảm thấy không hứng thú khi bàn luận đến. Nó gợi lên hình ảnh những ông chủ độc đoán, xảo quyệt luôn tìm cách đàn áp cấp dưới. Tuy nhiên, đây chỉ là những cái nhìn hạn hẹp về quyền lực. Quyền lực không nhất thiết phải gắn với sự tấn công, sự quá khích, gắn với sức manh, hoặc sự đàn áp. Quyền lực có thể được xem như là một dấu hiệu vềí sự hiệu quả cá nhân. Đó là khả năng huy động nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Những người có quyền lực thường tạo nên môi trường xung quanh họ, trong khi những người không có quyền thường bị môi trường xung quanh dẫn dắt. Rollo May, đã cho rằng những người không muốn thực thi quyền lực và ảnh hưởng thì thường phải gặp nhiều điều không vui trong suốt cuộc đời họ. Kanter(1979) cũng đã xác định nhiều chỉ tiêu của quyền lực của một nhà quản lý xuất phát từ cấp trên cũng như cấp dưới trong một tổ chức. ( xem bảng). Một nhà quản lý có quyền lực có thể o Đứng ra can thiệp cho những người đang gặp rắc rối o Có thể bố trí được một vị trí công tác thuận lợi cho một cấp dưới có năng lực o Có thể được cấp trên thông qua cho những khoản chi vượt dự toán o Đưa vào hoặc gạt bỏ những vấn đề ra khỏi chương trình các cuộc họp o Nhanh chóng gặp tiếp xúc được với những người ra quyết định cao nhất o Duy trì được các mối liên hệ đều đặn thường xuyên với các nhà lãnh đạo cao nhất o Có những thông tin nhanh về các thay đổi trong quyết định và chính sách LẠM DỤNG QUYỀN LỰC 1
24. Sự lạm dụng quyền lực vốn không còn xa lạ, nhất là trong lịch sử. Sopholé đã cảnh cáo rằng con người không nên thèm khát quyền lực trừ phi chúng ta hiểu được kết cục của nó. Quá khao khát quyền lực cuối cùng sẽ dẫn tới sự thất bại và kết cục bi đát. Trong một cuộc nghiên cứu gần đây đối với những nhà quản lý thành công và thất bại ( McCall và Lombardo, 1983) cũng chỉ ra kết quả tương tự. Nghiên cứu của Trung tâm quản trị sáng tạo đã xác định được gần 20 nhà kinh doanh lãnh đạo công ty của họ và so sánh với hơn 20 nhà kinh doanh khác thất bại trong sự nghiệp. Khởi đầu cả hai nhóm này đều gia nhập các công ty với những tiền đề như nhau. Không có sự khác biệt đáng kể trong trình độ học vấn cũng như khả năng chuyên môn và những đặc điểm khác. Tuy nhiên, dần dần sự nghiệp của những người nhóm hai đã càng ngày càng tuộc dốc do những yếu tố cá nhân (xem bảng dưới đây). Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng có rất nhiều vấn đề nảy sinh do sử dụng quyền lực không hiệu quả trong những mối quan hệ cá nhân. Những đặc điểm không tốt đối với nghề nghiệp của một nhà quản trị o Kém nhạy cảm đối với người khác, trơ lỳ, gây sợ hãi o Lạnh lùng, xa cách, kiêu căng o Phản bội sự tin tưởng của người khác o Quá tham vọng, mưu mô và luôn cố gắng leo cao o Không thể uỷ thác cho người khác hoặc xây dựng một nhóm o Quá phụ thuộc vào người khác ( người hướng dẫn) TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC Không có quyền lực và lạm dụng quyền lực đều làm suy nhược và phản tác dụng. Trái lại là khái niệm “tạo quyền lực” (empowerment). Điểm tối ưu nhất của nhà quản trị là ở đỉnh cao của đường cong quyền lực. Muốn vậy, cần có hai công cụ hỗ trợ quan trọng để đạt được quyền lực và biến chuyển quyền lực trở thành ảnh hưởng cá nhân song vẫn tránh được sự lamk dụng quyền lực. Tạo lập quyền lực Ảính hưởng THÀNH TÍCH CÁ NHÂN Thiếu quyền lực Lạm dụng quyền Không ảnh hưởng lực Thiếu Vừa đủ Thừa QUYỀN LỰC CÁ NHÂN Mối quan hệ giữa quyền lực và hiệu quả cá nhân được mô tả trong hình trên 2
25. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ CÓ ĐƯỢC QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC Hai yếu tố cơ bản xác định quyền lực của một cá nhân trong một tổ chức: Các đặc điểm cá nhân và các đặc điểm vị trí công tác. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào từng công ty khác nhau. Cả hai nguồn này đều phải được phát triển nếu họ muốn xây dựng một nền tảng quyền lực bền vững. Một người nắm giữ một ví trị quan trọng trong tổ chức song lại không có những kỹ năng cá nhân cần thiết để huy động được hết các lợi thế do vị trí mang lại thì cũng không thể khai thác được hết các nguồn lực tiềm năng của vị trí đó. Ngược lại, một cá nhân có những đặc điểm phù hợp đề nắm giữ quyền lực song chỉ có một công việc nhỏ bé, ít ý nghĩa thì cũng không khai thác được hết năng lực của mình CÁC THUỘC TÍNH CÁ NHÂN Có 4 thuộc tính cá nhân có thể mang lại quyền lực đó là: kiến thức chuyên môn, sự hấp dẫn cá nhân, các nỗ lực và tính hợp pháp Kiến thức chuyên môn Kiến thức chuyên môn là một nguồn gốc quan trọng của quyền lực đặc biệt là trong thời đại công nghệ cao ngày nay. Kiến thức chuyên môn có thể có được từ sự giáo dục, đào tạo chính thức cũng như là các kinh nghiệm từ thực tiễn. Điều này đặc biệt quan trọng trong các công ty kinh doanh do tiến trình ra quyết định dựa trên tiêu chuẩn hợp lý. Trong một môi trường mà các quyết định được đưa ra trên cơ sở đánh giá các thông tin một cách khách quan cho mỗi phương án thì một người có kiến thức sẽ dễ dàng tăng thêm quyền lực. Điều này có thể gây ra vấn đề khi cấp dưới có nhiều kiến thức hơn cấp trên. Những cấp dưới giỏi chuyên môn này phải làm cho kiến thức của họ trở thành kiến thức của cấp trên theo cách không được đe doạ quyền lực của cấp trên trong việc ra quyết định sau cùng, song đồng thời phải củng cố vị thế chuyên gia của cấp dưới. Kiến thức chuyên môn sẽ cung cấp một nền tảng quyền lực mạnh mẽ trong các tổ chức lớn, công nghệ cao và tốc độ thay đổi nhanh. Trong môi trường này, các chuyên gia kỹ thuật đặc biệt có quyền lực bởi vì các nhà quản trị cấp cao ở tương đối tách biệt với các hoạt động cơ bản hằng ngày của tổ chức. Các nhà quản trị thường ít biết đến những bước tiến mới trong nghiên cứu cơ bản, các cải tiến sản xuất mới nhất từ phía đối thủ cạnh tranh hoặc các thay đổi từ lực lượng lao động. Do đó, sự phản ứng để dẫn đạo trong các lĩnh vực này đặc biệt dành cho đội ngũ các chuyên gia chức năng, những người hầu như là độc quyền về kiến thức trong lĩnh vực của họ. Như vậy, hai yếu tố của quyền lực: từ các đặc điểm cá nhân và từ vị trí công tác đều có tầm quan trọng như nhau. Nếu chỉ xem xét quyền lực từ vị trí của các chuyên gia, bạn có thể kết luận rằng họ có rất ít quyền lực. Vai trò của họ trong tổ chức không rõ ràng lắm nếu so với các nhà quản trị trực tuyến. Công việc của họ thường là những công việc hàng ngày được định trước và nhiệm vụ của họ, xét về bản chất nói chung không gắn với mục tiêu chủ chốt nhất cũng như là các mối quan tâm của công ty. Song một chuyên gia có thể bù trừ cho sự thiếu quyền lực do vị trí bằng cách phát triển các kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể của tổ chức: ví dụ một hệ thống kế toán mới, chế độ thuế, các quy định về an toàn và môi trường hoặc những quy định mới về mua lại doanh nghiệp. 3
26. Cần rất nhiều thời gian để trở thành một chuyên gia trong một lĩnh vực nào đó. Tuy nhiên nếu bạn muốn tiến cao hơn nữa trên nấc thang của tổ chức, tên gọi ”chuyên gia” có thể là moọt trở ngại. Ví dụ, nếu bạn trở thành chuyên gia của công ty trong các mối quan hệ với chính phủ các nước vùng Nam Mỹ, kiến thức của bạn có thể là không thể thiếu được đối với chi nhánh có nhiều nhà máy ở Mêhicô. Các nhà quản trị trử phải cẩn thận, không nên quá giới hạn các cơ hội phát triển lâu dài bằng cách tập trung vào những lĩnh vực quá hẹp của kinh doanh. Điều này là rất khó đối với những người muốn thiết lập một nền tảng quyền lực. Luôn có những ngách nhỏ trong tổ chức mà những người khao khát quyền lực có thể tạo dựng sức mạnh từ đó. Chỉ khi họ rơi vào những chiếc bẫy đó, họ mới nhận ra được tầm quan trọng của việc xây dựng một kiến thức nền rộng liên quan đến nhiều hoạt động của doanh nghiệp để có thể tạo dựng những cơ hội phát triển trong dài hạn. Một khía cạnh quan trọng khác của kiến thức chuyên môn là “ ấn tượng quản trị”. Người ta đánh giá kiến thức của bạn không chỉ dựa trên số lượng bằng cấp mà bạn tích luỹ, số lượng các khoá đào tạo mà bạn đã trải qu, hoặc số năm kinh nghiệp, họ còn dựa trên cách mà bạn ứng xử. Nếu bạn liên tục nhắc đến cách thực hiện công việc trong quá khức, họ có thể cho rằng kiến thức của bạn đã lỗi thời. Nếu bạn có xy hướng “shoot from the hip” khi đặt câu hỏi trong cuộc họp, họ có thể cho rằng bạn hiệu vấn đề không được kỹ. Nếu bạn viết một bản báo cáo dài dòng và quá nhiều từ kỹ thuật, cấp trên có thể nghi ngờ về khả năng truyền thông của bạn. Khái niệm “ ấn tượng quản trị” đôi khi được xem là đồng nghĩa với các mánh khóe , tiểu xảo. Tuy nhiên, ở đây từ này đồng nghĩa với sự cần thiết phải cư xử phù hợp với sự mong đợi. MỌi người có một hình ảnh nhất định nào đó về cách thức một chuyên gia cư xử và hành động để có thể có đóng góp nhất định cho tổ chức. Và điều quan trọng là những ngươif được xem như là chuyên gia về kỹ thuật không được làm giản đi độ tin cậy của họ bằng cách vi phạm những mong đợi này. Sự hấp dẫn cá nhân Sự hấp dẫn cá nhân được thể hiện theo nhiều cách:” Khi cô ấy trình bày trong cuộc họp, bài trình bày của cô có sức mạnh đến nỗi bất cứ thông điệp nào cũng rất hoàn hảo”, “ Tính cách của anh ta đã giúp anh ta thu hút được những người giỏi nhất và tận tuỵ nhất làm việc với anh ta.” Như vậy, có hai nguồn gốc cơ bản của sự hấp dẫn cá nhân: hành vi dễ thương và bề ngoài hấp dẫn Các nhà tâm lý học đã xác định được nhiều yếu tố quyết định cái mà họ gọi là “ khả năng được ưa thích”. Những hành vi này là những hành vi tốt thường gắn liền với tình bạn. Thực tế, nghiên cứu đã phát hienẹ ra nhiều yếu tố ảnh hưonửg đến sự thu hút cá nhân ( xem bảng) Chúng tôi thích một ai đó khi chúng tôi tin rằng họ sẽ: o Uíng hộ một mối quan hệ cởi mở, chân thành và lâu dài o Có thái độ thân tình o Có thái độ thiện cảm và sự chấp nhận vô điều kiện o Chấp nhận hy sinh vài thứ nếu cần thiết cho mối quan hệ o Luôn tỏ ra dễ mến, thông cảm o Cam kết trong các trao đổi xác hội cần thiết để duy trì một mối quan hệ 4
27. Vậy những thông tin về tình bạn có thể có liên quan gì đến vấn đề chúng ta đang bàn luận? Có phải điều đó có nghĩa là bạn phải trở thành những người bạn tốt với đồng nghiệp, cấp dưới hay sếp của bạn? Không nhất thiết. Rất nhiều người chọn lựa làm việc với ai đó là do kiến thức chuyên môn , ngay cả khi họ biết rằng không hợp với nhau. Hơn thế nữa, thường không phù hợp lắm đeer thiết lập một tình bạn gần gũi với ai đó cùng cơ quan bạn. Đo đó, nguời ta không nhất thiết phải trở thành bạn của nhau trong công việc, nhưng những người có tính cách dễ thương đối với đồng nghiệp (và nếu hoàn cảnh cho phép, sẽ dẫn tới một tình bạn) thường dễ cảm thấy được trao quền lực hơn. Dẫn chứng cho lập luận này trong thựctế cũng rất nhiều. Ví dụ, những người có các lý lẽ thuyết phục thường dễ được chấp nhận hơn nếu họ được thính giả yêu mến, ưa thích. Điều này bắt nguồn từ sự thực là những người được ưa thích thường được coi là đáng tin cậy và công bằng hơn là những người bị ghét. Các cấp dưới được cấp trên ưa thích thường có xu hướng được ưu đãi hơn trong các đánh gia về năng lực. Đối với cấp dưới mà họ ưa thích, cấp trên thường có xu hướng sử dụng phần thưởng hơn là sự ép buộc để gây ảnh hưởng . Thực sự đối với những người đưựoc ưa thích, các lập luận họ đưa ra thường tạo được sự tin cậy hơn, các cố gắng gây ảnh hưởng cũng ít tạo nên sự chống đối và đồng nghiệp cũng cảm thấy ít bị đe dọa nếu họ được thăng cấp. Với tư tưởng chung là ít tin tưởng những người có quyền lực, các lãnh đạo được yêu mến có xu hướng làm cho người khác cảm thấy dễ chịu, và từ đó tạo được sự tin tưởng và ảnh hưởng Nền tảng thứ hai của sự cuốn hút cá nhân là sự hấp dẫn bề ngoài ( hình thức). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người có hình thức bề ngoài hấp dẫn sẽ được đánh giá là có tính tình dễ thương và dễ thành công trong cuộc sống. Người ta cũng dễ cho rằng họ có nghề nghiệp tốt và có người bạn đời thành công, cũng như là gia đình danh giá. Ngoài ra, những người hấp dẫn được đánh giá là có thể làm chủ số phận mình, theo đuổi mục đích riêng, thấm nhuần sứ mệnh riêng chứ không bịe dẫn dắt bởi bên ngoài. Nói chung, dường như người ta cho rằng những người có hình thức đẹp cũng rất hiệu quả và có đạo đức tốt. Trong thực tế, có nhiều lĩnh vực mà người đẹp dễ thành công hơn. Ví dụ, các nghiên cứu về dân số học đã chỉ ra rằng những người phụ nữ kết hôn với những người ở tầng lớp xã hội caohơn thì có sắc đẹp trên trung bình. Các sinh viên hình thức đẹp cũng thường đwocj thiện cảm hơn từ phía giáo viên. Trong môi trường công việc, các bản báo cáo của những người đệp thường dễ được đánh giá cao, và họ cũng dễ được cấp trên ưu ái hơn. Các phát hiện trên dường như rất khó chuyển thành những hành động cụ thể để phát triển lĩnh vực giao tiếp trong kin hdoanh. Người ta ít có thể làm được gì để thay đổi hình dáng bên ngoài cũng như là những tính cách cơ bản hay chiều cao của mình. Tuy nhiên. Các phát hiện này cũng hữu ích đối với các nhà quản trị. Người ta cũng có thể thay đổi đôi chút để làm tăng sự hấp dẫn của mình bằng cách trở nên nhạy hơn đối với những nguyên tắc về ăn mặc, dáng vẻ. Người ta cũng có thể nhấn mạnh đến những khía cạnh này trong tính cách của người sao cho phù hpựo với các tiêu chuẩn trong môi trưonưg ftổ chức . Người ta cũng có thể trở nên nhạy bén hơn với cách người khác tạo nên ấn tượng hoặc đánh giá. Nếu bạn nghĩ rằng mình chưa đạt được yêu cầu trong một lĩnh vực nào đó mặc dù đã nỗ lực trong việc “nhấn mạnh các ưu thế”, bạn cũng nên bù trừ bằng cách nhấn mạnh vào những nguồn khác tạo nên quyền lực.Dù bạn có cảm thấy rằng người khác có công bằng hay không, điều quan trọng là bạn phải hiểu thấu đáo họ để có những chọn lựa chính xác. 5
28. Nỗ lực Trong bài báo có tựa đề” Quyền lực của những người cấp dưới”, David Mechanin (1962) đã mô tả nhiều cách để các thành viên tổ chức có thể có nhiều quyền lực hơn là từ vị trí mang lại. Một chiến lược tác giả đề cập dựa trên tiền đề là do các thành viên thâm niên trong tổ chức thường không thể tham gia tất cả những hoạt động quan trọng trong công ty, họ buộc phải dựa vào những thành viên trẻ hơn để thực hiện nhiều nhiệm vụ rất quant rọng đối với tổ chức. Các cá nhân này ngày càng trở nên phụ thuộc nhiều vào cấp dưới. Nếu cấp dưới không thực hiện tốt, điều đó phản ánh sự đánh giá và khả năng kiểm soát kém của sếp. Do đó, cấp dưới ở trong vị trí phải gia tăng quyền lực của họ bằng cách làm việc chăm chỉ trong những nhiệm vụ quan trọng, từ đó đạt được sự ưa ái của cấp trên. Ngoài việc tạo ra tinh thần về nghĩa vụ cá nhân , cần có nỗ lực để làm gia tăng những đặc điểm cá nhân khác. Ví dụ, những người làm việc chăm chỉ trong một công việc nào đó thường có xu hướng tăng được kiến thức của mình về chủ đề đó. Do đó, họ dễ được người khác hỏi ý kiến về lĩnh vực đó. Do đó, họ cũng dễ thu thập những thông tin cần thiết đối với những thành viên khác trong tổ chức. Thông tin này có thể trở thành chìa khóa để giảm bớt sự không chắc chắn của người khác. Một thư ký đã trải qua 4 đời giám đốc và là người duy nhất biết được những tài liệu quan trong được cất giữ ở đâu, ngân quỹ chi tiêu của tổng giám đốc thực sự là bao nhiêu, v.v., chính vì vậy trở thành một nhân vật quan trọng để có được ảnh hưởng đối với người khác. Nỗ lực cá nhân cao độ có thể mang lại trách nhiệm và các cơ hội cao hơn thông qua một tiến trình gọi là “giảm bớt sự bất hoà nhận thức”. Một nguyên tắc tâm lý là những người cố gắng giảm bớt sự khác biệt giữa niềm tin riêng và các hành vi cá nhân, giữa kỳ vọng của họ về người khác và hành vi của người khác. Khi cá nhân có nhiều nỗ lực hơn mong đợi, theo chính sách hoặc các tiêu chuẩn của tổ chức, đã tồn tại sự khác biệt.Do phần thưởng của một người dựa trên sự hoàn thành khối lượng công việc, sự khác biệt có thể xoá bỏ bằng cách hoặc các nỗ lực đã giảm đi, hoặc trách nhiệm gia tăng. ĐỐi với các hoạt động quản trị, thì phương án 2 phổ biến hơn cả. Ơí tìnhh uống này, các nỗ lực vượt bậc được xem như là dấu hiệu của sự camkết và sự tận tuỵ, và phải được khuyến khích, khen thưởng. Phải phân biệt được nỗ lực vượt bậc và hình ảnh vượt trội. Nỗ lực vượt bậc tập trung vào sự gia tăng hiệu quả, năng suất trong khi hình ảnh vượt trội nhấn mạnh đến sự nhièn nhận, hình ảnh( không gắn với năng suất, hiệu quả). Mục tiêu của nỗ lực là đề cao cấp trên, mục tiêu của hình ảnh là gây ấn tượng cho cấp trên.Các cấp dưới được trao quyền lực rất cảnh giác trong các nỗ lực để hiểu được nhu cầu của sếp và để giảm bớt trách nhiệm. Trong bảng dưới đây là những hướng dẫn mà Jack Gabaro và John Kotter (1980) đã đưa ra để định hướng các nỗ lực của bạn sao cho có lợi cho sếp: phải hiểu được những sức ép mà sếp phải gánh chịu cũng như các ưu tiên của ông ta, đồng thời đánh giá được nhu cầu và điểm mạnh riêng của bạn. Kiến thức này sẽ giúp bạn nâng cao năng lực hơn thông qua định hướng và hạn định thời gian cho các nỗ lực để tối đa hoá hiệu quả của nó. Tính hợp pháp Giá trị đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức. Nó mang lại sự hợp pháp và hướng dẫn hành vi của các cá nhân gắn kết với nó. Những nhà lãnh đạo thường thận trọng trong việc bảo việ những giá trị tổ chức cốt lõi và hội nhập những nhân viên vào các cách thức suy nghĩ và hành động phù hợp. Các nhân viên mới hoặc những người ngoài tổ chức thường không hiểu 6
29. được vai trò quan trợng của nền văn hoá tổ chức trong việc truyền bá và bảo vệ lý do tồn tại của tổ chức. Các tư duy theo cách thức của tổ chức thường có vẻ kỳ lạ hoặc tuỳ tiện nếu không được xem xét theo cả hai hướng lịch sử ( theo thời gian) và chiến lược. Các nhà quản lý hiểu rằng tiền đề đề trở thành một nhà dẫn đạo thị trường là họ phải được xem như là người chơi duy nhất trên thị trường (ví dụ; không chỉ như những công ty máy tính khác). Họ phải chiến đấu để tạo nên một lợi thế khác biệt để gây sự chú ý từ các công ty tài chính, thị trường lao động, và khách hàng. Điều này có thể dẫn đến sự dẫn đầu về chất lượng, kinh tế, giá trị, dịch vụ hoặc sự trung thành đối với nhân viên, mối quan tâm đối với cộng đồng. Chính cái nhìn này được xem như là cái nhìn của người lãnh đạo của công ty và được khái quát thành văn hoá tổ chức. Nó đặc biệt tập trung vào vấn đề “ như thế nào” và “ tại sao” phải kinh doanh theo cách đúng đắn. Các giá trị được thể hiện thông qua những thông điệp kiên trì của nhà lãnh đạo. Ví dụ Tom John tcảu công ty Northrup đã nhấn mạnh “ Mọi người ở Northru đề đang làm marketing”. Những hoạt đông phù hợp với hệ thống giá trị phổ biến thường được cho rằng đáng tin cậy, hoặc hợp với quy định. Chúng được coi là đương nhiên đúng, thay vì phải đánh giá nghiên cứu cẩn thận Do đó, sự hợp pháp ( legitimacy) sẽ làm tăng tính chấp nhận và tính chấp nhận là yếu tố then chốt đối với ảnh hưởng cá nhân. Các thành viên mới của tổ chức được chỉ bảo rằng những hành vi nào là có thể chấp nhận được ( thông qua các câu chuyện), các nghi thức, các biểu tượng những nhân viên mới nhìn vào nhữgn phát biểu chính thức cho các vị trí trong công ty, thăm dò nhữgn câu trả lời cho các câu hỏi như” Nguồn gốc của sự hãnh diện trong tổ chức là gì” “ Dâu là cách nhanh nhất để gây rắc rối” “ AI là người hùng của côn gty” “ các truyền thống của công ty là gì?” Nhiều người cho rằngcác hoạt động thực tế đó có ý nghĩa chỉ khi được đánh giá là mang tính củng cố cho các giá trị cơ bản. Ví dụ, một công ty bảo hiểm lớn thông báo rằng không ai có thể thăng tiến lên trên một cấp nhất định nào đó dù ở trong bất cứ bộ phận nào, trừ phi người đó phải đạt được những đòi hỏi về chứng chỉ nhà nghề của ngành bảo hiểm. Các nhân viên trẻ trong bộ phận xử lý dữ liệu, kết toán hoặc nhữgn nhân viên bực mình vì bị buộc hpải đi học nhữgn lớp để tìm hiểu những chi tiết về ngành bảo hiểu đã bỏ qua ý nghĩa biểu tượng của đòi hỏi này. Người sáng lập công ty cảm thấy rằng then chốt cho sự thành công trong tổ chức là lực lược lao động cam kết hoàn toàn vào sự cung cấp sản phẩm tốt nhất và dịch vụ tốt nhất. Họ còn tin rằng xu thế tự nhiên của một vài cá nhân nào đó là trở ên gần gũi hơn với mối quan tâm của bộ phận của họ hơn là với ngành kinh doanh bảo hiểu trong mục tiêu của công ty. Do đó, cam kết theo học những khoá học về bảo hiểm đồng nghĩa với cam kết đối với sứ mệnh của tổ chức và một cam kết tổ chức là phép thử cho sự tiến bộ của tổ chức. Điều này không có nghĩa là những người không tuân thủ không thể tiến bộ trong côn gty. Điều này đơn giản là người đó đã đạt được tiêu chuẩn cao hơn đối với những nguồn quyền lực khác (ví dụ như kiến thức chuyên môn và nỗ lực cá nhân). Một cuộc dối thoại mới đây trong một cuộc họp mặt ở công ty lớn đã phản ánh thái độ này” Tôi không tin SOB, nhưng anh ta quá thông minh và làm việc quá cần mẫn, chúng tôi không còn chọn lựa nào khác là phải thăng chức cho anh ta.” Kết quả này dường như là tốt hơn và hợp lý hơn khi người ta xem xét rằng tổ chức luôn căm ghét sự không chắc chắn, cả trong môi trường bênngoài cũgn như bên trong. Các giá trị và 7
30. niềm tin sẽ giúp giảm bớt sự không thắc chắc. NÓ cung cấp một khuôn khổ để diễn giải các hành vi của người khác, nó truyền đạt một loạt những ưu tiên nhất quán và nó gia tăng hiệu quẳ của các giao dịch cá nhân. Những cá nhân khôg tuân thủ theo các mong đợi của tổ chức sẽ tạo ra “nhiễu” trong hệ thống. Sự không phù hợp này làm cho tạo ra các vấn đề truyền thông và tương tác, bởi vì, theo ngôn ngữ thông thường, các đồngn ghiệp “không biết họ từ đâu đến”. Do đó, họ sẽ cảm thấy tụt hậu và lẻ loi. Vì vậy, rất nhiều công ty thưởng cho các nhóm nhữgn người fit in mà không cần thu hút sự chú ý đặc biệt nào ( fit in without attrating unsual attention). Ví dụ, Norgan Stanley, một cong ty tài chính lớn, đã loại bỏ những người xin việc có vẻ ganh đua và mang tính cá nhân cao. Sau đó họ luân chuyển nhân viên qua nhiều bộphận trong suốt một thời gian thử thách để có thể đánh giá xem xét bởi nhiều nhà quản lý. Ngoài ra, các quyết định chính bao giờ cũng được đưa ra bởi nhóm, và phần thường sẽ bị ảnh hưởng bởi đóng góp của từng cá nhân vào thành tích chung của nhóm. Mục đích của quá trình hội nhập nay flà làm cho nhân viên mới thích ứng với giá trị then choót của tổ chức và có lòng trung thành. Tạo quyền lực Hiệu quả SỰ HIỆU QUẢ Thiếu quyền Lạm dụng lực quyền lực Phi hiệu quả Kém hiệu quả Hiệu quả Quá mức QUYỀN LỰC ĐẶC ĐIỂM VỊ TRÍ TẠO NÊN QUYỀN LỰC Không phải quyền lực chỉ bắt nguồn từ các đặc điểm cá nhân, mà còn bắt nguồn từ vị trí và công việc. 5 đặc điểm quan trọng của một vị trí có liên quan đến quyền lực là: tính tập trung và quan trọng, tính linh hoạt, khả năng thể hiện và sự phù hợp. Tính tập trung và tính quan trọng Một trong những cách quan trọng để có được quyềnlực trongmột tổ chức là thiết lập một mạng lưới rộng các công việc và những mối quan hệ cá nhân. Mạng lưới vô cùng quan trọng đối với năng lực, do những lý do: trừ những công việc bình thường hàng ngày, không ai có những nguồn lực và thông tin cần thiết để hoàn thành những gì ngoài mong đợi. Thực tế đã chứng minh rằng những ngwoif thành công là nhờ kảh năng thiết lập các mối quan hệ phi chính tứhc thông qua mạng lưới. Bị cô lập trong một mạng lưới phi chính thức thì không thể thu thập được thông tin, nguồn lực và các hỗ trợ cần thiết để hoàn thành những công việc quan trọng, khó khăn. 8
31. Quyền lực sẽ gia tăng thông qua các mối quan hệ mạng lưới chiều dọc cũng như chiều ngang bởi vì vị trí và chức năng của một người trong mạng lưới. Nói một cách đơn giản, vị trí càng ở trung tâm so với luồng thông tin đi khắp mạng lưới và chức năng càng quan trọng so với hiệu quả làm việc của người khác trong mạng lưới thì quyền lực sẽ càng gia tăng. Cái nhìn về quyền lực của tổ chức như thế được gọi là “Ngẫu nhiên chiến lược” . Trường phái lý thuyết này cho rằng nguyên nhân của việc phân bố quyền lực không đều là do các đơn vị cũng như là các vị trí khác biệt nhau ở khả nưng kiẻm soát các ngẫu nhiên chiến lược ( ví dụ : về bảo mật thông tin, kiến thức chuyên môn, tài chính) quan trọng đối với hiệu suất công việc của người khác. Rất ít các hoạt động quan trọng diễn ra riêng biệt; những gì xảy ra ở bộ phận này ảnh hưởng đến việc xảy ra ở bộ phận khác. Do đó, các tác động do hoạt động của một ví trí nào đó càng lan rộng khắp tổ chức thì cơ sở sức mạnh càng lớn. Hai khái niệm “tính trung tâm và tính quan trọng” đã rất hữu ích vì chúng cung cấp những hướng dẫn để mở rộng nền tảng quyền lực của bạntheo chiều ngang. Đầu tiên, phải trở thành nhân vật trung tâm trong mạng lưới truyền thông rộng nhất . một trong những nhầm lẫn lớn nhất mà những người bắt đầu sự nghiệp nhà quản trị hay mắc phải là trở nên tự cô lập. Họ cho rằng dẫn đầu trong bộ phận của mình là đủ để trở thành dẫn đầu trong toàn tổ chức. Kết quả là hộ tập trung toàn bộ sức sự vào việc xây dựng moío quan hệ với những người đồng nghiệp hiện tại. Nếu bạn nghĩ về tổ chức như những cấu trúc theo chiều ngang, bạn sẽ thấy mạng lưới truyền thông trong một bộ phận trở nên lẻ loi như thế nào. Điều quan trọng là phải trở thành nhân vật trung tâm trong mạng lưới truyền thông của tổ chức chứ không chỉ của bộ phận. Điều này có thể thực hiện bằng cách đi ăn trưa với những người ở bộ phận khác,đọc báo cáo năm của tất cả các bộ phận, xung phong trong các công việc cần nhiều bộ phận hợp tác, tìm kiếm các vị trí phải làm việc nhiều với những bộ phân khác. Thứ đến, tăng tính quan trọng trong công việc của bạn. Một câu hỏi để xác định tầm quan trọng trong trách nhiệm công việc của bạn là”Nếu tôi vắng mặt một tuần, tổ chức sẽ gặp rắc rối gì?” Câu trả lời cho câu hỏi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố :1) Những người khác phụ thuộc vào bạn như thế nào trong công việc 2) Mức độ đòi hỏi về kỹ năng và các kiến thức đặc biệt trong vị trí công việc của bạn 3)Số người thực hiện cùng công việc như bạn. Tồn tại một nguyên tắc : những công việc “ mục đích chung chung” thường được nhiều người làm, do đó sẽ có ít quyền lực hơn là những trách nhiệm toàn bộ đố với những chức năng đặc thù đòi hỏi kỹ thuật cao. Tầm tquan trọng của một vị rí cũng có thể đươc tăng bằng cách đảm nhận những chức năng thiết yếu đối với hiệu suất công việc của người khác, bằng cách giảm đi sự dư thưũa thông qua cách kết hợp nhiều vị trí , bằng cách gia tăng mức độ kiến thức kỹ thuật càn thiết để thực hiện công việc. Tính linh hoạt Một đòi hỏi quan trọng để xây dựng cơ sở quyền lực là mức độ tự do- để thực hiện đánh giá của chính mình. Một người không có quyền hạn tự sáng tác, tự đổi mới, tự thể hiện các sáng kiến, sẽ thấy vô cùng khó khăn để có quyền lực ( trừ những tình huống đặc biệt , trong đó sự tuân thủ quá tỷ mỷ luật lệ sẽ phá vỡ hệ thống như trong trường hợp sự chậm chạp của người kiểm soát không lưu) Một khái niệm khác của tự đo đó là linh hoạt. Một vị trí linh hoạt có rất ít các quy định hay các thiết chế hướng dẫn cách thức làm côgn việc. Nogài ra, khi cần ra một quyết định không theo lệ thường, không nhất thiết phải có sự đồng ý của nhà quản trị cấp cao. Tính linh hoạt thường gắn với một số loại nhiệm vụ nhất định, đặc biệt là các nhiệu vụ đa dạng 9