Giáo trình Quá trình sản xuất trong doanh nghiệp (Phần 2)

69 trang hapham 3790

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quá trình sản xuất trong doanh nghiệp (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_qua_trinh_san_xuat_trong_doanh_nghiep_phan_2.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quá trình sản xuất trong doanh nghiệp (Phần 2)

Bài 5 PHƯƠNG PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu bài học: - Trình bày được khái niệm năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. - Trình bày được khái niệm JIT. Tóm tắt được nội dung của hệ thống JIT? - Trình bày được khái niệm Kanban.Liệt kê được các loại Kanban - Trình bày được khái niệm 5S và nêu được ý nghĩa của từng loại - Trình bày được khái niệm chu kỳ sản xuất và tiến hành bố trí được sản xuất theo các phương thức phối hợp sản xuất. I. NĂNG SUẤT TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1. Khái niệm Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa yếu tố đầu ra và yếu tố đầu vào đuợc sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Ðầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối luợng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Ðầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, Q Có thể biểu diễn năng suất bằng công thức sau: P . CLRQ 1 Trong đó: P: năng suất cần tính Q: Tổng đầu ra. 87
C: Yếu tố vốn. L: Yếu tố lao động. Q1: Các hàng hóa hoặc dịch vụ trung gian. R : Nguyên vật liệu 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất được chia làm 2 nhóm chủ yếu: + Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách của nhà nước. + Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Tình hình thị Môi trường kinh Cơ chế quản lý trường: tế thế giới: và chính sách vĩ - Nhu cầu - Tình hình kinh mô: - Cạnh tranh tế thế giới. - Chính sách đối - Giá cả - Trao đổi quốc tế ngoại. - Chất lượng - Tình hình các - Chinh sách cơ nguồn lực cấu kinh tế. Trình độ quản CÁC NHÂN Khả năng và lý: TỐ ẢNH tình hình tổ - Đội ngũ cán bộ chức sản xuất. quản lý. HƯỞNG - Quy mô. - Cơ cấu thứ ĐẾN NĂNG - Chuyên môn bậc. SUẤT hóa. - Cơ chế hoạt - Liên kết kinh động tế Lao động: Vốn: Công nghệ: - Số lượng. - Nguồn cung - Chất lượng. cấp. Máy móc thiết - Trình độ tay - Cơ cấu. bị, nguyên liệu, nghề chuyên - Tình hình tài quá trình môn. chính Hình 5.1. Sơ đồ các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất 88
II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIÚP TĂNG NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Sản xuất đúng thời hạn (Just in time - JIT) 1.1. Khái niệm JIT là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, được hiểu ngắn gọn nhất "đúng sản phẩm - đúng số lượng - đúng nơi - đúng thời điểm cần thiết". JIT là một hệ thống điều hành sản xuất mà trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Hệ thống JIT cho phép hệ thống sản xuất vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết. 1.2. Mục tiêu của JIT Mục đích cơ bản của JIT là cân bằng hệ thống, có nghĩa là đảm bảo dòng dịch chuyển đều đặn, liên tục trong suốt hệ thống. Làm thời gian thực hiện càng ngắn và sử dụng nguồn lực càng tốt là cách thức đạt được sự cân bằng với ba mục tiêu chính: + Loại bỏ sự gián đoạn: sự gián đoạn tác động ngược lại đối với hệ thống trong việc làm đều đặn dòng dịch chuyển sản phẩm và vì thế nó cần được loại bỏ. Nguyên nhân chủ yếu gây gián đoạn đó là do các yếu tố hư hỏng thiết bị, thay đổi tiến độ hay cung ứng chậm trễ. + Làm cho hệ thống linh hoạt: tính linh hoạt của hệ thống giúp tăng khả năng sản xuất, đảm bảo sự cân đối của nguồn lực. Hệ thống cần có những khả năng thích ứng với những thay đổi. + Loại bỏ sự lãng phí: sự lãng phí thể hiện ở việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực. Theo JIT thì có 7 lãng phí sau: - Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá sớm. - Lãng phí do chờ đợi. - Lãng phí do vận chuyển. - Lãng phí do lưu kho nhiều. - Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất. 89
- Lãng phí do phế phẩm. - Lãng phí do các động tác hoặc hoạt động thừa. 1.3. Các nội dung trong JIT 1.3.1. Tồn kho thấp Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và các nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang hoặc là thành phẩm chưa được tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp sẽ có hai lợi ích quan trọng đó là tiết kiệm được không gian nhà kho và tiết kiệm được chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. 1.3.2. Kích thước lô hàng nhỏ Với kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và cung ứng sẽ tạo ra một số lợi ích như sau: + Với lô hàng nhỏ lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và diện tích kho bãi. + Lô hàng có kích thước nhỏ sẽ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc. + Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi có sai sót thì chi phí sửa lại sẽ thấp hơn so với lô hàng có kích thước lớn. 1.3.3. Bố trí mặt bằng hợp lý Theo hệ thống JIT, mặt bằng sẽ được bố trí dựa theo nhu cầu về sản phẩm, thiết bị sẽ được sắp xếp những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta sẽ đưa một khối lượng nhỏ chi tiết từ nơi làm việc này đến nơi làm việc kế tiếp.Như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm tới mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí nguyên vật liệu sẽ được giảm đến mức đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các xưởng, nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng lại có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị sẽ được sắp xếp gần nhau hơn từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân. 1.3.4. Sửa chữa và bảo trì định kỳ Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ. Trong đó nhấn mạnh việc duy trì thiết bị hoạt động ở mức tốt nhất và thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hư hỏng trước khi có sự cố xãy ra. Các công nhân có trách nhiệm bảo trì máy móc của mình. 90
Mặc dù bảo trì định kỳ nhưng vẫn sẽ có những hư hỏng, vì vậy cần chuẩn bị điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị trở lại sản xuất một cách nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa. 1.3.5. Sử dụng công nhân đa năng Người công nhân trong hệ thống JIT được huấn luyện để điều khiển tất cả các công việc từ điểu khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì sửa chữa Trong hệ thống JIT công nhân không được chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác. Do đó, họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Tuy nhiên, sẽ mất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo những công nhân đa năng như vậy. 1.3.6. Sử dụng hệ thống "kéo" Thuật ngữ "đẩy" và "kéo" dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau trong quá trình sản xuất. Trong hệ thống "đẩy" khi công việc kết thúc tại một khâu sản phẩm đó sẽ được đẩy tới khâu kế tiếp và ở khâu cuối cùng sản phẩm sẽ được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại trong hệ thống “kéo” mỗi khâu sẽ được kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần, đầu ra của sản phẩm sẽ được kéo bởi nhu cầu của khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất. Trong hệ thống kéo công việc sẽ được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu tiếp theo đã sẵn sàng chuẩn bị cho công việc đó hay chưa, vì thế công việc có thể sẽ bị ứ đọng tại khâu bị chậm tiến độ. Hệ thống JIT sử dụng hệ thống kéo để kiểm soát dòng công việc. Trong hệ thống JIT có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển đúng lúc tới khâu kế tiếp. 1.3.7. Cải tiến liên tục Một trong những vấn đề trong hệ thống JIT là hướng về sự cải tiến liên tục như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả của sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống. 1.4. Lợi ích của hệ thống JIT Với những nội dung trên, hệ thống JIT có những lợi ích sau: 91
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Giảm nhu cầu về mặt bằng. - Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. - Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất. - Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn. - Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. - Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. 2. Kanban 2.1. Khái niệm Kanban dịch từ tiếng Nhật thì có nghĩa là cái bảng thông tin. Còn đúng chính xác thuật ngữ chuyên môn thì phải là "Phương pháp quản lý Kanban" (kanban method). Phương pháp Kanban là một phương tiện báo có nhu cầu, đó là một phiếu yêu cầu có khổ giấy cỡ A6, trong đó có ghi địa điểm lấy hàng, địa điểm nhận hàng, tên và mã số chi tiết hoặc sản phẩm cần có, số“Kanban”, tổng số phiếu “Kanban”, ngày xuất phiếu, lộ trình và số lượng chi tiết được xếp trong một thùng chứa. 2.2. Nội dung Kanban là một công cụ kiểm soát sản xuất, đối với trạm công việc này Kanban là một phiếu đặt hàng còn đối với trạm kế tiếp thì nó trở thành phương tiện vận chuyển, phải chỉ rõ phải nhận bộ phận chi tiết hay nguyên vật liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu. Thông tin trên một Kanban thường có: - Tên và mã số các bộ phận chi tiết. - Tên và vị trí nơi sản xuất ra bộ phận, chi tiết đó (ở quy trình trước). - Tên và vị trí nơi các bộ phận, chi tiết sẽ đến (ở quy trình sau). - Vị trí khu vực lưu trữ. - Số lượng các bộ phận, chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng 92
Hiểu một cách đơn giản Kanban là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến. 2.3. Phân loại Kanban 2.3.1. Kanban sản xuất (Production kanban) Đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm nào để bù vào lượng hàng đã được giao đi. 2.3.2. Kanban vận chuyển (Transport kanban) Đây là loại dùng để thông báo cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm nào cho công đoạn sau. 2.3.3. Kanban cung ứng (Supplier kanban) Đây là loại dùng thông báo cho nhà cung cấp nguyên vật liệu hoặc bán thành phẩm phải giao hàng. 2.3.4. Kanban tạm thời (Temporary kanban) Kanban được phát hành có thời hạn trong các trường hợp bị thiếu hàng. 2.3.5. Kanban tín hiệu (Signal kanban) Đây là loại dùng thông báo kế hoạch cho các công đoạn sản xuất theo lô. 2.4. Các nguyên tắc của Kanban Phương pháp Kanban có những nguyên tắc sau: - Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng. - Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau. - Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban. - Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định. - Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau. - Số lượng Kanban cần được giảm đến mức ít nhất có thể. - Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu. Kanban là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng 93
sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. 2.5. Ưu và nhược điểm của phương pháp Kanban 2.5.1. Ưu điểm Phương pháp Kanban có những ưu điểm sau: - Độ chính xác về giờ giấc. - Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên vật liệu. - Vòng đời sản phẩm quay nhanh và khả năng phân tán lao động cao. - Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng. - Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông tin giữa các chỗ làm việc. - Phối hợp chặt chẽ giữa các nơi làm việc. - Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, không cần kế hoạch hàng ngày. 2.5.2. Nhược điểm Bên cạnh những ưu điểm thì phương pháp này còn có những nhược điểm như là: - Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được. - Sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh hưởng toàn hệ thống. 3. 5S 3.1. Khái niệm 5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. 5S là chữ cái viết tắt của 5 từ đều bắt đầu bằng chữ "S". + 5S theo tiếng Nhật là: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”, “Seiketsu” và “Shitsuke”. + 5S theo tiếng Anh là: “ Sort”, “Set in order”, “Standardize”, “Sustaint” và “Selfdiscipline”. + 5S theo tiếng Việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”. 94
3.2. Nội dung của phương pháp 5S Sàng lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu, trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ. Sắp xếp: Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian Sạch sẽ: Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp. Công việc vệ sinh là việc làm thường xuyên của mọi người trong tổ chức, và Ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra nhắc nhở việc thực hiện. Săn sóc: Là duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan như dán nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn vị. 3.3. Mục tiêu 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: + Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc. + Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người. + Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. + Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. 95
3.4. Lợi ích của phương pháp 5S Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn. Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc. 4. Chu kỳ sản xuất 4.1. Chu kỳ sản xuất và phương pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất 4.1.1. Khái niệm và ý nghĩa Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản phẩm, hay sản phẩm hoàn chỉnh. Nội dung của chu kỳ sản xuất bao gồm: thời gian hoàn thành các công việc trong quá trình công nghệ; thời gian vận chuyển; thời gian kiểm tra kỹ thuật; thời gian các sản phẩm dở dang dừng lại tại các nơi làm việc, các kho trung gian và trong những ca không sản xuất. Ngoài ra chu kỳ sản xuất đôi khi còn bao gồm cả thời gian của các quá trình tự nhiên. Có thể nêu công thức tính chu kỳ sản xuất như sau: Ttttttck  cn vc kt gd tn Trong đó: Tck: thời gian chu kỳ (tính bằng giờ hay ngày đêm). tcn: thời gian của quá trình công nghệ tvc: thời gian vận chuyển tkt: thời gian kiểm tra tgd: thời gian gián đoạn dừng lại ở các nơi làm việc, kho trung gian 96
ttn: thời gian quá trình tự nhiên Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Chu kỳ sản xuất làm cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất biểu hiện trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất. Chu kỳ sản xuất càng ngắn biểu hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất. Chu kỳ sản xuất ảnh huởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi. 4.1.2. Phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố. Song chúng ta có thể phân các yếu tố ảnh hưởng đó thành hai nhóm lớn đó là: nhóm các yếu tố thuộc về kỹ thuật sản xuất và nhóm các yếu tố thuộc về trình độ tổ chức sản xuất. Do đó, phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất sẽ nhằm vào hai hướng cơ bản này. + Một là, cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện phương pháp công nghệ, thay thế quá trình tự nhiên bằng các quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn. + Hai là, nâng cao trình độ tổ chức sản xuất như nâng cao trình độ chuyên môn hóa, hợp tác hóa, áp dụng các biện pháp sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm loại bỏ thời gian gián đoạn do sự cố, tăng cuờng chất lượng công tác lập tiến dộ, kiểm soát sản xuất. 4.2. Những phương thức phối hợp bước công việc Phương thức phối hợp công việc có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian chu kỳ sản xuất, vì sẽ ảnh hưởng đến tổng thời gian công nghệ. Tổng thời gian công nghệ chiếm tỷ trọng đáng kể trong chu kỳ sản xuất, đó chính là tổng thời gian thực hiện các bước công việc trong quá trình công nghệ. Thời gian bước công việc phụ thuộc vào điều kiện kỹ thuật và những điều kiện sản xuất khác. Giả sử các điều kiện đó không thay đổi, nghĩa là thời gian bước công việc không thay đổi, thì tổng thời gian công nghệ vẫn có thể khác nhau, bởi cách thức mà chúng ta phối hợp các buớc công việc một cách tuần tự hay đồng thời. Phối hợp các bước công việc không những ảnh huởng đến thời gian công nghệ, mà nó còn ảnh hưởng tới các mặt hiệu quả khác như mức sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động 97
4.2.1. Phương thức tuần tự Theo phương thức này thì sau khi chế tạo xong cả loạt ở bước công việc trước mới chuyển toàn bộ cho bước công việc sau, cho đến khi kết thúc công việc. Phối hợp các bước công việc theo phương thức này cho phép có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau sau mỗi lần điều chỉnh máy móc thiết bị. Tuy nhiên, sản phẩm dở dang nằm chờ tại nơi làm việc nhiều nên ảnh hưởng đến diện tích sản xuất và thời gian công nghệ bị kéo dài. Thời gian công nghệ theo phương thức này được tính như sau: m TCNTT = n. ti i 1 Trong đó: TCNTT: là thời gian công nghệ theo phương thức tuần tự n: Số lượng chi tiết đươc chế tạo trong mỗi loạt. ti: thời gian gia công ở bước công việc thứ i m: số lượng các bước trong quy trình công nghệ. Sơ đồ biểu diễn: Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNTT = 3.(6+3+7+4) = 60 phút 98
Phương thức tuần tự được áp dụng ở các bộ phận sản xuất được phân công chế tạo nhiều loại sản phẩm có quá trình công nghệ khác nhau. Được sử dụng rộng rãi trong các hình thức sản xuất đơn chiếc và hàng loạt nhỏ. 4.2.2. Phương thức song song Theo phương thức này mỗi chi tiết sau khi được chế tạo xong ở bước công việc trước thì được chuyển ngay cho bước công việc kế tiếp mà không cần phải chờ. Thời gian công nghệ trong phương thức song song được xác định: m TCNSS = ti + (n – 1).tdn i 1 Trong đó: TCNSS: Thời gian quá trình công nghệ song song tdn: Thời gian của bước công việc dài nhất. Sơ đồ biểu diễn: Trường hợp 1: Các bước công việc có thời gian bằng nhau Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 5 2 5 3 5 4 5 Tổng 20 TCNSS = 20 + 2.5 = 30 phút 99
Trường hợp 2: Các bước công việc có thời gian không bằng nhau và không lập thành quan hệ bội số. Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNSS = 20 + 2.7 = 34 phút Phương thức song song tiết kiệm được nhiều thời gian công nghệ. Phương thức song song phát huy hiệu quả kinh tế đầy đủ nhất trong loại hình sản xuất hàng khối khi thiết bị được bố trí theo quá trình công nghệ và thời gian gia công bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với nhau. Trong trường hợp các bước công việc không bằng nhau hoặc không lập thành quan hệ bội số thì việc áp dụng phương thức này sẽ bộc lộ nhiều nhược điểm vì thường xuyên bị gián đoạn trong sản xuất. Vì thế, trong trường hợp này cần cân nhắc thiệt hại. 4.2.3. Phương thức hổn hợp (Kết hợp giữa song song và tuần tự) Trường hợp 1: Nếu thời gian của bước công việc trước bằng hoặc ngắn hơn thời gian của bước công việc kế tiếp (ti ≤ ti+1) thì chi tiết sẽ được chuyển từng cái một theo phương thức song song. Trường hợp 2: Nếu thời gian của bước công việc trước lớn hơn thời gian của bước công việc kế tiếp (ti >ti+1) thì chi tiết sẽ được chuyển xuống theo phương thức tuần tự nhưng phải chú ý điểm sau: khi chuyển xuống theo phương thức tuần tự ta sẽ chuyển xuống theo từng đợt nhỏ sao cho thời điểm chuyển xuống phải thỏa mãn điều kiện là thời điểm kết thúc gia công chi tiết cuối cùng trong loạt ở bước công việc thứ i, đồng thời là thời điểm bắt đầu gia công chi tiết đó ở bước công việc thứ i+1. 100
Thời gian quá trình công nghệ theo phương thức hổn hợp được tính theo: m TCNHH = ti + (n – 1).(∑tdh - ∑tnh) i 1 Trong đó: TCNHH: Thời gian công nghệ theo hổn hợp ∑tdh: Tổng thời gian các bước công việc dài hơn ∑tnh: Tổng thời gian các bước công việc ngắn hơn Bước công việc dài hơn là bước công việc nằm giữa hai bước công việc có thời gian ngắn hơn nó. Bước công việc ngắn hơn là bước công việc nằm giữa hai bước công việc có thời gian dài hơn nó. Những bước nằm giữa một bước dài hơn và một bước ngắn hơn thì không tính đến trong công thức. Khi xác định bước công việc dài hơn và bước công việc ngắn hơn thì cần chú ý đến các bước công việc đầu tiên và cuối cùng. Trong trường hợp này ta coi rằng thời gian đứng trước bước đầu tiên và sau bước cuối cùng bằng 0. Sơ đồ biểu diễn: Thứ tự Thời bước Phương thức phối hợp các bước công việc, gian công (phút) với n = 3 chi tiết việc 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNHH = 20+ (3-1).(13-3) = 40 phút 101
CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy cho biết năng suất là gì? 2. Hãy cho biết các yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất? 3. Hệ thống JIT được hiểu như thế nào? Hãy cho một ví dụ về JIT mà bạn biết. 4. Tóm tắt các nội dung của JIT. 5. KANBAN là gì? Mô tả các ứng dụng của KANBAN? 6. Có bao nhiêu loại KANBAN? Nội dung của mỗi loại KANBAN đó? Cho ví dụ. 7. Lợi ích của KANBAN là gì? 8. Hãy nêu khái niệm 5S?.Trình bày các nội dung của 5S? 9. Chu kỳ sản xuất là gì? Có những phương thức phối hợp bước công việc nào? Nội dung của mỗi loại đó là gì? 10. Hãy xác định thời gian công nghệ theo các phương thức và trình bày bằng sơ đồ. Cho biết số chi tiết n =3 và số liệu được cho trong bảng sau. Thời gian Thứ tự công việc (phút) 1 7 2 4 3 8 4 5 5 6 102
Bài 6 QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO Mục tiêu bài học: - Trình bày được khái niệm hàng tồn kho. - Giải thích được tại sao doanh nghiệp cần thiết phải quản trị hàng tồn kho. - Trình bày được các chi phí liên quan đến việc quản trị hàng tồn kho - Phân loại được các dạng tồn kho. - Trình bày được các kỹ thuật quản trị hàng tồn kho. - Trình bày được nội dung của mô hình đặt hàng kinh tế theo số lượng EOQ. I. GIỚI THIỆU VỀ HÀNG TỒN KHO 1. Khái niệm Hàng tồn kho là tất cả nguồn lực đang được dự trữ cho việc sản xuất hiện tại hoặc trong tương lai. Hàng tồn kho có thể được gọi là nguồn lực nhàn rỗi. Hàng tồn kho ở đây không những là thành phẩm trong kho thành phẩm mà còn là sản phẩm dở dang chưa hoàn thành, nguyên vật liệu tồn kho, linh kiện sản xuất, công cụ sản xuất tồn kho và thành phẩm đang trên đường vận chuyển cũng được gọi là hàng tồn kho. 2. Vai trò của quản trị hàng tồn kho Hàng tồn kho thường chiếm một tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thường khoảng 40-50%) vì thế việc quản lý, kiểm soát hàng tồn kho tốt sẽ có ý nghĩa vô cùng quan trọng góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất liên tục của doanh nghiệp. Việc quản trị hàng tồn kho có hai vấn đề trái ngược nhau là: đảm bảo việc sản xuất liên tục, không bị gián đoạn, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì cần phải dự trữ một khối lượng hàng tồn kho lớn nhưng nếu việc dự trữ một khối lượng hàng tồn kho lớn như thế thì dẫn đến việc chi phí quản lý nó sẽ tăng cao. 103
Quản trị hàng tồn kho là một phương pháp lên kế hoạch để xác định khi nào thì đặt hàng và lượng đặt hàng là bao nhiêu để chi phí cho việc đặt hàng và chi phí lưu kho được hiệu quả tối ưu mà không làm sản xuất bị gián đoạn. Quản trị hàng tồn kho cơ bản là giải quyết hai vấn đề chính đó là: + Khi nào thì nên đặt hàng? + Lượng đặt hàng là bao nhiêu? 3. Mục tiêu của quản trị hàng tồn kho Đảm bảo cung cấp đầy đủ sản phẩm cho khách hàng và tránh tình trạng thiếu hụt hàng. Đảm bảo chi phí cho việc lưu kho, dự trữ tối thiểu. Duy trì đầy đủ lượng tồn kho của tất cả các mặt hàng và phải đảm bảo chi phí quản lý trong giới hạn mong muốn. Đảm bảo có thể kịp thời bổ sung những nguồn lực trong sản xuất. Việc quản trị hàng tồn kho cung cấp một cơ sở khoa học để lên kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cho việc mua vật liệu. 4. Lợi ích của việc quản trị hàng tồn kho Việc quản trị hàng tồn kho một cách khoa học sẽ có những lợi ích sau: - Cải thiện mối quan hệ với khách hàng vì khi quản trị hàng tồn kho tốt thì có thể giao hàng kịp thời cho khách hàng. - Sản xuất liên tục và không bị gián đoạn - Sử dụng hiệu quả vốn lưu động, giúp giảm thiểu tổn thất. - Loại bỏ khả năng trùng lặp khi đặt hàng. 5. Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho Tiêu chí để đánh giá một doanh nghiệp có tổ chức quản trị hàng tồn kho tốt hay không đó là "chi phí hàng tồn kho" có thấp hay không. Việc quản trị hàng tồn kho liên quan đến các loại chi phí sau : 5.1. Chi phí đặt hàng Là toàn bộ chi phí liên quan đến việc thiết lập đơn hàng bao gồm: chi phí cho việc tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, ký kết hợp đồng) và các chi phí chuẩn bị và vận chuyển hàng đến kho của doanh nghiệp. 104
5.2. Chi phí lưu kho Là những chi phí phát sinh trong việc thực hiện hoạt động lưu trữ. Những chi phí này có thể thống kê như sau : + Chi phí về nhà cửa, kho hàng: tiền thuê kho hàng, chi phí bảo hiểm nhà kho, chi phí thuê nhà đất + Chi phí sử dụng thiết bị phương tiện: Tiền mua, thuê dụng cụ thiết bị, chi phí cho năng lượng phục vụ thiết bị, chi phí vận hành thiết bị, bảo trì bảo dưỡng + Chi phí cho nhân lực hoạt động giám sát. + Phí tổn cho việc đầu tư hàng tồn kho: phí vay mượn vốn, đánh thuế vào hàng tồn kho, bảo hiểm cho hàng tồn kho. + Thiệt hại của hàng tồn kho: do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được. Trong việc quản trị hàng tồn kho thì chi phí lưu kho thường chiếm tỷ trọng lớn nhất. 5.3. Chi phí mua hàng Là chi phí chi trả cho việc mua hàng được tính bằng cách nhân khối lượng hàng hóa mua với đơn giá một đơn vị hàng. 6. Các dạng hàng tồn kho và biện pháp giảm lượng hàng tồn kho 6.1. Các dạng hàng tồn kho Hàng tồn kho được phân thành 3 dạng: + Hàng tồn kho trong cung ứng. + Hàng tồn kho trong sản xuất. + Hàng tồn kho trong tiêu thụ. Các dạng này được minh họa như sơ đồ sau: CUNG ỨNG SẢNXUẤT TIÊU THỤ Nguyên vật X Thành Thành NHÀ Sản phẩm phẩm CUNG Bán thành phẩm trong trong CẤP Y dở kho nhà kho dang thành buôn Phụ tùng phẩm bán Z Hình 6.1. Các dạng tồn kho 105
6.2. Các biện pháp giảm lượng hàng tồn kho Từ các dạng tồn kho, ta có các biện pháp để giảm lượng hàng tồn kho như sau: - Áp dụng các mô hình tồn kho để xác định lượng hàng dự trữ tối ưu. - Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng để xác định lượng phụ tùng dự trữ chính xác. - Áp dụng hình thức sản xuất dây chuyền nhằm giảm tối đa lượng sản phẩm dở dang. - Nắm chắc nhu cầu của khách hàng, tức là nắm chắc về số lượng sản phẩm và thời điểm giao hàng, từ đó có kế hoạch sản xuất vừa đủ không dư. - Áp dụng kỹ thuật phân tích để quyết định chính sách tồn kho. II. CÁC KỸ THUẬT QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 1. Tổng quan Trong doanh nghiệp, khi lượng hàng tồn kho tăng cao do nhu cầu sản xuất đồng nghĩa với việc đó thì lượng vốn đầu tư vào hàng tồn kho sẽ tăng theo, do đó nó sẽ trở thành mối quan tâm của nhà quản trị để có thể kiểm soát thích hợp việc đặt hàng, mua hàng, bảo quản và tiêu thụ. Nhưng không phải loại hàng nào cũng có giá trị như nhau, được bảo quản như nhau vì thế cần những kỹ thuật quản lý cho việc quản trị hàng tồn kho. Có nhiều kỹ thuật như: + Kỹ thuật phân tích ABC: Kỹ thuật phân tích ABC đuợc đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto. Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng tồn kho của doanh nghiệp thành 3 nhóm: A, B, C, căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng chủng loại hàng. + Kỹ thuật phân tích HML: Theo kỹ thuật này thì việc phân loại hàng tồn kho sẽ dựa trên đơn giá các mặt hàng, chúng được phân loại như: mặt hàng có đơn giá cao, trung bình và thấp. + Kỹ thuật phân tích VED: Theo kỹ thuật này thì việc phân loại hàng tồn kho sẽ được dựa trên độ quan trọng của các mặt hàng. Thường được sử dụng trong tồn kho phụ tùng. + Kỹ thuật phân tích FSN: Theo kỹ thuật này thì việc phân loại hàng tồn kho sẽ được dựa trên việc tiêu thụ của các mặt hàng như tiêu thụ nhanh, chậm hoặc không được tiêu thụ. 106
+ Kỹ thuật phân tích SDE: Theo kỹ thuật này thì việc phân loại hàng tồn kho sẽ được dựa trên các loại hàng, tùy thuộc vào loại hàng cụ thể. + Kỹ thuật phân tích GOLF: Theo kỹ thuật này thì việc phân loại hàng tồn kho sẽ được dựa trên nguồn của hàng hóa như: từ nguồn cung cấp từ Nhà nước, mua từ doanh nghiệp khác, địa phương có sẵn hoặc từ nước ngoài Để kiểm soát hiệu quả hơn thì trên thực tế nhà quản trị thường kết hợp những kỹ thuật lại với nhau. Trong những kỹ thuật trên thì kỹ thuật phân tích ABC được sử dụng rộng rãi nhất vì có thể nói đó là kỹ thuật hiệu quả nhất. Sau đây chúng ta sẽ đi tìm hiểu rõ kỹ thuật này. 2. Kỹ thuật phân tích ABC Kỹ thuật này đuợc phát triển dựa trên một nguyên lý do một nhà kinh tế học Italia vào thế kỷ 19 là Pareto tìm ra. Ông đã quan sát thấy rằng trong một tập hợp có nhiều chủng loại khác nhau thì chỉ có một số nhỏ chủng loại lại chiếm giá trị đáng kể trong cả tập hợp. Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng tồn kho của doanh nghiệp thành 3 nhóm: A, B, C. Căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng chủng loại hàng. Giá trị hàng tồn kho hàng năm được xác định bằng cách lấy nhu cầu hàng năm của từng loại hàng tồn kho nhân với chi phí tồn kho đơn vị. Tiêu chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào các nhóm là: + Nhóm A: Bao gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 70 - 80% tổng giá trị tồn kho, nhưng về số lượng chỉ chiếm 10 - 20% tổng số hàng tồn kho. + Nhóm B: Gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 10 - 25% tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về sản luợng chúng chiếm từ 20 - 30% tổng số hàng tồn kho. + Nhóm C: Gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 5 - 15% tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về sản luợng chúng chiếm từ 60 - 70% tổng số hàng tồn kho. 107
95 80 A % B Giá C trị hàng 20 45 Hình 6.2. Phân loại theo kỹ thuật ABC Ví dụ minh họa cho việc phân loại ABC ta sẽ xem phân loại của một doanh nghiệp sau đây: Nhu cầu Giá trị hàng Giá mua % so với Món hàng hàng năm năm của mỗi đơn vị tổng giá trị (đơn vị) món hàng 1 5000 15 75000 2.9 2 1500 80 12000 4.7 3 10000 105 1050000 41.2 4 6000 20 120000 4.7 5 7500 5 37500 1.5 6 6000 136 816000 32 7 5000 7.5 37500 1.5 8 4500 12.5 56250 2.2 9 7000 25 175000 6.9 10 3000 20 60000 2.4 Tổng 2547250 100% 108
Nhìn vào bảng ta thấy: Món hàng 3 và 6 có giá trị chiếm tới 73,2% tổng giá trị. Trong khi đó các món hàng 1, 5, 7, 8, 10 chỉ chiếm 10,5% tổng giá trị. Các món hàng còn lại 2,4 và 9 chiếm 16,3% tổng giá trị. Như vậy, việc xếp hạng ABC cho các loại hàng hoá ở trên được thể hiện trong bảng dưới đây: Số thứ tự % so với tổng % tổng giá trị/ Nhóm hàng các nhóm khối lượng năm hàng hàng tồn kho A 3, 6 73,2 % 20 % B 2, 4, 9 16,3 % 30 % C 1, 5, 7, 8, 10 10,5 % 50 % Tổng 100 % 100% III. MÔ HÌNH ĐẶT HÀNG KINH TẾ THEO SỐ LƯỢNG - EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) 1. Khái niệm Mô hình này là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu đời nhất, nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Harris đề xuất, nhưng đến nay nó vẫn đuợc hầu hết các doanh nghiệp sử dụng. Khi sử dụng mô hình này, người ta phải tuân theo các giả thiết quan trọng sau đây: - Nhu cầu vật tư trong một năm được biết trước và ổn định. - Thời gian chờ hàng (kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận hàng) không thay đổi và phải được biết truớc. - Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu đơn hàng được thực hiện đúng. - Toàn bộ số lượng đặt mua hàng được nhận cùng một lúc. - Không có chiết khấu theo số lượng. 2. Nội dung Với những giả thiết trên đây, biểu diễn mô hình EOQ được thể hiện trong sơ đồ sau: 109
Thời điểm nhận hàng dự trữ Mức tồn Điểm đặt hàng Thời gian Mức tồn kho bình quân Thời gian thực Khoảng cách giữa hiện đơn hàng 2 lần đặt hàng Hình 6.3. Sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ Theo mô hình này có hai loại chi phí thay đổi theo lượng đặt hàng là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng (do trong mô hình này phí mua hàng không ảnh hưởng đến sự thay đổi lượng hàng lưu kho nên chúng ta không xét đến loại chi phí này). Như vậy, mục tiêu của mô hình này là nhằm làm tối thiểu hóa tổng chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Hai chi phí này phản ứng ngược chiều nhau. Khi quy mô đơn hàng tăng lên, ít đơn hàng hơn được yêu cầu làm cho chi phí đặt hàng giảm, trong mức dự trữ bình quân sẽ tăng lên, đưa đến tăng chi phí lưu kho. Do đó mà trên thực tế số lượng đặt hàng tối ưu là kết quả của một sự dung hòa giữa hai chi phí có liên hệ nghịch nhau này. Ðể quá trình phân tích đơn giản hơn ta qui ước các ký hiệu như sau: - D : Nhu cầu hàng năm. - S :Chi phí đặt hàng cho một đơn hàng. - H : Chi phí lưu kho cho một đơn vị hàng. - Q : Lượng hàng đặt mua trong một đơn đặt hàng (quy mô đơn hàng). - Cdh : Chi phí đặt hàng hàng năm. - Clk : Chi phí lưu kho hàng năm. 110
- TC : Tổng chi phí tồn kho. - Q* : Lượng đặt hàng tối ưu. - T : Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng. - ROP : Điểm đặt hàng lại. - D : Nhu cầu hàng ngày. - L : Thời gian chờ hàng. Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ: Chi phí đặt hàng hàng năm (Cdh) đuợc tính bằng cách nhân chi phí đặt hàng cho một đơn hàng (S) với số đơn hàng mỗi năm. Mà số đơn hàng mỗi năm được tính bằng cách lấy nhu cầu hàng năm (D) chia cho số lượng hàng đặt mua trong một đơn hàng (Q). Như vậy, ta sẽ có được: D C S . Biến số duy nhất này là Q vì cả S và D đều là các tham số dh Q không đổi. Do đó, độ lớn tương đối của chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua trong một đơn hàng. Tổng chi phí lưu kho hàng năm (Clk) được tính bằng cách nhân chi phí lưu kho cho một đơn vị hàng hoá (H), với mức dự trữ bình quân, mà mức dự trữ bình quân được xác định bằng cách chia số lượng hàng đặt Q mua trong một đơn hàng (Q) cho 2. Ta sẽ được: CH . lk 2 - Tổng chi phí tồn kho trong năm (TC) là tổng của chi phí đặt hàng D Q và chi phí lưu kho: TC = Cdh + Clk = S+ H Q 2 - Có thể biểu diễn bằng đồ thị sau đây. 111
(Chi phí hằng năm) (TC) (Chi phí lưu kho) Tổng chi phí tối ưu Điểm đặt hàng tối ưu Q* (Chi phí đặt hàng) (Số lượng đặt hàng) Hình 6.4. Đồ thị biểu diễn mô hình EOQ Qua đồ thị trên, ta thấy lượng đặt hàng tối ưu (Q*) khi tổng chi phí đạt giá trị nhỏ nhất. Tổng chi phí nhỏ nhất tại điểm đường cong chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng cắt nhau. Do dó, lượng đặt hàng tối ưu sẽ được xác định như sau: DQ*2 SD CC S= HQ * dh lk QH*2 Thời gian chờ hàng (L) là thời gian cần thiết từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng. Thời gian này có thể ngắn vài giờ, có thể dài tới vài tháng. Do đó phải tính toán được thời gian chờ hàng chính xác để tiến hành đặt hàng. Thời điểm đặt hàng được xác định tại thời điểm có mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian chờ hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng lại (ROP): ROP = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian chờ hàng (L). Với d=D/ số ngày làm việc trong năm. Để minh họa cho bài toán trên ta đi vào ví dụ sau: Một công ty chuyên cung cấp loại ống nước cho các công trình xây dựng. Có nhu cầu (D) = 100.000 m/năm, chi phí lưu kho = 0,4 triệu đồng/m/năm và chi phí đặt hàng S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng. Qui mô đơn hàng hiện tại = 4.000 (m/đơn hàng), thời gian làm việc thực tế trong năm là 250 ngày; thời gian chờ hàng về mất 3 ngày (kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng). Yêu cầu: 112
a) Xác định khoản tiết kiệm hàng năm khi áp dụng mô hình EOQ so với những chính sách mà truớc kia mà công ty áp dụng? b) Xác định điểm đặt hàng lại theo mô hình EOQ ? Lời giải a) Tổng chi phí tồn kho với quy mô đơn hàng 4000 (m/ đơn hàng). SHQD 5,5*100.000 0,4*4.000 TC 937,5 (triệu đồng). 1 Q 2 4.000 2 Quy mô đơn hàng tối ưu khi sử dụng mô hình EOQ 2SD 2*5,5*100.000 Q* 1658 (m/đơn hàng). H 0, 4 Khi đó chi phí công ty bỏ ra sẽ là: SHQD * 5,5*100.000 0,4*1658 TC 663,3(triệu) 2 Q* 2 1658 2 Khoản tiết kiệm hàng năm sẽ là: 937,5 - 663,3 = 274,2 triệu. b) Điểm đặt hàng lại: ROP = (100000/250).3 = 1200 m Như vậy khi số lượng hàng trong kho còn 1200m thì công ty tiến hành đặt hàng lại, trong thời gian 3 ngày chờ hàng về công ty sẽ sử dụng 1200m này. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hàng tồn kho là gì? 2. Nêu vai trò và lợi ích của việc quản trị hàng tồn kho? 3. Có những loại chi phí nào liên quan đến quản trị hàng tồn kho? 4. Cần thực hiện những biện pháp nào để giảm hàng tồn kho và chi phí hàng tồn kho mà vẫn đáp ứng được nhu cầu trong sản xuất và tiêu thụ. 5. Kỹ thuật phân tích hàng tồn kho ABC là gì? Ý nghĩa của việc dùng kỹ thuật ABC trong quản trị hàng tồn kho? Cho ví dụ minh họa sử dụng kỹ thuật này. 6. Để áp dụng mô hình kinh tế EOQ cần những điều kiện gì? 7. Tại sao doanh nghiệp cần phải xác định điểm đặt hàng lại? 113
8. Một doanh nghiệp chuyên kinh doanh mua bán gạo có nhu cầu cả năm là 1.250 tấn, chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 200.000 đồng, chi phí tồn trữ cho mỗi đơn vị sản phẩm là 8.000 đồng/tấn. Dùng mô hình EOQ hãy xác định: a. Sản lượng hàng tối ưu và số đơn hàng mong đợi trong năm? b. Khoảng cách giữa hai lần mua hàng? Biết rằng trong một năm, doanh nghiệp hoạt dộng là 250 ngày. c. Tổng chi phí tồn kho hàng năm? d. Ðiểm đặt hàng lại? Biết rằng thời gian chờ hàng là 6 ngày. 114
Chương II QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 115
Bài 7 KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG Mục tiêu bài học: - Định nghĩa được chất lượng. - Tóm tắt được đặc điểm của chất lượng. - Trình bày được các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng - Trình bày được lợi ích của việc kiểm tra trong quản lý chất lượng. - Trình bày được lợi ích, mục tiêu của quản lý chất lượng - Mô tả được 7 công cụ quản lý chất lượng gồm những gì. - Trình bày được đặc trưng của vòng tròn chất lượng. - Trình bày được khái niệm và đặc điểm của công cụ quản lý chất lượng toàn diện I. GIỚI THIỆU Bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào thì mục tiêu cuối cùng vẫn là lợi nhuận. Để đạt được điều này thì ngoài vấn đề tăng năng suất sản xuất thì doanh nghiệp cần có biện pháp tăng chất lượng sản phẩm để có thể tồn tại trong thị trường đầy tính cạnh tranh. Nhưng có một điều cần quan tâm ở đây là tăng chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với việc tăng thêm chi phí, mà tăng thêm chi phí thì doanh nghiệp lại ít lợi nhuận. Vì vậy tăng chất lượng như thế nào là đủ, như thế nào là phù hợp với thị trường. Với những lý do đó thì chúng ta cần một hệ thống tiêu chuẩn, đánh giá chất lượng. Bài học này sẽ trình bày rõ vấn đề này. 1. Khái niệm Trong hoàn cảnh khác nhau thì khái niệm chất lượng mang nghĩa khác nhau. Từ "chất lượng" không chỉ là chất lượng sản phẩm được sản xuất mà còn là chất lượng của quá trình sản xuất (trình độ lao động, máy móc, kỹ thuật ) Trong trường hợp sản xuất thì chất lượng được hiểu là mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Nó không phải là tuyệt đối nhưng được đánh giá thông qua việc so sánh nó với một số tiêu chuẩn. 117
Chất lượng bắt đầu từ việc thiết kế sản phẩm phù hợp với những yêu cầu kỹ thuật mà khách hàng yêu cầu, tiếp đó là việc sử dụng các vật liệu thích hợp, cuối cùng là lựa chọn quá trình sản xuất. Chất lượng thường được đánh giá so với sản phẩm cuối cùng được làm ra. Chất lượng là khả năng tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan. 2. Những đặc điểm của chất lượng Từ định nghĩa về chất lượng nên chất lượng sẽ có những đặc điểm sau: Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan. Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được chúng trong quá trình sử dụng. Chất lượng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình. 3. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng Có 9 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng được gọi là 9M. 3.1. Thị trường - Market Để đảm bảo nhu cầu của khách hàng mong muốn và tăng tính cạnh tranh với doanh nghiệp khác thì cần có những sản phẩm mới tốt hơn. Chính lẽ đó doanh nghiệp cần phát triển những công nghệ mới. 118
3.2. Tiền - Money Sự cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp cần phải chi những khoản tiền lớn vào thiết bị máy móc và quá trình sản xuất, tiền được chi vào việc khen thưởng để cải thiện sản xuất. 3.3. Quản lý - Management Muốn hoạt động sản xuất, kinh doanh, phân phối, mua bán tốt thì cần phải có một cấu trúc tổ chức quản lý tốt. Điều này đồng nghĩa với việc cần một tổ chức phức tạp, hoạt động có hiệu quả. 3.4. Con người - Men Sự tăng trưởng kỹ thuật trong sản xuất đòi hỏi phải có nguồn nhân lực tay nghề cũng như trình độ chuyên môn cao. 3.5. Động lực - Motivation Nếu chúng ta cố định trách nhiệm về vấn đề chất lượng với mọi cá nhân trong tổ chức bằng các phương pháp thích hợp thì sẽ không có bất kỳ vấn đề nào trong sản xuất các sản phẩm đã được thiết kế. 3.6. Vật liệu - Metarials Việc lựa chọn vật liệu phù hợp với tính chất của sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng trong sản xuất. Việc xem xét các thuộc tính như độ bền, hình dáng bên ngoài, kích thước của vật liệu để giảm đi sự lãng phí vật liệu thừa hay vật liệu quá tốt so với tính chất của sản phẩm sẽ dẫn tới lãng phí tiền 3.7. Máy móc và cơ khí hóa - Machines and mechanization Để sản phẩm đạt chất lượng và năng suất cao của bất kỳ doanh nghiệp nào thì chúng ta cần những máy móc tiên tiến, hiện đại. Bên cạnh đó cần sự cơ khí hóa cho những hoạt động thủ công, điều này sẽ làm tăng chất lượng sản phẩm cũng như tăng năng suất. 3.8. Phương pháp thông tin hiện đại - Modern information methods Các phương pháp thông tin hiện đại như sử dụng sự trợ giúp của máy tính, phần mềm giúp doanh nghiệp có khả năng lưu trữ, quản lý, truy suất dữ liệu cần thiết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất, tiếp thị, dịch vụ. 3.9. Hệ thống quản lý sản phẩm - Mounting product requirements Để cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có sự đa dạng hóa sản phẩm, việc này sẽ dẫn đến sự lộn xộn trong thiết kế cũng như trong sản xuất các 119
sản phẩm khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần có những hệ thống quản lý đầy đủ để giải quyết vấn đề này. 4. Kiểm tra Kiểm tra là một công cụ quan trọng để đạt được khái niệm chất lượng. Kiểm tra là một công cụ không thể thiếu của quá trình sản xuất hiện đại. Nó giúp kiểm soát chất lượng, giảm chi phí sản xuất, loại bỏ thiệt hại phế liệu và các nguyên nhân làm cho công việc bị lỗi. Việc kiểm tra, bộ phận kiểm tra có trách nhiệm thẩm định, đánh giá chất lượng nguyên liệu đầu vào và các thành phần cũng như chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ sản xuất. Nó sẽ kiểm tra các thành phần ở các giai đoạn khác nhau để phát hiện và phân loại ra các vấn đề bị lỗi. Nó cũng quy định các loại thiết bị kiểm tra sử dụng và các thủ tục để làm theo để đo chất lượng. Kiểm tra là một công cụ để kiểm soát chất lượng, nếu một mặt hàng nào đó không được kiểm tra thì mặt hàng đó sẽ không biết được có phù hợp với những tiêu chuẩn đã đưa ra hay không. 4.1. Mục tiêu của kiểm tra Việc kiểm tra sản xuất gồm những mục tiêu sau: - Phát hiện và loại bỏ các nguyên liệu bị lỗi trước khi nó được đưa vào quá trình sản xuất. - Để phát hiện các sản phẩm bị lỗi trong quá trình sản xuất. - Để loại bỏ khả năng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng và giảm khiếu nại từ khách hàng. - Tăng độ tin cậy chất lượng của sản phẩm cho khách hàng từ đó làm doanh nghiệp phát triển hơn. 4.2. Những hạn chế của việc kiểm tra. Việc kiểm tra sẽ làm chi phí sản xuất tăng thêm dẫn đến lợi nhuận thấp đi. Việc kiểm tra mang tính khách quan của người kiểm tra. Công việc kiểm tra rất nhàm chán vì thế có thể ảnh hưởng đến kết quả của việc kiểm tra. Việc kiểm tra chỉ đơn thuần là việc tách các mặt hàng tốt và xấu, nó không có chức năng ngăn chặn việc sản xuất mặt hàng xấu trong quá trình sản xuất. 120
II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG (QC) 1. Khái niệm QC Quản lý chất lượng có thể hiểu là một hệ thống sử dụng các công cụ để duy trì một mức độ chất lượng mong muốn của sản phẩm hay dịch vụ. Nó có tác dụng điều khiển các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào các yếu tố vật liệu, máy móc, công cụ, con người, điều kiện làm việc Quản lý chất lượng là một khái niệm rộng, nó bao gồm việc kiểm tra tất cả các giai đoạn sản xuất từ chọn nguyên vật liệu, con người, máy móc đến việc chọn kỹ thuật sản xuất Quản lý chất lượng nhằm mục đích ngăn ngừa các khuyết tật tại nguồn gốc phát sinh. Quản lý chất lượng là quá trình kiểm soát, điều tiết.Qua đó chúng ta đo lường, đánh giá hiệu suất chất lượng thực tế rồi so sánh nó với các tiêu chuẩn đã đưa ra. 2. Mục tiêu của Quản lý Chất lượng Quản lý chất lượng gồm những mục tiêu sau: - Để cải thiện thu nhập bằng cách tăng chất lượng sản phẩm. - Giảm chi phí sản xuất thông qua giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất. - Để đạt được sự lắp lẫn sản phẩm trong sản xuất quy mô lớn. - Để sản xuất được sản phẩm có chất lượng tối đa nhưng với giá thành rẻ. - Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ với mức chất lượng cao, qua đó tăng sự thiện chí của khách hàng và uy tín của doanh nghiệp. - Để kiểm tra được sự thay đổi trong quá trình sản xuất. 3. Lợi ích của quản lý chất lượng Những lợi ích của việc quản lý chất lượng: - Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. - Tăng năng suất của quá trình sản xuất. - Giảm chi phí sản xuất. - Xác định và nâng cao khả năng tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ. - Hạ giá thành sản phẩm từ đó tăng tính cạnh tranh. 121
- Đảm bảo về thời gian giao hàng. - Hổ trợ cho việc quản trị doanh nghiệp. 4. Các bước để quản lý chất lượng Để quản lý chất lượng cho một doanh nghiệp cần theo những bước sau: 1. Xây dựng một chính sách chất lượng. 2. Thiết lập những tiêu chuẩn quản lý chất lượng, những thông số kỹ thuật của sản phẩm dựa trên những cơ sở như yêu cầu, chi phí của khách hàng và cả lợi nhuận 3. Chọn một kế hoạch để kiểm tra và các thủ tục kiểm tra. 4. Phát hiện những sai lệch so với tiêu chuẩn đã đề ra ở bước 2. 5. Khắc phục những sai lệch đó để đạt được những tiêu chuẩn. 6. Đưa ra phương pháp khắc phục những sản phẩm bị sai lệch nếu nó xảy ra. 7. Phát triển nhận thức về chất lượng cho cả trong và ngoài doanh nghiệp. 8. Phát triển các mối quan hệ người bán - người mua tốt. 5. 7 công cụ quản lý chất lượng Để có thể đưa ra được quyết định sử dụng loại vật liệu nào, máy móc nào, kỹ thuật sản xuất ra sao thì doanh nghiệp cần có những cụ để thực hiện những việc đó. Những công cụ được trình bày dưới đây sẽ cho phép tìm hiểu đặc điểm của một quá trình, tình trạng hoạt động, phân tích sản phẩm và xử lý dữ liệu. Những công cụ này có thể cải tiến được chất lượng. Có 7 công cụ quản lý được trình bày dưới đây. 5.1. Biểu đồ Pareto - Pareto Charts 5.1.1. Khái niệm Năm 1906 khi nghiên cứu sự phân bố tài sản, nhà xã hội học người Ý - Vilfredo Pareto nhận thấy khoảng 80% tài sản của nước Ý lúc bấy giờ tập trung trong tay khoảng 20% dân số Ý. Ông nhận thấy rằng khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra trong nhiều sự kiện. Đây được gọi là quy luật 80/20 hay quy luật Pareto. Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể, chiều cao của mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đường 122
tần suất tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể. 5.1.2. Tác dụng Biểu đồ Pareto dùng để xác định những thứ ưu tiên. Pareto đôi khi là cách mô tả những thứ được chọn lọc ra" một vài yếu tố quan trọng " từ những yếu tố ít quan trọng. Biểu đồ Pareto cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến kết quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất, nhờ đó tổ chức xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến. Thu được sự cải tiến lớn nhất với chi phi thấp nhất. 5.1.3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ Pareto. Bước 1: Xác định dữ liệu cần thu thập, cách phân loại và cách thu thập dữ liệu. Bước 2: Tiến hành thu thập dữ liệu Bước 3: Sắp xếp số liệu thu thập từ lớn nhất(Max) đến nhỏ nhất(Min). Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy. Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto. Ví dụ vẽ biểu đồ Pareto: Từ bảng kiểm tra số liệu của một số nguyên nhân làm chất lượng một sản phẩm kém sau đây, hãy vẽ biểu đồ Pareto. Tổn thất Tổng tổn Tổng tần Ký do nguyên thất tích Tần suất Nguyên nhân suất tích hiệu nhân gây lũy (%) lũy (%) ra (USD) (USD) A Thiết kế kém 113 113 40,3 40,3 B Quản lý kém 101 214 36.1 76,4 C Sản xuất kém 21 235 7,5 83,9 D Vật liệu kém 15 250 5,4 89,3 Máy móc E 10 260 3,6 92,9 hỏng Bề mặt bị F 8 268 2,9 95,8 mòn 123
G Sai kích thước 4 273 1,4 97,2 H Sai quy trình 4 277 1,4 98,6 Nguyên nhân I 4 280 1,4 100 khác Tổng 280 100% Lời giải: Từ dữ liệu ta vẽ được biểu đồ sau: 100 250 90 80 Tổn thất 200 70 do 60 nguyên 150 nhân 50 gây ra 40 100 30 Tần suất 50 20 tích lũy 10 0 0 ABCDEFGH I Biểu đồ Pareto Hình 7.1. Biểu đồ Pareto 5.2. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagra) 5.2.1. Khái niệm Biểu đồ nhân quả hay còn được gọi là biểu đồ "Xương cá" do hình dạng của nó, thường được sử dụng để khảo sát những nhân tố có thể tác động đến một tình huống cụ thể. "Hệ quả" có thể là một tình trạng, điều 124
kiện hay biến cố mong muốn hoặc không mong muốn, chúng được tạo nên từ một hệ thống các "nguyên nhân". Những nguyên nhân nhỏ thường được nhóm cho bốn loại cơ bản: nguyên vật liệu, phương pháp, nhân lực, và thiết bị. còn có thể có những nhóm khác. Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây lên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau. 5.2.2. Tác dụng Được dùng để liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần tiến hành nhằm duy trì sự ổn định của quá trình và cải tiến quá trình. Quá trình xây dựng biểu đồ nhân quả giúp các thành viên trong tổ chức nâng cao sự hiểu biết, tư duy logic và sự gắn bó giữa các thành viên. Có tác dụng trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra. 5.2.3. Các bước cơ bản thiết lập biểu đồ nhân quả. Bước 1: Xác định rõ và ngắn gọn vấn đề chất lượng (VĐCL) cần phân tích. viết VĐCL đó bên phải và vẽ mũi tên hướng từ trái sang phải. Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính (cấp 1). Thông thường người ta chia thành 4 nguyên nhân chính (con người, thiết bị, nguyên vật liệu, phương pháp), có thể kể thêm những nguyên nhân sau: đo lường, hệ thống thông tin, môi trường. Biểu diễn những nguyên nhân chính lên biểu đồ. Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê những nguyên nhân ở cấp tiếp theo (nguyên nhân phụ) xung quanh một nguyên nhân chính và hiển thị chúng bằng những mũi tên (nhánh con) nối liền với nguyên nhân chính. Tiếp tục thủ tục này cho đến các cấp chi tiết hơn. Bước 4: Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần trao đổi với những người có liên quan nhất là những người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây nên những trục trặc ảnh hưởng tới vấn đề chất lượng cần phân tích.Ví dụ: 125
Con người Môi trường Game Ồn ào Giáo viên Sinh viên WorldCup Sinh viên Phương pháp Máy tính học Phương pháp Máy chiếu dạy Phương pháp Phương tiện Hình 7.2. Biểu đồ xương cá về việc sinh viên thi rớt Hình 7.3. Ví dụ về Chất lượng 5.3. Biểu đồ phân tán - Scatter Dagram 5.3.1. Khái niệm Biểu đồ phân tán còn được gọi là biểu đồ tương quan, biểu thị mối quan hệ giữa hai đại lượng trong mối tương quan giữa các chuỗi giá trị 126
của chúng. Khi đại lượng X có giá trị thay đổi, biểu đồ chỉ ra sử thay đổi tương ứng của đại lượng Y. Các đặc trưng của biểu đồ phân tán: + Tương quan thuận (đồng biến): một biến tăng thì biến kia cũng tăng + Tương quan nghịch (nghịch biến): một biến tăng còn biến kia giảm + Không tương quan: Không có sự ảnh hưởng từ biến này đến giá trị của biến kia 5.3.2. Tác dụng Dùng để phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa hai bộ số liệu (đại lượng) có liên hệ với nhau. Biểu đồ phân tán sẽ cung cấp thông tin về mối quan hệ đang tồn tại giữa hai biến số. Mối ràng buộc hay sự phụ thuộc càng lớn, thì tác động của biến số này lên biến số kia càng dễ xảy ra. 5.3.3. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ phân tán Bước 1: Thu thập từ 50-100 cặp mẫu dữ liệu mà có thể có mối quan hệ. Bước 2: Vẽ sơ đồ trên giấy để phân loại và liệt kê ra hai biến số. Bước 3: Vẽ các trục X và Y của biểu đồ. Đưa biến số phụ thuộc lên trục Y và biến số không phụ thuộc lên trục X. Bước 4: Giải thích các số liệu Ví dụ: n ệ ng dao ti ụ d ử i gian s ờ Th Số sản phẩm lỗi Hình 7.4. Ví dụ biểu đồ phân tán 127
Qua biểu đồ trên ta thấy mối quan hệ giữa hai đại lượng đó là thời gian sử dụng dao và số sản phẩm bị lỗi. Khi sử dụng dao tiện càng lâu thì dao mòn và dẫn đến sản phẩm lỗi sẽ tăng lên. Vậy biện pháp là thay dao đúng thời điểm. 5.4. Biểu đồ tiến trình - Flow Charts 5.4.1. Khái niệm Biểu đồ tiến trình (còn gọi là lưu đồ) được Frank Gilbreth thành viên của ASME (The American Society of Mechanical Engineers) giới thiệu lần đầu năm 1921. Biều đồ tiến trình là dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật nhằm mô tả đầy đủ nhất đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó. Bằng cách xem xét từng bước trong quá trình có liên quan đến các bước khác nhau như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc của vấn đề cần giải quyết. Biều đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình, từ tiến trình nhập nguyên vật liệu cho đến các bước trong quá trình bán và cung cấp dịch vụ sau bán cho một sản phẩm. 5.4.2. Tác dụng Biểu đồ tiến trình mô tả quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình. Qua đó xác định công việc cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết kế lại quá trình. Còn được sử dụng trong việc thiết kế quá trình mới giúp cải tiến thông tin đối với mọi người tham gia. 5.4.3. Các bước để thiết lập Bước 1: Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của quá trình. Bước 2: Xác định các bước trong quá trình (hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra). Bước 3: Thiết lập biểu đồ tiến trình. Bước 4: Xem xét lại biểu đồ tiến trình cùng với những người liên quan đến quá trình. Bước 5: Thẩm tra, cải tiến biểu đồ dựa trên việc xem xét lại. Bước 6: Ghi ngày lập biểu đồ tiến trình để tham khảo và sử dụng trong tương lai. Để việc thiết lập tiến trình đạt hiệu quả cần phải có sự tham gia 128
của những người có liên quan, bao gồm: những người làm các công việc trong quá trình, nhà cung cấp đầu vào cho quá trình, khách hàng của quá trình và người giám sát quá trình. Những ký hiệu thường được sử dụng: + Nhóm 1: Bắt đầu Quyết định, Kết thúc Bước quá điều kiện trình Công việc Tiến trình tiến hành đồng thời + Nhóm 2: Nguyên Thanh tra Vận công chuyển Lưu kho Trì hoãn 129
Ví dụ về biểu đồ tiến trình Bắt đầu Nhận bán thành phẩm và phụ Không đạt Kiểm tra Đạt Lắp cánh quạt Cân bằng cánh quạt Không đạt Kiểm tra lần 2 Xử lý Đạt Dán tem đóng thùng và lưu kho Kiểm tra Tổng Kết thúc Hình 7.5. Lưu đồ lắp quạt 5.5. Biểu đồ phân bố tần số - Histograms 5.5.1. Khái niệm Biểu đồ phân bố tần số (còn được gọi là biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ cột) dùng để đo tần số xuất hiện của một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu. 130
Biểu đồ này do nhà thống kê người pháp, Andre Michel Guerry giới thiệu trong buổi thuyết trình vào năm 1833 để mô tả sự phân tích của ông về số liệu tội phạm theo từng tiêu chí giúp người nghe dễ dàng hình dung vấn đề. Trong biểu đồ phân bố tần số, trục hoành biểu thị các giá trị đo, trục tung biểu thị số lượng các chi tiết hay số lần xuất hiện, bề rộng của mỗi cột bằng khoảng phân lớp, chiều cao của mỗi cột nói lên số lượng chi tiết (tần số) tương ứng với mỗi phân lớp. Ba đặc trưng quan trọng của biểu đồ phân bố tần số là tâm điểm, độ rộng, độ dốc. 5.5.2. Tác dụng Cung cấp thông tin trực quan về biến động của quá trình, tạo hình đặc trưng "nhìn thấy được" từ những con số tưởng chừng vô nghĩa, là công cụ hữu ích khi cần phân tích dữ liệu lớn. Thông qua hình dạng phân bố so sánh được các giá trị tiêu chuẩn với phân bố của biểu đồ, tổ chức có thể kiểm tra và đánh giá khả năng của các yếu tố đầu vào, kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót. 5.5.3. Các dạng biểu đồ phân bố Phân bố hình chuông 40 30 20 10 0 Phân bố hai đỉnh Phân bố lệch tâm 60 60 40 40 20 20 0 0 131
Phân bố răng cưa Phân bố bình nguyên 40 50 30 40 30 20 20 10 10 0 0 Hình 7.6. Các dạng biểu đồ phân bố 5.6. Phiếu kiểm tra - Check Sheets 5.6.1. Khái niệm Phiếu kiểm tra dùng để lưu trữ dữ liệu quan sát được, ghi lại chúng khi chúng xảy ra trong hệ thống sản xuất. Thu thập dữ liệu thông qua việc sử dụng một danh sách kiểm tra thường là bước đầu tiên trong phân tích các vấn đề về chất lượng. Phiếu kiểm tra ghi lại tần số xuất hiện các yếu tố liên quan đến chất lượng nằm trong danh sách như: trọng lượng, đường kính, chiều dài của sản phẩm. 5.6.2. Tác dụng Phiếu kiểm tra dùng để thu thập và tổng hợp dữ liệu, trên cơ sở này dữ liệu được phân tích để tìm ra các vấn đề sai hỏng chủ yếu đã gây ra cho chất lượng sản phẩm. Ví dụ: Công ty XYZ Kỹ sư kiểm tra: Nguyễn Văn A Thời gian kiểm tra: 15/6/2014 - Tên sản phẩm: Tay quay taro - Kích thước chiều dài:/// - Đường kính: /// /// - Ren hỏng: / - Con trượt cứng: - Chốt định vị tuôn: // Hình 7.7. Phiếu kiểm tra trong ngày 132
Phiếu thống kê lỗi trong tuần Kỹ sư kiểm tra: Nguyễn Văn A Tên sản phẩm: tay quay taro Thời gian kiểm tra: Tuần15 Lỗi Thứ Thứ Thứ Thứ Thứ Thứ Tổng 2 3 4 5 6 7 Kích thước chiều //// // /// / // / 13 dài Đường kính / ///// // // /// /// 16 Ren hỏng // / / /// / 8 Con trượt cứng // // / /// / / 10 Chốt định vị tuôn / / // 4 Tổng 7 12 7 8 9 8 51 Hình 7.8. Phiếu kiểm tra trong tuần 5.7. Biểu đồ kiểm soát - Control Charts 5.7.1. Khái niệm Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ mà có những đường giới hạn được lập ra một cách hợp lý để phân biệt sự biến thiên của một đối tượng. Trên biểu đồ có 3 đường thể hiện: đường tâm, đường giới hạn trên và đường giới hạn dưới. 5.7.2- Tác dụng Biểu đồ kiểm soát được dùng để theo dõi và kiểm soát một quá trình trên cơ sở liên tục nhằm phân biệt những biến động do các nguyên nhân đặc biệt cần được nhận biết, điều tra và kiểm soát gây ra với những biến động ngẫu nhiên vốn có của quá trình. 6. Nguyên nhân làm biến đổi chất lượng Sự biến đổi về chất lượng sản phẩm trong bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng sẽ được phân ra hai loại sau: Nguyên nhân ngẫu nhiên và nguyên nhân không ngẫu nhiên. 6.1. Nguyên nhân ngẫu nhiên Những nguyên nhân ngẫu nhiên là những nguyên nhân mà hình thành trong quá trình sản xuất do tính năng hoạt động của các thiết bị 133
tham gia vào quá trình sản xuất như: do rung động máy, thành phần nguyên liệu bị thay đổi Rất khó để theo dõi và kiểm soát những nguyên nhân ngẫu nhiên này, kể cả trong điều kiện thuận lợi nhất. Tuy nhiên thì những nguyên nhân này chỉ là một lượng nhỏ trong quá trình sản xuất.Vì thế, thiệt hại nó gây ra không đáng kể. 6.2. Nguyên nhân không ngẫu nhiên Đây là những nguyên nhân phổ biến, thông thường gây ra biến đổi về chất lượng sản phẩm. Chúng có thể là: thiếu kỹ năng vận hành máy, bảo trì không đúng cách, lỗi trong gá lắp gá đặt, nguyên liệu kém chất lượng Những nguyên nhân này mặc dù gây ra tổn thất lớn nhưng chúng có thể kiểm soát được trước khi đi vào sản xuất. III. VÒNG TRÒN CHẤT LƯỢNG - QUALITY CIRCLES 1. Khái niệm Vòng tròn chất lượng hay còn gọi là chu trình quản lý PDCA là một chu trình cải tiến liên tục trong hệ thống quản lý chất lượng. PDCA gồm: Plan - Do - Check - Act là lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh. Với hình ảnh là một vòng tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng theo chiều kim đồng hồ, chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý chất lượng là sự cải tiến liên tục không bao giờ ngừng. Chất lượng P A D C Hình 7.9. Vòng tròn chất lượng PDCA 2. Các giai đoạn của vòng tròn chất lượng 2.1. Plan Đây là giai đoạn đầu tiên và cũng là giai đoạn quan trọng nhất trong vòng tròn chất lượng. Việc hoạch định chính xác và đầy đủ sẽ giúp 134
định hướng tốt các hoạt động tiếp theo. Nếu doanh nghiệp lên kế hoạch một cách chính xác và đầy đủ thì sẽ cần ít các hoạt động điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển có hiệu quả hơn. Việc lên kế hoạch gồm xác định các mục tiêu, các phương tiện, nguồn lực và biện pháp trước khi đi vào sản xuất cụ thể. Tạo điều kiện khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực trong khoảng thời gian dài hạn góp phần giảm chi phí cho quản lý chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.2. Do Đây là giai đoạn thực hiện những kế hoạch đã được đưa ra ở giai đoạn đầu. Giai đoạn này bao gồm thực hiện những kế hoạch, chính sách bằng cách thông qua các hoạt động, các phương tiện, công cụ nhằm đảm bảo chất lượng như đúng kế hoạch đã đặt ra. 2.3. Check Để đảm bảo các mục tiêu, kế hoạch được thực hiện như ban đầu đặt ra.Trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành những công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng. Đây là giai đoạn theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá những khuyết tật của sản phẩm. Mục đích của kiểm tra là phát hiện ra những nguyên nhân và ngăn chặn chúng kịp thời. 2.4. Action Giai đoạn điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp được phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn. IV. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN - TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Ngày nay, các sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng có độ bền cao hơn và mức tin cậy lớn hơn nhưng với mức giá kinh tế nhất. Điều này bắt buộc các nhà sản xuất phải thực hiện đúng thủ tục quản lý chất lượng ngay từ khâu thiết kế, lắp đặt, sản xuất và giao hàng. Vì thế để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng ở mức tốt nhất, các doanh nghiệp phải thực hiện chính sách quản lý chất lượng toàn diện. Bởi vì chất lượng không phải chỉ quyết định ở khâu sản xuất mà nó thể hiện trong toàn bộ hệ thống ở 135
tất cả các giai đoạn như: tiếp thị, thiết kế, phát triển, kỹ thuật, thu mua, sản xuất, hoạt động. 1. Những ý tưởng trong TQM Hệ thống quản lý chất lượng được người Nhật xây dựng và giới thiệu đến toàn thế giới với những ý tưởng chủ yếu sau: - Thực hiện quản lý chất lượng là công việc của mỗi nhân viên, mỗi bộ phận, là việc không của riêng ai. - Quản lý chất lượng là một hoạt động của một tập thể đòi hỏi phải có nổ lực chung của mọi người. Quản lý chất lượng sẽ đạt được hiệu quả cao nếu mọi người trong doanh nghiệp từ giám đốc đến nhân viên cùng tham gia. - Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý hiệu quả mọi công đoạn, mọi công việc trên cơ sở sử dụng vòng tròn chất lượng. Tóm lại, quản lý chất lượng toàn diện là tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả thành viên trong doanh nghiệp, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên trong doanh nghiệp và xã hội. 2. Những triết lý của TQM Hệ thống quản lý chất lượng TQM được xây dựng dựa trên những triêt lý sau: - Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu ra của quá trình, mà phải là một hệ thống bao trùm tác động lên toàn bộ quá trình. - Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức, doanh nghiệp đó. Muốn có được chính sách chất lượng phù hợp phải có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm lãnh đạo, điều này rất quan trọng vì muốn cải tiến được chất lượng thì trước hết phải cải tiến bộ máy quản lý hành chính và các hoạt động bổ trợ khác. - Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của con người, là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Phải có chương trình đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng. - Chất lượng phải là mối quan tâm của tất cả thành viên trong tổ chức. Vì thế, hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng dựa trên cơ sở thông hiểu lẫn nhau, gắn bó nhau vì mục tiêu chung đó là chất lượng. 136
- Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất thông qua việc sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu, để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác. - Để triệt để những tổn thất kinh tế phải thực hiện đúng các nguyên tắc ngay từ đầu. 3. Những nội dung cơ bản của TQM - Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của mọi doanh nghiệp. TQM quan tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp đặc biệt là các cấp lãnh đạo. Các nội dung của TQM cũng như trình tự căn bản để xây dựng một hệ thống TQM cho một doanh nghiệp gồm: + Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm và yêu cầu của TQM, những nguyên tắc quản lý, xác định rõ vai trò của TQM trong doanh nghiệp. + Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn bộ nhân viên trong việc quản lý chất lượng. + Tổ chức: Đặt đúng người đúng chỗ, phân rõ trách nhiệm của mỗi người. + Đo lường: Đánh giá, đo lường và hoàn thiện chất lượng, tính toán những chi phí cho việc quản lý chất lượng. + Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng. + Thiết kế chất lượng: thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ. + Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp thủ tục và quy trình để quản lý hoạt động của doanh nghiệp. + Sử dụng các phương pháp thống kê: Theo dõi và kiểm soát quá trình. + Đào tạo và tập huấn: Thường xuyên tập huấn, đào tạo cho các thành viên trong doanh nghiệp giúp họ nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng. 137
Trong hệ thống quản lý chất lượng TQM không bao giờ có sự kết thúc cải tiến, nhận thức được sự cần thiết và liên tục cải tiến về chất lượng là thiết yếu cho sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Trình bày khái niệm về chất lượng và những đặc điểm của chất lượng? 2. 9 yếu tố liên quan đến chất lượng gồm những yếu tố nào và ảnh hưởng của nó đến chất lượng như thế nào? 3. Kiểm tra trong quản lý chất lượng là gì? Mục đích của việc kiểm tra nhằm làm gì? Cho ví dụ minh họa? 4. Quản lý chất lượng là gì? Mục tiêu của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp? Lợi ích của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ra sao? 5. Trình bày 7 công cụ để quản lý chất lượng? Cho ví dụ ở mỗi công cụ đó. 6. Hãy vẽ sơ đồ của vòng tròn chất lượng PDCA và giải thích các nội dung đó. 7. Quản lý chất lượng toàn diện là gì? Hãy trình bày những triết lý trong quản lý chất lượng toàn diện. 138
Bài 8 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Mục tiêu bài học: - Trình bày được ISO là gì? - Trình bày được khái niệm ISO 9000 và lợi ích của bộ ISO 9000 đối với việc quản lý chất lượng - Khái quát được ISO gồm những nguyên tắc nào? - Trình bày được khái niệm Six Sigma? Vì sao Six Sigma lại hấp dẫn với các doanh nghiệp. - Sử dụng Six Sigma có những lợi ích gì cho doanh nghiệp? - Trình bày bốn nguyên tắc khi sử dụng Six Sigma. - Trình bày được phương pháp DMAIC là gì? Nội dung của phương pháp DMAIC? I. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG QUẨN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO VÀ BỘ ISO 9000 1. Tổng quan về ISO ISO là tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International Organization for Standardization), được thành lập vào năm 1946 và chính thức hoạt động vào ngày 23/2/1947, nhằm mục đích xây dựng các tiêu chuẩn về sản xuất, thương mại và thông tin. ISO có trụ sở ở Geneva (Thụy sĩ). Mục đích của các tiêu chuẩn ISO là tạo điều kiện cho các hoạt động trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên toàn cầu trở nên dễ dàng, tiện dụng hơn và đạt được hiệu quả. Tất cả các tiêu chuẩn do ISO đặt ra đều có tính chất tự nguyện. Tuy nhiên, thường các nước chấp nhận tiêu chuẩn ISO và coi nó có tính chất bắt buộc. ISO có khoảng 180 Uỷ ban kỹ thuật (TC) chuyên dự thảo các tiêu chuẩn trong từng lĩnh vực. ISO lập ra các tiêu chuẩn trong mọi ngành trừ công nghiệp chế tạo điện và điện tử. Nhiều người nhận thấy sự không tương ứng trong việc dùng danh từ đầy đủ là International Organization for Standardization và từ viết tắt là ISO, theo đúng thứ tự thì lẽ ra từ viết tắt phải là IOS. Trên thực tế ISO là một từ gốc Hi Lạp, có nghĩa là công bằng. Sự liên hệ về mặt ý nghĩa giữa “equal”- công bằng với “standard”-tiêu chuẩn là điều dẫn dắt khiến 139
cho cái tên ISO được chọn cho Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá. Hơn nữa, cái tên ISO cũng được dùng phổ biến trên toàn thế giới để biểu thị tên của tổ chức, tránh việc dùng tên viết tắt được dịch ra từ những ngôn ngữ khác nhau, ví dụ IOS trong tiếng Anh, OIN trong tiếng Pháp. Vì vậy, tên viết tắt ISO được dùng ở tất cả các quốc gia là thành viên của tổ chức này trên toàn thế giới. 2. Bộ ISO 9000 2.1. Khái niệm ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng, áp dụng cho mọi loại hình tổ chức, doanh nghiệp nhằm đảm bảo khả năng cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng và luật định một cách ổn định và thường xuyên nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm các tiêu chuẩn cơ bản là: + ISO 9000:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. + ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu. + ISO 9004:2009 Quản lý tổ chức để thành công bền vững. + ISO 19011:2011 Hướng dẫn đánh giá các hệ thống quản lý. Trong đó ISO 9001:2008 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng, tiêu chuẩn này được sử dụng để xây dựng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của các tổ chức, doanh nghiệp. ISO 9001:2008 có thể áp dụng đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp, không phân biệt phạm vi, quy mô hay sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Tiêu chuẩn được sử dụng cho các mục đích chứng nhận, theo yêu cầu của khách hàng, cơ quan quản lý hoặc đơn thuần là để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức,doanh nghiệp. 2.2. Lợi ích Để duy trì sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. ISO 9001:2008 cung cấp một hệ thống đã được trải nghiệm ở quy mô toàn cầu để thực hiện phương pháp quản lý có hệ thống đối với các quá trình trong một doanh nghiệp, từ đó tạo ra sản phẩm đáp ứng một cách ổn định các yêu cầu và mong đợi của khách hàng. Những lợi ích sau đây sẽ đạt được mỗi khi tổ chức thực hiện có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9001:2008 + Giúp tổ chức, doanh nghiệp xây dựng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiểm soát công việc. 140
+ Phòng ngừa sai lỗi, giảm thiểu công việc làm lại từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. + Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong tổ chức. + Hệ thống văn bản quản lý chất lượng là phương tiện đào tạo, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm. + Giúp cải tiến thường xuyên chất lượng các quá trình và sản phẩm. + Tạo nền tảng để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả. + Nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp 2.3. Các giai đoạn triển khai Quá trình triển khai ISO 9001:2008 đóng vai trò rất quan trọng để đạt được những lợi ích đầy đủ của hệ thống quản lý chất lượng (Quality Management System - QMS). Để thực hiện thành công QMS, tổ chức cần triển khai theo trình tự năm bước cơ bản sau đây: 2.3.1. Giai đoạn chuẩn bị: - Xác định mục đích, phạm vi xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. - Lập Ban chỉ đạo dự án ISO 9000 hoặc phân công nhóm thực hiện dự án (đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ). - Bổ nhiệm,phân công đại diện lãnh đạo về chất lượng và thư ký,cán bộ thường trực (khi cần thiết). - Tổ chức đào tạo nhận thức chung về ISO 9000 và phương pháp xây dựng hệ thống văn bản. - Đánh giá thực trạng. - Lập kế hoạch thực hiện. 2.3.2. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Thiết lập các quy trình để chuẩn hóa cách thức thực hiện, kiểm soát các quá trình trong hệ thống Xây dựng hệ thống văn bản bao gồm: + Chính sách, mục tiêu chất lượng + Sổ tay chất lượng 141
+ Các quy trình kèm theo các mẫu, biểu mẫu và hướng dẫn khi cần thiết. 2.3.3. Triển khai áp dụng - Phổ biến, hướng dẫn áp dụng các quy trình, tài liệu - Triển khai, giám sát việc áp dụng tại các đơn vị, bộ phận - Xem xét và cải tiến các quy trình, tài liệu nhằm đảm bảo kiểm soát công việc một cách thuận tiện, hiệu quả. 2.3.4. Kiểm tra, đánh giá nội bộ - Tổ chức đào tạo đánh giá viên nội bộ - Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá nội bộ - Khắc phục, cải tiến hệ thống sau đánh giá - Xem xét của lãnh đạo về chất lượng. 2.3.5. Đăng ký chứng nhận - Lựa chọn tổ chức chứng nhận - Đánh giá thử trước chứng nhận (nếu có nhu cầu và khi cần thiết) - Chuẩn bị đánh giá chứng nhận - Đánh giá chứng nhận và khắc phục sau đánh giá - Tiếp nhận chứng chỉ ISO 9001. 3. Tám nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng và kiểm soát tổ chức một cách hệ thống và rõ ràng. Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng được nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng nhằm dẫn dắt tổ chức đạt được kết quả cao hơn. 3.1. Định hướng vào khách hàng Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. 3.2. Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 142
3.3. Sự tham gia của mọi người Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. 3.4. Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. 3.5. Quản lý theo phương pháp hệ thống Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 3.6. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức. 3.7. Quyết định dựa trên dữ liệu thực tế Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin. 3.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. II. TỔNG QUAN VỀ SIX SIGMA (6) 1. Khái niệm Vào những năm 1980, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm Six Sigma. Six Sigma là hệ thống các công cụ và phương pháp dùng để cải tiến nhằm hướng tới sự hoàn thiện tuyệt đối là không sai lỗi, sai hỏng trong tất cả các quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh với mục tiêu đạt 3,4 lỗi, sai hỏng trên một triệu khả năng gây ra. Trong việc định nghĩa khuyết tật, 6 tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao. 6 tập trung vào việc giảm thiểu tất cả các dao động hay bất ổn trong quá trình bằng cách tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. 143
6sử dụng các công cụ thống kê và toán học chuyên sâu xuyên suốt các quá trình triển khai và áp dụng. 2. Lý do sử dụng 6 vào quản lý chất lượng. 6 là hệ thống quản lý nổi tiếng trên toàn thế giới. Có nhiều lý do cho sự nổi tiếng này. Đầu tiên nó được xem là hệ thống quản lý chất lượng mới mà có thể thay thế được TQC, TQM và những hệ thống khác. Nhiều công ty không thành công cho mấy trong việc sử dụng TQC và TQM đang tiến hành sử dụng 6. QC SQC TQ TQ 6 ISO Công cụ quản lý chất lượng như SPC, TPM, QE, TSC Hình 8.1. Quá trình phát triển của Six Sigma 6 được xem như có tính hệ thống, tính khoa học, tính thống kê và thông minh hơn 4. Bản chất của 6 là sự hội tụ của 4 yếu tố khách hàng - quy trình - nhân lực - chiến lược được thể hiện như hình sau: - Khách hàng 6 - Quy trình QUẢN LÝ - Nhân lực ĐỔI MỚI - Chiến lược Có hệ thống và phương pháp khoa học Hình 8.2. Quá trình phát triển của 6 6cung cấp một cơ sở khoa học và thống kê để đánh giá chất lượng cho tất cả các quy trình thông qua đo lường mức độ chất lượng. Phương pháp 6cho phép chúng ta rút ra so sánh giữa tất cả các quy trình và cho biết như thế nào là một quy trình tốt. Thông qua thông tin này, người 144
quản lý cấp cao biết được phải làm gì để đạt được quá trình đổi mới và sự hài lòng của khách hàng. 6 cung cấp hướng sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả thông qua việc sử dụng một "hệ thống vành đai". 6 cung cấp sự linh hoạt của 3C, đó là: + Thay đổi (Change): Thay đổi xã hội. + Khách hàng (Customer): Hiệu suất được chuyển cho khách hàng và nhu cầu khách hàng là cao. + Cạnh tranh (Competition): Cạnh tranh về chất lượng và năng suất. 3. Các cấp độ trong 6 6 có nghĩa là độ lệch chuẩn (Standard Deviation) trong thống kê, nên 6 đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Số lổi trong 1 triệu khả Cấp độ Sigma Tính theo % năng gây ra lổi 1 690.000 69 2 308.000 30,8 3 66.800 6,68 4 6.210 0,62 5 230 0,023 6 3,4 0,003 Mục tiêu của 6 là chỉ có 3, 4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức đạt 99,99966%. Cũng cần làm rõ rằng 6 đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn. Ví dụ, cũng là đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiết ôtô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy. Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách hàng, mỗi đơn hàng có một mặt hàng tay quay taro (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng tay quay taro được xác định như sau: - Vật liệu làm đã đúng chưa? (1 khả năng). 145
- Độ cứng của vật liệu nằm trong phạm vi tiêu chuẩn hay chưa? (1 khả năng) . - Sản phẩm được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu? (1 khả năng). - Sản phẩmsau khi làm xong bị hư hỏng hay không? (1 khả năng). - Sản phẩm được sơn đúng màu sắc hay chưa? (1 khả năng). - Sản phẩm được đóng gói đúng qui cách? (1 khả năng). Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng sản phẩm x số khả năng = 5 x 6 = 30 khả năng. Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiện đang ở mức khoảng 3 hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng các nguyên tắc 6 có thể trước tiên nhắm đến mức 6 vốn cũng đã mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt. 4. Những lợi ích khi sử dụng 6 4.1. Chi phí sản xuất giảm Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn. 4.2. Chi phí quản lý giảm Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể và việc thực hiện các cải tiến quy trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn. 4.3. Gia tăng sự hài lòng của khách hàng Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Gia tăng sự hài lòng của khách hàng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng, đồng thời gia tăng khả năng khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. 146
Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng. 4.4. Thời gian chu trình giảm Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao.Một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu. Tuy nhiên, với 6có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối một cách nhanh chóng. 4.5. Giao hàng đúng hẹn Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể được loại trừ khi sử dụng 6có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, 6có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn. 4.6. Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. 5. Bốn nội dung cơ bản của 6 5.1. Tập trung vào khách hàng Trong 6 việc định hướng vào khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Chẳng hạn như các biện pháp đo lường việc thực hiện 6 đều được bắt đầu bằng việc xác định các yêu cầu khách hàng. Các cải tiến 6 được xác định bằng ảnh hưởng của sự thoả mãn khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét tại sao và làm thế nào để xác định các yêu cầu của khách hàng, đo lường việc thực hiện và trở thành một công ty phát triển hàng đầu và đáp ứng các nhu cầu khách hàng. 147
5.2. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế 6đưa ra khái niệm “quản lý dựa trên cơ sở dữ liệu thực tế” đem lại rất nhiều hiệu quả cho hoạt động quản lý. Trong những năm gần đây người ta chú trọng vào các biện pháp đo lường, cải tiến hệ thống thông tin, quản lý tri thức , hệ thống 6 cũng hướng tới việc xây dựng cho tổ chức một hệ thống “ra quyết định dựa trên dữ liệu”. Nguyên tắc thực hiện 6bắt đầu bằng việc đo lường để đánh giá hiện trạng hoạt động của tổ chức để công ty dựa vào đó để xây dựng hệ thống quản lý một cách có hiệu quả. Trên thực tế, 6 giúp cho các nhà quản lý trả lời được hai câu hỏi cần thiết để hỗ trợ cho việc ra quyết định và đưa ra các giải pháp trên thực tế: + Tổ chức của bạn thực sự cần thông tin và dữ liệu nào? + Công ty bạn sử dụng tài liệu và thông tin như thế nào để tối đa hoá lợi nhuận? 5.3. Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình Trong 6 “quá trình” là nơi các hoạt động xảy ra. Trong bất cứ trường hợp nào việc thiết kế các sản phẩm – dịch vụ, đo lường việc thực hiện, cải tiến có hiệu quả và sự thoả mãn khách hàng hoặc cả việc quản lý kinh doanh thì 6 đều hướng vào cải tiến các quy trình công việc. 5.4. Nhà quản lý cần tập trung vào những nội dung ưu tiên Rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng mất kiểm soát vì không biết lựa chọn các ưu tiên trong công tác quản lý. Các nhà quản lý có xu hướng muốn đạt được tất cả các kết quả về doanh số, tỷ lệ tăng trưởng, các chỉ tiêu chất lượng, chỉ số nhân lực, các mục tiêu chính trị xã hội Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu làm cho tổ chức phân tán các nguồn lực, không tập trung vào những khâu trọng điểm. Cuối cùng dẫn đến việc lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực. 6. 6 và phương pháp DMAIC (Define - Measure - Analyse - Improve - Control) Phương pháp quan trọng nhất trong quản lý 6 là phương pháp cải tiến DMAIC (xác định - đo lường - phân tích - cải tiến - kiểm soát). Quá trình DMAIC này hoạt động tốt như một chiến lược mang tính đột phá. Các công ty ở khắp mọi nơi áp dụng phương pháp này vì nó cho phép cải thiện thực sự và kết quả thực sự. Phương pháp làm việc tốt như nhau dựa trên sự thay đổi, thời gian chu kỳ, năng suất, thiết kế. 148
6.1. Xác định - Define (D) Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bước Xác Định bao gồm: + Xác định các yêu cầu của khách hàng. Các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu (Critical-to-Quality). + Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt. + Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu). + Tổ chức nhóm dự án cùng với người đứng đầu. - Các câu hỏi cần phải giải đáp: - Điều gì là quan trọng đối với khách hàng? - Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi,khuyết tật gì? - Mức độ giảm bao nhiêu? - Khi nào hoàn tất việc cải tiến? - Chí phí do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu? - Những ai sẽ tham gia vào dự án? - Ai sẽ đứng đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này? 6.2. Đo lường - Measure (M) Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động. Bước này gồm: - Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lượng Thiết Yếu. - Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra. 149
- Lập danh sách của các hệ thống đo lường. - Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình. - Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. - Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Các câu hỏi cần phải giải đáp: - Qui trình hiện tại của chúng ta là gì? Mức độ hiệu quả như thế nào? - Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới Đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều nhất ? - Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra nhiều nhất? - Khả năng đo lường, phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa? - Năng lực của qui trình hiện tại ra sao? - Quy trình hiện tại hoạt động ra sao? Quy trình (hiện tại) có thể tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng? - Quy trình hiện tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế? 6.3. Phân tích - Analyze (A) Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: - Lập giả thuyết về nguồn gốc tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu. - Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất. - Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến. - Các câu hỏi cần được giải đáp: + Yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất tới các đặc tính chất lượng cơ bản của đầu ra? + Mức độ ảnh hưởng bao nhiêu? 150
+ Sự kết hợp của các biến số có ảnh hưởng tới các kết quả đầu ra không ? + Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi kết quả đầu ra có thay đổi tương ứng như mong đợi không? + Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận? + Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu? 6.4. Cải tiến - Improve (I) Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ nguồn gốc của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bước này bao gồm: - Xác định cách thức nhằm loại bỏ nguồn gốc gây dao động. - Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính. - Khám phá mối quan hệ giữa các biến số. - Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn. - Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. Các câu hỏi cần được giải đáp trong bước này: - Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng? - Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ưu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này? - Qui trình cũ cần được cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao? - Đã giảm được bao nhiêu khuyết tật trên một triệu khả năng? 6.5. Kiểm soát - Control (C) Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm: - Hoàn thiện hệ thống đo lường. - Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình. 151
- Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bước này: - Khi các khuyết tật đã được giảm thiểu, làm thế nào chúng ta có thể bảo đảm các cải thiện đó được duy trì lâu dài? - Những hệ thống nào cần được áp dụng để kiểm tra việc thực hiện các thủ tục đã cải thiện? - Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi có nhiều thứ thay đổi? - Các bài học về cải thiện có thể được chia sẽ cho mọi người trong công ty bằng cách nào? 152
Xác định Đo lường Có Khả năng của quá trình tốt không? Không Phân tích Thiết kế Điều chỉnh Có thiết kế Khôn Cải tiến Khả năng của Không quá trình tốt không? Có Kiểm soát Hình 8.3: Tóm tắt 153
CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy cho biết ISO là gì? Lịch sử hình thành? 2. Trình bày khái niệm ISO 9000? Tại sao các doanh nghiệp cần phải sử dụng bộ ISO 9000? 3. Các nguyên tắc của bộ ISO 9000? 4. 6 là gì? Tại sao nó lại hấp dẫn với các doanh nghiệp? 5. Lợi ích khi sử dụng 6 trong doanh nghiệp? Cho ví dụ cụ thể. 6. Khi sử dụng 6 doanh nghiệp cần những nguyên tắc nào? 7. Phương pháp DMAIC là gì? Nội dung của phương pháp DMAIC? 154
TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị sản xuất, NXB Tài Chính, 2011. [2] Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống Kê, 2005. [3] Nguyễn Thị Minh An, Quản trị sản xuất, Học viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, 2006. [4] Trương Chí Tiến, Nguyễn Văn Duyệt, Quản trị sản xuất đại cương, Đại học Cần Thơ [5] Đồng Thanh Phương, Giáo trình quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Thống Kê. [6] Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống Kê. [7] Nguyễn Hữu Hiển, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Giáo Dục. [8] Nguyễn Kim Định, Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo TCVN ISO 9000, NXB Thống kê, TP HCM. [9] S. Anil Kumar and N. Suresh, Production and operations management, New Age International Publishers, 2008. [10] Ulrich, G.D and P.T Vasudevan, How to estimate utility costs, Chemical Engineering, pp 66-69, 2006. [11] M. Adithan, Process Planning and Cost Estimation, New Age International (P) Limited, 2007. 155