Giáo trình Quản trị học - Bài 3: Môi trường quản trị

Nội dung text: Giáo trình Quản trị học - Bài 3: Môi trường quản trị

1. Bài 3: Môi trường quản trị BÀI 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ Hướng dẫn học Mục tiêu Học viên cần tìm hiểu thêm các kiến thức về Sau khi kết thúc bài này, học viên có khả môi trường hoạt động của một tổ chức và năng: ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động • Phân biệt các nhóm yếu tố môi trường quản lý của các tổ chức bằng cách: quản trị; • Ôn lại Bài 1 – Tổng quan về quản lý để • Trình bày các yếu tố của môi trường hiểu kỹ hơn về các khái niệm tổ chức, vĩ mô bên ngoài tổ chức, các yếu tố môi hiệu quả, các chức năng quản lý ; trường vi mô bên ngoài tổ chức và các • Tìm đọc một số tài liệu: Quản trị học, yếu tố môi trường vi mô bên trong Nguyễn Hải Sản, Nhà xuất bản thống kê, tổ chức; 1998: Chương 3; Những vấn đề cốt yếu • Phân tích các yếu tố của môi trường có của quản lý, Vũ Thiếu, Nhà xuất bản ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức và khoa học, 1999: Chương 3; đến quyết định của nhà quản lý; • Thảo luận với giáo viên và học viên về • Liệt kê các giải pháp quản trị biến động các vấn đề chưa nắm rõ. của các yếu tố môi trường. Nội dung Thời lượng học • Khái niệm môi trường quản trị; • 4 tiết. • Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức; • Nhóm yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức; • Các yếu tố môi trường vi mô bên trong tổ chức; • Giải pháp quản trị biến động của môi trường. 31
2. Bài 3: Môi trường quản trị TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Electrolux kinh doanh tại Việt Nam Khi xu hướng lợi nhuận của ngành sản xuất bị suy giảm, các nhà sản xuất đang phát triển hy vọng tăng thêm thị phần bằng cách kinh doanh cả dịch vụ lẫn sản phẩm chứ không chỉ cung cấp sản phẩm đơn thuần như trước. Mục đích của họ là xây dựng các mối quan hệ lâu dài và trực tiếp với khách hàng. Ví dụ như công ty Whirlpool, chuyên sản xuất các đồ điện gia dụng ở Mỹ, đã sử dụng internet để trở thành một nhà cung ứng dịch vụ. Vài năm gần đây, nước Úc đã chứng kiến việc các công ty máy tính cung cấp miễn phí máy tính để ràng buộc khách hàng vào các hợp đồng dịch vụ dài hạn. Ở Việt Nam, các công ty diện thoại di động đã hỗ trợ chi phí các bộ điện thoại cầm tay để có được kết quả tương tự như vậy, ví dụ Công ty viễn thông quân độ Viettel, Mobil Phone, Vinaphone Giống như các công ty sản xuất khác, để tăng thị phần của Công ty, Electrolux đã thay đổi hoạt động kinh doanh của mình theo cách mới là kinh doanh cả dịch vụ kèm theo các sản phẩm máy giặt, tủ lạnh và máy hút bụi. Công ty sẽ cung cấp máy giặt miễn phí và khách hàng chỉ phải trả phí khi họ sử dụng máy. Để thực hiện hoạt động kinh doanh này, Electrolux đã hợp tác với Công ty điện lực của Việt Nam lắp đặt “công tơ điện thông minh” ở nhà của khách hàng sử dụng máy giặt. Nhờ đó, Công ty tăng thêm doanh thu thông qua việc cung cấp dịch vụ hơn là bán sản phẩm máy móc, bởi vì phần lớn khách hàng cứ 10 năm mới mua máy giặt một lần. Theo cách kinh doanh mới này, khi máy giặt của ông Nam bị hỏng, thay cho việc đi ra siêu thị để mua một máy giặt mới, ông Nam có thể gọi điện cho Electrolux để họ mang đến một máy giặt mới. Máy giặt của ông Nam được theo dõi bằng cách nối với mạng internet và Công ty điện lực Việt Nam thay mặt Electrolux gửi hóa đơn cho ông Nam. Electrolux hợp tác với Công ty điện lực Việt Nam lắp đặt “công tơ điện thông minh” ở nhà ông Nam. Nhờ đó, máy giặt của ông Nam được kết nối với một cơ sở dữ liệu trung tâm thông qua internet và hàng tháng trên hóa đơn tiền điện có danh sách bao nhiêu lần máy giặt được sử dụng và ông Nam phải thanh toán tiền phí dịch vụ cho những lần sử dụng máy trong tháng. Câu hỏi Nếu bạn là giám đốc của Công ty Electrolux ở Việt Nam, theo bạn các yếu tố nào bạn phải chú ý đến khi bạn cung cấp các dịch vụ này? Bạn cho rằng điều này có thể được chấp nhận ở Việt Nam hay không? Tại sao? Những yếu tố nào của văn hóa Việt Nam sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược này của bạn? 32
3. Bài 3: Môi trường quản trị Khi đưa ra các quyết định các nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố của môi trường vì các yếu tố này có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố của môi trường quản trị có thể phân thành 3 nhóm: • Các yếu tố môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức. • Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức. • Các yếu tố môi trường vi mô bên trong tổ chức. Vì các nhà quản lý chỉ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này nên họ cần hiểu và thích ứng với các yếu tố của môi trường. Các yếu tố này có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho sự phát triển của tổ chức, bởi vậy các nhà quản lý cần nhanh nhạy với sự biến động của các yếu tố đó để nắm bắt cơ hội hoặc chuẩn bị đối phó với những biến động của môi trường. 3.1. Môi trường quản trị 3.1.1. Khái niệm môi trường quản trị Môi trường quản trị là các yếu tố, lực lượng bên ngoài và bên trong tổ chức có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị ở cấp nào và lĩnh vực nào cũng bị chi phối bởi các yếu tố môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô) và môi trường bên trong của tổ chức ở các mức độ khác nhau. Các yếu tố đó trong quá trình vận động, tương tác với nhau tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của nhà quản lý. 3.1.2. Phân loại môi trường quản trị Có nhiều cách khác nhau để phân loại môi trường quản trị. Theo cách tiếp cận môi trường bên trong và bên ngoài, vi mô và vĩ mô, môi trường quản trị có thể chia thành 3 loại sau: • Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố công nghệ và yếu tố quốc tế, yếu tố vật chất. • Nhóm yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức bao gồm các yếu tố như khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, • Nhóm yếu tố môi trường vi mô bên trong tổ chức như: Môi trường làm việc, truyền thống, văn hoá của doanh nghiệp 33
4. Bài 3: Môi trường quản trị Hình 3.1: Các yếu tố của môi trường quản trị Các nhóm yếu tố nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Các nhà quản trị cần nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố này để đưa ra các quyết định đúng đắn giúp thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu năng và hiệu quả. 3.2. Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức 3.2.1. Yếu tố kinh tế vĩ mô Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của tổ chức, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong tổ chức. Các yếu tố kinh tế là những yếu tố gây ra sự biến động trong nền kinh tế, được phản ánh thông qua các chỉ số như: • Tổng sản phẩm quốc nội • Tốc độ tăng trưởng kinh tế • Tỷ lệ lạm phát • Tỷ lệ thất nghiệp • Tỷ giá • Lãi suất • Thâm hụt, thặng dư ngân sách nhà nước • Cán cân thanh toán quốc tế Những biến động trong nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho các tổ chức. 34
5. Bài 3: Môi trường quản trị Khi nền kinh tế đang trong thời kỳ tăng trưởng, tổng sản phẩm quốc nội tăng, tỷ lệ thất nghiệp giảm, nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ tăng lên tạo ra cơ hội mở rộng và phát triển cho các tổ chức. Tuy nhiên, cùng với sự gia tăng của nhu cầu, thẩm mỹ và thị hiếu của người tiêu dùng cũng thay đổi, tổ chức nào không kịp thời nhận ra và thích ứng với điều này sẽ bị tụt hậu. Yếu tố lạm phát cũng ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược hoạt động của tổ chức. Lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá các yếu tố đầu vào dẫn tới tăng giá thành và tăng giá bán trong khi đó thu nhập thực tế của người dân lại giảm dẫn tới sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng giảm. Lúc này, các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược và kế hoạch kinh doanh để gia tăng khả năng cạnh tranh. Các nhà quản lý cần thường xuyên theo dõi và dự đoán những biến động của các yếu tố kinh tế vĩ mô để đưa ra các chiến lược và các biện pháp để đón nhận cơ hội hoặc vượt qua thách thức sẽ xảy đến với tổ chức. 3.2.2. Yếu tố văn hóa - xã hội • Dân số Dân số, mức gia tăng dân số ở mỗi địa phương, quốc gia cũng như xu hướng di dân từ địa phương này sang địa phương khác có ảnh hưởng đến hai trong số các yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức là nguồn nhân lực và khách hàng. Ngoài ra, các nhà quản lý doanh nghiệp thường phải phân tích cơ cấu dân số về giới tính, tuổi tác, để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, xác định đặc tính sản phẩm, giá bán và các chính sách xúc tiến bán. Nói cách khác, yếu tố này có ảnh hưởng nhiều đến chiến lược sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Tất cả các thông tin cần thiết về dân số của một khu vực có thể thu thập được từ các cơ quan chính phủ, các tổ chức xã hội trong vùng hoặc tìm kiếm được từ các tạp chí chuyên ngành, qua Internet. • Văn hóa Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Theo một thống kê gần đây của UNESCO, hiện có gần 400 định nghĩa về văn hóa. Từ góc độ quản lý, ta có thể sử dụng định nghĩa văn hóa là những đặc trưng chung như ngôn ngữ, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, các di sản văn hóa và trình độ phát triển kinh tế; cùng các giá trị chung để phân biệt một nhóm người này với các nhóm người khác. Văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng chi phối hành vi của người tiêu dùng. Ngoài ra, các yếu tố thuộc về văn hóa như nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ còn ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của mỗi con người trong tổ chức. Chính vì vậy, văn hóa không chỉ ảnh hưởng đến các quyết định kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến tất cả các chức năng của quản trị. 35
6. Bài 3: Môi trường quản trị • Nghề nghiệp Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quá trình phát triển của các quốc gia, khu vực. Xã hội càng phát triển thì tính chuyên môn hóa càng sâu và đa dạng hóa về nghề nghiệp càng tăng. Các nghề nghiệp chuyên môn sâu khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động khác nhau, nhu cầu về ăn ở đi lại vui chơi giải trí cũng khác nhau. Các nhà quản lý phải tính đến các yếu tố đó khi ra các quyết định có liên quan. • Phong cách và lối sống Mỗi quốc gia, mỗi địa phương, mỗi dân tộc, mỗi cá nhân lại có những đặc trưng khác nhau về phong cách và lối sống. Mỗi phong cách và lối sống tạo ra những cách suy nghĩ, hành động và cảm nhận khác nhau về các sự vật, hiện tượng dẫn đến những nhu cầu đa dạng khác nhau về con người. Điều này dẫn đến các động cơ làm việc và nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Phong cách, lối sống của mỗi cá nhân đều có thể thay đổi theo không gian và thời gian. Bởi vậy các nhà quản lý không chỉ cần quan tâm đến các đặc trưng phong cách, lối sống hiện tại mà còn cần có những dự đoán trước cho tương lai. • Tôn giáo Tôn giáo ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người. Ngày nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới, trong đó có ba loại tôn giáo có số lượng tín đồ nhiều nhất trên thế giới là đạo Thiên chúa, đạo Phật và đạo Hồi. Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin và thái độ riêng về cuộc sống, về hành vi ứng xử giữa các tín đồ với nhau và với mọi người. Do đó, các nhà quản lý không thể không tính đến các ảnh hưởng của tôn giáo đến quyết định mua hàng của khách hàng, đến phản ứng của đối thủ cạnh tranh, đến hành vi của nhân viên dưới quyền. 3.2.3. Yếu tố chính trị, pháp luật • Chính trị Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu tài sản do đó họ sẵn sàng đầu tư các khoản vốn lớn vào các dự án dài hạn. Môi trường chính trị ổn định cũng là một trong những yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài. Các nhà đầu tư nước ngoài khi quyết định đầu tư vào một quốc gia cần đánh giá mức độ rủi ro chính trị của quốc gia đó. 36
7. Bài 3: Môi trường quản trị Mức độ rủi ro chính trị là mức độ mà các biến cố và hoạt động chính trị có khả năng gây ra những tác động tiêu cực đối với lợi nhuận tiềm tàng dài hạn của các dự án đầu tư. • Pháp luật Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao động, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo vệ môi trường đưa ra các quy định điều chỉnh hoạt động của các tổ chức ở các lĩnh vực có liên quan. Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính sách thuế, chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về quản trị kinh doanh ở tất cả các doanh nghiệp. Các chính sách của Chính phủ có thể có tác động thúc đẩy hoặc hạn chế sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Ví dụ Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyến khích việc mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế suất đặc biệt, hay bằng cách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai. 3.2.4. Yếu tố công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của khoa học – kỹ thuật và công nghệ ngày nay vừa tạo ra cơ hội đồng thời cũng tạo ra những thách thức đối với các tổ chức. Những thành tựu của công nghệ làm thay đổi phương pháp làm việc của con người. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông đã tác động đến tất cả các lĩnh vực hoạt động của tổ chức như sản xuất, lưu thông, phân phối hay cách thức giao tiếp, phối hợp trong nội bộ tổ chức. Sự tiến bộ của công nghệ đồng nghĩa với việc công nghệ mới, tiên tiến sẽ thay thế cho các công nghệ cũ, sản phẩm mới sẽ thay thế các sản phẩm cũ với tốc độ ngày càng nhanh. Chu kỳ đổi mới công nghệ và vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn hơn khiến vị thế cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp cũng biến đổi liên tục, bởi vậy các nhà quản lý cần liên tục cập nhật những thông tin về yếu tố này. 3.2.5. Yếu tố quốc tế hóa Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn quốc tế hóa và toàn cầu hóa. Ngày nay, không có một quốc gia nào tồn tại độc lập mà không có bất cứ sự liên hệ và phụ thuộc nào với các quốc gia khác. 37
8. Bài 3: Môi trường quản trị Các cuộc khủng hoảng tài chính, kinh tế gần đây lan truyền từ quốc gia này đến quốc gia khác với một tốc độ rất nhanh chóng cho thấy mức độ phụ thuộc cao giữa các quốc gia. Hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp ngày nay không thể không tính đến các yếu tố hội nhập kinh tế quốc tế, vươn ra thế giới hoặc cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài tại ngay thị trường nội địa. Các nhà quản lý của các tổ chức cần có tầm nhìn quốc tế và chú ý tới các tác động của các yếu tố quốc tế tới hoạt động của tổ chức của mình. 3.2.6. Yếu tố vật chất Yếu tố vật chất bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, môi trường và cơ sở vật chất hạ tầng của nền kinh tế. Tài nguyên thiên nhiên bao gồm các loại khoáng sản tài nguyên trên bề mặt và trong lòng đất, dưới đáy biển, nguồn nước, không khí, rừng tự nhiên, Các nguồn tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm. Dân số ngày càng tăng nhanh cùng với việc lạm dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng về môi trường như nạn lũ lụt, bão, ô nhiễm môi trường, Nhà quản lý mỗi tổ chức cần ý thức được trách nhiệm xã hội của việc tổ chức trong việc bảo vệ tài nguyên thiên nhiên, môi trường. Hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới giao thông, vận tải, mạng lưới thông tin và truyền thông, các dịch vụ tài chính, ngân hàng. Quốc gia nào có hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế phát triển sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức đặt trụ sở tại đó mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đó và là lợi thế cạnh tranh của quốc gia. 3.3. Nhóm yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức 3.3.1. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh có thể chia thành ba nhóm: • Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các tổ chức cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cùng loại với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng 38
9. Bài 3: Môi trường quản trị doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có. • Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Các doanh nghiệp có thể tự bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng việc xây dựng và củng cố những lợi thế như: Lợi thế do sự sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư ban đầu lớn, kênh tiêu thụ sản phẩm vững vàng hay các ưu thế về công nghệ và nguồn nguyên liệu. • Sản phẩm thay thế Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Bởi vậy để củng cố vị thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần không ngừng cập nhật sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, dành nguồn lực cho việc nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hiện tại và đưa ra sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu của thị trường. 3.3.2. Nhà cung ứng Các nhà cung ứng là các tổ chức cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp. Các nguồn lực đó có thể là nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ (nông sản đối với các công ty chế biến lương thực, thực phẩm, linh kiện máy tính đối với các công ty lắp ráp máy tính) hay các sản phẩm, dịch vụ đầu vào (hàng tiêu dùng đối với các siêu thị). Ngoài ra, các nguồn lực đó còn bao gồm lao động (các nhà cung ứng là các công ty giới thiệu việc làm), vốn (các nhà cung ứng là các ngân hàng, công ty tài chính) hay thông tin (các cơ quan thống kê cung cấp các số liệu thống kê về kinh tế). Sức ép của các nhà cung ứng đối với tổ chức, doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ quan trọng của sản phẩm, dịch vụ mà nhà cung ứng cung cấp đối với hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các nhà cung ứng các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, mức độ độc đáo của sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng. Khi lựa chọn các nhà cung ứng, các doanh nghiệp có thể đa dạng hóa các nhà cung ứng để giảm mức độ phụ thuộc vào họ hoặc tập trung vào một số ít các nhà cung ứng để xây dựng mối quan hệ bền vững và hưởng các ưu tiên về giá hay thời hạn giao hàng. Dù lựa chọn phương án nào, các nhà quản lý cũng cần đảm bảo một nguồn cung ổn định cho tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 39
10. Bài 3: Môi trường quản trị 3.3.3. Khách hàng Khách hàng là người mua các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp. Khách hàng có thể là các cá nhân hay các tổ chức (trường học, bệnh viện, các cơ quan chính quyền, các doanh nghiệp, những nhà bán buôn, bán lẻ). Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại của tổ chức, bởi vậy các quyết định, các hoạch định về chính sách và chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp cần dựa trên các nghiên cứu kỹ lưỡng về khách hàng. Sức ép của khách hàng đối với tổ chức, doanh nghiệp phụ thuộc vào tỷ lệ số lượng mua hàng của khách hàng đó trong tổng số lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp. Ví dụ một số công ty chuyên sản xuất linh kiện, phụ tùng theo đơn đặt hàng của các công ty lớn như IBM, Samsung – gần như toàn bộ khối lượng hàng hóa bán ra cho một khách hàng duy nhất. 3.3.4. Các cơ quan hữu quan Các cơ quan hữu quan là các tổ chức có thể kiểm soát hoặc tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. Các tổ chức này có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Căn cứ trên mức độ ảnh hưởng, có thể chia các tổ chức này thành 2 loại: Các cơ quan chính phủ và các nhóm áp lực: • Các cơ quan chính phủ: các cơ quan của chính phủ quản lý các hoạt động có liên quan của tổ chức, doanh nghiệp như Tổng cục thuế, Tổng cục Hải quan, Sở kế hoạch đầu tư, Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các tổ chức vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện. Ví dụ như việc bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như năng lượng, thông tin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này. • Các nhóm áp lực: các tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp một cách gián tiếp vì họ không có quyền hạn chính thức để tác động đến các tổ chức ví dụ Hội phụ nữ, Hiệp hội tiêu dùng, nhưng họ có thể gây ảnh hưởng đến tổ chức thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ. Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút thuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường. 40
11. Bài 3: Môi trường quản trị 3.3.5. Các đối tác Nhiều doanh nghiệp lựa chọn chiến lược hợp tác để cùng phát triển. Các đối tác hợp tác trong sản xuất, kinh doanh với nhiều hình thức như liên doanh, hợp đồng hợp tác kinh doanh, liên doanh để tận dụng những sức mạnh mà mình chưa có như mối quan hệ với cơ quan chính quyền địa phương, hệ thống phân phối, thương hiệu, Ngoài ra, các đối tác liên kết có thể giúp doanh nghiệp chia sẻ rủi ro hay phát triển một thị trường mới. Chúng ta đang chứng kiến những sự hợp tác bền vững và hai bên cùng đạt được nhiều lợi ích như McDonald’s hợp tác với chuỗi siêu thị Wal-Mart hay Disney để mở các cửa hàng bán đồ ăn nhanh ở tất cả các siêu thị của Wal-Mart và các công viên Disney trên toàn thế giới. Hình 3.2: Các yếu tố môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức 3.4. Các yếu tố môi trường vi mô bên trong tổ chức Môi trường bên trong của tổ chức cũng có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của các nhà quản lý. Các yếu tố đó bao gồm: Chủ sở hữu của tổ chức, nhân viên, môi trường làm việc. • Chủ sở hữu của tổ chức Chủ sở hữu của tổ chức là các cá nhân, tổ chức có quyền sở hữu một phần hoặc toàn bộ tổ chức được pháp luật bảo vệ. Các nhà quản lý có trách nhiệm trình bày đầy đủ và chính xác cho các chủ sở hữu của tổ chức về việc mình sử dụng các nguồn tài nguyên của tổ chức như thế nào và kết quả của việc sử dụng các nguồn lực đó. Quyền cơ bản của một chủ sở hữu không chỉ là lợi nhuận (đối với doanh nghiệp) mà còn được đảm bảo thông tin để có thể căn cứ vào đó để đưa ra quyết định đầu tư một cách khôn ngoan và luật pháp bảo vệ quyền được nhận thông tin đó của các chủ sở hữu. • Nhân viên Kết quả công việc của nhà quản lý phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của người nhân viên đối với công việc, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn của người nhân viên. Nguồn lực quan trọng nhất của đa số các tổ chức ngày nay chính là nguồn lực con người. Trong mối quan hệ với nhân viên, nhà quản lý không chỉ đóng vai trò là người có quyền hạn mà còn đóng vai trò là người có trách nhiệm đối với những yêu cầu cơ 41
12. Bài 3: Môi trường quản trị bản của người nhân viên như an toàn và sức khỏe, tiền lương và thời gian làm việc, các phúc lợi khác (bảo hiểm, phụ cấp ngành nghề, trợ cấp thất nghiệp, ). Ngày nay, các tổ chức nói chung và các nhà quản lý nói riêng đều coi trọng công tác đào tạo nhân viên vì việc này vừa có tác dụng nâng cao chất lượng và năng suất lao động của người nhân viên vừa thỏa mãn nhu cầu hoàn thiện bản thân của người nhân viên. Ngoài ra, vấn đề giữ chân người nhân viên giỏi và có kinh nghiệm cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Nhà quản lý có thể áp dụng nhiều biện pháp linh hoạt và sáng tạo để làm điều này ngoài những công cụ truyền thống như tiền lương, tiền thưởng. Ví dụ chế độ thời gian làm việc linh hoạt cho phép người nhân viên có thể chủ động bố trí và cân bằng giữa công việc và gia đình là một trong những biện pháp đã và đang được sử dụng. Trong xã hội hiện đại, phụ nữ tham gia ngày càng tích cực và chủ động vào các công việc xã hội, vai trò của họ cũng không kém gì các đồng nghiệp nam giới. Nhiều công ty đã chú trọng đến vấn đề hỗ trợ chăm sóc người già và trẻ em. • Môi trường làm việc Môi trường làm việc về mặt vật lý (điều kiện làm việc, bố trí không gian nơi làm việc) của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến công việc của nhà quản lý. Có nhiều cách bố trí không gian làm việc khác nhau. Các tổ chức ở các thành phố đông dân cư thường có khoảng không gian làm việc rất chật hẹp nhưng giao thông thuận lợi. Ngược lại, các nhà máy sản xuất thường đặt ở các vùng tập trung ít dân, điều kiện hạ tầng chưa phát triển và khó tìm kiếm nhân lực chất lượng cao tại địa phương. Cách bố trí không gian làm việc cũng ảnh hưởng đến giao tiếp trong tổ chức và quá trình ra quyết định. Tại nhiều tổ chức, các nhà quản lý ngồi riêng một phòng tách biệt với nhân viên. Xu hướng ngày nay, không gian làm việc ngày càng mang tính mở, mọi người cùng làm việc với nhau trong một phòng lớn, nhân viên của các bộ phận khác nhau có thể dễ dàng qua lại và thảo luận với nhau. Tại nhiều công ty, chỗ làm việc của các nhà quản lý cấp cao được bố trí ở trung tâm, xung quanh đó là chỗ làm việc của các nhà quản lý cấp thấp hơn. Cách bố trí như vậy tạo điều kiện thuận lợi cho việc làm việc nhóm và ra các quyết định cần có sự tham gia của nhiều bộ phận. Ngoài môi trường làm việc mang tính chất vật lý như mô tả ở trên, kết quả làm việc của cán bộ, nhân viên trong tổ chức còn phụ thuộc nhiều vào bầu không khí của tổ chức hay văn hóa của tổ chức. Các nhà quản lý cần chú trọng tới việc xây dựng bầu không khí làm việc tích cực trong tổ chức, nhấn mạnh các yếu tố mà tổ chức đó coi trọng như tinh thần làm việc nhóm, đoàn kết, cạnh tranh lành mạnh, 3.5. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản lý không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sử dụng như sau: • Phòng ngừa những trục trặc có thể nảy sinh ở đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất, kinh doanh như: o Tồn trữ vật tư để dự phòng biến động giá cả; 42
13. Bài 3: Môi trường quản trị o Bảo trì phòng ngừa những chi tiết vật tư đã đến kỳ bảo dưỡng, thay thế; o Tuyển và huấn luyện nhân viên mới vào những mùa vụ hay có biến động nhân sự; o Sản xuất và trữ hàng hóa để bán vào những mùa cao điểm như đồ chơi trẻ em nhân dịp trung thu; quần áo, quà tặng vào dịp Giáng sinh; vàng, bạc, đồ trang sức vào mùa cưới • Quân bình những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường. Ví dụ: Các công ty điện thoại, viễn thông có giờ cao điểm là giờ làm việc hành chính trong ngày khiến các thiết bị quá tải, trong khi thời gian vào buổi tối và buổi đêm thì nhu cầu có thể ít hơn nhiều khiến nhiều thiết bị không được dùng tới. Các công ty có thể áp dụng biện pháp tính giá cước đắt vào thời gian cao điểm và giá rẻ vào ban đêm để hạn chế và khuyến khích lượng sử dụng của khách hàng để cân đối nhu cầu thiết bị. • Dự đoán trước những chiều hướng biến động của môi trường để đón đầu xu thế, nắm bắt cơ hội hoặc chuẩn bị trước cho những khó khăn có thể xảy ra. Ví dụ: khi một địa phương đang trong đà tăng trưởng sẽ thu hút lao động trẻ đến sinh sống và làm việc tại đó khiến cầu về nhà ở tăng cao và giá các căn hộ vừa và nhỏ tăng cao, thu hút các công ty xây dựng đầu tư vào loại bất động sản này. Sau một thời gian khi nguồn cung dồi dào, giá cả của mặt hàng này sẽ giảm, nếu các công ty xây dựng không dự đoán trước điều này mà cứ tiếp tục hướng đầu tư này sẽ dẫn tới tình trạng cung vượt quá cầu. Khi các căn hộ được xây xong không bán được, công ty sẽ bị đọng vốn trong khi đó vốn đầu tư trong lĩnh vực bất động sản thường rất lớn và các công ty thường phải đi vay ngân hàng nên dễ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế. • Cấp hạn chế: Nhiều khi nhà quản lý phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt giường bệnh chỉ dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao. • Hợp đồng: Nhà quản lý có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, ví dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng. • Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng 43
14. Bài 3: Môi trường quản trị quản trị của họ. Dĩ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ. • Liên kết: Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung. • Xây dựng thương hiệu: Các nhà quản lý giúp công ty hay sản phẩm tạo được ấn tượng tốt trong lòng người tiêu dùng và thường xuyên củng cố điều đó bằng việc giữ uy tín, đảm bảo chất lượng. Điều này sẽ giúp cho công ty hay sản phẩm có thể đứng vững trên thị trường trong bối cảnh khủng hoảng, khó khăn. 44
15. Bài 3: Môi trường quản trị TÓM LƯỢC CUỐI BÀI • Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức, môi trường vi mô bên ngoài tổ chức và môi trường vi mô bên trong tổ chức. • Các yếu tố của môi trường đều có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của tổ chức và của nhà quản lý. Ảnh hưởng đó có thể dễ nhận biết hoặc không, có thể trong ngắn hạn hoặc dài hạn. • Nhà quản lý cần hiểu rõ môi trường mà tổ chức mình đang hoạt động và nhận thức được các ảnh hưởng của các yếu tố đó trong ngắn hạn và dài hạn để từ đó đưa ra các giải pháp phòng ngừa hoặc giải quyết các trục trặc, khủng hoảng có thể phát sinh. 45
16. Bài 3: Môi trường quản trị BÀI TẬP THỰC HÀNH 1. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bên ngoài tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp như thế nào đối với một doanh nghiệp sản xuất bia? 2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bên ngoài tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp như thế nào đối với một công ty xây dựng? 3. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bên ngoài tổ chức ảnh hưởng một cách trực tiếp như thế nào đối với một ngân hàng thương mại? 4. Môi trường tạo ra những ràng buộc đối với công việc của nhà quản trị. Bạn đang cố gắng để hiểu những áp lực từ môi trường của doanh nghiệp lên mình; hãy cho biết các yếu tố nào của môi trường sẽ gây áp lực lên doanh nghiệp của bạn với giả định bạn là một nhà quản trị một văn phòng môi giới bất động sản, mong muốn tối đa hóa lợi nhuận. Vấn đề bạn đang phải đối diện là lãi suất tín dụng tăng cao. 5. Môi trường tạo ra những ràng buộc đối với công việc của nhà quản trị. Bạn đang cố gắng để hiểu những áp lực từ môi trường của doanh nghiệp lên mình; hãy cho biết các yếu tố nào của môi trường sẽ gây áp lực lên doanh nghiệp của bạn với giả định bạn là một người quản trị một nông trại gia cầm? Bạn thấy rằng doanh số giảm sút vì các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm không có hóa chất và các chất phụ gia nhân tạo. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy định nghĩa môi trường hoạt động của tổ chức. Hãy kể tên các môi trường hoạt động của tổ chức và phân biệt chúng. 2. Hãy mô tả các yếu tố trong môi trường vĩ mô bên ngoài tổ chức. 3. Mô tả các yếu tố trong môi trường vi mô bên trong tổ chức. 4. Mô tả các yếu tố trong môi trường vi mô của tổ chức. 5. Tính bất định của môi trường được đặc trưng bởi những yếu tố nào? 6. Những bên liên đới là các tổ chức nào và tại sao người quản lý cần phải quan tâm đến việc quản lý các mối quan hệ với các những bên liên đới? 7. Tại sao môi trường bên ngoài của một tổ chức lại quan trọng đối với mọi nhà quản trị? 46