Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế (Phần 2)

Nội dung text: Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế (Phần 2)

1. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.1 CHƯƠNG VI: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I. Cấu trúc tổ chức của công ty 2 I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế 2 I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế 4 I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu 4 I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu 5 I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu 6 I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu 8 I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp 9 I.3.5 Cấu trúc ma trận 10 II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức 11 II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức 12 II.1.1 Nhân tố 1 12 II.1.2 Nhân tố 2 12 II.1.3 Nhân tố 3 12 II.1.4 Nhân tố 4 12 II.1.5 Nhân tố 5 13 II.2 Quy trình tổ chức 13 II.2.1 Ra quyết định 13 II.2.2 Vấn đề truyền thông 15 II.2.3 Vấn đề kiểm soát 17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
2. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.2 Khi mới bắt đầu đi ra thị trường nước ngoài, một công ty có thể chỉ thực hiện một hoạt động rất đơn giản là vận chuyển hàng hóa của mình để bán cho một đối tác nào đó, còn việc tổ chức bán như thế nào trên thị trường nầy là do đối tác đó thự c hiện. Tuy nhiên nếu thị trường nầy rất có triển vọng thì nó cần quyết định có nên thực hiện một vai trò tích cực hơn trong việc bán và tổ chức kênh phân phối của mình. Nếu điều nầy xảy ra thì chiến lược về cơ cấu tổ chức của công ty nầy phải thay đổi. Nó i cách khác khi mức độ và phạm vi quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty càng lớn thì nó phải lựa chọn cho mình một chiến lược tổ chức thích ứng hơn. I. Cấu trúc tổ chức của công ty Một MNC không thể nào thực hiện chiến lược của nó nếu như nó khô ng có một cấu trúc tổ chức có hiệu quả. Chiến lược thiết kế ra chỉ nhằm vạch một kế hoạch hành động nhưng cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng đảm bảo việc đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Trong thực tiễn quản trị, một công ty có thể lựa chọn nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau, tuy nhiên việc lựa chọn cơ cấu nào thích hợp nhất lại lệ thuộc vào một số nhân tố. Ví dụ một công ty chỉ mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế sẽ có một cơ cấu khác hẳn với một công ty đã trải qua nhiều năm kinh doanh quốc tế tại các thị trường khác nhau; một công ty thực hiện hoạt động bán hàng rộng khắp trên toàn thế giới sẽ có một cơ cấu khác với một công ty sản xuất tại một địa phương nào đó và bán hàng cho nhiều nước khác nhau. Vì vậy việc lựa chọn cơ c ấu nào cho thích hợp sẽ được khảo sát ở phần sau đây. I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế Khi một công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế, nó thường xem hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thê m một thị trường mới. Như vậy thị trường chủ yếu của nó chỉ là thị trường trong nước, còn thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò là một bộ phận thứ hai, là phần bổ sung thêm cho thị trường chủ yếu. Các hoạt động kinh doanh quốc tế thường được tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thường không tổ chức một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến hành các hoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy. Một cách phổ biến đó là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong trường hợp quy mô kinh doanh quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì nó sẽ phân công một số nhân viên chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viên nầy cũng trực thuộc sự quản lý của bộ phận Marketing. Một giải pháp khác đó là công ty sẽ tiến hành xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế. Bộ phận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a) hay nó sẽ được điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường hợp b). Nếu bộ phận xuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing thì nhân viên của nó sẽ được tuyển chọn từ những những nhân viên Marketing trong công ty mà nhiệm vụ trước đây của họ là nghiên cứu về thị trường quốc tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
3. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.3 quản trị về xuất khẩu được công ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình (xem sơ đồ 1). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Sản xuất Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính (a) (b) Trưởng Xuất khẩu Nhân viên tiếp thị Quản trị Phân phối Đại diện ở nước ngoài xuất khẩu Sơ đồ 1: Cấu trúc cho công ty mới gia nhập Một cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở hải ngoại. Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức trước đây thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Người đứng đầu của chi nhánh có quyền chủ động rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc (xem sơ đồ 2). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Sản xuất Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính Công ty độc lập ở nước ngoài Hàn quốc Đức Úc Hong Kong Sơ đồ 2: Cấu trúc theo chi nhánh, công ty độc lập Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
4. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.4 Khi một MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thị trường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụ như hình thức cấu trúc bộ phận quốc tế. I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các hoạt động kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận (xem sơ đồ 3). Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Các phân bộ kinh doanh trong nước Thiết bị Công cụ Điện tử Vi tính K.D. quốc tế Hàn quốc Đức Úc Hong Kong Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Hình thức nầy có nhiều thuận lợi: (i) Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tập trung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên; (ii) Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế ngang tầm với các hoạt động nước; (iii) tạo nên một bộ khung quản trị gia có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên hình thức nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét: (i) Nó chia cắt hoạt động kinh doanh của công ty thành hai thị trường riêng lẽ: thị trường trong và ngòai nước, và như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy; (ii) Cách sắp xếp nầy tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn lực một cách tốt nhất cho thị trường nào. Điều nầy rất là khó khăn cho những quản trị gia lâu nay vẫn hoạt động trên thị trường nội địa và xem thị trường nội địa là thị trường chủ yếu. I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lược của nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình thức cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
5. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.5 như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu; (iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận. I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộ phận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm (xem sơ đồ 4). Theo cách sắp xếp nầy mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó trên phạm vi toàn cầu. Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các nhóm chức năng thuộc cấp của mình. Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu được xây dựng dựa trên khái niệm “trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải phát sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lường trên cơ sở lợi nhuận. Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủ được quản lý bởi giám đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi hoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát. Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Các phân bộ sản phẩm Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm E Bắc Mỹ Nam Mỹ Châu Âu Úc Viễn Đông Anh Đức Pháp Bỉ Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 4: cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy có nhiều ưu điểm. Thật vậy, nếu công ty sản xuất và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì với cấu trúc quản lý chuyên bi ệt cho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập trung vào việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt của khách hàng; đây là một việc rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phận marketing quản lý và tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trê n phạm vi toàn cầu. Cấu Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
6. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.6 trúc nầy còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng của sản phẩm. Cấu trúc nầy còn giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với các nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như: trong một số khu vực thì một loại sản phẩm đang ở trong giai đoạn giới thiệu, trong khi đó ở một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở trong giai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thoái; chính sự khác biệt trong chu kỳ sống nầy đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing, giữa thị trường trong và ngoài nước. Một sự phối hợp như vậy chỉ có thể thực hiện trọn vẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ chức sản phẩm toàn cầu. Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, cấu trúc nầy còn cho phép công ty có thể t hiết lập và duy trì một mối liên hệ cần thiết giữa những người phát triển sản phẩm và khách hàng. Bằng việc cung cấp những thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay hiện trường đến văn phòng trung tâm, các nhân viên trong bộ phận sản phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới ra đời sẽ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu vẫn có những nhược điểm nhất định. Nhược điểm đầu tiên đó là sự gia tăng nhân sự khi thực hiện cơ cấu nầy. Nhược điểm thứ hai chính là những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý và những sản phẩm khác cần một sự xử lý hay xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thì thường bị lãng quên và điều nầy có thể tạo một sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài. Thứ ba, một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu quả phải cần có những quản trị gia thông hiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản phẩm đó nhưng trong thực tế thì số quản trị gia nầy không nhiều vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo những quản trị gia nầy. Thứ tư, với cơ cấu tổ chức nầy vi ệc phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm sẽ rất khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợi nhuận chung toàn công ty có thể xảy ra bởi vì nguồn lực không được sử dụng một cách có hiệu quả nhất cho nên khả năng gia tăng phí tổn là một điều hiển nhiên, hoặc những thông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm nào đó không được bộ phận sản phẩm khác đánh giá đúng mức và chuyển giao cho đối tượng cần thiết một cách kịp thời. I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giao cho các giám đốc khu vực. Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực địa lý đã được xác định. Đây là một dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ 5). Theo hình thức nầy mỗi khu vực sẽ chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất, marketing, nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình. Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu và cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu, tuy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau. Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khu vực có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực. Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trong những MNC đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đồng Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
7. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.7 thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý. Các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm là một ví dụ tốt cho trường hợp nầy, Richard M Hodgetts và Fred Luthans (1994) đã chỉ ra đặc trưng nầy như sau: “Tại Hoa Kỳ, các loại thức uống nhẹ thì ít đưòng hơn tại Nam Mỹ, vì vậy quy trình sản xuất tại hai khu vực nầy chỉ có những khác biệt nhỏ. Tương tự như vậy, tại Anh người ta thường thích dùng súp nhạt, nhưng tại Pháp người ta lại ưa thích có những gia vị nhẹ trong súp. Tại T hổ Nhĩ Kỳ, Ý, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha người tiêu dùng thích cà phê có màu đen và hơi đắng, nhưng tại châu Mỹ, họ lại thích màu nhạt hơn và có vị hơi ngọt. Tại Bắc Âu, Canada, và Hoa Kỳ các thực phẩm ít gia vị hơn thườn g được ưa thích, nhưng tại khu vực Trung Đông và Châu Á các thực phẩm dùng nhiều gia vị hơn thì được ưa thích” . Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Phân bộ khu vực Bắc Mỹ Nam Mỹ Châu Âu Úc Viễn Đông Anh Đức Tây B Nha Pháp Hà Lan Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm E Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực Cấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc từng bộ phận với một quyền chủ động lớn có thể ra quyết định một cách nhanh chóng phù hợp với các sở thích và các luật lệ quy định tại từng địa phương. Do đó cấu trúc nầy cho phép các công ty đáp ứng được các yêu cầu riêng biệt tại từng quốc gia hơn. Hơn thế nữa, với cấu trúc nầy, các MNC sẽ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế trong việc thỏa mãn các nhu cầu đặc thù tại các địa phương và nhờ đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh mạnh trên các thị trường nầy. Cấu trúc nầy cũng cho phép công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô nếu như quy mô thị trường của khu vực đủ lớn. Mặt khác với cơ cấu nầy , công ty có thể giảm thiểu và đi tới xóa bỏ chi phí vận chuyển do không cần phải nhập khẩu từ một nơi khác. Tuy nhiên cấu trúc nầy vẫn có những nhược điểm nhất định như việc làm gia tăng số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất và như vậy nó sẽ làm tăn g chi phí. Nếu thị trường tại từng khu vực nhỏ và thị hiếu tiêu dùng tại các khu vực khác nhau thì quy mô Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
8. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.8 của nhà máy tại từng khu vực sẽ nhỏ và hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ không thể nào đạt được. Mặt khác cơ cấu tổ chức theo dạng nầy cũng gây trở ngại trong việc hợp nhất các kế hoạch từng khu vực thành một kế hoạch chung tổng thể của MNC. Điểm hạn chế cuối cùng đó là những công ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới thường nhận thấy rằng những sản phẩm mới của công ty ít được sự ủng hộ nhiệt tình của các bộ phận quản lý theo khu vực, điều nầy xuất phát từ c hỗ các quản trị gia trong từng khu vực thường chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt tại địa phương với các sản phẩm sẵn có được công chúng công nhận và chấp nhận cao. I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức mà các bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị. Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì cá c chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, và tài chính. Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy được minh họa qua sơ đồ 6 như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám đốc Sản xuất đốc Tài chính Marketing Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất trong nước nước ngoài trong nước nước ngoài SP A SP A SP A SP A SP B SP B SP B SP B SP C SP C Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức theo chức năng Theo cách tổ chức nầy, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước; tương tự như vậy, trưởng bộ phận marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả hai thị trường trong và ngoài nước. Cách cấu trúc tổ chức nầy thường được sử dụng bởi các MNC có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không đế nỗi gay gắt. Thuận lợi cơ bản của hình thức cấu trúc nầy đó là nó chỉ cần sử dụng một nhóm nhỏ các quản trị gia để điều hành và kiểm soát một đơn vị có tầm hoạt động ở phạm vi toàn cầu; nó không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực , cơ sở vật chất như các cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
9. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.9 theo sản phẩm và theo khu vực. Hơn thế nữa, cách cấu trúc nầy còn cho phép các MNC có thể thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức, và một cơ chế quản lý tập trung. Điểm hạn chế của cơ cấu tổ chức nầy đó là việc khó phối hợp được các hoạt động của các bộ phận chức năng lại với nhau vì mỗi bộ phận đều hoạt động độc lập với bộ phận khác. Mặt khác cách cấu trúc nầy sẽ khó áp dụng cho những công ty kinh doanh rất nhiều chủng loại hàng hóa. Với cách tổ chức theo cấu trúc nầy thì trách nhiệm tạo ra lợi nhuận hầu như đổ dồn cho những quản trị gia cao cấp nhất của công ty. Những công trình nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng cấu trúc nầ y thường được sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn), hoặc trong lĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp trong các lĩnh vực khác. I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Là một dạng cấu trúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thích hợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty (xem sơ đồ 7) Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng đốc Tài chính đốc Sản xuất đốc Marketing giám đốc Nhân sự ản phẩm ản phẩm Giám đốc GĐ S GĐ S Khu vực A B C CN 1 CN 2 CN 1 CN 2 CN 1 CN 2 Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Đặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranh người ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực). Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng nầy mang tính chất tức thời hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp bách nào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu trên, hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp nầy bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợp khác. Ưu điểm cơ bản của dạng cấu trúc nầy chính là tính chất linh động của nó trong việc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt ngay tức khắc cũng như tính chất uyển Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
10. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.10 chuyển và linh động của nó. Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu nầy chính là sự tr uyền thông giữa các cấp, các mệnh lệnh thường đi theo một kênh riêng của nó. I.3.5 Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm. Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện. Sơ đổ 8 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản phẩm – Khu vực. Khu vực Quốc gia A Quốc gia B Quốc gia C Sản phẩm Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3 Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại thị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng. Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành một cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
11. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.11 Qu Trung tâm l ợi nhuận Trung tâm chi phí trịản gia Kinh doanh chức năng Kinh doanh Kinh1 doanh Kinh2 doanh Kinh3 doanh Kinh4 doanh Áo Kinh5 doanh Trung Mỹ 6 Kinh doanh Châu Âu 7 Hoa Kỳ Trung tâm chi phí Marketing Sản xuất R&D Chức năng Nhà quản trị nguồn lực Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức ma trận: Sản phẩm - Chức năng – Khu vực II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức Những nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị đã chỉ ra rằng những tổ chức hoạt động có hiệu quả thường thực hiện theo một câu châm ngôn đó là: “phải bắt đầu từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức”. Các công ty nầy thường bắt đầu bằng việc thiết kế một chi ến lược sau đó xây dựng một cấu trúc để thực hiện có hiệu quả chiến lược nầy. Để xác định một cấu trúc tổ chức tốt, ba vấn đề cần phải được trả lời khi xây dựng cơ cấu tổ chức : (i) Công ty đã hoạt động có hiệu quả với những bộ phận phụ trách thị truờng nội địa hay cần thiết phải có bộ phận phụ trách thị trường quốc tế. (ii) Cơ sở nào để thực hiện các loại cấu trúc: sản phẩm, khu v ực, chức năng, hỗn hợp hay ma trận (iii) Sự phối hợp và hợp tác cần thiết chỉ có thể đạt được một cách có hiệu quả khi nào? Những câu hỏi trên đây sẽ được giải thích khi chúng ta nghiên cứu 5 nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
12. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.12 II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức II.1.1 Nhân tố 1 Công ty phải đánh giá tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh quốc tế ở thời điểm hiện tại và phải dự báo những tình huống có thể xảy ra trong thời gian từ 3 cho đến 5 năm tới. Nếu công ty hiện nay có doanh số phát sinh ở hải ngoại là 5% và việc kinh doanh quốc tế nầy được quản lý bởi bộ phận phụ trách xuất khẩu, thì cơ cấu hiện nay như vậy đã là phù hợp. Tuy nhiên nếu MNC đánh giá rằng doanh số kinh doanh quốc tế sẽ gia tăng đến 25% so với tổng doanh số thì công ty cần phải nghĩ đến việc hình thành bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế hoặc lựa chọn một trong những dạng tổ chức cấu trúc toàn cầu đã nêu. II.1.2 Nhân tố 2 Công ty phải chú ý đến sự phát triển trong quá khứ và những kinh nghiệm tr ong hoạt động kinh doanh quốc tế. Nếu công ty không có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế, thì tốt nhất công ty nên chọn những cơ cấu đơn giản để dễ kiểm soát và điều khiển. Nếu công ty đã tiến hành những hoạt động kinh doanh quốc tế tron g nhiều năm thì nó đã có sẵn một đội ngũ quản trị gia nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành những cơ cấu tổ chức phức tạp, và như vậy nó có thể lựa chọn những cơ cấu tổ chức phức tạp như: cơ cấu hỗn hợp, cơ cấu ma trận. II.1.3 Nhân tố 3 Chính là chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty. Nếu công ty kinh doanh một nhóm nhỏ chủng loại và chỉ cần một sự điều chỉnh rất nhỏ thì công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của từng địa phương, như vậy cấu trúc chức năng toàn cầu sẽ l à một cách lựa chọn tốt nhất. Ngược lại, nếu sản phẩm cần phải thay đổi và điều chỉnh rất nhiều để đáp ứng yêu cầu của địa phương thì cấu trúc tổ chức theo sản phẩm toàn cầu lại tỏ ra thích hợp. Nếu một công ty định trải rộng hoạt động kinh doanh tại nhiều khu vực địa lý khác biệt nhau thì cấu trúc khu vực lại tỏ ra thích hợp. II.1.4 Nhân tố 4 Triết lý trong hoạt động quản trị của công ty. Nếu công ty mong muốn mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro thì công ty sẽ chọn một cấu trúc tổ chức hoàn toàn khác hẳn với một công ty muốn mở rộng thị trường từng bước và chắc chắn. Tương tự như vậy, nếu công ty muốn thực hiện một sự kiểm soát chặt chẽ thì nó sẽ sử dụng một cấu trúc tổ chức khác hẳn với những công ty cho phép các chi nhánh quyền tự chủ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Ví dụ các công ty của Pháp và Đức thường bị quản lý chặt chẽ từ trung tâm hơn là các công ty của Hoa Kỳ. Cách thức kiểm soát các hoạt động của các công ty cũng khác nhau. Ví dụ, các công ty của Nhật Bản thường sử dụng các hình thức kiểm soát trực diện phi chính thức, trong khi đó các công ty của Hoa kỳ thường kiểm soát về ngân quỹ, các số liệu về tài chính và các công cụ chính thức khác. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
13. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.13 II.1.5 Nhân tố 5 Khả năng điều chỉnh những sự thay đổi về tổ chức. Khi doanh số của MNC ngày càng tăng lên, sự bổ sung và điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một điều đương nhiên. Ví dụ khi quy mô kinh doanh của công ty còn nhỏ, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh nội địa sẽ thực hiện việc quản lý cho cả hai hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển, các quản trị gia phụ trách khu vực nội địa phải nhường lại những quyền lực và ảnh hưởng của mình. Nếu họ không thể hay không sẵn lòng thực hiện điều đó thì cấu trúc tổ chức của công ty sẽ bị tác động. Tương tự như vậy nếu các quản trị gia phụ trách hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng nắm nhiều quyền lực hơn và nhu cầu thay đổi hoạt động kinh doanh ở hải ngoại là một điều cần thiết thì sự sẵn lòng điều chỉnh của họ đối với những sự thay đổi của tổ chức sẽ tác động đến cấu trúc tổ chức của công ty. Trong một số trường hợp, các nghiên cứu đã chỉ ra cả hai nhóm quản trị gia nầy thường có khuynh hướng xây dựng một vương quốc riêng của mình và không sẵn lòng từ bỏ quyền lực mà mình hiện có. II.2 Quy trình tổ chức Một cấu trúc tổ chức chính thức sẽ cung cấp một bộ khung trong đó các nhân viên tiến hành thực thi các nhiệm vụ của mình. Một cấu trúc tổ chức khi thiết kế phải trả lời cho được câu hỏi: Điều gì cần thực hiện? Quy trình của tổ chức – ra quyết định, truyền thông, và kiểm soát - sẽ giúp nhà quản trị làm cho cơ cấu tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả. Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi: Ai sẽ thực hiện công việc gì và làm thế nào để thực hiện công việc đó? Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị đưa một cơ cấu tổ chức đi vào hoạt động. II.2.1 Ra quyết định Ra quyết định là một quá trình chọn một giải pháp tốt nhất từ các giải pháp sẵn có có thể thay thế lẫn nhau. Một khía cạnh cơ bản cần xem xét trong hoạt động kinh doanh quốc tế đó là quyền ra quyết định cuối cùng phải do cấp nào. Nếu công ty nắm giữ quyền nầy thì quá trình ra quyết định đã được tập trung hóa. Nếu chi nhánh được quyền ra những quyết định nầy thì việc ra quyết định đã được phi tập trung hóa. Những nh ân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung hóa được thể hiện trong biểu sau đây Nhân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung khi ra quyết định Tập trung Phi tập trung 1. Quy mô lớn 1. Quy mô lớn 2. Mức độ đầu tư lớn 2. Mức độ đầu tư nhỏ 3. Tầm quan trọng của chi nhánh cao 3. Tầm quan trọng của chi nhánh thấp 4. Mức độ cạnh tranh cao 4. Môi trường ổn định 5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô 5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô 6. Kỹ thuật cao không rõ nét Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
14. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.14 7. Sự đa dạng hóa sản phẩm thấp 6. Kỹ thuật ở mức độ trung bình 8. Chủng loại sản phẩm đồng nhất 7. Đa dạng hóa sản phẩm cao 9. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn 8. Sự không đồng nhất của loại sản vị cao phẩm 10. Quản trị gia có trình độ tại hải ngoại 9. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn thì ít vị thấp 11. Kinh nghiệm cao trong kinh doanh 10. Quản trị gia có trình độ ở hải ngoại quốc tế luôn sẵn có 12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm 11. Kinh nghiệm trong kinh doanh quốc và chi nhánh thì gần tế thấp 12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm và chi nhánh thì xa Các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của MNC đã chỉ ra rằng quá trình ra quyết định tại các chi nhánh của MNC thường biến đổi từ quốc gia nầy sang quốc gia khác. Ví dụ, các tổ chức của Anh thường thực hiện việc phi tập trung hoá trong việc ra quyết định. Nhiều quản trị gia ở cấp cao không hiểu lắm về những vấn đề mang tính chất nghiệp vụ, kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh như việc hoạch định tài chính, kiểm soát chi phí cho nên họ thường phân quyền cho các quản trị gia cấp trung gian ra quyết định về các vấn đề nầy, còn họ thì tập trung vào các vấn đề mang tính chiế n lược. Các công ty của Pháp và Đức thường có khuynh hướng tập trung hóa việc ra quyết định từ trung tâm. Các quản trị gia cao cấp của Pháp thường duy trì quyền kiểm soát hoạt động và ít phân quyền hơn so với các đồng nghiệp Anh. Các quản trị gia Đức thường có tư tưởng cấp bậc trong quản trị và phần lớn các quyết định đều được đề ra từ cấp cao nhất. Trong những quốc gia thuộc vùng Bắc Âu như Na Uy, Đan Mạch, Thụy Điển, việc ra quyết định thường được phân cấp cho cấp dưới là nơi sát với thực tiễn của hoạt động kinh doanh. Các quốc gia tại khu vực nầy đặt mối quan tâm lớn vào chất lượng của đời sống và tình trạng hoàn hảo của người lao động hơn là việc tối đa hóa lợi nhuận. Người Nhật thì sử dụng kết hợp nguyên tắc phân quyền và tập trung quyền lực trong việc ra quyết định. Họ thường sử dụng một quy trình ra quyết định gọi là “ringsei”, hay việc ra quyết định dựa trên nguyên tắc nhất trí (đồng thuận). Quy trình nầy đã được Raghu Nath (1988) thể hiện trong một công trình nghiên cứu của mình như sau: Theo nguyên tắc ringsei, bất kỳ một sự thay đổi nào trong quy trình, lộ trình, chiến thuật, và thậm chí chiến lược của công ty sẽ được đề xuất từ nh ững người, cấp có liên quan đến việc nầy. Quyết định cuối cùng sẽ được quyết định bởi cấp cao nhất sau khi đã khảo sát thận trọng theo thang bậc thứ tự từ các cấp và việc từ chối hay chấp nhận đề án nầy chỉ được quyết định dựa trên sự đồng thuận ở các thang bậc trong cơ cấu quản trị. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
15. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.15 Các MNC của Hoa Kỳ có xu hướng hơi tập trung trong việc ra quyết định quản trị các hoạt động kinh doanh ở hải ngoại, đặc biệt trong các lĩnh vực như chính sách marketing, tài chính, hay quyết định về công suất. Đây là một khuynh hướng mang tính chất rộng khắp trên thế giới hiện nay khi các MNC mong muốn gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô và duy trì hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả hơn. Thật vậy ngay những quốc gia như Thụy Điển với khuynh hướng nhấn mạnh đến chất lượng của cuộc sống của công nhân và phi tập trung hóa trong việc ra quyết địn h giờ đây cũng chuyển dần sang khuynh hướng nầy kể từ thập niên 1990. người Thụy Điển giờ đây nhận thấy rằng nền sản xuất mang tính nhân bản vì con người thì không phải lúc nào cũng tạo ra được lợi nhuận, kết luận nầy được rút ra từ việc khảo sát kết quả tại nhà máy sản xuất ô tô Volvo tại Uddevalla (công trình nghiên cứu của Steven Prokesch, 1991). Kết quả nghiên cứu tại đây đã chỉ ra rằng cách phân quyền và chú trọng đến sự phát triển chất lượng cuộc sống của công nhân không phải lúc nào cũng có hiệu quả và tạo được lợi thế cạnh tranh. Các công nhân tại nhà máy Uddevalla thì hoạt động kém hiệu quả hơn so với công nhân tại các nhà máy sản xuất ô tô trên thế giới (xem bản g so sánh dưới đây). Điều nầy không chỉ xảy ra với nhà máy sản xuất ô tô của Volvo. Năm 1991, Saab Automobile và General Motor, liên kết xây dựng một dây chuyền lắp ráp ô tô tại Malmo, Thụy điển (Sweden), đã quyết định đóng cửa nhà máy nầy vì sản phẩm được chế tạo ra đã không đáp ứng được yêu cầu chung của những sản phẩm hàng đầu thế giới. Công ty / Quốc gia Địa điểm Số giờ cần thiết để chế tạo một ô tô Volvo Ghent, Belgium 25 Volvo Kalmar, Sweden 37 Volvo Torstanda, Sweden 40 Volvo Uddevalla, Sweden 50 Japan Domestic 17 Japan USA 22 USA Domestic 25 Europe Domestic 36 Nguồn: New York Times, tháng 7/1991 II.2.2 Vấn đề truyền thông Truyền thông là một quá trình chuyển một thông điệp từ người gởi đến người nhận. Phương thức chuyển những thông điệp nầy thường khác biệt giữa các MNC với nhau. Ví dụ, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng cách truyền thông trực tiếp đến các chi nhánh và đơn vị ở hải ngoại, cách thức truyền thông nầy sẽ rõ ràng và mang tính chính xác cao. Tuy nhiên, các MNC của Nhật Bản thường sử dụng cách truyền thông gián tiếp theo đó các sự việc đều biểu hiện những hàm ý nhất định và nó được chuyển Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
16. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.16 đến người nghe để họ xác định xem mình phải làm gì. Cách thức truyền thông trực tiếp tỏ ra rất hữu hiệu tại Hoa Kỳ vì nền văn hóa tại đây rất khuyến khích sự trao đổi thẳng thắn các vấn đề được đề cập đến. Ngược lại tại Nhật bản thì nền văn hóa nầy tôn trọng cách diễn đạt gián tiếp và đầy hàm ý hơn. Chính những sự khác biệt nầy đã gây ra việc không thông hiểu lẫn giữa các quản trị gia hai nước khi họ cùng làm việc với nhau. Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau khi truyền thông đó là sự khác biệt lẫn nhau giữa các thông điệp phi ngôn ngữ. Các thông điệp phi ngôn ngữ tồn tại ở hai dạng. Dạng thứ nhất là việc biểu hiện tư tưởng bằng những cử động thân thể và thể hiện trên nét mặt (kinesics). Ví dụ tại Hoa Kỳ khi giao tiếp và nói chuyện với một người nào đó thì người nói nên nhìn thẳng vào mắt của người đối thoại, tuy nhiên đây lại là một điều tối kỵ tại các nước Ả rập và khu vực Trung Đông đặc biệt nếu người đối thoại là một người khác giới tính thì đây là một điều tối kỵ nhất. Dạng thứ hai việc truyền thông phi ngôn ngữ đó chính là việc giữ khoảng cách khi chuyển đổi thông điệp trong truyền thông. Tại Hoa Kỳ người ta thường đứng cách nhau khoảng 0.6 – 1 m khi trò chuyện (từ 2 – 3 feet); tuy nhiên tại khu vực Trung Á và một số quốc gia thuộc Nam Mỹ thì vị trí đúng nhất là ở cạnh người đối thoại với mình về phía tay phải. Ở vị trí nầy theo người Mỹ thì lại là vị trí dành cho người thân trong gia đình hoặc d ành cho bạn bè thân thiết chứ không phải là vị trí d ành cho các giao tiếp thương mại. Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau trong truyền thông đó là việc bố trí văn phòng và nghi thức lễ tân. Tại Hoa Kỳ các văn phòng rộng lớn thường được ưa thích vì hai lẽ: nó thể hiện tầm quan trọng khi giao dịch, ngoài ra với một văn phòng rộng sẽ có điều kiện bố trí người thư ký nhằm kiểm soát các khách đến viếng thăm công ty và người thư ký nầy có thể ngăn chặn những vị khách mà giám đốc không muốn gặp. Tại Nhật bản, phần lớn các giám đốc không có phòng làm việc rộng lớn, hoặc nếu họ có thì họ cũng rất ít khi ở tại văn phòng vì họ thường phải ra khỏi văn phòng để trao đổi với các nhân viên tại nơi làm việc của họ. Nếu một giám đốc nào đó ở trong văn phòng của mình suốt ngày thì hành động đó bị hiểu như là người giám đốc nầy đã không tin hay đã giận dữ với nhân viên cấp dưới của mình. Tại Châu Âu, nhiều quản trị gia không có văn phòng riêng của mình mà họ cùng ngồi trong một phòng làm việc lớn với các nhân viên của họ. Rõ ràng mỗi quốc gia sẽ có những cách truyền thông riêng biệt của họ, và điều nầy sẽ gây những trở ngại cho những người ngoài cuộc hoặc không thông hiểu về phong cách văn hóa của nước mà họ tiến hành kinh doanh, giao dịch. Ví dụ trong một công trình nghiên cứu về vấn đề nầy, John Wiley & Sons (1986) đã chỉ ra các phong cách khác biệt trong truyền thông của một số quốc gia như sau: (i) Tại Hoa Kỳ, nhiều người cho rằng tất cả mọi người - bất kể vị trí của họ - trong một tổ chức phải được liên hệ với lãnh đạo cao nhất, và nếu cần thiết họ sẽ bỏ qua cấp trung gian để nói chuyện với người lãn h đạo cao nhất; (ii) Tại Anh, các quản trị gia và các công nhân chỉ nên giao tiếp trong nhóm của họ mà thôi và như vậy sẽ không có sự truyền thông giữa hai nhóm nầy; (iii) Tại Trung Quốc, mỗi người được xem như là một bộ phận cấu thành trong một guồng máy lớn do đó hệ Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
17. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.17 thống tổ chức của họ rất đẳng cấp, mỗi một người sẽ trực tiếp điều khiển những c ộng sự, hay nhân viên của họ. II.2.3 Vấn đề kiểm soát Kiểm soát là một quá trình xác định xem mọi việc đã được triển khai theo một kế hoạch đã định trước hay k hông. Quá trình nầy bao gồm ba bước: (1) Thiết lập những tiêu chuẩn; (2) So sánh kết quả đạt được với những tiêu chuẩn đã đề ra; (3) Điều chỉnh những sự lệch hướng đã xảy ra. Quá trình kiểm soát có một mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạt động truyền thông bởi vì nhà quản trị không thể nào đánh giá kết quả có tốt hay không và tiến hành các thay đổi cần thiết nếu không có những thông tin từ hoạt động truyền thông. Trong việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng tồn tại những cách thức trái ngược nhau bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản chính là sự khác biệt về hệ thống kiểm soát trực diện và kiểm soát gián tiếp. Các công ty của Hoa Kỳ thường đặt nặng việc kiểm soát thông qua các báo cáo và các số liệu về các kết quả đạt được trong khi đó các công ty của Châu Âu tiếp cận cách kiểm soát thông qua hành vi. Các công ty Hoa Kỳ thường so sánh kết quả của một chi nhánh tại nước ngoài nầy với chi nhánh khác, hoặc với một đơn vị kinh doanh trong nước, trong khi đó các công ty tại Châu Âu thường có cách đánh giá linh động hơn và đánh giá dựa trên hành vi của từng cá nhân, đơn vị hơn là so sánh giữa đơn vị nầy với đơn vị khác. Một số điểm khác biệt trong hệ thống kiểm tra và đánh giá giữa các MNC Hoa Kỳ và Châu Âu như sau: Hoạt động kiểm soát tại các MNC của Hoa Kỳ thường đặt nặng vào các hoạch định và kế hoạch ngân qu ỹ chi tiết, chính xác bởi vì có như thế họ mới tiế n hành so sánh được. Trong khi đó các MNC Châu Âu thường chú trọng đến mức độ thông hiểu và đồn g ý rộng khắp về những gì cấu tạo nên hành vi phù hợp và những hành vi như vậy đã đóng góp gì cho việc hoàn thành mục tiêu đề ra của chi nhánh và công ty mẹ. Các MNC của Hoa Kỳ thường không khuyến khích các quản trị gia của nó nắm giữ một vị trí ở hải ngoại trong một thời gian dài. Do đó những công ty nầy thường sử dụng một lực lượng lớn nhân viên tại trung tâm (công ty mẹ) và tập trung các thông tin về trung tâm để xử lý và đánh giá. Các MNC của Châu Âu, ngược lại, thường khuyến khíc h các quản trị gia ở lâu dài tại hải ngoại với cùng một vị trí do đó các công ty nầy thường cho phép các đơn vị ở hải ngoại tiến hành các hoạt động đánh giá, kiểm tra và gởi các báo cáo nầy về công ty mẹ. Cách thức đánh giá nhân viên sẽ khác biệt với nhau tại từng nước. Tại Hoa Kỳ và Châu Âu, nhà quản trị thường lựa chọn những người đạt được kết quả tốt nhất để khen thưởng. Tuy nhiên, tại Nhật Bản việc khen thưởng thường áp dụng cho nhóm và việc chú ý để khen thưởng cho một cá nhân nào đó đôi lúc có tác dụng ngược lại về tâm lý c ho đối tượng đó. Một điểm khác biệt nữa đó là thời kỳ để đánh giá và khen thưởng. Phần lớn các công ty của Hoa Kỳ và Châu Âu thường đánh giá khen thưởng theo năm, riêng tại Nhật Bản, việc đánh giá khen thưởng nầy lại đặt trên cơ sở một thời gian làm việ c lâu dài./. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
18. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.1 CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật 2 I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới 2 I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường 3 II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ 5 II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu 5 II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa 9 II.2.1 Vấn đề phí tổn 9 II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng 10 II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất 11 II.2.4 Quản trị tồn kho 12 II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ 13 III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế 15 III.1 Hoạt động vận chuyển 15 III.1.1 Vận chuyển bằng đường biển 15 III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng không 16 III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện 16 III.2 Vấn đề đóng gói: 17 III.3 Tồn trữ hàng hóa 17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
19. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.2 I. Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất. Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản phẩm ra thị trường. Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhất trên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm về trước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loại điện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact . Mặt khác, nhiều loại sản phẩm khác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi, máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình, các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hòa nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máy photocopy, điện thoại, và tivi. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển và đưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sản phẩm hiện có. I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hành đưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ. Ví dụ sau đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của Hoa Kỳ. Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất Các công viên văn hóa Walt Disney Các loại thuốc chống cholesterol Merck Van tim nhân tạo St.Jude Medical Các loại xe ủi đất Caterpillar Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes Aircraft CT scanner General Electric Thức ăn nhanh Burger King, McDonald, PizzaHut Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell Các loại xe kéo J.I.Case, Deere Máy bay vận tải Boeing Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
20. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.3 Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines Dao cạo Gillette Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co Đàn Piano Steinway & Sons Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota, Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperia l Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf Aquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M. Ericsson của Thụy Điển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ. Phần lớn các công ty nầy phát triển sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vị khác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến. Một ví dụ tốt nhất cho trường hợp nầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công ty Kyocera. Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình còn phần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệu của Tandy. Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi. Một tình huống tương tự cho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuất khác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy. Thực trạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay. Thật vậy, ngày nay có rất nhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừ ng đã xuất hiện khắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công ty lớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường. Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo và đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mới khác của riêng mình. Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhóm nghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tác với nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính. I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm sao đưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh. Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã nhận thấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn. Công trình nghiên cứu của Joseph T.Vesey (1991) đã chỉ ra sự mất mát lợi nhuận nếu chậm đưa sản phẩm ra thị trường như sau: Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
21. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.4 Biểu 2: Phí tổn của việc chậm đưa sản phẩm ra thị trường 1/ Nếu sản phẩm đưa ra thị trường trễ (tháng) 6 5 4 3 2 1 Thì tổng lợi nhuận có nguy cơ giảm (%) -33% -25% -18% -12% -7% -3% 2/ Nếu đưa sản phẩm ra thị trường sớm, thì lợi nhuận hàng năm tăng 11.9% 9.3% 7.3% 5.7% 4.3% 3.1% Với doanh thu khoảng 25 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận sẽ tăng 400.000 $ 350.000 $ 300.000 $ 250.000 $ 200.000 $ 150.000 $ Với doanh thu khoảng 100 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận hàng năm tăng 1.600.000 $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $ Những số liệu trong biểu trên đã chỉ ra rằng nếu công ty đưa sản phẩm ra thị trường trước đối thủ cạnh tranh khoảng 1 tháng thì nó có thể gia tăng tổng lợi nhuận hàng năm là 150.000 USD đối với loại sản phẩm có thể cho một doanh số bán ra là 25 tỷ USD, và gia tăng 600.000 USD đối với loại sản phẩm có doanh số phát sinh là 100 tỷ USD. Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sản phẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, để đưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất. Cả hai nhóm nầy (tại công ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế và sản xuất sản phẩm mới. BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sản phẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanh nhất. Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc gia tăng tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác các nhân tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới. Bằng cách nầy, các MNC có thể giảm bớt các khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm. Các nhân tố tăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ cho phép các công ty nầy hướng tới một mục tiêu chung. Ví dụ, bộ phận Ballistic System Division của công ty Boeing đã hình thành một nhóm phát triển sản phẩm đa chức năng để đẩy mạnh các nỗ lực phát triển sản phẩm một cách nhanh chóng. Kết quả của sự đổi mới nầy đó là việc phân tích thiết kế giờ đây đã giảm từ 2 tuần xuống còn 38 phút và họ cũng giảm số lần thay đổi thiết kế kỹ thuật cho mỗi bản vẽ từ 20 lần xuống còn 1 lần. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
22. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.5 Nếu như trong nhiều năm trước đây, các MNC đặt phần lớn các quan tâm của họ vào khía cạnh công nghệ sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất và điều hành thì giờ đây, qua các nghiên cứu họ đã nhận ra rằng cách thức tốt nhất để giảm sản phẩm hỏng và đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường chính là việc phải đặt mối quan tâm lớn nhất vào hoạt động thiết kế sản phẩm và hoạt động hoạch định trong điều hành sản xuất. Việc nầy được thực hiện thông qua một phương thức được gọi là “thiết kế kỹ thuật đồng thời” (concurrent engineering). Theo phương thức nầy, các cá nhân phụ trách thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và thực hiện công nghệ sản xuất được bố trí làm việc chung với nhau trong việc phát triển và chế tạo sản phẩm. Phương thức nầy có hai lợi điểm cơ bản. Thứ nhất, nếu sản phẩm được thiết kế một cách cẩn thận, như vậy sẽ có ít sự thay đổi và điều chỉnh sau đó và như vậy có thể đẩy nhanh tốc độ đưa s ản phẩm ra thị trường. Thứ hai, những phí tổn cho việc sửa đổi và điều chỉnh sản phẩm sẽ càng lớn khi sản phẩm càng gần với giai đoạn hoàn thành. Bằng kinh nghiệm người ta thấy rằng chi phí điều chỉnh và sửa đổi sản phẩm ở giai đoạn sắp hoàn thành hầu như gần gấp đôi so với chi phí nầy trong giai đoạn đầu. II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ Nhiều người có quan niệm rằng khi nói về quy trình sản xuất tức là chúng ta chỉ đề cập đến quy trình chế tạo ra các sản phẩm vật chất. Nhưng thuật ngữ nầy cũng được sử dụng cho quy trình tạo ra các dịch vụ và trong thực tế giữa hai quy trình nầy đã được các công ty sử dụng trong mối quan hệ rất chặt chẽ, đan xen lẫn nhau. Ví dụ: General Motor sản xuất xe hơi nhưng cũng thực hiện các dịch vụ bảo quản và sửa chữa xe hơi. Boeing đồng thời vừa sản xuất máy bay vừa cung cấp các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm của nó. Hilton Corporation vừa xây dựng khách sạn vừa cung cấp các dịch vụ tiện nghi của khách sạn. Đôi khi hàng hóa và dịch vụ được tạo ra và được cung ứng trực tiếp bởi MNC, nhưng trong các trường hợp khác thì MNC sẽ có những thỏa thuận với các công ty bê n ngoài hỗ trợ nó trong quá trình nầy. Ví dụ một số loại máy tính xách tay của Hewlett- Packard và Apple được sản xuất bởi các công ty khác nhưng hai công ty nầy sẽ dán nhãn hiệu sản phẩm mang tên mình và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm nầy ra thị trường. Một số công ty cung cấp dịch vụ cũng tiến hành một chiến lược tương tự; một số hảng máy bay sẽ hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm cho các chuyến bay của nó, và một số khác thì giao việc bảo trì cho các công ty khác. Rất nhiều motel đã ký hợp đồng với những công ty chuyên cung cấp thức ăn trong lĩnh vực nầy ví dụ như McDonald hay Burger King. Do đó trong thực tiễn hoạt động sản xuất hiện nay, nhiều chiến lược sản xuất hỗn hợp luôn tồn tại. Sau đây chúng ta sẽ khảo sát một số nội dung quan trọng của lĩnh vực nầy. II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu Trong một số trường hợp, MNC sẽ tiến hành sản xuất các hàng hóa, dịch vụ, hay chi tiết mà nó cần thiết. Tuy nhiên, thông thường các công ty nầy thường sử dụng chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu bằng cách hợp đồng với các nhà cung ứng có hiệu quả Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
23. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.6 nhất cung cấp các sản phẩm cần thiết nhất cho nó. Việc tiến hành chiến lược tạo nguồn cung ứng toàn cầu xuất phát từ một số lý do quan trọng sau đây. Lý do đầu tiên đó là vấn đề chi phí. Nếu General Motor muốn sản xuất ra sản phẩm với một giá cả có thể cạnh tranh được trên thị trường EC, nó có thể thực hiện việc sản xuất và vận chuyển xe hơi từ cơ sở tại Detroit đến Châu Âu với một giá cả bằng hoặc thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của nó tại EC. Tuy nhiên điều nầy khó c ó thể khả thi, do đó GM phải sử dụng những nhà cung ứng các bộ phận, cụm linh kiện tại hải ngoại và xây dựng một nhà máy lắp ráp tại EC. Lý do thứ hai xuất phát từ mục đích tạo một độ tin cậy cao của hệ thống cung ứng. Nếu MNC không có được từ hai hay ba cơ sở cung ứng toàn cầu thì nó phải đối mặt với một nguy cơ lớn một khi nhà cung ứng duy nhất của nó không thực hiện được hợp đồng hay thực hiện không đúng thời hạn. Lý do thứ ba khi thực hiện chiến lược nầy đó là đôi khi một MNC không thể nào khai thác được các nguồn vật liệu hay bộ phận, chi tiết sản phẩm cần thiết từ nước của mình; ví dụ các công ty Hoa Kỳ khi chế tạo sản phẩm cần sử dụng các mô tơ có công suất nhỏ phải tìm kiếm nhà cung ứng từ Châu Á, đặc biệt là Nhật bản, bởi vì nơi đây có lợi thế trong việc tạo ra loại sản phẩm đó. Lý do thứ tư là vấn đề chất lượng: chỉ có một số khu vực trên thế giới có thể cung cấp một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao nhất. Ví dụ Nhật Bản thì nổi tiếng với các sản phẩm như robot (rô bô) sử dụng trong công nghiệp, máy móc đóng gói của Đức thì tốt nhất, đồ gốm sứ của Ý nổi tiếng là có chất lượng cao. Lý do thứ năm đó là việc muốn xâm nhập và có c hỗ đứng trên thị trường hải ngoại. Thật vậy một chỗ đứng trên thị trường hải ngoại đầy triển vọng chỉ có thể giành được thông qua việc tạo nguồn cung ứng tại quốc gia nầy. Ví dụ việc Toyota tạo nguồn cung ứng tại khu vực vòng cung Thái Bình Dương không chỉ vì mục đích hạ thấp phí tổn mà còn vì mục đích xâm nhập vào một khu vực thị trường bị giới hạn bởi các rào cản về hạn ngạch nhập khẩu. Một chiến lược tạo nguồn toàn cầu chỉ có thể thành công phụ thuộc vào một số nhân tố sau: (i) Sự thống nhất về quan điểm của các quản trị gia cấp cao trong việc tìm kiếm những nhà cung ứng tốt nhất bất kể khoảng cách địa lý; (ii) Phải xem xét cả hai mặt: phí tổn và chất lượng của nguồn cung ứng; (iii) Phải xem xét sự trung thực và uy tín cung ứng của nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ lâu dài; (iv) Phải sử dụng các phương tiện truyền thông tốt nhất để thiết lâp kênh thông tin tốt nh ất, nhanh nhất, đảm bảo chính xác nhất giữa công ty và nhà cung ứng; (v) phải lường trước những rủi ro khi sử dụng chiến lược cung ứng toàn cầu: rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro chính trị Một điều quan trọng cần chú ý đó là không phải việc tạo nguồn cun g ứng toàn cầu có nghĩa là MNC sẽ giao việc sản xuất cho các nhà thầu bên ngoài. Một số MNC cố gắng sở hữu nguồn cung ứng của nó thông qua hình thức mua cổ phần của các đơn vị cung ứng. Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ nầy không phải là vĩnh viễn , n ếu các nhà cung ứng nầy không đảm bảo các yêu cầu về chi phí tạo ra sản phẩm, hoặc chất Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
24. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.7 lượng so với các nhà cung ứng khác, công ty vẩn có thể từ bỏ mối quan hệ nầy. Điều nầy sẽ tạo nên một áp lực khiến các nhà cung ứng nầy phải luôn phát triển và duy trì hệ thống các phương tiện sản xuất ở tình trạng hoàn hảo nhất. Hơn thế nữa, do mối quan hệ làm việc gắn bó với các MNC, các nhà cung ứng nầy sẽ xác định những khách hàng của mình cần những gì một cách chính xác, để có thể phục vụ các đơn hàng một cách tốt n hất. Trong những năm gần đây, một số MNC lớn đã thực hiện việc mua cổ phần của các nhà cung ứng, điều nầy đặc biệt phổ biến tại các công ty Nhật Bản. Các công ty nầy thường có một mạng lưới các nhà cung ứng rộng khắp, những người thực hiện các chi tiết sản phẩm, hợp đồng phụ, hay cung cấp các thiết bị sản xuất kinh doanh. Ví dụ trong trường hợp của NEC, một công ty điện tử lớn của Nhật Bản đã sở hữu và mua cổ phần của rất nhiều các công ty khác (xem biểu dưới đây). Các dữ kiện nầy cho chúng ta nhận thấy rằng NEC đã có sở hữu tại các đơn vị cung cấp phần lớn các nhu cầu về linh kiện, chi tiết cho nó. Trong lĩnh vực xử lý thông tin: Sở hữu 60% cổ phần của liên doanh NEC – Toshiba information system NEC Data Machine (57%) NEC lingual Processing system (60%) Trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng: Sở hữu 100% vốn công ty Shin Nihon Denki Trong lĩnh vực thiết bị điện: Meidensha Electric Manufacturing (54%) Nippon Electric industry (34.6%) Trong lĩnh vực Viển thông: Nippon Avionics (50.1%) Nitsuko (34%) Japan Aviation Electrics industry Ltd (50.2%) Meisei Electric (9.9%) Nico Electrics (100%)Anritsu Electric (25.2%) Toyo Communication Equipment (43%) NEC Yonezawa (100%) Trong lĩnh vực sản xuất các linh kiện, chi tiết: Ando Electric (51.2%) Nec Anelva (81%) Kaijo Electric (29%) Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
25. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.8 Nec Sanei Instrument (95.6%) Tohoku Metal industries (44%) Tama Electric Industries (41%) Nippon Electric Glass (44%) Shinko Shoji (3.2%) Ryosan Co. (3.2%) Tohoku Kako (39%) Trong các lĩnh vực khác: NEC systems integration and construction (58.6%) NEC Lease (75%) Trong hoạt động tạo nguồn toàn cầu, các đơn vị cung ứng không chỉ thực hiện đơn hàng cho riêng một công ty nào mà nó có thể đồng thời sản xuất theo hợp đồng cho các đơn vị khác. Điều nầy giúp cho nó có thể duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh thông qua sức ép phải liên tục cải tiến không ngừng, và cũng phải duy trì một chi phí sản xuất ở một mức có hiệu quả. Nếu những nhà cung ứng nầy hoạt động trong những lĩnh vực tương tự nhau hoặc bổ sung cho nhau như trường hợ p của NEC thì họ có thể học tập lẫn nhau trong hoạt động cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Như vậy cùng với sự gần gũi lẫn nhau cũng như từ các mối liên hệ trong kinh doanh, các nhà cung cấp có thể vươn lên để trở thành những nhà cung cấp hàng đầu trong một số sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Lợi thế nầy cũng được chuyển giao cho người tiêu dùng bởi vì giờ đây, họ có thể sử dụng được các sản phẩm với chất lượng cao, hoặc với một giá phí thấp. Trường hợp của ngành công nghiệp giày da của Ý là một minh họa tốt nhất c ho những điều chúng ta vừa đề cập ở trên. Trong ngành nầy, các nhà sản xuất có một mối quan hệ thường xuyên với các nhà cung ứng, thiết kế, và các nhà sản xuất các mặt hàng dùng da khác. Nhờ vào đó ngành giày da của Ý trở nên nổi tiếng xét trên các phương diện như: công nghệ, kỹ thuật sản xuất, đáp ứng sự thay đổi về thị hiếu, và cả về nguồn cung ứng. Những lợi thế của việc thực hiện chiến lược tạo nguồn toàn cầu của có thể sử dụng để giải thích việc rất nhiều nhà cung ứng Hoa Kỳ hiện nay đang đi vào thị trường thế giới. Bằng cách thiết lập những cơ sở gần với các nhà cạnh tranh hàng đầu trên thế giới, các nhà cung ứng nầy có thể điều chỉnh các khuynh hướng phát triển của mình, thay đổi những kỹ thuật và công nghệ thích ứng để duy trì tình trạng hoàn hảo của các phương tiện sản xuất kinh doanh của mình. Thật vậy, khi các nhà sản xuất mở rộng hoạt động của nó sang một quốc gia khác, thì thông thường nó luôn tìm kiếm những nhà cung ứng quen thuộc của nó trên thị trường quê hương trước đây, do đó các nhà cung ứ ng phải nghĩ đến việc mở rộng thị trường ra nước ngoài, nếu không thì các nhà cung ứng địa phương sẽ phát triển được cơ hội kinh doanh của mình, giành lầy thị phần trước đây của những nhà cung ứng Hoa Kỳ. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
26. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.9 Khi một công ty muốn tiến hành hoạt dộng tạo nguồn toàn cầu, nó phải xem xét đến nhiều khía cạnh. Trước hết, nó phải tìm kiếm nguồn cung ứng từ bên trong, hay từ nội bộ của nó. Tuy nhiên nếu qua khảo sát, nó nhận thấy rằng các nhà cung ứng bên ngoài có thể cung cấp cho nó với một chi phí thấp hay một chất lượng cao thì nó sẽ chuyển sang hợp đồng với các nhà cung ứng bên ngoài nầy. Thật vậy, nhiều lúc các MNC không muốn cố gắng tự sản xuất một chi tiết hay sản phẩm đặc biệt nào đó bởi vì nó không có kinh nghiệm để làm điều đó một cách có hiệu quả, do đó nó sẽ tiến hành gọi thầu từ những nhà sản xuất bên ngoài, công ty sẽ chấp nhận bỏ ra thêm một số phí tổn để khen thưởng cho những nhà thầu nào cung cấp sản phẩm tốt nhất theo những điều khoản đã định trước (giá cả, chất lượng, giao hàng đúng thời gian ). Qua quá trình hợp đồng với các nhà thầu nầy, MNC sẽ xác định được đâu là nhà thầu tốt nhất, và nó sẽ chọn nhà thầu nầy như là nhà cung ứng lâu dài cho nó. II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa Trong hoạt động sản xuất hàng hóa, các MNC phải chú trọng đến các khía cạnh quan trọng như: vấn đề chi phí, chất lượng, và hiệu quả của hệ thống sản xuất. II.2.1 Vấn đề phí tổn Kiểm soát và hạ thấp phí tổn được xem là một lợi thế cạnh tranh, và để làm được điều nầy, các MNC có những cách tiếp cận khác nhau. Cách thức phổ biến đầu tiên đó là việc gia tăng hiệu quả của quy trình công nghệ. Việc nầy có thể đạt được thông qua việc trang bị những thiết bị, công nghệ mới. Mặc dù việc mua sắm những thiết bị nầy đòi hỏi một chi phí cao nhưng đó là một cách tốt nhất để gia tăng năng suất, làm giảm chi phí, và như vậy sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh. Đây chính là phương thức tiếp cận của Usinor-Sacilor, một công ty sản xuất thép thuộc sở hữu của nhà nước Pháp, hiện đang đóng một vai trò chi phối lớn trên thị trường thép thế giới. Trong những năm gần đây, công ty nầy đã mua nhiều cơ sở sản xuất tại Đức và Hoa Kỳ, đồng thời nó còn đầu tư trên 16 tỷ USD cho việc xây dựng những lò luyện kim và những nhà máy cán thép điều khiển tự động bằng computer. Với sự đầu tư mạnh vào công nghệ, công ty đã có một cơ sở vật chất lớn đứng hàng thứ nhì trên thế giới và nó đang triển khai những lợi thế nầy. Tại Hoa Kỳ chi nhánh của công ty đã có một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giành lấy một thị phần đáng kể trên thị trường thép dùng cho công nghiệp ô tô. Tại Châu Âu, Usinor-Sacilor đã dẫn đầu trong việc thiết lập một mối liên hệ với Peugeot và Renault và nó đã giành lấy hợp đồng cung cấp loại thép tấm chống ăn mòn cho nhà máy của Nissan tại Anh. Cách tiếp cận thứ hai để giảm phí tổn đó là việc khai thác và sử dụng nguồn nhân công rẻ tiền. Đây là cách thức mà các công ty Hoa Kỳ đã thực hiện bằng cách đầu tư vào các khu công nghiệp tập trung tại biên giới của Hoa Kỳ và Mehico, hình thức nầy được gọi là Maquiladora. Tại các khu công nghiệp nầy, giá nhân công thì thấp hơn so với giá nhân công ở các vùng khác khoảng 20%. Hơn thế nữa, các khu vực nầy còn là khu vực tự do mậu dịch, do đó chính phủ Hoa Kỳ chỉ đánh thuế nhập khẩu vào phần giá Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
27. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.10 trị gia tăng được tạo ra tại Mehico, do đó chi phí lương nhân công thấp tại Mehico còn góp phần làm thấp đi phần thuế nhập khẩu. Cách tiếp cận thứ ba là việc đề xuất một phương pháp mới để cắt giảm chi phí. Ví dụ, tại Hoa Kỳ người ta thường xác định giá bán sau khi sản phẩm mới đã được hình thành và phát triển. Nếu giá cả đó được đánh giá là quá cao thì sản phẩm đó sẽ đưa trở về bộ phận thiết kế để nghiên cứu điều chỉnh trở lại hoặc là công ty sẽ giảm giá bán, chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Ngược lại, các công ty Nhật Bản có một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Các công ty Nhật Bản sẽ xác định chi phí mục tiêu trước khi thiết kế sản phẩm, thiết kế kỹ thuật và đặt giá nhập lượng đầ u vào. Do đó nhiệm vụ của các bộ phận đó là phải tiến hành công việc sao cho đáp ứng được mục tiêu về giá cả định trước. Hai phương pháp nầy được thể hiện qua quy trình sau: USA JAPAN 1.Nghiên cứu thị trường 1.Nghiên cứu thị trường 2. Xác định đặc trưng sản phẩm 2. Xác định đặc trưng sản phẩm 3. Thiết kế sản phẩm 3. Giá bán và lợi nhuận mục tiêu 4.Thiết kế kỹ thuật 4. Chi phí mục tiêu 5. Thiết kế : sản phẩm, kỷ thuật, và định 5.Định giá đầu vào giá nhập lượng đầu vào 6. Xác định chi phí, nếu quá cao sẻ quay 6. Xác định phí tổn mục tiêu cho mọi bộ trở lại khâu thiết kế phận 7. Sản xuất 7. Sản xuất 8. Kiểm soát định kỳ để giảm chi phí sản 8. Kiểm soát liên tục để giảm chi phí sản xuất xuất Cách tiếp cận thứ tư đó là việc xem xét phí tổn trên cơ sở cả một danh mục hàng hóa chứ không chỉ đơn thuần dựa trên phí tổn cho từng loại sản phẩm. Chi nhánh Coca - Cola ở Nhật bản đã thực hiện cách tiếp cận nầy. Thay vì đánh giá chi phí phát sinh khi phát triển một loại thức uống mới, chi nhánh nầy sẽ xem xét chi phí và doanh thu cho toàn bộ các loại nước giải khát. Hàng năm, chi nhánh nầy giới thiệu và đưa ra thị trường trên 1.000 loại nước giải khát có ga, nước trái cây, cà phê lạnh; trong số đó có 90 % sản phẩm không đạt yêu cầu về doanh số, lợi nhuận nhưng điều n ầy không ngăn cản chi nhánh giới thiệu bình quân 1 loại sản phẩm mới mỗi tháng. Tuy chiến lược nầy không đạt kết quả tốt về lợi nhuận nhưng theo quan điểm cạnh tranh thì nó buộc lòng phải theo đuổi do các đối thủ cạnh tranh với nó liên tục đưa sản phẩm mới ra thị trường. II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng Trong khoảng hai thập kỷ gần đây, chất lượng sản phẩm là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nhân tố nầy quan trọng đến nỗi nhiều nhà quản trị phải cố gắng làm ra sản p hẩm ngày càng gần hơn mức hoàn hảo. Với Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
28. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.11 quan điểm nầy, các công ty sản xuất xe hơi của Nhật bản đã thực hiện các chương trình cải tiến chất lượng không ngừng (phương pháp Kaizen) và nhờ vào đó các công ty nầy đã giành được một thị phần đáng kể trong thị trường xe hơi. Một trong những nhà sản xuất xe hơi nổi bậc trong việc thực hiện phương pháp nầy chính là Toyota. Công ty nầy đã không ngừng tìm cách giảm thấp phí tổn và cải tiến kết quả thực hiện công việc. Các giải pháp để đạt mục tiêu nầy chính là việc tă ng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và công nghệ một cách tỉ mỉ nhằm đảm bảo sự thích ứng giữa các bộ phận cũng như tăng độ bền của chúng. Qua kinh nghiệm thành công của Toyota, các nhà sản xuất xe hơi c ủa Hoa Kỳ, đặc biệt là Ford, cũng đã thành công trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tạo được một sự tăng trưởng về thị phần cho mình. Các nhà sản xuất xe hơi Châu Âu giờ đây cũng phải tăng cường chú trọng đến khâu chất lượng nhiều hơn nữa vì họ đã nhận thức rằng Nhật Bản đã và đang là một đối thủ rất mạnh trên thị trường của họ. Một số các công ty ít nổi tiếng hơn cũng đã tạo được những thành công nhờ chú ý đến việc cải tiến chất lượng không ngừng như: Stanley Works, WD-40, và A.T.Cross. Công ty Stanley Works đã sản xuất các loại thước dây đo lường tại Châu Á và sau khi được kiểm nghiệm độ chính xác bằng các thiết bị laser, sản phẩm nầy đã được bán tại các tiểu bang New Britain, Connecticut, và sau đó được bán rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới. Stanley Works cũng phát triển hàng loạt các sản phẩm có chất lượng cao từ những loại cưa hai lưỡi cho thị trường Châu Á cho đến các loại búa không có móc cong để nhổ đinh tại thị trường của một số nước Châu Âu (vốn có thói quen dùng kìm để nhổ đinh). Công ty WD-40, tại San Diego chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm: WD-40 là một chất bôi trơn cho hệ thống đường ống dẫn nước, nó chống được sự rỉ sét của đường ống, loại nầy còn được sử dụng để tẩy rửa các vết bẩn trên thảm lót sàn. Ngoài ra công ty nầy còn cung cấp hàng loạt các dịch vụ khác có liên quan đến nhà ở. Các thợ cơ khí xe hơi cũng sử dụng loại hóa chất nầy để hút ẩm trong bộ chế hòa khí, làm lỏng các van đóng chặt do rỉ sét. Ngày nay các loại bình xịt màu xanh và vàng chứa chất WD -40 đã được bán rộng rãi ở bất kỳ một cửa hiệu nào tại Hoa Kỳ và nhiều nơi trên thế giới, và nó đã tạo ra một nhóm khách hàng trung thành rất lớn. Công ty A.T. Cross, ra đời và hoạt động tại Rhode Island trên 150 năm, là một nhà sản xuất các loại viết máy và viết chì. Các sả n phẩm nầy đều được lắp ráp bằng tay và mỗi công nhân đều là một người kiểm tra chất lượng sản phẩm. Họ kiểm tra sức chịu đựng của những rảnh kim loại có kích thước vô cùng nhỏ (1/10.000 inch – mỗi inch khoảng 2.54 cm), họ có thể phát hiện những vết xước vô cùng nhỏ, hoặc sự nghẽn mực rất nhỏ tại đầu bi của cây viết. Chất lượng viết của A.T.Cross thì rất tốt đến nỗi bất kể sản phẩm đã hết thời gian bảo hành thì chỉ có một tỷ lệ nhỏ hơn 2% viết bị hỏng phải đưa trở lại cửa hàng để nhờ nhà sản xuất sửa chữa. Ngày nay loại viết nầy là một trong những loại sản phẩm có nguồn gốc Hoa Kỳ được sử dụng là quà tặng tại Nhật Bản. II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
29. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.12 Hệ thống sản xuất bao gồm toàn bộ các hoạt động được thiết kế nhằm sáng tạo ra giá trị gia tăng. Hệ thống sản xuất đối với các đơn vị sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ bao gồm các hoạt động: lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất, bố trí mặt bằng, và quản lý vật tư. Lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất: là một việc rất quan trọng vì nó có t ác động rất mạnh đến chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng chính sách miễn giảm thuế hay các định chế tài chính ưu đãi khác là những công cụ mà các quốc gia thường dùng để thu hút vốn đầu tư của c ác MNC. Tuy nhiên bên cạnh những nhân tố đó, các MNC còn xem xét các nhân tố khác như sự sẵn có và chi phí của việc sử dụng các yếu tố như lao động, nguyên vật liệu, nước, năng lượng, và hệ thống vận tải, phương tiện thông tin liên lạc. Tuy nhiên, nhiều công ty khác thường bố trí đơn v ị sản xuất của mình gần với người tiêu dùng (ví dụ như trường hợp của Ford, một công ty đã xây dựng một mạng lưới sản xuất tại Châu Âu). Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đề rất quan trọng với các đơn vị cung ứng dịch vụ vì họ luôn cần có mối quan hệ tr ực diện với khách hàng của mình. Các lĩnh vực như hàng không, khách sạn, kế toán, luật pháp, tư vấn quản trị là những lĩnh vực dịch vụ mà việc phân bố địa lý phải gần với khách hàng của mình. Bố trí mặt bằng: Là một hoạt động quan trọng vì nó tác động đến vấn đề hiệu quả trong sản xuất. Trong một số ngành như sản xuất ô tô, người ta thường bố trí sản xuất theo hình thức dây chuyền; theo cách nầy, người công nhân thì cố định tại nơi làm việc của họ còn đối tượng chế biến thì dịch chuyển trên dây chuyền. Qua quá trình đó, họ tiến hành lắp ráp các chi tiết cần thiết như radio, hệ thống làm lạnh, hệ thống trang trí bên trong, Tuy nhiên trong một số trường hợp, người ta không áp dụng hệ thống dây chuyền ví dụ như trường hợp của Volvo, người lao động được phâ n chia thành những nhóm nhỏ, và mỗi nhóm sẽ thực hiện việc lắp ráp toàn bộ một chiếc xe hơi. Trong một số ngành công nghiệp khác, người ta thường bố trí dây chuyền hay mặt bằng theo hình chữ U, vì họ cho rằng đây là cách bố trí có hiệu quả nhất. Theo cách nầy mỗi người có thể phục vụ hay trông coi tại nhiều nơi làm việc, việc vận chuyển nguyên liệu sẽ nhanh hơn, và sản phẩm hỏng có thể được phát hiện ngay và chuyển về nơi gây ra lỗi để sửa chữa kịp thời. Hoạt động quản lý vật tư: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm trả lởi các câu hỏi như: khi nào thì mua vật tư? Mua ở đâu? Mua bao nhiêu? Việc giải quyết thỏa đáng các câu hỏi nầy sẽ giúp cho đơn vị nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất của đơn vị. Các câu hỏi nầy được giải quyết một phần trong việc quả n lý tồn kho, một bộ phận khác được giải quyết khi thực hiện công việc bố trí mặt bằng và tiến hành vận hành quy trình công nghệ sản xuất. II.2.4 Quản trị tồn kho Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị tồn kho được các quản trị gia chú ý rất nhiều bởi vì chiến lược tồn kho mà thích hợp thì nó đã đảm bả o cho công ty có một lợi thế về phương diện giá phí. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
30. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.13 Một trong những khái niệm phổ biến trong hoạt động quản trị tồn kho hiện nay đó là khái niệm “tồn kho đúng thời điểm” (JIT). Theo cách hiểu trọn vẹn nhất của từ nầy đó là các loại vật tư, chi tiết chỉ được chuyển đến nơi làm việc, phân xưởng, hay nhà máy chỉ khi nào nơi nầy cần, do đó không cần phải đặt vấn đề dự trữ vật tư. Khái niệm JIT đã được nhiều MNC sử dụng rộng rãi trên thế giới. Tuy nhiên, mức độ áp dụng nó thì khác nhau tùy thuộc vào loại sản phẩm và chiến lược sản xuất mà công ty đang theo đuổi. Ví dụ ba công ty xe hơi hàng đầu của Hoa Kỳ thực hiện chiến lược JIT chỉ nhằm tối thiểu hóa lượng tồn kho. Trong khi đó tại Nhật Bản, công ty Toyota vận dụng chiến lược nầy một cách trọn vẹn giống như cách thức cung ứng và dự trữ vé trong ngành hàng không: Nguồn cung ứng sẽ đáp ứng trực tiếp nhu cầu. Các nhà phân phối xe hơi sẽ đặt hàng trực tiếp từ nhà máy, và người tiêu dùng sẽ nhận xe hơi trong phạm vi từ 7 đến 10 ngày. Việc áp dụng chiến lược JIT cũng gặp nhiều trở ngại. Một trở ngại chính đó là chiến lược nầy phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và độ tin cậy của nhà cung ứng. Tại Nhật Bản, các MNC thường có vốn cổ phần ở các công ty cung ứng các bộ ph ận chi tiết, do đó các công ty nầy luôn cố gắng bằng mọi cách để đáp ứng nhu cầu của MNC đó. Tuy nhiên, tại Châu Âu, họ chỉ đóng vai trò là một người cung cấp theo hợp đồng, mối quan hệ không được chặt chẽ và mật thiết, vì vậy tình trạng trễ hẹn hay chất lượng kém có thể xảy ra. Đó chính là lý do khiến Toyota bên cạnh việc đặt hàng các chi tiết từ những nhà cung ứng Hoa Kỳ thì họ vẫn duy trì các nhà cung ứng Nhật Bản có quan hệ cổ phần với nó. Một trở ngại thứ hai đó là việc khái niệm JIT nầy tuy được áp dụ ng dễ dàng cho các quy trình lắp ráp nhưng lại khó áp dụng cho việc sản xuất hoàn toàn một sản phẩm. Nhiều công ty vẫn tiếp tục sản xuất xong sản phẩm sau đó đưa hàng đến cho nhà phân phối để họ bán chứ không thực hiện theo cách tiếp cận của Toyota là việc xuất phát từ nhu cầu đơn hàng để sản xuất. Một khó khăn nữa trong việc áp dụng chiến lược nầy đó là JIT lệ thuộc rất nhiều vào đội ngũ công nhân và nhà cung cấp. Nếu hoạt động của nhân công chậm trễ thì nguyên liệu, chi tiết vẫn phải nằm chờ tại nơi làm việc; hoặc nếu nhà cung cấp chậm trễ thì công nhân lại phải chờ việc. II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ Trong việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng, người ta nhận thấy rằng nhiều loại sản phẩm chỉ có thể bán chạy nếu nhà sản xuất phải cung cấp một dịch vụ kèm theo. Thật vậy, nhiều người sẽ không bao giờ mua xe hơi hoặc thiết bị điện gia dụng trong gia đình nếu như không có các dịch vụ bảo hành và sửa chữa các sản phẩm nầy đi kèm theo. Việc cung ứng các dịch vụ càng quan trọng hơn nữa khi khách hàng muốn lựa chọn ngân hàng, đại lý bảo hiểm, luật sư, hoặc bác sĩ. Trong lĩnh vực nầy, các MNC phải giải quyết cho được các vấn đề sau: (i) Phải xác định chiến lược của mình sẽ hướng về dịch vụ, sản phẩm, hay kết hợp cả hai; (ii) Xác định mức độ cần thiết của các loại dịch vụ mà mình sẽ cung cấp. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
31. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.14 (1) Xác định mức độ cân bằng giữa sản phẩm và dịch vụ: Một số loại sản phẩm có tính định hướng về dịch vụ rất mạnh, điều đó có nghĩa là nếu không có dịch vụ thì chúng ta không thể nào bán được nó; trong khi đó một số loại sản phẩm có tính định hướng về dịch vụ ít hơn. Biểu minh họa dưới đây cho chúng ta nhận thức được các loại sản phẩm nầy. Mặc dù cách sắp xếp trong bản phân loại nầy chỉ có tính chất cho chúng ta tham khảo một cách tương đối, nhưng nó cũng cho phép chúng ta có một kết luận chắc chắn rằng một số MNC cần phải tập trung mạnh vào định hướng theo sản phẩm trong khi một số khác thì sẽ đạt được nhiều lợi ích khi định hướng vào dịch vụ. Trong khi đó ở một số ngành thì nhà sản xuất phải giải quyết hài h òa hay cân bằng cả hai, và một ví dụ tốt nhất của trường hợp nầy là trong ngành sản xuất máy bay. Thật vậy, LOT là công ty hàng không quốc gia của Ba lan (Poland), công ty nầy đang sở hữu khoảng 30 máy bay phản lực vào năm 1991, các máy bay nầy bao gồm hai loại: Tupolev và Ilyushin (TU và IL), là những loại cần thiết phải cung cấp một dịch vụ thường xuyên do chất lượng của sản phẩm không cao và thường có những trục trặc xảy ra từ hệ thống điện cho đến hệ thống thủy lực. Hơn thế nữa mức tiêu thụ nhiên liệu c ủa các loại máy bay nầy thì không có tính hiệu quả nếu so sánh với các máy bay do Boeing sản xuất. Do đó để cho LOT có thể tiến hành các hoạt động của mình, nó cần phải có một sự đầu tư rất lớn, và nó phải thỏa thuận với các nhà sản xuất máy bay nầy trong việc cung cấp các dịch vụ cần thiết. Định hướng về sản phẩm Cân bằng cả hai Định hướng về dịch vụ 1. Sản phẩm trong nông nghiệp 1. Sản xuất máy bay 1. Các cơ quan quảng cáo 2. Xây dựng nhà cửa 2. Thức ăn nhanh 2. Sân khấu 3. Sản xuất ô tô 3. Mạng Tivi 3. Giảng dạy Trong một số lĩnh vực khác, một số sản phẩm được tạo ra lại đòi hỏi ít dịch vụ hơn mức nó cần thiết. Một ví dụ tốt nhất là các loại máy photocopy. Các nhà sản xuất loại máy nầy đã cải tiến chất lượng sản phẩm của mình đến một mức độ ngày càng hoàn hảo hơn cho nên ngày nay quyết định mua hàng của khách hàng hầu như chỉ dựa vào giá cả. Điều nầy đã dẫn đến dịch vụ không còn là một yếu tố qua n trọng nữa bởi chất lượng sản phẩm của các nhà sản xuất gần như là ngang nhau. Sự nhận thức vấn đề sản phẩm của mình bán ra phải dựa trên yếu tố nào: sản phẩm hay dịch vụ, hoặc phải kết hợp cả hai là một vấn đề quan trọng quyết định sự thành công của một MNC bởi vì một nhận định sai lầm sẽ dẫn đến một sự thất bại trong việc giữ vững uy tín sản phẩm hay tên tuổi của công ty. (2) Cung cấp đúng mức độ về dịch vụ: Mỗi khi công ty quyết định một mức độ cân đối thích hợp giữa định hướng theo dịch vụ và sản phẩm, nó cần phải đánh giá xem loại dịch vụ thiết yếu nào cần phải duy trì, và mức độ của các dịch vụ đó phải như thế nào. Điều nầy rất quan trọng vì nhiều công ty qua kinh nghiệm thực tế của mình đã nhận ra rằng chiến lược mà mình sử dụng rất có hiệu quả trong nước nhưng lại không có tác Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
32. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.15 dụng tốt tại thị trường nước ngoài. Một ví dụ tốt nhất có liên quan đến vấn đề nầy chính là cách tiếp cận của người Nhật trong việc cung cấp các dịch vụ bán l ẻ. Khối lượng các dịch vụ cung cấp tại Nhật bản đã làm cho nhiều người phương Tây phải kinh ngạc. Ví dụ các công ty bán lẻ xe hơi chịu trách nhiệm về việc đưa các xe bị hỏng hóc của khách hàng đến nơi sửa chữa và sau đó hoàn trả cho người chủ, họ cũng tiến hành việc bán xe qua điện thoại. Tại các cửa hàng, các nhà quan sát phương Tây cũng thường xuyên nhận thấy rằng kể cả các quản trị gia cao cấp và nhân viên thường tiếp xúc và cúi đầu chào người khách hàng đầu tiên vào cửa hiệu. Các ngân hàng Nhật Bản cũng thường giúp khách hàng trong việc mua và bán nhà, tìm nhà phân phối cho các nhà buôn, tư vấn cho khách hàng trong các nghĩa vụ về thuế. Trong khi những dịch vụ nầy đã làm cho người Nhật Bản rất hài lòng tại thị trường của mình thì những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng có rất ít giá trị tại các thị trường khác. Ví dụ, các ngân hàng của Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ đã khám phá ra rằng khách hàng Hoa Kỳ chỉ cần một lượng giới hạn các dịch vụ có chất lượng, họ thích so sánh giữa số lượng dịch vụ và tính hiệu qu ả. Hay nói cách khác họ so sánh giữa số lượng dịch vụ mà họ nhận với cái giá mà họ phải trả. Từ nghiên cứu nầy, các ngân hàng Nhật Bản chỉ cung cấp cùng loại dịch vụ và ở một mức độ như các ngân hàng Hoa Kỳ cung cấp cho người tiêu dùng Mỹ. III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc thiết kế và quản trị hệ thống kiểm soát vật liệu và sản phẩm kể cả bên trong và bên ngoài công ty. Phạm vi của quá trình quản trị hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc quản trị các dòng vật liệu, dòng dịch chuyển của chi tiết, sản phẩm dỡ dang, bán thành phẩm, dòng dịch chuyển của thành phẩm từ nhà máy cho đến người bán buô n, bán lẻ, hoặc đến tay người tiêu dùng. Lĩnh vực hậu cần quốc tế vô cùng quan trọng vì phí tổn trong hoạt động nầy thì chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng phí tổn tạo ra sản phẩm. III.1 Hoạt động vận chuyển Trong lĩnh vực vận chuyển quốc tế, chúng ta tập trung vào nghiên cứu hai phương thức vận chuyển chủ yếu : đường hàng không, và đường biển. Các phương tiện vận chuyển khác như đường sắt, đường ống, ô tô mặc dù rất quan trọng trong một số khu vực như trường hợp của EC nhưng nó không phải là một phương t iện phổ biến để di chuyển hàng hóa từ nhà máy đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Hơn thế nữa, việc sử dụng các phương tiện nầy lệ thuộc vào hệ thống cơ sở vật chất của quốc gia như là sự rộng khắp của nó và chất lượng và một sự thật hiển nhiên là tại nhiều quốc g ia đang phát triển sự yếu kém về cả hai mặt nầy là phổ biến. III.1.1 Vận chuyển bằng đường biển Các công ty quốc tế có thể lựa chọn các phương tiên vận chuyển bằng đường biển khác nhau tùy thuộc vào các nhân tố tác động đến việc lựa chọn nầy mà chúng ta sẽ xét sau. Có ba phương tiện vận chuyển phổ biến nhất là: Tàu biển vận chuyển công ten nơ Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
33. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.16 (container) thông thường, tàu vận chuyển hàng hóa (cargo vessel), và tàu vận chuyển hàng hóa dạng RORO (roll-on-roll-off). Tàu vận chuyển container được sử dụng để vận chuyển các container đã có các quy cách tiêu chuẩn hóa quốc tế để dễ dàng trong việc bốc dỡ lên, xuống. Với phương thức nầy, chúng ta không cần đóng gói lại hàng hóa bên trong. Tàu vận chuyển hàng hóa được sử dụng trong việc vận chuyển các loại hàng có kích thước vượt mức tiêu chuẩn quy định của các container, hoặc các hàng hóa không thuộc loại thông thường. Riêng loại tàu RORO là loại tàu biển dùng vận chuyển những loại có chứa hàng hóa, các xe tải nầy chạy lên những thang dẫn lên tàu tại nơi xuất phát và sau đó sẽ rời khỏi tàu tại điểm đến của hành trình. Một loại phương tiện vận tải tương tự như RORO đó là loại tàu LASH (lighter aboard ship). Theo cách vận chuyển nầy thì các xà lan sẽ được đưa lên tàu và sẽ hạ thủy tại điểm đến. Một khó khăn chủ yếu trong việc triển khai phương thức vận chuyển bằng đường biển đó là tình trạng một số quốc gia thiếu hệ thống cảng biển, hoặc các dịch vụ của hệ thống cảng biển quá yếu kém gây trì trệ trong việc xếp dỡ hàng hóa tại nơi đến và nơi đi, và điều nầy rõ ràng sẽ làm giới hạn năng lực xuất, nhập khẩu của quốc gia nầy. III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng khôn g Phần lớn các quốc gia đều có các cảng hàng không đủ lớn để thực hiện phương thức vận chuyển nầy. Tuy nhiên trở ngại cơ bản cho việc sử dụng phương tiện nầy chính là vấn đề giá phí của nó thì khá cao. Vì thế mặc dù lĩnh vực vận chuyển nầy đã phát triển một cách đáng kể trong suốt 3 thập kỷ vừa qua nhưng khối lượng vận chuyển bằng phương tiện nầy chỉ chiếm chưa đầy 1% tổng khối lượng vận chuyển quốc tế. Phương tiện vận tải nầy chỉ được sử dụng phổ biến giữa các nước đã công nghiệp hóa và chỉ dùng vận chuyển những loại hàng hóa có giá trị cao. III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện Thời gian: Thời gian từ nơi khởi hành cho đến điểm đến biến động một cách đáng kể tùy thuộc vào phương tiện vận chuyển (bằng đường hàng không hay đường biển). Vì vậy việc lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ được quyết định bởi các nhân tố sau đây: Tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm; mức độ cần thiết của việc bổ sung nguồn dự trữ là khẩn cấp hay bình thường. Tính có thể dự đoán được: Mặc dù hai phương tiện vận tải nêu trên về cơ bản đều có độ tin cậy, nhưng chúng cũng chịu sự tác động thất thường của thiên nhiên. Thật vậy, thời tiết xấu sẽ làm trì hoãn các chuyến bay, hệ thống cơ sở v ật chất của các cảng kém làm chậm quá trình bốc dỡ Do thời gian vận chuyển của hai loại phương tiện trên chênh lệch với nhau quá lớn cho nên sự lựa chọn phương tiện nào là một việc tương đối đơn giản. Nếu sản phẩm cần phân phối cho người tiêu dùng một các h nhanh nhất, chúng ta cần sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường hàng không, còn trong trường hợp ngược lại ta có thể sử dụng đường biển. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
34. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.17 Chi phí: là một yếu tố chủ yếu mà người ta cần xem xét trong việc lựa chọn phương tiện vận chuyển. Nếu yếu tố thời gian là quan trọng và hàng hóa có giá trị lớn thì việc vận chuyển bàng đường hàng không cần được sử dụng. Ngược lại nếu hàng hóa thì cồng kềnh, và chi phí vận chuyển bằng máy bay sẽ chiếm một tỷ trọng lớn trong giá trị hàng hóa thì tốt nhất ta nên sử dụn g phương tiện vận chuyển bằng đường biển. III.2 Vấn đề đóng gói: Vấn đề đóng gói hàng hóa có một vai trò quan trọng nhằm đảm bảo yêu cầu vận chuyển an toàn cho đến khi hàng hóa đến nơi tiếp nhận cuối cùng. Khi hàng hóa được vận chuyển với một khoảng cách dài và có sự khác biệt rất lớn về khi hậu giữa nơi gới đi và nơi nhận thì container phải có tác dụng ngăn chặn sự hư hỏng hay rò rỉ. Hàng hóa là các loại hóa chất cần phải được niêm phong cẩn thận nhằm chịu đựng được sự tác động trong quá trình vận chuyển và cần phải tránh tình trạng ngã đổ. Các loại máy móc thiết bị chẳng hạn như computercần phải đóng gói và chèn kín bên trong các container. Việc đóng gói cũng có một tầm quan trọng vì nó tác động đến chi phí. Nếu các đơn vị hàng hóa được đóng gói trong những container có hình dáng góc cạnh thay vì hình vuông thì lượng hàng hóa đóng gói sẽ ít hơn. Trọng lượng hàng hóa đóng gói cũng là một yếu tố tác động đến chi phí nếu chủ hàng lựa chọn phương thức vận chuyển bằng đường hàng không. Hơn thế nữa việc đóng gói cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc làm giảm đi phí tổn bốc dỡ hàng hóa tại nơi đi và đến cũng như trong việc chống lại tình trạng trộm cắp. III.3 Tồn trữ hàng hóa Trong một số trường hợp hàng hóa trên đường vận chuyển quốc tế thường phải được tồn trữ trước khi vận chuyển đến nơi đến cuối cùng. Tại một số quốc gia các kho hàng tồn trữ thuộc khu vực công thì luôn sẵn có nhưng tại một số quốc gia khác, ví dụ như Nhật Bản, thì tình trạng thiếu hụt kho hàng rất phổ biến. Hơn thế nữa, kích thước kho hàng tại các quốc gia thì khác nhau hay tình trạng tự động hóa tại các kho cũng không giống nhau. Do đó trong một số trường hợp, các MNC phải quyết định đầu tư kho hàng hoặc chỉ vận chuyển hàng hóa khi cần thiết nhằm giảm thiểu chi phí đầu tư cho k ho hàng. Tại một số quốc gia, người ta còn tổ chức ra những khu mậu dịch của nước ngoài, đây là một vùng lãnh thổ mà tại đó hàng hóa được xử lý, chế biến, và sau đó tái xuất sang một quốc gia khác mà nhà sản xuất không hề phải đóng thuế nhập khẩu (tương tự như khu vực mậu dịch tự do). Những khu vực nầy thường được hình thành tại các cảng chủ yếu (kể cả cảng hàng không). Việc sử dụng các khu vực nầy sẽ giúp cho MNC có một số thuận lợi như sau: (i) Dự trữ hàng hóa tạm thời để chia một lượng hàng lớn thành các lô hàng cỡ nhỏ xuất sang các địa điểm tiếp nhận khác; (ii) Kết hợp nhiều lô hàng nhỏ thành một lô hàng lớn để vận chuyển đến một địa điểm có yêu cầu; (iii) Xử lý chế biến hàng hóa để làm tăng thêm giá trị gia tăng cho lô hàng từ đó xuất sang các thị trườn g khác ; (iv) Làm cho hàng hóa được ghi rõ sản xuất tại một địa phương nào đó để được hưởng quy chế như loại hàng sản xuất tại c hỗ khi bán tại thị trường của những nước có khu vực mậu dịch tự do hoặc khu vực mậu dịch của nước ngoài. /. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
35. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.1 CHƯƠNG VIII: CHIẾN LƯỢC MARKETING I. Đánh giá thị trường quốc tế 2 I.1 Thẩm định nhu cầu cơ bản và thị trường tiềm năng 2 I.2 Thẩm định các điều kiện về kinh tế và tài chính 2 I.3 Thẩm định các áp lực về chính trị và luật phát 3 I.4 Thẩm định các áp lực về văn hoá, xã hội 3 I.5 Thẩm định môi trường cạnh tranh 3 I.6 Tiến hành lựa chọn cuối cùng 3 II. Chiến lược sản phẩm 3 II.1 Nhóm sản phẩm không cần điều chỉnh hoặc điều chỉnh thấp 4 II.2 Nhóm sản phẩm cần điều chỉnh từ trung bình đến cao 4 III. Chiến lược khuyến mãi 5 III.1 Bản chất của sản phẩm 5 III.2 Quảng cáo 5 III.3 Bán hàng 6 IV. Chiến lược giá 6 V. Chiến lược phân phối 6 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
36. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.2 I. Đánh giá thị trường quốc tế Hoạt động marketing quốc tế thường bắt đầu với việc đánh giá, kiểm tra th ị trường quốc tế. Đây là một quá trình nhằm đánh giá và xác định loại sản phẩm hay dịch vụ nào mà thị trường quốc tế có thể chấp nhận cũng như nhằm xác định các thị trường mục tiêu theo khu vực. Quy trình đánh giá thị trường quốc tế bao gồm các bước: I.1 Thẩm định nhu cầu cơ bản và thị trường tiềm năng Việc thẩm định nầy nhằm trả lời câu hỏi: ai sẽ là người mua hàng của chúng ta? Để làm được điều nầy, người ta thường sử dụng các cách sau đây: Xác định chính sách nhập khẩu và nhận dạng các loại hàng hoá nhập khẩu của các quốc gia. Xác định khả năng của các nhà sản xuất tại chỗ Các sự thay đổi về bối cảnh môi trường có thể tạo ra những thị trường mới Sau bước nầy chúng ta sẽ phát hiện một số thị trường hay quốc gia tiềm năng mà chúng ta có thể bán hàng. I.2 Thẩm định các điều kiện về kinh tế và tài chính Mục tiêu của bước nầy là tìm cách giảm bớt danh sách các thị trường tiềm năng bằng cách loại bỏ bớt những quốc gia không đáp ứng các tiêu chuẩn về điều kiện kinh tế và tài chính a/ Điều kiện tài chính: Được đánh giá qua các tiêu thức như sau: tỷ lệ lạm phát, lãi suất, hệ số hoàn vốn, thói quen và hành vi mua hàng, sự sẵn có của các nguồn tín dụng b/ Điều kiện kinh tế: được đánh giá dựa trên các chỉ báo về thị trường. Chúng bao gồm: Kích thước hay dung lượng của thị trường: thể hiện thị phần của quốc gia nầy so với toàn thế giới. Ví dụ đối với mặt hàng điện thoại di động thì các quốc gia công nghiệp thường có nhu cầu cao, và một số quốc gia như Hoa Kỳ và Nhật Bản là những quốc gia có dung lượng thị trường lớn về những mặt hàng nầy. Độ thâm dụng của thị trường: đo lường sức mua của thị trường. Các thị trường như Hoa Kỳ và Canada được xem là các thị trường có độ thâm dụng cao đối với các mặt hàng như xe hơi, điện thoại, và computer. Sự tăng trưởng của thị trường: th ể hiện sự tăng trưởng về doanh số bán ra. Chẳng hạn tại thị trường Hoa Kỳ các loại điện thoại di động, máy tính xách tay được xem là tăng trưởng rất mạnh trong thập niên 1990, trong khi đó doanh số của mặt hàng xe hơi thì tăng chậm hơn. Các số liệu về những chỉ báo nầy thường được thu thập và phân tích theo các kỹ thuật thống kê ví dụ như phân tích theo xu hướng, so sánh tương đồng giữa các nước, Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
37. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.3 khu vực có cùng điều kiện như nhau, phân tích tương quan, so sánh theo nhóm nhân tố (cluster analysis). I.3 Thẩm định các áp lực về chính trị và luật phát Các áp lực về khía cạnh chính trị và luật pháp có thể được xem xét theo các nôi dung sau đây: Rào cản khi xâm nhập dưới hình thức hạn chế nhập khẩu, giới hạn lĩnh vực kinh doanh cho người nước ngoài kinh doanh. Vấn đề giới hạn lợi nhuận chuyển về nước. Sự ổn định của chính phủ. Vấn đề bảo hộ bản quyền, kiểu dáng công nghiệp tại các quốc gia nầy. I.4 Thẩm định các áp lực về văn hoá, xã hội Các áp lực nầy bao gồm: ngôn ngữ, thói quen làm việc, tôn giáo, các tiêu ch uẩn giá trị thống trị trong xã hội. Các yếu tố về văn hóa sẽ tác động đến cách sống và hành vi của người tiêu dùng, do đó các MNC cần khảo sát những yếu tố nầy để xem hoạt động sản xuất kinh doanh của mình có thích ứng trong môi trường đó hay không. I.5 Thẩm định môi trường cạnh tranh Trong một vài trường hợp, các MNC không muốn đi vào một thị trường có mức độ cạnh tranh quá mạnh. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, nhà đầu tư sẽ thích một thị trường cạnh trạnh tự do, vì điều nầy sẽ buộc công ty phải liên t ục cải tiến không ngừng để đạt hiệu quả và hiệu năng trong kinh doanh, và như vậy họ sẽ cải thiện khả năng cạnh tranh của họ. I.6 Tiến hành lựa chọn cuối cùng Trước khi tiến hành một quyết định lựa chọn thị trường để xâm nhập, các MNC thường kiểm chứng các thông tin một lần cuối cùng bằng cách tiến hành tham quan các thị trường, thỏa thuận việc đặt các văn phòng đại diện. Những chuyến đi thực tế nầy sẽ giúp công ty có rất nhiều thông tin quan trọng để ra quyết định cuối cùng. II. Chiến lược sản phẩm Các chiến lược về sản phẩm biến đổi phụ thuộc vào tính chất đặc thù của sản phẩm và khách hàng. Một số loại sản phẩm được tiến hành kinh doanh ở trong và ngoài nước theo một cách giống nhau. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, các loại sản phẩm phải được điều chỉnh khi bán ở thị trường nước ngoài. Mức độ điều chỉnh cho một số loại sản phẩm chủ yếu có thể được nhìn thấy như sau : Điều chỉnh thấp Điều chỉnh trung bình Điều chỉnh cao Công nghiệp nặng Xe hơi Hàng tiêu dùng có chất lượng cao Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
38. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.4 Đồng hồ điện tử Quần áo Mỹ phẩm Máy tính xách ta Thiết bị điện Thực phẩm đóng gói Máy quay phim Thuốc tây Quảng cáo Vợt tennis Máy bay Bao bì đóng gói Thuốc lá Giầy thể thao Thức ăn trong nhà hàng Tivi Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Bia Hệ thống phân phối hàng tiêu dùng Giáo dục II.1 Nhóm sản phẩm không cần điều chỉnh hoặc điều chỉnh thấp Các mặt hàng công nghiệp và các dịch vụ kỹ thuật là những loại sản phẩm tiêu biểu cho nhóm nầy. Thật vậy, các loại xe dùng trong xây dựng, máy tính xách tay, và các máy photocopy đều được sử dụng cho cùng một mục đích tại bất kỳ quốc gia nào. Nếu như cần phải có một sự điều chỉnh nào thì sự điều chỉnh đó sẽ rất nhỏ, ví dụ như phải điều chỉnh về điện thế, thay đổi ngôn ngữ trong các hướng dẫn sử dụng. Trong một số ngành khác như kỹ thuật và xây dựng, các công ty trong lĩnh vực nầy nhận thấy rằng các chiến lược sản phẩm của chúng thì hầu như tương tự trên phạm vi toàn thế giới vì nhu cầu và mục đích sử dụng các sản phẩm nầy trên thế giới thì rất giống nhau. Do đó kinh nghiệm của các MNC là một tiêu chuẩn quan trọng để khách hàng quyết định sử dụng các sản phẩm hay dịch vụ do các công ty nầy cung cấp. II.2 Nhóm sản phẩm cần điều chỉnh từ trung bình đến cao Khi đi ra thị trường quốc tế, một câu hỏi mà nhiều công ty đặt ra đó là những loại hàng hóa hay dịch vụ nào mà công ty cần phải có sự điều chỉnh ở mức độ cao hoặc trung bình? Để giải quyết câu hỏi nầy, các công ty thường xem xét những nhân tố sau đây : a. Điều kiện kinh tế : Sự tác động của yếu tố nầy đến việc điều chỉnh sản phẩm rất dể dàng nhìn thấy. Ví dụ, tại Mỹ các thanh kẹo chewing gum thường đuợc đóng gói trong một bao bì từ 10 đến 20 thanh, nhưng ở một số quốc gia có sức mua thấp, thì số lượng đóng gói trong một bao là 5 thanh. Tại một số quốc gia mà người tiêu dùng thường phải mang, xách hàng hóa từ các tiệm tạp hóa hay siêu thị về nhà thì các sản phẩm được đóng gói trong những bao bì nhỏ sẽ được ưa thích hơn. Điều kiện kinh tế cũng tác động đến việc điều chỉnh sản phẩm khi chi phí để sản xuất ra sản phẩm là quá cao hay quá thấp để có thể thu hút người tiêu dùng đi đến quyết định mua hàng. Tại một số quốc gia phát triển người ta thường sử dụng máy tính tiền điện tử tại các siêu thị, cửa hàng lớn. Nhưng tại một số quốc gia khác, với một hệ thống các cửa hàng quy mô nhỏ thì sản phẩm nầy q uá Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
39. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.5 đắt để sử dụng, do đó các công ty sản xuất máy tính tiền vẫn phải đồng thời sản xuất cả hai loại máy tính tiền điện tử và cơ khí. b. Điều kiện về văn hóa: tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng. Ví dụ, tại Pháp người tiêu dùng thường thích sử dụng lo ại máy giặt ngăn trên, trong khi đó tại Anh, người tiêu dùng lại thích loại máy giặt ngăn đứng. Người Đức thích những loại máy giặt có tốc độ cao để có thể hút phần lớn các hơi nước trong quá trình sấy, nhưng người Ý lại thích tốc độ thấp vì họ có thói que n phơi quần áo dưới ánh nắng mặt trời. Thực phẩm cũng là một loại hàng hóa đòi hỏi phải có sự thay đổi hoặc bán theo một cách khác nhau tại các nước. c. Luật pháp của địa phương: đòi hỏi sản phẩm phải thay đổi cho phù hợp với môi trường và sự an toàn. d. Đời sống của sản phẩm: đời sống của sản phẩm càng ngắn thì mức độ điều chỉnh phải càng cao. III. Chiến lược khuyến mãi Chiến lược nầy nhằm kích thích nhu cầu người mua về loại sản phẩm của công ty. Công ty có thể thực hiện hoạt động khuyến mãi của mình thông qua quảng cáo và hoạt động bán hàng. Tuy nhiên có nhiều cách tiếp cận với các hoạt động nầy, điều đó được quyết định bởi bản chất của sản phẩm. III.1 Bản chất của sản phẩm Việc lựa chọn phương pháp tiếp cận trong vấn đề khuyến mãi lệ thuộc vào ý định của công ty đó là công ty có tin chắc rằng cùng một thông điệp chúng ta có thể sử dụng trên toàn thế giới hay phải thay đổi cho phù hợp với từng quốc gia, khu vực; và sản phẩm sẽ được tiêu chuẩn hoá toàn cầu hay phải thay đổi theo khu vực, quốc gia. Các phương pháp tiếp cận có liên quan đến bản chất của sản phẩm được liệt kê như sau: Sản phẩm đồng nhất và thông điệp đồng nhất: bán cùng một loại sản phẩm và sử dụng cùng một phương thức khuyến mãi. Sản phẩm đồng nhất nhưng thông điệp thì khác biệt: Sử dụng cách tiếp cận nầy khi sản phẩm có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu khác biệt nhau tại các quốc gia khác nhau Sản phẩm được điều chỉnh nhưng thông điệp thì đồng nhất: Thị trường đòi hỏi quy cách tiêu chuẩn của sản phẩm khác nhau nhưng nhu cầu thì tương tự Sản phẩm điều chỉnh và thông điệp cũng phải điều chỉnh: Sử dụng khi việc sử dụng sản phẩm và hành vi mua hàng khác nhau tại từng quốc gia. III.2 Quảng cáo Có các cách tiếp cận như sau : Sử dụng cùng một thông điệp trên toàn thế giới. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
40. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVIII.6 Thay đổi thông điệp quảng cáo cho phù hợp với từng quốc gia, vùng: vì các lý do như: cách sử dụng sản phẩm thì khác biệt tại từng quốc gia; thông điệp quảng cáo sẽ không có ý nghĩa nếu dịch trực tiếp từ một ngôn ngữ nầy sang ngôn ngữ khác. III.3 Bán hàng Bán hàng trực tiếp qua nhân viên bán hàng Bán hàng thông qua điện thoại Bán hàng thông qua mạng IV. Chiến lược giá Các nhân tố tác động đến việc định giá bao gồm: Sự kiểm soát của Nhà nước: Chế độ định giá trần, giá sàn; chế độ ngăn cấm bán phân biệt giá. Sự đa dạng của thị trường: đa dạng v ề thị hiếu, chất lượng của sản phẩm, luật về thuế và thái độ đối với việc vay nợ trong tiêu dùng. Sự biến động của tỷ giá hối đoái Áp lực leo thang về giá khi phân phối qua mạng lưới trung gian. V. Chiến lược phân phối Các hệ thống phân phối khác biệt nhau tại từng quốc gia Lựa chọn hệ thống phân phối tốt nhất theo các tiêu chuẩn như : Tìm người phân phối tốt nhất qua việc đánh giá khả năng về tài chính; có khả năng thực hiện các mối quan hệ và liên kết; số lượng và chủng loại sản phẩm hiện hành mà nhà phân phối đó tiến hành phân phối. Khuyến khích nhà phân phối chỉ phân phối loại sản phẩm của chúng ta ./. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
41. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.1 CHƯƠNG IX: CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ I. Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái 2 I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn 2 I.2 Vấn đề hồi hương cho các chuyên gia 4 I.2.1 Lý do của việc hồi hương 4 I.2.2 Hoạt động tái điều chỉnh 4 I.2.3 Chiến lược điều chỉnh 5 II. Đào tạo và phát triển 6 II.1 Các loại hình đào tạo 6 II.1.1 Đào tạo theo chương trình 6 II.1.2 Đào tạo theo yêu cầu 6 III. Thù lao cho các chuyên gia 7 III.1 Các thành phần của thù lao 7 III.2 Khuynh hướng biến đổi của thù lao trong giai đoạn hiện nay 9 IV. Các mối quan hệ với các tổ chức lao động 9 IV.1 Thực tiễn về các mối quan hệ các tổ chức lao động hiện nay 10 IV.2 Hệ thống dân chủ trong ngành công nghiệp 11 IV.2.1 Các hình thức dân chủ trong công nghiệp 11 IV.2.2 Thực tiễn của hệ thống dân chủ ở các nước 11 V. Các giải pháp thực hiện chiến lược nhân sự quốc tế 12 V.1 Đào tạo ngôn ngữ 12 V.2 Điều chỉnh về văn hóa 12 V.3 Xem xét phí tổn về việc cử các chuyên gia biệt phái 13 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
42. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CIX.2 Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách thù lao cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài. Các nội dung nêu trên sẽ được khảo sát trong chương nầy. Tuy nhiên điều quan trọng chính là việc phải thông hiểu bản chất của quy trình quản trị nguồn nhân lực, và nó bắt đầu bằng việc tuyển chọn và thuê mướn người lao động. Nguồn lực để tuyển chọn các nhân viên tài năng cho các MNC bao gồm: từ nước chủ nhà, nước khách, và từ các quốc gia thứ ba. Các mô hình tuyển chọn nhân sự của các MNC lệ thuộc rất nhiều vào thâm niên hoạt động của nó tại h ải ngoại. Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, các công ty thường sử dụng nguồn nhân lực từ nước chủ nhà; sÂu đó nó dần dần tìm kiếm những quản trị gia tại nước khách, nơi mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Một cách tiếp cận khác đó là sử dụng quản trị gia biệt phái từ nước chủ nhà sang nước khách nếu nước đó là một nước kém phát triển, nhưng trong trường hợp nước khách là một nước đã phát triển thì MNC có thể sử dụng người bàn xứ là quản trị gia. Một cách tiếp cận thứ ba đó là sử dụng quản tr ị gia từ nước chủ nhà để điều hành cơ sở kinh doanh ở hải ngoại khi mới bắt đầu hoạt động, nhưng sÂu khi cơ sở nầy đi vào hoạt động ổn định thì MNC sẽ thuê quản trị gia người bản xứ điều hành cơ sở kinh doanh nầy. Trong một số trường hợp, các MNC sử dụng quản trị gia theo những tập quán quen thuộc của mình, ví dụ các công ty của Nhật thường bố trí người của mình vào những chức vụ chủ yếu; các công ty Châu Âu thường bố trí người của nước mình tại các đơn vị ở hải ngoại với quan điểm rằng đây là một nghề ng hiệp lâu dài của họ; các công ty của Hoa Kỳ cho rằng việc biệt phái các chuyên gia xa xứ là một việc mang tính chất tạm thời, vì vậy ở những công ty nầy, điều rất phổ biến đó là các chuyên gia xa xứ nầy sẽ làm việc dưới sự điều khiển của quản trị gia bản x ứ. Mức độ của các khoản thù lao cho các chuyên gia đóng một vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn và thay thế nhân sự. Do chi phí của việc cử chuyên gia ra nước ngoài thường rất cao và luôn gia tăng cho nên khuynh hướng sử dụng chuyên gia, quản trị gia người bản xứ hoặc những người đến từ một quốc gia thứ ba (dĩ nhiên phải am hiểu về ngôn ngữ và tập quán nước đang có cơ sở kinh doanh) ngày càng phổ biến. Ví dụ trong những năm gần đây, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng các quản trị gia người Anh hay Scottland sang làm việc tại các nước trước đây là thuộc địa của Anh như Jamaica, Tây Ấn, và Keynia. I. Tuyển chọn nhân sự và vấn đề hồi hương cho các chuyên gia biệt phái Hai thách thức quan trọng trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực mà các MNC thường gặp phải đó là việc làm thế nào để chọn lựa được những con người có đủ phẩm chất và năng lực để thực hiện hoạt động kinh doanh ở hải ngoại,và chế độ cũng như cách thức sử dụng các chuyên gia hồi hương sau một thời gian hoạt động ở nước ngoài. I.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn và quy trình tuyển chọn Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong