Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực
2. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này đã phát biểu: "Ngày hôm qua một công ti có khả năng tài chính và công nghệ cao là một lợi thế cạnh tranh to lớn nhất. Nhưng ngày hôm nay, một công ti cống hiến một sản phẩm chất lượng cao mới chỉ là một bước để giành ưu thế cạnh tranh. Có một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp trong tương lai là năng lực con người trong tổ chức " Vì vậy. quản trị nguồn nhân lực được xem như là nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương lai. 1) Quản trị nguồn nhân lực HRM (Human Resource Management) Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng một cách hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đó đặt ra. Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp chỉ có thể đạt được mục tiêu do họ đặt ra thông qua những nỗ lực của các nhân viên dưới quyền. Vì vậy, để thực hiện tốt các mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực. Để tiện cho việc nghiên cứu, cần có sự phân biệt rõ ràng giữa khái niệm nhân sự và khái niệm tài nguyên nhân lực. Nhân sự được hiểu là những con người cụ thể đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác cụ thể nào đó trong cơ quan, tổ chức. Còn tài nguyên nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì. Đối tương tác động của quản trị nhân sự là: Nguồn tài nguyên nhân lực. Quản trị nhân sự luôn gắn liền với sự tồn tại của các tổ chức, nó là một hoạt động riêng có của các tổ chức. Thường thì chúng ta hiểu: Tổ chức là một nhóm trong đó có nhiều người được tập hợp lại để cùng nhau phối hợp hành động nhằm đạt đến một mục tiêu chung nào đó mà tất cả cùng quan tâm. Trong thực tế nó có thể là hãng sản xuất, công ti, xí nghiệp, cơ quan nhà nước, bệnh viện, liên đoàn lao động, nhà thờ, viện đại học, quân đội thậm chí còn bao gồm cả tổ chức chính trị, tổ chức vận động tranh cử, tổ chức từ thiện Nhà quản trị nhân sự đóng vai trò là người tạo ra các chính sách nhằm tạo dựng và điều chỉnh các mối quan hệ liên quan đến con người trong tổ chức, nó có thể được thực hiện bởi các tác động từ nhà quản trị trực tuyến (Line manager). Vai trò của nhà quản trị nhân sự là phát triển các chính sách và chương trình mà chức năng như là chất xúc tác và động lực trong mối quan hệ giữa nhà quản trị trực tuyến và người công nhân. Đây chính là sự phân chia trách nhiệm giữa các nhà quản trị trực tuyến và các chuyên gia quản trị nhân sự. Sự phân biệt giữa vai trò của nhà quản trị nhân sự và chức trách của nhà quản trị trực tuyến được minh họa cụ thể hơn qua ví dụ sau: Giám đốc bán hàng của công ty Dantee vừa nhận được đơn xin nghỉ việc một nhân viên dưới quyền. Ông ta liền gọi điện cho trưởng phòng nhân sự để yêu cầu phòng cung cấp cho một vài ứng viên có thể thay thế cho người vừa nghỉ. Trong trường hợp này cả người phụ trách bộ phận 1
3. bán hàng và phòng nhân sự đều cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức nhưng ở các góc độ khác nhau. Người phụ trách nhân sự chịu trách nhiệm cung cấp những ứng viên có những tiêu chuẩn phù hợp cho người quản lí bán hàng. Người quản lí bán hàng phụ trách các nhân viên sẽ ra quyết định thuê mướn cuối cùng. Trách nhiệm chính của ông giám đốc bán hàng là lãnh đạo nhân viên dưới quyền bán được nhiều sản phẩm cho đơn vị. Trách nhiệm của phòng nhân sự là giúp đỡ ông giám đốc bán hàng trong các vấn đề liên quan đến nhân sự. 2) Các chức năïng của quản trị nguồn nhân lực Nhiêm vụ cơ bản của các nhà quản trị nhân sự là nghiên cứu phát triển và triển khai hệ thống các chính sách cơ bản áp dụng vào lĩnh vực nhân sự trên cơ sở thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. Các chức năng đó bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn; phát triển nguồn nhân lực; phúc lợi và lương bổng; an toàn và sức khỏe; tương quan lao động và nghiên cứu nguồn nhân lực. a -Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn Một tổ chức phải xếp đặt các cá nhân vào những công việc cụ thể cũng như thời gian và nơi chốn hợp lí để đạt thành mục tiêu của tổ chức. Hoạch định tài nguyên nhân sự là tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng đúng với yêu cầu thực hiện công việc mà tổ chức đặt ra. Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm trong tổ chức. Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất cho một vị trí công tác nào đó đã được xác định trước. b -Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực giúp các cá nhân , nhóm và tổ chức trở nên hiệu quả hơn trong việc thực hiện các công việc nhờ hệ thống kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp không ngừng tăng lên. Phát triển nguồn nhân lực là cần thiết vì bản thân cá nhân người lao động, công việc và tổ chức luôn thay đổi dưới các tác động của môi trường, nếu không có sự phát triển thì người lao động không thể theo kịp với sự thay đổi đó. Thêm nữa, tiến trình này phải được tiến hành liên tục, thường xuyên nếu như công ti muốn giữ vững vị thế cạnh tranh của mình. Bởi vì các đối thủ cạnh tranh của công ti cũng sẽ thường xuyên nghiên cứu phương cách cải thiện vị trí cạnh tranh của mình thông qua các chương trình phát triển nhân lực cho tài nguyên nhân sự của họ. Tiến trình phát triển bắt đầu từ khi người lao động bắt đầu tham gia vào công ti và tiếp tục trong suốt sự nghiệp lao động của họ. Phạm vi rộng lớn của chương trình HRD bao hàm cả phát triển tổ chức (Organization Development). Mục đích của OD là thay đổi môi trường công ti để người công nhân có thể hoàn thành tốt hơn công việc của họ. Một khía cạnh khác của OD là định hướng nghề nghiệp và đánh giá công việc. Định hướng nghề nghiệp là tiến trình thiết lập mục tiêu nguồn nhân lực và cách thức để đạt mục tiêu đó. Các yêu 2
4. cầu của tổ chức và nghề nghiệp của các nhân không được tách rời nhau. Một tổ chức giúp đỡ cá nhân trong định hướng nghề nghiệp để cùng thỏa mãn nhu cầu của mình. c -Lương bổng và đãi ngộ Một hệ thống "Bù đắp" xứng đáng cho người lao động sẽ cung cấp những phần thưởng đầy đủ, công bằng và xứng đáng cho những nỗ lực của cá nhân trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Ở đây thuật ngữ "Sự bù đắp" (compensation) bao gồm tất cả những phần thưởng mà các nhân nhận được từ công việc của họ. Phần thưởng này có thể là một hoặc tổng hợp những yếu tố sau: Tiền công (tiền lương): Là số tiền mà người lao động nhận được từ người chủ doanh nghiệp trả cho việc họ phải thực hiện cho doanh nghiệp một công việc nào đó với khối lượng và mức chất lượng được quy định trước trong một khoảng thời gian nhất định. Các khoản trợ cấp: Phần này bao gồm tất cả những khoản thu nhập bằng tiền mà người lao động được nhân thêm ngoài tiền lương như: tiền thưởng cho ngày lễ, trợ cấp ốm đau và chi phí cho dịch vụ chăm sóc y tế. Thu nhập phi tiền tệ: Đó là khoản thu nhập không mang tính chất tiền bạc như tạo điều kiện để người lao động được vui chơi giải trí, được mở mang kiến thức hoặc môi trường làm việc vui vẻ. d -An toàn và sức khỏe An toàn liên quan đến việc bảo vệ công nhân tránh những tác hại mà nguyên nhân từ những tai nạn lao động. Điều này là rất quan trọng vì công nhân được làm việc trong môi trường an toàn và được chăm sóc sức khỏe tốt sẽ hăng hái và nhiệt tình lao động nhờ đó mà tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặt khác nhờ an toàn và chăm sóc sức khoẻ tốt nên người lao động ít bị đau ốm, tai nạn lao động, sức khoẻ người lao động đảm bảo nên họ có khả năng lao động lâu dài cho tổ chức. Điều này làm cho doanh nghiệp giảm được các khoản chi trả cho nghỉ việc vì ốm đau, đến bù do tai nạn lao động e -Tương quan lao động Trong thời đại ngày nay, khi mà trình độ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng đã tạo ra những sự thay đổi to lớn trong sản xuất, điều này cũng có tác động trong việc làm thay đổi mối quan hệ giữa công nhân và người quản lí theo chiều hướng làm cho các mối quan hệ này ngày cũng phức tạp hơn. Thêm vào đó việc giảm thiểu số lượng công nhân áo xanh (chủ yếu sử dụng thể lực, thực hiện các công việc đơn giản, không có trình độ tư duy cao) do tác động của việc chuyên môn hóa và phát triển sản xuất đã đẩy người công nhân vào tình thế cạnh tranh gay gắt và luôn đứng trước nguy cơ bị mất việc, bị sa thải. Điều này cũng gây ra sự thay đổi trong quan hệ lao động và quan hệ con người trong tổ chức. f -Nghiên cứu nguồn nhân lực Việc nghiên cứu này bao hàm mọi chức năng của HRM. Lí do cho việc nghiên cứu này là ngày càng có nhiều người lao động vắng mặt thậm chí bỏ việc không lí do rõ ràng. Nguyên nhân của tình trạng này có thể nhận thấy từ việc có quá nhiều lời phàn nàn của người lao động mà không được các cấp quản lí giải quyết. Ví dụ tại Công ti sản xuất xe hơi Volvo, một nghiên cứu cho thấy 3
5. rằng tình trạng bụi bặm và dơ bẩn tại nơi làm việc đã làm ảnh hưởng đến công việc của người công nhân, làm cho người công nhân có xu hướng ngại lao động, muốn nghỉ việc. Từ nghiên cứu đó, công ti đã thay đổi môi trường làm việc và kết quả là đã giúp cải thiện được tình hình này. Mục tiêu của việc nghiên cứu là phát hiện những nguyên nhân gây ra các tác động xấu làm kìm hãm khả năng khai thác hiệu quả tài nguyên nhân sự của tổ chức đồng thời tìm kiếm những giải pháp hữu hiệu để loại bỏ các nguyên nhân đó. Ngoài ra, nghiên cứu tài nguồn nhân lực còn chủ động tìm kiếm những con đường mới, hiệu quả để khai thác tối đa tiềm năng từ nguồn tài nguyên nhân lực hiện có của đơn vị. Trên đây là những chức năng cơ bản của quản trị nhân sự, tuy nhiên các chức năng kể trên không phải là độc lập mà chúng có liên quan mậût thiết với nhau. Một nhà quản lí phải nhận thấy rằng các quyết định của mình trong một lãnh vực sẽ ảnh hưởng đến lĩnh vực khác, những ảnh hưởng tiềm năng. Ví dụ như, một nhà quản lí không thể chỉ nhấn mạnh đến việc tuyển mộ và đào tạo nhân viên trong khi lại thờ ơ với việc đảm bảo sự "Bù đắp" đầy đủ về thời gian, tiền bạc và phần thưởng khác cho họ. II. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ Mục tiêu của Quản trị TNNS nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động theo đúng yêu cầu đồng thời đảm bảo cho việc khai thác sử dụng nguồn lực lao động đó một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất qua đó mà đạt được các mục tiêu khác nhau do tổ chức đặt ra. Để đạt mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển chọn nhân tài thông qua chính sách "chiêu hiền đãi sĩ", biết cách đào tạo, huấn luyện phát triển để không ngừng nâng cao trình độ cho họ, biết cách bố trí, sử dụng họ hợp lí đồng thời cũng phải biết sử dụng linh hoạt các công cụ đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, quan hệ nhân sự, lương bổng, đãi ngộ để duy trì và thúc đẩy động cơ làm việc mạnh mẽ cho nhân viên của mình. Để đảm bảo cho công ti tồn tại và không ngừng phát triển, nhà quản trị nhân sự cần nắm vững và thoả mãn được bốn mục tiêu cơ bản sau đây: 1) Mục tiêu xã hội Công ti phải đáp ứng được những yêu cầu và những đòi hỏi của xã hội. Công ti không chỉ hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà nó còn phải quan tâm đến các lợi ích của xã hội. 2) Mục tiêu của toàn tổ chức Quản trị TNNS nghiên cứu và đưa ra cách thức làm thể nào để một tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mục tiêu của quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu chung do tổ chức đặt ra một cách hiệu quả nhất. Quản trị TNNS tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. 4
6. 3) Mục tiêu của các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải có trách nhiệm đóng góp phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu của toàn tổ chức. Mục tiêu của bộ phận chức năng này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu được đặt ra cho quản trị nhân sự là làm sao để thực hiện được các mục tiêu được đặt ra cho các bộ phận chức năng một cách hữu hiệu nhất. 4) Mục tiêu của cá nhân Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Để đạt được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị TNNS cụ thể. CÁC MỤC TIÊU TNNS CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ 1. Mục tiêu xã hội a. Tuân thủ luật pháp. b. Các dịch vụ theo yêu cầu c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị 2. Mục tiêu thuộc về tổ chức a. Hoạch định TNNS. b. Tuyển mộ c. Tuyển chọn. d. Đào tạo và phát triển. e. Đánh giá. f. Sắp xếp. g. Các hoạt động kiểm tra 3. Mục tiêu chức năng a. Đánh giá. b. Sắp xếp. c. Các hoạt động kiểm tra 4. Mục tiêu cá nhân a. Đào tạo và phát triển b. Đánh giá. c. Sắp xếp. d. Lương bổng. e. Các hoạt động kiểm tra 5
7. Quản trị Quản trị tài TNNS chính Nghiên cứu phát triển và quản trị kỹ thuật Quản trị Quản trị SX Marketing & DV Quản trị hành chính Sơ đồ quan hệ giữa các lĩnh vực quản trị Như vậy quản trị TNNS liên quan đến mọi cấp độ trong tổ chức và nó hiện diện khắp mọi phòng ban. III. VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN TNNS Công tác quản trị TNNS là một công tác chung mà tất cả các bộ phận, các cấp quản trị đều phải đảm nhiệm vì cấp nào, bộ phận nào cũng có nhân viên dưới quyền, tức là đều phải thực hiện các nội dung cơ bản như đã giới thiệu ở trên. Tuy nhiên, thông thường trong các tổ chức kinh tế còn tồn tại một bộ phận độc lập chuyên trách về công tác nhân sự được gọi là phòng nhân sự hay phòng tổ chức nhân sự . Bộ phận này giữ các vai trò cơ bản như sau: 1) Chính sách Ngày nay có khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra các chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao trong việc đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn đơn vị. Ngoài việc đề ra các chính sách, bộ phận quản lí nhân sự còn giữ vai trò chủ yếu trong việc đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn đơn vị. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. 2) Cố vấn và tư vấn Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò là bộ phận tư vấn (counselling) và cố vấn (advising) cho các cấp quản trị khác bằng các lời khuyến cáo thích hợp đối với các vấn đề về quan hệ lao động, an toàn lao động, y tế, sức khỏe hay kỷ luật. 6
8. 3) Dịch vụ Cung cấp dịch vụ về tuyển dụng đào tạo phát triển nhân viên cho các bộ phận khác. Quản lí việc trả lương, hưu trí, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế; đồng thời lưu trữ và bảo quản, sử dụng hồ sơ có hiệu quả. Tức là đồng thời thực hiện chức năng quản lí hành chính của công ti. 4) Kiểm tra, giám sát Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục. Chẳng hạn như kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay bỏ sốt một phần thành tích nào đó không. Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác là kiểm tra mức độ (audit). Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lí do vắng mặt của nhân viên và các biện pháp kỷ luật. Họ phải thúc đẩy các quản trị TNNS một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp. IV. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN QTNS Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất cả. Tổ chức tốt là tổ chức năng động, nghĩa là nó phải có khả năng thay đổi tùy theo tình hình. Sau đây là cơ cấu tổ chức của các loại hình kinh doanh theo quy mô. Trước hết là xí nghiệp cá thể. Đây là loại hình kinh doanh nhỏ nhất và chi có một cấp quản trị duy nhất, đó là ông chủ kiêm giám đốc. Nhưng khi xí nghiệp phát triển lên thành công ti nhưng với quy mô nhỏ, lúc đó bắt đầu xuất hiện vai trò của người phụ trách công việc nhân sự. Nhưng vì khối lượng công việc không nhiều, cho nên các nhà quản trị chuyên môn kiêm luôn công việc về nhân sự. Ông / bà chủ Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Phòng tài chính Nhưng nếu xí nghiệp phát triển thêm, công việc hành chính bừa bộn, và nhân viên bắt đầu đông, thì trưởng phòng hành chính quản trị kiêm luôn công việc TNNS do một chuyên viên phụ trách. Nếu nếu phát triển thành công ti với quy mô trung bình, nhân sự bắt đầu đông hơn, lúc đó công ti cần một vị giám đốc lo về TNNS. 7
9. Tổng giám đốc G. Đ kinh doanh G.Đ sản xuất G. Đ tài chính G.Đ TNNS Khi công ti phát triển hơn, có quy mô lớn cả ngàn nhân viên, lúc đó bộ phận TNNS phải tăng cường, chia ra làm nhiều ban chuyên môn dưới quyền của trưởng ban, hay chuyên viên phụ trách từng chức năng chuyên môn. Tổng giám đốc G. Đ kinh doanh G.Đ sản xuất G. Đ tài chính G.Đ TNNS Phát triển Lương bổng và Tuyển dụng An toàn và Tương quan lao TNNS phúc lợi y tế động V. XU HƯỚNG, THÁCH ĐỐ VÀ CÁC VẤN ĐỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ TNNS 1) Các xu hướng a -Bùng nổ thông tin Hiện nay trên thế giới đang ở vào giai đoạn bùng nổ thông tin, trình độ giáo dục, học vấn, kiến thức tổng hợp của công nhân ngày càng cao dẫn đến việc phải đào thải công nhân không theo đuổi kịp thời đại. Điều này ảnh hưởng đến giá trị và thái độ đối với công việc , đồng thời cũng ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham gia của công nhân váo việc quản lí cũng như hạn chế sự thỏa mãn và hài lòng đối với công việc, điều đó ảnh hưởng đến các phần thưởng và sự đãi ngộ của công nhân. b -Thay đổi chất lượng cuộc sống Việc thay đổi mức thang giá trị sống đã dẫn đến việc thay đổi chất lượng cuộc sống. Ngoài đồng lương để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, công nhân ngày càng có xu hướng coi công việc như là một phần của phong cách sống và là một phương tiện để hoàn thành mục đích của mình. 8
10. c -Sự nhàm chán trong công việc Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã sản xuất ra nhiều máy móc tự động, đồng thời với sự chuyên môn hóa cao độ đã dẫn đến lao động của công nhân ngày càng nhàm chán. Hậu quả là năng suất lao động thấp, công nhân thường hay vắng mặt và thậm chí cá mâu thuẩn nảy sinh. d -Sự căng thẳng của nghề nghiệp Ngày nay công nhân và các nhà quản trị trên thế giới luôn quan tâm đến vấn đề căng thẳng của nghề nghiệp. Đây là căn bệnh của thế giới công nghiệp do rất nhiều nguyên nhân tác động chủ yếu là do cường độ lao động cao, sự nhàm chán trong công việc, tiếng động của máy móc, ô nhiễm không khí, sự lo âu e -Phong phú hóa công việc Hiện nay trên thế giới tại các nước tiên tiến đang có xu hướng bố trí công việc thay đổi để làm đa dạng hóa công việc nhằm tránh nhàm chán cho công nhân. Nghĩa là bố trí công việc để xây dựng yếu tố chuyển động trong công việc. Hiện nay quản lỹ theo kiểu Taylo không còn hiệu quả nữa và bị phê phán gay gắt vì ngoài những kết quả to lớn mà nó đưa lại còn kéo theo những hậu quả xã hội nặng nề. Trong điều kiện khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển cao cộng với sự bùng nổ thông tin như hiện nay, trình độ và nhu cầu của người lao động đã đạt đến một mức độ cao thì việc chuyên môn hóa cao độ không còn có hiệu quả nữa, nó có xu hướng làm giảm năng suất lao động. f -Trách nhiệm xã hội Là một trong những trách nhiệm quan trọng của các công ti, xí nghiệp, ngoài trách nhiệm đối với sức khỏe và an toàn của người công nhân, còn công ti còn có trách nhiệm bảo về người tiêu dùng, không được quảng cáo sai sự thật, trách nhiệm về ô nhiễm môi trường ngoài ra công ti còn có trách nhiệm xã hội với phẩm chất sống và làm việc của công nhân. 2) Các vấn đề ảnh hưởng Vấn đề đòi hỏi của công nhân đối với nhà quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản trị TNNS là làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đòi hỏi phải biết nhu cầu của nhân viên mình, trên cơ sở đó mà tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, động viên thăng thưởng cũng như giải quyết chính sách lương bổng hợp lí. Những yêu cầu của nhân viên thường là: a - Công việc và điều kiện làm việc Người công nhân cần các điểm sau đây: - Một việc làm an toàn và không nhàm chán. - Một môi trường làm việc khỏe mạnh. - Sử dụng được mọi khả năng của mình. - Giờ làm việc hợp lí. - Tuyển dụng ổn định. b -Các quyền lợi cá nhân và lương bổng Công nhân đòi hỏi các quyền lợi sau đây: 9
11. - Được tôn trọng giá trị của bản thân. - Được thừa nhận vai trò quan trọng và cần thiết của cá nhân đối với công ti. - Được cấp trên lăng nghe. - Được tham gia vào việc ra các quyết định chung liên quan đến bản thân. - Biết được điều mà cấp trên mong đợi trong công việc của mình. - Lương bổng công bằng phù hợp. - Phúc lợi hợp lí. - Cấp trên biết làm tốt công tác giao tiếp nhân sự. c -Cơ hội thăng tiến Công nhân cần các cơ hội thăng tiến sau đây: - Được học hỏi các lỹ năng mới. - Được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển. - Được cấp trên thừa nhận các thành tích trong quá khứ. - Được có cơ hội để cải thiện đời sống. - Một công việc có tương lai và triển vọng. CÂU HỎI ÔN TẬP: 1. Thế nào là quản trị nguồn nhân lực (TNNS). Giải thích sự khác nhau giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự. 2. Hãy trình bày các chức năng của quản trị TNNS. 3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp 4. Hãy bình luận câu nói: “Tất cả mọi nhà quản trị đều tham gia vào việc quản trị TNNS”. 5. Bạn có tin rằng lãnh vực quản trị TNNS là một nghề nghiệp chuyên môn không. 6. Các chức năng quản trị TNNS thay đổi như thế nào khi một hãng tăng trưởng. Hãy vắn tắt mô tả mỗi giai đoạn của sự phát triển đó. 10
12. CHƯƠNG II MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ Nhiều nhân tố môi trường kể cả bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến tổ chức và quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản trị thường rất khó khăn trong việc thiết lập sự kiểm soát lên những tác động của môi trường bên ngoài như: các tác động của đối thủ cạnh tranh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của công nghệ mới, các tác động kinh tế vĩ mô như lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp Tuy nhiên họ lại có thể kiểm soát tốt những nhân tố quan trọng khác phát sinh từ trong tổ chức như: sứ mạng và mục đích, chính sách và chiến lược, bầu không khí văn hóa của công ty. Ta có thể hình dung sự tác động của những nhân tố môi trường lên tổ chức thông qua sơ đồ ở trang sau. Sơ đồ trên cho ta thấy quản trị TNNS bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài; tầng thứ hai và thứ ba là môi trường vi mô mà chúng ta gọi là môi trường bên trong. VI. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Các nhân tố của môi trường bên ngoài bao gồm lực lượng lao động, quy định luật pháp, chính quyền, công đoàn, các cổ đông, sự cạnh tranh, khách hàng, khoa học kỹ thuật, khung cảnh kinh tế và văn hóa xã hội. Các nhân tố này một cách riêng lẻ hoặc kết hợp có thể tạo ra tác động mạnh đến công việc của nhà quản trị TNNS. Vì vậy, nhà quản trị nhân sự phải thường xuyên nhận thức và xem xét những tác động của nó. 1) Lực lượng lao động Lực lượng lao động là tổng hợp những cá nhân bên ngoài công ty, cung cấp nhân công cho tổ chức. Năng lực công nhân của công ty sẽ quyết định đến việc công ty có hoàn thành sứ mệnh của mình hay không? Lực lượng lao động trở thành một nhân tố môi trường quan trọng từ khi công ty tiến hành thuê mướn nhân công. Những kỹ năng, giá trị và sự mong đợi của lực lượng lao động luôn thay đổi sẽ ảnh hưỏng đến các tính cách, đặc tính của nhân công trong mọi tổ chức. Thêm vào đó, sự thay đổi về nhân sự trong tổ chức sẽ ảnh hưởng đến cách thức quản lí. Vì vậy, bất kỳ một sự thay đổi về lực lượng lao động trong một quốc gia đều tạo ra những xáo trộn lớn trong tổ chức. Ví dụ như việc tỷ lệ gia tăng dân số ngày càng giảm tại các nước phát triển sẽ dẫn đến kết quả là tỷ lệ những người lớn tuổi trong cơ cấu dân cư càng ngày càng tăng. Ví dụ ở Mỹ tỷ lệ gia tăng dân số từ năm 1975 đến 1985 là 1%, nhưng đến giai đoạn 1985-1990 chỉ còn khoảng 0,9%. Do đó xu hướng của thập niên 1990 tại Mỹ là số người lớn tuổi không muốn về hưu sớm như thập niên 1980 nữa. Tình trạng này cũng dẫn đến tình trạng là tỷ lệ phụ nữ đi làm ngày càng đông, điều này có tác động lớn đến các doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng phát triển hay năng suất lao động, chỉ xét đến chế đô ü”con ốm mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ con trong khi mẹ làm việc cũng là một vấn đề mà các quản trị quan tâm. 11
13. MÄI TRÆÅÌNG BÃN NGOAÌI Luáût phaïp Dán säú/lao âäüng MÄI TRÆÅÌNG BÃN TRONG Vàn hoïa cäng ty Nãön tãú Nãön kinh Saín Tiãúp xuáút thë QUAÍN TRË Xaîhäüi Chênh Nhiãûm NGUÄÖN saïch vuû Cäng nghãû NHÁN LÆÛC Taìi C. nàng chênh khaïc Caïch thæïc laînh âaûo Khaïch haìng Caûnh tranh Cäø âäng Cäng âoaìn 2) Luật lệ của nhà nước Các công ty, tổ chức, xí nghiệp đều phải tuân theo pháp luật hiện hành. Những quy định của luật pháp là hành lang môi trường cho các doanh nghiệp hoạt động. Đó chính là hệ thống các định chế, quy phạm ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của công ty. Luật pháp ảnh hưởng một cách sâu sắc và trên diện rộng đến cách thức quản trị nguồn nhân lực cả về các chính sách và chương trinh. Ví dụ, theo luật pháp của Canada thì bất kể một tổ chức nào có quy mô sử dụng hơn 100 công nhân muốn nhận được hợp đồng của chính phủ trị giá trên 200.000 $ thì đều phải đệ trình một chương trình thuê mướn nhân công thích hợp. 12
14. Ở Việt nam, Luật lao động cũng đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, ngoài ra cũng đã có các quy định cụ thể cho việc sử dụng lao động Việt Nam làm trong các dự án có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam hoặc doanh nghiệp có 100% vốn của nước ngoài. Ví dụ, các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt nam muốn thuê tuyển lao động đều phải thông qua các cơ quan cung ứng lao động của Việt nam và bắt buộc họ phải ký hợp đồng lao động với người lao động. Rõ ràng luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến quản trị TNNS của công ty. Ngoài ra, công ty còn chịu ảnh hưởng của các công ước quốc tế về lao động 3) Văn hóa - xã hội Tương tự pháp luật, văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng nhất định đến quản trị TNNS. Tuy nhiên nó thường chỉ tạo ra những áp lực đối với quản trị nguồn nhân lực một cách không chính thức. Xã hội chắc sẽ không hào hứng chấp nhận hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp mà không đặt ra một câu hỏi nào. Để đảm bảo sự chấp nhận của xã hội, các công ty ngoài việc hoàn thành các mục tiêu của mình còn phải tuân theo các chuẩn mực của xã hội. Dân chúng có thể tác động ảnh hưởng đến công ty thông qua tiếng nói của họ với chính quyền, các lá phiếu bầu và những hành động khác của họ. Thái độ, niềm tin của cộng đồng xã hội có thể ảnh hưởng đến hành vi, cách ứng xử của công ty một cách trực tiếp. Quyền lực của khách hàng, chẳng hạn như việc tẩy chay một tổ chức hoặc đơn giản là thông qua một loạt các hành động phản ứng của mình cũng có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của một xí nghiệp. Xã hội đòi hỏi các công ty, xí ngiệp phải có trách nhiệm xã hội, trách nhiệm này đôi khi được ngụ ý, đôi khi thì bắt buộc như là nghĩa vụ của nhà quản trị. Nhiều công ty đã tuân theo những chuẩn mực xã hội và tiêu chuẩn đạo đức. Những chính sách mở và các chương trình phúc lợi cho công nhân là những giải pháp hữu hiệu nhằm đáp ứng những mong muốn của xã hội và giải tỏa tình trạng làm việc căng thẳng cũng như giảm thiểu những bất đồng của người lao động. Doanh nghiệp là một thành viên của xã hội, nơi diễn ra các hoạt động kinh doanh của nó. Các nhà quản trị đạt được mục đích của mình thông qua dân chúng, những người làm việc để kiếm tiền nhằm cải thiện cuộc sống của họ. Một tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ là một áp lực lớn đối với công ty và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực và nhà quản trị nhân sự. Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty xí nghiệp. Tại các nưóc phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hàng hóa sang ngành dịch vụ. Đó là các ngành như: giao thông, truyền thông, dịch vụ quảng cáo, tư vấn về pháp luật và quản trị, dịch vụ internet, bảo hiểm, tài chiïnh và địa ốc, giáo dục, các dịch vụ xã hội Ví dụ, tại Anh hay Canada thì cứ bốn người trước đây làm trong ngành công nghiệp, bây giờ đã có ba người chuyển sang lĩnh vực dịch vụ. 4) Các tổ chức công đoàn và hiệp hội Lương bổng, đãi ngộ và điều kiện làm việc cho hàng triệu người lao động ít nhiều chịu sự ảnh hưởng tác động của các tổ chức công đoàn và hiệp hội. Hiệp hội là một nhóm những người công nhân tham gia cùng với nhau cho mục đích thỏa thuận với giới chủ. Hiệp hội được xem xét như 13
15. là nhân tố môi trường bởi vì nó trở thành thành phần thứ ba trong cầu nối giữa giới chủ và công nhân. Thật ra, hiệp hội trở thành nhân tố ảnh hưởng rộng lớn đến cả các tổ chức không có nghiệp đoàn. Chủ doanh nghiệp thường không muốn có nghiệp đoàn vì nó có thể can thiệp đến việc tạo ra một môi trường làm việc thỏa mãn cho người lao động cũng như mức lương cạnh tranh và đãi ngộ. Hơn nữa, hiệp hội có xu hướng phát triển trong các ngành công nghiệp và cả trong nền kinh tế, nó đặt ra những yêu cầu cao hơn cho công ty. Hiệp hội có quyền lực khá rộng lớn, ví dụ như ở Canada các thành viên hiệp hội nắm giữ hơn 37% lực lượng lao động phi nông nghiệp. Tuy nhiên, trong bối cảnh của kinh tế hiện nay, nhu cầu về lực lượng lao động có kỹ năng cao tăng lên, nhu cầu về công nhân áo xanh giảm xuống đã phần nào có tác động làm cho quyền lực và mức độ ảnh huởng của nghiệp đoàn giảm xuống. 5) Các cổ đông Ngưòi góp vốn vào công ty gọi là cổ đông. Bởi vì cổ đông đầu tư tiền vào công ty nên họ có ảnh hưởng, tác động đến công ty. Những chương trình mà nhà quản lý đưa ra phải thỏa mãn các yêu cầu của cổ đông, phải được các cổ đông thông qua, phải phục vụ lợi ích cho cổ đông. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng họ có quyền tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. 6) Sự cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ quan tâm đến cạnh tranh mua bán sản phẩm trên thị trường mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân lực. Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Do ảnh hưởng của môi trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị phải đảm bảo quản trị TNNS một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý nhất do vậy công ty phải lo giữ gìn và phát triển. Để thực hiện được điều trên, các công ty xí nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng, phải tạo ra một bầu không khí vui vể, gắn bó Ngoại trừ một doanh nghiệp có vị thế độc quyền trong thị trường, còn lại trên thị trường luôn tồn tại tình trạng có nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng sản xuất ra một loại hàng hóa và dịch vụ giống nhau. Vì vậy, để công ty thành công, phát triển và thịnh vượng các nhà quản trị nhân sự phải có trách nhiệm tạo dựng được một đội ngũ nhân viên có đủ khả năng hoạt động hiệu quả trong các lình vực nghề nghiệp khác nhau nhằm cho phép công ty có thể cạnh tranh một cách hữu hiệu với các doanh nghiệp khác trên thị trường. 7) Khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ. Tỷ lệ thay đổi công nghệ trong nền kinh tế diễn ra vô cùng nhanh chóng. Sản phẩm của cuộc cách mạng này có tác dụng làm thay đổi tính chất công việc của người nhân công lẫn công việc của nhà quản lý trong đó có các nhà quản trị nguồn nhân lực. Theo dự báo, trong vòng một vài thập niên đến, hơn một nửa công việc hiện tại sẽ thay đổi và 30% công việc khác sẽ bị loại ra do tiến bộ của khoa học và công nghệ. Người ta cũng dự đoán rằng sau năm 2000, sẽ có 75% công việc liên quan trực tiếp đến việc sử dụng máy điện toán. Vai trò truyền thống của thư ký cũng sẽ thay 14
16. đổi khi các máy móc xử lý văn bản tự động ra đời, việc viết lách và chữa lối chính tả mà thư ký thường làm sẽ được các nhà quản trị thay thế dần bằng máy móc. Tuy nhiên, việc đào tạo kỹ năng mới sẽ khó mà theo kịp với sự thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ, vì vậy việc tuyển mộ lao động cho các lĩnh vực đòi hỏi công nghệ cao sẽ rất khó khăn. Điều này cũng đặt ra một thách thức lớn cho các nhà quản trị nhân sự là làm sao để đào tạo cho người lao động theo kịp được với sự thay đổi của khoa học công nghệ. Sự thay đổi công nghệ đã dẫn đến khuynh hướng của nền kinh tế dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến loại và số lượng nhân công cần thiết. Tốc độ gia tăng về số lượng nhân công trong ngành dịch vụ là nhanh hơn trong các ngành sản xuất. 8) Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi vậy người Mỹ gọi khách hàng là ông chủ, là vua còn người Nhật gọi khách hàng là thượng đế. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một hãng. Do đó các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội được làm việc nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Muốn cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị nói riêng, và của toàn công ty nói chung là phải biết quản trị TNNS một cách có hiệu quả- nghĩa là tổng hợp nhiều yếu tố chứ không đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc đề bạt, thăng chức. Nói tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động kinh doanh, thì việc quản trị nhân viên sao cho họ thỏa mãn khách hàng không phải là việc đơn giản. VII. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Môi trường bên trong một công ty cũng tác động môt cách sâu sắc đến quản trị TNNS. Môi trường bên trong bao gồm sứ mệnh, chính sách, và văn hóa công ty, cách thức quản lý của quản trị gia cấp cao, tổ chức không chính thức, cơ cấu tổ chức Tất cả các nhân tố này góp phần trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau giữa quản trị TNNS và các phòng ban khác trong tổ chức. 1) Sứ mạng Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích của riêng mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính, và quản trị TNNS. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác nghiệp đều phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Chúng ta hãy xem tình huống sau đây: Công ty A mong muốn mình luôn là người đứng đầu thị trường về khoa học kỹ thuật trong sản xuất sản phẩm. Đồng thời công ty muốn, mình luôn đi tiên 15
17. phong trong lĩnh vực tung sản phẩm mới ra thị trường. Công ty B lại chủ trương bảo thủ hơn, ít dám mạo hiểm. Mong muốn của công ty này là sẽ chỉ tiến hành sản xuất sản phẩm khi sản phẩm đó đã được công ty khác được tung ra thị truờng, và chứng tỏ được thế đứng trên thị trường. Để đạt được mong muốn trên, công ty A cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng, thức đẩy sáng kiến mới. Vì vậy công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng KHKT cao để nuôi dưỡng và phát triển ký thuật cao. Công ty đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện và phát triển lực lượng nhân viên của mình. Công ty này cũng cần phải thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất, và có nhiều sáng kiến. Ngược lại công ty B có chính sách hơi khác và dĩ nhiên cách quản trị TNNS cũng khác. Các cá nhân có nhiều sáng kiến mới có thể không thích làm việc cho công ty B. Bởi vì công ty B chủ trương ít mạo hiểm, cho nên hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra. Chính vì thế mà công ty ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp. Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo các yêu cầu của công ty mà ra. 2) Các chính sách Chính sách là lời chỉ dẫn trước về cách suy nghĩ, và cách ra quyết định hơn là những quy luật cứng nhắc. Vì vậy chính sách rất uyển chuyển, đòi hỏi phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Ví dụ một công ty có chính sách cho phép nhân viên có thể đưa các vấn đề khó khăn cho cấp cao hơn giải quyết nếu cấp trên trực tiếp không giải quyết được. Khi chính sách này được đưa ra, hậu quả là thường có rất nhiều nhà quản trị cấp dưới tìm mọi cách để đùn đẩy công việc cho cấp trên khiến cho các nhà quản trị cấp quản trị phải gánh chịu một áp lực giải quyết công việc rất lớn, nhiều khi quá tải. Các công ty thường có rất nhiều chính sách liên quan đến hầu hết các lĩnh vực hoạt động trong đơn vị. Mặc dầu các chính sách đó có thể là được thiết lập cho các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính, nhưng hầu hết chúng đều có liên quan đến quản trị TNNS. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị TNNS: - Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. - Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình - Trả lương và đãi ngộ nhằm khuyến khích tăng năng suất và nâng cao chất lượng. - Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty có cơ hội được xem xét ưu tiên bất cứ khi nào công ty có chỗ trống (có một vị trí công tác nào đó cần người thay), nếu họ chứng tỏ họ có khả năng. 3) Bầu không khí văn hóa của công ty Văn hóa của công ty là một khái niệm dùng để chỉ các đặc tính xã hội của công ty và không khí tâm lý. Văn hóa của tổ chức hay bầu không khí văn hóa của công ty là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin, và các chuẩn mực được chia xẻ, nó thống nhất các thành viên của một tổ chức. Đặc tính văn hóa của tổ chức thể hiện cụ thể qua các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức, và lễ nghi. Các quản trị gia có thể và nên xác định hình thức văn hóa của công ty mà 16
18. mình muốn hướng tới và phấn đấu để phát triển nến văn hóa mong muốn. Dennis L.Nowlin, giám đốc phụ trách phát triển của công ty 3M, đã nói là công ty của ông không thừa nhận: “Quản lý công ty lớn với hệ thống giá trị của một tổ chức nhỏ”. Nowlin còn thêm vào: “Chúng ta đang làm việc trong một tổ chức kỹ thuật cao với rất nhiều chuyên gia về sản xuất, nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật Quan điểm của tôi là để cho mỗi nhà quản trị trong 3M suy nghĩ từ một cách thức quản trị chung”. Bầu không khí của công ty là yếu tố môi trường ảnh hưởng đến nhân viên. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Chúng ta hãy nghiên cứu hai bầu không khí văn hóa công ty sau đây. Một cực là bầu không khí văn hóa khép kín và đe dọa. Các quyết định được cấp quản trị cao cấp làm ra; cấp trên và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau; bí mật bao trùm; công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết vấn đề. Ở một khía cạnh khác là bầu không khí văn hóa cởi mở mà các quyết định thường dược nhà quản trị cấp thấp đề ra; cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau; truyền thông mở rộng; và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề. Thông thường thì các bầu không khí văn hóa của các công ty nằm giữa hai thái cực nói trên. Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cũng cần phải xác định ra bầu không khí văn hóa của công ty mình, bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức, và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng của công ty. a -Cách thức quản lý của nhà quản trị cấp trên Liên quan chặt chẽ và mật thiết đến văn hóa của công ty chính là cách thức mà những thái độ và sở thích của cấp trên tác động đến cách hoàn thành công việc. Nhân tố này phải đặc biệt nhấn mạnh vì những vấn đề phát sinh có thể là kết quả của việc khác nhau trong cách thức quản trị của nhà quản trị cấp trên và thấp hơn. Thông thường, nhà quản trị cấp thấp hơn thường đi theo lối, cung cách của cấp trên. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc tiếp cận và xét, ví dụ như khi ông chủ tin tưởng trong việc ra lệnh và cấp dưới sẽ tuân theo. Trong trường hợp này, các quản trị gia cấp thấp, người liên quan trực tiếp đến nhân công trong việc ra quyết dịnh và tạo sự tự do cho họ có thể sẽ thiếu vắng tính quả quyết. Thậm chí ngay cả khi chủ tịch hãng cũng phải đối phó với cách thức quản lý và thái độ của cấp trên đó là hội đồng quản trị. Chủ tịch có thể sẽ mạo hiểm hơn và muốn chiếm ưu thế trong thị trường nhưng hội đồng quản trị có thể thích cách tiếp cận bảo thủ hơn, sự an toàn hơn. b -Công nhân Người công nhân hoàn toàn khác nhau về khả năng, thái độ, mục tiêu cá nhân và những đặc tính cá nhân (tính cách). Do đó kết quả là hành vi, cách ứng xử của nhà quản trị tìm thấy thích hợp và hữu hiệu với người công nhân và có thể sẽ vô hiệu đối với người khác. Trong rất nhiều trường hợp, nhân viên là rất khác nhau và vì thế thực sự là không thể cho nhà quản lý khi quản trị họ như là một nhóm. Để quản lý được hiệu quả, nhà quản trị phải cân nhắc cả cá nhân và những nhóm khác. Quản đốc của những nhân công giàu kinh nghiệm có thể sẽ ít chú trọng tới những chi tiết kỹ thuật hơn là việc tìm kiếm cách thức để khuyến khích nhóm hợp tác. Trong khi đó, đối với những nhân công chưa có kinh nghiệm thì ngược lại, họ phải chú trọng đến khía cạnh kỹ thuật của công việc hơn là khuyến khích hợp tác nhóm. 17
19. c -Tổ chức phi chính thức Nhà quản trị hiện đại phải hiểu rằng có hai tổ chức trong một công ty: một chính thức và một không chính thức. Tổ chức chính thức được phác thảo trong sơ đồ cơ cấu tổ chức và được mô tả trong bản mô tả công việc. Vì vậy nhà quản trị hiểu được những mối quan hệ báo cáo một cách chính thức. Tỏ chức phi chính thức tồn tại bên cạnh tổ chức chính thức mà nó liên quan đến những quan hệ con người và những tác động qua lại không nằm trong tổ chức chính thức. Các mối quan hệ không chính thức có ảnh hưởng và quyền lực rất mạnh. Ví dụ như nhà quản trị cấp trên bày tỏ sự cam kết là đối xử công bằng với người công nhân. Một nhóm làm việc (chi có nam giới) có thể sẽ phản đối việc phân công phụ nữ vào nhóm họ. Người công nhân không được mong đợi có thể sẽ bị tẩy chay, bị chối từ sự trợ giúp bạn bè trong việc thích nghi với công việc mới. Những câu bông đùa xúc phạm có thể sẽ xảy ra. Điều này đặt nhà quản trị trong tình huống khó khăn, phải nắm bắt giữa chính sách của tổ chức chính sách và đối phó, chịu áp lực gia tăng từ tổ chức phi chính thức. d -Các đơn vị khác Các quản trị gia phải nhận biết mối quan hệ giữîa các phòng ban trong tổ chức, và tận dụng chúng trong cách thức hữu hiệûu nhất. Phòng nhân sự phải tổ chức và thu nạp lực lượng lao động giàu kỹ năng, phòng thu mua phụ trách thu mua nguyên vật liệu. Bởi vì các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đầu ra của phòng này lại là đầu vào của phòng khác. Hầu hết các nhà quản trị phải biết phối hợp và khuyến khích sự hợp tác của các phòng ban để công việc được thực hiện có hiệu quả. Nhà quản trị nào thất bại trong việc phát triển mối quan hệ giúp đỡ lẫn nhau với các nhà quản trị khác có thể sẽ làm giảm hiệu suất của các phòng ban khác. 4) Công đoàn Nhiều tổ chức tư nhân không có công đoàn. Nơi mà công đoàn tồn tại, nó trở thành nhân tố quan trọng của môi trường công ty. Một ví dụ điển hình là khi các quản trị gia cấp cao tiến hành thương lượng với công đoàn để đi đến các thỏa thuận về lao động và quản lý thì nhà quản trị trong tổ chức phải tuân thủ theo các thỏa thuận đó. Trong rất nhiều trường hợp những thỏa thuận, hiệp ước này hạn chế luôn cả hành động của nhà quản trị. Ví dụ như nhà quản trị muốn luân phiên công tác đối với những công nhân vận hành có thể sẽ gặp phải áp lực từ thỏa thuận về lao động/quản lý mà đã phân công phần việc cho từng công việc cụ thể. Tóm lại công đoàn ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị TNNS. Vũ khí của họ là đình công nếu các cuộc thảo thuận của họ với ban giám đốc, cụ thể nhất là giám đốc TNNS, không đi đến kết quả mong đợi. Các vấn đề của họ là tiền lương, phúc lợi, thăng thưởng, thăng chức, tuyển chọn, tuyển một không bình đẳng, kỹ luật, thuyên chuyển, nghỉ tạm thời và sa thải. III. NHỮNG CÁCH THỨC ĐỐI PHÓ VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG 1) Chủ động hay thụ động 18
20. Đối với các nhân tố của môi trường bên ngoài thì nhà quản trị không thể kiểm soát nhưng họ có thể đối phó, phản ứng chúng. Nhà quản trị có thể tiếp cận sự thay đổi một cách chủ động hay thụ động. Chúng ta hãy xem xét ví dụ sau: Carol Torres:” Ngân sách phòng tôi sẽ phải gia tăng 12.000$ để chúng tôi có thể đào tạo những nhà kỹ thuật nhiều hơn nữa. Với sự thiếu hụt những nhà chuyên gia về công nghệ, chúng ta sẽ gặp khó khăn về nhân sự, thực hiện và tương quan lao động nếu chúng ta không hành động bây giờ”. Anna Newman:” Cố gắng như vậy. Washington đã hạn định ngân sách cho 6 tháng và tôi với cương vị của giám đốc thì hoàn toàn không giải quyết. Tại sao chúng ta không chờ đời cho đến khi có thể thấy phàn nàn từ bác sỹ đến quốc hội? Sự thiếu hụt là thực tế và chúng ta có thể được cấp thêm ngân sách từ quốc hội”. Carol Torres:” Nhưng khi đó chúng tïa sẽ cần đến 15.000$ cho đào tạo. Chúng ta có thể sẽ phải trả 30.000$ cho những chuyên gia kỹ thuật bây giờ trong khi chờ đợi đào tạo người mới. Bên cạnh đó, với sự chậm trễ thì tỷ lệ này sẽ cao hơn và có nhiều kiện cáo trong khu vực làm việc (phòng thí nghiệm). Tất cả tôi cần là 12.000$ nhưng phải ,bây giờ”. Anna đề nghị là phòng của Carol chờ đợi cho đến khi vấn đề thật sự xảy ra và rồi thì đối phó. Carol lại muốn giải quyết vấn đề mà không cần chờ đợi có những phàn nàn từ giới bác sỹ hay thực sự có kiện tụng. Cách tiếp cận của Anna là thụ động trong khi Carol thì chủ động. Quản trị TNNS thụ động xảy ra là khi quyết định đưa ra để đối phó với những vấn đề về nguồn nhân lực. Cách quản trị chủ động (tiên phong) khi những vấn đề về nguồn nhân lực được giải quyết và hiệu chỉnh bắt đầu trước khi vấn đề gia tăng. Phòng nhân sự hiệu quả là phải biết tìm ra các giải pháp chủ động, tiên phong. Một công ty có thể ứng xử chủ động hay bị động trong cách thức đối phó với tình hình. Nhà quản trị tiếp cận bị động chi giải quyết, đối phó với những vấn đề liên quan đến người lao động khi có sự phản ứng của nghiệp đoàn. Trong khi nhà quản trị chủ động đối phó và giải quyết các bất mãn của nhân viên trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Nhà quản trị chủ động (tiên phong) thường ngăn cản các rắc rối xảy ra hơn là đi giải quyết chúng. Họ thường đưa ra những cách thức giải quyết các rắc rối trước khi có những đòi hỏi của môi trường và có sự điều chỉnh của luật pháp. Trong tất cả tình huống thì nhà quản trị năng động (tiên phong) là tốt hơn thụ động. Khi xảy ra những thay đổi của môi trường mà chúng ta không lường hết được thì nhà quản trị chủ động sẽ ít chịu áp lực hơn. 2) Quản trị lực lượng lao động đa dạng hóa Nhiều quốc gia trên thế giới đang có sự thay đổi đáng kể trong cơ cấu lao động cả về độ tuổi. Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giói thì việc có nhiều sắc dân và đa dạng trong lực lượng lao động là điều tất yếu. Từ McDonald’s đến Holiday Inn, Bell Canada đến Levi Strauss, nhà quản trị không chỉ học cách hiểu được tính đa dạng hóa, nhiều màu sắc trong lực lượng lao động mà còn phải biết quản trị chúng. Cũng vào thời gian này rất nhiều công ty đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra khỏi phạm vi của một quốc gia mà còn thâm nhập vào thị trường quốc tế, cùng với 19
21. nó là một loạt các thay đổi diễn ra như việc đa dạng hóa về văn hóa trong lực lượng lao động và sự tham gia vào lực lượng lao động của nhiều sắc tộc thiểu số Ở Ontario các nhóm thiểu số và dân bản địa cùng với những người lao động thiếu kỹ năng và phụ nữ chiếm xấp xỉ 60% lực lượng lao động. Dự kiến đến năm 2003 thì số lao động mới gia nhập vào lực lượng lao động là khoảng 80%. Với sự đa dạng trong lực lượng lao động thì vấn đề quản lý không phải là điều đơn giản. Việc thiết lập những mục tiêu thiết thực và những thách thức cho việc thu hút, duy trì và khuyến khích những thành viên trong nhóm trởí nên vô cùng quan trọng trong tương lai. Theo Monica Armour, giám đốc công ty dich vụ tư vấn về văn hóa Toronto phát biểu: sự bất công trong việc thăng chức, trong giao phó công việc cộng với bất mãn về dân tộc và giới tính là nguyên nhân gây nên sự không hòa hợp trong lực lượng lao động. Thật ra một bản mô tả công việc thật chính xác là cách thức hữu hiệu nhất giúp cho nhà quản trị tránh được những tranh luận với công nhân. Sự đa dạng trong lực lượng lao động là điều không thể tránh khỏi đối với một xí nghiệp phải cạnh tranh toàn cầu. Thách thức cho các nhà quản lý trong những thập niên tới là phải nhận ra con người với những đặc tính khác nhau thường suy nghĩ khác nhau, hành động khác nhau, học hành và tiếp thu khác nhau và thậm chí truyền thông, giao tiếp cũng khác nhau. Bởi vì mỗi nền văn hóa, mỗi tình huống kinh doanh, và mỗi người là duy nhất, thì sẽ không có quy luật đơn giản, nhưng các chuyên gia trong quản lý cần lưu tâm rằng cả người lao động và người thuê mướn đều cần phát triển sự kiên nhẫn, muốn mở rộng tầm nhìn, sự chấp nhận và nhận thức văn hóa. Nhà quản trị phải có những nhận thức sắc sảo về các đắc tính chung về văn hóa, về giống loài, độ tuổi, giới tính Một khía cạnh nữa là sự gia tăng đáng kể lao động nữ trong lực lượng lao động. Ơí Canada, phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động ngày càng gia tăng về số lượng. Nửa đầu thập niên 1980, sự gia tăng tỷ lệ lao động là 74% về nữ trong độ tuổi từ 25 đến 44. Tuy nhiên nam giới vẫn chiếm giữ 77% các vị trí lãnh đạo, trong một cuộc nghiên cứu vào năm 1994 tường thuật rằng” Trong 423 tổ chức thì 30% nhà lạnh đạo trực tuyến là nữ giới, trong đó có 17% là nhà quản trị cấp trung và 8% là quản trị gia cấp cao”. Những số liệu ày là tương tự ở Hoa Kỳ nơi mà 8,7% các chức vụ như phó tổng giám đốc là nữ giới. Vì sự gia tăng đáng kể số lượng nữ giới tham gia vào lực lượng lao động, số hộ gia đình không truyền thống cũng gia tăng nhanh chóng và vai trò của người phụ nữ trong xã hội cũng ngày càng thay đổi, ví dụ như ở Canada. Những gia đình ngày nay có xu hưóng chỉ gồm vợ chồng và họ tham gia nhiều hơn vào công việc. Trước đây, phụ nữ chỉ chú trọng đến công việc gia đình và nội trợ thì giờ đây họ có xu hường muốn đi ra ngoài và làm việc. Có rất nhiều tranh cải về việc liệu rằng phụ nữ có gặp bất lợi trong kinh doanh vì giới tính. Tất nhiên những thống kê về sự thăng tiến trong quản lý đã chi ra được điều này. Thêm vào đó, một vài nhà quản lý đã bắt đầu nhận ra rằng việc cung cấp các dịc vụ cho trẻ em và nơi làm việc phù hợp có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người công nhân. Khuynh hướng tiến tới những cặp đa nghề và gia đình phi truyền thống tạo ra cả thách thức và đe dọa cho tổ chức. Các công ty phải phát triển các chương trình phù hợp với như cầu của người lao 20
22. động. Chẳng hạn như, khi nhà quản lý muốn thuyên chuyển nhân công, thì gia đình (chồng hoặc vợ) sẽ không sẵn lòng từ bỏ vị trí đó hoặc không thể tìm kiếm một vị trí tương đương trong công việc mới. Vì vậy nhiều công ty phải cung cấp, khuyến dụ sự hỗ trợü việc làm cho những cặp như thế. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy bình luận câu sau: “ Công việc của nhà quản trị TNNS sẽ không hoàn thành nếu xa rời mọi người?” 2. Những nhân tố nào hợp thành môi trường bên ngoài của quản trị nguồn nhân lực? Hãy mô tả những điểm chính của mỗi nhân tố. 3. Những nhân tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực như thế nào? 4. Làm thế nào mà sự thay đổi trong chính sách của tổ chức lại tác động đến công việc chuyên môn của quản trị nguồn nhân lực? Cho một ví dụ minh họa. 5. Định nghĩa bầu không khí văn hóa công ty. Nó có ảnh hưởng như thế nào đến quản trị nguồn nhân lực? 21
23. CHƯƠNG III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC I. KHÁI NIỆM CÔNG VIỆC VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Công việc và phân tích công việc Công việc bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. Công việc có thể đòi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực hiện, chẳng hạn như công việc của tổng giám đốc; hoặc đòi hỏi một số công tác của hàng chục, hàng trăm người làm như trường hợp công tác vận hành máy dệt trong một xí nghiệp dệt lớn. Ví dụ, trong một nhóm làm việc có một người quản đốc, hai nhân viên thư ký giúp việc và bốn người công nhân vận hành, trường hợp này nhóm có ba công việc và 7 vị trí công tác. Vị trí công tác là một tập hợp những công tác và trách nhiệm được hoàn thành bởi một người; mỗi cá nhân đều có một vị trí công tác trong tổ chức. Trong một công ty lớn có thể có đến hàng nghìn công việc cho hàng chục nghìn vị trí công tác, tuy nhiên cũng có doanh nghiệp chỉ có khoảng 10 công việc nhưng lại có đến trên 90% vị trí công tác của toàn xí nghiệp làm các công việc đó. Để nghiên cứu và hoàn thiện việc bố trí công việc tại các vị trí công tác trong tổ chức, các nhà quản trị nhân sự thường sử dụng một công cụ rất hữu hiệu đó là phân tích công việc. Phân tích công việc được định nghĩa là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc được chỉ ra tại một vị trí công tác trong tổ chức. Nói cách khác, phân tích công việc là một tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà người công nhân cấn phải có để thực hiện tốt công việc đó. Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi sau đây: 1. Nhân viên thực hiện những công tác gì? 2. Khi nào công việc được hoàn tất? 3. Công việc được thực hiện ở đâu? 4. Công nhân thực hiện công việc đó như thế nào? 5. Tại sao phải thực hiện công việc đó? 6. Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; những kiến thức và kỹ năng cần thiết của người thực hiện công việc đó, các điều kiện làm việc cần thoả mãn để thực hiện công việc đó có hiệu quả. Để làm điều này, các nhà quản trị cần thu thập, phân tích và ghi chép lại các yếu tố liên quan đến công việc đúng như nó đang hiện hữu trong thực tế, chứ không phải đi mô tả công việc đó nên như thế nào. Việc xác định công việc như thế nào là nhiệm vụ được giao cho các chuyên gia thiết kế công việc, họ có thể là kỹ sư công nghệ hoặc các nhà phân tích phương pháp. Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi công việc đã được thiết kế, người công nhân đã được đào tạo và công việc cũng đã từng được thực hiện hoàn chính. 22
24. Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau đây: 1. Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên. 2. Khi cần có thêm một số công việc mới. 3. Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. Đa phần phân tích công việc được thực hiện là do sự thay đổi của bản thân công việc. Thông tin phân tích công việc được sử dụng để chuẩn bị cho bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. 2. Vai trò và sự cần thiết của phân tích công việc Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, để đảm bảo thích ứng với những thay đổi đó, hệ thống phân tích công việc có một vai trò rất quan trọng. Khi có một công việc mới được tạo ra, nó đòi hỏi phải được thiết kế đồng thời cũng gây ra áp lực đối với việc phải hiệu chỉnh lại các công việc cũ. Nếu chỉ dựa vào kết quả phân tích công việc đã tiến hành trước đây thì có thể những dữ kiện được cung cấp sẽ không chính xác. Phân tích công việc vì thế sẽ giúp các tổ chức nhận ra và đối phó với sự thay đổi. Thông tin lấy từ phân tích công việc sẽ được sử dụng để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau của quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể: Thông tin về phân tích công việc sẽ được sử dụng triệt để trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Ví dụ, nhờ kết quả của phân tích công việc mà một một công ty sẽ biết trước là nếu chỉ sử dụng 100 nhân công thì họ sẽ không có đủ khả năng để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Thông tin để hoạch định hiệu quả được lấy từ phân tích công việc. Rõ ràng là muốn hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả thì người hoạch định phải cân nhắc đến những yêu cầu của công việc. Tuyển mộ và lựa chọn nhân viên sẽ gặp khó khăn và nhiều khi tỏ ra thiếu cơ sở nếu người tuyển chọn không biết rõ các tiêu chuẩn mà nhân viên cần phải có để thực hiện công việc. Ngoài ra, việc thiếu các thông tin trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể làm cho những công nhân được tuyển mộ và lựa chọn không có được những chi dẫn rõ ràng về việc họ phải làm những việc gì, phải làm như thế nào, cũng như những thông tin quan trọng khác liên quan đến công việc mà họ sẽ phải làm, điều này có thể dẫn đến những tai hại khó lường. 23
25. HOAÛCH ÂËNH TNNS CÄNG TRAÏCH NHIÃÛM VUÛ ÂIÃÖU KIÃÛN TAÏC NHIÃÛM LAÌM VIÃÛC CUÛ THÃØ TUYÃØN MÄÜ MÄ TAÍ TUYÃØN CHOÜN CÄNG VIÃÛC ÂAÌO TAÛO & PHAÏT TRIÃØN PHÁN TÊCH CÄNG ÂAÏNH GIAÏ CÄNG TAÏC VIÃÛC MÄ TAÍ CHI LÆÅNG BÄØNG & TIÃÚT TIÃU PHUÏC LÅÜI CHUÁØN CÄNG VIÃÛC AN TOAÌN & Y TÃÚ TÆÅNG QUAN NHÁN KIÃÚN KYÎ NÀNG KHAÍ SÆÛ & LAO ÂÄÜNG THÆÏC NÀNG NGHIÃN CÆÏU TUYÃØN DUÛNG BÇNH ÂÀÓNG MÔ TẢ QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 24
26. Tương tự, thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là rất hữu ích trong việc nhận ra nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Nếu người đảm nhiệm vị trí công tác hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng cụ thể để hoàn thành công việc như bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đã chỉ ra thì khi đó việc đào tạo và phát triển họ là cần thiết. Đào tạo là cần thiết để giúp đỡ nhân viên trong việc hoàn thành công việc được định rõ trong bản mô tả công việc hiện thời của họ, trong khi phát triển là nhằm chuẩn bị cho họ để thăng tiến lên những chức vụ cao hơn hoặc để cho họ có khả năng thuyên chuyển trong tổ chức. Các thông tin trong bản mô tả công việc sẽ cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên. Nhà quản trị khi đánh giá hoàn thành công việc của công mà không xem xét bản mô tả công việc của họ thì có thể sẽ mắc sai lầm hoặc bị cho là thiên vị, thành kiến, thậm chí là phân biệt. Phân tích công việc cũng liên quan đến lương bổng. Trước khi muốn trả lương cho ai đó chúng ta phải xem xét mức độ hoàn thành công việc của người ấy, giá trị và mối tương qua về công việc mà anh ta thực hiện. Việc này chỉ có thể thực hiện được thông qua phân tích công việc mà kết quả của nó là bản mô tả công việc. Trong mối quan hệ này, một công việc càng có nhiều nhiệm vụ và trách nhiệm quan trọng thì nó càng có giá trị. Những công việc đòi hỏi nhiều kiến thức, kỹ năng và khả năng hơn thì thường là có giá trị đối với công ty hơn. Chẳng hạn như, một công việc đòi hỏi trình độ kiến thức ở mức đại học chắc chắn sẽ có giá trị cao hơn so với công việc chỉ đòi hỏi trình độ kiến thức phổ thông. Phân tích công việc cũng rất quan trọng trong các quyết định và cân nhắc về các chính sách an toàn và y tế. Ví dụ một người công nhân thường xuyên làm việc với hóa chất thì người chủ phải thông báo cho họ về nguy cơ độc hại cũng như phải cung cấp cho họ đầy đủ các dungû cụ để bảo hộ. Thêm vào đó, nếu các công việc nguy hiểm thì người công nhân cần phải được thông tin đầy đủ và có sự hướng dẫn cần thiết để họ thực hiện an toàn công việc. Thông tin về phân tích công việc cũng được sử dụng trong việc giải quyết mối tương quan nhân sự và lao động. Khi công nhân được xem xét, cân nhắc để thăng chức, thuyên chuyển và giáng chức thì bản mô tả công việc sẽ cung cấp một tiêu chuẩn để so sánh việc thực hiện. Bất chấp là công ty có công đoàn hay không thì những thông tin thu được từ phân tích công việc thường các nhà quản trị đi đến những quyết định về quản trị TNNS khôn ngoan hơn. Khi việc nghiên cứu nguồn nhân lực được tiến hành, thông tin về phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà nghiên cứu những phác thảo mở đầu. Cũng như khi muốn nghiên cứu những nhân tố tạo ra sự khác nhau giữa những công nhân giỏi và kém thì nhà nghiên cứu chỉ có thể nghiên cứu những công nhân có bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tương tự nhau. Cuối cùng phân tích công việc là một công cụ quản trị nguồn nhân lực quan trọng đảm bảo tính hợp pháp của các hành động thuê mướn. Thông tin từ phân tích công việc phải được bảo quản vì nó liên quan đến việc ra các quyết định thăng chức, thuyên chuyển và giáng chức. Thật ra các chức năng trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, phân tíïch công việc là nền tảng cho mối quan hệ của các lĩnh vực chức năng với nhau và là cơ sở để phát triển một chương trình quản trị nguồn nhân lực vững chắc. Theo lời ông Paul Theriault, phó giám đốc phụ trách nhân sự cho công ty New Brunswick Power thì: “Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất và là bộ phận 25
27. cấu thành quan trọng nhất cho bất kỳ một chiến lược quản trị nguồn nhân lực toàn diện nào. Trong việc xác định và phát triển một công việc cụ thể nào, điều quan trọng là luôn luôn có một chiếc cầu nối với các công việc khác trong đơn vị và chọn tìm những cá nhân thích hợp nhất cho vị trí công tác. Chúng ta cần một tiến trình phân tích công việc hơn là cách tiếp cận hạn hẹp truyền thống trong quá khứ”. Nói một cách tổng quát, phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau: - Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển nhân viên. - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. - Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. - Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. - Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. - Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. II. TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có nhà phân tích, công nhân, và cấp quản trị trức tiếp như quản đốc hay trưởng phòng. Trong các tổ chức lớn, thường có một hay nhiều nhà phân tích, nhưng đối với cơ quan nhỏ thì cấp quản đốc chịu trách nhiệm việc phân tích này. Các công ty thiếu chuyên viên có thể nhờ các chuyên viên tư vấn ở bên ngoài giúp. Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà phân tích phải nghiên cứu kỹ các công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với cá nhân quen thuộc công việc đó. Trước khi bắt đầu, các quản đốc hay trưởng phòng nên giới thiệu chuyên viên phân tích với công nhân, và giải thích lý do của phân tích công việc. Mặc dầu thái độ của công nhân không ảnh hưởng gì nhiều đến nhà phân tích, nhưng nhà phân tích phải cố gắng tạo sự tin tưởng và hỗ tương từ phía công nhân. Thất bại trong việc này có thể dẫn đến sự trì trệ trong công việc. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước đây: Bước 1: Xîác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc và các loại thông tin nào để từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin chủ yếu nhất. Thông thường, để có thể xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác, nhà phân tích cần thu thập được các loại thông tin sau đây: 1. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc 2. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, 26
28. cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật. 3. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc 4. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. 5. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cụ thể nếu có. Bước 3: Chọn lựa vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thục hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong khi phân tích các công việc nhất là khi các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập các thông tin phân tích công việc. Tùy yêu cầu cụ thể về độ chính xác, khả năng nguồn tài chính thời gian mà có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát trực tiếp, bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc, phỏng vấn, bản câu hỏi Thông dụng nhất hiện nay là phương pháp phỏng vấn và dùng bản câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của các thông tin bằng cách phối hợp kiểm tra từ nhiều nguồn tin khác nhau và thông báo thông tin phản hồi lại cho công nhân để điều chỉnh kết quả lại cho chính xác. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiêt tiêu chuẩn công việc. III. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 1. Phỏng vấn cá nhân và người giám sát Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của ngưòi phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và 27
29. tầm quan trọng trong công việc của người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. Ưu điểm của phỏng vấn trực tiếp cá nhân và người giám sát: Có tỷ lệ trả lời cao. Các cá nhân được phỏng vấn thường sẵn sàng trả lời câu hỏi hơn là việc điền những thông tin vào bản câu hỏi. Các câu hỏi khó hiểu hoặc gây hiểu lầm có thể được làm sáng tỏ. Thích hợp với những công việc liên quan đến óc phán đoán cá nhân và trí thông minh. Cung cấp những thông tin chính xác, đầy đủ và có thể so sánh được. Dành riêng cho những người thất học và với sự cản trở về ngôn ngữ. Các câu trả lời có thể được ghi âm hoặc viết lại Nhược điểm của phỏng vấn trực tiếp cá nhân và người giám sát: Tốn kém về thời gian và tiền bạc cho việc chuẩn bị và hướng dẫn số người được phỏng vấn cũng như trong việc biên dịch và soạn các thông tin thu thập được. Kết quả tùy thuộc vào sự hợp tác của người được phỏng vấn. Không thể gợi nhớ và tường trình lại các phần việc đặc biệt là các phần việc không thường xuyên. Có thể gây trở ngại đối với các hoạt động mang tính chất quá trình. Đòi hỏi kỹ năng, sự am hiểu của người phỏng vấn cùng với tính cách vui vẻ và khả năng lắng nghe người khác. Có thể gặp trở ngại trong lịch trình làm việc đối với những cá nhân bận rộn. Nên lưu ý vì có thể quấy rầy những cá nhân khác. Người được phỏng vấn có thể cung cấp những thông tin mâu thuẩn nhau đòi hỏi phải làm cho tương thích. Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý: Nghiên cứu công việc trướïc khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúng các câu hỏi cần thiết. Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyển hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất. Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phỏng vấn. Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời. Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bị bỏ sốt những thông tin quan trọng. Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn. Thông thường nhà phân tích tiến hành phỏng vấn công nhân trước tiên, giúp đỡ công nhân trong việc mô tả những nhiệm vụ phải hoàn thành. Sau đó nhà phân tích tiếp xúc với người giám sát, quản lý họ để thu thập những thông tin phụ thêm, và để kiểm tra lại tính chính xác của thông tin thu thập được. 28
30. 2) Phỏng vấn nhóm Đây là phương pháp thu thập thông tin thông qua việc cung cấp thông tin về công việc của một nhóm người hoặc là của một bộ phận, phòng ban. Nội dung phương pháp như sau: Bước 1: Nhóm chuyên gia phỏng vấn xây dựng chương trình phỏng vấn và xác định yêu cầu các câu hỏi cần để thu thập thông tin. Họ tổ chức nhóm chuyên gia cung cấp thông tin. Giao nhiệm vụ chuẩn bị thông tin, thu thập thông tin ban đầu từ cơ sở cho các bộ phận cần thu thập thông tin ví dụ phòng kế toán, vật tư Bước 2: Các bộ phận phòng ban đầu mối quản lý có trách nhiệm triển khai việc thu thập thông tin về công việc theo yêu cầu đã được giao ở bước 1. Bước 3: Tiến hành phỏng vấn nhóm theo chương trình được xây dựng trong bước 1. Các bộ phận phòng ban có trách nhiệm cắt cử người đại diện cho phòng mình để trình bày nội dung thực hiện công việc của bộ phận mình trước hội đồng. Có trách nhiệm tranh luận bảo về cho những thông tin mà mình đưa ra, tranh luận bác bỏ những thông tin về công việc của bộ phận khác đưa ra mà họ cho là không hợp lý. Bước 4: Các chuyên gia phỏng vấn sẽ tiến hành xác nhận và thu thập các thông tin cuối cùng trên cơ sở sự công nhận của các bộ phận. Ưu điểm của phỏng vấn nhóm Nhanh chóng thu thập những thông tin toàn diện về công việc của cả doanh nghiệp. Nhanh chóng phát hiện được những chồng chéo, thiếu sót trong thực hiện công việc để có sự chỉnh đổi kịp thời. Tiết kiệm chi phí. Hạn chế của phỏng vấn nhóm Không biết được công việc cụ thể của từng cá nhân. Gây ra cải vã mất đoàn kết trong nội bộ nếu thu thập không tốt. Chú ý : Để áp dụng tốt phương pháp này cần chú ý: - Chuẩn bị chương trình phỏng vấn kỹ lưỡng bao gồm sắp xếp trật tự các câu hỏi, thứ tự trình bày thông tin các bộ phận. - Kết cấu các câu hỏi phải hợp lý. - Duy trì không khí buổi phỏng vấn theo nguyên tắc hướng vào nội dung công việc. Tránh buổi phỏng vấn đi ra công việc ngoài lề. - Trong các chuyên gia phỏng vấn cần có đủ thành phần có khả năng am hiểu các công việc trong doanh nghiệp. 3) Bản câu hỏi Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiện nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước va phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. Nhìn chung, bàn câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. Nội dung của các câu hỏi: Thường bao gồm các vân đề sau: + Những chi tiết cơ bản như tên, tuổi, chức vụ, phòng ban, bộ phận công tác 29
31. + Những chi tiết về mục đích và nhiệm vụ mà họ đảm nhận. + Khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định. + Các trang thiết bị phải sử dụng và mức độ sử dụng chúng. + Trình độ học vấn cần thiết để thực hiện công việc đó. + Những kinh nghiệm cần thiết cho những người mới bắt đầu công việc này. + Mức độ giám sát công việc. + Những vấn đề phải độc lập quyết định lấy, nêu bản chất, mục đích của chúng. + Các lỗi thường mắc phải. + Mức độ yêu cầu của thị giác và phản xạ. + Mức độ nguy hiểm. + Những điều kiện bất lợi. + Trách nhiệm về công việc của người khác nếu có. + Các đề bạt của cá nhân. Ưu điểm của bản câu hỏi: Thích hợp với những công việc liên quan đến óc phán đoán cá nhân và trí thông minh. Có thể khảo sát một số lượng lớn cá nhân một cách kinh tế thông qua thư. Có thể thu thập được một số lượng lớn thông tin trong giai đoạn ngắn. Bản câu hỏi có thể được hoàn tất ở nơi làm việc hoặc ở nhà sao thuận tiện cho người trả lời. Thành kiến có thể được loại bỏ trong bản câu hỏi mà khó có thể né trành hoặc thường gặp phải trong phỏng vấn. Tất cả các cá nhân cùng được hỏi những câu hỏi giống nhau trong cùng một cách thức. Các câu trả lời có thể được lưu trữ, vận dụng, phân tích và tổng hợp bởi máy điện toán. Nhược điểm của bản câu hỏi: Đòi hỏi kỹ năng, thời gian, và nỗ lực lớn trong việc đặt câu hỏi, biên soạn các chỉ dẫn về cấu trúc, hướng dẫn trả lời và sắp xếp, tổng hợp các thông tin thu thập được. Một bản câu hỏi thì không bao giờ cũng có thể liệt kê và giải quyết đầy đủ các tình huống phát sinh trong việc thu thập thông tin. Một số cá nhân có rất ít kinh nghiệm với bản câu hỏi và có thể không thích việc trả lời. Một số câu hỏi có thể bị hiểu nhầm và dẫn đến những câu trả lời không đúng sự thật. Có tỷ lệ trả lời thấp đặc biệt trong những trường hợp không có sự khuyến khích về tiền bạc hoặc những chỉ dẫn tiếp theo. Đòi hỏi phải có một máy tính để vận dụng và tổng hợp những thông tin thu thập được. Không thích hợp với những loại câu hỏi thăm dò. Bản câu hỏi có thể không hoàn tất. Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau: Cấu trúc của bản câu hỏi: Ngoài các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ mà nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn. 30
32. Thông thường, không ai thích trả lời một bàn câu hỏi dài. Một bản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi. Cách thức đặt bản câu hỏi: Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Ở những nơi nào có thể, nên thiết kế các câu hỏi đóng, ví dụ, “Theo anh (chị), một nhân viên cần tối thiểu bao nhiêu thời gian để có thể làm quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?”, có thể sẽ có các câu trả lời sau đây đối với công nhân trên dây chuyền lắp ráp điện tử: dưới 1 tháng 3 tháng 6 tháng 1 năm 3 năm hoặc hơn nữa. Nơi thực hiện. Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc. Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà thường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, do đó, việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ. VÍ DỤ VỀ BẢN CÂU HỎI PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Thông tin từ bản câu hỏi này được sử dụng để xây dựng bản mô tả công việc cúng như để giúp xác định các tiêu chuẩn cho việc thuê mướn nhân công và các đặc tính công việc đặc biệt. Trả lời chúng tốt nhất mà bạn có thể, và đừng e ngại, lo lắng về điểm số của câu trả lời của bạn; thông tin về công việc mới là điều quan trọng. Tên công việc của anh (chị) Ngày Tên của người mà anh (chị) báo cáo (người giám sát trực tiếp) Phòng ban Ca làm việc Tên của anh (chị) Số điện thoại Anh (chị) đã làm việc ở đâu, bao lâu? 1. Tóm tắt từ một đến hai câu về chức năng công việc cơ bản của anh (chị) là gì (Những lý do chính yếu cho công việc hiện tại của anh (chị)? Công việc của anh (chị) được thiết kế để hoàn thành cái gì?). 2. Trách nhiệm về công việc có thể được mô tả theo hai hướng: Anh (chị) làm gì Tại sao anh (chị) làm điều đó ( Nhiệm vụ các anh (chị) làm) (Tác động hoặc kết quả anh (chị ) tạo ra ) Ví dụ như nam bồi bàn/nữ bồi bàn Sắp xếp chén đĩa, ly tách, lau bàn Tạo ra sự sạch sẽ và bàn ăn tươm tất Nhiệm vụ Kết quả Liệt kê những trách nhiệm chính của công việc, bao gồm cả quỹ thời gian bố trí cho mỗi nhiệm vụ. (Nó có thể hữu ích cho việc liệt kê nhiệm vụ trướïc và xác định kết quả liên quan; hoặc, nếu anh (chị) thích, liệt kê những kết quả chính được mong đợi từ công việc và rồi thì những nhiệm 31
33. vụ cần có để đạt được kết quả đó.) Nên lưu ý rằng thỉnh thoàng có hai hoặc ba nhiệm vụ kết hợp lại sẽ cho kết quả như nhau. Nhiệm vụ Kết quả % thời gian Hãy sắp xếp và đánh giá mức độ của trách nhiệm về tầm quan trọng đối với tổ chức: Đánh dấu “D” cho phần quan trọng nhất của công việc. Đánh dấu “C” cho những trách nhiệm liên quan đến thông tin mật, riêng. 1. Những khóa huấn luyện chính thống nào mà pháp luật đòi hỏi để hoàn thành công việc? a) Những khóa huấn luyện chính thống nào là hữu hiệu? b) Giấy phép hoặc chứng nhận nào mà pháp luật đòi hỏi để hoàn thành công việc? 1. Những kinh nghiệm hoặc ký năng đặc biệt nào ngoài giáo dục thông thường mà một ngưòi cần phải có để có thể bắt tay ngay vào việc? a) Thế một ngưòi có phải thực hiện bất cứ công việc gì trước công việc này không? 1. Khi đã trả lời các câu hỏi trên, thì theo anh (chị) thì phải mất bao lâu thì một công nhân mới có đủ khả năng hoàn thành công việc này một cách hiệu quả? 2. Cách thức anh chị thực hiện công việc ảnh hưỏng đến ngưòi khác cả về chất lượng và số lượng dịch vụ nhận được, hoặc thời gian và tiển bạc thu được hay mất đi. Sự tác độüng lên mỗi Những ảnh hưởng xấu nào có thể người về kết quả thực xảy ra nếu anh (chị) hoàn thành Người anh (chị) tác động hiện tốt công việc của công việc không tốt? (Không anh (chị)? nghĩ đến tỷ lệ tai nạn) Khách hàng Nhà cung cấp Nhà quản trị cấp trên Công nhân trong phòng ban của anh (chị) Nhân công ở các phòng khác Ví dụ: 32
34. Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể hoạch định sản Khách hàng của chúng ta không xuất theo cách của họ nhằm đáp ứng nhận được đơn hàng đúng hẹn vì như cầu đúng thời gian với giá cả nhà cung cấp trì hoãn. thích hợp 1. Thế phần việc của anh chị có gây ra sự thay đổi lớn vì sơ suất như thế nào? a) Điều này có xảy ra thường xuyên (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng) không? Quan sát tại nơi làm việc Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chi ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có tính chất đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của các y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc. Ưu điểm (thuận lợi) của phương pháp quan sát: Khám phá ra được công việc và chức vụ cụ thể nhân viên thực hiện, không phải là những điều họ bảo là họ làm. Được hoàn tất trực tiếp thông qua người quan sát hoặc gián tiếp qua chụp ảnh ngày làm việc hoặc các kỹ thuật ghi âm ghi hình khác. Chỉ có ít người liên quan. Thuận lợi đối với những công việc mang tính chất hoạt động. Thích hợp cho những công việc đòi hỏi trí óc và sự nhạy bén quan sát đặc biệt những công việc không được mô tả như nó diễn ra nếu không có sự trợ giúp. Bất lợi của phương pháp quan sát: Không thể quan sát tất cả các công việc đặc biệt là đối với những công việc mang tính chất không thường xuyên. Tốn kém về thời gian và tiền bạc cho việc quan sát cũng như chuẩn bị lịch trình phân tích công việc. Sự xuất hiện của người quan sát và các phương tiện ghi hình, ghi âm có thể gây căng thẳng hoặc cản trở (chủ yếu về mặt tâm lý) cho việc thực hiện. Không hiệu quả đối với những công việc cần đến óc phán đoán cá nhân và trí thông minh. 33
35. Sự quan sát nên được kiểm tra và xác minh bất cứ khi nào có thể bằng cách lặp lại hoặc so sánh kết quả với những người quan sát thông thạo. Đòi hỏi phải là những người quan sát đã được đào tạo và có kiến thức, những người này phải kiên trì. Để nâng cao chất lượng công việc thu thập thông tin, nên áp dụng: Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, Video, đền chiếu hoặc đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian trong quá trình thực hiện công việc. Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. (Lưu ý, chu kỳ của công việc là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc) Nói chuyện trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sốt trong quá trình quan sát. Bấm giờ Phương pháp này được sử dụng nhằm mục đích xác định chính xác hao phí thời gian của từng yếu tố công việc (Bước công việc, thao tác, động tác) trên cơ sở đó mà cung cấp số liệu để xây dựng các định mức lao động đồng thời nghiên cứu loại bỏ các thao tác bất hợp lý, nâng cao sử dụng lao động, tiết kiệm lao động. Để tiến hành phương pháp này ta làm như sau: Bước 1: Chuẩn bị- Bước này bao gồm các công việc như xác định mục tiêu của cuộc bấm giờ, lựa chọn đối tượng khảo sát và giải thích cho công nhân rõ về mục đích của cuộc trưng cầu này nhằm tạo yếu tố tâm lý tốt. Tiếp đến là cần phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để bấm giờ; phân chia công việc thành các bước công việc, từ các bước công việc lại phân chia thành các bộ phận hợp thành của bước công việc theo một trình tự hợp lý đồng thời xác định ranh giới của các bộ phận cấu thành, xác định số lần bấm giờ để đảm bảo mức độü chính xác cần thiết dựa vào hệ số ổn định bấm giờ và bản tiêu chuẩn để tính số lần bấm giờ theo hệ số ổn định như sau: BẢNG HỆ SỐ ỔN ĐỊNH CỦA DÃY SỐ BẤM GIỜ Thời gian thực hiện các bộ Hệ số ổn định tiêu chuẩn của dãy số bấm giờ Loại hình phận hợp thành của bước Cho công việc Cho công việc Cho công việc sản xuất công việc bằng máy bằng máy và tay bằng tay ( tính bằng giây) Sản xuất 15 1,1 1,2 1,5 Sản xuất 15 1,1 1,3 1,7 Sản xuất <6 1,2 2,0 2,5 hàng loạt 6 1,1 1,7 2,3 vừa Sản xuất 1,3 2,0 2,5 hàng loạt nhỏ 34
36. SỐ LẦN BẤM GIỜ CẦN THIẾT ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC HỆ SỐ ỔN ĐỊNH CHO TRƯỚC Hệ số ổn định cho phép của dãy số Độ chính xác yêu cầu của dãy số bấm giờ bấm giờ 5% 10% 15% 20% 1,2 10 7 5 4 1,5 17 10 7 5 1,7 15 12 9 6 2,0 30 14 11 7 2,5 40 16 13 8 2,7 45 18 15 9 3,0 50 20 17 10 Bước 2: Tiến hành bấm giờ- Người quan sát phải ghi vào phiếu bấm giờ thời gian bắt đầu và kết thúc của mỗi bộ phận hợp thành bước công việc một cách chính xác. Yêu cầu phải ghi đầy đủ, đúng theo các điểm đã đánh dấu phân biệt ranh giới của các bộ phận hợp thành bước công việc. Những lần gián đoạn, những lần hỏng cũng ghi riêng lại. Bước 3: Tổng hợp kết quả - Bước này gồm các nội dung như xác định thời gian thực hiện các bộ phận hợp thành của bước công việc, sau đó kiểm tra mức độ ổn định của dãy số bấm giờ với tiêu chuẩn là: Hệ số ổn định thực tế Kt phải nhỏ hơn hoặc bằng hệ số ổn định tiêu chuẩn Kc tức là Kt Kc ; với: Với Tmax= là thời gian dài nhất trong các lần đo. Tmin= là thời gian ngằn nhất trong các lần đo. Kc là trị số tra bảng. Nếu Kt > Kc khi đó ta sẽ loại bỏ một trong hai giá trị hoặc là lớn nhất, hoặc là nhỏ nhất sau đó xác định lại Kt , nếu sau khi đã loại bỏ 20% các số hạng quan sát mà kt vẫn còn nhỏ hơn Kc thì phải tiến hành bấm giờ lại. Sau khi đã kiểm tra tính ổn định của dãy số xong ta phải tính toán thời gian trung bình để hoàn thành toàn bộ bước công việc theo công thức: m Tbcv Ttbj( j 1,m) j 1 Trong đó: Tbcv là thời gian trung bình của toàn bộ bước công việc. Ttbj là thời gian trung bình của bộ phận công việc j trong cấu thành bước công việc đang xét (j=1,m). Công thức tính: Trong đó: n là số lần bấm giờ của bộ phận công việc j thuộc bước công việc đang xét. Tij là thời gian của lần bấm giờ I của bước công việc j. Chụp ảnh ngày làm việc Nghiên cứu sử dụng thời gian trong quá trình lao động nhằm xác định các nhu cầu sử dụng thời gian, qua đó mà hợp lý hóa quá trình tổ chức lao động nhằm tiết kiệm thời gian 35
37. Nội dung sử dụng lao Thời gian bắt đầu Thời gian kết thức Thời gian hao phí động 1. Tới cơ quan 7h 00 7h 10 +10 1. Đọc báo, trà nước. 7h 10 7h 30 +20 1. Thay đồng phục. 7h 30 7h 50 +20 1. Ghi chép lại trong nhật ký Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà vấn đề công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được. 8) Phối hợp các phương pháp Thông thường thì các nhà phân tích không bao giờ dùng một phương pháp đơn thuần. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bản câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn, và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vẩn phối hợp với phương pháp quan sát. III. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Các thông tin lấy từ phân tích công việc sẽ được dùng để mô tả công việc. Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mấu thống nhất cho bản mô tả công việc. Tuy nhiên, bản mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau đây: Nhận diện công việc gồm có: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc. Chức năng, trách nhiệm trong thực hiện công việc: nên liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chủ yếu đó. Ví dụ một trong số những nhiệm vụ chủ yếu của trưởng phòng nhân sự là “chọn lựa, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới” sẽ được giải thích như sau: * Phát triển tinh thần hợp tác và hiểu biết trong công việc. * Đảm bảo cho nhân viên cấp dưới có được sự đào tạo đặc biệt theo yêu cầu cần thiết của công việc. 36
38. * Chỉ đạo việc đào tạo, bao gồm cả giảng dạy, hướng dẫn và cố vấn cho nhân viên cấp dưới. Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ. Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Nên chi rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm Các điều kiện làm việc và các rủi ro có thể xảy ra: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca ba, thêm giờ, mức độ ô nhiếm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo cáo. Nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó. Quyến hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyến hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự. Bản mô tả công việc sau đây sẽ giúp ta hiểu rõ hơn và được trích từ bản mô tả công việc cụ thể của một thư ký tại công ty Cơ khí cổ phần Khương Đình BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Tiến hành tại: Công ty cơ khí cổ phần KHƯƠNG ĐÌNH Chức danh công việc: Trưởng ca Người hiện tại đang thực hiện công việc này: Nguyễn Thái X Bản mô tả này được hoàn thành vào Ngày tháng năm I. TÓM TẮT CÔNG VIỆC Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức, sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách là người giám sát II. BẢN CHẤT CÔNG VIỆC 1. Chỉ đạo các hoạt động nhân sự trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bộ phận bảo dưỡng máy móc thiết bị 2. Bảo đảm truyền đạt thôn gtin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất 3. Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các thông tin về yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép các hoạt động bảo dưỡng. 4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất 5. Thực hiện việc tập huấn và đào tạo các chương trình an toàn lao động và nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới 6. Lên lịch làm việc cho các ca và phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên cấp dưới nghỉ phép 37
39. 7. Đảm bảo các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình chịu trách nhiệm. 8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về việc đảm bảo dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được giao phụ trách. 9. Đánh giá kết quả công việc định kỳ cảu công nhân dưới quyền 10. Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công tác của họ III. CÁC MỐI QUAN HỆ TƯỜNG TRÌNH, BÁO CÁO 1. Trưởng ca phải có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng 2. Trưởng ca trực tiếp chỉ đạo và nhận báo cáo của 02 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những công nhân được phân công làm việc trong ca 3. Phải phối hợp cùng trao đổi thông tin qua lại với các bộ phận khác cùng hoạt động trong phân xưởng. IV. NHỮNG YÊU CẦU VỀ THỂ LỰC VÀ TRÌNH ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN 1. Thể lực: Phải có sức khoẻ tương đối tốt để có thể đi lên, xuống cầu thang lầu 1 & 2 mỗi ngày từ 10 đến 12 lần 2. Học vấn: Tối thiểu phải có trình độ trung cấp kỹ thuật hoặc công nhân kỹ thuật bậc 3/7 3. Kinh nghiệm: Phải làm việc trên 2 năm tại công ty đồng thời đã có kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng và ít nhất phải có 1 năm làm tổ trưởng sản xuất. Ngoài ra còn cần phải biết rõ về nghề tiện, gò hàn, cơ khí sữa chữa máy cắt gọt kim loại 4. Các kỹ năng và hiểu biết khác Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Hiểu biết về các vấn đề vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong phân xưởng Có khả năng tính toán ở mức giải được thành thạo các phương trình bậc 2 Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên Có khả năng giám sát nhân viên dưới quyền về mặt thời gian, chất lượng sản phẩm, chi phí IV. MÔ TẢ CHI TIẾT TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Sau khi đã sưu tập các dữ kiện căn bản cho bản mô tả công việc, bước kế tiếp là quyết định tên gọi của công việc và mô tả công việc đó một cách vắn tắt. Cũng có thể định rõ các chức danh khác và các công việc liên hệ. Công việc này được gọi là bản mô tả tóm tắt. Trong khi đó, bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc là bản chi tiết bổ sung cho bàn tóm tắt khi cần thiết. Nói một cách khác ”Bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đượüc mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó, được gọi là bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc”. 38
40. Các điểm điển hình trong bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc này là các yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, và các khả năng sức khỏe - vật chất. Nói một cách cụ thể hơn, bản mô tả chi tiết công việc nên gồm có các thông tin sau đây: Dữ kiện tổng quát. Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyến hạn và trách nhiệm. Bản chất công việc. Công việc đó là công việc hành chính, cơ khí máy móc hoặc chi là công việc giao tiếp với khách hàng như nghiệp vụ bán hàng chẳng hạn. Công việc thực hiện ở trong nhà hay ngoài trời? Công việc ấy có cực nhọc về thể xác hay không? Đó là công việc ổn định hay luôn luôn thay đổi, sạch hay dơ? Nó được thực hiện ở tư thế ngồi hay đứng? Ngoài ra, cần phải biết bản chất của công việc là quan trọng hay kém quan trọng và mối tương quan của nó đối với công việc khác. Trả lương. Nên trả lương theo phương pháp nào? Mức lương bao nhiêu? Những khoản tiển giờ làm việc phụ trội (overtime), tiển thưởng, tiển chia lời và tiển trợ cấp là bao nhiêu. Điều khoản huấn luyện. Hội đồng sẽ cứu xét việc sẽ phải huấn luyện nhân viên ở đâu, bao lâu và làm cách nào thực hiện công việc huấn luyện đó? Cơ hội thăng thưởng. Nhà phân tích cần phải biết các lý do thăng thưởng nhân viên, các tuyến thăng thưởng và thời hạn thăng thưởng. Các tiêu chuẩn của nhân viên. Có rất nhiều loại tiêu chuẩn đối với từng loại công việc gồm có: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để sử dụng các công cụ trang thiết bị hoặc máy móc, giới tính, các đặc tính cá nhân như vẻ duyên dáng lôi cuốn hay sạch sẽ, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh và những tiêu chuẩn đặc biệt như tốc độ nhanh nhẹn, sức mạnh, sự chính xác, trung thực, phán đoán tốt, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận và tỉ mỉ. Sau khi đã phân tích, nhà phân tích nên kiểm tra lại các kết luận của mình bằng cách trình các kết quả cho các trưỏng bộ phận và những người có khả năng đánh giá tính chính xác và hữu dụng của bản phân tích. Việc phân tích công việc toàn bộ, đặc biệt do một hội đồng đảm trách, thì tốn kém. Nhưng ngược lại, thời gian và tiền bạc đầu tư cho việc phân tích công việc, sẽ đem lại nhiều lợi điểm trong việc gia tăng hiệu năng công tác và giảm bớt việc thay thế người vì bố trí không đúng khả năng. Sau khi đã phân tich tất cả các yếu tố trên, nhà phân tich sẽ thảo ra bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc. Để cụ thể hóa, chúng tôi trích dẫn bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc của một nhân viên phân tích công việc tại bệnh viện “Brevard General Hospital”. 39
41. BẢN MÔ TẢ CHI TIẾT TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC (TIẾN HÀNH TẠI BREVARD GENERAL HOSPITAL) Tên công việc : Nhà phân tích công việc Mã công việc : 166.088 Ngày : 3-2-1993 Tác giả : John Doakes Vị trí công tác : Phòng nhân sự Điểm công việc : Người giám sát : Harold Grantinni Tình trạng 1. Các nhân tố kỹ năng: Trình độ học vấn: Yêu cầu tốt nghiệp cao đẳng. Kinh nghiệm: Ít nhất có một năm kinh nghiệm trong việc đào tạo nhà phân tích, người tuyển chọn hoặc các công việc chuyên môn khác trong lĩnh vực nhân sự. Khả năng truyền thông: Có kỹ năng nói và viết thông thạo để diễn đạt dữ liệu liên quan đến công việc một cách ngắn gọn và cô đọüng. Có khả năng truyền thông một cách hữu hiệu với lực lượng lao động đa dạng bao gồm cả nhân công nước ngoài. 2. Các nhân tố thuộc về nỗ lực: Những đòi hỏi về sức khỏe: Chỉ hạn định đối với những người có liên quan đến công việc văn phòng: ngồi, đứng và đi lại. Những đòi hỏi về trí tuệ: có khả năng quan sát tốt. Oïc sáng kiến và tài khéo léo là cần thiết đối với công việc của nhà giám sát chung. Tính công bằng và suy đoán được nhấn mạnh, công việc phải được nghiên cứu kỹ lưỡng cũng như sử dụng các phương pháp để thu thập thông tin. Phải hết sức thận trọng trong việc ra quyết định. Phải có khả năng phân tích và tổng hợp một số lượng lớn thông tin để xây dựng bản mô tả công việc, bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 3. Điều kiện làm việc Triển khai đi thực hành ở bệnh viện trong vùng từ một đến ba ngày mỗi tháng. Tiến hành thu thập thông tin xung quanh nơi làm việc. Công việc phần lớn là giải quyết các vấn đề văn phòng. V. BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Phân tích công việc cũng giúp cho việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Những tiêu chuẩn này phục vụ hai chức năng. Thứ nhất, chúng trở thành mục tiêu cho những nỗ lực của công nhân. Những thách thức và lòng kiêu hãnh có thể sẽ thúc đẩy nhân công. Một khi các tiêu chuẩn được đề ra, nhân công có thể cảm thấy việc hoàn thành và sáng tạo trong thực hiện công việc. Những kích thích trong việc thực hiện công việc làm thỏa mãn người công nhân. Không có những chuẩn mực, người công nhân sẽ thực hiện công việc một cách khó khăn và không có thưóc đo để đánh giá. Thức hai, những tiêu chuẩn còn giúp ích trong việc đánh giá việc thực hiện công việc. Những tiêu chuẩn là không thể thiếu đối với những nhà quản trị và các chuyên gia nhân sự 40
42. trong nỗ lực giám sát và kiểm tra việc thực hiện công việc. Không có những chuẩn mực, không một hệ thống kiếm tra nào có thể đánh giá việc hoàn thành công việc. Tất cả mọi hệ thống kiểm tra đều có bốn thành tố: các tiêu chuẩn, đo lướng, hiệu chỉnh và thông tin phản hồi. Mối quan hệ giũa các nhân tố này được minh họa qua hình sau đây: Thông tin phản hồi Tiêu chuẩn hoàn thành công việc Hiệu chỉnh sự sai lệch Thực hiện công việc cụ thể SƠ ĐỒ HỆ THỐNG KIỂM TRA CÔNG VIỆC Khi việc thực hiện công việc bị chệch khỏi so với tiêu chuẩn công việc, các chuyên gia nhân sự hoặc nhà quản trị trực tuyến phải can thiệp và hiệu chỉnh hành động sai lệch đó. Hành động sẽ tạo ra thông tin phản hồi về chuẩn mực và sự thực hiện công việc của người công nhân. Hành động này sẽ tạo ra sự thay đổi cho cả các chuẩn mực và việc thực hiện công việc thực tế của người công nhân. Tiêu chuẩn công việc chính là yếu tố then chốt của bất kỳ một hệ thống kiểm tra. Khi các tiêu chuẩn sai chúng sẽ phản hồi đến các quản trị gia và chuyên gia nhân sự để hiệu chỉnh kịp thời. VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý liên quan đến việc lựa chọn những công việc phải làm, xác định những người nào sẽ làm công việc đó, các công việc được phối hợp với như như thế nào trong quá trình triển khai thực hiện, ai phải báo cho ai về những việc gì, những quyết địng được xây dựng ở cấp nào? Công tác tổ chức sẽ được khới đầu bằng việc xác lập một cấu trúc tổ chức thích hợp, nó là nền móng của tổ chức, là bộ xương xác định các thống số cơ bản của tổ chức. Sau đó nhà tổ chức tiến hành thiết lập các điều lệ và tiêu chuẩn hóa nhằm khới tạo những nguyên tắc vận hành hoạt động cơ bản của tổ chức làm cơ sở cho việc thiết kế công việc và bố trí nhân viên. Thiết kế công việc là một bước quan trọng của tiến trình tổ chức nói chung, đó là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức 1, Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc: Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau: 41