Giáo trình Quản trị nhân sự - Bùi Hoàng Lợi

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nhân sự - Bùi Hoàng Lợi

1. Quản Trị Nhân Sự Quản Trị Nhân Sự Thảo Soạn: Bùi Hồng Lợi Trang 1
2. Quản Trị Nhân Sự Phần một: Tổng quát Chương một: Đại cương về Quản Trị Nhân Sự I. Điểm xuất phát Cấp Quản Trị Nhân Sự chưa trang bị đủ kiến thức về những nhĩm hưởng lợi ích (cổ đơng, khách hàng, nhân viên, chính quyền, đồn thể) Thiếu phối hợp giữa các chức năng trong Quản Trị Nhân Sự Thiếu phối hợp giữa cấp quản trị và nhân viên để ứng dụng Quản Trị Nhân Sự Thành quả chưa đánh giá khách quan Bốn bật quản trị nhân sự 1#. Giới hạng trong điều hành quản lý 2#. Trưởng bộ phận áp dụng phương thức Quản Trị Nhân Sự theo chỉ đạo của lãnh đạo, khơng tạo được ảnh hưởng hậu thuẩn 3#. Quản trị trực tuyến kiêm luơn điều hành nhân sự, trưởng bộ phận chỉ bổ sung thiếu sĩt 4#. Trưởng bộ phận là đối tác chiến lược, thành viên của ban lãnh đạo. Trưởng bộ phận đại diện cho tồn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mơ hình quản trị nhân sự vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cĩ mơ thức Quản Trị Nhân Sự thì thiếu khảo nghiệm chi tiết cĩ khảo nghiệm chi tiết thì thiếu mơ thức - ,nhà nghiên cứu thì thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hố Mơ hình tuần hồn quan điểm tổng thể định hướng viễn cảnh QTNS Tuyển dụng Đánh giá Phát triển Khách hàng-Nhân thành tích viên-Cổ đơng-Mơi trường Mức lương II. Định nghĩa QTNN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thơng qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi cĩ nhân tham gia bất cứ hoạt động nào Tổ chức cĩ thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử Trang 2
3. Quản Trị Nhân Sự Quản trị nhận sự hiện diện khắp mọi phịng ban III. Mục tiêu QTNS Quản trị nhận sự nhằm phụ vụ Khách hàng: QTNS định hướng thị trường Cổ đơng: QTNS định hường lợi nhuận Nhân viên: QTNS định hướng nhân bản Mơi trường: QTNS định hường sinh thái Định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân sự Để phục vụ nhân viên thì nhà quản trị giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân của họ, được đo lường bằng sự thoả mãn cơng việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với cơng việc). Thể hiện bởi sự gắn bĩ tích cực. Cung cấp cho họ mơi trường làm việc tốt, và chính bản thân cơng việc. Nhà quản trị phải chú ý khái niệm chất lượng cuộc đời làm việc, chất lượng cuộc sống tồn diện, chứ khơng phải chỉ nơi họ làm việc IV. Chức năng phịng nhân sự TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ Nguyên Hoạch Đào Quản Quan Dịch vụ Y tế Tuy n Và c ứu tài định tài ể tạo và trị tiền hệ lao và d ng phát an nguyên nguyên ụ lương động phúc triển lợi tồn nhân sự nhân sự Giám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm sốt của bộ phận riêng mình theo tuyến nhằm phụ vụ các bộ phận khác hồn thành mục tiêu nhân sự. Nhiệm vụ và trách nhiệm của giám đốc nhân sự Chú ý rằng các cơng ty cĩ chính sách và chiến lược khác nhau Bản chất cơng việc Trình độ và tay nghề cĩ trình độ học vấn, đào tạo và cĩ kinh nghiệm. Cử nhân kinh tế là tối thiểu, cử nhân tâm lý học. Tuy nhiên cần cĩ MBA theo xu hướng thơng tin máy tính. Khả năng truyền thơng, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phĩ xung đột, mâu thuẩn, khả năng điều hàng khi cĩ sức ép. Cơng bằng, thuyết phục và kiến thức về computer. Trang 3
4. Quản Trị Nhân Sự V. Vai trị Chính sách: đề ra, bảo đảm thực thi chính sách trong tồn tổ chức, cĩ khả năng giải quyết khĩ khăn Cố vấn: cho cấp quản trị khác. Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi cho bộ phận khác Kiểm tra: giám sát các bộ phận khác thự hiện các chính sách, chương trình về nhân sự. VI. Cơ cấu tổ chức (cơng ty lớn) Phĩ tổng giám đốc tài nguyên nhân sự (cấp cao) Giám đốc tuyển dụng – giám đốc lương bổng – giám đốc đào tạo phát triển – giám đốc an tồn lao động – giám đốc quan hệ lao động nhân sự (trung cấp) Các chuyên viên (nhân viên tài nguyên nhân sự) VII. Xu hướng – ảnh hưởng 1. Xu hướng và thách đố Thơng tin, giáo dục làm cho trình độ cao, làm cho chuyên mơn cao, kiến thức, kỹ năng thay đổi dẫn đến giá trị, thái độ thay đổi. Anh hưởng đến quyền hạn, thoả mãn, hài lịng của nhân viên. Giá trị sống thay đổi xem việc làm là phần tổng thể trong phong cách sống, phương tiện để hồn thành mục tiêu, mục đích sống cá nhân Các nước phát triển máy mĩc làm việc thay nên năng suất thấp, chán việc Nạn Stress đã gia tăng làm ảnh hưởng chất lượng sống làm việc Khuynh hướng chuyển động, tái bố trí trong cơng việc đang thịnh hành nhằm chống nhàm chán gọi là đa dạng hố cơng việc Trách nhiệm xã hội được đề cao 2. Địi hỏi của nhân viên Điều kiện và việc làm Làm việc an tồn – Khơng buồn chán – Tuyển dụng ổn định Làm việc mà nhân viên sử dụng được khả năng thụ đắc của mình Khung cảnh làm việc thích hợp – Vật chất hợp lý Quyền lợi – Lương bổng Tơn trọng phẩm giá con người – Được cảm thấy mình quan trọng Thoả mãn điều khiển của cấp trên và làm việc với người khác Được cấp trên lắng nghe – Tham dự và ảnh hưởng trực tiếp quyết định Được biết cấp trên mong đợi điều gì qua cơng tác của mình Thành tích phải đánh giá khách quan - Khơng thiên vị Lương cơng bằng – Phúc lợi hợp lý – Trả theo sự đĩng gĩp Cơ hội thăng tiến Cơ hội kỹ năng mới – Thăng thưởng bình đẳng Đào tạo phát triển – Cấp trên nhận biết thành tích quá khứ Cải thiện mức sống - Cơng việc cĩ tương lai VIII. Đạo đức trong quản trị nhân sự Kiến thức – Cơng bằng Trang 4
5. Quản Trị Nhân Sự Chương hai: Mơi trường quản trị tài nguyên nhân sự I Tổng quát mơi trường Theo quan điểm vạn năng (quản trị là tất cả) nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành cơng của tổ chức. Thành cơng của huấn luận viên được chia sẽ qua vinh quang chiến thắng. Khi cĩ mâu thuẩn bất kỳ nào thì huấn luận viên là đích cho mủi tên cơng kích, như vậy địa vị họ phụ thuộc vào sự chiến thắng. HLV là người thiệt thịi khi thành cơng người ta đánh giá khơng hết ảnh hưởng, khi thất bại họ là người duy nhất gánh chịu. Rõ ràng họ là nhà quản trị khơng phải là thánh và họ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố mơi trường. Theo quan điểm biểu tượng thì nhà quản trị ảnh hưởng hạn chế đền kết quản của tổ chức bởi vì cĩ nhiều yếu tố mơi trường Mơi trường là: Khơng khí văn hố của tổ chức - Mơi trường tổng quát kinh tế, chính trị, xã hội, khoa học kỹ thuật – Mơi trường đặc thù (bên cơng ty vi mơ và tác vụ: khách hàng, đối thủ, cung ứng, lao động, chính quyền) Tạo bầu khơng khí văn hố của tổ chức: Đưa ra các chuẩn mực hiện thời – Nêu lên các hướng đi mới – Thiết lập các chuẩn mực mới – Xác định dị biệt giữa các loại chuẩn mực (khoản cách văn hố) – Lấp đầy khoản cách. A. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự Thay đổi nhận thức về giá trị Nhân viên tạo ý nghĩa cho cuơc sống – Thoả mãn nhu cầu cá nhân gia tăng Địi hỏi về tự do cá nhân gia tăng Thay đổi trong mơi trường kinh tế Tồn cầu hố về kinh tế – Cạnh tranh trên tồn cầu quyết liệt Nhân loại cĩ ý thức cao về thời gian Thay đổi trong mơi trường lao động Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng – Trình độ học vấn gia tăng Tay nghề gia tăng – Về hưu trễ Thay đổi trong mơi trường cơng nghệ Cơng nghệ phát triển mạnh – Giá cơng nghệ hạ – Chu kỳ sản phẩm ngắn Tư duy, chất lượng, sáng tạo quản trị được địi hỏi hành động cao. Nhược điểm các doanh nghệp khơng thành cơng Trong tổ chức cĩ bị tranh giành quyền lực chính trị nội bộ khơng Bầu khơng khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp Sự lãng cơng ở các cấp dưới như thế nào, tại sao Doanh nghiệp cĩ một viễn cảnh tổng thể khơng hay chỉ bộ phận kế hoạch trung ương Ưu điểm các doanh nghệp thành cơng Thành viên lãnh đạo làm gương, lãnh đạo ưu tú Bầu khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp DN cĩ viễn cảnh tổng thể, nhất trí giữa các nhĩm, khách hàng, cổ đơng và mơi trường được tham gia gĩp ý. Liên kết các đúc kết đĩng gĩp B. Mơi trường theo quan điểm QTNS KINH T DÂN SỐ – LAO ĐỘNG Ế LUẬ T Sứ mạng Chiến lược VĂN PHÁP mục tiêu chính sách HỐ XH Trang 5
6. Quản Trị Nhân Sự Mar ket ting Sản xuất QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Ch c Tài chính ứ năng khác CHÍNH KHOA QUYỀN HỌC KỸ V n hố cơng C ơng ă ổ đ ĐỒN THUẬT ty cơng ồn đ THỂ I TH C NH KHÁCH ĐỐ Ủ Ạ TRANH HÀNG II. Mơi trường quản trị nhân sự A> Bên ngồi Khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh. Trong suy thối Các cơng ty Mỹ dùng Việt kiều vào Làm việc trong thời gian ngắn 3 tháng rồi cho nghỉ đã khai thác được. Bởi theo luật tại Mỹ 3 tháng phải cho vào biên chế hoặc cho nghỉ việc, tức họ làm thế để giảm chi phí. Dân số lực - lượng lao động Dùng cả khoa học dân số vào phân tích Thống kê trong các ngành nghề Luật lệ nhà nước Luật lao động tác động mạnh nhất Văn hố xã hội Đẳng cấp, mức thang giá trị với đà phát triển trong ngồi tổ chức Chuẩn mực. Chúng ta thấy bầu khơng khí tự nhiên học tập của sinh viên Mỹ Sự thay đổi giá trị văn hố là thách thức – thay đổi thái độ làm việc, nghĩ ngơi gây ra thách đố cho nhà quản trị Sự thay đổi về lối sống trong xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc trong xã hội. Đối thủ cạnh tranh Chế độ chính sách để giữ nhân viên, cải tiến mơi trường làm việc, phúc lợi Tại sao nhân viên giỏi ra đi? PR của tổ chức như thế nào để thu hút Khoa học kỹ thuật Đặc điểm khoa học kỹ thuật ngày nay Sắp xếp lực lượng dư thừa nếu coputer trợ giúp chẵn hạn Khách hàng Thượng đế – ơng vua – Ơng chủ Chính quyền và đồn thể Sở lao động – Thương binh xã hội – Hội A> Bên trong Sứ mạng mục tiêu của cơng ty Hiểu – ảnh hưởng đến các bộ phận – Các bộ phận dựa vào đĩ định hướng cho bộ phận mình như thế nào Trang 6
7. Quản Trị Nhân Sự Chính sách chiến lược của cơng ty Chính sách chỉ nam hướng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hưởng đến hành xử của các cấp quản trị như thế nào. Vấn đề rắc rối ở các cấp giải quyết như thế nào giữa các cấp. Các chính sách ảnh hưởng: * Nơi làm việc an tồn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho năng suất cao về phẩm và lượng – ưu tiên cứu xét địa vị trong cơng ty nếu họ chứng tỏ được Bầu khơng khí văn hố của cơng ty Văn hố chỉ về hệ thống giá trị được chia sẽ, các điều tối kỵ các điều trân trọng. Chúng cho biết thành viên phải hành động như thế nào với các thành viên bên trong và bên ngồi, nĩ điều khiển cư xử của thành viên mình. Mọi tổ chức điều cĩ hệ thống khuơn mẫu giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn phát triển theo thời gian Trong cơng ty hệ thống giá trị, các niềm tin, thĩi quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động các cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Quyết định được thực hiện hai chiều, tin tưởng giữa các cấp, bí mật khơng bao trùm, nhân viên được khuyến khích sáng tạo giải quyết vấn đề. Truyền thơng – Động viên – Phong cách lãnh đạo ? Cổ đơng – Cơng đồn Cổ đơng khơng điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong hội đồng quản trị cơng ty, họ cĩ quyền chấp vấn lãnh đạo. Ở các nước tư bản cơng đồn là một lực lượng đối phĩ mạnh, họ cĩ cấp cơng đồn từ cơ sở đến trung ương, họ sẽ đình cơng nếu kết quả tồi với họ III. Xây dựng bầu khơng khí văn hố DN Văn hố DN là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẽ tạo thành chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân viên Cĩ nét đặc thù cá biệt, một hành lang phong cách làm việc, ứng xử, linh hồn của doanh nghiệp, tiềm thức của tổ chức và điều khiển mối quan hệ. 1. Theo định hướng viễn cảnh và tin tưởng nhau Cĩ tinh thần cầu tiến, cởi mở – định hướng tồn cầu: tầm nhìn bao quát Tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đĩng gĩp của mình Quá trình đưa ra quyết định theo hướng nhất trí giữa lãnh đạo và nhân viên Tin cậy, lắng nghe, gĩp ý lẫn nhau để cùng xây dựng phát triển Phù hợp với đơn vị, hướng đến từng đơn vị trong tổ chức Thường xuyên thay đổi để phù hợp với mơi trường bên trong và bên ngồi Phù hợp bên trong: viễn cảnh – cơ cấu tổ chức – phong cách lãnh đạo 2. Mang tính phối hợp “ Tổ chức liên kết gồm các thành viên cĩ ĩc kinh doanh” Cơ cấu tổ chức cĩ tính cách tập thể đáp ứng nhu cầu tâm lý nhĩm và cá nhân nghĩa là đưa ra được ý nghĩa tập thể và cá nhân trong một tổ chức Thực hiện một mức độ tổ chức cao thu hút cĩ định hướng những thành viên ở các cấp tham dự Số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo, mức độ tin tưởng tối đa và phân quyền Thực hiện quan điểm phố hợp bằng cách hướng về hiệu quả và thiết kế cơ cấu linh hoạt để thích ứng nhanh với những thay đổi bên ngồi. Như vậy trong tương lai gần ngày càng thích ứng với các doanh nghiệp quy mơ hoặc liên kết Trang 7
8. Quản Trị Nhân Sự Chương ba: Phân tách cơng việc Định nghĩa Cơng việc: một số cơng tác cụ thể phải hồn thành nếu tổ chức muốn đạt mục tiêu Phân tách cơng việc: là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức Nhân viên thực hiện những cơng tác gì? Khi nào hồn tất? Cơng việc thực hiện ở đâu? Làm cơng việc đĩ như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc đĩ? Cần tiêu chuẩn nào đề thực hiện Mơ tả và ghi lại cụ thể mục tiêu cơng việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nĩ, các điều kiện hồn thành cơng việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hồn thành cơng việc. Nĩ giúp nhà quản trị nhìn thấy bao quát về cơng việc. Thu thập để tách từ trong thực tế từ lần đầu tiên, cĩ thêm cơng việc mới hay thay đổi do hậu quả HOẠCH ĐỊNH Cơng tác cụ Trách Nhiệm TUYỂN MỘ thể nhiệm vụ TUYỂN CHỌN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỄN Phân Mơ tả cơng việc ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC tích LƯƠNG BỔNG PHÚC LỢI cơng AN TỒN VÀ Y TẾ việc Mơ tả tiêu chuẩn cơng GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN việc HỆ LAO ĐỘNG NGHIÊN CỨU Kiến Kỹ Khả QUYỂN DỤNG BÌNH thức năng năng ĐẲNG Lợi điểm của phân tách cơng việc Bảo đảm thành cơng trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thơng qua nhiệm vụ và cơng việc Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp các mức thăng thưởng Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hố cơng việc từ đĩ giúp nhà quản trị cĩ cơ sở làm kế hoạch và phân chi thời biểu cơng tác Giảm bớt số người cần thay thế do thiếu hiểu biết về cơng việc trình độ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn I. Các phương pháp phân tích cơng việc Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên cơng nhân phải mơ tả nhiệm vụ, mục đích, khối lượng hoặc số sản phẩm cơng việc. Thời gian xử lý khơng cĩ, cơng nhân khơng điền vào chi tiết Quan sát: cơng việc địi hỏi kỹ năng, nếu làm việc trí ĩc thì khơng đủ Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thơng tin họ, và kiểm tra lại họ khai cĩ đúng khơng. Cĩ thể phỏng vấn nhĩm nhân viên sau đĩ nhĩm quản đốc Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu cơng nhân ghi lại mơ tả hoạt động hằng ngày, nhờ vào phương pháp này để biết cơng nhân phĩng đại tầm quan trọng của cơng việc trong các phương pháp trước Bảng danh sách kiểm tra: danh sách các mục liên quan đến cơng việc, những người quản trị trực tiếp cơng nhân kiểm tra Phối hợp các phương pháp: nhằm mục đích phân tách chính xác Phương pháp khác: phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính phủ II. Tiến trình phân tách cơng việc Nghiên cứu kỹ sơ đồ của tổ chức, nĩi chuyện với các cá nhân quen thuộc với cơng việc đĩ, giới thiệu và giải thích lý do, tạo mối tin tưởng khơng làm trì trệ cơng việc Trang 8
9. Quản Trị Nhân Sự Bước Tiến trình phân tách cơng việc 1 Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tách cơng việc: cĩ nĩ mới ấn định các phương pháp thu thập thơng tin 2 Thu thập thơng tin cơ bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết cơng việc này liên hệ với cơng việc khác như thế nào chức vụ và tuyến quyền hạn, tiến trình cơng việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, bản mơ tả cơng việc hiện cĩ giứp ta xây dự một bản cơng việc hồn chỉnh hơn 3 Lựa chọn các cơng việc tiêu biểu: cần thiết khi cĩ nhiều cơng việc giống nhau, tiết kiểm thời gian, VD: trong dây chuyền sản xuất 4 Thu thập thơng tin phân tách cơng việc: dùng các phương pháp phân tách để thu thập thơng tin các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng 5 Kiểm tra lại thơng tin với các thành viên: đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích cơng việc, họ cĩ cơ hội xét lại họ 6 Triển khai bản mơ tả cơng việc, mơ tả tiêu chuẩn cơng việc: phân tách cơng việc xong nhà quản trị phải soạn 2 bản này IV. Mơ tả cơng việc Là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến các cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. Được mơ tả liệt kê chính xác, xúc tích những điều mà cơng nhân viên phải thực hiện. Làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiệm mà các nhiệm vụ đĩ được thực thi 1. Các nhiệm vụ chủ yếu phải hồn thành 2. Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ 3. Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc 4. Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro cĩ thể sảy ra 5. Số người làm với từng cơng việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo 6. Máy mĩc và thiết bị thực hiện cơng việc Bản mơ tả cơng việc Tên cơng ty: Chức vụ Phịng/ bộ phận: Nơi làm việc . Báo cáo cho Mục đích cơng việc Phạm vi cơng việc Nhiệm vụ và tráchnhiệm . Tiêu chuẩn Mức phấn đấu Trang 9
10. Quản Trị Nhân Sự V. Mơ tả tiêu chuẩn cơng việc Là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiếu cĩ thể chấp nhận được mà một người cần phải cĩ để hồn thành một cơng việc nhất định nào đĩ. Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách và khả năng thể lực. 1. Dữ kiện tổng quát: Ở bộ phận nào, tên cơng việc, các tuyến quyền hạn, trách nhiệm 2. Bản chất cơng việc: hành chính, cơ khí, hay giao tiếp. Ngồi trời, cực, bẩn? Mối tương quan với các cơng việc khác để biết bản chất quan trọng khơng? 3. Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ 4. Điều khoản huấn luyện: ở đâu, bao nhiêu lâu, cách thực hiện huấn luyện 5. Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời hạn thăng thưởng 6. Các tiêu chuẩn của nhân viên: dựa vào từng loại cơng việc: trình độ học vấn, chuyên mơn, kỹ năng kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí thơng minh, nhanh, sức mạnh, chính xác, trung thực, phán đốn, khả năng lãnh đạo tỉ mĩ , thận trọng, trách nhiệm, rủi ro (cho điểm và đưa vào ma trận) Sau khi phân tích xong: Kiểm tra lại các kết luận của mình cho cấp trên, đánh giá tính chính xác hữu dụng. Phân tích cơng việc chí phí khơng cao, khả năng cơng tác cao Thảo ra bản mơ tả tiêu chuẩn cơng việc, đánh giá cơng việc để tính lương. Trang 10
11. Quản Trị Nhân Sự Phần hai: Hoạch định, Tuyển mộ, Tuyển chọn nhân viên Chương bốn: Hoạch định tài nguyên nhân sự Làm thế nào để đúng người, đúng việc, đúng lúc thoả mãn các mục tiêu? I. Tổng quát Định nghĩa: là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan cĩ đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ Hoạch định: là tiên liêu, tiên đốn, dự báo những biến thiên để phịng ngừa rủi ro trong tương lai. Xu hướng lâu dài: là dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hay nhân sự của một tổ chức trên năm năm Biến thiên theo chu kỳ: là một sự biến động mà chúng ta cĩ thể tiên đốn được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu ) Biến thiên theo mùa: là những thay đổi cĩ thể tiên đốn được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm (bánh trung thu, giáng sinh) Biến thiên ngẩu nhiên: những thay đổi khơng theo mơ hình nào cả II. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự Nghiên cứu kỹ chiến lược của tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược tồn cơ quan là một lợi thế. Hoạch định từng bộ phận và tồn cơ quan Mơi trường ngồi – Mơi trường trong Hoạch định chiến lược Hoạch định tài nguyên nhân sự Bước 1 Dự báo nhu cầu Khả năng sản cĩ TNNS So sánh giữa nhu cầu về khả năng sẵn cĩ Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên Bước 2 Đề ra chính sách & kế hoạch Bước 3 Khơng Hạn chế tuyển dụng Tuyển mộ Thuyên chuyển hành Giảm giờ lao động Thăng, giáng chức động Về hưu sớm - nghỉ tạm thời Tuyển chọn Đào tạo phát triển Bước 4 Kiểm sốt và đánh giá Bước trong hình trên Các kế hoạch tổng thể Phân tách cơng việc Trang 11
12. Quản Trị Nhân Sự Chúng ta cần nhân lực nào để hồn Nhân lực nào đã cĩ sẳn thành cơng việc trong cơ quan Cĩ ăn khớp khơng? Nếu khơng chúng ta loại người nào và làm cách nào đề tuyển mộ họ * Đánh giá thành tích * Ngân hàng dữ kiện của cơ quan * Đào tạo * Phát triển nhân viên các cấp quản trị Bước một: Đề ra và dự báo nhu cầu Ngồi nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phịng doanh thu, khối lượng đáp ứng cịn Số người thay thế dự kiến – chất lượng và nhân cách của nhân viên Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất Nguồn tài chính cĩ sẵn a. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự b. Dự báo khả năng sẵn cĩ về tài nguyên nhân sự Cung cấp phương tiện tính tốn bao nhiêu và loại cơng nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cơ quan huấn luyện để co khả năng cho tương lai Cơng ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên. Lớn thì sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên khơng phải là chuyện dễ dàng Hệ thống hồ sơ thường và h ồ sơ thuyên chuyển Khoản để trống Ngày tháng: . Bộ phận: Phịng ban: Ngành - nhĩm Địa điểm Thời gian phục Ngày sinh Gia đình Chức danh cơng việc vụ cơng ty Trình độ học Văn bằng, năm học, lãnh vực chuyên mơn vấn MBA - ĐH 1 2 . 3 Các khố do cơng ty đào tạo hỗ trợ Tên khố Đề tài Năm Tên khố Đề tài năm - - - - - - - - - - Sở thích nghề nghiệp và sở thích phát triển Quan tâm Cĩ Chấp nhận Cĩ Thuyên Cĩ Hình việc làm khác khơng thuyên khơng chuyển để khơng chuyển thăng tiến Nếu cĩ loại gì ? Diễn giải cụ thể bất cứ điều kiện nào Các tên mã số Loại đào tạo nào mà bạn A>Trao dồi kỹ năng tin cĩ thể thụ đắc được B> Kinh nghiệm thăng tiến Kể các loại cơng tác mà bạn tin cĩ đủ khả năng hồn thành Sinh ngữ Viết Nĩi 1. . . 2. . . Các sinh hoạt đồn đội tồn thể Hội viên tổ chức nào?Chức vụ (5 năm) . Trang 12
13. Quản Trị Nhân Sự Kỹ năng Loại Chứng nhận Loại Chứng nhận . Kinh nghiệm Địa điểm Từ năm Đến năm Ghi chú Diễn giải Diễn giải kinh nghiệm khác, giải trí, sở thích ,dữ kiện cá nhân Sơ đồ sắp xếp lại nhân lực Cho thấy khả năng hồn thành cơng tác hiện nay, khả năng thăng tiến với vị trí quan trọng, làm thẻ hồ sơ cho mỗi chức vụ thành tích hiện tại, tiềm năng tương lai thăng tiến, cần đào tạo mỗi ứng cử viên Hệ thống thơng tin máy tính Phải vi tính hố thơng tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đĩ. - Mã số kinh nghiệm trong cơng việc: bộ mơ tả kinh nghiệm, chức danh, mã số, ngày sinh, mơ tả các cơng việc hiện tại, trước, tương lai - Kiến thức sản xuất – Ngoại ngữ – Sở thích nghề –Thành tích cơng tác - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khố đào tạo Bước 2: Đề ra chính sách Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần cĩ chính sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển đúng khả năng và tiềm năng của họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ - Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán khơng vui khi làm ở vị trí đĩ? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác - Thăng chức: nhờ vào thơng tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, vì điều kiện văn hố? - Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khĩ khăn - Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm giờ lao động – cho về hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Sau đĩ rút kinh nghiệm III. Các phương pháp dự báo 1. Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lơgic qua cuối kỳ mỗi năm 2. Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đĩ với cơng nhân cần phải cĩ để đạt được. Tam suất chẳn hạn (năng suất được giữ nguyên) 3. Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. VD: hoạt động kinh doanh so với tuyển dụng. Cĩ thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân sự tương đối chính xác. Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đĩ vẽ đường qua theo xu hướng từ đĩ dự đốn. 4. Sử dụng máy tính: Nhập lượng và phần mềm sẽ cho kết quả. Phụ thuộc vào mức độ của phần mềm đĩ thiết kế như thế nào 5. Phán đốn của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, ĩc phán đốn 6. Kỹ thuật Delphi: Cơng ty Rand. Tốn kém Đưa cho các nhĩm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết giải pháp Nộp lại cho ban tổ chức Thu thập lại và hiệu chỉnh và đưa ra bản vấn lục gởi tiếp cho chuyên viên Tiếp tục cho đến khi đạt nhất trí Trang 13
14. Quản Trị Nhân Sự Ngồi ra cịn cĩ dự báo từ khởi điểm lên, cấp đưới đệ trình lên, mơ phỏng trong Computer. Sau khi xong nhà quản trị tiến hành tuyển mộ nhân viên chương 5 Trang 14
15. Quản Trị Nhân Sự Chương năm: Tuyển mộ nhân viên I. Tiến trình tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người cĩ khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. A. Tổng quát Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp, phịng nhân sự nhận phiếu yêu cầu tuyển mộ, trong phiếu cĩ chức danh cơng việc, tên bộ phận và ngày tháng làm việc. Phịng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mơ tả cơng việc xét xem cơng nhân viên sắp tuyển cần hội điều kiện trình độ nào, tiếp là hiện nay trong cơng ty cĩ nhân viên hội đủ điều đĩ khơng hay phải tuyển mộ từ bên ngồi. Chú ý nĩ tốn kém. Hoạch định tài nguyên nhân sự, tìm các giải pháp khác sau đĩ đi đến tuyển mộ, dùng các phương pháp nội bộ để xét nguồn nội bộ hay dùng các phương pháp bên ngồi để xét nguồn bên ngồi và cuối cùng đi đến các nhân được tuyển mộ chú ý rằng tất cả quy trình nàu nằm trong mơi trường bên ngồi và bên trong. B. Tìm giải pháp khác Vì yếu tố tốn kém nên cĩ thể tìm giải pháp khác thích hợp hơn, các chi phí nghiên cứu, phỏng vấn, cơng ty mơi giới, phân cơng lại, đào tạo lại. 1. Giờ phụ trội Các cơng ty dệt may, thực phẩm vào mùa thì thuê mướn thêm khơng cịn phù hợp nên họ khuyến khích cơng nhân làm thêm giờ, nếu họ tuyển vào nhu cầu sản xuất trở lại bình thường thì khĩ lịng cho nhân viên nghỉ việc. Yếu tố chúng tả phải xem xét là thời gian làm thêm khơng quá nhiều, nếu thế cơng nhân mệt và chúng ta trả lượng trội cao hơn lương chính thức, mức sống cao sẽ quen với họ sau này trở lại thu nhập thấp họ khơng cịn làm việc tốt 2. Hợp đồng gia cơng Ký hợp đồng với các hãng khách sản xuất cho mình nếu thuận lợi 3. Mướn nhân viên hãng khác Ít áp dụng hình thức này, các cơng ty nhỏ thì cịn cĩ chứ các ngành cơng nghiệp thì khơng, các nền kinh tế tiến tiến cịn cĩ cơng ty cung ứng lao động tạm thời. Nhưng thường cơng nhân làm việc khơng tốt, năng lực khơng cao 4. Nhân viên tạm thời Thích hợp cho khiếm dụnh nhân cơng theo mùa, biến thiến đột xuất, ngẩu nhiên. Tuyển nhân viên tạm thời nên tránh những đáng tiết sảy ra sau này nên nĩi rõ II. Tuyển mộ nhân viên A. Nguồn nội bộ Phức tạp, áp dụng cho thuyên chuyển, cơng ty cĩ thể niêm yết chỗ trống và thơng tin trong tồn cơng ty. Ghi rõ chỗ làm cịn trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lương bổng sức khoẽ, quyền lợi. Tĩm lại mời đăng ký chỗ cịn trống Dựa vào hồ sơ lưu trữ các nhà quản trị dễ tìm người thích hợp, cĩ thể tổ chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ nay, hướng đến thăng tiến cho nhân viên trong nội bộ Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bĩ làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng họ chính xác hơn, họ là người quen thuộc nên hồ nhập vào cơng ty nhanh giảm đào tạo và chi phí. B. Nguồn bên ngồi Nguồn tuyển mộ 1. Bạn bè nhân viên: cơng nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ giới thiệu cơng ty cĩ chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung. Cĩ thể thiên vị và ảnh hưởng khơng tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, chỉ ưu tiên khi bằng điểm với nguồn khác. Trang 15
16. Quản Trị Nhân Sự 2. Nhân viên cũ: chúng ta thường coi rẻ những người này bởi nhiều lý do, nhưng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về cĩ thể là nhân viên làm nhiệt tình, năng động và trung thực hơn. Các nhân viên khác trong cơng ty cĩ thể xem thường và họ cĩ thể rời khi nào họ muốn 3. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thơng tin đăng báo hay phương tiện khác của cơng ty các ứng cử viên này tự nộp, cịn cĩ khi ứng cử viên đến tìm việc cả khi khơng đăng báo nguồn này ta cũng chú ý. 4. Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên cĩ sẵn tay nghề là một phương pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, khơng tập sự. Cũng cĩ những quan điểm tuyển từ cơng ty đối thủ là khơng đạo đức và cướp các nhân viên, sảy ra cạnh tranh và cĩ thể bị trả đũa. Nhật bản xem yếu tố thâm niên cịn Mỹ thì việc lào lương ấy 5. Các trường đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo vương lên và cĩc sáng kiến. Cĩ nhiều cơng ty đã tài trợ học bổng để đĩn đầu trước 6. Người thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác 7. Người làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên mơn họ cao Phương pháp tuyển mộ Quảng cáo, đến trường, cơ quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, thơng qua các nhà quản trị, các hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề 1. Quảng cáo: trên phương tiên báo chí, tốn kém, giá cả cao, khi sách tới tay bạn thì giá cả lạc hậu rồi. Các nước phát triển thì cĩ nhiều tờ báo miễn phí phát nơi cơng cộng, đắt tiền ở các nhật báo nổi tiếng. Cũng là nguồn nhân viên trẻ tuổi, áp dụng khi phương pháp khác tốn kém. Tình trạng nhu cầu khan hiếm tại cơng ty cũng cĩ thể dẫn đến nhân viên làm việc kém, mạng internet cũng đang thịnh hành. 2. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: thường gọi là ngày hội việc làm, các đại học cĩ trung tâm hỗ trợ sinh viên, sinh viên được tư vấn, trang bị kỹ năng, cĩ báo tạp chí mơ tả chi tiết, sinh viên cịn tìm tài liệu khác ở đây. Trung tâm cịn hướng dẫn trác nghiệm, viết đơn. Các trường tạo điều kiện dễ dàng cho các cơng ty cử người phỏng vấn 1. Sự thơng minh và khả năng 1. Thứ hạng – nỗ lực đạt – điểm 2. Động lực 2. Nỗ lực sinh hoạt học tập 3. Khả năng phán đốn trưởng thành 3. Quyết định chọn trường ngành ọhc 4. Khả năng phân tích 4. Lý do thích mơn học nào 5. Khả năng lãnh đạo quan hê người 5. Tham dự các sinh hoạt ngoại khố 3. Cơ quan tuyển dụng: Cơ quan tư tuyển kỹ hơn cơng, tuyển nhân viên văn phịng tốt hơn, ở Việt Nam giá rẻ hơn nhưng vẫn tốn kém. 4. Thuê chuyên gia tuyển mộ: thuê chuyên gia tuyển theo hợp đồng từng vụ việc 5. Sinh viên thực tập: ở Việt Nam thực tập khơng cĩ lương ăn một bữa cơm là may rồi, sinh viên này đáp ứng khả năng và tư cách làm việc khơng? 6. Nhờ nhân viên giới thiệu 7. Ứng viên tự nộp đơn 8. Hãng săn tìm cấp quản trị 9. Dịch vụ dữ kiện lý lịch: Tại đây lưu trữ các nhân viên đang tìm việc Trang 16
17. Quản Trị Nhân Sự Chương sáu: Tuyển chọn nhân viên I. Anh hưởng của yếu tố mơi trường Mơi trường bên trong Khơng đơn giản phải dựa vào khoa học định hướng chiến lược viễn cảnh. Tuyển mộ là tập trung ứng cử viên lại, cịn tuyển chọn là xem trong số ứng cử viên đĩ ai là người đủ điều kiện làm việc cho cơng ty. Phẩm chất của nhân viên là quan trọng, tuỳ theo yếu tố thời gian và tài chính để xem xét, tuyển lựa thì phải cĩ thời gian, trình độ, sức lực và tài chính. Nhà quản trị cần loại phẩm chất gì? Loại cơng việc địi hỏi yếu tố nhân cách nào quan trọng nhất. Người bị loại khơng xấu nhưng họ khơng phù hợp với cơng việc. Bầu khơng khí văn hố cơng ty quan trọng nĩ cho phép cĩ tuyển được người năng động, tham vọng, thơng minh và sáng tạo. Cơng đồn cũng cĩ thể phả ứng Mơi trường bên ngồi Xem chương 2 II. Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Dự trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của cơng ty, và bầu khơng khí văn hố cơng ty. Các tiêu chuẩn thuộc vế kỹ năng: Cấp cao Kỹ năng quản trị Cấp trung Kỹ năng kỹ thuật Cấp thấp Nghiệp vụ chuyên mơn Nhân viên Khả năng cá nhân: Tính hiếu học – Tính cố gắng – Liêm chính – Khả năng chịu đựng Khả năng giao tế: Vai trị chính người hướng dẫn – Vai trị phụ người hỗ trợ Khả năng xã giao – Tánh lạc quan thực tế Khả năng lãnh đạo: Khả năng đưa ra mục tiêu – Khả năng giải quyết vấn đề Khả năng làm gương – Khả năng quản trị nguồn tài nguyên Khả năng chuyên mơn: Tri thức chuyên mơn – Mua bán giỏi Nhanh trí – Cĩ cái nhì tổng quát Trang 17
18. Quản Trị Nhân Sự III. Phát hoạ quá trình tuyển chọn nhân viên Xét hồ sơ xin việc Mơi Trắc nghiệm Ưng trườn Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ viên g bên Tham khảo và sưu tra lý lịch bị trong Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ loại ngồi Tuyển dụng bổ nhiêm Trước khi tuyển mộ các cơng ty chuẩn bị rất kỹ, mơ tả chi tiết (chuẩn bị) Gia đoạn chính thức A. Xét hồ sơ xin việc Nếu mẩu cơng ty thiết kế thì càng tốt đánh giá kỹ hơn, thơng tin ứng cử viên điền vào được so sánh với bản mơ tả cơng việc xem các tiêu chuẩn phù hợp hay khơng, so sánh nhiệm vụ, trách nhiệm, chức vụ trong quá khứ. Mẫu đơn chỉ tiên đốn một số điểm ở một số chức vụ nào đĩ thơi. Cĩ thể sử dụng các trọng số để đáng giá cá thơng tin ứng cử viên điền vào khoản trống, sau đĩ đánh giá định lượng. Kỹ thuật phân tách hồi quy ở tốn học, chương bốn Các cơng ty nước ngồi thì phát các mẫu đơn sau khi đã qua vịng sơ bộ tại ngay khi phỏng vấn sơ bộ hoặc cĩ thể về nhà điền và đem nộp. Cĩ cơng ty phỏ vấn, phân tách dữ kiện và coi tướng số. Xét hồ sơ xin việc ít phí tổn, khơng cần nhiều người, thời gian ngắn. Sau khi hồn tất chứng ta cho điểm và xếp theo hạn B. Trắc nghiệm Tiết kiệm được chi phí lao động nhờ tuyển được ứng cử viên cĩ năng suất làm việc cao. Nếu lập trình và trắc nghiệm trên máy tính thì năng suất lao động tăng cao. Tiên đốn ứng cứ viên thành cơng trong cơng việc ở mức độ nào Khám phá tài năng cĩ khi ứng cử viên khơng biết Kết quả cao hơn phỏng vấn, thành kiến, khuynh hướng của ứng cử viên Giúp cơng ty tìm được sắc thái đặc biệt cá tính, năng khiếu tiềm ẩn Tìm ứng cử viên vào chung một lĩnh vực khơng dị biệt nhiều Tiết kiệm chi phí vì cĩ năng suất làm việc cao Mục đích trắc nghiệm Giảm chi phí huấn luyện, đào tạo phù hợp năng khiếu Giảm thiểu rỏi ro do năng lực của nhân viên Rút ngắn thời gian tập sự – thăng thưởng hợp lý Giao việc đúng khả năng – giảm bỏ việc khơng thích hợp Giới hạn của phương pháp trắc nghiệm Cần phải hoạch định chính xác và tạo ra hiệu năng cao, vơ hiệu là do áp dụng vơ ý thức. Chuyên viên trắc nghiêm cần biết, và yêu cầu: Vấn đề cơng ty – Tình hình và cách điều hành của chỉ huy Khung cảnh cơng ty – Mối tương quan các nhĩm làm việc trong cơng ty Những dữ kiện liên quan đến chức vụ cơng ty đang tuyển Cĩ chứng chỉ chuyên mơn để chứng minh lý thuyết và thực hành Hiểu con người khá vững chắc – Cĩ uy tín thanh danh Tình tình phù hợp cơng việc Trang 18
19. Quản Trị Nhân Sự Cuối cùng trắc nghiệm cũng chỉ cĩ tính tương đối mà thơi chư chính xác Phương pháp trắc nghiệm Bút vấn trắc nghiệm – Khẩu vấn trắc nghiệm – Máy trắc nghiệm – Dụng cụ Phân loại trắc nghiệm Kiến thức tổng quát: Bao hàm nhiều lĩnh vực kinh tế, địa lý, sử, giáo dục, triết, tốn văn, khoa học khác, nghệ thuật. Trắc nghiệm tâm lý: Quan trọng, biết tâm sinh lý, bản chất người. Cĩ thể trắc nghiệm cá nhân sau đĩ nhĩm Trắc nghiệm trí thơng minh: Cổ điển, tìm hiểu ĩc suy luận, tuổi tác hiểu biết nên chỉ cĩ giá trị tương đối mà thơi. IQ=tuổi tinh thần/tuổi thật (%) Trắc nghiệm về cá tính: Nguyên nhân thất bại của ứng cử viên khi làm việc bắt nguồn từ cá tính thì nguy hiểm. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên mơn: Năng khiếu từ bẩm sinh, chuyên mơn từ thực tiễn Trắc nghiệm vế khả năng vận dụng đầu ĩc vào cơ bắp: Đo lường sức mạnh sự khéo léo phối hợp tay chân. Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Phương pháp đo lường khả năng học hỏi, lựa chọn ứng cử viên chư cĩ kinh nghiệm Trắc nghiệm sở thích nghiề nghiệp: Cho biết khả năng thoả mãn nghề nghiệp. So sánh sở thích cá nhân với những người thành cơng cơng việc Các loại trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ở nước phát triển, trắc nghiệm bằng thuốc và hiện tượng Các loại trắc nghiệm chuyên mơn: Dùng cho cơng việc cụ thể, hiệu quả tin cậy và cĩ giá trị Nhận xét: khơng cĩ giá trị tuyệt đối, tuỳ vào bản chất khách quan, biên soạn. Phải biết mục đích, lĩnh vự gì mình tìm hiểu, cĩ sẵn hay sáng tạo, kết quả thực nghiệm phải khách quan. Giá trị trắc nghiệm phải chú ý chưa cĩ bài nào đạt 100% cả. C. Phỏng vấn sơ bộ Sau khi xem xét hồ sơ sơ bộ, ứng cử viên đã thi trắc nghiệm thì mời ứng cử viên đến phỏng vấn. Yếu tố tâm lý, tế nhị, các xúc thể hiện rõ ở ứng cử viên Tiếp viên phải cởi mở, vui vẽ, gây thiện chí, giải thích hướng dẫn, am tường, cĩ kiến thức tổng quát về cơng ty, cĩ tư cách, giao tiếp, đẹp, gọn gàng Giai đoạn sơ khởi để loại ứng cử viên khơng đủ yêu cầu, hỏi ngay về cá nhân và kiến thức, kinh nghiệm theo nhu cầu cơng ty Các ứng cử viên tỏ ra cĩ trình độ và kinh nghiệm khơng phải lĩnh vực cơng ty đang cần thì cần tạm giữ lại khơng loại ngay để xem xét D. Phỏng vấn sâu Là phương pháp thơng dụnh nhất trong tổ chức, chọ lựa từng ứng cử viên một thích hợp, áp dụng rộng rãi các phương pháp hữu hiệu để phỏng vấn 1. Mục đích: đi sâu vào chuyên mơn. Sơ bộ: Cung cấp cho ứng cử viên đẩy đủ thơng tin về cơng ty, và thơng tin liên quan đến ứng cử viên. Trái lại cơng ty muốn kiểm tra lại dữ kiện mà ứng cử viên đã cung cấp, bổ túc tài liệu cịn thiếu để chứng minh trung thực. Trong tương lai cĩ thể gặp nhau nếu ứng cử viên khơng đậu, ứng cử viên cĩ đủ sức với cơng việc sau này khơng, đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngồi và đánh giá tài năng, thơng minh, ý chí, nghị lực, thích nghi, phán đốn, suy luận 2. Ai phụ trách phỏng vấn: Tuỳ thuộc vào cơng việc chức vu Giám đốc trưởng phịng nhân viên nhân sự: Phỏng vấn các ứng cử viên cĩ chức vụ tương đối cao, vì ơng ta biết nhiều về cơng ty, biết nghiệp vụ chuyên mơn, các các nhân điều hành khác cung cấp thơng tin để ơng ta phỏng vấn tốt hơn. Trang 19
20. Quản Trị Nhân Sự Tổng giám đốc: Đối với chức vụ cao quan trọng, vì những người này sau này trực tiếp làm việc với giám đốc, các chức vụ khác ơng ta chỉ tham gia và quyết định Vị chỉ huy trực tiếp ứng cử viên: Vì ơng ta hiểu rõ cần tuyển lọai ứng cử viên nào, biết rõ ứng cử viên nào thích hợp, về kỹ thuật nhận xét chính xác hơn, về tâm lý ơng ta cĩ trách nhiệm thực hiện và duy trì mối liên hệ vớ ứng cử viên. Chuyên viên phỏng vấn: Các cơng ty thường đào tạo, huấn luyện ứng cử viên phỏng vấn chuyên nghiệp, rút tỉa những điểm chính yếu cần phải biết, diễn dịch phố hợp chứng minh tránh nhầm lẫn để đi đến nhận xét ứng cử viên khách quan hơn 3. Vai trị của phỏng vấn Chuẩn bị: Ứng cử viên phải chuẩn bị tâm lý, tinh thần, giấy tờ. Phỏ vấn viên thì phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình về hồ sơ của ứng cử viên để hỏi, chuẩn bị vật dụng để phục vụ cho phỏng vấn. Khơng khí buổi phỏng vấn: Hai chiều, ứng cử viên cịn đến thăm dị tìm hiểu cơng ty, điều kiện làm việc của cơng ty. Phỏng vấn viên cĩ khi trình độ thấp hơn ứng viên nên hỏi dỡ gây khĩ chịu, Ngược lại thì đặc câu hỏi quá cao gây sợ cho ứng viên. Do đĩ phải thoải mái, phỏ vấn viên tạo cơ hội cho ứng viên hỏi, khơng nên tiếp trong phịng làm việc, khơng nên ghi chú nhiều, cĩ thể cùng nhau giải khác, dành thời gian tốt cho buổi phỏng vấn, tạo khung cảnh, thơng cảm và hướng dẫn Đặc câu hỏi: Các điểm cần chú ý. Mục tiêu phỏng vấn, hiểu rõ lãnh vực phỏng vấn, đặc câu hỏi chính xác ngắn gọn, tạo cho ứng viên cĩ cơ hội trình bày đầy đủ, điều hướng khởi dẫn để ứng viên khơng trách né câu trả lời. Sự kiện đĩ là gì, tại sao sảy ra, ở đâu, như thế nào, lúc nào, hậu quả. Nghề nghiệp: Chức vụ trước đây, làm sao xin được việc đĩ, cách xử sự với cấp trên, cùng cấp, cấp dưới. Một vài chi tiết liên hệ đến chỉ huy của ứng cử viên phải khách quan, lý do nghỉ việc chỗ cũ Cơ sở cơng việc: Tầm quan trọng của những cơ sở mà ứng cử viên từng làm việc, phương pháp làm việc cơ sở này, những sản phẩm dịch vụ cung ứng của cơng ty củ, những ưu điểm khuyết điểm của cơ sở đĩ, chính sách của cơ sở đĩ, tại sao ứng cử viên muốn thay đổi chỗ làm, cơ sở nào giúp ứng cử viên biết và muốn làm việc tại cơng ty, ý kiến ứng viên về cơng ty. Trình độ học vấn: Thích mơn nào, lý do. Ghét, lý do. Làm thêm cơng việc gì khi cịn đi học. Từng làm hội viên hội nào chức vụ, lý do gia nhập. Đã thi hành nghĩa vụ quân sự, tại sao, lý do khác. Tham gia khố tu nghiệp, huấn luyện hàm thụ khơng. Ai đài thọ học phí, sở thích cá nhân. Nhân sinh quan: Theo đuổi mục đích cuộc sống, làm gì để đạt mục đích đĩ. Theo ứng viên để thành cơng cuộc đời cần cĩ đức tính nào. Những gì kích thích và lơi cuốn ứng cử viên nhất như thiện cảm, khĩ khăn, sợ hãi, tiền, ganh tị, đấu tranh, tị mị, mạo hiểm. Cảm nghĩ ứng cử viên về chủ cũ. Quan niệm thế nào về vai trị của mình đối với cấp đưới. Làm thế nào để điều khiển và hướng dẫn cấp đưới. Cĩ khi nào người khách tìm đến ứng cử viên tâm sự, hay ứng cử viên tâm sự với người khác. Ưng viên cĩ dịp nào phán xét người khác khơng. Để nhận xét ứng cử viên dự vào tiêu chuẩn, nguyên tắc, phương pháp nào. Dùng trực giác hay suy luận để nhận xét. Cĩ khả năng nhận xét người ngay buổi gặp đầy tiên, phương pháp nào, nguyên tắc nào. Cĩ khi nào kiểm sốt hành vi của chính mình khơng, bằng cách nào. Nghề nghiệp nào ứng cử viên cho là thích hợp nhất với mình, nhưng chưa chắc cơng việc ứng viên đang xin phù hợp vì sự sống. Nhiều bạn khơng, giao tiếp gặp khĩ khăn gì. Kể những thành cơng và thất bại của đời mình. Mua chịu khơng, tín dụng như thế nào. Quan niệm của mình về vị chỉ huy mà mình thích nhất. Những yếu tố nào khiến cho tổ chức thành cơng. 4. Thời gian phỏng vấn: Loại bỏ ứng viên kém sau 15-20 phút, ứng viên giỏi thì tăng 40-45 phút, khơng nên kéo dài thời gian phỏng vấn 5. Phân loại phỏng vấn: Cĩ nhiều loại, cơ bản cĩ hai. Phỏng vấn theo mẩu: Dựa vào câu hỏi cĩ sẵn, ứng dụng trong cơng việc cụ thể, thời gian hạn hẹp. Tiên đốn ứng cử viên thành cơng trong lãnh vực nào đĩ. Dựa vào mẫu để khám phá giá trị tin tức, dữ kiện khá chính xác. Biết ứng viên sẽ làm được gì và cĩ thể làm được gì. Giảm thiểu trình độ sai lầm định giá ứng viên. Trang 20
21. Quản Trị Nhân Sự Phỏng vấn khơng theo mẫu: Tìm hiểu sâu hơn các vấn đề khơng thể trả lời, miễn cưởng, tự ái, an ninh Trường hợp này phải hỏi gián tiếp hỏi xung quanh những điểm đĩ. Ưng viên cĩ thể vơ tình cung cấp dữ kiện cần thiết. Dùng những câu hỏi tiếp theo để biết sâu hơn. Cho ứng viên tự do trả lời sau đĩ ngắt lời và hỏi dồn dập như: rồi chuyện gì sảy ra, như thế nào, hồn cảnh lúc đĩ, làm sao anh giải quyết, giải quyết theo chiều hướng nào, hợp lý khơng theo anh, cảm tưởng của anh ngay bây giờ với hiện tượng như thế. Đây là loại phỏng vấn phức tạp, tế nhị, phải cĩ năng khiếu, khéo léo, kinh nghiệm. Cĩ thể so sánh với các tài liệu liên quan đến ứng cử viên 6. Phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn hội đồng: Tốn kém, thường chức vụ cần là quản trị Phỏng vấn căng thăng: Trình độ và nghiệp vụ chuyên mơn cao Phỏng vấn mơ tả hành vi: Ứng viên đưa ra ví dụ và họ giải quyết Phỏng vấn cá nhân, nhĩm: Một – một, một – nhĩm, nhĩm – một 7. Những đề nghị thực tiễn Nên làm: Cho ứng viên biết chức vụ, bàn luận về chức vụ này. Cho tiếp xúc với nhân viên đang đảm trách với chức vụ đang tuyển. Cho ứng viên tham quan cơng ty, cĩ thể lập phúc trình nhận định anh ta. Nên áp dụng phương pháp nhĩm. Trình bày sơ qua việc và điều kiện làm việc. Cĩ thể cho xem sản phẩm đang sản xuất. Trình bày thực trạng của cơng ty. Vấn đề phức tạp phải gặp sau này. Trình bày sự kiện, cho ứng viên phê bình giải thích. Tạo tương quan bình đẳng hai người, sau này ứng viên cĩ thể chức cao hơn, tạo cơ hội diễn tả của ứng viên Nên tránh: Thiếu mục tiêu. Phán đốn sớm. Trấn áp. Cho điểm bình quân chủ nghĩa. Anh hưởng hào nhống bên ngồi ứng viên. Câu hỏi nội dung khơng cố định. Thiên kiến. Thiếu đào tạo về phỏng vấn. Khơng chú trong ngơn ngữ lời nĩi. Khơng nên so sánh với người khác. Khơng cho mình là nhân vật quan trọng. Khơng tạo cảm tưởng lạc quan về quyền lợi ứng viên. Khơng che đậy thực trạng. E. Sưu tra lý lịch Xem lý lịch và nghe người thứ ba nĩi về ứng viên (đệ tam nhân), ở Việt Nam khĩ vì .? F. Khám sức khoẽ G. Sử dụng phiếu điểm Lợi: Ghi nhớ chi tiết, rõ, khơng nhầm lẫn ứng cử viên khác. Cụ thể hốquan niệm phỏng vấn. Phân tích trạnh thái ứng viên. Phán đốn, đánh giá về ứng viên chính xác. Kết luận chính xác khách quan hơn. Hại: Khơng cĩ mục đích xác định vế bản thể của ứng viên. Chỉ ứng định vị thứ trong nhĩm. Khơng trung thực tuyệt đối nếu khơng quen sử dụng. Soạn cịn khuyết điểm. Mỗi loại thì khác nhau cho từng cơng việc. Phải cĩ ma trân về các gia đoạn tuyển chọn với số ứng viên tham dự, loại, đậu Ma trân chọn vị lãnh đạo với các tiêu chuẩn cần thiết, các bên trực tiếp tham gia đánh giá, và đánh giá Phiếu điểm: Các yếu tố 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm Giọng nĩi Cĩ tình cảm Trong Đều Nặng nề Thích hợp Thường Yếu Giọng cao Khác Khác Khác Khác Khác Trang 21
22. Quản Trị Nhân Sự Phần ba: Phát triển tài nguyên nhân sự Chương bảy: Hội nhập vào mơi trường làm việc I. Mục đích chương trình Họ được nhận vào nên họ là thành viên mới, mới và mới nên cần làm giảm căng thẳng. 1. Làm nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức: Cụ thể cơng việc ra sao? Làm như thế nào? Các quản đốc trực tiếp quản trị nhân viên đĩ. Làm cho nhân viên và đồng nghiệp chào hỏi mở rộng bàn tay, trường hợp này dễ mâu thuẫn. Giúp hội nhập với tập thể. Cử người thâm niên hướng dẫn, chú ý nghỉ việc nhiều ở giai đoạn này. Nhân viên khơng thích khác, mâu thuẩn khác, nhiều 2. Cung cấp thơng tin liên quan đến cơng việc và kỳ vọng: Tâm lý nhân viên muốn biết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ hồn thành cơng việc, thành tích và tiêu chuẩn hồnh thành cơng việc. 3. Giảm bớt sai lỗi và tiết kiện thời gian: Cung cấp thơng tin cần thiết, nhân viên bắt tay vào làm việc giảm thời gian cho hai bên khơng cần thiết. 4. Tạo một ấn tượng thuận lợi: Mặt tình cảm, tiếp đĩn tử tế, cảm giác ban đầu tan biến, hình ảnh đẹp về cơng ty được tạo ra. II. Các giai đoạn của chương trình Bài bản chính quy nghi thức hay khơng tuỳ thuộc vào cơng ty, cơng việc 1. Giai đoạn một: Tổng quát chương trình Đề tài: 1. Tổng quát vế cơng ty Lời chào Lịch sử, tăng trưởng, xu hướng, mục đích, ưu tiên, khĩ khăn cơng ty Truyền thống, phong tục, chuẩn mực tiêu chuẩn cơng ty Sản phẩm, dịch vụ, khách hàng Chức năng nhiệm vụ hiện nay của tổ chức Tiến trình làm ra sản phẩm dịch vụ đến khác hàng Phạm vi các hoạt động khác nhau Cơ cấu tổ chức cơng ty, chi nhánh Ban lãnh đạo, mối tương quan tập thể và kỳ vọng 2. Tĩm tắc chính sách chủ yếu và thủ tục Tuỳ vào cơng ty 3. Lương bổng Mức lương – thang lương – giờ phụ trội – tiền nghỉ lễ – đổi ca – lãnh lương như thế nào Lựa chọn mua sản phẩn hư hỏng như thế nào, trả phí ra sao – khấu trừ lương Tiền ứng trước – tiền vay từ quỹ tín dụng – tiền hồn lại cho cơng tác phí 4. Phúc lợi Bảo hiểm – y tế – nhân thọ – bồi thường – nghỉ lễ – nghỉ hè – nghỉ phép (trợ cấp) Kế hoạch hưu bổng – cơ hội đào tạo tại chức – tư vấn – Căngtin – giải trí – XH khác 5. An tồn và phịng ngừa tai nạn Y tế cứu thương – Thể dục giải trí – An tồn lao động – Tường trình về rủi ro Phịng ngừa kiểm tra hoả hoạn – Thủ tục chương trình tai nạn – Sử dụng rưọu ma tuý 6. Tương quan giữa cơng nhân và cơng đồn Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng – phân cơng tái phân cơng thăng thưởng Tập sự đào tạo tại chỗ – tường trình ốm, đi làm trễ – quyền hạn trách nhiệm cơng nhân Quyền hạn trách nhiệm quản trị – mối quan hệ quản đốc trưởng ca – cơ cấu tố chức NV Điều khoản hợp đồng/chính sách cơng ty – kiểm sốt hồn thành cơng việc – kỹ luật Khiển trách - thủ tục khiếu nại – hết hạng tuyển dụng – xem xét hồ sơ nhân viên Truyền thơng: kênh, đường truyền chia sẻ – vệ sinh – bảo hộ lao động – đánh bạc Mang đồ, vật dụng ra khỏi cơng ty – xử lý thơng tin đồn Trang 22
23. Quản Trị Nhân Sự 7. Cơ sở vật chất Đi tham quan cơ sở vật chất – căngtin – các khu vự khơng được ăn uống – lối ra vào Đậu xe – khu vực hạn chế – chỗ cứu thương – phịng vệ sinh – dụng cụ trang thiết bị 8. Các vấn đề kinh tế Chi phí do hư hỏng – chi phí do trộm cắp - biên tế lợi nhuận Chi phí lao động – chi phí dụng cụ – chi phí do vắn mặt, chậm trễ, tai nạn. Cẩm mang theo tiêu chuẩn quốc tế cĩ thêm Tổng quát về cơng ty Mục đích, triết lý, sơ đồ tổ chức, bảng mơ tả cơng việc Tuyển dụng và phát triển Tuyển dụng, phân cơng phân loại nhân viên, thuyên chuyển, giảm, hết hạn làm việc, đào tạo phát triễn Hồn thành cơng việc Hiện diện, giờ làm việc, phụ trội, đánh giá hồn thành cơng việc Lương bổng Chính sách, tiền lương Phúc lợi Các nghỉ, bảo hiểm, trợ cấp, phúc lợi, khác Sức khoẽ an tồn Tiện nghi, dịch vụ y tế, ma tuý, rượu, vệ sinh, an tồn, đền bù Trung tâm tài nguyên xã hội Tư vấn, dịch vụ, chương trình Tương quan nhân sự Triết lý, dịch vụ, giải quyết chính sách Đa dạng lực lượng lao động Chủ trương chính sách Các chương trình dịch vụ phụ vụ nhân viên Nhiều Các vấn đề khác Gọi điện, thư từ, xe cộ, bảo mật, hồ sơ cá nhân 2. Giai đoạn hai: Chương trình chuyên mơn Giai đoạn mà các cấp quản trị trực tiếp của nhân viên mới đảm nhận. Tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới, sẽ cĩ chương trình đào tạo phối hợp với chương trình chuyên mơn Trang 23
24. Quản Trị Nhân Sự Chương trình Khả năng Yêu cầu của hội nhập vào nhân viên cơng việc mơi trường làm mới việc và đào tạo Năng suất lao động cao và thoả mãm với cơng việc Trang bị cho nhân vân mới thơng tin về các chức năng của bộ phận phịng ban, nhiệm vụ trách nhiệm với cơng việc, thủ tục, chính sách luật lệ và quy định. Hướng dẫn tham quan giới thiệu đồng nghiệp, tạo cho nhân viên mới an tâm thoải mái khơng lạc lõng cơ đơn, ngăn cản các kỳ thị chủng tộc, bắc nam, nạn chế nhiễu. Đề tài: 1. Chức năng bộ phận phịng ban Mục đích và mục tiêu ưu tiên hiện nay – cơ cấu tổ chức – các hoạt động Mối tương quan với phịng ban khác – với các cơng việc trong nội bộ phịng 2. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với cơng việc Dựa vào bản mơ tả cơng việc giải thích chi tiết và các kết quả mong đợi Nêu tầm quan trọng cơng việc, liên quan đến đơn vị mình và tồn cơng ty Thảo luận khĩ khăn, làm cách nào tránh và vượt qua nĩ Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc, cơ sở đánh giá hồn thành đĩ Số giờ làm việc trong ngày, số ngày trong tuần, nhu cầu giờ phụ trội Phân cơng làm cơng việc thêm – kiểm tra cơng cụ làm việc Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào lấy, bảo trì sửa chữa Các loại dịch vụ, khi nào, làm thế nào để được hỗ trợ Mối Tương quan với thanh tra nhà nước 3. chích sách, thủ tục, điều lệ và quy định Điều lệ cơng việc, bộ phận, đơn vị – xử lý trường hợp cấp bách An tồn lao động và phịng ngừa tai nạn – tường trình các sự cố và tai nạn Các tiêu chuẩn sạch và vệ sinh – vấn đề an ninh, trộm cướp, chi phí cho nĩ Tiếp xúc với người bên ngồi – ăn uống, hút thốc, ăn kẹo trong đơn vị Di chuyển vật dụng ra khỏi đơn vị cơng tác – kiểm tra thiệt hại Bảng chấm cơng, giờ giấc – giải lao, nghỉ ngơi, giờ ăn trưa, gọi nhận điện Xin, yêu cầu cung cấp dụng cụ, kiểm tra đánh giá hồn thành cơng tác Thơng báo đăng ký xin làm cơng việc cao hơn và yêu cầu tái phân cơng 4. Tham quan đơn vị phịng ban Phịng vệ sinh, phịng tắm – bình chữa lửa, trạm cứu hoả, đồng hồ báo giờ Ong khố, xin phép vào ra khỏi cơ quan, khu vực của các quản đốc Hệ thống nước, bộ phận cung cấp bảo trỉ phịng ốc, văn phịng y tế an ninh Khu được hút thuốc, vị trị dịch vụ phụ vụ nhân viên, bộ phận cứu thương 5. Giới thiệu với các đồng nghiệp Các buổi báo cáo đề tài khơng quá hai giờ, báo cáo nhiều ngày để gia tăng hiểu biết. Phát đề tài và bắt họ đọc. 3. Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi Bộ phận nhân sự phối hợp với phịng ban. Bộ phận nhân sự kiểm tra cơng ty thực hiện đề tài đến đâu rồi làm bài bản và cĩ hệ thống, thường xuyên kiểm tra và hỏi nảy sinh các cơng việc nhân viên. Theo dõi để động viên giúp đỡ chứ khơng khác Trang 24
25. Quản Trị Nhân Sự Dùng danh mục để checklist cho từng mục với các từ cĩ, khơng Danh mục Cĩ Khơng 1. X 2. . Bộ phận nhân sự hằng năm đánh giá tồn bộ đề tai dạng này để xem nhu cầu và cải tiến, dùng feedback (thơng tin phản hồi) từ nhân viên để đánh giá, thu thập bằng cách: Yêu cầu nhân viên điền vào bản câu hỏi, khơng ký tên, phỏng vấn theo mẫu ngẫu nhiên, các buổi thảo luận nhĩm với nhân viên đã thích ứng. III. Đào tạo cấp quản đốc Tầm quan trọng? 1. Tỏ ra tin tưởng: Người quản đốc phải to ra tin tưởng nhân viên mới làm việc tốt, nhân viên khơng hồn tồn tin tưởng họ thực hiện cơng việc ngay được, khẳng định cơ quan khơng tin tưởng họ thì khơng tuyển. 2. Giải thích điểm tốt xấu của cơng việc: Những điều gây xấu, nhàm chán, nhưng khơng meat mỏi, nhấn mạnh điểm tích cực, nhân viên hiểu rõ cơng việc ít bỏ việc 3. Thơng báo về những đểm ưu thích hay khơng ưu thích: Thường là những điểm nhỏ, gọn gàng, gác chân lên bàn, các cấp các phịng thì cĩ khác nhau 4. Mơ tả tiêu chuẩn của cơng ty và tập quán của nhĩm: Quan trọng, để hội nhập tốt, các luật lệ thủ tục của cơng ty, các liên quan đến bộ phận chuyên mơn, giải thích rõ 5. Giới thiệu nhân viên mới với thành viên nhĩm: Nghệ thuật, và phải biết cách, nhất là lãnh đạo nhĩm phi chính thức quan trọng, tránh sai lầm vụng về IV. Chương trình tái hội nhập vào mơi trường làm việc Khơng lãng quên nhân viên cũ. Nhất là thời đại này. Cung cách và phương tiện làm việc cũng thay đổi. Nhân viên nhàm chán, khơng phấn khởi. Trang 25
26. Quản Trị Nhân Sự Chương tám: Đào tạo và phát triển I. Tại sao phải Đào tạo và phát triển A. Nhu cầu Đào tạo và phát triển * Ai cũng biết thế. Nhất là cơng ty mới thà lập cần cấp bách Đào tạo và phát triển * Cơng ty lâu đời thì vấn đề khác, cĩ bản mơ tả cơng việc, họ biết nhân viên mới thiếu cái gì qua đào tạo và phát triển để họ tiến hành Đào tạo và phát triển. * Định hướng nghề nghiệp cho nhân viên thích ứng với những gì đang sảy ra * Thời đại đại bùng nổ, kiến thức kỹ năng mới rất cần nên Đào tạo và phát triển * Tiên đốn những tương lai và đào tạo thích hợp đối phĩ với khĩ khăn tương lai B. Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi Yếu tố Các Tên tiến trình ảnh hưởng bước 1 Thấy được nhu cầu cần thay đổi (quan trọng) Mơi trường 2 Lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển thích hợp bên trong 3 Giảm bớt sự đối kháng với thay đổ bên ngồi 4 Thực hiện sự thay đổi 5 Triển khai chức vụ mới 6 Đánh giá hiệu quả của đào tạo phát triển * Nếu khơng thấy nhu cầu thay đổi thì phá sản nằm bên bờ vực, khơng bảo thủ * Thay đổi trong nhân sự khơng bao giờ diễn ra êm ái, phẳng lặng. Nếu nắm bắt kịp thời và chuẩn bị chương trình đào tạo phát triển sẽ bị phản kháng mạnh từ nhiều phía, giải thích dưới kỳ vọng và kinh nghiệm chứ khơng đơn giản giải thích * Giảm đối kháng thì phải tạo tự tin, trước đây sự thay đổi làm họ điêu đứng, bây giờ chắc chắn họ vsẽ tránh, trước đây bĩp méo thay đổi thì bây giờ họ phứng mạnh. Nhà quản trị phải dựa trên năng suất lao động, đánh giá khách quan và tạo tin tưởng là một quá trình lâu dài khơng phải một sớm một chiều * Quản trị nên cơng khai hố cơng việc đổi mới, khơng để bàn tán căng thẳng * Cho nhân viên tham gia thảo luận thay đổi mới tích cực II. Tiến trình đào tạo phát triển Chức năng đào tạo: Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề kỹ năng một cá nhân với một cơng việc hiện hành. Giáo dục bao gồm hoạt động cải tiến nâng cao thuần thục khéo léo của một cá nhân tồn diện theo một định hướng nhất định vượt ra ngồi cơng việc hiện hành. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nĩ thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục khơng dứt. Tiến trình Mơi Định rõ nhu cầu ĐT & PT trường Ấn định các mục tiêu cụ thể bên ngồi Lựa chọn các phương pháp thích hợp Mơi Lựa chọn các phương tiện thích hợp trường Thực hiện các chương trình ĐT & PT bên trong Đánh giá các chương trình ĐT & PT III. Các phương pháp đào tạo và phát triển Trên thế giới cĩ phương pháp khác nhưng và nội dung tương đối giống nhau. Cơng ty lớn cĩ cả trường đại học. Phương pháp Ap dụng cho Thực hiện tại Trang 26
27. Quản Trị Nhân Sự - : áp dụng cả hai Quản Cơng Tại nơi Ngồi x: áp dụng trị, nhân Cả hai làm việc nơi 0: khơng áp dụng chuyên làm viên việc 1. dạy kèm - - x x 0 2. trị chơi kinh doanh x 0 0 0 x 3. điển quản trị x 0 0 0 x 4. hội nghị/ hội thảo x 0 0 0 x 5. Mơ hình ứng xử x 0 0 0 x 6. huấn luyện tại bàn giấy x 0 0 0 x 7. thực tập sinh x 0 0 x 0 8. Đĩng kịch x 0 0 0 x 9. luân phiên cơng việc - - x x 0 10. giảng dạy theo trình tự - - x 0 x 1 11. giảng nhờ vi tính hỗ trợ - - x 0 x 12. bài thuyết trình trong - - x 0 x lớp 13. đào tạo tại chỗ 0 x 0 x 0 14. đào tạo học nghề 0 x 0 x 0 15. dụng cụ mơ phỏng 0 x 0 0 x 16. đào tạo xa nơi làm việc 0 x 0 0 x Cĩ thể đào tạo tại cơng ty, chi nhánh trường đại học, khu vui chơi A. Các phương pháp phát triển cấp quản trị Vai trị, vì sao, đào tạo như thế nào, đào tạo ai, nhu cầu? 1. Dạy kèm: Tại chỗ, một kèm một, như trợ tá, phụ lý, tạo cơ hội quan sát và được giao một số việc phải quyết định, cấp quản trị kèm phải cĩ kiến thức tồn diện liên quan đến cơng ty, muốn chia sẽ thơng tin, mất thời gian, đào tạo lâu 2. Các trị chơi kinh doanh: Trị quản trị, mơ phỏng tình huống, người tham dự chơi trị đĩ, thủ vai, các thành viên tham dự quyết định, hướng theo nhĩm 3. Điển cứu quản trị: Nghiên cứu trường hợp điển hình, mơ phỏng vấn đề nan giải thực tế và giải quyết, cĩ thể dùng não cơng nhĩm, cĩ người điều khiển 4. Phương pháp hội nghị: Các thành viên chugn mục đích, người điều khiển quan trọng, các thành viên lắng nghe, phát biểu, người tham gia khơng thấy mình đang huấn luyện, mà đang giải quyết khĩ khăn 5. Mơ hình ứng xử: Vidéo minh hoạ, học viên quan sát, liên hệ khĩ khăn đang gặp của mình. Các nhà quản trị đặc thành tích và mục đích cao. 6. Kỹ thuật nghe nhìn: Phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, tốn kém, nhưng minh hoạ rõ, ngưng để giải thích. 7. Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm tại cơ quan nào đĩ. Quan sát được nhân viên cĩ tiềm năng, cĩ thể tuyển chọn làm việc cho cơng ty 8. Đào tạo tại bàn giấy: Xử lý cơng văn, giấy tờ, mơ phỏng cấp trên giao theo thơng tư nội bộ và tin tức do điện đàm gởi lại. Các học viên sắp xếp giải quyết khoa học 9. Đĩng kịch: Đưa ra vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, cơ sở để thảo luận nhĩm, giúp thấu cảm thơng cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trị 10. Luân phiên cơng tác: Sang làm việc nơi khác nhằm cĩ kinh nghiệm, tạo hứng thú, đa năng đối phĩ khĩ khăn, áp dụng rộng hiện nay Trang 27
28. Quản Trị Nhân Sự 11. Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa và máy hỗ trợ, đưa ra câu hỏi sự kiện vấn đề, học viên trả lời, thơng tin phản hồi theo trả lời. Khơng cần giảng viên, tiếp thu từ phương tiện máy học viên trả lời, sai thì làm lại, đúng tiếp tục. Mới mẻ ở Việt Nam. 12. Nhờ máy tính hỗ trợ: Thịnh hành, học và giải đáp ngay trên máy, dùng phần mềm, hướng dẫn chi tiết 13. Bài thuyết trình trong lớp: Hội trường, phù hợp cho thơng tin mới, ít người tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy mĩc 14. phương pháp khác: Tại chức, ngồi giờ, học hàm thụ B. Đào tạo cơng nhân 1. Tại chỗ: Nỗ lực cả cấp trên, dưới, chịu trách nhiệm, tạo bầu khơng khí, cấp trên biết lắng nghe 2. Đào tạo học nghề: Lý thuyết và học tại chỗ, cĩ lương 3. Sử dụng cơng cụ mơ phỏng: Computer hố, hay hệt thực tế 4. Xa nơi làm việc: Máy mĩc đặc xa nơi làm việc, giống trên, khơng giáng đoạn việc học. Người đã về hưu huấn luyện tốt IV. Phát triển nhân sự Vai trị ngày nay? 1. Trách nhiệm: Từ dưới lên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm phát triển con người chính mình, sau đĩ đến cấp trên trực tiếp, cho đến cấp cao nhất. Người cao nhất phải xây dựng, phát triển mơ hình, điều phối và tư vấn. Tự phát triển từ nhân viên thành nhà kinh doanh Tự phát triển nhĩm ngơi sao ưu tú Tự phát triển từ doanh nghiệp do cấp trên giao kế hoạch Những người chịu trách nhiệm: Quản trị trực tuyến là: huấn luyện viên Nhân viên với tư Trưởng bộ phận: là nhà tư vấn cách là những nhà Cấp quản trị gián tiếp: là ngườ đỡ đầu đống kinh doanh: tự Lãnh đạo doanh nghiệp: là người ủng hộ phát triễn 2. Đối tượng: Tất cả các nhân viên. Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Tăng trưởng – khám phá – tạo dựng/lập thân – duy trì/lạc nghiệp – suy thối Khám phá: 15-25 tuổi, nỗ lực khám phá nghành nghề, qua giáo dục vui chơi giải trí và việc làm. Khởi sự bước vào thế giới trưởng thành Tạo dựng/lập thân: 25-44 tuổi, quan trọng cuộc đời, trong giai đoạn này cĩ giai đoạn thử nghiệm kéo dài 25-30, giai đoạn ổn định kéo dài 30-40, giai đoạn khủng hoảng bắt đầu 40 đối chiêu với tham vọng mục tiêu của họ Duy trì/lạc nghiệp: 45-65, duy trì hưởng thụ nghề Suy thối: Về hưu, giảm quyền lực trách nhiệm 3. Các biện pháp phát triển Kế hoạch phát triển nhân sự: Phong phú hố đa dạng hố cơng việc, thuyên chuyển, dự phịng thuyên chuyển, tiếp nhận lại nhân viên cũ, nhĩm dự án đa chức năng vượt khỏi phạm vi. Gắn bĩ với đào tạo. Kế hoạch nhân sự thừ kế: Hằng năm trưởng bộ phận đánh giá năng suất, tiềm năng khả năng thừa kế, và cho mẩu kế hoạch nhân sự. Đưa ra bàn với lãnh đạo và tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối cùng trình cho lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể. Hiệu quả kế hoạch này Trang 28
29. Quản Trị Nhân Sự khi khai thách khuyền khích thực hiện, xác định hướng cho từng nhân viên, ma trân được áp dụng, hằng năm cĩ báo cáo tổng thể tốt. Theo thiết kế form. Trang 29
30. Quản Trị Nhân Sự Chương chín: Đánh giá thành tích cơng tác I. Định nghĩa Là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của cá nhân theo định kỳ. Cả mơt tiến trình đánh giá khoa học cĩ hệ thống, đánh giá hết sức khĩ khăn vì khách quan, đúng mức. Nĩ quan trọng vì làm cơ sở khen thưởng, động viên, kỷ luật và trả lương cơng bằng. II. Mục tiêu và chính sách A. Mục tiêu Cải thiện hiệu năng cơng tác và thơng tin phản hồi: Tồn cơng ty Hoạch định tài nguyên nhân sư: thăng tiến, nhất là quản trị, kế vị Tuyển mộ và tuyển chọn: Mức thang điểm cĩ thể dự báo khả năng hồn thành cơng việc của ứng viên, biết các cuộc trắc nghiệm cĩ hiệu quả khơng Phát triển tài nguyên nhân sự: Cho biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển xác định được khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên để đào tạo Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Đánh giá được điểm mạnh yếu tiềm năng của nhân viên, giúp họ thực hiện kế họach. Lương bổng đãi ngộ: Quyết định được thăng lương, thăng thưởng Quan hệ nhân sự nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức năng hợp đồng, tạm cho nghỉ việc thuyên chuyển Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thơng qua việc hồn thành cơng việc của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khức để xét tương lai, sai lầm phổ biến là kỹ năng chuyên mơn quá giỏi nhưng thăng chức làm trưởng bộ phận thì thật là tai hại, cần xác định trung tâm đánh giá để khách quan hơn B. Chính sách Ghi rõ trong cẩm mang hoặc phổ biến ở các kỳ họp, nhà quản trị phải nắm chắc Duy trì khuyên khích cho các thành tích vượt trội Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đáng giá tốt Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên tham gia quyết định quản trị am hiểu Làm nhân viên hội nhập gắng bĩ tổ chức, mục tiêu của cơng ty Tăng cường cơ hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm năng Cấp quản trị luơn giúp đỡ kèm nhân viên, lực lương lao động của mình Khơng vi phạm luật lệ nhà nước cơng ty, khơng phân biệt đối xử III. Tiến trình đánh giá Xác định mục tiêu đánh giá TTCT Bước 1 Mơi An định kỳ vọng cơng việc (phân tách) Bước 2 trường Xem xét cơng việc được thực hiện Bước 3 bên ngồi Đánh giá sự hồn thành cơng tác Bước 4 bên trong Thảo luận về việc đánh giávới nhân viên Bước 5 Mơi trường ngồi gồm luật lao động, cơng đồn, liên đồn IV. Phỏng vấn đánh giá Đánh giá giúp cấp trên cấp dưới hiểu nhau, thoả thuận và hồn thành cơng việc. Cần chuẩn bị và tiến hành thận trọng A. Chuẩn bị 1. Ấn định lịch trình phỏng vấn: Thơng báo cho nhân viên biết để chuẩn bị, khơng trì hỗn, nếu phỏng vấn thăng lương thì tách ra, nếu chung thì cấp dưới chỉ quan tâm 1 2. Thu thập thơng tin: về sự hồn thành của cấp dưới B. Phân loại phỏng vấn Trang 30
31. Quản Trị Nhân Sự 1. Phỏng vấn nĩi và thuyết phục: Mang ý nghĩa hướng dẫn, thuyết phục cải tiến của cấp dưới, cải thiện được cơng tác nhất là nhân viên cĩ ý thức, ước vọng hội nhập 2. Phỏng vấn nĩi và nghe: Cứng, phải cĩ kỹ năng, biết lắng nghe, chuẩn bị câu hỏi kỹ, tạo cơ hội cho cấp dưới đối thoại với cấp trên, truyền đạt được nhận xét của cấp trên về điểm mạnh yếu, nhưng khơng đề ra được mục tiêu cải tiến, cấp dưới vui vẽ nhưng cơng tác khơng thay đổi 3. Phỏng vấn giải quyết vấn đề: Như một diễn đàn, đối thoại tích cực cởi mở, giải pháp dị biệt đều được đưa lên mổ sẽ thảo luận, mục tiêu cải tiến được thảo luận tương đối khĩ điểu khiển cần phải đào tạo nhân viên trước cách giải quyết vấn đề 4. Phỏng vấn tổng hợp: (1) và (3) kết hợp lại C. Tăng cường tính hiệu quả của phỏng vấn (phản hồi tốt, cĩ kết quả) * Cụ thể hơn là tổng quát–tập trung vào hành vi–tập trung vào nhu cầu người nhận * Nhắn vào hành vi người nhận thơng tin cĩ thể thay đổi đựơc – chia sẽ thơng tin * Xây dựng và hướng dẫn hành vi hiện thời – chỉ đề cập đến thơng tin cần thiết * Chỉ đề cập dưới nĩi, làm, biết, cần ra sốt lại để đảm bảo thơng đạt rõ ràng V. Trách nhiệm và định kỳ đánh giá thành tích cơng tác A. Trách nhiệm: Thiết kế, kiểm tra, quản trị thuộc cấp phải tham gia 1. Cấp trên trực tiếp: Trực tiếp đánh giá cấp dưới, biết rõ nhất cấp dưới trong tổ chức, cĩ trách nhiệm quản đơn vị mình, đào tạo vào phát triển 2. Cấp dưới: Nhiều khi cấp dưới thấy rõ khả năng quản trị cấp trên, khĩ. 3. Đồng nghiệp: Cĩ thể cĩ kết quả cho các nhĩm cơng tác ổn định 4. Đánh giá nhĩm: Các nhĩm cĩ thể đánh giá lẫn nhau 5. Tự đánh giá: Kém 6. Tổng hợp: Nhiều cấp đánh giá, nhiều nhĩm, giảm tính chủ quan B. Định kỳ đánh giá: Tuỳ mơi trường hồn cảnh điều kiện Trang 31
32. Quản Trị Nhân Sự Phần Bốn: Lương bổng và đãi ngộ Chương mười: Thiết lập và quản trị lương bổng I. Đại cương Chỉ về loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Các yếu tố của một chương trình lương bổng đãi ngộ: Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Trực Gián tiếp Bản thân cơng Mơi trường làm việc tiếp việc Mơi * * Bảo hiểm * Nhiệm vụ * Chính sách hợp lý trường Lương * Trợ cấp XH thích thú * Kiểm tra khéo léo bên cơng * Phúc lợi về * Phấn đấu * Đồng nghiệp hợp tình ngồi nhật hưu, an sinh, * Trách nhiệm * Biểu tượng địa vị phù hợp bên * đền bù, trợ * Cơ hội được * Điều kiện làm việc thảo mái trong Lương cấp, giáo dục, cấp trên nhận * Giờ uyển chuyển tháng dịch vụ biết * Tuần lễ làm việc dồn lại * Hoa * Vắng mặt * Cảm giác * Chia dẽ cơng việc hồng được trả hồn thành * Lựa chon loại phúc lợi * Tiền lương nghỉ cơng tác * Làm việc ở nhà truyền qua thưởng hè, lễ, ốm * Cơ hội thăng computer tiến Khơng đơn giải thúc đẩy sản xuất là phải động viên thúc đẩy nhân viên bằng vật chất và tinh thần, mà phải hội đủ các yếu tố lương bổng và đãi ngộ nhất là vào thập niên 2000. Đãi ngộ phi tài chánh ngày càng quan trọng, chính bản thân cơng việc và mơi trường làm việc, cơ hội cấp trên biết thành tích, cảm giác hồn thành cơng việc và thăng tiến. Chương trình phải cơng bằn bên ngồi và bên trong nội bộ. II. Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đền lương bổng A. Mơi trường của cơng ty 1. Chính sách của cơng ty: Lương bổng và đãi ngộ là chi phí tốn kém qua lao động, là một loại tài sản và thúc đẩy nhân viên làm việc, gúp cải tiến cơng tác, gia tăng năng suất, bỏ việc thấp. ẤN ĐỊNH MỨC LƯƠNG: Lương bổng và đãi ngộ cho từng cá nhân Bản thân Bản thân nhân viên Mơi trường cơng ty Thị trường lao động cơng việc Mức hồn thành cơng việc Chính sách Lương bổng trên thị Đánh giá Thâm niên – Kinh nghiệm Bầu khơng khí văn hố trường cơng việc Thành viên trung thành Cơ cấu tổ chức Chi phí sinh hoạt Tiềm năng của nhân viên Khả năng chi trả Cơng đồn – Xã hội Nền kinh tế – Pháp luật 1. Bầu khơng khí văn hố cơng ty: Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp trên cấp dưới, hành vi cơng tác, đánh giá thành tích cơng tác, và ảnh hưởng đến sắp xếp lương bổng và đãi ngộ. Cĩ cơng ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm như thế năng suất cao và chi phí giảm. Cĩ cơng ty trả lương một mức thịnh hành họ cho rằng vẫn duy trì được thế cạnh tranh giá sản phẩm dịch vụ khơng tăng. Như cĩ cơng ty áp dụng chính sách lương thấp do tình trạnh tài chính khĩ khăn, khơng cần nhân viên giỏi, một điều quan trọng là lương thấp cĩ thể làm chi phí tăng. 3. Cơ cấu tổ chức: Các gia tần các cấp quản trị ảnh hưởng đến lương bổng, các cấp cao ít đi sát vào nhân viên, các quản trị trực tiếp quyết định lương bổng thì hợp lý hơn. 4. Khả năng chi trả của cơng ty, Thế đứng tài chính cơng ty, tình hình kinh doanh cũng ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Trang 32
33. Quản Trị Nhân Sự B. Thị trường lao động 1. Lương bổng trên thị trường: Trong xã hội hiện tại ngành nghề đĩ lương bổng ra sao để nghiên cứu kỹ mức lương. Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu địa lý, các hãng và so sánh. 2. Chi phí sinh hoạt: Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, nhà nước quy định lương tối thiểu. Khi giá cả tăng thì lương thực sự giảm xuống, cơng ty phải tăng lương 3. Cơng đồn: Là một thế lực mạnh, cần phải quản trị ba lãnh vực: các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương bổng, các mức chênh lệch lương và phương pháp trả lương. Trả lương kích thích sản xuất cơng đồn ủng hộ. 4. Xã hội: Sức áp này quan trọng. Lương bổng ảnh hưởng đến giá cả, người tiêu thụ khơng muốn giá tăng, đồng loạt tăng giá thì người sống lương hưu khổ. Báo chí cũng là một sức ép, thường buộc các cơng ty nước ngồi trả lương cao, nhưng họ cĩ buộc được phân biệt đối xử người bản xứ khơng? Quản trị Việc chỉ cĩ xe dream cịn người nước ngồi xe hơi. 5. Nền kinh tến: Tình trạng kinh tế, lao động, thất nghiệp, chính phủ, cơng đồn 6. Luật pháp: Các luật lệ, khơng đối xử nam nữ, luật Việt khơng đề cập việc phân biệt đối xử chủng tộc. C. Bản thân nhân viên 1. Sự hồn cơng tác: Ap dụng phương pháp đãi ngộ nhân viên theo năng suất, trả lương khơng cơng bằng gây nãn lịng. 2. Thâm niên: Đối với người Nhật quan trọng, nay thì là yếu tố tham khảo khơng cịn quan trọng, cơng đồn thì chún trọng. Nên cần dung hồ chúng 3. Kinh nghiệm: Hầu hết yếu tố này các tổ chức chú ý. Một điều quan trọng là các quản trị thành cơng liên tục như đến một thời gian họ cĩ thể quản trị tồi ngượic lại những người mới vào nghề nhưng quản trị tốt nên cần thận trọng 4. Thành viên trung thành: Thường cho họ hưởng phúc lợi, nghỉ lâu hơn các thành viên khác, vì họ làm việc liên tục lâu năm 5. Tiềm năng: Tương lai họ cĩ tiềm năng, điều này quan trọng, những người trẻ cĩ thể được trả lương cao vì họ cĩ tiềm năng trong tương lai. Các sinh viên tốt nghiệp giỏi là những người cĩ tiềm năng, các yêu tố nhạy cảm trong kinh doanh thì sao? 6. Các yếu tố khác: Chính trị, nhân viên cĩ chân trong chính trị nào đĩ, nhân viên cĩ thế lực nào đĩ, ưu đãi vì bà con thân thuộc, thường khơng tốt. D. Bản thân cơng việc 1. Phân tách cơng việc và bản mơ tả cơng việc: Tạo khách quan, tiêu chuẩn hợp lý, rõ ràng. Cĩ tính hệ thống đo lường giá trị tầm quan trọng cơng việc, xác định nấc thang lương. Làm sáng tỏ nhiêm vụ và quyền hạn trong tổ chức, tạo cơ sở tuyển chọn thuyên chuyển, thăng tiến, thăng thưởng, huấn luyện. Phương pháp trong chương 3. nĩ là cơng trình nghiên cứu soạn thảo hệ thống dữ kiện cơng việc, để xác định và rút ra đặc tính của mỗi cơng việc. 2. Đánh giá cơng việc: Đánh giá chính xác tiến trinh phân tách khá khĩ khăn, nên lập một uỷ ban đánh giá, các quản đốc tham gia, các nhân viên kiểm sốt, cĩ khi mời cơng đồn, nên giải thích lợi ích cho cơng nhân viên biết. Nên chọ chính xác các yếu tố cân bản, kỹ năng, trách nhiệm cơng việc, điều kiện làm việc, và đối chiếu với các cơng việc khác. Đánh giá cơng việc là một thủ tục cĩ tính hệ thống nhằm đo lường giá trị và tầm quan trọng của cơng việc, dựa trên nhiều yếu tố nhằm loại bỏ bất bình trong cơ quan chỉ vì cơ cấu lương bổng bất hợp lý. Xác định cấu trúc cơng việc, bình đẳng trật tự tương quan cơng việc, triển khai thứ bậc giá trị cơng việc để thiết kế cơ cấu lương bổng, đạt được sự nhất trí giữa các cấp quản trị nhân viên liên quan đến cơng việc. Xếp hạn: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành trong xã hội, phương pháp này khơng thuyết phụ lắm nĩ khơng xét từng yếu tố liên quan đến cơng việc, chủ quan Phương pháp phân loại: Xác định một số loại hạnh ngạch rồi so sánh với bảng mơ tả cơng việc. Cĩ thể từ 18-20 hạng/ ngạch. Phương pháp so sánh các yếu tố: Quyết định các yếu tố cơng việc. Điều kiện về trí ĩc, kỹ năng tay nghề, điều kiện về thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc. Soạn các yếu tố này thành ma trận mức độ phức tạp Trang 33
34. Quản Trị Nhân Sự của cơng việc, phân bổ tiền lương, đơn giá cho mỗi yếu tố cơng việc thực tế và bản cân đối so sánh cơng việc. Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị bằng số cho các yếu tố cơng việc và tổng số các giá trị này cung cấp một bản đánh giá giá trị tương đối của một cơng việc đĩ. Thủ tục tiến hành: Lựu chọn Phân tích Chọn lựu xác Tính tỉ lệ cơng việc cơng việc định các yếu tơ các yếu điển hình tố Uỷ ban đánh Chuẩn bị Xác định giá cơng các bản mơ bậc của việc tả yếu tồ Đánh giá Soạn thảo cẩm Phân phối số điểm Xác định cơng nang đánh giá cho các bậc của yếu tổng số việc cơng việc tố điểm Hồn chỉnh cẩm nang đánh giá cơng việc Lựa chọn cơng việc điển hình theo nhĩm như tại văn phịng báng hàng Nhà phân tách chuẩn bị bản mơ tả trình lên ủy ban đánh giá cơng việc Tỉ lệ phần trăm các yếu tố như trình độ học vấn quan trọng chiếm tỉ trọng Xác định mỗi yếu tố cĩ mấy thứ bậc, ví dụ giáo dục cĩ năm thứ bậc An định hệ thống điểm cĩ thể 500 hoặc 1000, xác định tổng số điểm Khoản cách của thứ bậc = M-m/N-1; M,m:điểm tối đa, tối thiểu.N:số thứ bậc Hồn tất cơng việc lập ma trận: Các yếu tố cơng việc Tỷ trọng Thứ bậc các yếu tố 1 2 3 4 5 1 % 2 . Cĩ thể dùng biểu đồ đánh giá cơng việc 2. Bậc lương Mức lương tối thiểu và tối đa với sự biến thiên, đủ để tạo ra một sự khác biệt nào đĩ. Nĩ cũng là một khoản tạo kích thích nhân viên trong cơng ty. 3. Điều chỉnh mức lương Phù hợp với hạng ngạch bậc lương mới IV. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng a. Mục tiêu: Rõ ràng thì đề ra chính sách lương bổng hợp lý Kế họach ổn định nhưng cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng năng suất, mức thù lao dễ tuyển mộ duy trì cơng việc và duy trì lực lượng lao động Thang lương cơng bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác Trả lương trên cơ sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu ra Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần giờ làm vịêc hợp lý Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu b. Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động, nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp. Chi phí lao động trên tổng chi phí sản xuất, thế đứng cạnh tranh của xí nghiệp và mức độ quản lý thị trường. Mức ổng định khối lương kinh doanh và tỷ lệ lao động, quy mơ thị trường lao động mà xí nghiệp tuyển mộ cơng nhân, mức lương thịnh hành trong khu vực ngành nghề. Luật lệ nhà nước lương bổng giờ làm việc. Sau đĩ đề ra những chính sách: chú trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế Trang 34
35. Quản Trị Nhân Sự họach trả lương kích thích lao động, chú trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo cơ hội nhân cao trình độ chuyên mơn, thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức lương với bên ngồi. Mức độ đại biểu của cơng nhân tham dự của cơng nhân trong kế hoạch lương, nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức nào. C. Cơ cấu tổ chức quản trị lương bổng Một ủy ban cĩ vị lãnh đạo cao cấp, giám đốc doanh nghiệp hoặc giám đốc nhân sự chịu trách nhiệm tồn bộ cho hệ thống tiền lương. Bộ phận kỹ thuật, nhân sự, khác được trang bị cho nghiên cứu lương bổng, đánh giá cơng việc, nghiên cứu lương phát hoạ kế hoạch kích lao động, các tiêu chuẩn cơng việc. Và thảo luận tập thể với cơng đồn. D. Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng 1. Đánh giá cơng việc: đánh giá từng cơng việc dựa vào bảng mơ tả cơng việc. Phân loại thứ điểm theo thang điểm: Thang điểm Hạng Hạng - 139 12 1 140-161 11 2 162-183 10 3 Cĩ thể tính hạng 1 cao nhất hoặc 500, 1000, cao nhất tuỳ cơng ty 2. Thiết lập mức lương của cơng ty: Nhà quản trị tiến hành xắp xếp mức lương, muốn lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng. 2.1 Khảo sát lương bổng: Mức lương đang thịnh hành trong khu vực. Cơng ty cử chuyên viên đến cơng ty đĩ nghiên cứu, tuy nhiên tốn kém và tốn thời gian. Nhờ các cơ quan cung cấp thơng tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đồn hoặc dịch vụ, phương pháp này ít tốn kém hơn. Thống nhất khảo sát theo giờ cơng lao động, nếu hình thức khác thì chuyển về cơng lao động. Sau đĩ tính mức lương trung bình thứ hạng của các xí nghiệp. Hoặc đường trung tuyến trên đồ thị. Đối với hành chánh sự vụ thì phải khảo sát kỹ và thận trọng vì mỗi cơng ty khác nhau về cơ cấu tổ chức, mức độ cơng việc và tiêu chuẩn khác 2.2 Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Cơng ty phải quyết định mức lương của mình cao hơn hay thấp hơn mức lương thịnh hành, khung lương như thế nào với cơng ty, Hay so sánh với nghành. Cơng ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí lao động cấu thành trên một đơn vị sản phẩm tương đối nho. Máy mĩc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động trên từng sản phẩm đầu ra thấp. Khả năng độc quyền cĩ thể bán giá sản phẩm cao hơn một chút. Cơng ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh thần và cơng nhân làm việc trên trung bình. Đưa lên biểu đồ , trục tung là tỉ lệ lương một giờ, trục hồnh hạng lương, trên biểu đồ biểu diễn 3 đường tuyến lương mới, lương trung bình trong khu vực nghiên cứu và tuyến lương củ của cơng ty. Dựa vào đây cơng ty cĩ thêm thơng tin điều chỉnh. Cơng ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên những khoản thu nhập ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định. Trợ cấp tốt. Cĩ danh tiếng. Thưởng xuyên tạo cơ hội làm thêm cao. Nhà quản trị phải lực chọn tỉ lệ lương cố định cho mỗi cơng việc. Nhà quản trị cũng lựa chọn mức thang lương, mơ tả tăng lương định kỳ và sự tiến bộ của mỗi bậc. Bộ phận hành chính sự nghiệp thì chỉ áp dụng thang lương. Vì lãnh lương tháng và theo khả năng và tiêu chuẩn hố nghề nghiệp. Nên đánh giá thành tích cơng tác định kỳ. 2.3 Chuyển thành mức lương mới. Cho thấy giá trả lương của mỗi cơng việc cao thấp, cĩ thể điều chỉnh liền. 3. An định các loại phụ cấp Xem chiến lược cạnh tranh của cơng ty. Mỗi bậc phụ cấp khơng quá mấy phần trăm, phụ cấp nhà ở hay khác. Chính sách trả tiền phụ cấp phải rõ ràng và thự tế. Các loại phụ cấp làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, lệch ca sinh hoạt, thưởng 4. Trả lương kích thích lao động Trang 35
36. Quản Trị Nhân Sự Sản xuất được tiêu chuẩn hố, xuất lương đo lương rõ ràng thì cĩ thể áp dụng lương kích thích lao động. Mức nào? 5. Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng Sau khi chuyển nhiệm vụ cho văn phịng quản trị tiền lương duy trì. Cơ cấu tiền lương cĩ thể thay đổi, nên phải được quản trị điều chỉnh, cập nhật thường xuyên Ap dụng bảng lương: Khi cĩ sự thay đổi như tuyển dụng, thuyên thuyển, đổi ca, đề bạb thì áp dụng thang lương. Phải cĩ cơ cấu tiếp nhận khiếu nại lương. Phương pháp cập nhật hố cơ cấu lương: Thay đổi về cơ cấu, sự phát triển, hiện đại hố loại cơng việc cũ lập cơng vịêc mới nên, phải cĩ bảng mơ tả chi tiết cơng việc mới cho thay đổi này. Tất cả dựa vào bảng bang đầu. Thay đổi này chỉ cục bộ. 6. Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: vì sao? Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo tỉ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng Thay đổi tiền phụ cấp – Thay đổi giờ làm việc trong tuần Nới rộng hoặc thu hẹp tiêu chuẩn thời gian thưởng Cơng ty điều chỉnh ngay khi: Thay đổi mức lương thịnh hành trong xã hội. Thay đổi chi phí sinh hoạt của cơng nhân. Thay đổi khả năng chi trả lương cơng ty. Chúng khơng là nguyên nhân cơ bản. Do tác động bên ngồi kinh tế, chính trị 6.1 Điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành: Mức lương trong khu vực đang tăng thì cơng ty phải tăng theo 6.2 Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: do hiệu năng và tinh thần lao động. Trường hợp này giá tăng do lạm phát, cơng ty chỉ nên trợ cấp sinh hoạt vì sau này giá giảm thì cơng ty khĩ điều chỉnh sẽ bị phản ứng bởi cơng nhân. 6.3 Điều chỉnh theo khả năng chi trả của cơng ty. Trang 36
37. Quản Trị Nhân Sự Chương mười một: Phúc lợi và đãi ngộ khác I. Phúc lợi Theo quy định pháp luật: Dựa vào bộ luật lao động Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm nhân thọ theo nhĩm – Các loại dịch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ cấp khác: chăm sĩc trẻ nhân viên, chữa trị tim, phổi Sáng kiến tuỳ II. Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất Quá trình tuyển dụng phức tạp, tốn kém nên phải cĩ chiến lược kích thích và động viên nhằm duy trì củng cố và phát triển lao động. A. Trả lương cho khối gián tiếp 1. Cho nhân viên hàng chánh, sự vụ và các cấp quản trị Địi hỏi điều kiện cho mỗi cơng việcc như thế nào. Ví dụ đánh giá chức vụ Cho điểm vào ơ thích hợp Điểm 1. Kinh nghiệm Thường Tổng Căn bản Căn bản Hiểu quát chi tiết rộng . Số điểm chung 2. Phán đốn Điểm chung 3. Khả năng điều hành Số điểm chung 4. Khả năng sinh lợi và sáng tạo Số điểm chung Tương tự: 5. Trách nhiêm tài sản cơng ty – 6. Trách nhiệm về nhân viên – 7. Trình độ văn hố Sau đĩ cho bảng tổng kết: Kinh Phán Khả năng Khả Trách Trách Trình Tổng Chức vụ nghiệm đốn điều hành năng nhiệm nhiệm độ văn số sinh lời tài sản nhân sự hố điểm Số điểm cao 1000 nhất Giám đốc tiếp thị Giám đốc sản xuất Bảng lương tổng quát: Hạng Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Trang 37
38. Quản Trị Nhân Sự 1 2 . Mức lương mà chính phủ quy định tối thiếu ứng với số điểm thấp nhất. Cĩ thể hình thành khung lương ngay hay tuỳ tình hình dựa vào số điểm trong trong khung lương. 2. Mậu dịch viên Người bán hàng người làm marketing trực tiếp. Đa số người bán hàng thích hoa hồng, nĩ khuyến khích cao nhưng bố trí địa điểm kinh doanh và vị trí bán hàng trong cửa tiệm khác nhau và doanh số khác nhau nên tao thu nhập khác nhau Họ tự điều hành lấy ít kiếm tra đơn đốc. Tốt nhất là trả lương tháng cơng hoa hồng, với nhân viên mại vụ khác thì trả lương tháng cơng tiền thưởng và tính tới kinh nghiệm của họ. 3. Đốc cơng hoặc kiểm sốt viên Nhận lương tháng, họ là người đơn đốc cho cơng nhân làm việc chất lượng, năng suất cao, họ cĩ thể cĩ thêm tiền khi cơng nhân làm việc phụ trội. Họ cũng được chia tiền thưởng. B. Cơng nhân trực tiếp sản xuất 1. Trả lương theo giờ: Đơn giản. Trả theo tỉ lệ tiền cơng lao động trên một giờ. Tiền cơng khơng đồng đều cho mọi cơng nhân, nĩ tương ứng với trình độ mỗi cơng nhân qua nấc thang điểm. Thích hợp cho các cơng ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải cĩ chuyên viên nghiên cứu thời gian của mỗi cơng tác hồn thành cơng việc. Ngày nay máy tính hay camera cĩ thể cụ thế hố dễ dàng. Tốc độ cơng việc theo dây chuyền sản xuất, cơng ty coi chất lương và độ chính xác sản phẩm quan trọng, khi việc sản xuất rất đa dạng và trong quá trình sản xuất hay bị gián đoạn trì hỗn. Phổ biến trên thế giới. Dễ tính và tạo thu nhập ổn định. Nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắn, hiệu quả sản xuất. 2. Trả lương kích thích lao động theo sản phầm: Cơng ty phải tiêu chuẩn hố cơng việc. Phương pháp này dựa trên cơng nhân trực tiếp sản xuất tạo mức xuất lượng. Trả lương cho người bán hàng trên cơ sở doanh thu, trả lương cho đốc cơng trên cơ sở tiết kiệm vật tư, lao động. Thực hiện chương trình đơn giản hố cơng việc: Động tác khơng dư thừa, khơng phí, bớt thời gian di chuyển. Cĩ lợi cho cơng ty và cơng nhân viên vì xuất lượng được gia tăng. Nhà quản trị phải ấn định mức xuất lượng trung bình chính xác sau đĩ cĩ kế hoạch thưởng theo xuất lượng tăng. Lựa chọn kế hoạch trả lương kích thích lao động phù hợp: Mức độ tiêu chuẩn cơng việc – Mức thu lao cơ bản cho cuộc sống cơng nhân – Mức xuất phát tiền thưởng vượt mức cơng việc – Tỉ lệ phần trăm xuất lượng phụ trội vượt mức tiêu chuẩn – Khoản tiền hoặc mức tiền thưởng. Khơng cĩ hình thức nào trả lương là tối ưu nhất, thích hợp nhất khi bầu khơng khí văn hố của cơng ty, hầu hết cơng nhân tán thưởng thích hợp khung cảnh kinh doanh. 2.1 Trả lương theo từng sản phẩm: Dựa trên tỉ giá cố định hay từng cơng đoạn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Cơng nhân luơn muốn cố gắn làm việc để cĩ khoản thu nhập cao. Phương pháp này kích thích loa động mạnh. Nhiều cơng ty ấn định đơn giá cố định sẽ dẫn đến quá cao hoặc quá thấp. Kết quả là cơng nhân nản lịng. 2.2 Trả lương thưởng 100%: Ấn định tiêu chuẩn cơng việc bằng cách tính theo thời gian và đơn giá được tính theo thời gian hơn là tính bằng tiền. Khác trả theo đơn vị sản phẩm là sử dụng thời gian làm đơn vị trả tiền thay giá tiền trên mỗi sản phẩm. Kế hoạch này dễ dàng thay đổi đơn giá làm việc. 2.3 Trả lương theo giờ tiêu chuẩn: Phương pháp trên ai làm trên 100%. Phương pháp này thưởng ở mức 100% nghĩa là mức khởi điểm thưởng dưới 100%. Chủ yếu đánh vào tâm lý cơng nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn. Ai chưa đạt kế hoạch vẫn nhận lương đủ kế hoạch 100%. 2.4 Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế koạch: Phương pháp này ngồi khoản nhận được thu lao làm việc bình thường cịn khoản làm việc dư do năng suất làm việc cao chẳn hạng 3 giờ dư, cơng ty ấn định số phần trăm thưởng trên giờ dư. Ví dụ 50% thì cơng nhân được nhận thêm thù lao 1,5 giờ nhân với đơn giá chính thức. Kế hoạch này tiêu chuẩn hoạt động dựa vào quá khứ, mức lao động chưa ổn định được, tiêu chuẩn thời gian chưa chính xác, Việt nam là một ví dụ. Ngồi khoản chia cho cơng nhân cĩn cĩ đốc cơng, cơng nhân gián tiếp. Nĩi chung nĩ bất lợi Trang 38
39. Quản Trị Nhân Sự 2.5 Trả lương cơ bản cơng tiền thưởng: Do Gantt đề xướng. Khuyến khích cao độ khí đã áp dụng tiêu chuẩn hố cơng việc và thời gian. Cơng nhân phải cố gắng và cĩ tay nghề. Cơng nhân hồn thành kế hoạch sẽ được trả lương cơ bản cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố định trên khoản dư và tiền lương cơ bản được tính trong khoản dư này nữa. Cơng nhân nào hồn thành kế hoạch khơng được thưởng, những người lười sẽ bị nản lịng dễ nghỉ việc. Các đốc cơng cũng thưởng dựa trên cơng nhân và mức cải tiến đạt tiêu chuẩn của họ. 2.6 Trả lương theo hiệu năng: Giống 2.5 nhưng khác ở chỗ mức thưởng hồn thành tiêu chuẩn và mức thưởng vượt mức tiêu chuẩn. 2.7. Trả lương thưởng theo nhĩm: Đây là phương phá mở rộng phương pháp thưởng khi nhĩm cơng việc hồn thành tốt, hay ràng buộc cơng nhân ý thức rõ quyền lợi của họ theo nhĩm. Số thành viên trong nhĩm khơng quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ cĩ thể thúc đẩy nhau làm việc. Dùng các kế hoạch trên để trả và thưởng. Lợi điểm: năng xuất gia tăng, thu nhập cơng nhân tăng, ít thêm cơng việc hành chính, kỹ luật và trách nhiệm được cả nhĩm thúc đẩy, cơng nhân chậm sẽ được nhĩm cải thiện nhanh. Hạn chế: một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ. Thành viên mới họ khĩ chấp nhận 2.8 Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ: Thường dùng trong thi đua, phát minh, cải tiến. Cán bộ cấp lãnh đạo thích hợp hơn cơng nhân viên. Tuy nhiên tranh luận về giácổ phần lên xuống là vấn đề đang bàn. Nĩ cũng cho thấy cơng nhân viên sở hửu một phần cơng ty và cĩ trách nhiệm hơn. 2.9 Chương trình cho cơng nhân sở hữu cổ phần 2.10 Kế hoạch Scanlon: Ra 1937. Gắn tiền cơng nhân viên vào việc hồn thành cơng tác. Nĩ kích thích lao động, nhĩm và chia sẽ cơng tác. Kích thích nhiều nhân viên nổ lực và áp dụng phổ biến hiện nay. Chương trình: Tiền thưởng vì tiệt kệm chi phí lao động. Như mục 2.4. Hội đồng lãnh đạo và cơng nhân đánh giá mức đề nghị, chi phí lao động giảm đi nhờ gia tăng năng suất cơng ty chi khoản này với cơng nhân III. Đãi ngộ phi tài chính: xem lương bổng và đãi ngộ lại, dựa vào nhu cầu của Maslow. Bản thân cơng việc: 1. nhiệm vụ hứng thứ 2. trách nhiệm 3. cơng việc địi hỏi mức phấn đấu 4. cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích 5. cảm giác hồn thành cơng việc 6. cĩ cơ hội thăng tiến Khung cảnh cơng việc: 1. chính sách hợp lý 2. đồng nghiệp hợp tình 3. biểu tượng đại vị phù hợp 4. điều kiện làm việc thoải mái 5. giờ làm việc uyển chuyển 6. nhân viên được phép hồn thành cơng việc trước để cĩ khoản thời gian dư thừa cĩ thể nghỉ 7. chi sẽ cơng việc: cơng nhân cĩ thể làm bán thời gian 8. lực chọn loại phúc lợi 9. làm việc ở nhà truyền qua computer. Trang 39
40. Quản Trị Nhân Sự Phần năm: Giao tế nhân sự Chương mười hai: Giao tế nhân sự I. Quan hệ nhân sự: Bao gồm các hoạt động tài nguyên nhân sự kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong tổ chức, hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, cho tạm nghỉ việc, về hưu. Kỹ luật và thi hành kỹ luật A. Thi hành kỹ luật: Áp dụng các hình phạt đã ấn định, nhắm vào hành vi sai trái chứ khơng nhắm vào cá nhân. Ap dụng khơng tuỳ tiền khơng nguy hại. Khơng tối ưu, vấn đề áp dụng đúng lúc và đúng cách là quan trọng và khĩ khăn 1. Tiến trình thi hành kỹ luật: Mơi Tiến trình trường Mục tiêu của cơ quan: Mục đích là loại bỏ một số hành vi bên Đề ra luật lệ quy định: ứng xử gây ảnh hưởng đến hồn trong Thơng đạt luật lệ cho nhân viên: thành mục tiêu của tổ chức, chứ bên Quan sát việc thi hành: khơng phải là hành hạ người vi ngồi Đối chiếu việc thi hành với luật lệ: phạm Tiến hành kỹ luật phù hợp: 2. Phương pháp tiến hành * Răng đe: Phỏng tay ngay: Thi hành ngay nếu khơng người đĩ cho mình là khơng cĩ lỗi. Cảnh cáo: cảnh cáo trước nếu họ vi phạm thi sẽ áp dụng. Hình phạt phù hợp: chạm lị lửa phải chịu nĩng một thời gian. Phỏng tay với bất cứ ai: Khơng thiên vị ai * Thi hành kỹ luật theo trình tự: Hành vi khơng đúng Nếu cĩ xuống cấp nặng Cĩ bị thi hành khơng hơn Đáng bị nặng hơn cảnh cáo miệng khơng Thì Nếu thi Cĩ đáng nặng hơn cảnh cáo văn bản khơng khơng hành Cĩ nặng hơn đình chỉ cơng tác khơng Cĩ cho thơi việc khơng 3. Thi hành kỹ luật mà khơng phạt: Khi cơng nhân viên chức vi phạm sẽ bị nhắc nhở miệng. Nếu tái phạm sẽ bị nhắc nhở bằng văn bản, nếu vẫn tái phạm cho nghỉ việc vẫn ăn lương bình thường để suy nghĩ. Tới cấp nào nhà quản trị thảo luận xem nhân viên đĩ vi phạm nữa khơng, cĩ muốn làm việc khơng. B. Cho nghỉ việc: nặng nhất, và phải thận trọng 1. Cho nhân viên nghỉ việc 2. Cho quản trị cao cấp nghỉ việc Lý do kinh tế: do tình hình kinh doanh - Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng về quan điểm - Năng suất giảm sút 3. Quản trị trung cấp, quản đốc, chuyên viên Nguyên nhân giống trên, khơng khĩ như trên 4. Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường cĩ thâm niên C. Xin thơi việc: cơng nhân viên xin thơi việc Do: Khơng thấy thăng tiến – Người cĩ cao vọng – Họ muốn nhiều lương phú lợi – Khơng hợp với lãnh đạo – Khơng hợp với đồng nghiệp – Chán cơng việc hiện tại – Khơng hợp bầu khơng khí văn hố của cơng ty – và những lý do riêng Phải phỏng vấn người thơi việc: Thiết lập mối qua hệ – Ấn định mục tiêu phỏng vấn – Xem thái độ của họ với cơng việc cũ – Khám phá lý do cuộc ra đi – So sánh cơng việc cũ với cơng việc mới – Đưa ra thay đổi theo yêu cầu – Kết luận Trang 40
41. Quản Trị Nhân Sự D. Giáng chức: Thận trọng E. Thăng chức: Kỹ lưỡng, người khác thất vọng F. Thuyên chuyển: xuất phát từ nhu cầu cơ quan, nguyện vọng nhân viên G. Về hưu: dựa vào tuổi và khả năng làm việc II. Thương nghị tập thể: Nền tảng của mối tương quan quản trị và cơng nhân A. Tiến trình Mơi Chuẩn bị thương nghị trường Thương nghị các vấn đề bên Thương lượng ngồi Bế tắc khơng Vượt qua bế bên Đạt được thoả ước tắc trong Phê chuẩn thoả ước Quản trị thoả ước B. Thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việc Nam: Luật III. Giải quyết tranh chấp lao động: Luật IV. Giao tế nhân sự thực hành: Kết hợp hữu hiệu, làm thoả mãn về phương diện kinh tế, Xã hội và Tâm lý. Mang lại hình ảnh tốt và chú ý nghiên cứu các vấn đề sau theo hành vi tổ chức. Hành vi ứng xử Khả năng: Tinh thần, sinh lý, thích ứng cơng việc Đặc tính tiểu sử các nhân: Tuổi, phái, gia cảnh, họ nuơi ai, thâm niên Nhân cách: Di truyền, mơi trường, tình huống cụ thể, cá tính Khả năng học tập rút kinh nghiệm: Sự thay đổi thái độ ứng xử Nhận thức: Thái độ, động cơ, sử thích, kinh nghiệm, kỳ vọng Giá trị: Giá trị cá nhân, tự do, vui, tự trọng, chân thật, phục tùng, bình đẳng Thái độ: Liên quan đến cơng việc, tổ chức thơi B. Động lực kích thích * Lý thuyến nhu cầu Maslow: Thể hiện bản thân, kính trọng, xã hội, an tồn, sinh lý * Lý thuyết X và Y : của McGregor 1960. * Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg: Lành mạnh: chính sách và quản trị – Lương bổng và phúc lợi – Chất lượng của việc kiểm tra – Mối qua hệ đồng nghiệp – An tồn yean thân trong cơng việc – Địa vị – Cuộc sống cá nhân – Điều kiện làm việc. Động viên: Cảm giác hồn thành cơng việc – Cơng việc địi hỏi phấn đấu – Bản thân cơng việc – Viễn cảnh nghề nghiệp – Trách nhiệm – Cơ hội được cấp trên nhận biết. C. Làm thế nào đây Đức tính nhà quản trị: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực, quan tâm, cương quyết như uyển chuyển, cĩ triết lý sống phù hợp Đối nhân xử thế: Biết đề phịng tham vọng người khác, phải hiểu kẻ thù đáng sợ nhất là ai, phải biết kinh nhi viễn chi trong cư xử Thái độ khơng mất lịng ai: Kỷ sở bất dục vật thi ư nhân: Khơng bắt bẽ người khác, khơng đùa làm hạ thấp người khác, khơng hạ thấp người khác, khơng ghen tức. Tiên trách kỷ hâu trách nhân: trách mình trước trách người sau. Khơn cũng cheat, dại cũng chết, biết mới sống: Uyển chuyển, kín đáo Thái độ: Đắc nhân tâm: Khen, dẫn dụ, chú trọng người khác, giữ nụ cười, nhớ tên người, biết lắng nghe, nĩi về sở thích hồi bảo của người ta, làm kả đối thoại quan trọng, nĩi về thành cơng của họ. Nghệ thuật khuyến khích: Để họ tin là họ hành động an tồn theo ý kiến của họ – Ap dụng bí quyết làm cho họ đồng ý ngay từ đầu – Đặc mình vào vị trí của họ – Gợi những tình cảm cao Trang 41
42. Quản Trị Nhân Sự thương nơi họ – Khen những tiến bộ sáng kiến nhỏ nhất – Tặng chức vụ tước hiệu – Biết từ chối tế nhị – Thách đố kích thích họ Nghệ thuật sửa sai: Tiên trách kỹ hậu trách nhân, Giữ thể diện cho người sai lỗi, Gợi ý cho họ hiểu lỗi của họ, nĩi đến ưu điểm người đĩ trước khi phê bình Hết Trang 42