Giáo trình Tâm ý học quản lý - Trần Thị Thu Mai

252 trang hapham 2010

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Tâm ý học quản lý - Trần Thị Thu Mai", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_tam_y_hoc_quan_ly_tran_thi_thu_mai.pdf

Nội dung text: Giáo trình Tâm ý học quản lý - Trần Thị Thu Mai

TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ (45 tiết) TS. TRẦN THỊ THU MAI ĐHSP TP. HCM A. MỤC ĐÍCH YÊU CẦU: Cung cấp cho người học những tri thức cơ bản của học phần tâm lý học quản lý.Từ đó, người học có thể phân tích, nhận xét, đánh giá các hiện tượng tâm lý trong 1 đơn vị, rút ra những kinh nghiệm cần thiết trong công tác quản lý. Đồng thời hoàn thiện hơn nhân cách của mình để làm tốt công tác quản lý.
B. NỘI DUNG HỌC PHẦN: CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ TLH QUẢN LÝ CHƯƠNG 2: TLH TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁ NHÂN CHƯƠNG 3: TLH TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẬP THỂ CHƯƠNG 4: NHÂN CÁCH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ CHƯƠNG 5: GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ
C. PHƯƠNG PHÁP VÀ HÌNH THỨC: - Diễn giảng nêu vấn đề - Thảo luận, thuyết trình, thực hành - Tự nghiên cứu
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Đình Chỉnh, Phạm Ngọc Uyển (1998). Tâm lý học quản lý. NXB Giáo dục. 2. Vũ Dũng (2006). Giáo trình Tâm lí học quản lí. Nhà xuất bản Đại học Sư pham. Hà Nội, 2006. 3. Võ Thành Khối , Tâm lý học lãnh đạo, quản lý, NXB Chính trị Quốc Gia Hà Nội, 2005. 4. Hoàng Minh Hùng (2000). Một vài vấn đề tâm lý học trong quản lý trường học. Trường CBQLGDĐTII. 5. Trần Thị Thu Mai (2010). Nội dung bài giảng môn học Tâm lý học quản lý. Trường Đại học Sư phạm TPHCM. 6. Hoàng Tâm Sơn . Tâm lý học với quản lý trường học. Tài liệu của trường CBQLGDĐTII
Tiêu chuẩn đánh giá học phần Kiểm tra giữa học kỳ: thuyết trình nhóm = 30% tổng điểm của học phần hoặc kiểm tra. Thi cuối kỳ: Thi luận đề = 70% tổng điểm của học phần
CHƯƠNG 1: HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ TLH QUẢN LÝ
I.Khái niệm hoạt động quản lý 1.Tại sao phải quản lý ? ĐỘNG NÃO (BRAIN STORM)  Phân công và hợp tác lao động là một yếu tố tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển của xã hội loài người  Phân công và hợp tác tất yếu phải có hoạt động dự kiến, tổ chức, phối hợp, điều khiển, kiểm tra hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đã xác định. Những hoạt động dự kiến, tổ chức, phối hợp, điều khiển, kiểm tra đó chính là hoạt động quản lý
Như vậy: Quản lý ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động. Marx đã viết : “Một người chơi vĩ cầm thì tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”
2.Khái niệm quản lý 2.1.Quản lý là gì ? Một số định nghĩa:  Theo F.Taylor: “Quản lí là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”  Theo H. Fayol: “Quản lí nghĩa là dự kiến, tổ chức, lãnh đạo,phối hợp và kiểm tra”  Theo Từ điển Tiếng Việt, Quản lí có nghĩa là: +Trông coi và giữ gìn theo những yêu cầu nhất định +Tổ chức và điều khiển các họat động theo những yêu cầu nhất định
 Tóm lại, quản lí là hoạt động, là tác động có mục đích của chủ thể quản lí đến đối tượng quản lí trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích Họat động quản lí bao gồm hai quá trình “Quản” và “Lí” tích hợp vào nhau: “Quản” có nghĩa là duy trì, ổn định hệ “Lí” có nghĩa là đổi mới, phát triển hệ
THẢO LUẬN LỚP Kể ra những hoạt động quản lý mà Anh (Chị) đã làm
2.2. Đặc điểm cơ bản của hoạt động quản lý Theo Marx, quản lý như là lao động để điều khiển lao động. Ôâng cho rằng, lao động quản lí là dạng đặc biệt của LĐSX tham gia vào quá trình SX xã hội để thực hiện chức năng quản lí Thảo luận lớp: Ở trường phổ thông người Hiệu trưởng quản lý những gì?
Hiệu trưởng quản lý  Đội ngũ GV, Nhân viên, HS  Cơ sở vật chất, tài chính nhà trường  Thực hiện kế hoạch GD: - Hồ sơ tổ chức - Kết quả đào tạo (hoạt động dạy và học) - Tham gia các phong trào đào tạo
THẢO LUẬN NHÓM (5 phút)  Nu đoái tượng lao động của 1 HĐ quản lý của người Hiệu trưởng .  Nu phương tiện lao động của 1 HĐ quản lý của người Hiệu trưởng .  Nu sản phẩm lao động của 1 HĐ quản lý của người Hiệu trưởng. 
Quản lý đội ngũ giáo viên  Đối tượng : thông tin về số lượng, trình độ GV  Phương tiện: Chiến lược, tư duy về phát triển đội ngũ GV.  Sản phẩm: Quyết định bổ nhiệm, cử GV đi học
Quản lý kết quả đào tạo  Đối tượng: Thống kê điểm, hạnh kiểm, tỷ lệ HS lưu ban, bỏ học.  Phương tiện:Tư duy, cách thức quản lý.  Sản phẩm: Quyết định xếp loại GV dựa vào kết quả giảng dạy, GD học sinh. Quyết định kế hoạch nhà trường Học kỳ, Năm học.
- Ñaëc ñieåm cuûa lao ñoäng quaûn lí:  Tính gián tiếp : Thể hiện qua 3 yếu tố: (1) đối tượng của LĐQL là thông tin; (2) phương tiện của LĐQL là tư duy, phong cách tư duy và tri thức khoa học, thiết bị kĩ thuật; (3) sản phẩm của LĐQL là quyết định QL  Chất lượng của quyết định quản lí có vai trò hết sức quan trọng và có ý nghĩa cực kì lớn đối với tổ chức  Lao động quản lí là cực kì phức tạp, đa dạng và biến hóa
Dưới góc độ tâm lý học quản lý có thể định nghĩa HĐQL như sau:  HĐQL là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể và đối tượng quản lý qua đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều chỉnh tâm lý và hành động của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn thành những mục tiêu nhất định của tập thể.
2.3. Nhà quản lý (người lãnh đạo) 1.Nhà quản lý là ai ? Con người trong một tổ chức Người điều hành Người thừa hành
Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo về mặt hành vi (John Kotter)  Người lãnh đạo  Người quản lý (leader) (management) 1. Người lập kế hoạch, xác 1. Ra quyết định định ngân sách. 2. Sắp xếp nhân sự 2.Tổ chức, hiện thực hoá trong tổ chức quyết định nhân sự của 3. Thúc đẩy, tạo cảm người lãnh đạo. hứng cho người dưới 3.Người kiểm tra, giải quyền quyết các vấn đề
ĐỘNG NÃO Hiệu trưởng ở một trường phổ thông là người lãnh đạo hay người quản lý theo cách tiếp cận của John Kotter?
Nhà quản lý được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau - Theo cấp quản lý: + Nhà quản lý cấp cao + Nhà quản lý cấp trung gian + Nhà quản lý cấp thấp - Theo phạm vi quản lý, phạm vi tác động và ảnh hưởng của nhà quản lí + Nhà quản lý theo chức năng + Nhà quản lý tổng hợp + Nhà quản lý dự án
2.Các nhiệm vụ của nhà quản lý Theo Peter Drucker, các nhà QL có 5 nhiệm vụ cơ bản sau: 1. Thiết lập các MT cho tổ chức, quyết định nội dung của các MT và cách thức thực hiện chúng 2. Tổ chức mọi hoạt động. Phân phối các nguồn lực của tổ chức, phân chia công việc và lựa chọn người phù hợp giao phó đảm nhận công việc 3. Thúc đẩy và truyền thông một cách có hiệu quả - Động viên, thúc đẩy mọi người làm việc đạt năng suất cao - Biết cách t/tin có hiệu quả với: cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp 4. Đo lường kết quả công việc của tổ chức 5. Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức
3.Các vai trò của nhà quản lý Mười loại vai trò chính của nhà quản lí tập trung vào 3 nhóm: - Các vai trò quan hệ với con người: + Vai trò người đại diện + Vai trò người lãnh đạo + Vai trò người liên lạc hoặc người giao dịch - Các vai trò thông tin: + Vai trò thu thập và thẩm định thông tin + Vai trò người phổ biến thông tin + Vai trò người cung cấp thông tin hay phát ngôn của tổ chức
- Các vai trò quyết định: + Vai trò người sáng nghiệp + Vai trò người dàn xếp + Vai trò người phân phối nguồn lực + Vai trò người thương thuyết, đàm phán
Biểu hiện của các vai trò quản lí  Chủ tịch công đoàn?  Hiệu trưởng trường phổ thông?
Biểu hiện của các vai trò quản lí  Chủ tịch công đoàn: - Vai trò quan hệ con người: Đại diện công đoàn trường phản ánh tâm tư . của GV, CNV đến BGH - Vai trò thông tin: Phổ biến chế độ chính sách, thu thập thông tin của GV, CNV Phát ngôn trong Đại hội CNV, họp - Vai trò quyết định : dàn xếp những vấn đề công đoàn viên phản ánh, phân công nhiệm vụ BCH
Biểu hiện các vai trò quản lí của Hiệu trưởng THCS  Vai trò quan hệ con người: Đại diện Hội đồng sư phạm của trường trong các mối quan hệ.  Vai trò thông tin: Thu thập thông tin từ cấp trên (công văn hướng dẫn KHNH), phổ biến thông tin bằng nhiều hình thức,  Vai trò quyết định: Ra Q định phân phối nguồn lực : tổ, khối, GVCN liên kết với các tổ chức XH đóng góp xây dựng nhà trường .
Động não:Tâm lí là gì? Tâm lí là gì?  “Tâm lí ” là ý nghĩ, tình cảm làm thành đời sống nội tâm, thế giới bên trong của con người.(Từ điển Tiếng Việt, 1988)
TÂM LÍ LÀ GÌ?  Tâm lí bao gồm tất cả những hiện tượng tinh thần xảy ra trong đầu óc con người, gắn liền và điều hành mọi hành động, hoạt động của con người.
Có mấy loại hiện tượng tâm lý nếu căn cứ vào diễn biến của các hiện tượng tâm lý?
MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC HIỆN TƯỢNG TÂM LÍ Tâm lí Các quá trình Các trạng Các thuộc tính tâm lí thái tâm lí tâm lí
CÁC HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ  Quá trình tâm lý: Là những hiện tượng tâm lý có khởi đầu, diễn biến và kết thúc. Diễn ra trong thời gian ngắn.  Trạng thái tâm lý: Là những hiện tượng tâm lý luôn luôn gắn liền với các quá trình TL, làm nền cho các QTTL đó.  Thuộc tính tâm lý: Là những hiện tượng tâm lý đã trở thành bền vững ổn định ở con người. Là những nét tâm lý đặc trưng làm người này khác người kia.
1. Khái niệm về Tâm lý học quản lý Tâm lý học quản lý là khoa học về quy luật tâm lý học của các quan hệ được biểu hiện trong hoạt động quản lý.Nó nghiên cứu về các yếu tố tâm lý của hoạt động và giao tiếp quản lý.
Trong các quá trình quản lý, sẽ biểu hiện ra các mối quan hệ cơ bản như sau:  Quan hệ giữa người lãnh đạo với những người dưới quyền mình.  Quan hệ giữa những người lãnh đạo với những người lãnh đạo khác.  Quan hệ giữa những người dưới quyền với nhau trong một hệ quản lý.
2. Đối tượng và nhiệm vụ của tâm lý học quản lý: a.Đối tượng Nghiên cứu các hiện tượng tâm lý của TLHQL trong hệ thống quản lý Chỉ ra các đặc điểm, các cơ chế và các quy luật tâm lý có ảnh hưởng tới hoạt động này Những yêu cầu về phẩm chất Những biện pháp và năng lực tâm lý cần thiết tâm lý để nâng cao của những người lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo, người dưới quyền, quản lý.
Nghiên cứu những đặc điểm tâm lý của con người lao động, các tập thể lao động với tư cách là chủ thể và khách thể của quản lý, đặc biệt là các nhân tố tâm lý xã hội thuận lợi cho hoạt động quản lý. b.Nhiệm vụ Nghiên cứu những đặc trưng tâm lý trong của TLHQL: nhân cách người lãnh đạo và những yêu cầu đặt ra cho người lãnh đạo. Nghiên cứu cơ sở tâm lý của việc tuyển dụng, bồi dưỡng cán bộ quản lý.
Điều tra trực 1. Quan sát 2. Điều tra tiếp Điều tra gián tiếp 3. Một số phương pháp nghiên cứu 3. Nghiên 4. Trắc đạc xã hội của TLHQL: cứu sản (Đo đạc xã hội ). phẩm hoạt động Thực nghiệm tự nhiên 5.Trắc nghiệm 6. Thực nghiệm Thực nghiệm trong phòng thí nghiệm.
3.2. Điều tra  Điều tra trực tiếp: phỏng vấn, tọa đàm  Điều tra gián tiếp: phiếu thăm dò ý kiến, phiếu đều tra (an két)
3.4. Trắc đạc xã hội (Đo đạc xã hội )  Ưu tiên lựa chọn 2 chiều:  Vị trí ngôi sao: 100%  Được yêu mến: 75%  Được thừa nhận: 50%  Lãng quên: 25%  Tẩy chay : 0%
3.6. Thực nghiệm trong phòng thí nghiệm  Đo tính tự chủ: Thoả thuận với 9 người bút màu xanh nói bút màu đen. Sau đó đo tính tự chủ người thứ 10. Nếu người thứ 10 trả lời:  Đen (tự chủ thấp) 67%(trẻ nhỏ), 32%(sinh viên) => Trong quản lý cần người nói đen (nghe người quản lý).  Xanh (tự chủ cao) có thể tư vấn cho người quản lý những ý kiến hay, ý kiến khác  Không biết người hay theo thời, chọc gậy bánh xe.
4. Lịch sử hình thành và phát triển của Tâm lý học quản lý
4.1.Một vài nét về các tư tưởng quản lý cổ đại Phương Đông: - Khổng tử (551-479 TCN) – đức trị - Hàn phi tử ( 280-233 TCN) – pháp trị Phương Tây: - Platon (427-347TCN), Hy Lạp và Machiavel (1469 -1527), Ý – nhân trị và pháp trị.
4.2.Điểm qua những tư tưởng QL cận đại -Vào TK 18, Adam Smith – người được coi là cha đẻ của ngành khoa học kinh tế học, trong tác phẩm “Sự thịnh vượng của các quốc gia” đã cho rằng phân công lao động và sản xuất hàng loạt là chìa khóa của sự thịnh vượng. -TK 19, nhà Toán học người Anh – Charles Babbage cho rằng có thể nâng cao hiệu quả sản xuất bằng cách sử dụng các kỹ thuật giải quyết vấn đề nhờ Toán học, chú trọng nguồn nhân lực. +Robert Owen đã đưa ra tư tưởng về mối quan hệ giữa ĐK sống, ĐK làm việc của công nhân với thành quả của xí nghiệp
4.3.Khái quát những tư tưởng QL hiện đại * Thuyết QL khoa học của Taylor. Bốn nguyên tắc QL KH 1.Nghiên cứu một cách khoa học mỗi yếu tố của một công việc và xác định phương pháp tốt nhất để hoàn thành 2. Tuyển chọn công nhân một cách cẩn trọng và huấn luyện họ hoàn thành nhiệm vụ bằng cách sử dụng các phương pháp có tính khoa học đã được hình thành 3. Người quản lý hợp tác đầy đủ và toàn diện với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng người công nhân sẽ làm việc theo những phương pháp đúng đắn. 4. Phân chia công việc và trách nhiệm sao cho người quản lý có bổn phận phải lập kế hoạch cho các phương pháp công tác khi sử dụng những nguyên lý khoa học, còn người công nhân có bổn phận thực thi công tác theo đúng kế hoạch đó
•Thuyết QL hành chính của Fayol dựa trên 14 NT : 1.Phân công LĐ: chuyên môn hóa LĐ sẽ dẫn đến hiệu quả cao 2.Quyền hạn và trách nhiệm phải đi đôi và phù hợp 3.Kỷ luật trong tổ chức - 4.Thống nhất chỉ huy 5.Thống nhất định hướng 6.Lợi ích cá nhân phải phục tùng lợi ích chung 7.Tiền lương xứng đáng - 8.Tập trung hóa 9.Trật tự thứ bậc trong tổ chức 10.Trật tự: vật tư và nhân sự phải được bố trí đúng chỗ, đúng lúc 11.Bình đẳng: người QL phải đối xử thân ái, công bằng với thuộc cấp 12.Sự ổn định đội ngũ - 13.Phát huy sáng kiến cá nhân 14.Tinh thần đồng đội
•Trường phái quan hệ con người: hiệu quả LĐ tăng lên không chỉ ở cách QL khoa học mà còn là khi tạo ra được trong tổ chức những mối quan hệ con người tốt đẹp •Follett (1863 – 1933) cho rằng, QL là một quá trình liên tục, tiến triển chứ không phải tĩnh tại. Bà nhấn mạnh việc lôi cuốn cấp dưới vào quá trình ra QĐ cũng như sư năng động của quá trình QL. Bà cho rằng sự hiệp đồng, phối hợp là yếu tố sống còn để QL có hiệu quả.
Abraham Maslow (1908 – 1970): Ông đề xuất một học thuyết về động cơ khi xuất phát từ 3 luận điểm sau: - Thứ nhất: con người có những nhu cầu không bao giờ được thỏa mãn đầy đủ - Thứ hai: hành động của con người luôn hướng tới sự thỏa mãn đầy đủ những nhu cầu vào thời điểm của hành động mà nhu cầu chưa được thỏa mãn đầy đủ - Thứ ba: các nhu cầu của con người phù hợp với một thứ bậc nhất định từ thấp nhất đến cao nhất Maslow đã chia nhu cầu của con người làm 5 thứ bậc từ thấp nhất đến cao nhất
Thứ bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu về sự thừa nhận như một thành viên Nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu sinh học
Thuyết hai yếu tố về động cơ thúc đẩy của Herzberg Frederick Herzberg, nhà tâm lí người Mĩ cho rằng: các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc *Các yếu tố tạo ra động lực làm việc là: (1) sự thành đạt; (2) sự công nhận; (3) công việc; (4) trách nhiệm; (5) sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc *Các yếu tố duy trì: (1)các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp; (2) chính sách và cách quản lí của tổ chức; (3) tiền lương, cuộc sống riêng tư
* Quan điểm hệ thống: nhà QL cần xem xét toàn bộ tổ chức như một chỉnh thể, nằm trong một bối cảnh rộng lớn hơn bao gồm các tác động ngoại vi chi phối lên tổ chức này * Quan điểm tình huống: các hoạt động QL thích hợp phụ thuộc vào các tham số riêng có ở mỗi tình huống cụ thể. Các biến ngẫu nhiên có ảnh hưởng tới QL theo quan điểm tình huống có các nhóm: môi trường, công nghệ, con người * Phong trào QL chất lượng - các mức độ của QLCL: • Kiểm soát chất lượng • Bảo đảm chất lượng • Quản lý chất lượng tổng thể * Xu hướng quản lí theo kết quả (dành cho QL công của NN)
Công tác quản lý chuyên môn xã hội ở trường THPT  Phổ biến qui chế chuyên môn, chỉ đạo thực tiễn các qui định tới các tổ (Pháp trị)  Có dân chủ bàn bạc về các Q định  Chỉ đạo chuyên môn theo 1 qui trình  Thể hiện sự quan tâm giúp đỡ về chuyên môn, tìm hiểu các khó khăn trong chuyên môn và cuộc sống, (Đức trị)
*Ngày nay, có rất nhiều quan điểm, lý thuyết khác nhau về quản lý: quan điểm hệ thống, quan điểm quản lý tình huống và các thuyết đương đại khác như thuyết X, Y, Z nhưng tựu trung lại có một số xu hướng chung trong quản lý là: •Chuyển dần từ quản lý theo học thuyết ĐỨC TRỊ sang học thuyết PHÁP TRỊ và cuối cùng là sự kết hợp “ĐỨC-PHÁP TRỊ” có tính đến các đặc trưng tâm lý xã hội •Chuyển từ quản lý hướng vào “giới chủ” tới quản lý hướng vào “chủ và thợ”, chuyển sang quản lý hướng vào “khách hàng”, theo nhu cầu của khách hàng • Chuyển từ quản lý theo mục tiêu tới quản lý theo quá trình, từ mục tiêu năng suất (số lượng) sang mục tiêu NĂNG SUẤT-CHẤT LƯỢNG-HIỆU QUẢ.
•Từ sự quản lý bằng sự áp đặt, mệnh lệnh, chuyên quyền, mong muốn ngẫu hứng của người quản lý hướng tới quản lý bằng khoa học (bằng những phương pháp, nguyên tắc, qui trình khoa học) và dân chủ. •Vai trò của giáo dục đào tạo ngày càng được nâng cao và trở thành động lực chính trong quá trình phát triển xã hội. Ngày nay, vấn đề quản lý chất lượng được quan tâm rộng rãi trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục đào tạo thay vì quản lý chất lượng chỉ được quan tâm trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ như trước đây. •Vai trò quản lý tập trung của các nhà quản lý cấp cao được chuyển và chia sẻ dần cho các nhà quản lý cấp dưới và những người bị quản lý.
CHƯƠNG 2: TÂM LÝ HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁ NHÂN I. Khái niệm chung về nhân cách II. Một số vấn đề tâm lý cá nhân trong công tác quản lý 1. Khí chất 2. Động cơ hoạt động của con người 3. Nhu cầu 4. Các biện pháp để điều chỉnh hành vi cá nhân trong quản lý
CHƯƠNG 2: TÂM LÝ HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁ NHÂN Nhân cách là tổ I/ Khái niệm 1. Nhân cách: chung: hợp các thuộc tính tâm lý của cá nhân biểu hiện ở bản sắc và giá trị xã hội của cá nhân đó. 2. Cấu trúc Năng lực nhân cách (Tài) Phẩm chất (Đức)
Các phẩm chất “xã hội” ( Hay đạo đức – chính trị): Thế giới quan,niềm tin, lý tưởng, lập trường, quan điểm, thái độ chính trị, thái độ lao động Các phẩm chất “ cá nhân” ( Hay đạo đức- tư cách): Các tính (Tâm tính, tính nết, Phẩm chất tính tình), tính khí, các thói, các “ thú” (Đức) Các phẩm chất ý chí của cá nhân: Tính mục đích, tính quyết đoán, kiên trì, tự kiềm chế Các cung cách ứng xử hay tác phong.
-Năng lực xã hội Năng lực chủ thể hoá: Thích nghi, hoá: Biểu hiện tính sáng tạo, cơ động, độc đáo, đặc sắc, mềm dẻo cái riêng, cái “ bản lĩnh” của cá nhân Năng lực (Tài) -Năng lực hành động: -Năng lực giao tiếp: hành động có mục khả năng thiết lập và đích, có điều khiển, duy trì các mối quan chủ động, tích cực. hệ.
Chuẩn nghề nghiệp giáo viên trung học cơ sở, giáo viên trung học phổ thông (Ban hành kèm theo Thông tư số 30 /2009 /TT-BGDĐT ngày 22 tháng 10 năm 2009 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo) Chuẩn gồm 6 tiêu chuẩn với 25 tiêu chí.
II/ Một số vấn đề tâm lý cá nhân trong công tác quản lý: 1. Khí chất Khí chất là thuộc tính tâm lý phức hợp của cá a. Khái nhân,biểu hiện cường độ, tốc độ, nhịp độ các niệm hoạt động tâm lý, thể hiện sắc thái hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân. Kiểu khí chất Kiểu khí chất điềm tĩnh nóng nảy b. Các kiểu khí chất: Kiểu khí chất Kiểu khí chất linh hoạt ưu tư
Kiểu hệ thần kinh * Cường độ Mạnh Yếu (Ưu tư) *Cân bằng Không cân bằng Cân bằng (Hưng phấn>Ức chế) (Nóng nảy) *Linh hoạt Linh hoạt Không linh hoạt (Hăng hái, linh hoạt) (Bình thản)
BÀI TẬP Xem hình và xác định: Tên khí chất.
10090807060504030201001213141511 6 L I N H H O Ạ T Ô chữ số 6: 8 chữ Hình ảnh sau, người đàn ông thứ 2 thuộc khí chất nào? 1 2
10090807060504030201001213141511 7 B Ì N H T H Ả N Ô chữ số 7: 8 chữ Hình ảnh sau, người đàn ông thứ 2 thuộc khí chất nào? 1 2 Lớp TLGD 3, Khĩa 32
Thảo luận nhóm (10 phút) 1. Xác định kiểu khí chất của từng tình huống. 2. Người lãnh đạo nên đối xử với người có khí chất đó như thế nào (có ví dụ minh họa cụ thể) ?
Hãy xác định loại khí chất của mỗi người trong câu chuyện sau: Có 4 người bạn trai đến rạp hát muộn: Anh A: cãi nhau với người soát vé, trong khi cố lấn vào chỗ ngồi của mình ở khu vực trước sân khấu. Anh ta cam đoan rằng đồng hồ trong nhà hát chạy nhanh, rằng anh ta không làm phiền ai cả; anh đã gạt người soát vé ra và chạy xổ vào chỗ của mình.
Hãy xác định loại khí chất của mỗi người trong câu chuyện sau: Có 4 người bạn trai đến rạp hát muộn: Anh A: cãi nhau với người soát vé, trong khi cố lấn vào chỗ ngồi của mình ở khu vực trước sân khấu. Anh ta cam đoan rằng đồng hồ trong nhà hát chạy nhanh, rằng anh ta không làm phiền ai cả; anh đã gạt người soát vé ra và chạy xổ vào chỗ của mình.
Thảo luận lớp Theo Anh (Chị) ngöôøi lãnh đạo nên có khí chất nào?
II/ Một số vấn đề tâm lý cá nhân trong công tác quản lý: 2. Động cơ hoạt động của con người:
II/ Một số vấn đề tâm lý cá nhân trong công tác quản lý: 2. Động cơ hoạt động của con người: Lý do Anh (Chị) tham gia học lớp CN Quản lý Giáo dục ?
2. Động cơ hoạt động của con người: a. Khái niệm Động cơ -Sự phản ánh thế giới khách quan vào trong bộ óc của con người. Nĩ thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định -> thỏa mãn những nhu cầu, tình cảm của con người.
b. Các loại động cơ  Động cơ bên trong: Là nguyên nhân nội tại, là niềm tin, là tình cảm, là khát vọng bên trong thôi thúc con người hành động để đạt được mục đích.  Động cơ bên ngoài: Là nằm ngoài hoạt động của con người, từ phía những điều kiện khách quan chi phối con người, thúc đẩy con người hành động.
Động cơ làm việc của người lao động trí óc: + Động cơ kinh tế: làm việc vì nhu cầu thu nhập kinh tế. + Động cơ nghề nghiệp: - Tâm huyết với nghề nghiệp. - Vì sở thích chuyên môn. - Vì khát vọng tìm tòi, sáng tạo. - Vì trật tự, kỷ cương nơi công tác. + Động cơ danh vọng: - Vì mong muốn được phát triển và thành đạt. - Vì danh tiếng cá nhân, đất nước.
Động cơ làm việc của người lao động trí óc: + Động cơ quán tính, thói quen: làm việc vì thói quen, quán tính thấy mọi người làm như thế nào thì mình cũng phải làm như thế để nuôi sống gia đình. + Động cơ đố kỵ: ở một số người,họ làm việc vì cạnh tranh để mà tồn tại, họ sẵn sàng công phá, kìm hãm những người khác. + Động cơ lương tâm, trách nhiệm: vì động cơ tiến bộ và mưu cầu hạnh phúc chung cho nhân loại ( ở các nhà khoa học chân chính).
Điều tra ĐC làm việc của lớp Cao học QLGD TU TPHCM (06/2009)  Động cơ kinh tế: 21/23  Động cơ nghề nghiệp: 22/23 (1)  Động cơ danh vọng: 1/23  Động cơ quán tính, thói quen:3/23  Động cơ đố kỵ:  Động cơ lương tâm, trách nhiệm: 20/23
Hãy gọi tên và xếp loại động cơ của người giáo viên qua các hình ảnh sau:
Động cơ bên ngoài  Động cơ thói quen, quán tính:
c. Người lãnh đạo và động cơ làm việc của người lao động  Người lãnh đạo (NLĐ) cần phát hiện và hiện thực hóa động cơ làm việc (ĐCLV) của người lao động.  Ở mỗi người lao động ĐCLV khác nhau và trong những thời điểm khác nhau thì ĐCLV cũng khác nhau.  NLĐ cần biết yếu tố nào thúc đẩy người lao động mạnh mẽ, hiệu quả nhất.  NLĐ cần phân biệt động cơ nào là chính đáng và động cơ nào là không chính đáng.
3. Nhu cầu a. Khái niệm: Nhu cầu là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần được thoả mãn để tồn tại và phát triển. b. Đặc điểm:  Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng.  Nội dung của nhu cầu do những điều kiện và phương thức thoả mãn nó qui định.  Nhu cầu có tính chất chu kỳ.  Nhu cầu của con người mang bản chất xã hội.  Nhu cầu của con người rất đa dạng.
3.Nhu cầu: Thang tháp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện Nhu cầu về sự tôn trọng Nhu cầu tình yêu và hoạt động xã hội Nhu cầu bảo vệ an toàn Nhu cầu sinh học
 Thang tháp bậc nhu cầu của Maslow tuổi vị thành niên Hình thoi  Thang tháp bậc nhu cầu của Maslow người trưởng thành Tam giác ngược
Định mức là những cái mà hành vi của con người phải tuân theo khi thoả mãn nhu cầu của mình nếu không sẽ có sai phạm trong hành vi (Định mức tự nhiên và định mức xã hội). Khả năng: Nói lên sự tinh * Cơ cấu chung của hành thông với hệ thống những vi người lao động khi có hiểu biết, kinh nghiệm và thói nhu cầu đòi hỏi và quá quen nghề nghiệp cần thiết để trình diễn biến của nó thực hiện có kết quả một hoạt được thể hiện qua các động nhất định. thông số sau: - Động cơ: sự phản ánh thế giới khách quan vào trong bộ óc của con - Mục đích là kết người, nó thúc đẩy con người hoạt quả dự báo trước động theo một mục tiêu nhất định, khi tiến hành hành nhằm thỏa mãn những nhu cầu, tình vi đó. cảm của con người
Kết quả khảo sát 200 GV (TP. HCM, 2008): Giáo viên thường mong đợi ở các nhà quản lý những điều sau  Sự chân thật: Hơn 90%  Sự công bằng: Gần 90%  Sự tin tưởng: 87%  Sự tôn trọng: 85%  Có thể hợp tác: 77%  Lắng nghe và phản hồi: 74%  Đánh giá , khen thưởng kịp thời: 74%
Giáo viên mong đợi, kỳ vọng ở đồng nghiệp và lãnh đạo của mình: +Tin tưởng lẫn nhau: Có lòng tin và đáng tin cậy. + Công bằng. + Cởi mở. + Nhận ra giá trị của mỗi cá nhân. + Đảm bảo công việc được liên tục. + Được phản hồi thường xuyên. + Được tư vấn đầy đủ về những điểm chưa mạnh.
Người lãnh đạo mong đợi ở giáo viên: + Tính chính trực: cư xử trung thực. + Lời hứa: dành tất cả khả năng và năng lực của mình cho công việc. + Độ tin cậy. + Sáng tạo: phát minh ra ý tưởng mới dù không ai yêu cầu. + Tính hợp tác: cùng làm việc với những người khác phục vụ mục đích chung. + Phê bình xây dựng: nêu ra những vấn đề nhưng có cách giải quyết chúng.
BÀI TẬP THỰC HÀNH (10 phút) Hãy đọc bài báo “ Mong muốn giản dị của giáo viên” (baodatviet.vn - 17-11-2009 13:45), từ đó nêu các nhu cầu của người giáo viên được bàn luận trong bài báo.
4/ Các biện pháp để điều chỉnh hành vi cá nhân trong quản lý: - Với tư cách là khách thể quản lý, người lao động cần có sự điều chỉnh về phía xã hội. - Các biện pháp điều chỉnh: + Khen thưởng: Khen thưởng phải tuân theo các quy tắc sau: -Phải khen đúng. -Khen trước tập thể. -Khen kịp thời. -Khen cả vật chất lẫn tinh thần. -Người khen phải có uy tín.
Đối với người quản lý : - Cảnh giác với những lời khen ngợi mình - Không được tiết kiệm lời khen. + Phê bình: là hình thức điều chỉnh nhân cách người lao động, là con dao 2 lưỡi nên cần chú ý những điểm sau: -Trước khi phê bình hãy làm việc một mình với người bị phê bình. -Nên bắt đầu bằng những việc làm tốt rồi mới đến chưa tốt. -Phải giữ được thái độ hoà nhã và không được định kiến. -Chỉ phê bình công khai khi không còn biện pháp nào. + Kỷ luật là một biện pháp tổ chức hành chính điều chỉnh nhân cách người lao động.
Yêu cầu: -Mức độ kỷ luật tương ứng với khuyết điểm người ta mắc phải. -Phải tính đến bản chất của người có sai lầm, nắm được đặc điểm tâm lý cá nhân của họ. -Kỷ luật phải thận trọng và nghiêm minh. + Thuyết phục là biện pháp tâm lý tác động lên toàn bộ nhân cách người lao động. Khi thuyết phục cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Tìm cách xoá bỏ hàng rào tâm lý bằng cách tạo ra hoàn cảnh giao tiếp đơn giản và bình đẳng. -Chọn lựa những cứ liệu có sức thuyết phục cao, đặc biệt khả năng dùng ngôn ngữ. -Phải có niềm tin. -Phải tính đến bản năng bảo vệ tâm lý của mỗi người.
Thảo luận lớp Hãy hình dung Anh (Chị) là cán bộ quản lý : Mơ tả biểu hiện sự thuyết phục của Anh (Chị) đối với một giáo viên cĩ năng lực nhưng ngại nhận cơng tác chuyên mơn được giao.
Mơ tả biểu hiện sự thuyết phục của Anh (Chị) đối với đồng nghiệp
CHƯƠNG 3: TÂM LÝ HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẬP THỂ I. Khái niệm chung về nhĩm và tập thể II. Một số vấn đề tâm lý xã hội trong công tác quản lý tập thể 1. Mối quan hệ liên nhân cách trong tập thể lao động 2. Sự xung đột tâm lý trong tập thể lao động 3. Dư luận trong tập thể lao động 4. Bầu khơng khí trong tập thể lao động
CHƯƠNG 3: TÂM LÝ HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TẬP THỂ I/ Khái niệm chung: 1. Khái niệm: Nhóm: Tập thể lao động Là tập hợp người Là một nhóm người được tập hợp nhất định được tổ nhau lại theo mục đích chung của chức theo một mục hoạt động lao động, phụ thuộc vào đích chung nào đó mục đích xã hội, được đặc trưng bởi tính tổ chức và tinh thần đoàn kết.
Tập thể lao động  Tập thể là một nhóm người có tổ chức, là một phần của xã hội, thống nhất bằng những mục tiêu chung, bằng hoạt động hiệp đồng có ích về mặt xã hội.  Tập thể có ba chức năng: CN nghiệp vụ, CN xã hội – chính trị, CN giáo dục
Nhóm nào trong số các nhóm nêu dưới đây có thể gọi là tập thể? A.Một tập hợp trẻ em ở đường phố B. Một lớp học ở trường phổ thông C.Một nhóm học sinh đi trồng cây xanh ngày chủ nhật D.Các giáo viên của các trường tham gia buổi hội thảo về chương trình bồi dưỡng giáo viên.
2.Cấu trúc của tập thể Không chính lao động thức để mở Cấu trúc Cấu trúc không Không chính thức chính thức chính thức khép kín Là hình thức tổ chức Là những nhóm tồn bộ máy của cơ quan tại trong tập thể xí nghiệp, trường học không bằng con được ban hành từ quy đường chính thức, tức chế tổ chức do pháp là nhóm không được luật nhà nước xác hình thành nên trên nhận và ban hành. cơ sở quy chế của nhà nước.
Giai đoạn mở đầu. Giai đoạn phân chia. 3.Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động: Giai đoạn tổng hợp thực sự. Giai đoạn phát triển, hoàn thiện.
Thảo luận nhóm Tập thể đơn vị của Anh (Chị) ở giai đoạn phát triển tập thể nào?
Tập thể đơn vị của Anh (Chị) ở giai đoạn phát triển tập thể nào?
Trường Tiểu học Thuận Hưng 2, Huyện Long Mỹ, Hậu Giang  Giai đoạn phát triển phân chia : có 2 nhóm : Chủ động tích cực ủng hộ lãnh đạo, thụ động lành mạnh.
Trường THCS Hoả Lựu, Thị xã Vị Thanh, Hậu Giang  Giai đoạn tổng hợp thực sự: Các GV đang tích cực thực hiện nhiệm vụ của nhà trường, các nhóm GV mới và cũ đã giảm bớt sự cách biệt trong hoạt động chuyên môn, quan hệ đồng nghiệp.
Trong giai đoạn phát triển nào của tập thể, những lợi ích xã hội là lợi ích chủ đạo của tập thể? A. Giai đoạn mở đầu B. Giai đoạn phân chia. C. Giai đoạn tổng hợp thực sự. D. Giai đoạn phát triển, hoàn thiện.
Đặc điểm của tập thể giáo viên  Lực lượng trụ cột của nhà trường.  Xây dựng theo cấp học.  Có các tập thể cơ sở ( các tổ)  Có nhiệm vụ rõ ràng nhiệm vụ của từng giáo viên trong hoạt động giảng dạy – giáo dục.  Có hệ thống chuẩn mực chuyên môn.  Có sự thống nhất cao về mục đích, ý nghĩa của hoạt động chung.  Có khả năng nhạy bén, sâu sắc trong việc hiểu học sinh và hiểu mình.  Có bầu không khí sư phạm lành mạnh  Có 3 chức năng cơ bản như các tập thể khác: nghiệp vụ, xã hội – chính trị và giáo dục.
Đặc điểm của tập thể học sinh  Có ý nghĩa xã hội của các mục đích và nhiệm vụ hoạt động  Có tính qui định chặt chẽ của các hành vi trong cuộc sống nhà trường đối với mỗi học sinh.  Có thành phần đồng nhất về lứa tuổi, trình độ học vấn, đặc điểm tâm sinh lí, vốn kinh nghiệm tồn tại 1 cách liên tục và tương đối ổn định.
Giáo dục học sinh trong tập thể:  Giáo dục thông qua tập thể.  Phát huy tính tích cực của tự giáo dục các phẩm chất đạo đức và trí tuệ.  Tổ chức hoạt động giao lưu tập thể.  Phát huy khả năng tự quản của học sinh.
Moái quan heä giöõa taäp theå giaùo vieân vaø taäp theå hoïc sinh trong nhaø tröôøng  Mọi giáo viên đều có quan hệ tác động hai chiều đối với mọi cá nhân học sinh và tập thể học sinh.  Giáo viên chủ nhiệm là người đại diện cho tập thể giáo viên với tập thể học sinh đóng vai trò đặc biệt trong việc xây dựng và phát triển tập thể học sinh tạo điều kiện hình thành và phát triển nhân cách học sinh.
Giáo viên và tập thể lớp học  Giáo viên đóng vai trò tổ chức cho học sinh hoạt động và giao lưu.  Quan hệ giữa giáo viên và tập thể HS có ảnh hưởng đến các mối quan hệ giữa học sinh với học sinh  Phong cách quan hệ của giáo viên với lớp học rất quan trọng.  Khi tác động đến tập thể lớp học giáo viên cần sử dụng bộ máy “quản lí” của tập thể, dẫn dắt các nhóm thống nhất và hợp tác với nhau, cư xử có lý có tình
II/Một số vấn đề tâm lý xã hội trong công tác quản lý tập thể 1. Mối quan hệ Quan hệ giữa người liên nhân cách với người, cá nhân với trong tập thể lao Khái cá nhân, là quan hệ động: niệm: tâm lý phụ thuộc tình cảm giữa các cá nhân với nhau. Cơ chế ảnh Cơ chế nhượng bộ Sự nhân nhượng của cá hưởng: nhân trước áp lực thực tế hoặc áp lực tưởng tượng Quá trình điều khiển Cơ chế ám thị của tập thể, thể hiện qua người khác hành động việc cá nhân thay đổi theo ý muốn của mình ứng xử và tâm thế của trong khi họ đang thức mình cho phù hợp với đa tỉnh. số.
Tính sâu sắc Thời gian tồn của các mối tại. quan hệ. Các thông số trong mối quan hệ LNC: Mức độ thoả Phạm vi quan mãn trong các hệ . mối quan hệ.
Chú trọng khâu tuyển lựa người lao động (ưu tiên quan hệ 2 chiều ). Điều kiện để xây Giáo dục cho các thành viên dựng các mối thống nhất về các quan điểm nghề quan hệ LNC nghiệp. trong tập thể lao động: Bố trí sắp xếp người lao động tính đến sự tương hợp tâm lý. Phải chú ý đến tình huống hoàn cảnh tạo ra các quan hệ.
Sự tương 2. Sự tương đồng Sự xung đồng tâm lý: và xung đột tâm lý trong tập thể lao đột tâm lý: động: Sự kết hợp thuận lợi nhất những thuộc tính và phẩm chất của các thành viên trong nhóm( trong tập thể) để đảm bảo cho công việc chung cũng như sự hài lòng cá nhân đạt hiệu quả cao. Vai trò: Nâng cao hiệu quả của hoạt động lao động.
2. Sự xung đột tâm lý trong tập thể lao động: Định nghĩa : Sự xung đột tâm lý là mâu thuẫn nảy sinh giữa con người với con người trong quá trình giải quyết những vấn đề của đời sống xã hội hoặc những vấn đề của cá nhân. Theo Vũ Dũng (2006): - Mâu thuẫn : như một sự khác biệt – khác biệt về quan điểm, nhận thức, lợi ích, kể cả phương pháp làm việc. - Xung đột tâm lý : là sự va chạm, mâu thuẫn ở mức độ cao của các xu hướng đối lập nhau trong tâm lý của các cá nhân, trong hoạt động chung của tổ chức.
Vai trò của mâu thuẫn, xung đột  Mâu thuẫn có tính xây dựng: Sự khác biệt về ý kiến, quan điểm giữa các thành viên có thể dẫn đến hình thành một quan điểm, ý kiến hợp lý hơn, đúng đắn hơn.  Mâu thuẫn, xung đột không có tính xây dựng : Mâu thuẫn phát triển thành xung đột xảy ra thường xuyên, tồn tại các phe phái đối lập, đấu tranh lẫn nhau vì lợi ích riêng của mình hoạt động kém hiệu quả của đơn vị.
A Tác hại: Xung đột thường mang tính phá hoại đến mức có thể dẫn đến sự tan rã tập thể. Xung đột làm đình đốn công việc tập thể, ảnh hưởng nặng nề đến trạng thái tâm lý tinh thần của mọi người.
Bài tập thực hành (30 phút) 1.Giải quyết tình huống xung đột tâm lý (15 phút) 2. Mơ tả 1 tình huống xung đột tâm lý ở đơn vị Anh (Chị) cơng tác và cách giải quyết tình huống xung đột đĩ (15 phút)
· Nnguyên nhân xung đột: - Từ phía tập thể: + Điều kiện làm việc của tập thể quá khó khăn. + Trong tập thể có những phần tử xấu. + Thiếu sự hiểu biết lẫn nhau trong tập thể. + Ý thức kỷ luật của các thành viên chưa cao. - Từ phía lãnh đạo: + Bố trí sắp xếp lao động không hợp lý. + CBQL kém phẩm chất và năng lực. + Tập thể có người quản lý mới không kế thừa người quản lý cũ. + Do sự phân chia quyền hành không rõ ràng. + Do có sự khác nhau về phong cách quản lý. Nguyên nhân đa dạng, nhưng hàng đầu là bất đồng về lợi ích.
Ba nhóm biện pháp giải quyết mâu thuẫn nhóm theo M. P. Follet  Biện pháp áp chế: Giành thắng lợi cho 1 phía, ít làm cho người ta thoả mãn, không mang lại hiệu quả cao và bền vững.  Biện pháp thoả hiệp: Mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại “bình yên” cho tổ chức. Thường sử dụng khi bất đồng về lợi ích.  Biện pháp thống nhất: Đem những khác biệt ra công khai, khắc phục trở lực để đi đến sự thống nhất và thói quen của tính áp chế.
-Tính khách quan và sự nhượng bộ. Nguyên tắc giải quyết -Tính phân minh và xung đột : thái độ thiện chí. -Giữ khoảng cách và thái độ tự chủ.
Lựa chọn đội ngũ cán Tạo ra sự Tổ chức lao động bộ quản lý có chất theo khoa học. hiểu biết lẫn lượng cao về mọi mặt. nhau. Những biện pháp cụ thể Phân ly những Tìm hiểu người trong nguyên ngăn chặn và khắc phục vùng xung nhân gây đột. ra xung xung đột: đột. Khi xung đột xảy ra phải nhanh •Dùng người thứ 3 chóng khắc phục bằng các biện làm trung gian hoà pháp giáo dục, hành chính tổ giải cuộc xung đột. chức: kỷ luật, hạ lương, sa thải
II/Một số vấn đề tâm lý xã hội trong công tác quản lý tập thể 3. DƯ LUẬN TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG
3. DƯ LUẬN TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG ĐỘNG NÃO CẶP ĐÔI NÊU 1 VÍ DỤ DƯ LUẬN TRONG ĐỜI SỐNG THỜI GIAN : 5 PHÚT
VÍ DỤ DƯ LUẬN TRONG ĐỜI SỐNG - Nên hay không nên làm đu?ng tàu cao t?c > ngung làm đu?ng tàu cao t?c. - Ch? quy?n Hoàng Sa và Tru?ng Sa - Giá đi?n và giá nu?c - B?o l?c h?c đu?ng, Game onlie
3. Dư luận trong tập Chức năng của thể lao động dư luận: Khái niệm Các loại - Điều chỉnh các mối quan dư luận hệ trong tập thể. - Kích thích, động viên Là sự đánh các quá trình tâm lý xã gía của một Dư Dư hội tích cực trong tập thể. nhóm người, luận luận của một tập chính không - Chức năng giám sát thể về các sự thức. chính hoạt động của chủ thể kiện xảy ra thức quản lý. trong tập thể, - Chức năng tư vấn. ngoài xã hội hoặc của cá - Chức năng giáo dục. nhân.
Các giai đoạn hình thành dư luận xã hội: •Giai đoạn 1 •Giai đoạn 2 •Giai đoạn 3 Xuất hiện sự Trao đổi về sự Thống nhất ý kiện, hiện kiện, hiện tượng kiến, hình tượng. xảy ra. thành dư luận chung.
Hãy xem xét tình huống sau đây: Hôm 26-11-2009, trường THPT Lê Quí Đôn đã họp về việc Thầy V. H. B. đã để HS. Lê Anh Tuấn lớp 11A 8 “thụt dầu” 100 cái thay vào ghi tên em vào sổ đầu bài và các ý kiến đều thống nhất rằng thầy giáo V.H.B. đã không đúng khi để học sinh “thụt dầu” 100 lần. Dù sao thì đây cũng là bài học cho các giáo viên, trước hết là với thầy giáo V.H.B. (Bà Đỗ Thị Bích Duyên, Hiệu phó Trường THPT Lê quý Đôn – TPHCM. Theo Dân trí, 29/11/2009 và Người Lao động) Theo Anh (Chị) ý kiến thống nhất nêu trên về Thầy V. H. B. có phải là dư luận trong tập thể lao động không?
DƯ LUẬN TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG
Các giai đoạn hình thành dư luận xã hội: •Giai đoạn 1 •Giai đoạn 2 •Giai đoạn 3 Xuất hiện sự Trao đổi về sự Thống nhất ý kiện, hiện kiện, hiện tượng kiến, hình tượng. xảy ra. thành dư luận chung.
4. BẦU KHÔNG KHÍ TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG: Khái Là trạng thái tâm lý của niệm một nhóm hay nhiều nhóm xã hội. Bbầu không khí tâm lý là một nhân tố quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và ·Y nghĩa mạnh mẽ đến sức sống, kết quả hoạt động của tập thể.
THẢO LUẬN LỚP Dựa vào chỉ tiêu đánh giá bầu không khí trong tập thể lao động, Anh (Chị) hãy cho ví dụ minh họa cụ thể về 3-5 chỉ tiêu đạt được trong tập thể của Anh (Chị) .
ựS tín nhiệm và đòi hỏi cao của các thành viên trong nhóm với - óC sự tiếp xúc thoải mái nhau. giữa các thành viên, mọi người được tự do tư tưởng, Chỉ tiêu đánh giá kỷ luật không phải là bắt bầu không khí: buộc mà là nhu cầu của họ. Tự do phát Phê bình có thiện chí và thiết thực. biểu ý kiến về Không có áp lực của người lãnh đạo đối những vấn đề với những người bị lãnh đạo. có liên quan đến tập thể. Có sự đồng cảm và giúp đỡ lẫn nhau trong các hoàn cảnh khó khăn của mỗi thành viên. - Nngười lãnh đạo vừa là thủ lĩnh của nhóm xã hội, là người có uy tín cả về phương diện chuyên môn nghiệp vụ lẫn về mặt tâm lý.
óC nhiều cuộc trao đổi ý kiến, thảo luận về các vấn đề khác nhau, đặc biệt là những vấn đề về nâng cao hiệu suất lao động và xây dựng tập thể vững mạnh . -mục đích hoạt động của tập thể Chỉ tiêu đánh giá được mọi người hiểu rõ và nhất trí. bầu không khí: - ráchT nhiệm của mỗi người được xác định rõ ràng đúng đắn. Mỗi - iệcV thông người ra sức làm tròn nhiệm vụ qua quyết của mình. định quản Các thành viên được phân công rõ ràng. Guồng máy lý diễn ra hoạt động trong cơ quan chạy đều, không có sự chắp theo cách vá, tạm bợ thừa nhận tập- Kthểhông. có hiện tượng người tốt bất mãn, xin chuyển công tác. Người mới đến mau chóng hoà nhập được vào tập thể, cảm thấy hài lòng vì được làm việc trong tập thể đó.
THẢO LUẬN LỚP Biện pháp xây dựng bầu không khí trong tập thể có hiệu quả ở đơn vị Anh (Chị) công tác
Biện pháp xây dựng bầu khơng khí trong tập thể lao động
Những yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý: - tT ínhT chất chung của mối quan hê giữa các cá nhân trong tập thể. - Điều kiện sống và làm việc của các thành viên trong tập thể. - tínhT khoa học, hợp lý, công bằng trong việc tổ chức, phân công lao động. - Ssự tương đồng tâm lý
BIỆN PHÁP XÂY DỰNG BẦU KHÔNG KHÍ TÂM LÍ Nghiên cứu tài liệu cá nhân : 5 phút Thảo luận nhóm : Nêu 2 biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý có hiệu quả ở đơn vị Anh (Chị) công tác (10 phút).
Biện pháp xây dựng bầu không khí: Đối với bộ phận lãnh đạo: Cần phải xây dựng mối quan hệ giữa các chức trách với nhau. Có sự quan tâm đúng mức đến việc duy trì, điều chỉnh một cách khách quan, hợp lý đúng đắn các mối quan hệ chính thức và không chính thức.
Biện pháp xây dựng bầu không khí: Đối với bộ phận lãnh đạo (tiếp theo):  Sử dụng hợp lý các yếu tố cưỡng chế và tự khẳng định, kịp thời ngăn ngừa và xử lý các mâu thuẫn nội bộ.  Kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh, phân tích đánh giá 1 cách khách quan, đầy lý trí nhưng khi giải quyết phải thấu tình, đạt lý.
Đối với bộ phận lãnh đạo (tiếp theo): Thường xuyên đánh giá những phẩm chất, năng lực, tư tưởng của người dưới quyền một cách công bằng, khoa học và hết sức thận trọng. Không ngừng hoàn thiện nhân cách và phong cách quản lý của người lãnh đạo để đạt được yêu cầu vừa là thủ trưởng và vừa là thủ lĩnh.
CHƯƠNG IV: NHÂN CÁCH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ I. Đặc điểm lao động của người quản lý II. Những yêu cầu cơ bản đối với nhân cách người quản lý III. Uy tín của cán bộ quản lý IV. Phong cách quản lý V. Quyết định quản lý
CHƯƠNG IV: NHÂN CÁCH CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ Quyết định quản lý chính là sản phẩm lao động của người quản lý. I. Đặc điểm lao Hoạt động của người quản lý làm bộc động của người lộ ra bên ngoài thế giới nội tâm của chủ quản lý: thể quản lý. Hoạt động quản lý phải Hoạt động quản lý giúp cho chủ thể lấy pháp luật làm cơ sở, quản lý thể nghiệm những vai trò xã phải tính đến hiệu quả hội để chủ thể được xã hội đánh giá. của các quyết định quản lý.
Phẩm chất chính trị- tư tưởng 1. Phẩm chất: Phẩm chất đạo đức II. Những yêu Phẩm chất ý chí cầu cơ bản đối với nhân cách người quản lý: Ntăng lực trí tuệ Ntăng lực chuyên môn 2. Năng lực: Ntăng lực tổ chức và quản lý
THẢO LUẬN LỚP (10 phút) Theo Anh (Chị), bộ tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá Hiệu trưởng năm học 2009 -2010 của Bộ Giáo dục và Đào tạo có đáp ứng với nhöõng yeâu caàu cô baûn của nhaân caùch ngöôøi quaûn lyù?
Bộ tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá hiệu trưởng của BGD và ĐT ban hành năm học 2009-2010 (3 tiêu chuẩn, 23 tiêu chí)  Tiêu chuẩn 1:PC chính trị và đạo đức nghề nghiệp: Tiêu chí: 1. PC chính trị 2. Đạo đức nghề nghiệp 3. Lối sống 4. Tác phong 5. Giao tiếp, ứng xử  Tiêu chuẩn 2: Năng lực chuyên môn, nghiệp vụ SP Tiêu chí: 6. Hiểu biết chương trình GD 7. Trình độ chuyên môn 8. Nghiệp vụ sư phạm 9. Tự học và sáng tạo 10. Năng lực ngoại ngữ và CNTT  Tiêu chuẩn 3:Năng lực quản lý nhà trường Tiêu chí: 11. Phân tích và dự báo 12. Tầm nhìn chiến lược 13. Thiết kế và định hướng triển khai 14. Quyết đoán, có bản lĩnh đổi mới15. Lập kế hoạch hoạt động16. Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ 17. Quản lý hoạt động dạy học18. Quản lý tài chính và tài sản nhà trường 19. Phát triển môi trường giáo dục 20. Quản lý hành chính 21. Quản lý công tác thi đua, khen thưởng 22. Xây dựng hệ thống thông tin 23. Kiểm tra đánh giá
Phẩm chất - trungT thành với tổ quốc, với chính trị- tư nhân dân. tưởng - hấpC hành nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng, nhà nước. Phẩm 1.Phẩm chất - óC niềm tin vào con người, vào chất ý sự nghiệp của Đảng. chí - óC nhãn quan chính trị khi đánh giá các sự kiện, giải quyết Phẩm chất vấn đề. đạo đức - óC trình độ chính trị vững vàng. - Kiên trì, dũng cảm. - Công bằng, vị tha ,khoan dung. - Quyết đoán. - Có lòng yêu người, yêu nghề. - Tự chủ. - Say mê, nhiệt tình với công việc. - Độc lập. - Đoàn kết, tương trợ nhau. - Có mục đích. - Tế nhị, khéo léo, khiêm tốn
Năng lực -Nhận thức được đặc điểm, bản chất, tính trí tuệ quy luật của mọi sự vật hiện tượng quản lý, hành động theo quy luật khách quan. -Có tư duy sâu, rộng, linh hoạt, sáng tạo trong mọi hoàn cảnh. 2. - Có trình độ chuyên môn Năng lực Năng vững vàng. lực: chuyên môn - Am hiểu khoa học quản lý và kinh nghiệm quản lý. - Am hiểu văn hoá chung. Năng lực tổ Có khả năng nhìn thấy chiều hướng phát triển của chức và tập thể, nhạy bén trước những vấn đề nảy sinh hoặc quản lý sắp nảy sinh trong tập thể đưa ra được những quyết định đúng để giải quyết vấn đề.
- Biết đề xuất những cái mới và tổ chức thực hiện có hiệu quả. Năng lực tổ - Có khả năng hiểu đúng người, chức và đúng việc. quản lý - Biết sử dụng linh hoạt, hợp lý các phương pháp quản lý. - Có khả năng tuyên truyền giáo dục và vận động quần chúng.
Uy tín(Autoritas) là khả năng tác động đến 1. Khái người khác, là sự ảnh hưởng đến người niệm khác, cảm hoá người khác làm cho họ tin cậy, phục tùng, tuân theo 1 cách tự giác. III. Uy tín của cán bộ quản lý: 2 Các loại uy tín: Uy tín giả Uy tín thật Uy tín giả được xây dựng Uy tín thật được tạo nên bởi trên cơ sở dư luận, địa vị, toàn bộ nhân cách người quyền danh, mỵ dân, ô quản lý. dù, tô vẽ thành tích
* Biểu hiện của uy tín thật: •- Mọi thông tin liên quan đến việc quản lý, lãnh đạo đều được chuyển đầy đủ, chính xác, kịp thời cho người lãnh đạo. •- Mọi quyết định của lãnh đạo dù bằng lời nói hay bằng văn bản đều được chấp hành nghiêm chỉnh và có báo cáo rõ lý do chưa thực hiện xong. •- Khi người lãnh đạo đi vắng nhưng công việc vẫn được tiến hành trôi chảy và mọi người mong đợi sự có mặt của người lãnh đạo. •- Có sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của cấp dưới, quần chúng. •- Sự đánh giá cao của cấp trên, sự khâm phục của bạn hữu, đồng nghiệp phải thống nhất với sự tín nhiệm và phục tùng tự nguyện của quần chúng, cấp dưới. -Kẻ thù và những người có quan điểm đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kiêng nể, run sợ thậm chí khâm phục. -Những việc riêng của cá nhân người lãnh đạo được mọi người quan tâm với thái độ thiện chí và đúng mức. -Sự đối xử của mọi người đối với NL đạo sau khi thôi giữ chức vụ quyền lực.
* Các loại uy tín giả: 1. Uy tín giả dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: sử dụng triệt để sức mạnh do chức vụ tạo ra. 2. Uy tín giả dựa trên sự khoảng cách: tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người. 3. Uy tín kiểu gia trưởng: thái độ trịch thượng, muốn cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối.
* Các loại uy tín giả: 4. Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: bên ngoài tỏ vẻ dân chủ, mọi việc đưa ra bàn bạc nhưng thực chất vẫn quyết theo ý của mình. 5. Uy tín giả danh kiểu công thần: lấy thành tích cũ của mình ra để thông báo, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là mẫu mực, lý tưởng.
* Các loại uy tín giả: 6. Uy tín giả danh kiểu dạy khôn: luôn muốn tỏ vẻ mình là người am hiểu nhất, tự tô vẽ, tự đề cao mình. Trong quan hệ với mọi người ra vẻ dạy khôn. 7. Uy tín giả danh do mượn ô dù của cấp trên: lấy uy thế của cấp trên và quan hệ của cấp trên đối với mình để xây dựng uy tín.
V. I. Lenin đã từng chỉ rõ: “ Kết quả hoạt động quản lý đối với quần chúng được qui định không phải bằng sức mạnh của quyền lực mà bằng sức mạnh của uy tín, sức mạnh của năng lực, của sự dày dạn kinh nghiệm, của sự đa dạng, phong phú về hình thức và tài năng thực tế”
ĐÀM THOẠI Tại sao người lãnh đạo bị mất uy tín? Xem xét tình huống cụ thể sau:
Nguyên nhân giáo viên SC bị giảm sút uy tín là :
Lý do người lãnh đạo bị mất uy tín  Không tìm hiểu tập thể  Lạm dụng chức quyền, đưa ra những yêu cầu tập thể không đồng ý. Độc đoán  Lợi dụng tiền bạc của tập thể.  Theo phe nhóm  Suy thoái về đạo đức, lối sống  Trình độ chuyên môn, PC không đáp ứng yêu cầu được giao, không cố gắng học tập vươn lên.
4.Những yếu tố cơ bản hình thành nên uy tín của cán bộ quản lý dựa vào phẩm chất nhân cách cán bộ quản lý:  Trình độ chuyên môn giỏi giúp người lãnh đạo giám sát hoạt động chuyên môn cấp dưới, giao nhiệm vụ cho cấp dưới, giúp đỡ khi họ gặp khó khăn trong quá trình thực hiện công việc, tạo nên ảnh hưởng với những người thừa hành.  Năng lực tổ chức, quản lý tốt tạo nên hiệu quả hoạt động cao của tổ chức.  Các phẩm chất đạo đức: + Công bằng trong đánh giá, khen thưởng hay xử phạt. + Quan tâm đến lợi ích, yêu cầu, nguyện vọng của mọi người. + Tránh thái độ ra lệnh thô bạo trong quan hệ. +
THẢO LUẬN Anh (Chị) hãy chọn một biện pháp thực thi và cách thức thực hiện biện pháp đó để nâng cao uy tín của người lãnh đạo.
5. Những con đường, biện pháp xây dựng, nâng cao uy tín của người lãnh đạo: -Kiên trì tự phấn đấu, tự rèn luyện. -Khát vọng và ý chí làm lãnh đạo để phục vụ con người và xã hội. -Quan hệ với mọi người khiêm tốn và có nguyên tắc. -Thường xuyên tự kiểm tra, tự phê bình nghiêm túc. -Gắn bó với quần chúng và giữ vững sự tín nhiệm của họ. -Quan hệ đúng mức với cấp trên và bạn hữu đồng nghiệp. -Thực hiện dân chủ, công khai.
IV. Phong cách quản lý
Phong cách quản lý là hệ thống 1. Khái niệm những nguyên tắc, phương pháp, biện pháp, cách thức tiêu biểu và tương đối ổn định mà một người cán bộ quản lý thường sử dụng trong hoạt động của họ. 2. Các loại Phong cách quản lý độc đoán phong cách quản lý(K. hongP caùch quaûn lyù töï Levin): do Phong cách quản lý dân chủ
Phong cách quản Phong cách quản Phong cách quản lý độc đoán lý tự do lý dân chủ Người quản lý Người quản lý Người quản lý là đứng bên trên thường đứng bên trung tâm của tập mọi người và ra cạnh tập thể, chỉ thể, thường đưa lệnh cho họ làm giao đầu việc còn những vấn đề việc, ít đưa các người thừa hành tự quản lý cho đông vấn đề quản lý do thực hiện theo ý đảo người dưới cho mọi người của họ. Chú ý cung quyền thảo luận thảo luận. cấp thông tin và tạo góp ý, để họ Thường ép buộc điều kiện thuận lợi thông suốt. Chỉ ra mọi người làm cho người thừa quyết định khi việc dựa theo hành, chỉ can thiệp nhiều người đồng quy chế là khi họ mắc sai lầm ý. chính. nghiêm trọng.
Phong cách quản lý độc đoán ĐẶC ĐIỂM:  Nhân viên ít thích lãnh đạo.  Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.  Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
Phong cách quản lý tự do ĐẶC ĐIỂM:  Nhân viên ít thích lãnh đạo.  Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.  Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
Phong cách quản lý dân chủ ĐẶC ĐIỂM:  Nhân viên thích lãnh đạo hơn  Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ  Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
Phong caùch quaûn lyù daân chuû phaùt huy cao ñoä söùc maïnh cuûa taäp theå, taïo ra khoâng khí deã chòu nhöng thöôøng maát nhieàu thôøi gian. Öu, nhöôïc Phong cách quản lý độc đoán thường ñieåm cuûa bảo đảm kỷ luật nghiêm, công việc caùc phong khẩn trương nhưng gây ra không khí caùch quaûn căng thẳng giữa mọi người. lyù Phong cách tự do phát huy được tính độc lập, sáng tạo của nhiều người nhưng dễ gây ra tình trạng tự do, tuỳ tiện.
•* Căn cứ để lựa chọn phong cách quản lý: •- Vào thời gian: Thời gian gấp gáp, khẩn trương thì dùng phong cách độc đoán, thời gian cho phép thì dùng dân chủ. -Vào chất lượng người thừa hành: Người có tinh thần thái độ lao động tốt và tay nghề giỏi thì áp dụng phong cách tự do, người chây lười hoặc tay nghề non kém thì dùng mệnh lệnh. -Vào tính chất của quyết định quản lý: Quyết định quan trọng có ảnh hưởng tới nhiều người thì phải đem ra bàn bạc dân chủ. Quyết định đơn giản có nhiều kinh nghiệm thì tự mình ban hành. -Vào trình độ phát triển của tập thể: + Tập thể mới hình thành dùng phong cách độc đoán. + Tập thể được củng cố, vững vàng nghiêng về dân chủ. + Tập thể phát triển cao nghiêng về phong cách tự do.
Nền kinh tế thị trường đòi hỏi: Cơ chế quản lý mới hiện nay đòi hỏi những người lãnh đạo phải có phong cách quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất tự tin, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và có những quyết định kịp thời trong các thời cơ mà sự xuất hiện của chúng rất hiếm hoi. Từ sự quyết đoán, tự tin đến độc đoán rất gần. Nếu người lãnh đạo không tỉnh táo, sáng suốt thì dễ trở thành người độc đoán, chuyên quyền.
Các tình huống cụ thể
1 . Theo các giai đoạn phát triển của tập thể
Trường Tiểu học Thuận Hưng 2, Huyện Long Mỹ  Giai đoạn phát triển phân chia : có 2 nhóm : Chủ động tích cực ủng hộ lãnh đạo, thụ động lành mạnh.  Phong cách quản lý: Phong cách dân chủ
Trường THCS Hoả Lựu, Thị xã Vị Thanh  Giai đoạn tổng hợp thực sự: Các GV đang tích cực thực hiện nhiệm vụ của nhà trường, các nhóm GV mới và cũ đã giảm bớt sự cách biệt trong hoạt động chuyên môn, quan hệ đồng nghiệp.  Phong cách quản lý: Phong cách quản lý kết hợp dân chủ và tự do
1 . Theo các giai đoạn phát triển của tập thể  Giai đoạn bắt đầu hình thành: Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.  Giai đoạn tương đối ổn định:Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.
1. Theo các giai đoạn phát triển của tập thể  Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
2. Dựa vào giới tính Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán.
3. Dựa theo tuổi:  Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.  Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.
4. Cần độc đoán với:  Những người ưa chống đối  Không có tính tự chủ.  Thiếu nghị lực  Kém tính sáng tạo
5. Cần dân chủ với  Những người có tinh thần hợp tác.  Có lối sống tập thể.
6. Nên tự do với  Những người không thích giao thiệp.  Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.
7. Bất đồng trong tập thể:  Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản lý cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
8. Những tình huống gây hoang mang  Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản lý phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG
Nhà quản lý theo tình huống Một nhà QL theo tình huống thay đổi phong cách QL tùy từng người dưới quyền mà anh ta làm việc và tùy từng tình huống.
Cao BỐN PHONG CÁCH QUẢN LÝ H Hỗ trợ mức cao Chỉ huy mức cao à Chỉ huy mức thấp Hỗ trợ mức cao n h v i h S3 S2 ỗ t r S4 S1 ợ Hỗ trợ mức thấp Chỉ huy mức cao Chỉ huy mức thấp Hỗ trợ mức thấp Thấp Hành vi chỉ huy Cao Cao Trung bình Thấp D4 D3 D2 D1 DEVELOPED DEVELOPING 18 CÁC MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN
Mức độ phát triển của nhân viên Phong cách thích hợp D1 CHỈ ĐẠO Năng lực (kiến thức, kỹ năng) thấp (Chỉ huy mức cao, hỗ trợ mức thấp) Cam kết (động cơ, thái độ) cao Người lãnh đạo đưa ra hướng dẫn, giám sát chặt chẽ việc hoàn thành công việc HƯỚNG DẪN D2 (Chỉ huy mức cao, hỗ trợ mức cao) Có một chút năng lực nào đó Người lãnh đạo đưa ra hướng dẫn, giám sát Cam kết ở mức thấp đồng thời lắng nghe những ý kiến đề xuất của cấp dưới D3 HỖ TRỢ Năng lực ở mức bình thường đến (Hỗ trợ mức cao, chỉ huyï mức thấp) cao, cam kết ở mức có thể thay đổi Người lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ những nỗ được lực của cấp dưới và chia sẻ việc ra quyết định với cấp dưới D4 GIAO TRÁCH NHIỆM (ỦY QUYỀN) Năng lực cao (Hỗ trợ mức thấp, chỉ huy mức thấp) Cam kết cao Người lãnh đạo giao trách nhiệm giải quyết vấn đề cho cấp dưới
BÀI TẬP THỰC HÀNH (10 phút)  Chỉ rõ những thuận lợi, khó khăn trong lãnh đạo  và xác định phong cách quản lý theo tình huống. Đối với: 1. Nhân viên trẻ, nhiệt tình, thiếu kinh nghiệm. 2. Nhân viên có năng lực trung bình và nhiệt tình công tác ở mức trung bình. 3. Nhân viên có kinh nghiệm, có khả năng nhưng thiếu nhiệt tình công tác.
Trường hợp 1 - Thuận lợi: + Dễ giao công việc, dễ sắp xếp bố trí công việc. + Dễ giao việc có tính sáng tạo, sức khoẻ + Có thể giao việc ngoài chuyên môn, làm việc ngoài giờ. - Khó khăn: + Mất thời gian để quan tâm hướng dẫn. + Phải xử lý các hậu quả do thiếu kinh nghiệm. - Phong cách quản lý: Hỗ trợ mức thấp, chỉ huy mức cao.
Trường hợp 2 - Thuận lợi: + Có thể giao việc ở mức vừa phải. + Có thể bồi dưỡng, phát triển năng lực. + Không gây mất đoàn kết. - Khó khăn: + Phải thường xuyên giám sát, kiểm tra. + Khó điều động vào công việc mới, phức tạp, đòi hỏi sáng tạo, trách nhiệm cao. - Phong cách QL: Hỗ trợ mức cao, chỉ huyï mức khá cao
Trường hợp 3 - Thuận lợi: + Dễ triển khai nhiệm vụ, công tác. - Khó khăn: + Công việc không đạt hiệu quả, cần giám sát công việc giao cho họ. + Mệt mỏi khi tiếp xúc ( cần người lãnh đạo bản lĩnh). - Phong cách Ql: Giao trách nhiệm (Uỷ quyền) - Hỗ trợ mức cao, chỉ huyï mức thấp
 Nghệ thuật lãnh đạo là sự uyển chuyển, linh hoạt thể hiện ở việc biết sử dụng phong cách lãnh đạo nào một cách đúng lúc. Nhà quản lý cần chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể dưới quyền, phù hợp với từng cá nhân dưới quyền, phù hợp với tình huống cụ thể và phù hợp với cá tính của nhà quản lý.
V.QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ a) Định nghĩa:  Quyết định là sự chọn lựa thực sự từ nhiều phương án hành động để đạt mục tiêu đề ra.  Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo (tư duy tích cực, độc lập và sáng tạo) của nhà quản lý nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản lý và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của nó.
b) Phân loại quyết định quản lý: Quyết định chiến lược . Theo tính chất của các quyết định quản lý: Quyết định chiến thuật Quyết định tác nghiệp Quyết định kế hoạch . Theo nội dung các chức năng quản lý: Quyết định tổ chức Quyết định chỉ huy, điều khiển Quyết định phối hợp Quyết định kiểm tra Quyết định dài hạn . Theo thời gian thực hiện: Quyết định trung hạn Quyết định ngắn hạn Quyết định bằng văn bản . Theo hình thức thể hiện: Quyết định bằng lời Quyết định bằng ký hiệu, dấu hiệu Kế hoạch . Theo nội dung và tính Quyết định về tổ chức chất của quyết định: Quyết định về nội qui, qui chế, chế độ chính sách
2. Các yêu cầu đối với quyết định quản lý Hãy cùng nhau xem xét giải quyết một tình huống
 Thầy T ở một trường phổ thông tại thị xã Rạch Giá, là một giáo viên trẻ, không hoà mình vào tập thể. Một hôm Thầy Hiệu trưởng của trường nhận được đơn nhà Thầy T bị ngập nên không đi dạy được, Hiệu trưởng tổ chức đến thăm thì gặp Thầy T đang là chủ xị của một bàn nhậu. Nếu Anh (Chị) là HT thì sẽ xử trí thế nào?
Cách ứng xử trên của Thầy Hiệu trưởng đảm bảo yêu cầu nào đối với quyết định quản lý?
2. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ  Quyết định quản lý phải có cơ sở khoa học và sát thực tế  Quyết định quản lý phải đảm bảo tính hệ thống  Quyết định quản lý phải đảm bảo sự tương hợp giữa quyền hạn và trách nhiệm  Quyết định quản lý phải đảm bảo tính nhân văn  Quyết định quản lý phải có định hướng  Quyết định quản lý phải ngắn gọn, dễ hiểu, rõ ràng, cụ thể  Quyết định quản lý phải kịp thời, linh hoạt
3. Quá trình ra quyết định quản lý và tổ chức thực hiện a) Ra quyết định là hành vi sáng tạo của chủ thể quản lý nhằm đưa ra các quyết định quản lý, đó là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án hợp lý nhất trong các phương án để đạt được mục tiêu đề ra.
3.a. Quá trình ra quyết định quản lý: Nhận thức vấn đề,xác định thẩm quyền và trách nhiệm Thủ trưởng đơn vị Thủ trưởng đơn vị và Thu thập và xử lý thông tin các chuyên gia Thủ trưởng đơn vị và Đưa ra các phương án các chuyên gia Thủ trưởng đơn vị và Phân tích đánh giá các chuyên gia các phương án Thủ trưởng đơn vị Lựa chọn phương án * Phát biểu quyết định Cán bộ chuyên môn (văn bản) * Ký duyệt quyết định Thủ trưởng hoặc chuyên gia * PhổSoạn biến thảo nhiệm văn bản vụ quyếtcho ng đưịnhời Thủ trưởng hoặc người được thừa hành ủy quyền
3.b. Quá trình tổ chức thực hiện quyết định  Ra văn bản quyết định (nếu là quyết định thể hiện dưới dạng văn bản)  Lập kế hoạch tổ chức thực hiện.  Tuyên truyền và giải thích quyết định.  Thực hiện quyết định theo kế hoạch.  Kiểm tra việc thực hiện quyết định.  Điều chỉnh quyết định.  Tổng kết thực hiện quyết định.
4. Phương pháp ra quyết định a. Phương pháp cá nhân ra quyết định: Hiệu trưởng A vào đầu năm học tiến hành phân tích các bản tổng kết năm học trước, xem xét biên bản các cuộc họp, các buổi dự giờ, thăm lớp. Từ đĩ, HT A đặt ra trước tập thể những nhiệm vụ mà Thầy cho là cần thiết để lập kế hoạch năm học. Theo Anh (Chị) ưu điểm và hạn chế của cách lập kế hoạch này là gì?
Ưu điểm và hạn chế của cách lập kế hoạch của Hiệu trưởng A:  Ưu điểm: Hiệu trưởng A phát huy vai trò chủ động, tài năng và kinh nghiệm của mình trong việc lập kế hoạch, thời gian tiến hành nhanh chóng.  Hạn chế: Thiếu tinh thần làm chủ, đóng góp ý kiến của các tổ chức, các lực lượng cốt cán. Mặt khác, lấy ý kiến đại trà của tất cả các thành viên trong Hội đồng trường không phải bao giờ cũng thu được những thông tin cần thiết, sâu sát và đúng đắn.
4. Phương pháp ra quyết định - Phương pháp ra quyết định tập thể: + Kỹ thuật động não + Kỹ thuật nhóm danh nghĩa + Kỹ thuật Delfi
Kỹ thuật động não Thu thập ý kiến, ý tưởng của tất cả các thành viên. Tất cả ý kiến đều được ghi nhận, không chỉ trích ý kiến của nhau.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Thành lập nhóm, họp bàn, tranh luận, sau đó có sự thống nhất ý kiến tương đối để đưa ra quyết định.
 Hiệu trưởng B, trước khi vào năm học mới, Thầy cho mời tất cả các GV cùng tham gia đóng góp ý kiến trong cuộc họp Hội đồng trường. Sau đó, Thầy ghi tất cả các ý kiến vào một cuốn sổ để công khai ở Văn phòng và đề nghị mọi người đóng góp thêm ý kiến (Kỹ thuật động não). Vào cuối tháng 8, khi đã thu thập được nhiều thông tin, HT, các PHT, các GV cốt cán họp, thảo luận và đưa ra những nhiệm vụ năm học mới (Kỹ thuật nhóm danh nghĩa). Anh (Chị) hãy nhận xét về việc lập kế hoạch của Hiệu trưởng B.
 Đã quán triệt được nguyên tắc tập trung, dân chủ trong việc lập kế hoạch; thể hiện tinh thần chủ động và tiến độ thời gian, các bước đi trong việc lập kế hoạch; huy động được các lực lượng cốt cán về chuyên môn tham gia vào việc lập kế hoạch.  Tuy nhiên, Hiệu trưởng lại thiếu quan tâm cần thiết đến sự phối hợp giữa chính quyền, đoàn thể trong việc tham gia lập kế hoạch.  Anh (Chị) hãy đề xuất cách làm việc hợp lý và hiệu quả hơn.
Kỹ thuật Delfi Là loại kỹ thuật có tính chất nghiên cứu, người lãnh đạo gửi bảng hỏi đến người liên quan, sau đó xử lý thông tin và đưa ra các quyết định dự thảo. Một lần nữa người được hỏi có ý kiến về cách ra quyết định của dự thảo tạo sự thống nhất tương đối ra quyết định.
Giải quyết các tình huống trong công tác quản lý
1. Hiệu trưởng K là 1 HT trẻ, có tài năng của trường X. Một lần, thầy T, một GV có kinh nghiệm của trường đến gặp Thầy K về việc riêng tại văn phòng HT. Khi trò chuyện và tâm sự, thầy T khen thầy K là người HT khiêm tốn, sắc sảo, dễ mến nhưng cứng rắn, dân chủ, quyết đoán hơn một số HT khác. Nếâu anh chị là Thầy K anh (chị) sẽ xử sự như thế nào?
Giải quyết tình huống 1. Cám ơn Thầy T, khéo léo hỏi Thầy về những mong muốn của Thầy và nói bản thân mình cần có những điều phải phấn đấu.
2. Thầy A, thầy B là tổ trưởng và tổ phó một tổ chuyên môn của trường A. Vừa qua giữa 2 người xảy ra mâu thuẫn gay gắt đến mức độ xung đột. Mặc dù Hiệu trưởng hết sức dàn hoà nhưng 2 GV này kiên quyết không chịu cộng tác làm việc vì lý do cá nhân. HT nhận ra rằng chính mình sai lầm khi bố trí cả 2 GV ấy vào một êkip. Nếu là HT trường A đó, anh (chị) sẽ giải quyết xung đột này như thế nào?
Giải quyết tình huống 2. Tìm hiểu nguyên nhân, sau đó có 2 hướng giải quyết: + Hiệu trưởng gặp riêng từng người,dàn hoà, nhấn mạnh mặt sai ở người đang gặp, nói về những thiện chí của người kia. + Phân ly ở 2 mảng công việc không cùng ê kíp.
4. Ở trường C, một giáo viên cho Hiệu trưởng biết rằng: Người GV lão luyện nhất của trường cứ tìm cách làm mất uy tín của Hiệu trưởng trước mặït những giáo viên khác. Nếu bạn là Hiệu trưởng, bạn sẽ làm gì đây?
Giải quyết tình huống 4. Trước tiên tìm hiểu xem thông tin đó có đúng không? Nếu sự thực thì phê bình thẳng thắn. Nếu không là sự thực thì phê bình người đưa chuyện.
Thực hành 1. Một giáo viên phạm một sai lầm nghiêm trọng. Anh (Chị) muốn thể hiện với GV đó thật rõ ràng ý nghĩ của mình. Anh (Chị) sẽ làm gì? A. Không ngập ngừng gì cả, “xạc” ngay cho GV đó “một trận”. B. Im lặng, kiềm chế cảm xúc và bình tĩnh nhận xét GV đó vào thời gian thích hợp. C. Lờ đi để khỏi sinh chuyện. D. Kỷ luật GV đó.
2. Anh (Chị) được thăng 1 cấp. Các đồng nghiệp tổ chức một buổi gặp mặt nhỏ để chúc mừng Anh (Chị). Có một GV không bằng lòng về tất cả những điều đó. Anh (Chị) sẽ ứng xử ra sao? A. Nghĩ một cách đơn giản là GV đó thiếu chín chắn. B. Định sau này sẽ để mắt đến GV đó vì GV đó sẽ có thể làm phiền mình. C. Cố gắng làm cho GV đó vượt qua mối thất vọng mà không biến GV đó thành kẻ thù của mình. D. Lờ đi và coi như không biết chuyện.
3. Bạn cần 1 cấp phó mà có tới 2 nhân viên trong đơn vị có thể đảm nhận chức trách này. Cả 2 đều có phẩm chất, kinh nghiệm như nhau. Một người là bạn của bạn, người kia không có quan hệ riêng với bạn. Bạn làm gì để chọn người? A.Chọn người bạn của bạn. B.Chọn người kia để tỏ rằng mình công minh. C. Đưa vấn đề chọn cấp phó ra hỏi trong một cuộc họp. D. Dùng trò chơi xấp ngửa (bốc thăm để chọn).
Kính Chúc các Thầy, Cô giáo sức khỏe, hạnh phúc và thành công!
E-mail: tranthumai@gmail.com ĐT: 0982970369
CHƯƠNG V: GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ I. Khái niệm giao tiếp và giao tiếp trong quản lý II. Các loại giao tiếp trong quản lý III.Các nguyên tắc giao tiếp trong quản lý IV. Các kỹ năng giao tiếp trong quản lý V. Các hình thức giao tiếp trong quản lý
CHƯƠNG V: GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ I. Khái niệm giao tiếp và giao tiếp trong quản lý:: Giao tiếp là hình thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người với con người, qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý, được thể hiện ở sự trao đổi thông tin, hiểu biết, rung cảm và tác động qua lại lẫn nhau. Giao tiếp trong quản lý là sự tiếp xúc giữa nhà quản lý với những người khác có liên quan trong hoạt động quản lý nhằm đạt tới mục tiêu quản lý đề ra.
II. Các loại giao tiếp trong quản lý: 1. Giao tiếp xã giao là giao tiếp mang tính chất thông cảm và hình thức không hề gửi gắm một lợi ích nào đó bên trong. + Mục tiêu của giao tiếp xã giao trong quản lý: - Để tạo ra sự cảm thông, hiểu biết. - Để nắm bắt, tìm hiểu một vấn đề gì đó đối với người giao tiếp.(VD: Tìm tòi một số thông tin về chính bản thân mình thông qua người giao tiếp).
2. Ggiao tiếp có mục tiêu xác định là giao tiếp mà người quản lý phải thực hiện với người giao tiếp để đạt tới một hiệu quả cụ thể sau khi giao tiếp. + ácC loại giao tiếp có mục tiêu thường gặp là: - Giao tiếp với con người trong nội bộ hệ thống quản lý để giải quyết các vấn đề xảy ra như giao nhiệm vụ, giải thích nhiệm vụ, xử lý xung đột, hiểu nhầm, tìm hiểu nguyện vọng, phát hiện nhiễu, lấy ý kiến cho việc lựa chọn, ra quyết định - Giao tiếp với con người bên ngoài hệ thống như với cấp trên để xin ý kiến, đề bạt nguyện vọng, tranh luận ; với các cơ quan, cá nhân, tổ chức bên ngoài xã hội, với các nhà quản lý của hệ thống khác
+ Yêu cầu của giao tiếp có mục tiêu: - Phải làm cho người giao tiếp hiểu rõ ý đồ, mục tiêu của mình một cách chính xác và tán đồng với ý đồ, mục tiêu đó - Giảm thiểu các hiểu lầm không đáng có, tăng thêm sự cảm thông, ủng hộ lẫn nhau. - Hiểu rõ ý đồ và mục tiêu của đối tượng giao tiếp, tìm ra giải pháp xử lý hợp lý và có lợi nhất cho cả 2 bên giao tiếp. - Nếu không đạt được ý đồ, mục tiêu trong lần đầu giao tiếp thì phải tạo ra được các lần giao tiếp tiếp theo.
3. Giao tiếp song phương là giao tiếp giữa nhà QL với những người khác (cấp dưới, cấp trên, các nhà QL của hệ thống khác ). 4. Giao tiếp đa phương là giao tiếp giữa các nhà quản lý với nhiều người khác cùng một lúc.
* Ngoài ra còn có các loại giao tiếp khác như giao tiếp chính thức, giao tiếp không chính thức, giao tiếp gián tiếp III. Các nguyên tắc giao tiếp trong quản lý: Đàm thoại: Theo Anh (Chị), nhà quản lý cĩ nên hứa với nhân viên những điều mình cảm thấy chưa làm được hay khơng?
III. Các nguyên tắc giao tiếp trong quản lý: -Nguyên tắc có sự phù hợp với các mối tương quan về mặt xã hội giữa các bên giao tiếp. - Nguyên tắc cố gắng cần đạt được mục tiêu khi giao tiếp, có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi giao tiếp (nội dung giao tiếp, các tình huống khi diễn ra giao tiếp). - Nguyên tắc phù hợp với ngữ cảnh giao tiếp. - Nguyên tắc phù hợp với đặc điểm của đối tượng giao tiếp, có phong cách giao tiếp tốt. - Nguyên tắc có chuẩn mực, có văn hoá, có thiện chí.
IV. Các kỹ năng giao tiếp trong quản lý: 1. Nhĩm Kỹ năng định hướng là kỹ năng dựa vào tri giác ban đầu, bề ngoài ( nhận thức cảm tính) để đoán biết diễn biến tâm lý đang diễn ra ở đối tượng giao tiếp. Trong nhĩm này cĩ 2 kỹ năng: + Kỹ năng đọc trên nét mặt, cử chỉ, hành vi, lời nĩi. + Kỹ năng chuyển từ sự tri giác bên ngồi vào nhận biết bản chất bên trong của nhân cách đối tượng giao tiếp. Việc định hướng giao tiếp cĩ thể diễn ra trước khi tiếp xúc, lúc bắt đầu tiếp xúc và định hướng cả trong quá trình giao tiếp. Thực chất của định hướng là phác thảo chân dung tâm lý của đối tượng giao tiếp. Sự phác thảo chính xác thì hiệu quả giao tiếp càng cao.
IV. Các kỹ năng giao tiếp trong quản lý: 2. Nhĩm Kỹ năng định vị là khả năng biết xác định vị trí trong giao tiếp, biết đặt vị trí của mình vào vị trí của đối tượng, biết tạo điều kiện để đối tượng chủ động giao tiếp với mình; biết xác định đúng thời gian và không gian giao tiếp, xác định lúc nào mình chủ động, lúc nào mình lắng nghe, xác định mình khi ở vị trí khác nhau. - Đặc điểm của kỹ năng định vị: + Mơ hình nhân cách của đối tượng giao tiếp ở giai đoạn này gắn với hiện thực và tương đối ổn định. + Hành vi ứng xử trong giao tiếp của chủ thể phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng, đặc điểm tâm lý, hồn cảnh của đối tượng giao tiếp. Muốn cĩ kỹ năng này, nhà quản lý cần phải rèn luyện nhiều trong hoạt động nghề nghiệp, tiếp xúc nhiều lần với đối tượng GT.
IV. Các kỹ năng giao tiếp trong quản lý: 3. Nhĩm Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp thể hiện ở chỗ biết thu hút đối tượng, tìm ra đề tài giao tiếp, duy trì nó, xác định được nguyện vọng, hứng thú của đối tượng, biết làm chủ trạng thái xúc cảm của bản thân và biết sử dụng hợp lý các phương tiện giao tiếp. Nhĩm kỹ năng này bao gồm: -Kỹ năng làm chủ trạng thái bản thân. -Kỹ năng phát hiện những thay đổi trên nét mặt, cử chỉ, điệu bộ, vận động của tồn bộ cơ thể của đối tượng GT. -Kỹ năng nghe: Biết tập trung chú ý lắng nghe đối tượng giao tiếp nĩi để hiểu nội dung ngơn ngữ nĩi của họ. -Kỹ năng xử lý thơng tin. KN này là kết quả của sự tổng hợp tri thức, vốn sống, tình cảm, thái độ của nhà quản lý.
Để trở thành người CBQLnghe giỏi 1. Nghe với một thái độ quan tâm. 2. Hướng mặt và cơ thể về phía người nói. 3. Ngồi thẳng lưng khi nghe – tư thế nghe nghiêm trang. 4. Vừa nghe, vừa nhìn vào mắt, miệng người nói. 5. Đứng trên lập trường của đối tác mà nghe để hiểu rõ nội dung tâm tư tình cảm và có sự đồng cảm. 6. Thỉnh thoảng gật đầu, thêm vào một vài câu nói hoặc câu hỏi thích hợp. 7. Đan tay vào khi nghe. 8. Tỏ vẻ ngạc nhiên, tán thưởng khi thấy cần. 9. Nếu được, nên nghe cho hết câu chuyện. 10. Giữa câu chuyện không nên phê phán hoặc châm biếm mà hãy nghe với thiện ý.
Kỹ năng giao tiếp nào của nhà quản lý được thể hiện trong trường hợp sau: “Nhà quản lý biết chăm chú lắng nghe và tìm mọi cách kích thích - khuyến khích nhân viên để họ tự nói về bản thân mình một cách đầy đủ. Trên cơ sở đó biết nói ra những điều đúng với sở thích, ý nghĩ và hoài bão của họ trong toàn bộ quá trình tiếp xúc”. A. Kỹ năng định hướng. B. Kỹ năng định vị. C. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp D. Cả A và C
Kỹ năng giao tiếp nào của nhà quản lý được thể hiện trong trường hợp sau: “ Trong khi phân tích lỗi lầm, NQL cần biết đặt địa vị của mình trên bình diện quyền lợi của nhân viên mà nhận xét, phán quyết. Điều đó sẽ góp phần làm cho họ có thể tự nhận ra được thiếu sót của mình một cách tự giác” . A. Kỹ năng định hướng. B. Kỹ năng định vị. C. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp D. Cả B và C
Kỹ năng giao tiếp nào của nhà quản lý được thể hiện trong trường hợp sau: “ Khi giao tiếp qua điện thoại, công văn - thư tín hay khi tiếp xúc trực tiếp, luôn luôn biết dựa vào ý nghĩ của đối phương mà tiến hành hoạch định ra được những chiến lược trao đổi cho phù hợp”. A. Kỹ năng định hướng. B. Kỹ năng định vị. C. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp D. Cả A và C
V. Các hình thức giao tiếp trong quản lý: - Tổ chức họp. - Mít tinh và các buổi lễ quan trọng. - Toạ đàm, trao đổi với cấp dưới.
Dựa vào nguyên tắc của một cuộc họp và vai trò của những người tham gia cuộc họp, hãy mô tả một cuộc họp do anh ( chị) sẽ tổ chức.
Mô tả một cuộc họp  Họp lớp: Chủ toạ, thư ký, thành viên lớp.  Chủ toạ: Định hướng, tạo bầu kk tốt  Thư ký: Ghi chép nội dung cuộc họp, không ghi lời nhận xét, bình luận của mình.  Thành viên: Tham gia ý kiến khách quan  Nội dung: - Phần 1: Thông báo tin tức. - Phần 2: Triển khai nội dung cuộc họp.
Dựa vào yêu cầu của một buổi lễ, hãy mô tả một buổi lễ do anh ( chị) sẽ tổ chức.
Dựa vào mục đích, nội dung, yêu cầu của việc người lãnh đạo toạ đàm với cấp dưới, hãy tổ chức một cuộc toạ đàm có hiệu quả.
1. Họp hành ( Tổ chức họp): a) Nguyên tắc: - Khéo léo điều khiển cuộc trên một đối tượng ( một chủ đề, một mục đích) chung. - Vạch ra một chủ đề họp chung thống nhất. - Phải có một người chịu trách nhiệm duy trì cuộc họp sao cho ý kiến phát biểu công khai và cân bằng. - Bảo vệ những người tham gia ý kiến, ngăn chặn sự tấn công cá nhân (công kích, phê phán lẫn nhau). - Mỗi người tham gia cuộc họp cần phát biểu: Đi họp để làm gì? Và trách nhiệm của người đi họp.
- Chủ tọa cuộc họp không phải là thủ trưởng hay thủ phó đơn vị để tránh hiện tượng áp đặt ý kiến bằng phương pháp ám thị, áp chế, giám sát cuộc họp do tâm lý: " chỉ nghe và bàn những ý kiến lãnh đạo và chỉ nói những điều để lọt tai lãnh đạo". b. Vai trò của những người tham gia cuộc họp: · Chủ tọa: - Giữ vai trò trung lập. - Lôi kéo, giúp đỡ mọi người tập trung phát biểu ý kiến vào mục đích của cuộc họp bằng các thuật tâm lý như gợi ý để mọi người đều phát biểu ý kiến, tóm tắt ý kiến, ngăn chặn những ý kiến có tính chất công kích, phê phán cá nhân để tránh gây ra bầu không khí căng thẳng, mất đoàn kết. - Ít nói, cố gắng kìm hãm cảm xúc cá nhân, luôn chân thành, bình tĩnh, cởi mở.
- Nếu cuộc họp vượt ra sự điều khiển, toát lên bầu không khí căng thẳng nên cho giải lao. - Chủ tọa cần biết cách tế nhị ứng xử với một số người đặc biệt. VD: Người đến muộn không nên cho phát biểu ngay vì chưa nắm được vấn đề và cũng không tóm tắt những ý kiến đã phát biểu vì khuyến khích họ đi muộn. Người nóng nảy hoặc thờ ơ nên ngọt ngào, nhẹ nhàng, khéo léo để họ tham gia đúng mức, chớ phê phán, công kích họ. - Chủ tọa không bao giờ được tạo ra sự đối đầu với bất cứ thành viên nào trong cuộc họp theo kiểu đôi co. · Thư ký: Là người được giao trọng trách ghi chép toàn bộ những ý kiến cuộc họp. Thư ký có nhiệm vụ: Ghi hết những ý kiến một cách trung thành, chính xác, không sai sót, không lệch lạc mà gây ra mâu thuẫn cho hội nghị, có thể ghi lược những ý chính, chỉ bỏ đi những chi tiết vụn vặt, không quan trọng.
- Giữ các vai trò trung lập, viết trước mặt mọi người. Cuối buổi họp phải đọc lại biên bản để mọi người kiểm tra. - Không được can thiệp một cách công khai vào công việc của chủ tọa, không được ghi lời nhận xét hay bình luận theo quan điểm chủ quan của mình. - Ghi chép tốt có tác dụng: + Giúp cho mọi người tham gia thảo luận sôi nổi, tin tưởng lẫn nhau. + Giúp cho chủ tọa tổng kết hội nghị không sai sót hoặc thiên vị. + Giúp cho thủ trưởng và các cấp lãnh đạo tham khảo ý kiến sau này. · Những thành viên tham gia: - Phải tham gia ý kiến đóng góp vào việc ra quyết định. - Sau cuộc họp có trách nhiệm thực thi chính những quyết định đã được thông qua trong cuộc họp đó.
- eâuY caàu: + Noùi ngaén goïn vôùi gioïng noùi oân toàn, vôùi caùc töø ngöõ thanh lòch. + aànC coù söï suy nghó kyõ caøng, neân coù söï chuaån bò ghi toùm taét nhöõng vaán ñeà phaùt bieåu cho khoûi laïc höôùng, laïc troïng taâm. + Muoán phaùt bieåu phaûi giô tay, ñöôïc chuû toïa chæ môùi phaùt bieåu. uyeätT ñoái khoâng chen ngang, ñaû kích, pheâ phaùn caù nhaân, khoâng ñöôïc duøng ngoân töø coù tính chaát chaâm bieám. + heoT doõi cuoäc hoïp töø ñaàu ñeán cuoái, tin töôûng vaøo chuû toïa vaø thö kyù. + aùngS suoát, duõng caûm baûo veä yù kieán cuûa mình neáu töï tin laø ñuùng ñaén. huûT tröôûng ( caáp treân): - uoân toân troïng moïi thaønh vieân trong cuoäc hoïp, toân
- Không bao giờ được can dự trực tiếp,công khai vào sự điều khiển của chủ tọa và thư ký. - Chuẩn bị tốt cho cuộc họp: Lập kế hoạch, chương trình nghị sự, đặc điểm, thành phần, thời gian, dự kiến chủ tọa, thư ký. - Mỗi cuộc họp nên chia thành 2 phần rõ rệt: + Báo tin, thông báo tin tức. + Nội dung gồm 3 giai đoạn: . Giai đoạn đầu thông qua chương trình cuộc họp cùng các nghi thức khác như bầu chủ tọa, thư ký nếu cần. . Giai đoạn 2: Thảo luận các vấn đề. . Gai đoạn 3: Thông qua quyết định: Tức biểu quyết, thông qua biên bản khi có sự nhất trí về tư tưởng.
c)Nơi họp, thời gian, các tiện nghi: - Nơi họp thoáng đãng, rộng vừa phải, có đủ độ chiếu sáng, mùa hè mát, mùa đông ấm. - Có đầy đủ tiện nghi như quạt máy hoặc điều hoà và các phương tiện khác. - Bàn ghế nên theo kiểu vòng tròn, lưng quay ra cửa ra vào để tránh sự phân tán tư tưởng. - Phòng họp nên sắp xếp sao cho trang nghiêm. - Thời gian họp vừa phải, không quá dài, giữa chừng có nghỉ giải lao. 2. Mít tinh và các buổi lễ quan trọng Đây là hình thức họp độc thoại lớn, có nhiều người tham dự với mục đích chính là để động viên tinh thần mọi người được vui tươi, phấn khởi, tin tưởng, hăng hái làm việc. Vì vậy buổi mít tinh hay lễ phải long trọng, vui, gọn. Yêu cầu:
- Địa điểm cần trang trí đẹp, thuận tiện cho cả phần lễ nghi lẫn liên hoan. - Các bài phát biểu cần ngắn gọn (5 – 10 %), báo cáo chính chỉ nên dài 30 phút, trong đó cần biểu dương thành tích của cá nhân, đơn vị nhỏ( nhất là báo cáo tổng kết) Người đọc phải hào hùng, có khả năng diễn thuyết. - Người điều khiển chương trình phải là người có kinh nghiệm vì là người giữ vai trò quan trọng bậc nhất quyết định sự thành công hay thất bại của buổi lễ. Nếu cần nên luyện tập trước tránh lúng túng, nhầm lẫn, gián đoạn. - Phần giới thiệu khách cần rõ ràng, đầy đủ ( họ tên, chức danh, chức vụ ) đừng bỏ sót ai. - Nếu phát phần thưởng cần có sự bố trí trước:Ai nhận, ai phát, ai trao cho ai cần chuẩn bị trước. - Nên có nhạc đệm trong quá trình lễ hội.
- Sau nghi lễ là phần văn nghệ chỉ nên kéo dài 60 –80 phút, hễ thấy người dự chán ngán bỏ về thì cần kết thúc ngay ( lễ nghi chỉ nên kéo dài 2h). 3. Người lãnh đạo tọa đàm với cấp dưới: a. Mục đích tọa đàm: - Kiểm tra sự thực hiện nghị quyết, chương trình, kế hoạch của đơn vị. - Đánh giá tiến độ công việc trong đơn vị để kịp thời uốn nắn những sai sót và động viên kịp thời những người tốt, việc tốt. - Đánh giá các cán bộ cấp dưới về năng lực làm việc, phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng tổ chức công việc. Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và bầu không khí tâm lý trong đơn vị, của từng người để có biện pháp giáo dục, nâng đỡ họ.
b. Nội dung tọa đm: - Hiện trạng cơng việc. - Những khĩ khăn, nguyn nhn. - Biện php khắc phục: Điều kiện, phương tiện, thời gian, biện php v đề phịng hậu quả tiu cực. c. Yu cầu đối với người lnh đạo khi tọa đm: - Sử dụng phong cch dn chủ khi giao tiếp ( xố bỏ hng ro tm lý). - Luơn theo di xc cảm của người tọa đm. - Kho lo lm chủ tình thế. - Thơng minh, khích lệ để người tọa đm nĩi năng hoạt bt, pht huy được tự do tư tưởng.
- Sử dụng câu hỏi đòi hỏi câu trả lời "mở ", cần có dung lượng của công việc, càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. - Biết lắng nghe và hướng nội dung tọa đàm đúng trọng tâm tránh biến tọa đàm thành buổi hỏi cung. - Tránh nhấn mạnh quyền lực và địa vị công tác của mình, tránh khoe khoang trình độ, hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân.
Kính Chúc các Thầy, Cô giáo sức khỏe, hạnh phúc và thành công!
E-mail: tranthumai@gmail.com ĐT: 0982970369
•Từ quản lý bằng yếu tố vật chất thuần túy sang quản lý bằng cả các yếu tố vật chất và phi vật chất (dựa vào tâm lý của các nhà quản lý và người bị quản lý: nhu cầu, động cơ, thái độ ) • Hàm lượng nguyên, nhiên liệu trong sản phẩm ngày càng giảm dần, thay vào đó là hàm lượng chất xám trong sản phẩm ngày càng tăng, mô hình quản lý hướng vào chất lượng. • Từ quản lý bằng việc phân công lao động, phân chia quá trình sản xuất thành những công đoạn đơn giản nhất chuyển theo quản lý theo quá trình thống nhất các công đoạn vào một quá trình lớn hơn.