Luận văn Chiến lược kinh doanh cùa các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - Trường hợp công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội

93 trang hapham 3710

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Chiến lược kinh doanh cùa các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - Trường hợp công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_chien_luoc_kinh_doanh_cua_cac_cong_ty_du_lich_viet.pdf

Nội dung text: Luận văn Chiến lược kinh doanh cùa các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - Trường hợp công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ FOREIGN TRADE UNIVERSITY KHOA LUÂN TÓT NGHIÊP <Mtài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY DU LỊCH VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ TRƯỜNG HỢP CÔNG TY DỊCH vụ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI Sinh viên thực hiện Trần Phương Nhung Lớp AI -HCKT Khoa Ì Giáo viên hướng dẫn ThS. Ngô Quý Nhâm HÀ NỘI - 11/2006
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương JI&J ẼcÂM ơn Trước tiên, em xin chân thành cảm em thầy hướng dẫn trực tiếp - thạc sĩ Ngô Quý Nhâm đã chỉ bảo và hướng dẫn tậntình trong quá trình em nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Đồng thơi qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên côngty cổ phân dịch vụ du lịch Đường sệt Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành luận văn tết nghiệp cùa mình. Một lần nữa, em xỉn cảm ơn các thầy cô giáo và các bạn đã nhận xét và cho ý kiến đóng góp để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương MỤC LỤC Lời mở đầu Ì CHƯƠNG I:LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ KINH DOANH DU LỊCH 3 l.Giói thiệu chung về du lịch và kinh doanh du lịch 3 1.1 Khái niệm về du lịch 3 1.2 Kinh doanh du lịch 3 2. Chiến lược kinh doanh và quăn trị chiến lược 5 2.1 Một số khái niệm 5 2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5 2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 5 2.2 Qui trình quản trị chiến lược 6 2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 6 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 6 2.2.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 7 2.2.4 Tồ chức thực hiện chiến luợc 7 2.2.5 Đánh giá và kiủm tra thực hiện chiến lược kinh doanh 7 2.3 Các cấp chiến lược 8 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 8 2.3.2 Chiến lược cạnh tranh 8 2.3.3 Chiến lược chức năng 8 3. Chiến lược cạnh tranh 9 3.1 Cơ sở của chiến lược cạnh tranh 9 3.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh 9 3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 9 3.2.2 Chiến lược khác biệt hoa 13 3.2.3 Chiến lược trọng tâm 15 3.3 Chiến lược cạnh tranh theo giai đoạn phát triủn của ngành kinh doanh du lịch 16 3.4 Vai trò của giải pháp marketing mix trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch 17 3.4.1 Nội dung cơ bản cùa các chính sách bộ phận trong giải pháp marketing cùa doanh nghiệp du lịch 19 3.4.1.1 Chính sách sản phàm 19 3.4.1.2 Chính sách giá 21 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3.4.1.3 Chính sách phần phối 23 3.4.1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp 25 3.4.1.5 Chính sách về con người 27 3.4. Ì .6 Chính sách về sàn phẩm trọn gói và lập chương tình du lịch 28 3.4.2 Vai trò của giải pháp marketing ương quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược cạnh tranh cùa doanh nghiệp du lịch 29 CHƯƠNG li: THỰC TRẠNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 33 1. Giới thiệu chung về công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội 33 1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33 1.2 Sơ đề bộ máy, chức năng và nhiệm vụ cảa từng bộ phận 35 1.2.1 Sơ đồ tồ chừc bộ máy của công ty 35 1.2.2 Chừc năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 35 1.3 Ngành nghề kinh doanh 37 2. Kết quả hoạt động kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt Hà Nội năm 2004 - 2005 37 3. Nội dung chiến lược kinh doanh tại công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội 41 3.1 Các mục tiêu chiến lược cảa công ty 41 3.2 Định vị chiến lược 41 3.2.1 Thị trường mục tiêu của công ty 41 3.2.2 Lợi thế cạnh tranh cùa công ty 42 3.3 Các chính sách thực thi chiến lược 44 3.3.1 Chính sách sản phẩm 44 3.3.2 Chính sách giá 46 3.3.3 Chính sách phân phối 47 3.3.4 Chính sách xúc tiến - quàng cáo 48 3.3.5 Chính sách khác 49 4. Đánh giá về chiến lược kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt Hà Nội 49 4.1 Những thành công 49 4.2 Những yếu kém 51 4.3 Những nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm 54 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương CHƯƠNG in: GIẢI PHÁP ĐÈ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CHIÊN Lược KINH DOANH TẠI CÔNG TY DỊCH vụ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 57 1. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nủi 57 1.1 Xu hướng phát triển của thị trường du lịch 57 1.2 Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010 59 1.3 Phương hướng hoạt đủng của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nủi trong thời gian tói 61 2. Đe xuất về chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt Hà Nủi 61 2.1 Giải pháp về lựa chọn cặp thị trường, sản phẩm mục tiêu của công ty 65 2.1.1 Thị trường mục tiêu của công ty 65 2. Ì .2 Sản phẩm chù đạo của công ty 66 2.2 Lọi thế cạnh tranh của công ty 67 3. Giãi pháp về các chính sách thực thi nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nủi 67 3.1 Giãi pháp về chính sách sản phẩm (Product) 68 3.2 Giải pháp về chính sách giá (Price) 70 3.3 Giải pháp về chính sách phân phối (Place) 71 3.4 Giải pháp về chính sách xúc tiến (Promotion) 72 3.5 Giải pháp về chính sách con người (People) 73 3.6 Giải pháp về sản phẩm trọn gói và lập chương trình du lịch 75 3.6.1 về sản phẩm trọn gói (Packaging) 75 3.6.2 về lập chương trình (Programming) 75 3.7 Giải pháp về quan hệ đối tác (Partnership) 76 4. Mủt số kiến nghị khác 76 4.1 Các giải pháp vĩ mô 76 4.1.1 về mặt quản lý nhà nước 76 4. Ì .2 về phía tổng cục du lịch 77 4.2 Các giải pháp vi mô 78 KÉT LUẬN 80 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trên thế giới hầu hét các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế, hoa minh vào xu hướng khu vực hoa và toàn cầu hoa của cà thế giới. Việt Nam chúng ta cũng vậy. Việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa cũng đã và đang đòi hỏi chúng ta phải tuân theo nhụng qui luật thị trường vốn có. Đồng thời chúng có các chiến lược, chính sách kinh tế, xã hội để tận dụng nhụng thành tựu về khoa hoe kĩ thuật, kinh tế và tinh hoa văn hoa nhân loại nhằm chù động hội nhập sâu rộng hơn, thu hẹp dần khoảng cách giàu nghèo với các nước khác. Trong nền kinh tế thị trường tất yếu tồn tại nhụng qui luật của nó. Trong đó qui luật cạnh tranh đã và đang tác động mạnh mẽ tới tất cả các chủ thể kinh tế tham gia hoạt động trên thị trường. Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong phạm vi một nước mà có tính toàn cầu. Đối với mỗi chù thể kinh doanh, cạnh ừanh tạo sức ép hoặc kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiến tiến, thiết bị sản xuất và phương thức quàn lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giá bán hàng. Cạnh tranh với các tín hiệu về lợi nhuận và giá cả sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi có hiệu quả sử dụng thấp sang nơi có hiệu quà cao hơn. Hem thế, cạnh tranh trong kinh doanh nói chung và cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn du lịch nói riêng ngày nay có khác nhiều so với trước. Sự hoạt động cùa doanh nghiệp phải gắn với toàn bộ nền kinh tế, với sự hội nhập vào khu vực và quốc tế bằng việc phát huy lợi thế tương đối về cạnh tranh so với đối thủ trong môi trường cạnh tranh gay gắt dụ dội. Sự phát triển ngắn hạn phải đặt trong bối cảnh dài hạn, với không ít cơ hội và thách thức cần nắm bắt và xử lý. Không có nhụng kiến thức về quản trị chiến lược kinh doanh cũng như quản trị chiến lược canh tranh sẽ khiến cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch không thể nắm bắt và xử lý nhụng điều kiện cùa môi trường kinh doanh cũng như khả năng thực hiện các mục tiêu đề ra. Trên cơ sở kiến thức về lý luận và thực tiễn về quản trị được tích lũy và học hỏi của bàn thân và sự hợp tác hướng dẫn nhiệt tình, khoa học của Thạc sĩ Ngô Quý Nhâm, tôi quyết định chọn đề tài để bảo vệ luận văn tốt nghiệp: Trần Phương Nhung Ì Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương " Chiến lược kinh doanh cùa các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - trường họp công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội". * Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở những vấn đề lý luận cơ bàn về quàn trị chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp du lịch, kết họp với phân tích thảc trạng quàn trị kinh doanh tại còng ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội, chúng tôi đưa ra một số ý kiến đề xuất bước đầu nhằm hoàn thiện chiến lược canh tranh tối ưu cho công ty, giúp công ty có tầm nhìn chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh lâu đài. * Nội dung nghiên cứu: - Tập hợp những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh và quản lý chiến lược cạnh tanh cùa công ty khách sạn du lịch. - Phân tích thảc trạng quàn trị chiến lược cạnh tranh cùa công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội. - Trên cơ sờ đó đề xuất một số giải pháp nhằm từng bước hoàn thiên chiến lược và việc quản trị chiến lược cạnh tranh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt. * Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược cạnh tranh. - Phạm vi nghiên cứu cùa luận văn là chiến lược cạnh tranh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội. * Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, đặt vấn đề nghiên cứu trong mối liên hệ vận động và mang tính lịch sử cụ thể của các sả vật hiện tượng.Ngoài ra em còn sử dụng một số phuơng pháp khác: phương pháp quan sát, phương pháp mô hình, phương pháp qui nạp, phương pháp diễn giải, tổng hợp. .Với mục đích, giới hạn và phương pháp nghiên cứu như trên, đề tài được kết cấu thành 3 chương: Chương ì: Lý luận chung về chiến lược cạnh tranh và kinh doanh du lịch Chương H: Phântích thực trạng chiến lược cạnh tranh tại công ty DVDL Đường Sắt Hà Nội Chương HI: Giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại công ty DVDL Đường sắt Hà Nội Trần Phương Nhung 2 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương CHƯƠNGì LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ KINH DOANH DU LỊCH l.Giới thiệu chung về du lịch và kinh doanh du lịch 1.1 Khái niệm về du lịch Du lịch dưới góc độ nhu cầu của con người Du lịch là tổng hợp các hiện tượng và mối quan hệ này sinh từ việc đi lại và lưu trú của những người ngoài địa phương - những người không có mục đích định cư và liên quan tới bất kỳ hoạt động kiếm tiền nào . Theo pháp lệnh du lịch 1999 Việt Nam: du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên cùa mình nhằm thoa mãn nhu cỡu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một thời gian nhất định. Du lịch dưới góc độ là mót ngành kinh tế Du lịch được hiểu là một ngành kinh tế cung ứng hàng hoa và dịch vụ trên cơ sờ kết hợp các giá trị tài nguyên du lịch nhằm thoa mãn nhu cỡu và mong muốn đặc biệt cùa du khách. Du lịch dưới góc nhìn tổng hợp Du lịch là tổng hợp các hiện tượng và mối quan hệ này sinh từ sự tác động qua lại giữa khách du lịch, các nhà kinh doanh, chính quyền và cộng đồng dân cư địa phương trong quá trình thu hút và tiếp đón khách du lịch. Với cách tiếp cận này, khách du lịch là nhân vật trung tâm làm nảy sinh các hoạt động và các mối quan hệ để trên cơ sờ đó mục đích của các chủ thể tham gia vào các hoạt động kinh doanh và các mối quan hệ đó. 1.2 Kinh doanh du lịch Kinh doanh du lịch là quá trình tổ chức sàn xuất, lưu thòng mua bán hàng hoa du lịch trên thị trường nhằm đảm bảo hiệu quà về mặt kinh tế và xã hội. Các lĩnh vực kinh doanh du lịch bao gồm: Trần Phương Nhung 3 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương • Kinh doanh khách sạn Là loại hình kinh doanh trong ngành du lịch. Đặt trong tổng thể ngành, kinh doanh khách sạn là công đoạn phục vụ khách du lịch giúp họ hoàn thành chương trình du lịch đã lựa chọn. Tuy nhiên kinh doanh khách sạn có tính độc lập tương đối của nó, ngoài việc cho thuê phòng lưu trú phục vụ khách du lịch, khách sạn còn phục vụ nhiều dịch vụ từ chù yếu đến bổ sung như ăn uống, giặt là, đại lý lữ hành và cho bất kả đối tượng khách hàng nào có nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ mà khách sạn có thể cung cấp. Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, có đóng góp lớn vào thu nhập của ngành du lịch. • Kinh doanh lữ hành Là việc kinh doanh các chương trình du lịch, đây là lĩnh vực kinh doanh đặc trưng của ngành du lịch. Kinh doanh lữ hành được tổ chức thành các hãng lữ hành bao gồm lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế. Trong đó: Lữ hành nội địa: là kinh doanh chương trình du lịch khép kín hoặc từng phần. Hãng sẽ đưa khách đi du lịch giữa các vùng trong nước và mang tiền kiếm được từ nơi khác tiêu xài tại các địa điểm đó. Lữ hành quốc tế gồm: + Lữ hành quốc tế gửi khách là kinh doanh du lịch đưa khách của quốc gia mình đi du lịch trên nước khác và tiêu tiền kiếm được từ nước mình ở đó. + Lữ hành quốc tế nhận khách là kinh doanh các chương trình du lịch đón khách quốc tế vào nước chủ nhà và khách du lịch sẽ tiêu tiền kiếm được từ nước họ tại quốc gia nơi đến. • Đại lý du lịch Là những hãng kinh doanh theo phương thức làm đại lý cho các hãng lữ hành du lịch nội địa hay quốc tế để hưởng hoa hồng. • Kinh doanh vận chuyển khách du lịch Là một loại hình kinh doanh bao gồm vận chuyển bằng máy bay, tàu hoa, tàu thúy, ô tô, cáp vận chuyển, một số nơi vận chuyển bằng voi, lạc đà, và các Trần Phương Nhung 4 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phương tiện truyền thông thông tin theo nhu cầu của khách hàng như điện thoại, telex, fax • Kinh doanh ăn uống Là lĩnh vực kinh doanh cung cấp cho khách những sản phẩm và dịch vụ ăn uống như nhà hàng đặc sản, bình dân, ăn nhanh , tiệc cưới vừa phục vụ khách du lịch vừa phục vụ dân địa phương. • Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí và các loại hình khác Là hình thức kinh doanh tất cà các dịch vụ bằ sung cho chuyến đi của khách du lịch và bất kỳ đối tượng khách nào nhằm thoa mãn nhu cầu của họ. Bao gồm kinh doanh công viên, triển lãm, viện bão tàng, hội chợ, sự kiện thể thao, văn hoa Lĩnh vực này góp phần đa dạng hoa các loại hình kinh doanh của ngành du lịch. 2. Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược. 2.1 Một số khái niệm 2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo nhóm BCG (Boston consulting group) thì chiến lược kinh doanh xác định việc phân bằ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đằi thế cân bằng canh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình. Micheal Porter lại cho rằng chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện để doanh nghiệp thực hiện đựơc mục tiêu đó. 2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh Quàn trị chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc theo đuằi chức năng nhiệm vụ của một tằ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tằ chức đó với môi trường của nó. Quàn tri chiến lược lánh doanh là quá trinh nghiên cứu môi trường bên ngoài và các yếu tố bên Ương doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh nghiệp, hoạch định và thực hiện, kiểm tra đánh giá các quá trình nhàm đạt được mục tiêu đó. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích dựa trên quá trình nghiên cứu tương lai, hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đó. Trần Phương Nhung 5 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 2.2 Qui trình quản trị chiến lược Qui trình quàn trị chiến lược bao gồm 5 bước cơ bản sau: 2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược Đe thực hiện được bước này trước tiên chúng ta cần hiểu thế nào là mục tiêu. Mục tiêu là tiêu đích, là kết quà mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoáng thời gian nhất định. Có thể chia mục tiêu chiến lược kinh doanh thành 3 loại. Đó là mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, tẹ 5 năm trờ lên. số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định. Chu kỳ quyết định là khoáng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định cùa doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm trước công luận. Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài tẹ Ì đến 5 năm còn mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong thời gian là Ì năm.cần chú ý là mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. Bất kể mục tiêu đưa ra là ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức là tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp được chia thành 2 bộ phận chính là môi trường bên ngoài (hay môi trường vĩ mô) và môi trường bên toong. Môi trường bên ngoài là khung cành bao trùm lên hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp có vận động tương tác lẫn nhau. Nó bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên toong hay hoàn cành nội tại của doanh nghiệp quy tụ các nhóm yếu tố liên quan đến các lĩnh vực chức năng về nhân sự, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính và marketing. Ngoài ra mỗi doanh nghiệp còn có một nền Trần Phương Nhung 6 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các hoạt động của mình. cần đánh giá các yếu tố ữong từng lĩnh vực nói trên để làm rõ những ưu điểm, nhược điểm của mình. Thông qua việc thu thập thòng tin và sỗ dụng các mô hình như mô hình 5 áp lực cạnh tranh, sơ đồ chuỗi giá trị, ma trận BCG, ma trận Me Kinsey, ma trận SWOT mà các nhà quàn trị chiến lược có thể đưa ra các nhận định về điểm mạnh, điểm yếu cũng như thòi cơ và đe doa đối với doanh nghiệp. 2.2.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Sau khi kiểm tra và phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp sẽ lựa chọn Ì phương án chiến lược phù hợp. Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn đắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Ke hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp. 2.2.4 Tổ chức thực hiện chiến lược Trong bước này chúng ta sẽ tiến hành nghiên cứu cơ cấu và phân bổ các nguồn lực. Việc thực hiện chiến lược đã được lực chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoác không có sự chú ý đúng mức.Nhưng việc thực hiên chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược. 2.2.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện chiến lược kinh doanh Sau khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định không, so sánh giữa kế hoạch đề ra và thực tế đạt được. Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. một số nguyên nhân là do sự biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định, do thu hút không đù nguồn lực. cần thiết phải đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin Trần Phương Nhung 7 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra quá trinh thực hiện chiến lược trong thực tế. 2.3 Các cấp chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân thành ba cấp chính. Đó là: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng. Ba cấp chiến lược này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau. 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp là lời tuyên bố về những mối quan tâm xã hội luụt pháp của một doanh nghiệp, là những gì mà doanh nghiệp cho là trách nhiệm xã hội cùa nó, là những thực hành kinh doanh phải tuân thủ. Tại cấp chiến lược này doanh nghiệp sẽ xác định những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi. Xác định những ngành kinh doanh này sẽ được quản lý như thế nào để công ty có thể nâng cao vị thế tổng thể của mình. 2.3.2 Chiến lược cạnh tranh Mục tiêu của các chiến lược cạnh tranh là nhằm tạo ra đựơc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh phải chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, những vị trí đơn vị kinh doanh phải giành được để có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra, và làm thế nào để phân bổ nguồn lực. Đồng thời chiến lược cạnh tranh phải phối họp các bộ phụn chức năng của đơn vị kinh doanh thành một nỗ lực phối hợp và liên kết. 2.3.3 Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương pháp ngắn hạn được bộ phụn chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của đơn vị kinh doanh của nó và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Các chiến lược này nhằm đàm bảo hỗ trợ thực hiện và cụ thể hoa chiến lược cạnh tranh. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến bộ phụn chức năng. Thứ nhất là đáp ứng cùa bộ phụn chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức nâng khác nhau. Trần Phương Nhung 8 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3. Chiến lược cạnh tranh 3.1 Cơ sở của chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh xác định từng cơ sờ có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực cùa mình, từ đó góp phần hoàn thành chiến lược chung cùa công ty. Chiến lược cạnh tranh cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sờ trong các đơn vị kinh doanh đa ngành nhọm tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào, lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị là gì. Chiến lược cấp cơ sờ kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng cơ sở riêng biệt trong các đơn vị kinh doanh đa ngành. Cần chú ý luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Luồng thông tin phức tạp này thường sớm xuất hiện trong qui trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin làm cơ sờ dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiêm vụ và chiến lược được chuyển tò cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp cơ sở dữ liệu đầu vào cho việc lập kế hoạch ờ cấp cơ sở kinh doanh. Cuối cùng thông tin ngược chiều (phản hồi) được chuyển lên cấp công ty. 3.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra lợi thế cạnh tranh choriêng mình . Lợi thế này dựa trên cơ sở chi phí thấp hoặc khác biệt hoa sàn phẩm. Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh, vói phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản là: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm Chiến lược tập trung 3.2.1 Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình để giảm thiểu chi phí. Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi Trần Phương Nhung 9 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phí thấp là vượt trên đối thủ cạnh tranh bằng cách sáng tạo ra sàn phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất. Cơ sờ để doanh nghiệp tiến hành chiến lược cạnh tranh chi phí thấp chính là " doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất". • Nội dung chiến lược Giảm chi phí nhờ hiệu ứng kinh nghiệm: một khi doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm trong việc sàn xuất một sản phẩm (nghĩa là khi tầng số sàn phẩm sàn xuất ra cộng dồn lại ngày càng nhiều) thì chi phí sàn xuất tính theo giá không đầi sẽ ngày càng giảm theo một tỉ lệ có thể tiên đoán được (ti lệ nhất định). Hiệu ứng kinh nghiệm có thể một phần là do lợi thế kinh tế theo qui mô nhưng chủ yếu nó đặt cơ sờ trên những yếu tố sau. Thứ nhất là học hỏi: nghĩa là khi lặp đi lặp lại một việc gì người ta sẽ làm nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa trải qua thời gian làm việc thì cũng nên cải tiến qui trình làm việc. Thứ hai là việc cài tiến công nghệ trong sản xuất nghiệp vụ: việc lắp đặt máy móc mới, hệ thống vi tính mới, những thiết bị cải tiến sàn xuất và nghiệp vụ, tất cả đều có ảnh hưởng rất lớn lên chi phí, nhất là trong những ngành cần đầu tư vốn nhiều. Với kinh nghiệm làm việc tích lũy được con người sẽ tận dụng được hết năng lực của thiết bị hoặc cải biến nó để có thành tích cao hơn. Thứ ba là thiết kế lại sản phẩm: đem giàn hoa sản phẩm có thể tiết kiệm chi phí rất nhiều Giảm chi phí nhờ lợi thế kinh tế theo qui mô: khi doanh nghiệp tăng qui mô, sản xuất hàng loạt, doanh nghiệp sẽ phân bầ chi phí cố định, phân công lao động hợp lý, chuyên môn hoa lao động nhờ đó năng suất lao động tăng, chi phí nguyên vật liệu giảm nên có thể cắt giảm được chi phí. Những chi phí cố định như quảng cáo, chi phí chung của lực lượng bán hàng, chi phí nghiên cứu phát triển, chi phí trà lương cho nhân viên, chi phí bảo quàn phương tiện có thể chia ra cho những đơn vị sản phẩm làm thêm.Một nghiên cứu thực nghiệm về thành tích của 109 công ty sàn xuất thực phẩm, nước uống với qui mô lớn nhỏ khác nhau cho thấy có hiện tượng tiết kiệm do qui mô như trong hình sau Trần Phương Nhung lo Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Thành tích tài chính theo qui mô doanh nghiệp Nhỏ Vừa Lớn Tỉ lệ tăng lợi nhuận hoạt động 2.8% 3.4% 9.6% Tỉ lệ thu nhập từ tài sàn 7.1% 9.0% 15.7% Tỉ lệ thu nhập từ cô phân trên 5 năm 1.2% 3.8% 6.2% Yếu tố then chốt cùa tiết kiệm chi phí do qui mô là cần phải xác định kích thước tối ưu của một nghiệp vụ. Nếu kích thước nhò hơn mức tối ưu thì doanh nghiệp sẽ bị bựt lợi cạnh tranh rựt lớn. Giảm chi phí do sản phẩm dịch vụ đơn giànxách đơn giản để trực tiếp hạ chi phí là bò hết những chi tiết rườm rà ra khỏi sản phẩm, không kèm thêm những tiện nghi miễn phí nào khác. Mục tiêu đem giản là để sự hạ phí được lâu dài vì hai lý do. Một là vì đối thủ không thể ngừng cung cựp các dịch vụ mà khách hàng vẫn hằng trông đợi. Hai là thiết kế của sàn phẩm/dịch vụ của đối thù đã như thế rồi nên khó mà thay đổi được. Giâm chi phí do tăng hiện quả quản lý : quàn lý ở đây muốn nói tới việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào. Khi doanh nghiệp tăng cường thắt chặt việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào tốt hơn sẽ giúp giảm chi phí thông qua việc quay vòng sản xuựt nhanh hơn, lượng hàng tồn kho giảm xuống. Giảm chi phí do cải tiến, thay thế các phương pháp sản xuựt:bàng cách đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuựt mới hiện đại, doanh nghiệp sẽ có được những sàn phẩm với chựt lượng cao hơn và số lượng sản phẩm bị lỗi cũng giảm xuống. • Trường hợp áp dụng Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược chi phí thựp khi phải đối mặt với các tình thế sau: Thứ nhựt là khi khách hàng gây sức ép với doanh nghiệp về giá. Chính là trường hợp các khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cựp dịch vụ với mức giá thựp hơn. Thứ hai là khi các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp gây sức ép về giá. Lúc này các doanh nghiệp đối thù cạnh tranh đã lực chọn phương thức cạnh tranh về giá là phương thức cạnh tranh chính. Trường hợp thứ ba doanh nghiệp nên Trần Phương Nhung li Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương áp dụng chiến lược canh tranh chi phí thấp đó là khi sàn phẩm kinh doanh của doanh nghiệp là sàn phẩm dễ chuẩn hoa. Điều này đồng nghĩa với việc sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị bắt chước, làm già. • Ưu điểm của chiến lược Áp dụng chiến lược chi phí thấp cũng đem lại cho doanh nghiệp một số lợi thế nhất định. Doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưứng hơn so vói đối thù cạnh tranh trong trường hợp giá cả nguyên vật liệu tăng(sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp) hoặc sản phẩm bị giảm giá(đặc biệt vào lúc trái vụ ứ cả cung và cầu du lịch). Do chi phí thấp, công ty có thể bán sản phẩm vói mức giá thành thấp hem đối thù cạnh tranh. Đây cũng là cơ sứ giúp doanh nghiệp có thể linh hoạt áp dụng các mức giá khác nhau. Chi phí thấp là rào cản ngăn không cho các công ty mới gia nhập ngành, xầm nhập thị trường. Do vậy doanh nghiệp còn an toàn chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí thấp. Mặt khác, để đáp ứng qui mô sản xuất lớn, công ty thường có nhu cầu về nguyên liệu, thiết bị với số lượng lớn và do vậy khả năng đàm phán với nhà cung cấp được tăng cường. Nếu xuất hiện các sản phẩm thay thế doanh nghiệp có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giâm chi phí và giữ nguyên thị phần. • Nhược điểm của chiến lược Bên cạnh những ưu điểm, việc áp dụng chiến lược chi phí thấp cũng có những nhược điểm. Có thể kể ra một số nhược điểm đó là: Áp dụng chiến lược này đòi hỏi công ty phải đầu tư lớn mới có thể khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô. Nguy cơ doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh tranh về giá từ các đối thù là rất lớn. Ngoài ra doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ. Do đã có sự đầu tư lớn nên khi công nghệ thay đổi phát triển, công ty việc đầu tư lại cũng là vấn đề cần được cân nhắc kĩ. Với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hoa sản phẩm mà dừng lại ờ mức thấp chấp nhận được với chi phí thấp. Vì vậy công ty phải đối mặt với khả năng các đối thù cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất hàng hoa, dịch vụ bổ sung cũng là một mối đe doa làm cho sản phẩm tăng thêm trong cấu trúc sàn phẩm là yếu tố cạnh tranh ờ hiện tại nhanh chóng trờ thành sàn phẩm trông đợi trong tương lai. Trần Phương Nhung 12 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn lốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Cuối cùng, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng. vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hoa sàn phẩm ở mức đầ nhất định, không làm ảnh hường xấu đến chất lượng sản phẩm, giữ vững thị phần. 3.2.2 Chiến lược khác biệt hoa Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm là chiến lược theo đó doanh nghiệp khai thác lợi thế cạnh tranh là sự khác biệt. Mục tiêu cùa chiến lược đạt được lợi thế canh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, đầc đáo với khách hàng, thoa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể. Chiến lược khác biệt hoa cho phép công ty định giá vượt trầi cho sàn phẩm, tăng doanh thu và đạt tì suất lợi nhuận trên trung bình. Giá vược trầi bày thường cao hơn rất nhiều so vói giá của doanh nghiệp theo đổi chiến lược chi phí thấp tuy nhiên vẫn được khách hàng chấp nhận vì họ tin tường rằng sản phẩm có chất lượng cao. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa dạng hoa, khác biệt hoa sàn phẩm. Càng đầc đáo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách càng lớn. Đối với các sàn phẩm mà sự khác biệt hoa xuất phát từ tính chất vật lý hay đặc tính của sản phẩm thì thời gian tồn tại của nó trên thị trường càng lâu. Ngược lại, nếu sự khác biệt hoa của sản phẩm xuất pháttò các đặc tính khác,tò các dịch vụ thì khách hàng sẽ dễ đàng thay đổi sàn phẩm. Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân đoạn. Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường bằng những sàn phẩm được thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chì chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoa nào đó. Cần hiểu rằng với mầt công ty thực hiện khác biệt hoa vấn đề chi phí cũng rất quan trọng. Mọi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí mầt cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo tạo ra sự khác biệt hoa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, công ty thường có chi phí cao hơn khi theo đuổi chiến lược này so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Như vậy vấn đề đặt ra là phải giám sát Trần Phương Nhung 13 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương các khoản chi phí để giá sản phẩm sàn xuất ra mà người tiêu dùng có thể chấp nhận được nhưng không vì thế mà cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác biệt hoa. • Ưu điểm của chiến lược: Trước tiên chiến lược khác biệt hoa sàn phẩm cho phép doanh nghiệp đương đàu với 5 áp lực cạnh tranh. Với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: doanh nghiệp tạo các rào cản vì đối thủ muốn tham gia thị trường thì phải tiếp cận khách hàng nhưng sẽ gầp rất nhiều khó khăn. Với đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp khác cạnh tranh với doanh nghiệp sẽ khó có thể sao chép sàn phẩm cùa doanh nghiệp. Với các nhà cung cấp: doanh nghiệp thường nu tiên thiết lập mối quan hệ bền vững để sản xuất sàn phẩm. Với sàn phẩm thay thế: sản phẩm của doanh nghiệp sẽ khó bị thay thế hem do chất lượng và tính chất khác biệt của nó. Với khách hàng: bằng chiến lược khác biệt hoa doanh nghiệp đã tìm cách thoa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể, vì vậy không phải chịu áp lực từ phía khách hàng nữa. Một ưu điểm nổi bật của việc áp dụng chiến lược khác biệt hoa đó là sử dụng chiến lược này giúp doanh nghiệp thoát khỏi cuộc chiến cạnh tranh về giá. Sản phẩm cùa doanh nghiệp có những đầc điểm riêng có mà sàn phẩm của đối thủ cạnh tranh không có đựơc. Lợi ích lớn nhất mà chiến lược khác biệt hoa mang lại cho doanh nghiệp là sự trung thành của khách hàng. Đây chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu với cạnh tranh, bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía. • Nhược điểm của chiến lược Chiến lược khác biệt hoa đòi hỏi doanh nghiệp phái đầu tư lớn về trình độ kĩ thuật, đầc biệt là trong khâu quảng cáo. Những yêu cầu này không phải doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng được. Áp dụng chiến lược này có thể mang đến cho doanh nghiệp những mi ro và nguy cơ không lường trước được.Ví dụ như sản phẩm cùa doanh nghiệp quá khác biệt dẫn tới kỳ dị hay gia thành quá đắt dẫn đến việc không tìm kiếm được hoầc tìm được rất ít khách hàng. Trường họp khác là do những khác biệt hoa do doanh nghiệp lựa chọn mà khách hàng khó nhận biết hoầc doanh nghiệp không thực hiện được giá trị khác biệt hoa đó khiến cho khách hàng không chấp nhận sàn phẩm. Trần Phương Nhung 14 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3.2.3 Chiến lược trọng tâm Chiến lược ữọng tâm là chiến lược theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt trên một đoạn hoặc một số phân đoạn thị trường đặc thù. Sự khác biệt hoa trong sàn phẩm của chiến lược trọng tâm ở mức cao hay thừp còn tuy thuộc vào việc doanh nghiệp theo con đường chi phí thừp hay khác biệt hoa. Cơ sờ của chiến lược là doanh nghiệp sẽ tập trung vào Ì thị trường đặc thù, đáp ứng các nhu cầu đặc thù bị hạn chế bời phạm vi thị trường từ đó giúp cho doanh nghiệp tránh được các đối thủ cạnh tranh mạnh. Mặc dù thị trường bị hạn chế nhung doanh nghiệp vẫn tìm kiếm được lợi nhuận. • Nội dung chiến lược Trước tiên doanh nghiệp cần xác định rõ đầu là lợi thế cạnh tranh của mình. Doanh nghiệp có lợi thế về việc tạo ra các sàn phẩm với chi phí thừp hay là sàn phẩm khác biệt hoa với những đặc trưngriêng có . Bước tiếp theo doanh nghiệp cần xác định cho mình đầu là thị trường mục tiêu hay phân đoạn thị trường đặc thù mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh. Đe xác định phân đoạn thị trường này doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau. Theo tiêu chí về địa lý đông, tây, nam, bắc, các thị trường vùng hay theo tiêu chí nhóm khách hàng về giới tính, độ tuổi, sờ thích, Cũng có thể dựa vào các phân đoạn khác nhau của dòng sàn phẩm, doanh nghiệp sẽ tuy vào môi trường bên ngoài để lựa chọn các phương thức phù hợp. Áp dụng chiến lược trọng tâm, doanh nghiệp tập trung vào chiến lược phần phối và tiêu thụ sàn phẩm. Tiếp tục phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc tập trung vào kênh chủ lực. Hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối. Tiếp đến doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bán hàng phong phú, phù họp với từng phân đoạn thị trường song vẫn mang những nétriêng cùa doanh nghiệp. Cuối cùng doanh nghiệp chú trọng vào việc đào tạo huừn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả. Trần Phương Nhung 15 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương • ưu điểm của chiến lược Chiến lược trọng tâm trước tiên giúp doanh nghiệp tránh phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh manh. Ngoài ra chiến lược tạo ra sự trung thành cùa khách hàng đối với sàn phẩm bời doanh nghiệp đã tập trung toàn bộ nguồn lực để tìm hàng hoa và đáp ổng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. • Nhược điểm của chiến lược Nếu chiến lược trọng tâm thành công thì canh tranh trong ngành sẽ tăng thêm. Doanh nghiệp cần chú ý khi áp dụng chiến lược này đó là khi có sự thay đổi về công nghệ hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu của doanh nghiệp sẽ biến mất. Vì vậy doanh nghiệp không nên coi đây là chiến lược lâu dài. 3.3 Chiến lược cạnh tranh theo giai đoạn phát triển của ngành kinh doanh du lịch Trong kinh doanh mỗi ngành đều phải trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau. Do đó ổng với mỗi giai đoạn thì việc áp dụng chiến lược cạnh tranh cũng thay đổi. • Giai đoạn đầu Ờ giai đoạn này chiến lược chi phí tháp ít được các công ty kinh doanh du lịch quan tâm do hầu hết các công ty đều không bán hết sàn phẩm dịch vụ sản xuất ra. Hem nữa chi phí đầu tư xây dưng cơ bản ban đầu rất lớn nên công ty cố gắng khác biệt hoa sản phẩm, tạo uy tín nhãn hiệu của mình đối VỚI khách hàng. • Giai đoạn tăng trưởng Công ty phải lựa chọn chiến lược nào đó để theo đuổi, nhằm chuẩn bị cho giai đoạn canh tranh khốc liệt tiếp theo, mà ở đó chi công ty mạnh nhất mới tồn tại. Một số công ty đổng đầu về chi phí thấp, một số khác thì lại có sự khác biệt hoa về sản phẩm, số khác nữa chi tập trung vào đoạn thị trường mục tiêu. Nếu công ty không xây dựng cho mình hướng đi thì sẽ rơi vào tình trạng kinh doanh không có chiến lược, khi đó khó có thể phát triển trên thị trường. • Giai đoạn trưởng thành Lúc này căn cổ vào vị thế và qui mô của công ty mà công ty sẽ nằm ờ một trong 4 nhóm: công ty dẫn đầu thị trường, công ty thách thổc, công ty theo sau và Trần Phương Nhung 16 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Tuỳ thuộc vào việc công ty thuộc nhóm nào, công ty sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp. Nói chung môi trường kinh doanh sẽ bao gồm 3 nhóm công ty theo đuổi 3 chiến lược trên. Sự chuyển đổi giữa các nhóm chiến lược là khó khăn và chính điều đó làm hạn chế sự cạnh tranh trong nội bộ ngành, làm cho sự cạnh tranh trong ngành ổn định. Các chiến lược cạnh tranh đã trình bày ở trên được xem như là những cách thức chố yếu cốa công ty dùng để cạnh tranh trong ngành. Những chiến lược này bảo vệ công ty trước các áp lực cạnh tranh đồng thời tạo nên các rào càn chống lại sự xâm nhập từ bên ngoài. 3.4 Vai trò cốa giải pháp marketing mix trong chiến lược cạnh tranh cốa doanh nghiệp du lịch Giải pháp marketing là bộ phận trọng yếu trong chiến lược marketing cũng như trong chiến lược kinh doanh cốa công ty du lịch. Đây còn là công cụ chố yếu được sử dụng trong các chiến lược cành tranh cụ thể nhằm tạo lợi thế tương đối trong cạnh tranh cốa công ty. Trong lý luận về kinh doanh hiện đại, giải pháp marketing được hiếu là một phối thức các biến số cốa marketing có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp sử dụng một cách liên hoàn và đồng bộ, nhàm theo đuổi mục tiêu kinh doanh như lợi nhuận hay thị phần tiềm năng trong tương lai. Marketing cốa doanh nghiệp du lịch bao gồm mọi phối thức mà công ty có thể lựa chọn thực hiện để ảnh hường đến sức cầu cốa thị trường cùa công ty. Các doanh nghiệp du lịch thường dùng nhũng công cụ chố yếu là: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến hỗn hợp, con người, lập chương trình và tạo sản phẩm trọn gói. Có thể mô hình hoa những giải pháp marketing như sau: THƯ VIÊN THLÔVG CAI nục NGOA! ĨHÙOỉic ịuLódỉđí LJZ£Ộ6 J Trần Phương Nhung 17 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương Doanh nghiệp du lịch Với sự phối hợp giữa các biến số, công ty có thể lựa chọn thay đổi các biến số và thay đổi các phương thức kết hợp, phối hợp chúng với nhau thì sẽ được rất nhiều các kiểu giải pháp marketing hỗn hợp khác nhau để thực thi trong tiến trình kinh doanh. về nguyên lý, do tính phong phú của sàn phẩm đu lịch các doanh nghiệp phái hoắch định các chính sách trong những giải pháp marketing cho toàn bộ kênh phân phối, thị trường bên trong doanh nghiệp và thị trường khách hàng trọng điểm. Không phải tất cả các biến số của giải pháp marketing có thể được điều chinh trong thời gian ngắn. Chúng được biến đổi và hoàn thiện toong quá trình thích ứng dần với tình thế canh tranh trong kinh doanh của doanh nghiệp. Trần Phương Nhung 18 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tết nghiệp Đại học Ngoại Thương 3.4.1 Nội dung cơ băn của các chính sách bộ phận trong giải pháp marketing của doanh nghiệp du lịch 3.4.1.1 Chính sách sán phẩm • Khái niệm - Sàn phẩm du lịch là sự kết hợp giữa tài nguyên du lịch và dịch vụ hay kết hợp giữa cái cụ thể và cái không cụ thể. mục đích cuối cùng của khách hàng khi mua sàn phẩm du lịch là lợi ích mang lại chứ không phải thực thế của chúng. Sản phẩm gồm 5 cớp độ: sản phẩm cốt lõi, sàn phẩm hiện thực, sản phẩm mong đợi, sàn phẩm bổ sung, sàn phẩm tiền năng. + Sản phẩm cốt lõi: là công dụng, lợi ích hay dịch vụ mà khách hàng thực sự mua, là lợi ích cơ bàn mà khách hàng nhận được khi mua sàn phẩm, dịch vụ. + Sàn phẩm hiện thực: là đặc điểm chung về kết cớu các bộ phận sản phẩm được thể hiện dưới dạng vật chớt thực tế như: hình dáng, bao bì, kích thước, màu sắc Nếu lợi ích cốt lõi là mục đích, thì sản phẩm hiện thực là phương tiện để đạt được mục đích, và là hình thức của lợi ích cốt lõi. + Sàn phẩm mong đợi: là tập hợp những thuộc tính và những điều kiện mà người mua thường mong đợi và hài lòng khi mua sản phẩm. + Sàn phẩm bổ sung: là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện hữu những dịch vụ hay lợi ích khác để phân biệt mức ưu việt về sàn phẩm mà doanh nghiệp cung cớp so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. + Sàn phẩm tiềm năng : là toàn bộ những yếu tố bổ sung và đổi mới của sàn phẩm đó có thể đạt mức cao nhớt trong tương lai. Nếu sàn phẩm bổ sung thể hiện phần tăng thêm vào sàn phẩm hôm nay thì sản phẩm tiềm năng thể hiện khả năng tiến triển cùa sản phẩm trong tương lai. - Sàn phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhớt của hệ thống marketing mix, của nền tảng kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách này đòi hỏi phải thông qua những quyết định phú hợp về từng đem vị sàn phẩm, chủng loại sàn phẩm và danh mục sàn phẩm. - Hỗn hợp sàn phẩm là tập hợp tớt cà những nhóm chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp chào bán trên thị trường. Trần Phương Nhung 19 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương - Chủng loại sàn phẩm (dòng sàn phẩm) là nhóm các sản phẩm có liên quan mật thiết VỚI nhau, có thể do giống nhau về mặt chức năng hay do chúng thoa mãn cùng một bậc nhu cầu, hoặc chúng được sử dụng cùng nhau, được bán cho cùng một nhóm khách hàng, sử dụng cùng một loại kênh phần phối hoặc bán cùng một dãy giá. - Kích thước hịn hợp sàn phẩm: + Chiều rộng hịn hợp sản phẩm: là số nhóm chùng loại sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường. + Chiều dài: là tổng các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. + Chiều sâu: là số lượng các sán phẩm khác nhau trong một chủng loại. + Mức độ tương hợp giữa các thông số: biểu hiện độ liên quan chặt chẽ và mức tương quan tỉ lệ liên kết giữa các nhóm sản phẩm hoặc trong tiêu dùng, hoặc trong phân phối hay một vài góc độ xem xét khác. Quyết định về chủng loại sản phẩm - Quyết định chiều dài: + Kéo dài chủng loại sản phẩm Kéo dài lên phía trên: bằng việc cung cấp cho thị trường những sàn phẩm có chất lượng cao hơn.Quyết định này có thể gặp rủi ro vì thường đối thù canh tranh thường rất mạnh. Người ta chỉ kéo dài lên phía trên khi nhu cầu đầu trên cao hoặc đầu dưới có sự cạnh tranh mạnh mẽ. Kéo dài xuống dưới: là việc bổ sung sản phẩm có chất lượng thấp hơn khi nhu cầu dưới cao và cạnh tranh gay gắt đầu trên. Kéo dài cà hai phía: xảy ra khi doanh nghiệp kinh doanh những sàn phẩm có chất lượng trung bình muốn mờ rộng cả vào sản phẩm có chất lượng cao và chất lượng thấp. Tương tự doanh nghiệp có thể rút ngắn chiểu dài của chủng loại sàn phẩm khi hoạt động kinh doanh không có hiệu quả tại các lĩnh vực đó. Doanh nghiệp có thể bổ sung những sàn phẩm mới hoặc những dịch vụ bổ sung vào sàn phẩm hiện tại để nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc làm khác biệt hoa sản phẩm dịch vụ đó. Xu hướng sử dụng công cụ cạnh tranh thông qua cung cấp và nâng cao chất lượng dịch Trần Phương Nhung 20 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương vụ cho khách hàng đang ngày càng gia tăng, nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp du lịch. • Quyết định về nhãn hiệu Là sự kết hợp tên, thuật ngữ, ký hiệu. biểu tượng, hoặc chỉ trong một số yếu tố đó nhằm phân biệt sàn phẩm của doanh nghiệp VồI đối thủ cạnh tranh. • Quyết định về phát triển sản phẩm mới Bên cạnh việc duy trì kinh doanh sản phẩm hiện tại (bao gồm cà sản phẩm chính và sản phẩm bổ sung) thì doanh nghiệp du lịch luôn phải quan tâm nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Khái niệm sản phẩm mới trong kinh doanh du lịch bao gồm sản phẩm mới hoàn toàn hoặc là sản phẩm cải tiến. Sàn phẩm mới sẽ là lợi thế canh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. • Quyết định về mối tương quan giữa giữa giá cả và chất lượng săn phẩm Nêu sản phẩm, dịch vụ là cao cấp thì có chất lượng cao tương úng với mức giá cao. Nếu sàn phẩm, dịch vụ là loai đại trà thì có chất lượng trung bình tương ứng VồI mức giá trung bình. Nếu sản phẩm, dịch vụ là loại giành cho khách hàng quen hoặc theo đơn đặt hàng thì có chất lượng cao nhưng giá chỉ ờ mức trung bình. • Quyết định về bảo đảm và cải tiến chất lượng dịch vụ Vì sản phẩm du lịch chủ yếu là địch vụ nên nó mang đầy đủ những đặc trưng của dịch vụ. Do đó việc đàm bảo chất lượng bao gồm những hoạt động được tiến hành trong hệ thống chất lượng và giải thích khi cần thiết để khẳng định rằng một thực thể sẽ thực hiện những yêu cầu về chất lượng là công việc thường xuyên liên tục trong quản trị chất lượng dịch vụ du lịch. Đồng thời các công ty du lịch cũng không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ, ngày càng hoàn thiện sàn phẩm dịch vụ hem nữa tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường. 3.4.1.2 Chính sách giá Giá cà là yếu tố hấp dẫn,dễ thay đổi khi cung cầu thay đổi và ngược lại khi giá thay đổi cũng ảnh hường tới trạng thái cân bằng của thị trường. Giá tác động manh tói hành vi tiêu dùng của khách hàng. Giá cũng là một yếu tố hữu hình của chất lượng dịch vụ du lịch. Trần Phương Nhung 21 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương • Nội dung chính sách giá - Mục tiêu định giá: xác định mục tiêu cụ thể cùa chính sách giá gắn với các nhóm loại hàng hoa, đặc biệt những sản phẩm chủ yếu của doanh nghiệp là các tour du lịch. Các mục tiêu chủ yếu của chính sách giá thường là tăng doanh thu, thị phần, tối đa hoa lấi nhuận, dẫn đầu về chất lưấng sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp càng nhận thức rõ mục tiêu thì việc định giá càng dễ dàng. Các mục tiêu cụ thể là: + Tăng doanh thu: là mục tiêu cơ bàn của công ty, để tồn tại và tiến hành hoạt động sản xuất kinh dodanh. + Tôi đa hoa lấi nhuận trước mắt: công ty tiến hành đánh giá nhu cầu và chi phí cho các mức giá khác nhau và lựa chọn mức giá đảm bảo lấi nhuận truớc mát và bù đắp chi phí tối đa. + Thị phần lớn nhất: công ty chấp nhận hạ giá tới mức có thể nhằm cố gắng đạt đưấc thị phần lớn nhất có thể. + Giành vị trí hàng đầu về các chi tiêu chất lưấng: thông thường công ty phái định giá cao cho sàn phẩm nhằm bù đắp các chi phí để đạt chất lưấng cao và tiến hành công tác nghiên cứu, thiết kế thử nghiệm. - Xác định và quản lý chặt chẽ các loại chi phí có liên quan tới quá trình kinh doanh như: chi phí cố định, chi phí biến đổi làm cơ sở định giá thành bình quân và giá bán. - Phân tích giá cả và sàn phẩm của đối thủ cạnh tranh: giá cả của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng trên thị trường của họ đều có ảnh hường đến việc doanh nghiệp xác định khoảng giá trung bình. - Lựa chọn các kĩ thuật định giá: có hai nhóm + Kĩ thuật định giá trên chi phí kinh doanh : định giá dựa trên chi phi cộng thêm, định giá trên cơ sở tỷ lệ thu hồi vốn, định giá qua phân tích điểm hoa vốn và lấi nhuận mục tiêu. + Kĩ thuật định giá dựa trên cơ sờ phân tích thị trường và phân tích cạnh tranh: giá của đối thù cạnh tranh, định giá theo mức giá người tiêu dùng chấp nhận đưấc. - Phân hoa giá trong quá trình kinh doanh: nội dung này gắn liền với tiến trình thực thi các mức giá, khung giá đã đưấc xác lập, đàm bào sự linh hoạt của chính 22 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương sách giá trong thực hiện mục tiêu kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh. Giá sàn phẩm dịch vụ có thể xác định theo mối quan hệ vói khách hàng, theo thời vụ kinh doanh, theo chùng loại sản phẩm hay dịch vụ tuy chọn, định giá với sản phẩm bắt buộc, định giá với sản phẩm phụ Định giá trọn gói là một trong những phương pháp thông dụng khi bán các chương trình du lịch. Trong quá trình kinh doanh tuy tồng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể chủ động điều chinh giá cho phù hợp nhàm đạt mục tiêu dài hạn là tối đa hóa lợi nhuận. 3.4.1.3 Chính sách phân phối Phân phối bao gồm toàn bộ những hoạt động để đưa hàng hoa tồ người sàn xuất đến khách hàng. Các trung gian phân phối, người cung ứng dịch vụ và những công ty hỗ trợ (vận tài, ngân hàng ) cùng với khách hàng là những thành viên của kênh phân phối. - Kênh phần phổi: là tập hợp của các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ và được đặc trưng bằng cấp số của kênh. Mỗi trung gian thực hiện một công việc đưa sản phẩm, quyền sở hữu nó đến gần người tiêu dùng cuối cùng hơn, tạo nên cấp số của kênh. số lượng trung gian chỉ độ dài của kênh. Theo đó có một số loại kênh sau: + Kênh cấp 0: là việc doanh nghiệp bán trực tiếp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng. + Kênh cấp Ì: là việc doanh nghiệp phân phối sàn phẩm qua một trung gian. + Kênh cấp 2: là việc doanh nghiệp phân phối sản phẩm qua hai trung gian phân phối. Ngoài ra còn có kênh có nhiều cấp hơn tuy thuộc vào tồng doanh nghiệp. - Các loại trung gian phân phối: + Người cung ứng sàn phẩm dịch vụ là các khách sạn, nhà hàng, công viên, đại lý du lịch + Đại diện du lịch + Văn phòng du lịch chuyên doanh + Các nhân viên bán hàng + Văn phòng du lịch quốc gia + Các hiệp hội du lịch theo khu vực 23 Trần Phương Nhung Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tót nghiệp Đại học Ngoại Thương + Các tổ chức khác: câu lạc bộ, những người chuyên tổ chức hội nghị, hội thào - Đặc điểm về phân phối của sản phẩm du lịch + Chỉ có những bằng chứng về sản phẩm du lịch được phân phối + Quá trình phân phối có sấ tham gia của khách hàng. + Phần lớn ngân sách dành cho phân phối du lịch dùng để in ấn những tài liệu du lịch và phát nó đến tay khách hàng và trung gian phân phối. + Các đại lý du lịch thường nắm quyền chủ động trong kênh phần phối. - Căn cứ xây dấng chính sách phân phối + Căn cứ vào đặc diêm của khách hàng. + Căn cứ vào các loai hình trung gian phân phối. + Căn cứ vào đặc tính của cạnh tranh + Căn cứ vào sức mạnh tài chính của doanh nghiệp + Căn cứ vào đặc tính của môi trường • Nội dung chính sách phân phối gồm - Quàn lý kênh phân phối + Xác định vai trò, vị thế và khả năng tham gia của các trung gian phân phối (đại lý lữ hành) vào các kiểu kênh phân phối của doanh nghiệp + Tổ chức cấc kiểu, loại cơ sờ kinh doanh (đại lý bán buôn, bán lè ) trong mạng tiêu thụ của doanh nghiệp và phân bố mạng lưới kinh doanh đại lý lữ hành - Lấa chọn các phương thức và phương pháp bán sàn phẩm, dịch vụ + Phương thức và phương pháp truyền thống: khách hàng đến doanh nghiệp qua lễ tân hoặc đại lý lữ hành du lịch trấc tiếp thoa thuận trao đổi để lấa chọn và mua sàn phẩm phù hợp nhất. + Phương thức và phương pháp tiến bộ: bán hàng theo mẫu, bán hàng khách hàng tấ phục vụ (đối với sản phẩm ăn uống quà lưu niệm), bán hàng theo đem đặt hàng trấc tiếp hoặc qua điện thoại, email (đối với dịch vụ đặt phòng hoặc đặt tour du lịch) - Tổ chức và tuyển chọn các thành viên tham gia kênh phân phối của doanh nghiệp, đánh giá kiểm ưa tiến trình tiêu thụ của các thành viên, của lấc lượng bán Trần Phương Nhung 24 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tất nghiệp Đại học Ngoại Thương bên trong doanh nghiệp. Đồng thòi doanh nghiệp cần sửa đổi kênh phân phối khi phát hiện kênh phân phối không phù hợp và phải giãi quyềt các mâu thuẫn cùa kênh nhằm xác lập được hệ thống kênh tối nu nhất. 3.4.1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp là lĩnh vực hoạt động marketing đớc biệt và có chủ đích, được định hướng vào việc chào hàng, chiêu khách và xác lập một quan hệ thuận lợi nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng tiềm năng. Mục tiêu nhằm triển khai năng động chiến lược và chương trình marketing mix đã lựa chọn của doanh nghiệp. Nội dung chính của chính cùa chính sách xúc tiến hỗn hợp gôm: • Lựa chọn công cụ xúc tiến trong quá trình hoạt động: Các công cụ chù yếu được vận dụng trong doanh nghiệp du lịch là quảng cáo, bán hàng trực tiếp, xúc tiến, marketing trực tiếp và chương trình quan hệ VỚI công chúng và công luận. - Quảng cáo: là hình thức trình bày gián tiếp và khuyếch trương những ý tướng của hàng hoa, dịch vụ được người bào trợ nhất định trà tiền. Các bước xây dựng quảng cáo có hiệu quà: + Xác định mục tiêu quảng cáo nhằm đạt được 3 mục tiêu cơ bàn là mục tiêu thông tin, mục tiêu nhắc nhở, mục tiêu thuyết phục khách mua hoớc chuyển đổi lẫn nhau. + Quyết định ngần sách cho quảng cáo phải tuy thuộc vào chu kỳ sống của sản phẩm, thị phần, cạnh tranh trên thị trường, tần suất quàng cáo, khả năng thay thế cùa sản phẩmtít đó doanh nghiệp có quyết định về ngân sách cho phù hợp. + Quyết định thông điệp: phải sáng tạo về nội dung, sau đó lựa chọn những thông điệp đã soạn ra và thực hiện những thông điệp này. + Quyết định về phương tiện truyền thông: sử dụng các phương tiện như tờ rơi, tập sách mỏng, truyền thanh, truyền hình, báo, tạp chí du lịch - Xúc tiến: bao gồm một loạt các biện pháp để kích thích nhu cầu thị trường trong ngắn hạn. Khuyến mại là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường Việt Nam hiện nay. + Đối tượng xúc tiến: doanh nghiệp có thể khuyến mại đến khách hàng cuối cùng hoớc khuyến mại đến các trung gian phân phối. Trần Phương Nhung 25 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương + Các quyết định chủ yếu: > Xác định các mục tiêu khuyến mại: xuất pháttò mục tiêu marketing, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vào lúc trái vụ. > Lựa chọn công cụ khuyến mại: Khuyến mại đến người tiêu dùng cuối cùng, doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ khác như: bán giá thấp cho sản phẩm trọn gói, phần thưởng cho nhộng khách quen, giải thưởng, liên kết khuyến mại Khuyến mại cho các trung gian phân phối như: chiết giá, hỗtia b ù đắp thêm một phần tiền cho người bán lẻ khi họ đồng ý bán nhiều hơn lượng sàn phẩm của doanh nghiệp hoặc khuyến mại để khuyến khích kinh doanh (triển lãm thương mại hội thảo, tổ chức các cuộc thi bán hàng ) > Xây dựng chương trình khuyến mại: điều kiện tham gia, thời gian kéo dài, tổng ngân sách dành cho khuyến mại. > Thử nghiệm chương trình khuyến mại trước khi đưa ra đại trà > Kiểm tra đánh giá chương trình khuyến mại. - Một số công cụ xúc tiến hỗn hợp khác: + Tuyên truyền bao hàm việc sử dụng nội dung chứ không phải địa điểm hay thời gian phải trả tiền cùa tất cả các phương tiện truyền tin mà khách hàng hiện có và tiềm năng của công ty có thể đọc được, xem được hay nghe được, để giải quyết một nhiệm vụ cụ thể như góp phần đạt được nhộng mục tiêu đề ra. Các công cụ sử dụng là: tổ chức triển lãm nghệ thuật, buổi ki niệm long tong, các buổi khiêu vũ, buổi tiệc, trình diễn thời trang + Bán hàng cá nhân, theo cách tiếp cận truyền thống bán hàng cá nhàn gồm 5 bước (AIDAS): > Tạo sự chú ý cùa khách hàng (Attention) > Đánh thức sự quan tâm (Iterest) > Kích thích ước muốn của khách hàng tiềm năng (Desừe) > Tạo quyết định mua (Action) > Tạo sự hài lòng (Satifaction) Trần Phương Nhung 26 Khoa Quán trị kinh doanh
Luận văn tét nghiệp Đại học Ngoại Thương + Marketing trực tiếp: là hình thức công ty sử dụng các công cụ như: gọi điện, fax, email để trực tiếp truyền thông điệp tới khách hàng của mình. • Quyết định quản trị xúc tiến hỗn hợp: - Quyết định về mục tiêu và ngần sách dành cho xúc tiến hỗn hợp của công ty. - Quyết định về phối thức xúc tiến hỗn hợp: tuy thuộc vào thị trưẩng mục tiêu mà doanh nghiệp nhằm vào, loại sàn phẩm mà doanh nghiệp cung ứng, chiến lược marketing kéo hay đẩy và các giai đoạn trong quá trinh mua của khách hàng. - Đánh giá hiệu năng tác động tâm lí và hiệu quả kinh tế của các công cụ xúc tiến hỗn hợp sử dụng . - Xác lập các yếu tố và tổ chức vận hành các kênh truyền thông thích hợp với các công cụ xúc tiến. 3.4.1.5 Chính sách về con người Trong kinh doanh du lịch nói riêng và kinh doanh dịch vụ nói chung, yếu tố con ngưẩi đóng vai trò quan trọng vì sàn phẩm dịch vụ du lịch được cung cấp bở con nguôi. Do đó chính nhân viên giao tiếp - ngưẩi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng - tạo nên chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Việc sử dụng những chính sách con ngưẩi trong doanh nghiệp chính là làm marketing nội bộ. • Nội dung chủ yếu của chính sách như - Nghiên cứu marketing nội bộ: là nghiên cứu nhu cầu, mong muốn, tâm tư, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp nhằm có những chiến lược, chính sách đúng đắn về con ngưẩi. - Phân đoạn thị trưẩng nội bộ: đối với doanh nghiệp du lịch thưẩng sử dụng tiêu thức thòi gian để phân đoạn như thẩi gian làm việc, thâm niên công tác - Các chương trình hành động marketing nội bộ: + Việc tuyển mộ những nhân viên làm việc cần có những tiêu chuẩn rõ ràng. + Phát triển những chưcmgtrình định hướng thông qua việc cung cấp đầy đù thông tin cho nhân viên, nhà quản lý biết. + Thăm dò, tìm hiểu thái độ nhân viên về những điều họ thích và không thích. + Xây dựng phong cách làm việc cho nhân viên. Trần Phương Nhung 27 Khoa Quán trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3.4.1.6 Chính sách về săn phẩm trọn gói và lập chương trình du lịch Sàn phẩm trọn gói: là sự kết hợp các dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung có liên quan đến nhau thành một dịch vụ tổng thể được chào bán với những giá trọn gói. Lập chương trình: là việc lên kế hoạch và triển khai các hoạt động để làm gia tăng sự tác động cùa kế hoạch hoặc làm cho sản phẩm trọn gói hỉp dẫn hơn. • Nội dung triển khai xây dựng các chương trình du lịch trọn gói - Phân loại theo các yếu tố tạo ra sàn phẩm trọn gói: + Tour trọn gói toàn bộ: khá hoàn chỉnh, phổ biến + Tour trọn gói có hướng dẫn: cũng được hoạch định trước nhưng có hướng dẫn viên hoặc người hộ tống đi kèm (từ nơi tập trung tỉt cả mọi người - nơi xuỉt phát) + Tour trọn gói đường không và đường bộ + Tour trọn gói đường không và đường thúy + Tour trọn gói đường thúy và đường bộ + Tour trọn gói các bữa ăn và lưu trú + Tour trọn gói theo sự kiện + Tour ừọn gói được lập trình theo sờ thích riêng + Tour trọn gói các nơi hỉp dẫn, giải trí ở địa phương - Phân loại theo thị trường mục tiêu + Tour du lịch khen thưởng + Tour dự hội nghị hội thào + Tom cho gia đinh + Tour cho nhóm có quan hệ tương đồng với nhau + Tour đặt theo sở thích riêng - Phân loại theo thời gian lựa trọn + Tour cuối tuần + Tour trọn gói các ngày nghi + Tour trước và sau hội nghị, hội thảo + Tour có độ dài đặc biệt: hai tuần trờ lên Trần Phương Nhung 28 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Ngoài ra còn có các cách phân loại theo sự sắp xếp của doanh nghiệp hoặc đền đế du lịch như tour trọn gói đến một điểm nào đó hoặc tour chi thuê bao phương tiện vận chuyển. - Các bước triển khai sàn phẩm trọn gói có hiệu quả + Tìm ra nhân tố tao cầu và điểm hợp dẫn du lịch + Tìm ra nhũng điểm cung cợp giá trị cho khách hàng về sự thoa mãn nhu cầu, giá rè hay tự khẳng định mình + Đưa ra một cách phù hợp giữa chợt lượng với các yếu tố khác mà khách hàng phải trả như tiền bạc, thời gian + Được hoạch định và tổ chức tốt + Tính toàn bộ chi tiết, chi phí và thuế + Chương trình du lịch phải tạo ra lợi nhuận Trong quá trinh tạo lập các cợp chiến lược kinh doanh, tạo lập lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp du lịch, các chính sách bộ phận trong giải pháp marketing chung cùa doanh nghiệp cần có sự liên kết phối hợp nhằm vừa đảm bào nội dungriêng, va i trò riêng của từng công cụ đó, vừa tạo được sức manh canh tranh tổng hợp cùa chúng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn. 3.4.2 Vai trò của giải pháp marketing trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch Chiến lược canh tranh cùa doanh nghiệp du lịch thành công được tạo lập bởi chức năng tạo quản trị trong doanh nghiệp. Việc biết sử dụng, phối họp các chinh sách marketing bộ phận đóng vai bò đặc biệt quan trọng, chinh nhờ những công cụ này mà doanh nghiệp có thể thực hiện được chiến lược cạnh tranh đã lựa chọn. Áp dụng có hiệu quả các chính sách này góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vai trò của những giãi pháp marketing du lịch phàn ánh qua vai trò của từng biến số và sự phối hợp các biến số trong đó. Vai trò của từng chính sách trong giãi pháp marketing chung như sau: • Chính sách sàn phẩm - Đây là chính sách xương sống của chiến lược kinh doanh nói chung và giải pháp marketing hỗn hợp nóiriêng. N ó quyết định nội dung và phương hướng của các chính sách bộ phận khác trong giải pháp marketing chung. Trần Phương Nhung 29 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương - Chính sách sản phẩm tạo điều kiện cho việc thực hiện định hướng thị trường mục tiêu, là hai mặt trong quyết định cơ bàn về sản phẩm thị trường. Việc xác định đúng chính xác sản phẩm có ý nghĩa sống còn với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. - Chính sách sản phẩm đàm bảo doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu cơ bàn + về lợi nhuận: Qua chùng loại sản phẩm, chất lượng sàn phẩm tạo mầc độ lợi nhuận doanh nghiệp có thể thu được + về vị thể trên thị trường qua doanh số bán, thị phần + về an toàn và mục tiêu xã hội khác • Vai trò của chính sách giá - Chính sách giá giữ vai trò quan trọng trong việc bán hàng hoa trên thị trường, để bù đắp chi phí, tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, chính sách giá vẫn được sử dụng hữu hiệu trong chiến lược cạnh tranh (chiến lược chi phí thấp ) Trong lĩnh vực dịch vụ du lịch cạnh tranh về giá cà đã nhường lại vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian và điều kiện cung cấp cho khách hàng. Nhưng cạnh tranh về giá vẫn diễn ra gay gắt, nhiều lúc còn được sử dụng như công cụ cạnh tranh cơ bàn nhất. • Vai trò của chính sách phân phối Nếu như lợi thế canh tranh về một nhãn hiệu, một loại hàng hoa dịch vụ nào đó nhanh chóng bị giảm sút, các lợi thế từ công cụ xúc tiến cũng nhanh chóng bị bắt chước. Riêng hoạt động phân phối có thể giữ được lợi thế lâu hơn do nó dựa trên một tập hợp các khả năng về tổ chầc, về nhân sự, điều kiện cơ sờ vật chất làm các đối thủ canh tranh không thể nhanh chóng và dễ dàng bắt chước được. Khác biệt này thể hiện tính độc lập tự chủ trong cạnh tranh cùa người kinh doanh khách sạn du lịch, giúp quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết dọc, giảm được sự canh tranh làm cho quá trình lưu thông hàng hoa diễn ra nhanh chóng. • Vai trò của chính sách xúc tiến hỗn hợp Đây là chính sách hỗ trợ trực tiếp cho các chính sách sàn phẩm, giá, phân phối, bán hàng và tăng cường kết quà thực hiện các chính sách marketing. Trần Phương Nhung 30 Khoa Quán trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Cụ thể: cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng và thị trường làm cho doanh nghiệp thoa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, giảm chi phí, hạn chế rủi ro trong kinh doanh. Chính sách xúc tiến hỗn hợp được sử đụng như công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong việc nâng cao vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp, giới thiệu những lội thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt công cụi xúc tiến bán (khuyến mại) và bán hàng trực tiếp có tác động mạnh, trực tiếp đến khách hàng, thúc đẩy tiếntình mu a và hành vi mua hàng cùa hộ. • Vai trò của chính sách con người thể hiện qua 4 nhóm sau: - Nhóm 1: giữ vai trò liên lạc thường xuyên đều đặn với khách hàng, là nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụ, hướng dẫn viên. Hộ có quan hệ chặt chẽ với hoạt động marketing. - Nhóm 2: là những người trung gian như nhân viên thu ngân, kế toán không liên quan trực tiếp đến hoạt động marketing nhưng hộ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, qua hộ thúc đẩy hoạt động marketing và king doanh có hiệu quả hơn. - Nhóm 3: là những người hoạt động marketing chuyên nghiệp, được đào tạo sâu về marketing. Chính hộ sẽ trực tiếp thực hiện chiến lược marketing. - Nhóm 4: không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (ban lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc) nhưng hoạt động của đội ngũ này có ảnh hường trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Dù tiến hành trực tiếp hay gián tiếp các hoạt động marketing, các doanh nghiệp cũng nên tiến hành đồng thời song song hai hoạt động marketing đối ngoại bên ngoài doanh nghiệp đến các kháchhàng và hoạt động marketing nội bộ đến cán bộ công nhân viên bên trong doanh nghiệp. • Vaiteo cùa tạo sàn phẩm trộn gói và lập chương trình du lịch - Làm đều đặn mô hình đường cầu trong kinh doanh du lịch do việc ghép nhiều dịch vụriêng lẻ thành sàn phẩm tổng thể, giảm tính mùa vụ trong du lịch. - Nâng cao được lợi nhuận vì làm gia tăng tiêu dùng trên một đầu khách và kéo dài thời gian lưu trú. Tạo ra công việc kinh doanh mới, giúo kích thích sử dụng các nguồn lực thường xuyên hem, nâng cao hiệu quà nhờ dự báo marketing chính xác hơn. Trần Phương Nhung 31 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương - Trợ giúp cho việc sử dụng marketing có phân đoạn, đó là thiết kế các sản phẩm trọn gói phù hợp cho từng đoạn thị trường. - Mang lại mối quan hệ mật thiết giữa hai loại dịch vụ chính là khách sạn và lữ hành. Tóm lại mỗi chính sách trong giãi pháp marketing tổng thộ có vai trò và lợi thế cạnh tranhriêng, song độ tạo được lợi thế canh tranh chung và đạt được hiệu quá cao nhất cần phải phối họp chúng trong một chỉnh thộ có tính linh hoạt và đồng bộ cao. Kết quả xác lập và vận hành giải pháp marketing hỗn hợp sẽ mang lại hiệu quả tối ưu cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Trần Phương Nhung 32 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương CHƯƠNG li THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ DU LỊCH ĐƯỜNG SẮT HÀ NỘI 1. Giới thiệu chung về công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội l.lQuá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần dịch vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội, tên giao dịch là Haratour, trực thuộc tống còng ty Đường sắt Việt Nam, được thành lập ngày 9/12/1970 do bộ Giao Thông Vận Tải ra quyết định và hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/04/2005. Đây là đơn vị sản xuủt kinh doanh hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có tài khoản ngân hàng, sử dụng con dủu riêng. Công ty cổ phần Dịch Vụ Du Lịch Đường sắt Hà Nội ban đầu có tên là công ty phục vụ ăn uống. Do nhu cầu phát ữiển của ngành Đường sắt và sự chuyển đôi cơ chế, công ty đã đổi tên thành công ty Dịch Vụ Du Lịch Đường sắt Hà Nội theo quyết định số 836/ĐS - Te ngày 13/11/1989 của liên hiệp Đường sắt Việt Nam (nay là tổng công ty Đường sắt Việt Nam). Giai đoạn đầu công ty có hơn 4000 cán bộ công nhân viên. Đến năm 1989 công ty còn lại 2000 người, giảm 50% do một số trạm nghỉ, cửa hàng đã giao lại cho các Xí nghiệp liên họp vận tải (nay là các công ty vận tải).Sau khi chuyển đổi cơ chế từ bao củp sang hạch toán kinh doanh độc lập, để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty đã thường xuyên tiến hành tổ chức sắp xếp lại bộ máy. Đến nay, sau khi chuyển sang hình thức cổ phần công ty hiện có 116 cán bộ công nhân viên. Công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội có trụ sở tại 142 Đường Lê Duẩn vói diện tích mặt bằng hơn 1000m2, đầy đù tiện nghi, có nơi làm việc của công ty và văn phòng cho thuê. Công ty có địa thế đẹp, cửa ngõ vào trung tâm thành phố, rủt thuận tiện cho việc phát triển kinh doanh. Trần Phương Nhung 33 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI(năm 1986) với đường lối chính sách đổi mới, môi trường hoa bình ổn định trong khu vực, sự phối hợp giữa các cấp, các ngành và trước hết là sự có gắng nỗ lực cậa ngành Du lịch nên Du lịch nước ta đã có những đóng góp đáng kể trong nền kinh tế quốc dần. số lượng khách nước ngoài đến tham quan du lịch và đầu tư vào Việt Nam ngày một tăng. Kinh tế trong nước ổn định và phát triển, thu nhập cậa người lao động ngày càng tăng đã tạo điều kiện cho du lịch gửi khách(Out bound) phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể. Đứng trước tình hình đó, công ty du lịch đã bắt kịp sự chuyển mình cậa xã hội. Từ khi thành lập đến nay, công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội đã có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực kinh doanh lữ hành, khách sạn, nhà hàng, vận chuyển ,thương mại .nhưng tập trung chậ yếu ờ 3 mảng lớn: Lữ hành, Khách sạn, Vận chuyển cùng các dịch vụ bổ trợ khác. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cậa lữ khách và để bào khả năng cạnh tranh toong cơ chế thị trường cậa ngành kinh doanh Du lịchKhách sạn, công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội đã chú trọng đầu tư, xây dựng cơ bàn, nâng cấp, mở rộng các khách sạn, mờ rộng liên doanh, liên kết, tăng cường các dịch vụ bồ trợ Đến nay Công ty Dịch Vụ Du lịch Đường sắt Hà Nội đã có lo đơn vị trực thuộc bao gồm: - Khách sạn Mùa Xuân - Chi nhánh công ty tại Móng Cái - Trung tâm điều hành và hướng dẫn du lịch Hà Nội - Trung tâm thương mại và kinh doanh dịch vụ Hà Nội - Trung tâm Nguyễn Khuyến Hà Nội - Chi nhánh công ty tại thành phố Vinh - Chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh - Chi nhánh công ty tại Lào Cai - Trung tâm dịch vụ du lịch thương mại thành phố Hồ Chí Minh - Trung tâm văn hoa thể thao Hà Nội Trần Phương Nhung 34 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 1.2 Sơ đồ bộ máy, chức năng và nhiệm vọ của từng bộ phận 1.2.1SƠ đồ tề chức bộ máy cùa công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quàn trị Ban kiếm soát Ban giám đốc BQL nhà 142 Phòng du Phòng tổ chức Phòng đầu Phòng kế LêDuẩn lịch hành chính tu toán Chi Chi Chi Chi ÍT TT TT TT TT Khách nhánh nhánh nhánh nhánh T.Mại dịch Nguyễn điều T.Mại sạn Mùa Lào Vinh T.phố Móng phía vụ thả Khuyến hỉnh &KD Xuân Cai HÔM Cái nam thao du dịch vụ lịch Bảng 2.1: Sơ đồ tồ chức bộ máy của công ty dịch vạ du lịch Đường sắt Hà Nội 1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, rất gọn nhẹ nhưng lại có mối quan hệ chặt chẽ giữa các bô phận với nhau. * Đại hội đồng cỗ đông Đại hội đồng cổ đông gồm tất cà các cổ đông có quyền biảu quyết. Đây là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị và ban kiảm soát. Trần Phương Nhung 35 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương * Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi cùa công ty như chiến lược đầu tư phát triển, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và bán hàng, qui định cơ cấu tồ chức, qui chế quản lý nội bộ. * Ban giám đốc Ban giám đốc bao gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc. Tổng giám đốc là người được hội đồng quản trị bổ nhiệm có trách nhiệm thực hiện các nghị quyết cữa hội đồng quản trị, điều hành hoạt động hàng ngày cữa công ty, quản lý hoạt động kinh doanh, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đẩu tư cùa công ty đã được hội đồng quản trị thông qua. Phó tổng giấm đốc là những người giúp việc đắc lực cho tổng giám đốc, được tổng giám đốc giới thiệu và được hộp đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc và pháp luật về các công việc mà tổng giám đốc đã phân công. * Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu về quản lý, tuyển dụng, đào tạo lao động.Đồng thời giải quyết các chế độ đối với người lao động như tiền lương, tiền thưởng, các loại bào hiểm và các chế độ khác đàm bảo kịp thời và đúng đắn về các chế độ chính sách. Phòng cũng có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc về công tác tồ chức bộ máy, cán bộ về quàn trị hành chính, an ninh trật tự cữa công ty. * Phòng tài chính kế toán Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ tham mưu về việc sử dụng và quàn lý có hiệu quà tài sản, tiền vốn đảm bảo đúng qui định cữa pháp luật. Kịp thời thu thập, xử lý, cung cấp thông tin về tình hình quản lý tài sản, tiền vốn và công tác kế toán đàm bảo độ tin cậy cao nhất, đáp ứng nhanh, chính xác cho nhu cầu điều hành sản xuất kinh doanh cữa công ty. * Phòng du lịch Phòng du lịch có hai chức năng chính. Trước tiên là chức năng tham mưu về tổ chức kinh doanh lũ hành du lịch, dịch vụ du lịch toàn công ty. Thứ hai là chức năng trực tiếp kinh doanh lữ hành và dịch vụ du lịch như các đơn vị trực thuộc khác. Trần Phương Nhung 36 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương * Phòng đần tư Tham mưu về công tác đầu tư xây dựng cơ bản, sửa chữa lớn tài sàn cố định. Ngoài ra phòng còn có trách nhiệm phối họp vói ban quàn lý 142 Lê Duẩn về việc duy tu, sửa chữa nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu cùa khách thuê văn phòng tại toa nhà. * Ban quản lý 142 Lê Duẩn Trực tiếp điều hành các hoạt đậng nhằm khai thác tối đa hiệu quả của các văn phòng cho thuê tại toa nhà 142 Lê Duẩn như: đàm bảo dịch vụ (điện, nước, vệ sinh, trật tự ) mật cách tốt nhất, quảng cáo tiếp thị kịp thòi tìm nguồn khách thuê, đàm phán với các khách hàng để tham mưu với tổng giám đốc ký các hợp đồng cho thuê. Ngoài ra công ty còn có bậ máy tổ chức Đảng, tổ chức quần chúng là Công đoàn, đoàn thanh niên. 1.3 Ngành nghề kinh doanh Công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt là công ty kinh doanh đa ngành. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu cùa công ty là kinh doanh lữ hành nậi địa, lữ hành quốc tế, các dịch vụ phục vụ khách du lịch. Bên cạnh đó công ty cũng có các ngành kinh doanh khác như: kinh doanh thương mại (rượu bia, nước giải khát, thuốc lá điếu, công nghệ thực phẩm, công nghệ phẩm, hàng may mặc, máy móc thiết bị); sàn xuất giấy nhãn và bao bì; mua bán chất bôi trơn làm sạch đậng cơ; mua bán nhiên liệu khác dùng toong đậng cơ; kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; hoạt đậng hỗ trợ vận tài hàng hoa và vận chuyển hành khách; sản xuất đồ uống; kinh doanh bất đậng sàn; dịch vụ vui chơi giải trí thể dục thể thao./. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt Hà Nội năm 2004 - 2005 Qua bảng số liệu ta có thể thấy được tình hình kinh doanh của công ty: * Doanh thu Doanh thu năm 2005 đạt 60 tỷ đồng, tăng 9,69 % vói mức tăng tương ứng là 5,3 tỷ đồng. Tổng doanh thu của công ty năm 2005 tăng cao so với năm 2004 do doanh thu kinh doanh thương mại và du lịch lữ hành tăng, đây là lĩnh vực kinh Trần Phương Nhung 37 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương doanh chính của công ty. Tỷ suất lợi nhuận tăng 0,176% cho thấy công ty kinh doanh tương đối tốt. vốn sử dụng trong kinh doanh tăng, cụ thể: vốn cố định tăng 22,35 %, vốn lưu động tăng 63,58 %). Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2004 Năm 2005 So sánh 2005/2004 Chi tiêu Tỉ ữọng Ti trọng Ti lệ Tý Số tiền Số tiền Số tiền (%) (%) (%) trọng 1. Tổng doanh thu 54.700 100 60.000 100 5.300 9,69 Khối khách sạn 2.350 4,29 2.740 4,56 390 16,6 0,27 Khối thương mại 35.176 64,31 37.373 62,3 2.197 6,24 -2,01 Khối địch vụ 2.340 4,27 3.542 5,9 1.202 51,4 1,63 Khối lữ hành 14.834 27,13 16.345 27,23 1.511 10,19 0,1 2. Tống chỉ phí 8.451 9.160 709 8,39 3. Thuế 5707,8 6285,7 577,92 10,12 VÁT 5.470 6.000 530 9,69 Thuế thu nhập 237,8 285,72 47,92 20,15 4. Lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế 970,68 1.245,5 274,82 28,3 Lợi nhuận sau thuế 738,82 915,8 176,98 23,95 Tỉ suất lợi nhuận 1,35 1,52 0,17 5. Vòn 64.312 100 84.560 100 20.248 31,48 Vốn cố định 50.62 77,8 61.250 72,43 11.188 22,35 -5,37 Vốn lưu động 14.250 22,2 23.310 27,57 9.060 63,58 5,37 6. Tổng lao động (người) 178 116 -62 7. Tiền lương bình quân 1,700 1,980 0,28 16,5 (triệu / người) (Nguồn: số liệu báo cáo của công ty năm 2004 & năm 2005) Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh cùa công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Trong năm 2004 và 2005, tình hình kinh doanh thương mại và du lịch có nhiều biến động lớn do phải chịu tác động trúc tiếp và mạnh mẽ tò dịch cúm gia cầm H5N1, thiên tai, nạn khủng bố Đứng trước tình hình đó, lãnh đạo công ty dịch vụ và du lịch Đư ng sắt Hà Nội đã kịp th i đưa ra các biện pháp và các chính sách Trần Phương Nhung 38 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương kinh doanh phù hợp, nhanh nhạy để đối phó với mòi trường kinh doanh đầy biến động,tít đó đàm bào mục tiêu cùa công ty về doanh thu và lợi nhuận. Trong đó: - Doanh thu từ khối khách sạn năm 2005 tăng 9,69% tương ứng với số tiền là 390 triệu so với năm 2004. Doanh thu này chủ yếu là đo số ngày khách lưu trú tăng, điều đó chứng tỏ khách hàng đã quay trở lại với công ty do trong trong quá trình tiêu dùng sản phồm dịch vụ chất lượng phục vụ buồng đã phần nào đáp ứng được sự trông đợi của khách hàng. - Doanh thu từ khối thương mại: năm 2005 tăng 6,2% tương ứng 2 tỷ 197 triệu đồng so với năm 2004. Tuy nhiên tỷ trọng của khối thương mại lại giảm 2% trong tồng doanh thu của công ty năm 2005 so với năm 2004. - Doanh thu tò khối dịch vụ: cũng như khối khách sạn, doanh thu từ khối dịch vụ năm 2005 tăng đáng kể 51,4% tương ứng với số tiền là Ì tỷ 202 triệu đồng. Có được kết quả này có một phần đóng góp không nhò do công ty đưa vào kinh doanh cho thuê diện tích văn phòng tại toa nhà 142 Lê Duồn - đồng thời cũng là trụ sờ công ty. - Doanh thu từ khối lữ hành: tăng 10,19% so vói năm 2004, tương ứng với số tiền là Ì tỷ 511 triệu đồng. Đây là kết quả khả quan, khuyến khích công ty tiếp tục đầu tư, mở thêm các tour du lịch cũng như các dịch vụ bổ sung mới trong tương lai. * Chi phí: Tồng chi phí năm 2005 tăng 8,39% tương đương với 709 triệu đồng so với năm 2004. Ta có thể dễ đàng nhận thấy tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí, vì thế công ty vẫn có thể bù đắp được chi phí và cân đối thu chi. Năm 2005 công ty đầu tư cho xây dụng thêm tầng 8 và chuyển toàn bộ văn phòng công ty về làm việc tại đây để tận dụng phần diện tích còn lại cho thuê. Ngoài ra công ty còn đầu tư về trang thiết bị phục vụ các phòng ban, nâng cấp sứa chữa, đầu tư mới các trang thiết bị. * về lợi nhuận: Năm 2005 tổng lợi nhuận trước thuế tăng 28,3% tương đương với 274,82 triệu đồng. Ti suất lợi nhuận tăng 0,17% so với năm 2004. Tỉ suất lợi nhuận tăng do tốc độ tăng của lợi nhuận là 28,3% cao hơn tốc độ tăng của doanh thu là 9,69%, chứng tò công ty hoạt động sàn xuất kinh doanh năm 2005 có hiệu quà hơn năm 2004. Trần Phương Nhung 39 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Lợi nhuận sau thuế tăng 23,95% tương ứng với số tiền là 176,98 triệu đồng. Do tổng các khoản phải nộp ngân sách nhỏ hơn tổng lợi nhuận trước thuế. Vì thế kết quả hoạt động sàn xuất kinh doanh năm 2005 mang lại một nguồn lợi nhuận chưa phân phối, giúp thực hiện các mục tiêu của công ty và bổ sung vào nguồn vốn chù sờ hữu cho chu kỳ sàn xuất kinh doanh tiếp theo. * vềtình hìn h thu hút khách: chúng ta cùng theo dõi bảng số liệu sau: 2005/2004 Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 + % 1. Lượt khách * Khách quốc tế Người 5611 5539 -72 -1,28 - Các nước Tây Âu Người 1100 1185 85 7,72 - Các nước ASEAN Nguôi 1491 1832 341 22,87 - Cấc nước TQ, NB, Hàn Quốc Người 3020 2522 -498 -16,49 * Khách nội địa Người 12897 14870 1973 15,29 Tống Người 18508 20409 1901 10,27 2.Ngày khách * Khách quốc tế Ngày 39653,5 38234 -1419,5 -3,57 - Các nước Tây Âu Ngày 13288 13859 571 4,29 - Các nước ASEAN Ngày 9797,5 11148 1350,5 13,78 - Các nước TQ, NB, Hàn Quốc Ngày 16568 15247 -1321 -7,97 * Khách nội địa Ngày 24261 28353 4092 16,86 Tông Ngày 103568 106841 3273 3,16 (nguồn: Công dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội) Bảng 2.3 : Sô ngày khách, lượt khách theo các khu vực thị trường chính Tổng lượt khách năm 2005 tăng 10,27% tương ứng là 1901 người. Trong đó chỉ có số lượng khách tò các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc là giám (16,49% tương ứng với 498 người). Còn lại các khu vực thị trường khác đều tăng , đáng kể đến là khu vực các nước Asean (tăng 22,87%) và khách nội địa (tăng 15,29%). Năm 2005 tổng số ngày khách tăng 6,05% so với năm 2004. Đáng kể đến là nhóm khách khu vực Asean và khách nội địa. số ngày lưu trú của khách nội đìa Trần Phương Nhung 40 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương tăng 4092 ngày tương ứng với 16,86%, còn số ngày lưu trú của khách Asean tăng 13,78%. Qua kết quả phân tích chúng ta thấy tổng số ngày khách của công ty tăng lên là do sự tăng trường cùa hai khu vực khách nội địa và khách Asean. Có kết quả đó là do chất lượng dịch vụ đã phần nào đáp ứng được sự trông đợi của khách hàng và giữ chân họ lồi với công ty lâu hơn. 3.NỘÌ dung chiến lược kinh doanh tồi công ty dịch vụ du lích Đường sắt Hà Nội 3.1 Các mục tiêu chiến lược của công ty Các mục tiêu chiến lược cùa công ty bao gồm: mở rộng thị phần các tập khách hàng mói đang có tiềm năng như khách châu âu, Nhật bàn, Mỹ, khách hội nghị, hội thào. Tiếp tục mờ rộng chủng loồi sản phẩm, chiều rộng và chiều sâu để đáp ứng kíp thời nhu cầu cùa khách hàng hiện tồi và tiềm năng, đặc biệt là kinh doanh đồi lý lữ hành và dịch vụ bổ sung. Bên cồnh đó công ty đưa ra sản phẩm dịch vụ mới, rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ nhờ khả năng nghiên cứu và phát triển, cài tiến chất lượng dịch vụ. Năm 2006 công ty đề ra mục tiêu cụ thể như sau: doanh thu tăng 10 % so vói năm 2005, nộp ngân sách từ 8 - 10% so với doanh thu. Mức lợi nhuận đề ra là lợi nhuận đồt mức từ 7 - 8% so với doanh thu. 3.2 Định vị chiến lược 3.2.1 Thị trường mục tiêu của công ty Thị trường mục tiêu mà công ty hướng tới là các đoàn thể của cơ quan nhà nước, khách của ngành đường sắt. Đây là nguồn khách có tỉ trọng cao của công ty, doanh thu từ các đoàn khách này thường cao nhất vì họ thường đi với số lượng lớn. Khách khu vực các nước Asean và khách Trung Quốc, Nhật Bàn và Hàn Quốc: họ đi du lịch, tìm cơ hội kinh doanh thương mồi. Tuy nhiên luồng khách này thời gian qua cũng bị ảnh hưởng bởi đồi dịch SARS. Khách Tây Âu: khách quốc tế đến từ châu âu của công ty có xu hướng giảm do sự canh tranh gay gắt của các đối thủ lớn như Vinatour, Saigontourist, Viettravel Trong khi đó công tác tiếp thị quàng cáo mờ rộng thị trường của công ty còn nhiều hồn chế do kinh phí eo hẹp, chưa được đầu tư đúng mức. Trần Phương Nhung 41 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Khách du lịch nội địa phong phú, đa dạng(3 miền Bắc, Trung, Nam). Công ty đã thiết lập được nhiều mối quan hệ, đặc biệt qua các chi nhánh của công ty, các công ty lữ hành bạn. 3.2.2 Lợi thế cạnh tranh của công ty Công ty khách sạn du lịch được hường lợi thế tò tài nguyên du lịch cùa Việt Nam nói chung và Hà Nội nóiriêng nh ư vị trí địa lý, kinh tế và chính trị. Việt Nam nằm giữa trung tâm Đông Nam Á, lãnh thổ Việt Nam gắn liền với lục địa và thông với đại dương. Bên cạnh đó Hà Nội là thủ đô, là trung tâm kinh tế chính trị xã hội cùa cừ nước. Đây là điều kiện quan trọng và thuận lợi để công ty mờ rộng và phát triển các tour du lịch nội địa và quốc tế. Bên cạnh đó, Việt Nam có nền chính trị ổn định. Hệ thống luật pháp cùa nước ta đã và đang được từng bước hoàn thiện dần, pháp lệnh du lịch đã được ban hành tạo cơ sở pháp lý trực tiếp và toàn diện hơn cho hoạt động du lịch. Nhiều văn bừn pháp luật chung và các văn bừn pháp luật có liên quan đến du lịch được xây dựng mới hoặc sửa đổi bổ sung như luật doanh nghiệp, luật cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, pháp lệnh xuất nhập cừnh, cư trú, đi lại, đã góp phần tạo hành lang pháp lý cho ngành du lịch phát triển. Nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng và phát triển, duy trì được nhịp độ khá cao. Theo số liệu của tổng cục thống ké, năm 2005 tổng sừn phẩm trong nước năm 2005 tăng 8,4% so với năm 2004. Trong đó khu vực dịch vụ tăng 8,5%. Số lượng khách quốc tế đến Việt Nam trong năm 2005 ước tính đạt 3,47 triệu lượt người, tăng 18,4% so với năm trước. Một lợi thế khác là công ty đóng trên địa bàn thủ đô Hà Nội, nơi có hệ thống kết cấu hạ tầng, nhất là đường giao thông, điện, nước, công nghệ thông tin, ngân hàng, .phát triển và hiện đại. Đặc biệt với sự xuất hiện nhanh chóng cùa các công trình xây dựng trong thời gian gần đây như khách sạn, các trung tâm triển lãm, công viên, sân vận động Quốc gia, là những điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch. Nền văn hoa xã hội của đất nước có nhiều tiến bộ đời sống nhân dân tiếp tục được cừi thiện, trình độ dân tri và chất lượng nguồn lực được nâng lên. Bên cạnh đó Việt Nam có nền văn hoa đậm đà bừn sắc dân tộc, thủ đô Hà Nội có ngàn năm văn Trần Phương Nhung 42 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương hiến tạo nên sức hấp dẫn của tài nguyên nhân văn cho điểm đến như: phong tục tập quán, tín ngưỡng, công trinh kiến trúc, làng nghề truyền thống Mặc dù được hưởng những lợi thế có được tò mội trường kinh doanh chung, công ty vẫn còn nhiều vấn đề tện tại. Lợi thế cạnh tranh của công ty chưa được xác định rõ ràng. Chúng ta có thể nhận thấy được điều này ngay trong câu khẩu hiệu của công ty "Chất lượng dịch vụ & giá cà hợp lý đã làm nên sự khác biệt cùa chúng tôi". Công ty cũng đã có những phản ứng nhanh về giá cả các chùng loại sản phẩm theo diễn biến của thị trường, đặc biệt đối với các lĩnh vực kinh doanh có tính mùa vụ như khách sạn, du lịch. Ví dụ vào chính vụ (từ tháng 8 năm trước đến tháng 3 năm sau) giá cà cho các sản phẩm dịch vụ của công ty sẽ được áp dụng đúng khung giá định sẵn, nhưng vào trái vụ (ngoài khoảng thời gian trên) giá của các sản phẩm dịch vụ sẽ được điều chỉnh thay đổi theo tháng, tuần .một cách tối ưu. Mặc dù vậy do xác định giá trên cở sở chi phí nên mức giá của công ty còn cao so với các công ty có qui mô lớn hom trong khi chất lượng sàn phẩm dịch vụ của công ty lại chưa để tại dấu ấnriêng tron g tâm trí khách hàng. Ta có thể nhận ra điều này khi so sánh giá một số tour điển hình cùa công ty với giá của đối thủ cạnh tranh (lấy ví dụ là công ty Hanoitourism). Vì vậy công ty chưa có được lợi thế cạnh tranh về giá. Tour du lịch Haratour Hanoitourism Bắc Kinh - Thượng Hài - Bắc Kinh (6n/5đ) 519 USD 455USD Bangkok - Pattaya (5n/4đ) 272USD 191USD Malaysia - Singapore(7n/6đ) 498USD 355USD Nam Ninh - Quảng Châu - Thâm Quyên(6n/5đ) 282USD 255USD Tóm lại, quàn trị chiến lược cạnh tranh tại công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội chưa được chú trọng đúng mức, cho dù công ty đã nhận thức được tác động của qui luật cạnh tranh, áp lực cạnh tranh tới hoạt động kinh doanh cùa công ty. Công ty đã có những nghiên cứu phân tích marketing để thiết lập chiến lược cạnh tranh, triển khai theo diễn biến tình thế thị trường và nhận định cùa công ty, đã phát huy hiệu quà nhất định trong việc tạo lập lợi thế canh tranh tương đối và đẩy manh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trần Phương Nhung 43 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn lốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Dưới đây là phântích thực trạng việc thiết lập và áp dụng các chính sách bộ phận cấu thành của giải pháp marketing hỗn hợp tại công ty du lịch Đường sắt Hà Nội. 3.3 Các chính sách thực thi chiến lược 3.3.1 Chinh sách sản phẩm Công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội đã có một chính sách sàn phẩm hữu hiệu thừ hiện ở danh mục sản phẩm dịch vụ phong phú, đa dạng. * Các loại sản phẩm: bao gồm nhiều chủng loại sàn phẩm như: - Sản phẩm lưu trú: khách sạn Mùa Xuân gồm 25 phòng cho thuê với các trang thiết bị hiện đại như tivi, tủ đồ, bàn ừang điừm, minibar, điện thoại, bàn ghế, tranh treo tường, chăn, ga, gối, đệm, trong toalet có bồn tắm, lavabo và một số đồ dùng miễn phí như OI chai nước khoáng, gương, lược, xà phòng, kem đánh răng, xi đánh giầy đều dùng một lần. - Sản phẩm lữ hành và đại lý du lịch: Có thừ nói đây là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty. Các sản phẩm dịch vụ này bao gồm: + Tổ chức tour du lịch trọn gói và từng phần như: du lịch tham quan, nghỉ dưỡng, lễ hội, khảo sát tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước với đội ngũ hướng dẫn viên giàu kinh nghiệm, tận tình chu đáo. Điừn hình là các tour in bound như: Du lịch cuối tuần: Hà Nội - Hạ Long - Tuần Châu - Hà Nội Du lịch lễ hội: Hà Nội - Yên từ - Hạ Long - Đền Cửa Ông Du lịch hè: Hà Nội - Cửa Lò - Quê Bác - Hà Nội Du lịch đi theo con đường đi sản: Hà Nội - Phong Nha - Huế - Đà Nang - Hội An Du lịch xuyên Việt: Hà Nội - Nha Trang - Đà Lạt - t.p Hồ Chí Minh - Tây Ninh - Củ Chi - Mỹ Tho - T.p Hồ Chí Minh Ngoài ra còn có các tour du lịch out bound như: Du lịch Trung Hoa cẩm tú: Hà Nội - Bắc Kinh - Thượng Hải - Hàng Châu - Hà Nội Du lịch Đông Nam Á kỳ thú: Hà Nội - Singapore - Malaysia - Thái Lan - Hà Nội Du lịch chầu Á : Hà Nội - Seoul - Suanbo - đào Nami - Seoul - Hà Nội Trần Phương Nhung 44 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tót nghiệp Đại học Ngoại Thương + Các dịch vụ visa, hướng dẫn, đặt chỗ vé máy bay, các dịch vụ ăn uống, lưu trú Việc đưa ra các sàn phẩm mới, đặc biệt tổ chức các tour du lịch mới lạ là một phân thể hiện chiến lược phản ứng nhanh cừa công ty trong môi trường cạnh tranhtò đó khẳng định du lịch Đường sắt đa đi trước một bước để thành công. * Chất lượng sản phẩm: Đi lên từ một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa lĩnh vực trong ngành du lịch với hơn 30 năm kinh nghiệm, cùng đội ngũ nhân viên giàu lòng mến khách, công ty luôn cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ: tốt nhất - nhanh nhất - giá cả hợp lý nhất. Tuy nhiên khách sạn Mùa Xuân cừa công ty chỉ đạt tiêu chuẩn Ì sao, do đó chất lượng dịch vụ chưa đạt tiêu chuẩn cao. Khách hàng cừa công ty là những tập khách hàng trung bình, nhạy cảm về giá, không phải là đoạn thị trường khách hàng có thu nhập cao. Việc thoa mãn sự trông đợi cừa khách hàng là có thể đạt được và nhiều khi chất lượng dịch vụ còn vượt quá sự trông đợi ấy nhờ kinh nghiệm, sự năng động, nhiệt tình và sáng tạo cừa nhân viên công ty. Hiện tại đối với công ty, thông tin phản hồi là khó cập nhật, kiểm soát. Việc quản lý kiểm tra chất lượng dịch vụ thực sự còn nhiều hạn chế. Công ty không thể khẳng định chất lượng sàn phẩm dịch vụ luôn bảo đảm đạt tiêu chuẩn, không sai sót. Đội ngũ lao động lầu năm cứng nhắc, bảo thừ. Cơ sở hạ tầng vật chất kĩ thuật còn lạc hậu cũ kĩ thì chất luông sản phẩm chỉ đàm bảo tính đại trà, chưa theo nhu cầu cừa khách, chưa theo phản ứng cừa đối thừ cạnh tranh. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua, công ty cũng đã có kế hoạch từng bước cải tiến và nâng dần chất lượng dịch vụ. Ngoài việc tạo ra các tour du lịch mới hấp dẫn khách du lịch, công ty còn chú trọng tới đội ngũ hướng dẫn viên. Khi thực hiện các tour du lịch thì vai trò cừa hướng dẫn viên trong việc đàm bào sự thành công cừa tour cũng như chất lượng cừa dịch vụ cung cấp cho khách là hết súc quan trọng. Họ có nhiệm vụ thay mặt công ty phục vụ khách hàng, thậm chí kiểm soát các nhu cầu cùa khách nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu cùa khách trong cuộc hành trình. Chính vì lẽ đó, việc tuyển chọn các hướng dẫn viên du lịch rất khắt khe: họ phải có Trần Phương Nhung 45 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương trình độ chuyên môn cao, thông thạo ít nhất một ngoại ngữ trờ lên, có nhận thức đúng đắn về công việc của mình. 3.3.2 Chính sách giá Có thể nói giá cả không phái là công cụ hữu hiệu nhất để cạnh tranh trong dài hạn. Nhưng do đặc điểm cùa thị truồng khách du lịch Việt Nam nói chung và khách cùa công ty du lịch Đường sắt nóiriêng th ì giá luôn là yếu tử nhạy cảm nhất và là yếu tử hữu hình của chất lượng địch vụ. Nó tác động tới hành vi tiêu dùng cùa khách hàng. Vì thế công ty đã sử dụng chính sách giá như một công cụ chính trong phửi thức với các biến sử marketing để có được chiến lược cạnh tranh tửi ưu nhất. Mục tiêu của chính sách giá là tửi đa hoa lợi nhuận hoặc duytì mứ c lợi nhuận đa đạt được. Sản phẩm cung cấp cho khách hàng phải có một mức giá nhất định. Đửi với sản phẩm du lịch, giá cả bao gồm những thành phần phức tạp hơn vì cơ cấu sản phẩm du lịch phức tạp hơn. Khách hàng có thể trà tiền theo kiểu trọn gói hoặc từng phần. Sử lượng khách trong đoàn càng nhiều thì giá sẽ giảm xuửng. Điều này tạo điều kiện cho công ty áp dụng chiến lược giá phân biệt theo sử lượng khách. Đửi với chương trình nội địa, công ty chia làm hai mức giá: mức giá Ì và mức giá 2. Mức giá bao gồm: vé tàu hoa , ô tô, khách sạn, tiền ăn, phí thắng cành, phí bảo hiểm, phí du lịch. Trong đó: - Mức giá Ì gồm: khách sạn: 2 khách/ Ì phòng, mức ăn: 70.000đ / Ì ngày, vé tàu: vé ngồi/ nằm cứng. - Mức giá 2 gồm: khách sạn: 3 người/ Ì phòng, mức ăn: 57.000đ / Ì ngày, vé tàu: vé ngồi/ nằm mềm. Mức giá trên không bao gồm đồ uửng, điện thoại và các chi phí cá nhân khác ngoài chương trình. Bên cạnh đó công ty còn áp dụng các chính sách giá khác như: - Trẻ em dưới 5 tuổi: chỉ thu phí bảo hiểm, trẻ từ 5 đến 10 tuổi: tính Vi suất giá trọn gói. Trẻ từ 11 tuổi trở lên tính Ì suất trọn gói. - Giá chương trình của công ty có thể thay đổi theo yêu cầu của khách, tăng lên hoặc giảm xuửng phụ thuộc vào chương trinh, mức dịch vụ, thời gian đi du lịch. - Nếu khách hàng đãng ký đi vào các ngày cuửi tuần (từ thứ 5 đến chù nhật) thì giá trọn gói sẽ tăng lèn là 45.000đ / người. Trần Phương Nhung 46 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tét nghiệp Đại học Ngoại Thương - Đối với chương trình du lịch inbound: các chương trình du lịch dành cho người nước ngoài vào Việt Nam thường có mức giá rất cao. Đối với công ty, đây là một thị trường, nhiều tiềm năng, triển vọng. Vì vậy công ty cần xây dựng chính sách giá hợp lý nhằm từng bước tiếp cận, phát triển thị trường này. 3.3.3 Chính sách phân phối Phân phối sàn phễm có vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm cho qúa trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Khác với phân phối hàng hoa thông thường, phân phối sàn phễm dịch vụ du lịch không thực sự mang sản phễm đến cho khách hàng mà nó mang khách hàng đến nơi có sàn phễm để tiêu thụ. Do đó bán sản phễm du lịch là việc bán các bằng chứng về sàn phễm. Sau khi xây dựng chính sách sản phễm với một danh mục dài các chủng loại khác nhau và một chính sách giá tối ưu thì một vấn đề đặt ra là làm sao để khách hàng biết đến sản phễm đó của mình. Chính vì vậy chính sách phân phối có nhiệm vụ định hướng mục tiêu, tiền đề lưu thông và cho biết sự thay đổi không gian, thời gian, mặt hàng, số lượng. Hiện tại công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội kinh doanh đa lĩnh vực. Bàn thân công ty cũng là một trung gian phân phối, đồng thời công ty cũng sử dụng các trung gian phần phối khác để tạo nên hê thống các kênh đa dạng khác nhau nhằm tiêu thụ sản phễm, dịch vụ cùa công ty một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Công ty sử dụng 3 cấp kênh phân phối để đưa sản phễm dịch vụ của mình tới tay khách hàng. Đó là kênh cấp 0, kênh cấp Ì và kênh cấp 2. Công ty Nhà điều hành Đại lý du Dịch Cấp 2 du lịch lích • Vụ Du • • Lịch Khách Đường Cấp 1 hàng Các đại lý du Sắt Ha • lịch w Nội CấpO • Băng 2.4: Hệ thông kênh phân phối của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt - Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): được công ty sử dụng phổ biến bằng việc bán hàng, cung cấp dịch vụ cho khách khi họ trực tiếp đến khách sạn để lưu trú, đến Trần Phương Nhung AI Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương trung tâm điều hành và hướng dẫn du lịch để mua tour và tiêu dùng dịch vụ khác do công ty cung cấp. - Kênh cấp Ì: công ty sử dụng hình thức trung gian là các đại lý du lịch của công ty tại các tỉnh: + Chi nhánh công ty tại Móng Cái + Chi nhánh công ty tại thành phố Vinh + Chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh - Kênh cấp 2: cũng được công ty sử dụng đó là lôi kéo khách hàng thông qua 2 cấp trung gian là: nhà điều hành du lịch và đại lý du lịch rồi mới tới khách hàng trúc tiếp tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thưộng thấy trong hình thức phân phối này là việc tổ chức các chương trình du lịch nội địa và quốc tế, công ty đã thiết lập mối quan hệ với nhiều tổ chức du lịch lớn, có tiếng như Vinatour, Saigontourist .một điều dễ nhận thấy đó là công ty có một mạng lưới phân phối tương đối rộng, giao dịch thuận tiện. Hem thế nữa công ty có mối quan hệ chặt chẽ với cơ quan nhà nước, đặc biệt là ngành đưộng sắt (cơ quan chủ quản trước đây của công ty) nên kênh phân phối gián tiếp qua các tổ chức này rất an toàn và là kênh phân phối chù đạo của công ty. Từ đó công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, đây cũng là một rào cản nữa để tránh nguy cơ gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, hạn chế sự cạnh tranh của các đối thủ khác. 3.3.4 Chính sách xúc tiến - quảng cáo Ngày nay công việc xúc tiến, quảng cáo có vai trò hết sức quan trọng trong cạnh tranh để tạo lập quàng bá khuyếch trương hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng. Xúc tiến toong marketing là xúc tiến bán hàng và nó được thể hiện khi các chính sách sản phẩm, giá và phân phối đã được khẳng định, được triển khai thực hiện. Do đó, có thể nói rằng xúc tiến là một trong những điểm nút quan trọng trong hoạt động marketing, từ điểm nút này ngưội ta có thể có kiểm tra khả năng thích ứng của sàn phẩm, sự hợp lý của chính sách giá cả và chính sách phân phối. Quàng cáo là việc sù dụng những phương tiên thông tin để truyền tin về sản phẩm hoặc cho ngưội trung gian hoặc cho ngưội tiêu dùng cuối cùng trong một Trần Phương Nhung 48 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương không gian và thời gian nhất định. Quàng cáo là phương tiện bán hàng và hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Sán xuất hàng hoa càng phát triển, tiến bộ khoa học kỹ thuật càng nhanh, nhu cầu tiêu dùng càng đa dạng thì càng cần phải có quàng cáo. Quàng cáo, xúc tiến bán hàng, các hoạt động yểm trợ là nội dung chữ yếu cữa khuyêch trương, trong đó quàng cáo là nội dung quan trọng nhất. Hoạt động này thông qua các hình thức sau: - Công ty in các tập quảng cáo bằng tiếng Việt, tiếng Anh, và tiếng Trung. Trong đó cung cấp cho khách đu lịch những thông tin về đất nước và con người Việt Nam, thông tin về du lịch, về các hoạt động cữa công ty và các chương trình công ty đã xây dựng. - Quảng cáo ừên các phương tiện truyền thông như đài, báo, tạp chí chuyên ngành, cấc trang web về du lịch nhưng không thường xuyên. - Tham gia vào các hội chợ, triển lãm, tuần văn hoa .trong và ngoài nước để khuyếch trương sàn phẩm cữa công ty, tìm kiếm các đối tác mới. - Quà tặng: công ty có thể tiến hành tặng quà lưu niệm mang đậm đà bàn sắc cùa từng địa phương cho khách, cho trưởng đoàn sau khi kết thúc chuyến đi hay tặng quà sinh nhật cho khách. 3.3.5 Chính sách khác Ngoài việc thực hiện các chính sách trong chính sách marketing mix, công ty cũng bước đầu tiến hành thực hiện các chính sách hỗ trợ khác như chính sách về nhân sự. Tuy nhiên, do qui mô công ty nhỏ, lại mới cổ phần từ công ty nhà nước vì vậy công tác nhân sự còn nhiều hạn chế. Công ty chưa có qui trình tuyển dụng rõ ràng, chưa hình thành được các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể, nguồn tuyển dụng nội bộ là chù yếu, đa phần là con em cán bộ trong ngành đường sắt . Chính vì thế nên chất lượng tuyển dụng không cao, chưa đáp ứng được nhu cầu cùa công việc. 4. Đánh giá về chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt Hà Nội 4.1 Những thành công Có thể nói, năm 2005 hoạt động sàn xuất kinh doanh cữa công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội bắt đầu với khí thế sôi động, theo đà thành công cữa năm trước và gặt hái không ít những thành công mới. Trần Phương Nhung 49 Khoa Quản trị kinh doanh