Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 000 PHẠM HỒNG THÁI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA NGÀNH Y TẾ TỈNH LONG AN Chuyên ngành: Kế toán - Kiểm toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS HÀ XUÂN THẠCH LONG AN - NĂM 2011
2. LỜI CẢM ƠN Qua thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã được Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, nhất là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán – Kiểm toán giảng dạy tận tình giúp tôi có được những kiến thức quý báu để ứng dụng vào trong công việc chuyên môn của mình cũng như hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán – Kiểm toán đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại Trường. Tôi xin gởi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS Hà Xuân Thạch, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua để tôi có thể hoàn thành Luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Ban Giám đốc các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An đã dành thời gian quý báu để trả lời phỏng vấn và cung cấp thông tin hữu ích để tôi có thể thực hiện được nghiên cứu này. Long An, ngày 05 tháng 10 năm 2011 Học viên thực hiện Phạm Hồng Thái i
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài này không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Long An, ngày 05 tháng 10 năm 2011 Học viên thực hiện Phạm Hồng Thái ii
4. MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ 1 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ 1 1.1.2 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ 6 1.1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ 8 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát 8 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro 10 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát 13 1.1.3.4 Thông tin và truyền thông 16 1.1.3.5 Giám sát 19 1.1.4 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ 21 1.1.5 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ 22 1.1.6 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ 22 1.2 Trách nhiệm về kiểm soát nội bộ 23 1.2.1 Hội đồng quản trị 23 1.2.2 Nhà quản lý 23 1.2.3 Kiểm toán viên nội bộ 23 1.2.4 Nhân viên 24 1.2.5 Các đối tượng khác ở bên ngoài 24 1.3 Sự cần thiết và lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ 24 1.3 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ 25 Kết luận phần 1 27 iii
5. PHẦN 2: GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG Y TẾ TỈNH LONG AN VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG NGÀNH 2.1 Giới thiệu về hệ thống y tế tỉnh Long An 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28 2.1.2 Tình hình hệ thống tổ chức mạng lưới y tế các tuyến 30 2.1.3 Chức năng của từng đơn vị 33 2.1.4 Đánh giá chung về công tác y tế trên địa bàn tỉnh 36 2.1.4.1 Những điểm mạnh và thành tựu 36 2.1.4.2 Những điểm yếu và tồn tại 37 2.1.5 Định hướng phát triển 37 2.2 Đánh giá thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An 41 2.2.1 Môi trường kiểm soát 41 2.2.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức 41 2.2.1.2 Cam kết về năng lực 43 2.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý 45 2.2.1.4 Cơ cấu tổ chức 46 2.2.1.5 Phân định quyền hạn và trách nhiệm 48 2.2.1.6 Chính sách nhân sự 49 2.2.1.7 Quản lý của các cơ quan chức năng 51 2.2.2 Đánh giá rủi ro 53 2.2.2.1 Nhận dạng rủi ro 53 2.2.2.2 Đánh giá rủi ro 54 2.2.3 Hoạt động kiểm soát 55 2.2.3.1 Xây dựng và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát 55 2.2.3.2 Hoạt động kiểm soát 56 2.2.4 Thông tin và truyền thông 58 2.2.5 Giám sát 59 2.3 Đánh giá những việc làm được và chưa làm được của hệ thống kiểm soát nội bộ Ngành Y tế tỉnh Long An 60 iv
6. 2.3.1 Những việc làm được 60 2.3.1.1 Môi trường kiểm soát 60 2.3.1.2 Đánh giá rủi ro 61 2.3.1.3 Hoạt động kiểm soát 61 2.3.1.4 Thông tin và truyền thông 62 2.3.1.5 Giám sát 62 2.3.2 Những việc chưa làm 62 2.3.2.1 Môi trường kiểm soát 62 2.3.2.2 Đánh giá rủi ro 63 2.3.2.3 Hoạt động kiểm soát 63 2.3.2.4 Thông tin và truyền thông 64 2.3.2.5 Giám sát 64 Kết luận phần 2 65 PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA NGÀNH Y TẾ TỈNH LONG AN 3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An 66 3.1.1 Quan điểm kế thừa 66 3.1.2 Quan điểm hệ thống 67 3.1.3 Quan điểm hội nhập 67 3.1.4 Quan điểm phù hợp với vai trò Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam - 68 3.1.5 Quan điểm phù hợp với yêu cầu hoàn thiện đối với các yếu tố đầu vào của Khung hệ thống y tế Việt Nam do Bộ Y tế xây dựng, ban hành 69 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An 70 3.2.1 Môi trường kiểm soát 70 3.2.1.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 70 3.2.1.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 75 3.2.1.3 Kiến nghị đối với Ngành Y tế tỉnh Long An 77 3.2.1.3.1 Đối với Sở Y tế 77 3.2.1.3.2 Đối với các đơn vị trực thuộc Sở Y tế 79 v
7. 3.2.2 Đánh giá rủi ro 79 3.2.2.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 79 3.2.2.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 80 3.2.2.3 Kiến nghị đối với Ngành Y tế tỉnh Long An 80 3.2.2.3.1 Đối với Sở Y tế 80 3.2.2.3.2 Đối với các đơn vị trực thuộc Sở Y tế 81 3.2.3 Hoạt động kiểm soát 82 3.2.3.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 82 3.2.3.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 82 3.2.3.3 Kiến nghị đối với Ngành Y tế tỉnh Long An 83 3.2.4 Thông tin và truyền thông 84 3.2.4.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 84 3.2.4.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 84 3.2.4.3 Kiến nghị đối với Ngành Y tế tỉnh Long An 85 3.2.5 Giám sát 85 3.2.5.1 Kiến nghị đối với Bộ Y tế 85 3.2.5.2 Kiến nghị đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 86 3.2.5.3 Kiến nghị đối với Ngành Y tế tỉnh Long An 86 3.2.6 Kiến nghị khác đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Long An 87 Kết luận phần 3 88 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC vi
8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Anh: AAA : American Accounting Association (Hội kế toán Hoa Kỳ) AICPA : American Institute of Certified Public Acountants (Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ) BCBS : Basle Commettee on Banking Supervision (Ủy ban Balse về giám sát ngân hàng) CAP : Committee on Auditing Procedure (Ủy ban thủ tục kiểm toán) CoBIT : Control Objectives for Information and Related Technology (Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan) COSO : Committee of Sponsoring Organization (Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ) ERM : Enterprise Risk Management Framework (Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp) FEI : Financial Executives Institute (Hiệp hội Quản trị viên tài chính) IAS : International Standard on Auditing (Chuẩn mực kiểm toán quốc tế) IIA : Institute of Internal Auditors (Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ) vii
9. IMA : Institute of Management Accountants (Hiệp hội Kế toán viên quản trị) INTOSAI : International Organisation of Supreme Audit Institutions (Tổ chức quốc tế các cơ quan kiểm toán cấp cao) ISACA : Information System Audit and Control Association (Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin) NGO : Non Government Organization (Tổ chức phi Chính phủ) ODA : Official Development Association (Hỗ trợ phát triển chính thức) SAP : Statement Auditing Procedure (Báo cáo về thủ tục kiểm toán) SAS : Statement on Auditing Standard (Chuẩn mực kiểm toán) WHO : World Health Organisation (Tổ chức Y tế thế giới) Tiếng việt: BCTC : Báo cáo tài chính BHYT : Bảo hiểm y tế KSNB : Kiểm soát nội bộ TTB : Trang thiết bị UBND : Ủy ban nhân dân viii
10. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Thống kê trình độ chuyên môn của cán bộ Ngành Y tế tỉnh Long An DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức y tế tỉnh Long An Hình 3.1: Khung hệ thống y tế Việt Nam (Bộ Y tế) DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bộ câu hỏi khảo sát về hệ hệ thống kiểm soát nội bộ của các đơn vị trực thuộc Ngành y tế tỉnh Long An Phụ lục 2: Tổng hợp số liệu khảo sát tính trung thực và các giá trị đạo đức Phụ lục 3: Tổng hợp số liệu khảo sát cam kết về năng lực Phụ lục 4: Tổng hợp số liệu khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành Phụ lục 5: Tổng hợp số liệu khảo sát cơ cấu tổ chức Phụ lục 6: Tổng hợp số liệu khảo sát về phân định quyền hạn và trách nhiệm Phụ lục 7: Tổng hợp số liệu khảo sát chính sách nhân sự Phụ lục 8: Báo cáo thực trạng bác sỹ (tính đến ngày 31/12/2010) Phụ lục 9: Tổng hợp số liệu khảo sát về đánh giá rủi ro Phụ lục 10: Tổng hợp số liệu khảo sát về xây dựng và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát Phụ lục 11: Tổng hợp số liệu khảo sát về hoạt động kiểm soát Phụ lục 12: Tổng hợp số liệu khảo sát về thông tin và truyền thông Phụ lục 13: Tổng hợp số liệu khảo sát về hoạt động giám sát ix
11. LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Nhà nước ta đã và đang chuyển đổi phương thức quản lý tài chính, biên chế của các cơ quan quản lý hành chính, các đơn vị sự nghiệp công lập. Trước đây, Nhà nước ban hành tất cả các chế độ, chính sách yêu cầu các đơn vị phải tuân thủ. Hiện nay, các đơn vị được giao khoán kinh phí, biên chế để chủ động trong việc điều hành thực hiện nhiệm vụ và khoản kinh phí tiết kiệm được sử dụng để cải thiện thu nhập cho cán bộ viên chức, điều này được quy định qua hai văn bản sau: - Nghị định số 130/2005/NĐ-CP ngày 17/10/2005 của Chính phủ quy định chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về sử dụng biên chế và kinh phí quản lý hành chính đối với các cơ quan nhà nước áp dụng cho các cơ quan quản lý hành chính. - Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp công lập. Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản lý trong các cơ quan quản lý hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập ngày càng nhiều, không chỉ làm nhiệm vụ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải làm tốt công tác quản lý tài chính, biên chế. Trong khi đó, cán bộ quản lý tại các đơn vị này thường chỉ được đào tạo về chuyên môn. Ngành Y tế tỉnh Long An trong thời gian qua mặt dù đã có nhiều cố gắng trong công tác quản lý nhưng vẫn còn phát sinh một số tồn tại cần phải khắc phục như: - Một số khoản tạm ứng quá hạn không thu hồi được. - Nhân viên y tế lạm dụng trong công tác khám chữa bệnh bảo hiểm y tế (BHYT). - Thất thu viện phí do trốn viện, nhân viên thu viện phí tính sai Trong quá trình học tập và làm việc, tôi nhận thấy rằng nếu các đơn vị xây dựng được hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tốt thì có thể khắc x
12. phục những sai sót trên (chúng giúp ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm, yếu kém, giảm thiểu tổn thất), nâng cao hiệu quả hoạt động giúp đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hệ thống KSNB là một công cụ quản lý hữu hiệu để kiểm soát và điều hành hoạt động của đơn vị nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất. Vì thế, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An” để làm luận văn tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống KSNB của tất cả các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An dựa trên các thành phần cấu thành nên hệ thống KSNB. Thông qua kết quả nghiên cứu, người viết đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB của các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các nhân tố cấu thành nên hệ thống KSNB. - Phạm vi nghiên cứu: + Thời gian nghiên cứu: đề tài được thức hiện từ tháng 10/2010 đến tháng 8/2011; số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 11/1010 đến tháng 02/2011; số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2009 đến năm 2010. + Không gian nghiên cứu: đề tài chỉ khảo sát thực trạng hệ thống KSNB (thông qua việc khảo sát các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB) của tất cả các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An. - Giới hạn của đề tài: + Đề tài tiếp cận hệ thống KSNB theo năm bộ phận cấu thành chứ không tiếp cận theo từng chu trình nghiệp vụ, nên chỉ thể hiện hệ thống KSNB dưới góc nhìn chung nhất. + Đề tài tiếp cận theo hướng “có” hoặc “không” xây dựng một số yếu tố trong các bộ phận cấu thành hệ thồng KSNB, chưa định lượng được chất lượng của toàn bộ hệ thống KSNB. Phương pháp nghiên cứu xi
13. - Phương pháp thu thập số liệu: + Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các đối tượng có liên quan (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng) của tất cả các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An thông qua bộ câu hỏi được thiết kế gồm 73 câu. + Số liệu thứ cấp được thu thập từ Sở Y tế tỉnh Long An, Niên giám thống kê tỉnh Long An, Sở Tài chính tỉnh Long An - Phương pháp phân tích: + Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp. + Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp. Kết cấu của đề tài Lời mở đầu Phần 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ Phần 2: Giới thiệu về hệ thống y tế tỉnh Long An và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngành Phần 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục xii
14. - 1 - PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ * Giai đoạn sơ khai Thuật ngữ kiểm soát nội bộ (KSNB) bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng công nghiệp (cuối thế kỷ 19), với hình thức ban đầu là kiểm soát tiền. Năm 1905, Robert Montgomery - sáng lập viên của Công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Montgomery - đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến đến KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”. Năm 1929, thuật ngữ KSNB được đề cập chính thức trong một Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin). Theo công bố này, KSNB được định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên. Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – American Institute of Certified Public Accountants) ban hành báo cáo có tựa đề “Kiểm tra báo cáo tài chính bởi những kiểm toán viên”. Báo cáo này đã định nghĩa KSNB “ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách”. Sau công bố này, việc nghiên cứu và đánh giá về KSNB ngày càng được chú trọng trong các cuộc kiểm toán. Các tổ chức kế toán công và kiểm toán nội bộ tại Hoa Kỳ đã xuất bản khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán. Giai đoạn hình thành Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB là: “Kiểm soát nội bộ, các bộ phận cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”. Trong báo cáo này, AICPA đã định nghĩa KSNB là “ cơ cấu tổ chức và
15. - 2 - các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý”. Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB. - Vào năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP – Committee on Auditing Procedure) trực thuộc AICPA ban hành báo cáo thủ tục kiểm toán 29 (SAP – Statement Auditing Procedure) về “phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập”. SAP 29 đã phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán. + KSNB về kế toán bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên hệ trực tiếp đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán. + KSNB về quản lý bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản trị. - Đến năm 1962, CAP tiếp tục ban hành SAP 33 (1962) và đã làm rõ hơn về vấn đề này. Dựa trên khái niệm về kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý, CAP đã xây dựng chuẩn mực kiểm toán yêu cầu công ty kiểm toán nên giới hạn nghiên cứu KSNB về kế toán. - Năm 1972, CAP tiếp tục ban hành SAP 54 (1972) “Tìm hiểu và đánh giá kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra bốn thủ tục kiểm soát kế toán (đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểm kê). Sau đó, AICPA ban hành chuẩn mực kiểm toán (SAS- Statement on Auditing Standard) để thay thế các thủ tục kiểm toán, trong đó: - SAS 01 (1973), xét duyệt lại SAP 54 và đưa ra định nghĩa về kiểm soát quản lý và kiểm soát kế toán như sau: + Kiểm soát quản lý, không chỉ hạn chế ở kế hoạch tổ chức và các thủ tục, mà còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý.
16. - 3 - + Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức tổ chức ghi nhận vào sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu. Các định nghĩa trên đã khẳng định sự quan tâm của nghề nghiệp kiểm toán đối với các bộ phận cấu thành KSNB và đó chính là đối tượng nghiên cứu của các chuẩn mực kiểm toán. Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm KSNB đã không ngừng được mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB mới chỉ dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính. Giai đoạn phát triển Vào những thập niên 1970 – 1980, nền kinh tế của Hoa Kỳ cũng như nhiều quốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ. Số lượng các công ty tăng nhanh, kể các các công ty thuộc quyền sở hữu nhà nước và kinh doanh quốc tế. Trong thời gian này, cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng với quy mô ngày càng lớn gây tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate với các khoản thanh toán bất hợp pháp cho Chính phủ nước ngoài, Quốc hội Mỹ đã thông qua Luật về chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt Practices Act). Như thế, khái niệm KSNB lần đầu tiên được xuất hiện trong một văn bản pháp luật. Sau đó, Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC - Securities and Exchange Commission) đưa ra bắt buộc các công ty báo cáo về KSNB đối với công tác kế toán ở đơn vị mình (1979). Yêu cầu báo cáo về KSNB của công ty cho công chúng là một chủ đề gây nhiều tranh luận. Các tranh luận trên cuối cùng đã đưa đến việc thành lập Ủy ban COSO (Committed of Sponsoring Organization) vào năm 1985, dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp là: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) và Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA).
17. - 4 - Trước tiên, COSO đã sử dụng chính thức từ KSNB thay cho KSNB về kế toán. Sau đó, AICPA cũng đã quyết định không sử dụng thuật ngữ kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý. Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới ra đời, trong đó có SAS 55. SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính” đưa ra ba bộ phận của KSNB là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát. Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo năm 1992. Báo cáo COSO năm 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra Khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đây là hệ thống lý luận đầy đủ nhất về KSNB cho đến thời điểm hiện nay. Báo cáo COSO năm 1992 gồm có 4 phần: - Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều hành. Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao dành riêng cho các nhà quản lý cao cấp, giám đốc điều hành và các cơ quan quản lý Nhà nước. - Phần 2: Khuôn mẫu của kiểm soát nội bộ. Đây là nội dung cơ bản của Báo cáo COSO, trong đó có định nghĩa về KSNB, các bộ phận hợp thành của KSNB, và các tiêu chuẩn để giúp Ban giám đốc, nhà quản lý và các đối tượng khác nghiên cứu để thiết kế, vận hành hay để đánh giá hệ thống KSNB. - Phần 3: Báo cáo cho đối tượng bên ngoài. Đây là tài liệu bổ sung nhằm hướng dẫn cho cho các tổ chức cần báo cáo về KSNB cho bên ngoài. - Phần 4: Các công cụ đánh giá kiểm soát nội bộ. Phần này đưa ra các hướng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc đánh giá hệ thống KSNB. Tóm lại, Báo cáo COSO là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định nghĩa KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính (BCTC), mà còn được mở rộng ra cho cả các phương diện hoạt động và tuân thủ. * Giai đoạn hiện đại (từ năm 1992 đến nay)
18. - 5 - Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ sở lý thuyết cơ bản về KSNB. Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trên nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời như: - Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan” (CoBIT - Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội về Kiểm soát và Kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA – Information System Audit and Control Association) ban hành. CoBIT nhấn mạnh đến hệ thống kiểm soát trong môi trường tin học, bao gồm các lĩnh vực: hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát. - Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống KSNB, bao gồm: + SAS 78 (1995): Xem xét KSNB trong kiểm toán BCTC. + SAS 94 (2001): Ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến việc xem xét KSNB trong kiểm toán BCTC. Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (IAS – International Standard on Auditing) cũng sử dụng Báo cáo COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong kiểm toán BCTC, cụ thể là: + IAS 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu” đã yêu cầu kiểm toán viên cần có hiểu biết đầy đủ về KSNB. + IAS 265 “Thông báo về những khuyết điểm của kiểm soát nội bộ” yêu cầu kiểm toán viên độc lập thông báo những khuyết điểm của KSNB do kiểm toán viên phát hiện được cho những người có trách nhiệm trong đơn vị. - Phát triển về phía quản trị: Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM - Enterprise Risk Management Framework), theo đó ERM được định nghĩa gồm 8 bộ phận cấu thành: Môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát.
19. - 6 - - Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO nghiên cứu và ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ”. - Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ: Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ định nghĩa các mục tiêu của KSNB gồm: + Độ tin cậy và trung thực của thông tin. + Tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định. + Bảo vệ tài sản. + Sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực. + Hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động và các chương trình. - Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee on Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng (Framework for Internal Control System in Banking Organisations). - Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB: COSO cũng đã đưa ra Dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB (Exposure Draft, COSO 2008) nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ thống KSNB. 1.1.2 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ Có nhiều định nghĩa khác nhau về KSNB, định nghĩa được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. - Sự tin cậy của BCTC. - Sự tuân thủ các luật lệ và quy định”. Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. - Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ
20. - 7 - phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong hoạt động của tổ chức. KSNB sẽ hữu hiệu khi nó được xây dựng như một bộ phận không tách rời chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức. - Con người: KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. KSNB là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Tuy nhiên, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ, trao đổi và hành động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau. Một hệ thống KSNB chỉ có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình. Do vậy, để KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống KSNB như: sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB - Các mục tiêu: mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung của toàn đơn vị hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu kiểm soát đơn vị ra thành ba nhóm: + Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực. + Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của BCTC mà mình cung cấp. + Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ pháp luật và các quy định.
21. - 8 - Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục tiêu cụ thể có thể xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu trên. Sự phân chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ thống KSNB của đơn vị. Theo báo cáo COSO (năm 1992) thì một hệ thống KSNB bao gồm năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: - Môi trường kiểm soát. - Đánh giá rủi ro. - Hoạt động kiểm soát. - Thông tin và truyền thông. - Giám sát. 1.1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức, phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho bốn bộ phận (hay thành phần) còn lại của hệ thống KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp. Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Môi trường kiểm soát có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát. Một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Những của môi trường kiểm soát được ghi nhận bởi báo cáo COSO 1992 gồm có: - Tính trung thực và các giá trị đạo đức: cư xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổ chức. Tính trung thực và giá trị đạo đức là quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các khác của KSNB. - Cam kết năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về chiến lược và kế hoạch để đạt được mục
22. - 9 - tiêu đó. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Còn kiến thức và kỹ năng của từng nhân viên lại phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá nhân. - Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán. Tính hữu hiệu của này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng Quản trị, mức độ tham gia, mức độ giám sát và các hành động của Hội đồng Quản trị đối với hoạt động của công ty. Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc liệu Hội đồng Quản trị và Ủy ban kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không. Ngoài ra, sự phối hợp giữa Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán với Kiểm toán nội bộ và Kiểm toán độc lập cũng là ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát. - Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Triết lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh nghiệp được điều hành; việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên. - Cơ cấu tổ chức: cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp. Mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế nào, nó cũng phải giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra. - Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh
23. - 10 - nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp là tăng quyền lực cho các cấp dưới để họ ra quyết định nhanh chóng. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi phải cân nhắc giữa cái được và cái mất trong việc ủy quyền. Việc gia tăng ủy quyền thường đưa đến đơn giản hóa cơ cấu tổ chức của đơn vị, nhờ đó khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có phản ứng kịp thời góp phần thúc đẩy năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc gia tăng ủy quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực của nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả. Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, việc gia tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn đến quyết định không thích hợp. - Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế: Chích sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật. Các trong môi trường kiểm soát đều rất quan trọng, nhưng mức độ quan trọng của mỗi tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện. Tất cả các tổ chức, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh doanh, đều phải đối mặc với rủi ro ở nhiều mức độ. Rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức. Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, như mục tiêu sản xuất, bán hàng, marketing, tài chính và các hoạt động khác, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả các rủi ro hiện hữu lẫn tiềm ẩn. Do điều kiện kinh tế, hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này.
24. - 11 - Trong thực tế, không có biện pháp nào để giảm được rủi ro bằng không khi mục tiêu hiện hữu. Vì vậy, cho nên vấn đề quan trọng của quản lý luôn là quyết định rằng rủi ro nào có thể chấp nhận và phải làm gì để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng. Để đánh giá rủi ro, trước tiên cần xác định mục tiêu. Xác định mục tiêu không phải là của KSNB, nhưng nó là điều kiện tiên quyết để KSNB có thể thực hiện được. 1.1.3.2.1 Xác định mục tiêu Xác định mục tiêu có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức. Mục tiêu có thể trình bày rõ ràng hay ngầm hiểu. Có hai mức độ mục tiêu: mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị và ở mức độ từng bộ phận. Mặc dù các mục tiêu của một tổ chức là đa dạng nhưng nhìn chung, có thể phân thành ba loại: - Mục tiêu hoạt động: gắn liền với việc hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của đơn vị - mục đích chủ yếu cho sự tồn tại của một đơn vị. - Mục tiêu báo cáo tài chính: hướng đến việc công bố BCTC trung thực và đáng tin cậy. - Mục tiêu tuân thủ: hướng đến việc tuân thủ các luật lệ, quy định. Sự tuân thủ này có thể ảnh hưởng đáng kể đến danh tiếng của đơn vị trong cộng đồng. Một mục tiêu theo cách phân loại này có thể trùng lắp hay hỗ trợ cho một mục tiêu khác. Sự sắp xếp vào một loại mục tiêu nào đôi khi còn phụ thuộc vào tình huống cụ thể. Những mục tiêu nêu trên, chúng không độc lập mà bổ sung và liên kết với nhau. Những mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị không những phải phù hợp với năng lực và triển vọng của tổ chức, mà chúng còn phù hợp với những mục tiêu và chức năng của từng bộ phận kinh doanh. Những mục tiêu chung cho toàn đơn vị phải được chia ra thành những mục tiêu nhỏ hơn, phù hợp với chiến lược chung, và liên kết với những hoạt động trong toàn bộ cơ cấu tổ chức. Một đơn vị chỉ có thể đảm bảo hợp lý rằng sẽ đạt được một số mục tiêu nhất định, chứ không thể đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu. Vì việc thực hiện mục tiêu có thể phụ thuộc vào những sự kiện bên ngoài,
25. - 12 - ngoài tầm kiểm soát của đơn vị như sự thay đổi chính sách của nhà nước, thiên tai 1.1.3.2.2 Rủi ro Dựa trên mục tiêu đã thiết lập, người quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi ro để có thể đưa ra những biện pháp quản trị chúng. Quá trình nhận dạng và phân tích rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại không ngừng và là một then chốt để KSNB hữu hiệu. Nhận dạng rủi ro: Rủi ro được nhận dạng ở các mức độ sau: - Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: có thể phát sinh do những bên ngoài và bên trong. Vì thế nhận dạng được những bên ngoài và bên trong làm gia tăng rủi ro cho đơn vị sẽ quyết định sự thành công của việc đánh giá rủi ro. Một khi những chính được nhận diện, nhà quản lý sau đó có thể nghiên cứu tầm quan trọng của chúng và liên kết chúng với những gây ra rủi ro cho hoạt động kinh doanh. - Rủi ro ở mức độ hoạt động: Rủi ro ở từng bộ phận hay từng chức năng kinh doanh chính trong đơn vị. Đánh giá đúng rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở mức độ toàn đơn vị một cách hợp lý. Phân tích rủi ro: Sau khi đơn vị đã nhận dạng được rủi ro ở mức độ đơn vị và mức độ hoạt động, cần tiến hành phân tích rủi ro. Có nhiều phương pháp phân tích rủi ro, tuy nhiên, quá trình phân tích nhìn chung bao gồm các bước sau: - Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. - Đánh giá khả năng (hay xác suất) rủi ro có thể xảy ra. - Xem xét phương pháp quản trị rủi ro – đó là, những hành động cần thiết cần thực hiện để giảm thiểu rủi ro. Nếu rủi ro ảnh hưởng không đáng kể đến đơn vị và ít có khả năng xảy ra thì nói chung không cần phải quan tâm nhiều. Ngược lại, một rủi ro ảnh hưởng trọng yếu với khả năng xảy ra cao thì cần phải tập trung chú ý. Những tình huống nằm giữa hai thái cực này thường gây khó khăn cho việc đánh giá, do vậy, cần phân tích hợp lý và cẩn thận.
26. - 13 - Cần nhận thức rằng rủi ro vẫn còn có khả năng phát sinh sau khi đã thực hiện các biện pháp kiểm soát không những bởi vì nguồn lực hữu hạn, mà còn bởi vì những hạn chế tiềm tàng khác trong mọi hệ thống KSNB. Nền kinh tế, ngành nghề kinh doanh, môi trường pháp lý, và những hoạt động của đơn vị luôn thay đổi và phát triển. KSNB hữu hiệu trong điều kiện này có thể lại không hữu hiệu trong điều kiện khác. Do vậy, nhận dạng rủi ro cần được tiến hành một cách liên tục, đó chính là quản trị sự thay đổi. Quản trị sự thay đổi bao gồm việc thu nhận, xứ lý và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều kiện chỉ ra những thay đổi mà đơn vị cần phải phản ứng lại. Trong tổ chức, cần có cơ chế để nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra dưới giả định hay điều kiện nhất định. Cơ chế nhận dạng và phân tích rủi ro nên tập trung vào các dữ kiện có thể xảy ra trong tương lai và lập kế hoạch dựa vào những thay đổi này. 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là tập hợp những chính sách, thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu. Các chính sách và thủ tục này thúc đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những rủi ro của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc, hiệu quả trong toàn doanh nghiệp. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Hoạt động kiểm soát bao gồm: - Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát. - Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát. Mối quan hệ giữa hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro: Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực thi để đối phó với những rủi ro đe dọa tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hành động cần thiết này đóng vai trò định hướng cho việc xây dựng các thủ tục kiểm soát. Các loại hoạt động kiểm soát: có nhiều kiểm soát khác nhau mà một tổ chức có thể thiết kế và áp dụng.
27. - 14 - Xét về mục đích, người ta chia hoạt động kiểm soát thành ba loại: - Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. - Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện. Thông thường, người ta có thể kết hợp giữa kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện nhằm nâng cao tính hiệu quả của kiểm soát, - Sau khi phát hiện sai sót, doanh nghiệp phải thay thế những hoạt động kiểm soát đã bị “qua mặt” này bằng những hoạt động kiểm soát khác hữu hiệu hơn hay phải tăng cường thêm các hoạt động kiểm soát. Việc tăng cường thêm thủ tục kiểm soát nhằm bổ sung cho một thủ tục kiểm soát khác chính là kiểm soát bù đắp. Xét về chức năng, các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trong doanh nghiệp bao gồm: - Soát xét của nhà quản lý cấp cao: là việc soát xét của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp như so sánh kết quả thực tế với dự toán, với kỳ trước hay với các đối thủ khác. Các chương trình quan trọng phải được soát xét để xác định mức độ hoàn thành. - Quản trị hoạt động: người quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét các báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán hoặc kế hoạch đã đề ra. Việc soát xét phải tập trung vào cả ba mục tiêu của KSNB. - Phân chia trách nhiệm hợp lý: một hành vi sai sót hay gian lận chỉ có thể xảy ra khi có những cơ hội hay điều kiện thuận lợi. Do vậy, để hạn chế các sai sót và gian lận cần phải hạn chế tối đa những cơ hội này. Việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong doanh nghiệp cần phải được xem xét một cách nghiêm túc và được coi như một loại kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện hiệu quả. Bởi lẽ, phân chia trách nhiệm hợp lý sẽ làm giảm thiểu các cơ hội dẫn đến sai sót và gian lận cũng như giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này trong quá trình tác nghiệp. Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:
28. - 15 - + Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ khi phát sinh cho đến khi kết thúc. + Phải tác biệt giữa các chức năng: chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp vụ và chức năng bảo vệ tài sản, chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản, chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp vụ và chức năng kế toán. - Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Nhiều hoạt động kiểm soát cần được thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ diễn ra trong doanh nghiệp. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kiểm soát nói chung. Các hệ thống thông tin ngày nay được xử lý phần lớn bằng các chương trình máy tính kết hợp với một số thủ tục được xử lý thủ công bằng con người. Vì vậy, kiểm soát quá trình xử lý thông tin có thể chia ra làm hai loại chính đó là kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng. + Kiểm soát chung: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống ứng dụng để đảm bảo cho hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Cụ thể, kiểm soát chung bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ thống, kiểm soát truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng. + Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ thể. Kiểm soát ứng dụng phải đảm bảo dữ liệu được nhập và xử lý một cách chính xác, đầy đủ cũng như phát hiện các dữ liệu không hợp lý hay chưa được sự xét duyệt của nhà quản lý. Cụ thể kiểm soát ứng dụng sẽ tập trung vào kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra. Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng dụng. Ngược lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đưa ra các đề xuất để sửa đổi và hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung đầy đủ hơn và hữu hiệu hơn. - Kiểm soát vật chất: Đây là hoạt động kiểm soát “cứng”, một loại hoạt động kiểm soát thường được mọi người nghĩ tới nhất khi nói về KSNB trong doanh nghiệp. Cụ thể, kiểm soát vật chất là các hoạt động
29. - 16 - kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của doanh nghiệp như máy móc, nhà xưởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu và các tài sản khác được bảo vệ một cách chặt chẽ. Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất còn bao gồm việc định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu sổ sách. Bất kỳ sự chênh lệch nào cũng cần được giải trình và xử lý thỏa đáng. Kiểm soát vật chất nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định của doanh nghiệp. - Phân tích rà soát: đây là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán hay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các biến động bất thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời. 1.1.3.4 Thông tin và truyền thông 1.1.3.4.1 Thông tin Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có những thông tin cần thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình (trong đó có trách nhiệm kiểm soát). Vì vậy, những thông tin cần thiết cần phải được xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên một cách kịp thời và thích hợp. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp. Một thông tin có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau, như để lập BCTC, để xem xét việc tuân thủ pháp luật và các quy định hay được dùng để điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Đơn vị cần xác định các thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý và báo cáo. Vấn đề quan trọng nhất là thông tin phải phù hợp với nhu cầu, đặc biệt trong giai đoạn doanh nghiệp đối mặt với thay đổi trong kinh doanh, với sự cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. Do vậy, hệ thống thông tin cũng phải thay đổi phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu mới của doanh nghiệp. Một hệ thống thông tin tốt cần có các đặc điểm sau: - Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: Hệ thống thông tin phải là một phần của hoạt động kinh doanh. Có nghĩa hệ thống thông tin không chỉ
30. - 17 - thu thập thông tin cần thiết trong việc đưa ra quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đưa ra các chiến lược kinh doanh. - Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: Chiến lược kinh doanh và chiến lược hệ thống thông tin có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhiều tổ chức. Thực tiển cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng hệ thống thông tin vào hoạt động kinh doanh. Nhiều công ty đã sử dụng hệ thống thông tin giúp sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng dễ dàng hơn. - Tích hợp với hoạt động kinh doanh: Việc sử dụng thông tin ngày nay đã dịch chuyển từ hệ thống thông tin đơn thuần là tài chính sang hội nhập với hệ thống thông tin chung của toàn công ty. Hệ thống thông tin này giúp kiểm soát quá trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời. - Phối hợp hệ thống thông tin cũ và mới: Sẽ không đúng khi cho rằng hệ thống thông tin mới thường giúp kiểm soát tốt hơn bởi vì chúng mới. Trong thực tế có thể là ngược lại. Do hệ thống cũ đã được kiểm tra thông qua sử dụng, do vậy chúng thường đáp ứng được nhu cầu. Do vậy, cần nghiên cứu kỹ lưỡng hai hệ thống (cũ và mới) để có quyết định phù hợp. - Chất lượng thông tin: Bất kể là thông tin được tạo ra bởi hệ thống nào thì cũng cần phải đảm bảo chất lượng, có vậy thông tin mới hữu ích cho nhà quản lý trong việc kiểm soát doanh nghiệp. Cụ thể, các yêu cầu đối với thông tin là: + Phải thích hợp: tức những thông tin phải phù hợp với yêu cầu ra quyết định của nhà quản lý. + Phải kịp thời: tức là thông tin phải cung cấp kịp thời, khi có yêu cầu. + Phải cập nhật: tức hệ thống phải đảm bảo có các số liệu mới nhất. + Phải chính xác và dễ dàng truy cập Khi thiết kế hệ thống thông tin phải tính đến những yêu cầu trên và thông tin cần được điều chỉnh ngày càng hoàn thiện hơn, phục vụ cho nhà quản lý và các cá nhân trong doanh nghiệp. 1.1.3.4.2 Truyền thông
31. - 18 - Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên có liên quan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp. Bản thân mỗi hệ thống thông tin đều có chức năng truyền thông, bởi có như vậy thì những thông tin đã được thu thập và xử lý mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện được trách nhiệm của mình. Hệ thống truyền thông gồm hai bộ phận: - Truyền thông bên trong: cùng với việc nhận được các thông tin thích hợp, tất cả nhân viên, đặc biệt những người có trách nhiệm quan trọng về quản trị tài chính và kinh doanh, cần nhận được các thông báo ngắn gọn từ người quản trị cao cấp nhất để thực hiện công việc. Ngược lại, người quản lý cao cấp nhất phải phản hồi ý kiến đề xuất của thuộc cấp. Các kênh thông tin từ trên xuống dưới hay từ dưới lên trên phải được thiết lập để đảm bảo sự truyền thông này. Ngoài ra, việc trao đổi thông tin hàng ngày giữa các cá nhân hay bộ phận trong doanh nghiệp cũng cần được thông suốt. Điều quan trọng là việc truyền thông phải giúp cho mỗi cá nhân trong doanh nghiệp hiểu rõ công việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến các cá nhân khác để từ đó có những biện pháp khắc phục. Thiếu sự hiểu biết này sẽ làm nảy sinh các vấn đề bất lợi cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. - Truyền thông bên ngoài: thông tin từ các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng cũng cần được thu thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp cho doanh nghiệp có cách ứng xử kịp thời. Tương tự như truyền thông bên trong, bất cứ người bên ngoài nào làm việc với công ty cần phải biết một số quy định của công ty như tiền hoa hồng không được chấp nhận, các khoản chi trả không hợp lệ. Công ty có thể thông tin trực tiếp về điều mà công ty mong muốn khi làm việc với họ. Xuất phát từ mối quan hệ không thể tách rời giữa thông tin và truyền thông nên hai khái niệm này được trình bày chung cấu thành một bộ phận của hệ thống KSNB. Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng ban và cá nhân trong từng doanh nghiệp cũng như các đối tượng bên ngoài có liên quan. Thông tin và truyền thông ngày
32. - 19 - càng quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển. 1.1.3.5 Giám sát Giám sát là bộ phận cuối cùng của hệ thống KSNB, là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian. Giám sát có một vai trò quan trọng, nó giúp KSNB luôn hoạt động hữu hiệu. Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát. Giám sát được thực hiện ở mọi hoạt động trong doanh nghiệp, đôi khi còn áp dụng cho các đối tượng bên ngoài theo hai cách: Giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. 1.1.3.5.1 Giám sát thường xuyên Các hoạt động giám sát thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các hoạt động hàng ngày của đơn vị. Một số ví dụ về hoạt động giám sát thường xuyên: - Báo cáo hoạt động và BCTC: dựa trên báo cáo này, những khác biệt hay chênh lệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện một các nhanh chóng. - Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập bên trong. - Một cơ cấu tổ chức thích hợp cùng với hoạt động giám sát thường xuyên chính là sự giám sát tốt nhất cho hệ thống KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết của hệ thống. - Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản thực tế cũng là thủ tục giám sát thường xuyên. - Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập: thường đưa ra các kiến nghị về các biện pháp cải tiến KSNB. 1.1.3.5.2 Giám sát định kỳ Bên cạnh giám sát thường xuyên, doanh nghiệp cần có cái nhìn khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của hệ thống thông qua đánh giá hệ thống định kỳ. Giám sát định kỳ còn giúp đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên. Khi thực hiện giám sát định kỳ, cần chú ý các nội dung sau:
33. - 20 - - Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát định kỳ: Phạm vi đánh giá tùy thuộc vào loại mục tiêu cần quan tâm: hoạt động, BCTC hay tuân thủ. Mức độ thường xuyên của giám sát định kỳ phụ thuộc vào đánh giá rủi ro, phạm vi và mức độ của giám sát thường xuyên. - Người thực hiện giám sát định kỳ: Thông thường, việc giám sát định kỳ diễn ra dưới hình thức tự đánh giá (người quản lý và nhân viên đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể nào đó sẽ tự đánh giá về sự hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát đối với các hoạt động của họ) - Quy trình đánh giá trong giám sát định kỳ: + Người đánh giá phải hiểu rõ đặc điểm hoạt động của đơn vị và từng yếu tố của hệ thống KSNB. Họ cần tập trung vào việc tìm hiểu sự thiết kế và vận hành của hệ thống KSNB. + Người đánh giá cần xác định hệ thống KSNB thực tế hoạt động ra sao. + Sau khi đã hiểu rõ sự vận hành trong thực tế, người đánh giá phải phân tích tính hữu hiệu của việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB. - Phương pháp đánh giá trong giám sát định kỳ: có rất nhiều phương pháp và công cụ có thể sử dụng để đánh giá hệ thống KSNB. Các công cụ có thể là: bảng kiểm tra (checklist), bảng câu hỏi và lưu đồ. Về phương pháp đánh giá: một số doanh nghiệp sử dụng phương pháp so sánh thông qua so sánh hệ thống KSNB của họ với các doanh nghiệp khác. - Tài liệu hóa: Mức độ tài liệu hóa của hệ thống KSNB tùy thuộc vào quy mô và sự phức tạp của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn luôn có những sổ tay về chính sách của đơn vị, sơ đồ cơ cấu tổ chức, về bảng mô tả công việc, các hướng dẫn công việc và lưu đồ về hệ thống thông tin. Các doanh nghiệp nhỏ thường ít quan tâm đến việc tài liệu hóa các nội dung trên. Chính người đánh giá sẽ quyết định cần tài liệu hóa những gì khi họ đánh giá hệ thống KSNB. - Kế hoạch thực hiện: Người thực hiện đánh giá hệ thống KSNB lần đầu tiên nên tham khảo kế hoạch sau đây để biết bắt đầu từ đâu và làm gì: + Quyết định về phạm vi đánh giá. + Xác định các hoạt động giám sát thường xuyên.
34. - 21 - + Phân tích công việc đánh giá của kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên độc lập để xem xét các phát hiện liên quan đến KSNB. + Xác định mức độ ưu tiên (thông thường những khu vực rủi ro cao sẽ được quan tâm trước tiên) + Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với thứ tự ưu tiên ở trên. + Họp tất cả những người có liên quan đến việc đánh giá hệ thống để bàn về phạm vi, thời gian cũng như phương pháp, công cụ sử dụng, các phát hiện cần phải báo cáo. + Tiến hành đánh giá và rà soát lại các phát hiện. + Xem xét về các hành động cần thiết tiếp theo và việc điều chỉnh quá trình đánh giá các khu vực tiếp theo nếu cần thiết. Những công việc trên sẽ được ủy quyền cho nhiều người thực hiện. Tuy nhiên, người chịu trách nhiệm đánh giá phải giám sát được quá trình đánh giá đến khi hoàn tất. 1.1.3.5.3 Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ Thông tin cần báo cáo là những khiếm khuyết của hệ thống tác động đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Bên cạnh những khiếm khuyết phát hiện, cần xem xét hậu quả do khiếm khuyết gây ra. Các phát hiện của nhân viên khi thực hiện các hoạt động hàng ngày thì được báo cáo cho người quản lý trực tiếp. Sau đó, người này sẽ báo cáo lên cấp cao hơn để đảm bảo rằng thông tin sẽ đến người có thể đưa ra các hành động cần thiết. 1.1.4 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ Các bộ phận trên có quan hệ chặt chẽ với nhau. Nhà quản lý cần đánh giá các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được mục tiêu. Hoạt động kiểm soát được tiến hành nhằm đảm bảo rằng chỉ thị của nhà quản lý nhằm xử lý rủi ro được thực hiện trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải được thu thập và trao đổi diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức. Quá trình trên cần được giám sát để điều chỉnh lại hệ thống KSNB khi cần thiết.
35. - 22 - Các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB cần có tính linh hoạt cao. Vì vậy, KSNB không đơn giản chỉ là một quá trình - ở đó mỗi bộ phận hợp thành không chỉ ảnh hưởng đến bộ phận kế tiếp mà thực sự là một quá trình tương tác đa chiều – trong đó hầu như bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng đến bộ phận khác. Do đó, mặc dù mọi tổ chức đều cần có các bộ phận nói trên, nhưng hệ thống KSNB của họ lại rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy mô, văn hóa và phong cách quản lý 1.1.5 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ Các mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi bộ phận đều cần thiết cho việc đạt được cả ba nhóm mục tiêu. Mỗi mục tiêu chỉ đạt được thông qua năm bộ phận hợp thành của KSNB. Nói cách khác, cả năm bộ phận hợp thành của KSNB đều hữu ích và quan trọng trong việc giúp cho tổ chức đạt được một trong ba nhóm mục tiêu nói trên. Kiểm soát nội bộ liên quan đến từng bộ phân, từng hoạt động của tổ chức và toàn bộ tổ chức nói chung. 1.1.6 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ Hệ thống KSNB của các tổ chức khác nhau được vận hành với các mức độ hữu hiệu khác nhau. Báo cáo của COSO cho rằng, một hệ thống KSNB hữu hiệu (xét ở một thời điểm nhất định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đảm bảo hợp lý đạt được ba tiêu chí sau: - Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào. - BCTC đang được lập và trình bày một cách đáng tin cậy. - Pháp luật và các quy định đang được tuân thủ. Như vậy, KSNB là một quá trình thì sự hữu hiệu của KSNB lại là một trạng thái (tình trạng) của quá trình đó ở một thời điểm nhất định. Việc đánh giá sự hữu hiệu của KSNB là mang tính xét đoán. Bên cạnh đó, để đánh giá KSNB là hữu hiệu, ngoài ba tiêu chí trên, còn cần phải đánh giá thêm:
36. - 23 - - Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội có hữu hiệu không? - Nếu có, chúng có hoạt động hữu hiệu không? Có thể thấy, sự hiện hữu của năm bộ phận cấu thành của một hệ thống KSNB cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Tuy nhiên, mức độ hoạt động ở các bộ phận khác nhau. 1.2 Trách nhiệm về kiểm soát nội bộ 1.2.1 Hội đồng quản trị Trong một đơn vị, Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động nhưng trên họ còn có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toán bộ hoạt động của đơn vị. Các thành viên trong Hội đồng quản trị phải khách quan và có năng lực. Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường hoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hoàn thành được trách nhiệm của mình. 1.2.2 Nhà quản lý Người chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống KSNB là các nhà quản lý cao cấp. Hơn ai hết, nhà quản lý cao cấp phải hiểu rõ ảnh hưởng của sự trung thực, giá trị đạo đức và các yếu tố khác trong môi trường kiểm soát đến toàn bộ hệ thống. Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cao cấp chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy các nhà quản lý cấp trung gian và soát xét cách thức họ điều hành kinh doanh. Kế tiếp, người quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách, thủ tục kiểm soát trong chức năng của họ. Trong các đơn vị nhỏ, việc điều hành thường do người chủ sở hữu đồng thời là người quản lý đơn vị. Trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã định. Nhà quản lý cần chỉ đạo và giám sát các hoạt động của tổ chức, nhận diện và đối phó rủi ro. KSNB giúp nhà quản lý có hành động kịp thời khi điều kiện hoạt động của tổ chức thay đổi nhằm giảm thiểu những tác động bất lợi hay tận dụng được các thời cơ, giúp nhà quản lý tuân thủ pháp luật và các quy định. 1.2.3 Kiểm toán viên nội bộ
37. - 24 - Kiểm toán viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị. 1.2.4 Nhân viên KSNB liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong một đơn vị. Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau. Hơn nữa, mọi thành viên đều nằm trong một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để điều hành các hoạt động trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những vấn đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc về đạo đức, vi phạm các chính sách hay có hành vi sai phạm mà họ đã nhận biết Ngoài ra, không thể không kể sự đóng góp của các thành viên này trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát. 1.2.5 Các đối tượng khác ở bên ngoài Ngoài những đối tượng bên trong nêu trên, một số đối tượng bên ngoài cũng có những đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã được đề ra. Những đối tượng này gồm: - Các kiểm toán viên bên ngoài: thông qua các cuộc kiểm toán BCTC hoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kém trong hệ thống KSNB nhằm giúp Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc nhận biết và chấn chỉnh kịp thời. - Các nhà lập pháp hoặc lập quy, họ ban hành những luật lệ hoặc quy định để giúp tổ chức nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuôn khổ của pháp luật hoặc các quy định. - Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu ích thông qua các giao dịch với tổ chức. - Các nhà phân tích tài chính, giới truyền thông 1.3 Sự cần thiết và lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung và quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn
38. - 25 - tồn tại song hành. Người lao động có thể vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động. Nhà quản lý sử dụng công cụ gì quản lý các rủi ro, phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính? Việc xây dựng và vận hành tốt hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giải quyết được những vấn đề trên. Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động (sai sót, các rủi ro làm chậm kế hoạch ); bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, trộm cắp ; đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính; đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp; đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. 1.4 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ Một hệ thống KSNB hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các sai phạm chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không xảy ra. Những hạn chế vốn có của KSNB bao gồm: - KSNB khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp cao. Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết. - Bất kì một hoạt động kiểm soát trực tiếp nào của KSNB cũng phụ thuộc vào yếu tố con người. Con người là gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân như: vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới. - Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài. - Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém.
39. - 26 - Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu thậm chí vô hiệu. - Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra. - Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp. Tóm lại, KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện. KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra. Chính vì vậy, một hệ thống KSNB hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định. Vấn đề là người quản lý đã nhận biết, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.
40. - 27 - KẾT LUẬN PHẦN 1 Phần thứ nhất đã trình bày những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB: lịch sử hình thành và phát triển KSNB, định nghĩa về KSNB, khuôn mẫu hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992. Theo báo cáo COSO 1992, hệ thống KSNB của một đơn vị gồm năm bộ phận cấu thành và chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát. Hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu sẽ giúp các đơn vị đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, bản thân hệ thống KSNB cũng tồn tại những hạn chế vốn có nhất định nên khi thiết kế hệ thống KSNB, đơn vị cần phải quan tâm để tối thiểu hóa các tác động của những hạn chế này. Dựa trên hệ thống lý luận về KSNB, phần 2 sẽ khảo sát và đánh giá thực trạng hệ thống KSNB của các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An xét trên từng bộ phận cấu thành. Ngoài ra, phần 2 cũng giới thiệu khái quát về hệ thống y tế tỉnh Long An: Quá trình hình thành và phát triển, chức năng của từng đơn vị và đánh giá chung về công tác y tế trên địa bàn tỉnh.
41. - 28 - PHẦN 2: GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG Y TẾ TỈNH LONG AN VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG NGÀNH 2.1 Giới thiệu về hệ thống y tế tỉnh Long An 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển * Giai đoạn trước cách mạng tháng 8/1945 Ngành Y tế tỉnh Tân An thời kỳ những năm bốn mươi chữa trị chủ yếu bằng phương pháp cổ truyền với một hệ thống các tiệm thuốc vừa đông y, vừa tây y. Bên cạnh chức năng khám chữa bệnh cho đồng bào lao động, các tiệm thuốc còn là nơi dừng chân của các tổ chức cách mạng hoạt động hợp pháp với địch. Hệ thống y tế lúc ấy chưa có, lực lượng chủ yếu là các thầy thuốc dạo (thầy thuốc đến nhà dân chữa bệnh khi được mời), phần lớn hành nghề y học cổ truyền để chữa bệnh. Họ vừa đi trị bệnh trong nhân dân, vừa gầy dựng cơ sở cách mạng. Hoạt động này đã có nhiều đóng góp tích cực cho cách mạng và tỏ ra rất hiệu quả trong việc khám, chữa bệnh cho nhân dân lúc bấy giờ. Có thể nói ở thời điểm này với phương thức hoạt động của các thầy thuốc dạo, ở khía cạnh chuyên môn đã gợi ý cho ta những phương thức hoạt động của Ngành Y tế trong thời kỳ kháng chiến chống giặc về sau. Đó là cách tổ chức các đội hộ sinh, các đội chữa trị lưu động trong dân. Khởi nghĩa Nam kỳ thất bại, thực dân Pháp đàn áp rất dã man những người cộng sản. Phong trào cách mạng bị tổn thất rất lớn dù vậy Đảng ta vẫn giữ vững ý chí tiến công, tiếp tục củng cố cơ sở Đảng và phát động tham gia cách mạng trong nhân dân. Mặc dù tình hình lúc ấy hết sức khó khăn, trách nhiệm không chỉ đơn thuần là trị bệnh cứu người như một thầy thuốc thuần túy mà cái chính là gầy dựng cơ sở, gầy dựng lại phong trào. Các thầy thuốc cách mạng lúc ấy đã sử dụng chuyên môn kê đơn hốt thuốc, chữa trị khỏi nhiều căn bệnh hiểm nghèo cho bà con. Giai đoạn chống thực dân Pháp (1945 – 1954)
42. - 29 - Cách mạng Tháng Tám thành công, tỉnh Tân An giành được độc lập tự do, chính quyền về tay nhân dân, mọi tài sản của chế độ cũ nay trở thành tài sản chung của toàn dân. Ngành Y tế non trẻ của chính quyền cách mạng tiếp quản Bệnh viện Tân An với quy mô 30 giường. Chính quyền cách mạng sử dụng làm nơi chữa bệnh cho nhân dân lao động. Cuối năm 1945, giặc Pháp tấn công trở lại. Hoạt động của Ngành Y tế tỉnh Tân An vào thời kỳ này vô cùng khó khăn, phải chật vật trong việc tìm kiếm dụng cụ y tế và thuốc men. Trước tình hình như thế, Tỉnh uỷ chủ trương phát huy việc vận động nhân lực và dụng cụ của các thầy thuốc tiến bộ, kể cả đông y và tây y, sử dụng những bài thuốc gia truyền để chữa trị cho đồng bào. Năm 1947, Ty Y tế tỉnh Tân An gồm 3 huyện Châu Thành, Thủ Thừa và Mộc Hóa được thành lập theo quyết định của Ủy ban Kháng chiến Hành chánh tỉnh Tân An. Văn phòng Ty Y tế đóng tại xã Thủy Đông gần chợ Bến Kè. Năm 1950, Ty Y tế Tân An dời về đóng ở ấp Nồi Gọ thuộc xã Thạnh Hóa (Mộc Hóa). Năm 1951, Ty Y tế dời về kinh Dương Văn Dương (Nhơn Hòa Lập), rồi sau dời vô kinh Bằng Lăng cho đến năm 1954. Giai đoạn chống Đế quốc Mỹ (1954 – 1975) Tháng 8/1957, Long An tách ra thành hai tỉnh Long An và Kiến Tường để phù hợp với tình hình chiến trường, thuận lợi cho công tác chỉ đạo cũng như hoạt động của ta. Tổ Quân Y cũng tách làm hai bộ phận Quân Y Long An và Quân Y Kiến Tường. Năm 1965, Long An được giải phóng khá rộng (trên 40 xã). Nhu cầu phục vụ sức khỏe của nhân dân ngày càng lớn, Ngành Quân Y không thể đảm trách được như trước nữa. Tháng 09/1965, bên bờ kinh Ma-Ren khu vực biên giới giữa Việt Nam và Cam-pu-chia, hội nghị thành lập Ngành Dân Y của tỉnh chính thức được khai mạc. Giải phóng đến đâu, Ban Dân Y tỉnh cử cán bộ tiếp quản các cơ sở của địch bỏ lại, nhanh chóng đưa vào hoạt động trở lại. Trong giai đoạn đầu tiếp nhận, các cán bộ y tế còn lúng túng với các trang thiết bị tân tiến.
43. - 30 - Với tinh thần sáng tạo và chịu khó học hỏi, các cơ sở được tiếp quản nhanh chóng hoạt động có hiệu quả. Giai đoạn từ 1975 đến nay Ngành Y tế Long An đã nhanh chóng chuyển phương thức hoạt động từ thời chiến sang thời bình, bắt tay cải tạo và xây dựng, trong đó lấy xây dựng từ đầu là chính, xây dựng từ không có đến có, từ thấp tới cao và đã đạt được những thành tựu: - Hệ thống y tế gần dân, phát triển đều khắp: đã xây được mạng lưới y tế thống nhất trong toàn tỉnh với đội ngũ cán bộ ngày càng đông đảo, vững vàng về chính trị, tư tưởng cũng như nghiệp vụ chuyên môn, tỏa ra đều khắp các nơi trong tỉnh, tới tận những nơi xa xôi, hẻo lánh phục vụ nhân dân với phương châm: “Thầy tại chỗ, thuốc tại chỗ”. - Tận tụy phục vụ người bệnh, bảo vệ và chăm sóc sức khỏe nhân dân, làm tốt công tác vệ sinh phòng dịch trong nhân dân. 2.1.2 Tình hình hệ thống tổ chức mạng lưới y tế các tuyến * Tuyến tỉnh - Sở Y tế gồm có Ban Giám đốc và sáu phòng chức năng: Văn phòng Sở, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Nghiệp vụ Y, Phòng Nghiệp vụ Dược, Phòng Kế hoạch – Tài chính, Phòng Thanh tra. - Hai Chi cục: Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, Chi cục An toàn Vệ sinh thực phẩm. - Sáu bệnh viện gồm: 01 Bệnh viện Đa khoa tỉnh Long An, 03 Bệnh viện Đa khoa khu vực (Mộc Hóa, Hậu Nghĩa, Cần Giuộc), 01 Bệnh viện Y học cổ truyền, 01 Bệnh viện Lao và Bệnh phổi. - Bảy Trung tâm: Trung tâm Y tế dự phòng, Trung tâm Phòng chống HIV/AIDS, Trung tâm Chăm sóc sức khỏe sinh sản, Trung tâm Truyền thông và Giáo dục sức khỏe, Trung tâm Kiểm nghiệm dược phẩm và mỹ phẩm, Trung tâm Giám định Y khoa, Trung tâm Pháp y. - Một Trường Trung cấp Y tế, một Công ty cổ phần Dược phẩm và Vật tư Y tế Long An (Công ty cổ phần Dược VACOPHARM). Tuyến huyện, thành phố:
44. - 31 - Thực hiện Nghị định 172/2004/NĐ-CP ngày 29/9/2004 của Chính phủ về việc Quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; Thông tư liên tịch số 11/2005/TTLT-BYT-BNV ngày 12/4/2005 của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của cơ quan chuyên môn giúp UBND quản lý nhà nước về y tế ở địa phương, Ngành Y tế tỉnh Long An đã tiến hành sắp xếp lại các cơ sở y tế tuyến huyện. Hiện nay, hệ thống tổ chức của Ngành Y tế tại tuyến huyện, thành phố như sau: - Các đơn vị y tế tuyến huyện, thành phố trực thuộc Sở Y tế: 14 Trung tâm Y tế huyện, thành phố. - 14 Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình huyện, thành phố trực thuộc Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình. - Các đơn vị Y tế tuyến huyện trực thuộc UBND huyện, thành phố: 14 Phòng Y tế huyện, thành phố. Tuyến xã, phường, thị trấn - Năm Phòng khám đa khoa khu vực trực thuộc Trung tâm Y tế huyện và Bệnh viện Đa khoa khu vực; 190 Trạm Y tế xã, phường, thị trấn. - Đội ngũ nhân viên y tế ấp: Hiện 95% ấp có nhân viên y tế ấp (973/1.024 ấp). Ðến năm 2011, tổng số giường bệnh công lập là 2.600 giường, số giường công lập /10.000 dân là 18. Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức y tế tỉnh Long An
45. - 32 - Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình
46. - 33 - 2.1.3 Chức năng của từng đơn vị 2.1.3.1 Sở Y tế Sở Y tế là cơ quan chuyên môn thuộc UBND tỉnh Long An có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, gồm: y tế dự phòng; khám, chữa bệnh; phục hồi chức năng; y dược cổ truyền; thuốc phòng bệnh, chữa bệnh cho người; mỹ phẩm; an toàn vệ sinh thực phẩm; trang thiết bị y tế; dân số; bảo hiểm y tế. 2.1.3.2 Bệnh viện Đa khoa tỉnh, các Bệnh viện chuyên khoa và các Bệnh viện Đa khoa khu vực Bệnh viện Đa khoa tỉnh, các Bệnh viện chuyên khoa và các Bệnh viện Đa khoa khu vực là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế có chức năng khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh trên địa bàn. 2.1.3.3 Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế, chịu sự quản lý toàn diện của Giám đốc Sở Y tế, sự chỉ đạo về chuyên môn, kỹ thuật của Bộ Y tế. Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh có chức năng tham mưu cho Giám đốc Sở Y tế và tổ chức triển khai thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn, kỹ thuật về y tế dự phòng trên địa bàn tỉnh. 2.1.3.4 Trung tâm Truyền thông - Giáo dục sức khỏe Trung tâm Truyền thông - Giáo dục sức khoẻ là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế có chức năng truyền thông- giáo dục sức khoẻ trên địa bàn. 2.1.3.5 Trung tâm Phòng, chống HIV/AIDS Trung tâm Phòng, chống HIV/AIDS là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế, có chức năng tham mưu cho Giám đốc Sở Y tế về các hoạt động phòng, chống HIV/AIDS trên địa bàn tỉnh; đồng thời là cơ quan thường trực về phòng, chống HIV/AIDS của Ban chỉ đạo phòng, chống AIDS và phòng chống tệ nạn ma tuý, mại dâm tỉnh; chịu sự quản lý toàn diện của Giám đốc Sở Y tế, sự chỉ đạo về chuyên môn, kỹ thuật của Bộ Y tế. 2.1.3.6 Trung tâm Chăm sóc sức khỏe sinh sản Trung tâm Chăm sóc sức khỏe sinh sản là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế, chịu sự quản lý toàn diện của Giám đốc Sở Y tế và sự chỉ đạo về
47. - 34 - chuyên môn, kỹ thuật của Vụ Sức khỏe sinh sản. Trung tâm Chăm sóc sức khỏe sinh sản có chức năng tham mưu cho Giám đốc Sở Y tế về công tác chăm sóc sức khỏe sinh sản trên địa bàn; tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động chuyên môn, kỹ thuật về chăm sóc sức khỏe sinh sản. 2.1.3.7 Trung tâm Kiểm nghiệm dược phẩm, mỹ phẩm Trung tâm Kiểm nghiệm dược phẩm, mỹ phẩm là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở Y tế trong việc kiểm tra, giám sát và quản lý chất lượng các loại thuốc, mỹ phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ con người được sản xuất, lưu hành tại địa phương. 2.1.3.8 Trung tâm Giám định Y khoa Trung tâm Giám định Y khoa tỉnh là cơ quan thường trực về giám định y khoa của Hội đồng Giám định Y khoa tỉnh, có chức năng tham mưu cho Giám đốc Sở Y tế về công tác giám định y khoa của tỉnh; tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động giám định y khoa trên địa bàn tỉnh. 2.1.3.9 Trung tâm Pháp y Trung tâm Pháp y là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế; thực hiện chức năng giám định pháp y theo quy định của Pháp luật tố tụng và Pháp lệnh Giám định tư pháp. Trung tâm Pháp y chịu sự chỉ đạo, quản lý tổ chức, biên chế, hoạt động của Sở Y tế, chịu sự hướng dẫn theo dõi, kiểm tra hoạt động và bồi dưỡng kiến thức pháp lý của Sở Tư pháp, đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của Viện Pháp y quốc gia trực thuộc Bộ Y tế. 2.1.3.10 Trường Trung cấp Y tế Trường Trung cấp y tế là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế, thực hiện chức năng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ y, dược và nghiên cứu khoa học. 2.1.3.11 Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình là tổ chức trực thuộc Sở Y tế, thực hiện chức năng tham mưu giúp Giám đốc Sở Y tế quản lý nhà nước về dân số - kế hoạch hóa gia đình bao gồm các lĩnh vực: quy mô dân số, cơ cấu dân số và chất lượng dân số; chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ về Dân số - Kế hoạch hóa gia đình trên địa
48. - 35 - bàn tỉnh. Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và hoạt động của Sở Y tế, đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, thanh tra về chuyên môn nghiệp vụ của Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình thuộc Bộ Y tế. 2.1.3.12 Chi cục An toàn Vệ sinh thực phẩm Chi cục An toàn vệ sinh thực phẩm là tổ chức trực thuộc Sở Y tế, giúp Giám đốc Sở Y tế tham mưu cho UBND tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về vệ sinh an toàn thực phẩm; thực hiện các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ về vệ sinh an toàn thực phẩm, thực hiện thanh tra chuyên ngành về vệ sinh an toàn thực phẩm trên địa bàn tỉnh theo quy định của pháp luật. Chi cục chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và hoạt động của Sở Y tế, đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của Cục An toàn vệ sinh thực phẩm trực thuộc Bộ Y tế. 2.1.3.13 Phòng Y tế Phòng Y tế là cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện, thành phố có chức năng tham mưu, giúp UBND cấp huyện, thành phố thực hiện chức năng quản lý nhà nước về y tế trên địa bàn huyện. Phòng Y tế chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và hoạt động của UBND huyện, thành phố, đồng thời chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, thanh tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Sở Y tế. 2.1.3.14 Trung tâm Y tế huyện, thành phố Trung tâm y tế huyện, thành phố là tổ chức thuộc Sở Y tế, chịu sự quản lý, chỉ đạo và hướng dẫn, thanh tra, kiểm tra của Giám đốc Sở Y tế về chuyên môn, nghiệp vụ, kinh phí, nhân lực y tế; chịu sự quản lý, chỉ đạo của UBND huyện, thành phố trong việc xây dựng kế hoạch phát triển y tế của huyện để trình cơ quan có thẩm quyền và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch đó sau khi được phê duyệt. 2.1.3.15 Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình huyện, thành phố: Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình huyện, thành phố là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình đặt tại huyện, thành phố, có chức năng triển khai thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn kỹ thuật, truyền thông giáo dục về dân số - kế hoạch hóa gia đình trên địa bàn
49. - 36 - huyện, thành phố. Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình huyện, thành phố chịu sự quản lý toàn diện của Chi cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, đồng thời chịu sự chỉ đạo về chuyên môn, kỹ thuật về dịch vụ kế hoạch hóa gia đình, truyền thông giáo dục của các Trung tâm liên quan ở cấp tỉnh và chịu sự quản lý nhà nước theo địa bàn của UBND huyện, thành phố. 2.1.3.16 Phòng khám đa khoa khu vực Phòng khám đa khoa khu vực là cơ sở khám bệnh, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho nhân dân trong một khu vực nhất định. Phòng khám đa khoa khu vực thuộc sự quản lý chỉ đạo về mọi mặt của Bệnh viện đa khoa khu vực hoặc Trung tâm Y tế huyện, thành phố. 2.1.3.17 Trạm Y tế xã, phường, thị trấn Trạm y tế xã, phường, thị trấn (Trạm Y tế cơ sở) là đơn vị kỹ thuật y tế đầu tiên tiếp xúc với nhân dân, nằm trong hệ thống y tế Nhà nước, có nhiệm vụ thực hiện các dịch vụ kỹ thuật chăm sóc sức khoẻ ban đầu, phát hiện dịch sớm và phòng chống dịch bệnh, chăm sóc sức khoẻ ban đầu và đỡ đẻ thông thường, cung ứng thuốc thiết yếu, vận động nhân dân thực hiện các biện pháp kế hoạch hoá gia đình, tăng cường sức khoẻ. Trạm y tế cơ sở có trách nhiệm giúp Giám đốc Trung tâm y tế huyện, thành phố và Chủ tịch UBND xã, phường, thị trấn thực hiện các nhiệm vụ được giao về công tác y tế trên địa bàn. Trạm y tế cơ sở chịu sự quản lý, chỉ đạo và hướng dẫn của Giám đốc Trung tâm Y tế huyện, thành phố về chuyên môn, nghiệp vụ, kinh phí và nhân lực y tế; chịu sự quản lý, chỉ đạo của Chủ tịch UBND xã trong việc xây dựng kế hoạch phát triển y tế để trình cơ quan có thẩm quyền và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch đó sau khi đã được phê duyệt; phối hợp với các ngành, đoàn thể trong xã tham gia vào hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. 2.1.4 Đánh giá chung về công tác y tế trên địa bàn tỉnh 2.1.4 1 Những điểm mạnh và thành tựu Hệ thống mạng lưới tổ chức ngành y tế: được quan tâm đầu tư các nguồn lực trải đều từ tuyến tỉnh đến tuyến y tế cơ sở. Các đơn vị y tế tuyến tỉnh được tổ chức cơ bản theo mô hình chỉ đạo của Bộ Y tế.
50. - 37 - Công tác dự phòng đã khống chế không để dịch lớn xảy ra: Các bệnh truyền nhiễm có vaccin, các bệnh dịch nguy hiểm cơ bản đã được giám sát, kiểm soát tốt, thanh toán được bệnh bại liệt, đang tiến đến loại trừ bệnh phong. Một số bệnh giảm rõ rệt như sốt rét, bướu cổ. Không có dịch xảy ra trong nhiều năm. Công tác khám chữa bệnh hoàn thành nhiệm vụ được giao: số giường bệnh được tăng cường, tỷ lệ giường bệnh công lập /10.000 dân năm 2011 đạt 18 giường trên 10.000 dân. Công suất sử dụng giường đạt cao ở cả tuyến tỉnh lẫn tuyến huyện. Ðầu tư cho ngành y tế: liên tục tăng, nhất là từ 2003 đến nay. Ngân sách địa phương chi cho sự nghiệp y tế hàng năm chiếm từ 4 – 5,5% trên tổng chi ngân sách của tỉnh. Việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực y tế được quan tâm. 2.1.4.2 Những điểm yếu và tồn tại Hệ thống tổ chức mạng lưới y tế thiếu các đơn vị y tế chuyên khoa: Tuyến tỉnh các Bệnh viện chuyên khoa lâm sàng chưa phát triển, nhất là các bệnh viện Nhi, Phụ sản, Tâm thần, Phục hồi chức năng. Chưa có Trung tâm sức khỏe lao động và môi trường để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa - hiện đại hóa của vùng kinh tế trọng điểm. Xã hội hóa y tế ở tỉnh còn chậm phát triển, qui mô đầu tư của các thành phần kinh tế đối với y tế còn ít và chưa tập trung vào các lĩnh vực là thế mạnh của tỉnh. Nguồn nhân lực y tế thiếu và chưa cân đối theo cơ cấu: Các chỉ số về tỉ lệ cán bộ y tế, bác sĩ, dược sĩ, y tá /10.000 dân đều rất thấp so với trung bình của cả nước. Tổng số cán bộ nhân viên ngành y tế không tăng tương ứng với phát triển dân số. Nhìn chung, trình độ chuyên môn của cán bộ y tế còn chưa đồng đều và số lượng cán bộ y tế còn thiếu so với nhu cầu nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe người dân. Một số bệnh dịch vẫn còn là mối đe dọa sức khỏe cộng đồng: Bệnh lao, HIV/AIDS, sốt xuất huyết, ngộ độc thực phẩm vẫn xảy ra, có lúc còn tăng cao. Tốc độ lây nhiễm HIV/AIDS nhìn chung có xu hướng giảm nhẹ nhưng tỉ lệ lây nhiễm trong cộng đồng trên những đối tượng bình thường còn cao và khó kiểm soát đầy đủ. 2.1.5 Định hướng phát triển
51. - 38 - Căn cứ quy hoạch phát triển sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2006 đến 2020, và những mặt mạnh, mặt yếu của Ngành Y tế tỉnh Long An, sau đây là những định hướng cơ bản phát triển sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân tỉnh Long An trong giai đoạn 2006 – 2020. 2.1.5.1 Tiếp tục phát triển và củng cố hệ thống tổ chức y tế Ðảm bảo mạng lưới các cơ sở y tế rộng khắp thực hiện chăm sóc sức khỏe cho mọi người dân khi cần. Phát triển mạng lưới các cơ sở y tế theo qui mô phát triển dân số, theo quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh, với quy hoạch phát triển khu, cụm công nghiệp tập trung phân bố chủ yếu tại 6 huyện, thành phố: Thành phố Tân An, các huyện Đức Hòa, Bến Lức, Cần Giuộc, Cần Đước, và Thủ Thừa. Cơ sở y tế các tuyến phối hợp và hỗ trợ nhau về chuyên môn kỹ thuật. Tổ chức cơ sở y tế theo ba tuyến: - Tuyến y tế xã phường (bao gồm cả Trạm y tế và Y tế khu phố, ấp): đảm bảo thực hiện đầy đủ các nội dung chăm sóc sức khỏe ban đầu, các tiêu chí của 10 chuẩn quốc gia qui định, có cơ sở vật chất, trang thiết bị thiết yếu theo tiêu chuẩn qui định về trang thiết bị của Bộ Y tế. - Tuyến y tế huyện, thành phố: Củng cố và hoàn thiện các đơn vị y tế tuyến huyện, thực hiện tốt việc quản lý Nhà nước về các hoạt động y tế trên địa bàn, đảm bảo công tác bảo vệ, chăm sóc sức khỏe cho nhân dân với các kỹ thuật phổ cập, được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cho công tác khám, điều trị, dự phòng và phòng chống dịch. + Về công tác điều trị: đảm bảo khám điều trị hiệu quả các bệnh nội, ngoại, sản, nhi, nhiễm và một số chuyên khoa lẻ, khuyến khích xã hội hóa trang thiết bị y tế và từng bước thực hiện cung ứng dịch vụ y tế khám chữa bệnh, giường bệnh dịch vụ khuyến khích đầu tư phát triển 20 % giường bệnh điều trị theo yêu cầu. + Về công tác dự phòng: đẩy mạnh công tác dự phòng và phòng chống dịch một cách tích cực, chủ động và hiệu quả, đảm bảo không để xảy ra dịch lớn, khống chế và xử lý hiệu quả không để dịch lan rộng.
52. - 39 - - Tuyến tỉnh: các đơn vị y tế được tổ chức và kiện toàn theo Nghị định 01/1998/NĐ-CP của Chính phủ quy định về hệ thống tổ chức y tế địa phương và Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg phê duyệt quy hoạch tổng thế phát triển hệ thống y tế Việt nam giai đoạn đến 2010 và tầm nhìn đến năm 2020; thành lập thêm các Bệnh viện chuyên khoa phụ sản, nhi, tâm thần, điều dưỡng - phục hồi chức năng, và vận động đầu tư của các thành phần kinh tế để thành lập các Bệnh viện chuyên khoa khác. 2.1.5.2 Triển khai các hoạt động bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân cả chiều rộng lẫn chiều sâu, theo phương châm “Công bằng - Hiệu quả - Phát triển” - Ðẩy mạnh công tác Bảo hiểm y tế tự nguyện, tiến tới Bảo hiểm y tế toàn dân, người nghèo, người thuộc diện chính sách, Ðặc biệt chú trọng tới vùng nghèo, vùng sâu, bảo đảm công bằng và hiệu quả trong chăm sóc sức khỏe ban đầu. - Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, người thuộc diện chính sách, người có tuổi, người nghèo, neo đơn và các đối tượng nguy cơ khác. Làm tốt công tác bảo vệ và chăm sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em, sức khỏe sinh sản, xây dựng gia đình quy mô nhỏ 01 - 02 con. Triển khai hiệu quả các hoạt động trong lĩnh vực y tế dự phòng. Chủ động khống chế các bệnh xã hội, bệnh gây dịch nguy hiểm, phòng chống và giải quyết các tệ nạn xã hội. - Nâng cao chất lượng các hoạt động khám chữa bệnh tây y và y học cổ truyền. Trước mắt tập trung thành lập các cơ sở, đơn vị chuyên khoa có nhiều người mắc, chăm sóc sức khỏe các đối tượng ưu tiên, bệnh nguy hiểm đến sức khỏe người dân và cộng đồng; tập trung đầu tư cho công tác chẩn đoán, điều trị, cấp cứu và vận chuyển cấp cứu. - Nâng cao hoạt động quản lý chăm sóc sức khỏe công nhân, người lao động, vệ sinh đô thị, vệ sinh công nghiệp, phòng chống bệnh nghề nghiệp, xử lý chất thải tại các bệnh viện, các khu công nghiệp và nhà máy. Tăng cường công tác vệ sinh an toàn thực phẩm. Mở rộng các hoạt động điều dưỡng, phục hồi chức năng, cung cấp thuốc thiết yếu hợp lý - an toàn và hiệu quả. Phát triển y dược học cổ truyền dựa trên tiềm năng và thế mạnh sẵn có của tỉnh.
53. - 40 - 2.1.5.3 Tập trung ưu tiên phát triển các nguồn lực y tế Ðẩy mạnh công tác đào tạo, cả về số lượng lẫn chất lượng, xây dựng riêng đề án phát triển nguồn nhân lực y tế, ưu tiên đào tạo chuyên gia đầu đàn cho các lĩnh vực Y - Dược, cán bộ quản lý các cấp, thu hút nguồn cán bộ đại học Y - Dược. Nâng cấp Trường trung cấp Y tế tỉnh lên thành trường Cao đẳng y tế, là đầu mối liên kết và hợp tác với các Trường, Viện trong Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và các khu vực khác để đào tạo mới, cung cấp nguồn nhân lực y tế cho tỉnh và cho các tỉnh khác trong vùng. Ưu tiên và tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị cho các đơn vị y tế tuyến huyện và xã để thực hiện chăm sóc phổ cập, chăm sóc sức khỏe ban đầu, các Trung tâm Y tế thuộc hệ y tế dự phòng: Trung tâm Y tế dự phòng, Trung tâm Chăm sóc Sức khỏe Sinh sản, Trung tâm Phòng chống HIV/AIDS, Trung tâm Kiểm nghiệm Dược phẩm Mỹ phẩm 2.1.5.4 Tăng cường công tác truyền thông giáo dục sức khỏe Ðẩy mạnh các hoạt động truyền thông giáo dục sức khỏe, vệ sinh phòng bệnh, vệ sinh thực phẩm, dinh dưỡng, phòng chống các bệnh nhiễm khuẩn, các bệnh không lây, các hành vi, tập tục, thói quen lạc hậu, ảnh hưởng tới sức khỏe. 2.1.5.5 Thực hiện xã hội hóa công tác y tế Tiếp tục đẩy mạnh công tác xã hội hóa về y tế, xây dựng và phát triển đề án xã hội hóa trong Ngành Y tế. Đa dạng hóa các loại hình hoạt động xã hội hóa y tế: cổ phần hóa, liên doanh, cung ứng dịch vụ theo yêu cầu, quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính để đầu tư nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động khám chữa bệnh, sản xuất, cung ứng thuốc. Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia vào công tác chăm sóc sức khỏe người dân; phát triển và quản lý chặt chẽ hành nghề y dược ngoài công lập. Phối hợp và lồng ghép các hoạt động với các ban, ngành, đoàn thể, các tổ chức nhân dân cùng chăm sóc sức khỏe nhân dân. 2.1.5.6 Tăng cường kết hợp y tế ngành và Quân - Dân y
54. - 41 - Tăng cường phối hợp với y tế các ngành, quân đội đóng trên địa bàn tỉnh và các tỉnh chung quanh. Ðảm bảo sự kết hợp thường xuyên mọi mặt hoạt động và nâng cao hiệu quả sự kết hợp Quân - Dân y trong hoạt động phục vụ sức khỏe người dân vùng biên giới và đảm bảo an ninh quốc phòng. 2.2 Thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ của Ngành Y tế tỉnh Long An 2.2.1 Môi trường kiểm soát 2.2.1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức Tính trung thực và các giá trị đạo đức là một khái niệm được COSO 1992 đưa vào nhấn mạnh. COSO cho rằng: muốn duy trì sự trung thực và các giá trị đạo đức thì phải làm cho nguyên tắc này được phổ biến và thừa nhận rộng rãi trong tổ chức, nó được thể hiện rõ nét nhất là ban hành chuẩn mực đạo đức trong doanh nghiệp. Kết quả khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức được thống kê và thể hiện tại phụ lục 02 (tổng hợp số liệu khảo sát về tính trung thực và các giá trị đạo đức). Qua khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức của các đơn vị thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An cho thấy: - Hầu hết các đơn vị trong ngành (gần 90%) có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và cư xử có đạo đức của nhân viên. Lãnh đạo các đơn vị đã ban hành chính thức quy tắc ứng xử đối với các cán bộ công chức, viên chức. Đặc biệt, các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với người dân (các khoa, phòng tại các Bệnh viện, Trung tâm Y tế có giường bệnh ) còn được tập huấn về kỹ năng giao tiếp với giảng viên có uy tín và kinh nghiệm hiện nay như: Tiến sĩ tâm lý Huỳnh Văn Sơn. Bên cạnh việc quan tâm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lãnh đạo ngành cũng như lãnh đạo đơn vị rất quan tâm đến việc nâng cao y đức cho toàn thể cán bộ công nhân thông qua việc phát động các phong trào thi đua, phấn đầu học tập để xứng đáng với truyền thống và danh hiệu “lương y như từ mẫu”. - Trên 72% các đơn vị có ban hành những quy định về đạo đức nghề nghiệp thông qua việc xây dựng và ban hành Quy tắc giao tiếp và ứng xử
55. - 42 - có tính bắt buộc chung đối với toàn thể nhân viên trong tổ chức. Song song với việc ban hành Quy tắc giao tiếp và ứng xử, 68,97% các đơn vị còn xây dựng các hướng dẫn về đạo đức, phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào được khuyến khích, cho phép để nhân viên hiểu rõ trước khi thực hiện. - Các đơn vị cũng quan tâm đến việc làm thế nào để các quy tắc, hướng dẫn được truyền đạt đến từng nhân viên. Trên 81% các đơn vị trong ngành có truyền đạt các quy tắc ứng xử, hướng dẫn về đạo đức đến cán bộ nhân viên qua nhiều hình thức: Thông báo công khai tại cơ quan, triển khai trong hội nghị cán bộ công chức, thông báo trên mạng nội bộ - Tuy nhiên, lãnh đạo nhiều đơn vị chưa quan tâm đến việc rà soát để xác định xem có tồn tại những áp lực và cơ hội để nhân viên trong đơn vị phải hành xử trái quy định (chỉ có 48,3% đơn vị có thực hiện rà soát). Trong số các đơn vị thực hiện, có một số đơn vị thực hiện không thường xuyên (chỉ thực hiện hàng năm) và chỉ rà soát trên báo cáo của các bộ phận gởi về. Đối với một lĩnh vực đặc biệt nhạy cảm (lĩnh vực khám chữa bệnh), có rất nhiều cơ hội để nhân viên y tế (bác sĩ, điều dưỡng, hộ sinh ) làm khó bệnh nhân để nhận được các khoản “bồi dưỡng”, nhiều bác sĩ còn giới thiệu bệnh nhân đến khám tại phòng mạch tư của mình ngoài giờ hành chính Một số cán bộ y tế làm tại các khoa cận lâm sàng (xét nghiệm, siêu âm ), nha, phòng khám làm cho người thân không thu tiền. Đây là một trong những nguyên nhân gây phiền hà cho bệnh nhân và thất thu cho đơn vị. Đặc biệt với vị trí địa lý của tỉnh Long An giáp ranh với Thành phố Hồ Chí Minh, đường giao thông thuận lợi (ngoài Quốc Lộ 1A, hiện nay còn có đường cao tốc Thành phố Hồ Chí Minh – Trung Lương), thu nhập bình quân đầu người đang được cải thiện, người dân sẳn sàng bỏ thêm chi phí để được khám và điều trị tại các bệnh viện tuyến trên tại Thành phố Hồ Chí Minh. Báo cáo công tác quản lý, sử dụng quỹ khám chữa bệnh BHYT năm 2010 của tỉnh Long An như sau: + Tổng thu quỹ khám chữa bệnh BHYT: 289.302.145.000 đồng. + Tổng chi khám chữa bệnh BHYT: 322.803.145.000 đồng, trong đó: . Chi cho khám chữa bệnh trong tỉnh: 182.606.939.000 đồng. . Chi cho bệnh nhân khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh: 140.196.206.000 đồng.
56. - 43 - + Bội chi quỹ: 33.501.000.000 đồng. (Nguồn: BHXH tỉnh Long An) Trong tổng chi phí khám chữa bệnh BHYT năm 2010, chi cho bệnh nhân khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ đáng kể (đến 43,43%) và hiện chưa có giải pháp kiểm soát hiệu quả. Đối với bệnh nhân không có thẻ BHYT lên bệnh viên tuyến trên điều trị chưa được thống kê cụ thể. Vì thế, Ngành Y tế tỉnh Long An đang thực hiện nhiều giải pháp nhằm duy trì và cải thiện lòng tin của người dân vào các cơ sở y tế trong tỉnh. 2.2.1.2 Cam kết về năng lực Sự phát triển của mọi tổ chức luôn gắn liền với chất lượng của đội ngũ nhân sự. Người quản lý phải thể hiện rõ cam kết yêu cầu nâng cao về năng lực của đội ngũ nhân viên thì đội ngũ này mới đáp ứng được yêu cầu về công việc. Kể cả đối với hệ thống KSNB, nếu hệ thống này được thiết kế rất tốt, quy định chặt chẽ nhưng thiếu con người có trình độ năng lực thì cũng không thể vận hành hiệu quả được. Kết quả khảo sát cam kết về năng lực của nhân viên được trình bày tại phụ lục 03 (tổng hợp số liệu khảo sát cam kết về năng lực) cho thấy: Mặc dù đa số chức danh tại các đơn vị trong Ngành Y tế đều được cơ quan cấp trên (Bộ Y tế, Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, Cục An toàn vệ sinh thực phẩm ) quy đinh tiêu chuẩn, hiện có 65,52% các đơn vị trong ngành xây dựng chi tiết hơn tiêu chuẩn cho từng nhiệm vụ dựa vào quy định hiện hành. Điều này giúp việc tuyển dụng được thực hiện công bằng, minh bạch và người được tuyển dụng sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm được chi phí đào tạo lại. Bên cạnh đó, dựa vào tiêu chuẩn của từng chức danh sẽ giúp cho cơ quan chủ động và thuận lợi cho việc chuẩn hóa cán bộ, đặc biệt là các đối tượng thuộc diện quy hoạch. Đây là một trong những giải pháp để thực hiện tốt công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí do tình trạng đào tạo “một đằng”, bố trì “một nẻo”. Khi bố trí công việc, đa số các nhà quản lý (87,93%) quan tâm đến việc bố trí người phải phù hợp với yêu cầu công việc thông qua việc đánh giá năng lực của nhân viên. Bên cạnh đó, các đơn vị cũng quan tâm đến
57. - 44 - việc quy định chức năng – nhiệm vụ của từng vị trí bằng văn bản nhằm giúp mọi thành viên biết được nhiệm vụ của mình phải làm và là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá cán bộ cuối năm để xét khen thưởng. Đây cũng là cơ sở để tránh được sự đùn đẩy công việc giữa các khoa, phòng chức năng cũng như giữa các vị trí trong cùng khoa phòng. Bên cạnh các quy định, các yêu cầu nhằm hoàn thành tốt công việc ở từng vị trí, 100% lãnh đạo các đơn vị đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ bằng nhiều hình thức: hỗ trợ kinh phí, thời gian, sự thăng tiến Ngoài ra, Giám đốc Sở Y tế cũng rất quan tâm đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ngành Y tế. Hiện tại, Ngành Y tế đang trình UBND tỉnh phê duyệt đề án xây dựng đề án đào tạo nhân lực y tế. Đề án này không chỉ quan tâm đến việc đào tạo bác sỹ, dược sỹ phục vụ cho yêu cầu trước mắt mà còn quan tâm đến việc đào tạo các các chuyên gia đầu ngành ở nước ngoài để từng bước phát triển Ngành Y tế tỉnh Long An theo kịp với sự phát triển về khoa học kỹ thuật, quản lý đối với lĩnh vực y tế trong và ngoài nước để có thể đáp ứng được yêu cầu của quá trình hội nhập khu vực và thế giới. Mặc dù vậy, có đến 50% thủ trưởng các đơn vị khi được phỏng vấn đều trả lời là tại cơ quan vẫn còn có cán bộ không đủ năng lực. Điều này do nhiều nguyên nhân: - Những cán bộ đã được tuyển dụng lâu năm nhưng không chịu học để nâng cao trình độ. Đối với các đối tượng này, một số đã xin nghỉ trước tuổi để hưởng chế độ chính sách khuyến khích của nhà nước (Nghị định 132/2007/NĐ-CP của Chính phủ ban hành ngày 08/8/2007 về chính sách tinh giảm biên chế), những đối tượng còn lại đang chờ đến tuổi hưu. - Đối với các cơ quan nhà nước việc bị áp lực phải nhận những cán bộ không đủ năng lực từ các cơ quan khác gởi đến là điều khó tránh khỏi. Để duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan cấp trên hoặc các ban ngành có liên quan, thủ trưởng một số đơn vị đã nhận những cán bộ không có năng lực, trình độ chuyên môn không phù hợp - Ngoài ra, việc xử lý các cán bộ không đủ năng lực cũng gặp khó khăn do cơ chế chính sách. Đối với các cơ quan nhà nước, thủ tục cho nghỉ việc đối với cán bộ công chức, viên chức khá rườm rà, phức tạp.
58. - 45 - Vì thế, những đơn vị có cán bộ không đủ năng lực trong Ngành Y tế hiện nay vẫn chưa có được giải pháp hữu hiện nào để giải quyết triệt để. Bảng 2.1 Thống kê trình độ chuyên môn của cán bộ Ngành Y tế tỉnh Long An Y Dược Khác Cử Sau Sau Bác Cử nhân Trung Sơ Đại Trung Sơ Đại Cao Trung Sơ đại đại sĩ nhân cao cấp cấp học cấp cấp học đẳng cấp cấp học học đẳng Tỉnh 152 106 48 2 339 14 12 16 442 14 91 18 62 104 Huyện 132 169 33 2 749 72 3 17 100 11 56 19 95 90 Xã 17 140 4 0 601 70 0 0 142 19 0 0 12 160 Tổng 301 415 85 4 1.689 156 15 33 684 44 147 37 169 354 cộng (Nguồn: Sở Y tế tỉnh Long An – cập nhật đến ngày 31/12/2010) 2.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý Đối với các cơ quan quản lý nhà nước và các đơn vị sự nghiệp công lập của Ngành Y tế, việc canh tranh không phải là vấn đề quan trọng nhất vì kinh phí hoạt động của Ngành đã được ngân sách nhà nước cấp (nguồn ngân sánh nhà nước cấp thông qua dự toán hàng năm, thu sự nghiệp và thu khác (viện trợ, thu cho thuê mặt bằng, liên doanh, liên kết )). Vấn đề đặt ra là làm thế nào để hoàn thành chỉ tiêu của cơ quan có thẩm quyền giao,
59. - 46 - thu chi đúng quy định của Luật Ngân sách nhà nước và các văn bản có liên quan. Kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành của các đơn vị trực thuộc Ngành Y tế tỉnh Long An được trình bày ở phụ lục 04 (tổng hợp số liệu khảo sát triết lý quản lý và phong cách điều hành) cho thấy: Lãnh đạo các đơn vị rất quan tâm đến việc thực hiện các chỉ tiêu được giao thông qua việc phối hợp với cán bộ chủ chốt trong cơ quan cùng nhau bàn bạc mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tại đơn vị nhằm tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu nhất. Trong quá trình thực hiện, nếu có phát hiện những vấn đề không phù hợp thì sẵn sàng điều chỉnh để đạt được mục tiêu. Là cơ quan nhà nước, các đơn vị rất quan tâm đến việc tuân thủ các quy định của pháp luật trong việc thực hiện các công tác chuyên môn cũng như quản lý tài chính. Vì thế, nhà quản lý các đơn vị có thái độ và hành động đúng đắn trong quá trình thực hiện các quy định của nhà nước. Tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên cũng là một cách thể hiện phong cách điều hành của nhà quản lý. 100% lãnh đạo các đơn vị được khảo sát thường xuyên tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên qua nhiều hình thức: tiếp xúc và trao đổi trực tiếp trong công việc hàng ngày để nắm bắt tiến độ thực hiện công việc nhằm kịp thời động viên, nhắc nhở; tiếp xúc và trao đổi qua các cuộc họp để tiếp nhận ý kiến đóng góp, phản hồi, đề xuất từ phía nhân viên để thấy được những bất cập trong quản lý điều hành đơn vị. 2.2.1.4 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức năng quản lý đơn vị. Để môi trường kiểm soát tốt, doanh nghiệp phải có sơ đồ cơ cấu tổ chức và sự phân định quyền hạn trách nhiệm giữa các cấp rõ ràng. Kết quả tổng hợp số liệu khảo sát về cơ cấu tổ chức được trình bày tại phụ lục 5. Bộ Y tế hoặc các Cục, Tổng cục quản lý chuyên ngành (Cục Y tế dự phòng, Cục An toàn Vệ sinh thực phẩm, Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình ) đều có hướng dẫn về cơ cấu tổ chức cho các đơn vị trực thuộc theo hệ thống ngành dọc, vì thế các đơn vị rất thuận tiện trong việc xây
60. - 47 - dựng cơ cấu tổ chức của mình. Qua khảo sát, toàn ngành có đến 82,76% các đơn vị có xây dựng sơ đồ về cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên đối với các cơ quan hành chính, chỉ có 70,6% đơn vị là có xây dựng sơ đồ tổ chức vì Phòng Y tế các huyện, thành phố vừa trực thuộc Sở Y tế về chuyên môn y tế, vừa là một Phòng chức năng của UBND huyện, thành phố nên một số Phòng Y tế không xây dựng cơ cấu tổ chức riêng. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức của Ngành Y tế tỉnh Long An trong thời gian qua có nhiều biến động lớn: - Năm 2005, thành lập Phòng Y tế thuộc UBND huyện, thị xã theo Nghị định 172/2004/NĐ-CP ngày 29/9/2004 của Chính phủ quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh và Thông tư 11/2005/TTLT-BYT-BNV ngày 12/4/2005 của Liên Bộ Y tế - Nội vụ hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của cơ quan chuyên môn giúp UBND quản lý nhà nước về y tế ở địa phương. - Năm 2007, chuyển giao Trạm Y tế xã, phường, thị trấn cho Phòng Y tế huyện, thị xã quản lý. - Năm 2008, đổi tên Trung tâm Y tế dự phòng huyện, thị xã thành Trung tâm Y tế huyện, thị xã và chuyển giao việc quản lý Trạm Y tế xã, phường, thị trấn cho Trung tâm Y tế huyện, thị xã theo Quyết định số 2052/QĐ-UBND ngày 11/8/2008 của UBND tỉnh Long An. - Năm 2010, sáp nhập Bệnh viện Đa khoa huyện vào Trung tâm Y tế huyện, trở thành Trung tâm Y tế huyện trực thuộc Sở Y tế theo Quyết định số 981/QĐ-UBND ngày 09/4/2010 của UBND tỉnh Long An. Tuy nhiên, có đến 32,76% các đơn vị trong ngành chưa quan tâm đến việc cập nhập kịp thời cơ cấu tổ chức. Song song với việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các đơn vị cũng quan tâm đến việc quy định nhiệm vụ - quyền hạn của từng bộ phận (khoa, phòng chức năng). Việc quy định rõ quyền hạn – trách nhiệm của từng bộ phận có ý nghĩa rất quan trọng trong việc điều hành và xử lý kết quả công việc, tránh được tình trạng đùn đẩy công việc giữa các bộ phận và là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét thi đua khen thưởng cuối năm.