Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn

Nội dung text: Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn

1. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013 ___ NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG KHÁCH SẠN LƯU THỊ BÍCH NGỌC*, LƯU HOÀNG MAI , LƯU TRỌNG TUẤN NGUYỄN THỊ KIM NGÂN , TRƯƠNG THỊ NGỌC TRÂM , NGUYỄN THỊ THU THẢO , LÊ THANH DUNG TÓM TẮT Động lực làm việc là lực đẩy nhân viên đến cam kết gắn bó với tổ chức. Ngành khách sạn là một lĩnh vực dịch vụ hiếu khách mà sự niềm nở phải xuất phát từ động lực nội sinh của nhân viên từ bộ phận tiền sảnh, buồng, đến nhà hàng. Kết quả bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất công việc. Từ khóa: động lực làm việc, mức độ hài lòng của nhân viên, ngành khách sạn. ABSTRACT Factors impacting hotel employees’ motivation Motivation is an inner force which increases employees’ commitment. Hotel industryis a hospitable service industryin which warmth towards customers must stem from intrinsic motivation of staff from front offices, chambers, to foods and beverages departments. Through a survey of questionnaires distributed to 136 low-level staff members at 3-5 stars hotels in Ho Chi Minh City, it is proven thatthere are four factors impacting staff’s motivation including relationship with supervisors, prospective career, working conditions, and the nature of work. Keywords: motivation, employee satisfaction, hospitality industry. 1. Dẫn nhập vấn đề này. Tuy nhiên, các đề tài nghiên Việc nghiên cứu về những nhân tố cứu chỉ mới nghiên cứu tổng quan trên tác động đến động lực làm việc của nhân các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản viên trong khách sạn có ý nghĩa quan xuất, tài chính, ngân hàng nhưng chưa trọng, vì đây là cơ sở để các nhà quản lí nhiều đề tài liên quan đến lĩnh vực kinh tạo động lực làm việc cho nhân viên và doanh khách sạn, nhất là ở Việt Nam. duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân Lí do lựa chọn nghiên cứu trong nhân viên tài năng. lĩnh vực khách sạn vì những đãi ngộ tài Chính vì tầm quan trọng của nó nên chính trong ngành này còn thấp (mức cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về lương tương đối không cao), nhân viên rất dễ rời bỏ khách sạn để đến nơi có mức * HVCH, Trường Đại học Mở Malaysia (OUM) lương cao hơn, do vậy cần phải lưu ý đến ThS, Trường Đại học Thủ Dầu Một TS, Trường Đại học Mở TPHCM những đãi ngộ phi tài chính (non- SV, Trường Đại học Tài chính-Marketing financial compensation) bên cạnh những 22
2. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Lưu Thị Bích Ngọc và tgk ___ đãi ngộ tài chính (financial Frederick Herzberg (1966) phát compensation) [6]. Môi trường lao động triển thuyết động viên của mình không chịu áp lực tâm lí, bởi vì nhân viên dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong thường xuyên phải tiếp xúc trực tiếp với đợi hay sự công bằng mà phân tích mối khách hàng. Không như những lĩnh vực quan hệ của cá nhân đối công việc và thái dịch vụ khác, thời gian phục vụ của độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác khách sạn là 24/24, do đó nhân viên lúc định được sự thành công hay thất bại đối nào cũng phải thận trọng để duy trì trạng với cá nhân đó. Herberzg cho rằng không thái hài lòng cao nhất nơi khách hàng. chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các tổ mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố chức, doanh nghiệp, nhất là các doanh bên trong (nhân tố động viên – nghiệp ngành khách sạn có những biện Motivators) và nhân tố bên ngoài (nhân pháp để tạo động lực làm việc cho nhân tố duy trì) (xem bảng 1), những nhân tố viên và mang lại hiệu quả cho tổ chức. này liên quan đến động lực làm việc của 2. Những nghiên cứu trước đây về nhân viên trong mối quan hệ giữa công động lực làm việc của nhân viên việc và thái độ của họ. [2] Bảng 1. Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì Nhân tố động viên (Nhân tố bên ngoài) (Nhân tố bên trong) 1. An toàn 1. Phát triển 2. Địa vị 2. Tiến bộ 3. Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm 4. Cuộc sống cá nhân 4. Công việc 5. Quan hệ với đồng nghiệp 5. Nhận biết 6. Mức lương 6. Thành tựu 7. Điều kiện làm việc 8. Mối quan hệ với cấp trên 9. Sự giám sát 10. Chính sách và quản trị của công ti Nguồn: [4, tr.172] Herzberg nhận thấy nhân tố động viên và nhân tố duy trì được chia thành hai chiều ảnh hưởng đến các mặt của sự hài lòng công việc. (Xem bảng 2) Bảng 2. Ảnh hưởng của các nhân tố Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Động viên được Không có sự bất Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực tăng cường mãn Nguồn: [1, tr.350] 23
3. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013 ___ Lí thuyết hai nhân tố đã được thử nhân tố tác động đến động lực làm việc nghiệm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác và để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên cho rất nhiều kết quả khác nhau. Một số bán hàng tại Malaysia. Kết quả cho thấy nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố duy trì các phân tích đã chứng minh rằng biến trong tuyên bố của Herzberg (1966) có động lực quan trọng nhất là điều kiện làm một vài yếu tố thực sự là động lực. Kết việc. Công nhận là yếu tố đáng kể thứ quả cho lí thuyết của Herzberg có thể hai, tiếp theo chính sách công ti và các khác nhau nếu thử nghiệm được tiến yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận hành trong các ngành khác nhau. rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn Trong nghiên cứu của Teck-Hong nhân tố động viên trong việc tạo động lực và Waheed (2011) xuất phát từ lí thuyết cho nhân viên bán hàng. [5] hai nhân tố của Herzberg, sử dụng các Hình 1. Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011) Bản chất Thăng tiến công việc Thành đạt Sự công nhận Điều kiện Độ hài lòng làm việc Phát triển trong nghề nghiệp công việc Công việc ổn định Chính sách công ti Quan hệ với cấp trên Quan hệ với đồng nghiệp Tiền Nguồn: [5, 73-94] 24
4. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Lưu Thị Bích Ngọc và tgk ___ 3. Phương pháp nghiên cứu khác ở các khách sạn. Nghiên cứu này sẽ Nghiên cứu này được thực hiện tại được thực hiện tại các khách sạn có tiêu TPHCM. Đây là đô thị tập trung nhiều chuẩn từ ba đến năm sao và thuộc sở hữu khách sạn và nguồn nhân lực có trình độ của nhiều thành phần, trong đó có khách cao. Đồng thời, TPHCM cũng là nơi sạn của Nhà nước, tư nhân, 100% vốn trung chuyển khách quốc tế lớn nhất cả nước ngoài và liên doanh. Việc chọn mẫu nước. Vì thế, việc nâng cao vị thế của sẽ được tiến hành theo phương pháp chọn khách sạn luôn đi kèm với việc đội ngũ mẫu thuận tiện. nhân viên khách sạn phải có trình độ cao Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu và nhiệt tình trong công việc, để đáp ứng là dữ liệu sơ cấp. Các dữ liệu này được tốt nhu cầu của khách hàng. thu thập trực tiếp từ các khách sạn với Phương pháp nghiên cứu được sử việc khảo sát một số nhân viên thông qua dụng là phương pháp định lượng, sử dụng bảng câu hỏi của Tan Teck-Hong và thang đo để nghiên cứu về sự tác động của Amma Waheed (2011) được thiết lập dựa các nhân tố đến động lực làm việc của trên mô hình của Herzberg. Dữ liệu thu nhân viên. thập được xử lí qua phần mềm SPSS Đối tượng khảo sát chính là 136 phiên bản 16.0. nhân viên cấp thấp thuộc các bộ phận lễ 4. Kết quả nghiên cứu và bình luận tân, buồng, nhà hàng và những bộ phận Mô tả mẫu khảo sát Bảng 3. Thông tin về nhân viên khách sạn được khảo sát Số nhân viên Tỉ lệ % Trên 20 86 63,2% Tuổi Trên 30 50 36,8% Nam 68 50,0% Giới tính Nữ 68 50,0% Lễ tân 58 42,6% Buồng 11 8,1% Bộ phận làm việc Nhà hàng 30 22,1% Khác 37 27,2% Dưới 1 năm 21 15,4% Kinh nghiệm Từ 1 đến 3 năm 62 45,6% Từ 3 năm trở lên 53 39,0% Có 136 người trả lời bảng hỏi, trong bằng nhau là 68 người (50,0%). Có 21 đó có 86 người ở độ tuổi từ 20 tuổi đến người trả lời có kinh nghiệm làm việc 30 tuổi (63,2%) và 50 người trên 30 tuổi dưới 1 năm (15,4%), 62 người có kinh (36,8%). Số nam và nữ trong khảo sát nghiệm từ 1 đến 3 năm (45,6%) và 53 25
5. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013 ___ người có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm Trong bảng 4, Alpha là 0.918 với trở lên (39,0%). 11 nhân tố được quan sát. Và nếu nhìn Kết quả nghiên cứu và bình luận vào bảng 5, ở cột cuối cùng “Cronbach's Phân tích nhân tố được tiến hành để Alpha if Item Deleted”, các giá trị đều kiểm tra xem dữ liệu có thể sử dụng nhỏ hơn, nên khi phân tích nhân tố, ta Exploratory Factor Analysis (EFA) thông không nên loại bỏ nhân tố nào. qua hệ số Cronbach's Alpha. Cronbach's Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 Bảng 4. Thống kê độ tin cậy (Reliability thì thang đo lường là tốt, theo Nunnally Statistics) (1978). [3] Cronbach's N of Items Alpha .918 11 Bảng 5. Kiểm tra độ tin cậy với hệ số Cronbach's alpha (Testing reliability with Cronbach's coefficient alpha) Các nhân tố hài lòng Cronbach's Alpha if Number of items trong công việc Item Deleted Thành đạt (Achievement (AC)) 2 .912 Sự công nhận (Recognition (R)) 2 .912 Thăng tiến (Advancement (AD)) 2 .914 Bản chất công việc 3 .912 (Work Itself (W)) Phát triển nghề nghiệp 2 .907 (Growth (G)) Chính sách công ti 3 .904 (Company Policy (P)) An toàn trong công việc 3 .912 (Security at Work (S)) Quan hệ với đồng nghiệp 2 .906 (Relations with Peers (RP)) Yếu tố lương bổng 3 .909 (Money Factor (M)) Quan hệ với “sếp” 2 .916 (Relations with Supervisor (RS)) Điều kiện làm việc 2 .911 (Working Conditions (WC)) 26
6. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Lưu Thị Bích Ngọc và tgk ___ Bảng 6. Tóm tắt mô hình (Model Summaryb) Model Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .686 .455 1.525 a. Predictors: (Constant), WC, AC, RP, M, W, RS, AD, R, G, CP, WS b. Dependent Variable: Sự hài lòng Bảng 6 cho thấy có 68,6% bộ số liệu với các hệ số có ý nghĩa với aphal= 5%. Bảng 7. Các hệ số (Coefficientsa) Dependent Variable: Sự hài lòng về công việc (Job satisfaction) Unstandardized Standardized Collinearity Model Coefficients Coefficients t Sig. Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF AC .067 .058 .082 1.150 .252 .455 2.199 AD -.048 .060 -.059 -.805 .422 .427 2.342 W .116 .055 .143 2.091 .039 .497 2.010 R .081 .060 .099 1.331 .186 .418 2.391 G .179 .063 .221 2.827 .005 .381 2.628 CP .075 .070 .092 1.069 .287 .314 3.189 RP .075 .063 .092 1.180 .240 .381 2.625 WS -.088 .071 -.108 -1.232 .220 .300 3.331 RS .190 .061 .235 3.141 .002 .417 2.400 M .097 .059 .120 1.653 .101 .442 2.264 WC .159 .055 .196 2.878 .005 .501 1.994 F 27.811 R2 .712 Adjusted .686 R2 Phân tích hồi quy được tiến hành để (variance inflation factor) trong bảng 7 xác định mối quan hệ giữa các nhân tố nhỏ hơn 5. Điều này cho thấy không có tác động đến động lực làm việc mà hiện tượng cộng tuyến, hệ số hồi quy của Herzberg đã nêu lên trong thuyết hai các biến riêng lẻ đều có ý nghĩa với độ nhân tố và sự hài lòng về công việc của tin cậy trên 95%. Do đó, ta có thể chấp các nhân viên trong khách sạn tại nhận mô hình này để phân tích các nhân TPHCM. Phân tích hồi quy với quan hệ tố tác động đến động lực làm việc của phi tuyến, các giá trị VIF nhân viên trong khách sạn thông qua biến 27
7. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013 ___ phụ thuộc là sự hài lòng về công việc của khăn cũng như thể hiện những tri thức và nhân viên. Hệ số xác định R2 là một ước kĩ năng mới mà nhân viên trau dồi được lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp [8], [13], [14], [15]. Cũng chính chiều của mô hình. Kết quả cho thấy rằng giao tiếp đi lên này sẽ tăng thêm niềm tin 71,2% các nhân tố tác động đến mức độ của nhân viên đối với cấp trên và công ti hài lòng của nhân viên trong khách sạn [9], [10]. Quan hệ với cấp trên càng gắn tại TPHCM có thể được giải thích bằng bó thì chiều giao tiếp từ trên xuống nhân tố tạo động lực và nhân tố duy trì (downward communication) cũng mạnh của Herzberg với kiểm định F (kiểm định lên, luồng thông tin phản hồi cũng như độ phù hợp của mô hình) – tỉ lệ 27.811 những lời ngợi khen, công nhận được (p=0.00) chỉ ra rằng mô hình hồi quy về truyền đạt đến nhân viên, giúp họ cải các biến của những nhân tố tác động đến thiện được hiệu quả công việc của mình động lực làm việc của nhân viên và sự cũng như tăng động lực đóng góp cho tổ hài lòng về công việc được đánh giá là có chức. ý nghĩa thống kê. Nhân tố thứ hai tác động đến động Kết quả cho thấy rằng chỉ có 4 lực làm việc của nhân viên là phát triển trong số 11 biến động lực có sự tác động nghề nghiệp (Growth). Có nghĩa là, động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong lực để nhân viên làm việc trong các khách các khách sạn từ ba đến năm sao tại sạn là mong muốn được hoàn thiện bản TPHCM. Các phân tích chứng minh rằng thân, được phát triển để trao dồi những nhân tố tác động đến động lực làm việc kinh nghiệm, kĩ năng Khi nhân viên có của các nhân viên trong khách sạn quan được cơ hội phát triển nghề nghiệp như trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên đào tạo, thăng tiến, thì họ càng có thêm (Relations with Supervisor). Điều này cho động lực làm việc và cống hiến. Ngược thấy, nhân viên sẽ có động lực làm việc lại, nếu những doanh nghiệp khách sạn tốt hơn khi có sự hỗ trợ từ cấp trên và không chú trọng đến đào tạo và huấn cảm thấy hài lòng với công việc vì mối luyện, khi có cơ hội thăng tiến lại tuyển quan hệ tốt với cấp trên. Phong cách lãnh dụng từ bên ngoài hơn là thăng tiến nhân đạo của cấp trên thể hiện mức trao quyền lực hiện hữu thì sẽ làm giảm đi nhiệt tình cao (empowerment) cho nhân viên, mang cống hiến của nhân viên. Nhân viên ở các đến cho nhân viên cơ hội sáng tạo, nêu doanh nghiệp đó có khuynh hướng tự đào sáng kiến và ra quyết định, sẽ giúp nhân tạo và khi đã nâng cao năng lực thì họ sẽ viên thấy ý nghĩa hơn trong công việc, từ rời khỏi công ti. đó tăng động lực nội tại (intrinsic Nhân tố tác động tiếp theo là điều motivation) ở nhân viên [7]. Quan hệ với kiện làm việc (Working conditions). Hầu cấp trên còn thể hiện chiều giao tiếp hết điều kiện để nhân viên làm việc tốt mạnh từ dưới lên trên (upward được cung cấp bởi nhà quản lí. Điều kiện communication), đó là chiều giao tiếp làm việc ở đây không chỉ hàm ý không giúp nhân viên có thể chia sẻ những khó gian làm việc và những trang thiết bị trong 28
8. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Lưu Thị Bích Ngọc và tgk ___ công việc, mà còn hàm ý cả không khí công việc. Những nhân tố này có thể làm việc (organizational climate) của công được sử dụng để giúp cải thiện công việc, ti. Nơi đó, nhân viên cảm thấy tình người sự hài lòng, nâng cao tinh thần làm việc giữa con người hướng về sứ mệnh và tầm của nhân viên và giúp khách sạn hoạt nhìn của tổ chức, họ sẵn sàng chia sẻ tri động hiệu quả. [11], [12] thức cũng như nhận tri thức được chia sẻ Ý nghĩa chính của nghiên cứu này từ đồng nghiệp và cấp trên; nơi đó, mọi là nhà quản lí khách sạn cần phải giữ cho xung đột đều được vượt qua vì lợi ích nhân viên sự hài lòng, chú trọng những chung của doanh nghiệp và các bên liên mối quan tâm và nhu cầu của nhân viên. quan (stakeholders). Khi hài lòng thì nhân viên sẽ nhiệt tình Bản chất công việc là nhân tố quan hơn và làm tốt công việc của họ, từ đó trọng thứ tư tác động đến mức độ hài lòng làm tăng sự hài lòng của khách hàng về trong công việc của nhân viên. Có thể khách sạn nơi họ lưu trú, đồng thời hình thấy, công việc giúp nhân viên có thêm ảnh của khách sạn sẽ được nâng lên trong kinh nghiệm, hay sự thử thách và hứng mắt khách hàng. Nếu các nhà quản lí cải thú. Việc trao quyền quyết định trong thiện điều kiện làm việc thì sẽ giảm bớt công việc tạo cho nhân viên một động thái tình trạng nhân viên rời khỏi doanh làm việc tích cực hơn. nghiệp và làm giảm chi phí đáng kể phát 5. Kết luận sinh trong việc đào tạo nghiệp vụ cho Nhân viên làm việc trong các khách nhân viên mới. sạn tại TPHCM bị tác động bởi các nhân Ở nhiều khách sạn, những người tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là lãnh đạo không biết làm thế nào để xây điều kiện làm việc, đãi ngộ tài chính và dựng một đội ngũ nhân viên linh động, chính sách công ti, mối quan hệ với đồng nhiệt tình mà chủ yếu dựa vào việc tìm nghiệp, với cấp trên. Trong đó, nhân tố kiếm nhân viên giàu kinh nghiệm. Trong “mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho các khách sạn từ ba đến năm sao, hầu hết là tác động đáng kể đến nhân viên làm các quản lí muốn nhân viên của mình làm việc tại các khách sạn từ ba đến năm sao. việc nhiệt tình, nhưng họ không tạo đủ Trong số các nhân tố động viên theo động lực cho nhân viên. Kết quả nghiên thuyết Herzberg, chỉ có nhân tố “phát cứu chỉ ra rằng các nhân viên có đồng triển nghề nghiệp” là tác động đáng kể thời động lực bên trong và động lực bên trong khảo sát này. Những phát hiện cho ngoài. Với ý nghĩa đó, các nhà quản lí thấy rằng bất kì một khách sạn nào khi nên sử dụng một hỗn hợp các phương chuẩn bị một phần thưởng, một chương pháp – bao gồm cả tiền thưởng, khen trình thì cũng cần phải xem xét những ngợi và công nhận hiệu quả, thúc đẩy con nhân tố tác động đến động lực làm việc người, tạo sự hài lòng công việc, nhằm của nhân viên, trong đó có mối quan hệ khuyến khích nhân viên thuộc cấp làm với cấp trên, cơ hội phát triển nghề việc hiệu quả hơn. nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất 29
9. Tạp chí KHOA HỌC ĐHSP TPHCM Số 49 năm 2013 ___ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị học, Nxb Thống kê. 2. Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man, Cleveland, OH: World Publishing Company. 3. Nunnally, J.C. (1978), Psychometric theory, New York: McGraw Hill. 4. Robbins, S.P. (2001), Organizational behavior (9th ed.), New Jersey: Prentice Hall. 5. Teck-Hong, T., Waheed, A. (2011), Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction in the malaysian retail sector: the mediating effect of love of money. Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, pp. 73–94. 6. Tuan, L.T. (2012), “From corporate governance to balanced performance measurement”, Knowledge Management Research & Practice. 7. Tuan, L.T. (2012), “Corporate social responsibility, leadership, and brand equity in healthcare service”, Social Responsibility Journal, 8(3), 347-362. 8. Tuan, L.T. (2012), “Behind knowledge transfer”, Management Decision, 50(3), 459- 478. 9. Tuan, L.T. (2012), “The linkages among leadership, trust, and business ethics”, Social Responsibility Journal, 8(1), 133-148. 10. Tuan, L.T. (2012), “What trust grows through upward influence?”, Asia-Pacific Journal of Business Administration, 4(2), 158-181. 11. Tuan, L.T. (2012), “Marketing effectiveness and its precursors”, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 24(1), 125-152. 12. Tuan, L.T. (2012), “Behind brand performance”, Asia-Pacific Journal of Business Administration, 4(1), 42-57. 13. Tuan, L.T. (2013), “Leading to learning and competitive intelligence”, Learning Organization, 20(3), 216-239. 14. Tuan, L.T. (2013), “Underneath organizational health and knowledge sharing”, Journal of Organizational Change Management, 26(1), 139-168. 15. Tuan, L.T. (2013), “Corporate social responsibility, upward influence behavior, team processes and competitive intelligence”, Team Performance Management, 19(1/2), 6-33. (Ngày Tòa soạn nhận được bài: 03-6-2013; ngày phản biện đánh giá: 06-6-2013; ngày chấp nhận đăng: 20-8-2013) 30