›
›

Tài liệu Phương pháp quản lý chiến lược

doc 36 trang hapham 130
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Tài liệu Phương pháp quản lý chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • doctai_lieu_phuong_phap_quan_ly_chien_luoc.doc

Nội dung text: Tài liệu Phương pháp quản lý chiến lược

  1. =.= Phương pháp Quản lý Chiến lược
  2. MỤC LỤC Phương pháp Ma trận Quản lý Chiến lược SPACE: 3 Phương pháp quản lý chiến lược ma trận SPACE là gì? 3 Ta xây dựng một ma trận SPACE như thế nào? 5 Ví dụ ma trận SPACE 6 Ta đi đâu tiếp? 6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 6 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM là gì? 7 QSPM trông như như thế nào và nó nói gì cho ta? 8 Ta xây dựng một QSPM như thế nào? 9 Ta có thể so sánh sự hơn kém nhau của hai chiến lược bằng ma trận QSPM không? 10 Mô hình Ma trận BCG 10 Ma trận BCG hay cũng gọi là mô hình BCG liên quan đến tiếp thị. Mô hình BCG là một công cụ quản lý vốn đầu tư nổi tiếng được dùng trong lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm. Ma trận BCG thường được ưu tiên cho những sản phẩm nào nằm trong sản phẩm phối hợp công ty cần cấp vốn và chú ý 10 Mô hình BCG dựa vào sự đánh giá những sản phẩm (và toàn bộ những đơn vị doanh nghiệp công ty) chia thành bốn loại bằng sự kết hợp của suất tăng trưởng của thị trường và phân chia thị trường tương đối cho đối thủ lớn nhất 11 Ma trận IFE (Đánh giá yếu tố bên trong) 16 Khi một yếu tố quan trọng bên trong là một điểm mạnh lẫn yếu kém, thì trong ma trận IFE bao gồm cả hai yếu tố. Trong trường hợp này chúng đều được xem như hai yếu tố độc lập. Tầm quang trọng và đánh giá phải được ấn định cho cả hai yếu tố 19 Ma trận EFE ( Sự đánh giá yếu tố bên ngoài) 20 Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE) là một công cụ quản lý chiến lược thường được dùng cho sự đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại. Ma trận EFE là một công cụ tốt để hình dung và ưu tiên những cơ hội và những đe dọa mà một doanh nghiệp đang đối mặt 20
  3. DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1. Phạm Ngọc Phú QT6 2. Hoàng Thị Như Khuê QT6 3. Đặng Minh Tân QT6 4. Trần Ngọc Thao QT5 5. Đoàn Thanh Quang QT6 6. Võ Thị Hồng Trang QT6 7. Đường Thị Hằng QT6 8. Phạm Thị Kim Như QT6 Phương pháp Ma trận Quản lý Chiến lược SPACE: Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty. Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng. Vị trí Chiến lược và Ma trận Đánh giá Hoạt động (hay Ma trận SPACE) là một công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõ ràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức. Ma trận SPACE có thể được sử dụng như một cơ sở cho sự phân tích khác, chẳng hạn như Phân tích SWOT, mô hình Ma trận BCG, sự phân tích công nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược (Ma trận IE). Phương pháp quản lý chiến lược ma trận SPACE là gì? Để giải thích ma trận SPACE làm việc như thế nào, tốt nhất nên đảo ngược lại. Đầu tiên, chúng ta cần nhìn nhận tác động nào mà ma trận SPACE đem lại (bức tranh phía dưới). Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện một kiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược: Tấn công (Aggressive) Thận trọng (Conservative) Phòng thủ (Defensive) Cạnh tranh (Competitive) Đây là hình ảnh của một ma trận SPACE:
  4. Ma trận SPACE đặc biệt này nói với chúng ta rằng công ty của chúng ta cần phải theo đuổi một chiến lược tấn công. Công ty của chúng ta có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường với sự tăng trưởng nhanh. Nó cần sử dụng những sức mạnh bên trong của nó để tăng cường việc thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường. Điều này có thể bao gồm phát triển sản phẩm, hợp nhất với những công ty khác, liên doanh với những đối thủ, vân vân. Bây giờ, làm sao chúng ta có thể chỉ ra những tác động của ma trận SPACE? Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai chiến lược bên trong và hai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động. Yếu tố chiến lược bên trong: Sức mạnh tài chính (FS) Lợi thế cạnh tranh(CA) Yếu tố chiến lược bên ngoài: Sự ổn định của môi trường(ES) Sức mạnh của ngành(IS) Có nhiều biến số có thể nằm trong các yếu tố chiến lược bên trong của ma trận SPACE. Những biến số này phân tích một vị trí chiến lược bên trong doanh nghiệp. Những biến số sức mạnh tài chính thường đến từ kế toán công ty. Chẳng hạn, doanh lợi đầu tư, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển, lưu thông tiền mặt và những thứ khác. . Những biến số lợi thế cạnh tranh bao gồm như bí quyết công nghệ, thị trường đặt vị trí, lòng trung thành khách hàng, chất lượng sản phẩm, thị phần, chu kỳ sống sản phẩm, và những thứ khác. Mọi doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi môi trường xung quanh nơi mà nó vận hành. Những biến số của ma trận SPACE liên quan đến yếu tố chiến lược bên ngoài doanh nghiệp ví dụ như điều kiện toàn bộ nền kinh tế, sự tăng trưởng GDP,
  5. lạm phát, co dãn giá cả, công nghệ, những hàng rào thâm nhập thị trường , những áp lực cạnh tranh, tiềm lực tăng trưởng công nghệ, và những thứ khác. Những biến số này có thể được phân tích cẩn thận trong mô hình Năm áp lực của Michael Porter. Ma trận SPACE tính toán sự quan trọng mỗi yếu tố và vị trí của chúng trên trục tọa độ X và Y. Dưới đây là một vài diễn giải về mô hình: Như định nghĩa, giá trị CA và IS trong ma trận SPACE thuộc trục tọa độ X. Giá trị CA có thể nằm trong phạm vi từ -1 đến -6. Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. Yếu tố FS và ES của mô hình thuộc trục tọa độ Y. Giá trị ES có thể nằm trong khoảng từ -1 đến -6. Giá trị IS có thể ấn định từ +1 đến +6. Ta xây dựng một ma trận SPACE như thế nào? Ma trận SPACE được xây dựng bằng cách tính các giá trị cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sức mạnh của ngành(IS) trên trục X. Trục Y là yếu tố sự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh tài chính(FS). Ma trận SPACE có thể được hình thành theo sau bảy bước sau: Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 2: Ấn định cho những biến số của mỗi chiến lược bằng hệ thống ấn định đặc biệt. Ấn định giá trị cho lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của môi trường(ES) từ -6(xấu nhất) đến -1(tốt nhất). Ấn định giá trị cho sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) từ +1(xấu nhất) đến +6(tốt nhất). Bước 3: Tính điểm trung bình cho lợi thế cạnh tranh(CA), sức mạnh của ngành(IS), sự ổn định của môi trường(ES), sức mạnh tài chính (FS). Bước 4: Đánh dấu các giá trị từ bước 3 của ma trận SPACE lên trục thích hợp. Bước 5: Thêm điểm trung bình cho yếu tố lợi thế cạnh tranh(CA) và sự ổn định của môi trường(ES). Đây sẽ là điểm đánh dấu cuối cùng của bạn trên trục X trong ma trận SPACE. Bước 6: Cộng số điểm trung bình cho yếu tố sức mạnh của ngành(IS) và sức mạnh tài chính (FS) và đánh dấu lên trục Y. Bước 7: Tìm điểm gai nhau của 2 điểm X và Y. Vẽ một đường từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Đây là đường biểu thị loại chiến lược cho tổ chức.
  6. Ví dụ ma trận SPACE Bảng sau đây cho thấy rằng những giá trị nào được dùng để tạo ra ma trận SPACE hiển thị ở trên. Mỗi yếu tố trong mỗi chiều hướng chiến lược được đánh giá bằng cách sử dụng thang đánh giá phù hợp. Sau đó trung bình được tính toán. Thêm kích thước trung bình cá nhân chiến lược cung cấp các giá trị được vẽ trên các trục X và Y. Ta đi đâu tiếp? Ma trận Không gian có thể giúp để tìm một chiến lược. Nhưng, nếu chúng ta có 2-3 chiến lược và cần quyết định một thì cái nào là tốt nhất? Mô hình ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) có thể giúp trả lời câu hỏi này. Bạn có bất kỳ câu hỏi nào về Ma trận SPACE, bạn có lẽ đã muốn nói tới tại diễn đàn thảo luận quản lý của chúng ta. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM) là một cách tiếp cận chiến lược quản lý cấp cao để đánh giá những chiến lược khả thi. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cung cấp một phương pháp phân tích cho việc so sánh những hoạt động thay thế khả thi. Phương pháp QSPM nằm trong giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược.
  7. Khi những người điều hành công ty suy nghĩ về những thứ gì để làm, và cách nào để đi, họ thông thường có một danh sách ưu tiên của những chiến lược. Nếu họ thích một chiến lược khác hơn, họ di chuyển nó lên trên trên danh sách. Quá trình này rất nhiều trực giác và chủ quan. Phương pháp QSPM giới thiệu một số cách tiếp cận để làm cho nó chuyên nghiệp hơn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM là gì? Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM cho thấy một cách khách quan việc lựa chọn sử dụng chiến lược đầu vào tốt nhất từ những kỹ thuật quản lý khác và một số cách tính toán dễ dàng. Nói cách khác, phương pháp QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích trong giai đoạn 1, và kết quả kết hợp của các phân tích từ giai đoạn 2, và sau đó quyết định khách quan trong số những chiến lược có khả năng thay thế. Giai đoạn 1 của những công cụ quản lý chiến lược Bước đầu tiên trong toàn bộ chiến lược phân tích quản lý là nhận ra những yếu tố chiến lược quan trọng. Điều này có thể có được sử dụng, chẳng hạn Ma trận EFE và Ma trận IFE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược Sau khi chúng ta nhận ra và phân tích những yếu tố chiến lược chủ yếu như được nhập trong QSPM, chúng ta có thể hệ thống hóa kiểu chiến lược mà chúng ta muốn theo đuổi. Điều này có thể được sử dụng ở giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược, chẳng hạn, phân tích SWOT (hay TOWS), phân tích ma trận Không gian, mô hình ma trận BCG, hay mô hình ma trận IE. Giai đoạn 2 của những công cụ quản lý chiến lược Giai đoạn 1 của phương pháp quản lý chiến lược cung cấp cho chúng ta những nhân tố chiến lược chìa khóa. Được dựa vào sự phân tích đó, chúng ta hệ thống hóa những chiến lược khả thi trong giai đoạn 2. Bây giờ, nhiệm vụ là so sánh những chiến lược thay thế trong QSPM và quyết định cái nào là thích hợp nhất cho những mục tiêu của chúng ta. Giai đoạn 2 của công cụ chiến lược cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng hay QSPM. Phương pháp QSPM cho phép chúng ta đánh giá những chiến lược thay thế khách quan. Dựa trên những khái niệm, QSPM trong giai đoạn 3 xác định sự hấp dẫn tương đối của những chiến lược khác nhau được dựa vào phạm vi yếu tốbên ngoài
  8. và những nhân tố thành công chủ yếu bên trong được xác định ở trên hay cải thiện. Sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bởi tác động tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và nhân tố thành công chủ yếu bên trong đã được xác định. QSPM trông như như thế nào và nó nói gì cho ta? Đầu tiên, chúng ta hãy nhìn tại một ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM mẫu, ở bức tranh ở dưới. QSPM này so sánh hai giải pháp. Dựa vào những chiến lược trong giai đoạn 1 (IFE, EFE) và giai đoạn 2 ( BCG, Không gian, IE), những người điều hành công ty xác định công ty XYZ này cần theo đuổi một chiến lược tấn công tập trung vào sự phát triển những sản phẩm mới và sự thâm nhập sâu vào thị trường. Họ cũng nhận ra chiến lược này có thể được thực hiện trong hai cách. Chiến lược thứ thất là liên doanh với một công ty cạnh tranh. Chiến lược khác là mở rộng quy mô. Họ bây giờ đang hỏi lựa chọn nào là tốt hơn. (Điểm hấp dẫn: 1= Không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đôi chút; 3=khá hấp dẫn; 4=Rất hấp dẫn; 0=không liên quan) Làm một số tính toán dễ dàng trong Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM, chúng tôi đến một kết luận mà liên doanh với một công ty cạnh tranh là một tùy chọn tốt hơn. Điều này được cho bởi tổng số điểm hấp dẫn. Chiến lược liên doanh có số điểm cao hơn so với chiến lược mở rộng quy mô. Chiến lược liên doanh trong QSPM có số điểm là 4.04 trong khi mà chiến lược mở rộng quy mô có một điểm nhỏ hơn là 2.70.
  9. Ta xây dựng một QSPM như thế nào? Bạn có thể nhìn một ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM mẫu ở trên .Cột trái QSPM gồm có yếu tố bên ngoài và những nhân tố bên trong (xác định trong giai đoạn 1). Cột trái của QSPM liệt kê những nhân tố trực tiếp đang tồn tại từ ma trận EFE và ma trận IFE. Hàng trên cùng gồm có những chiến lược thay thế khả thi ( Cung cấp trong bước 2) suy ra từ sự phân tích SWOT, ma trận Không gian, ma trận BCG, và ma trận IE. Cột đầu tiên với những con số bao gồm những lượng được gán cho các nhân tố. Bây giờ chúng ta hãy nhìn những bước chi tiết được cần để thiết kế một QSPM. Bước 1 Cung cấp một danh sách những yếu tố bên trong những điểm mạnh và những điểm yếu. Rồi xây dựng một danh sách những yếu tố quan trọng bên ngoài những cơ hội và những đe dọa. Chúng sẽ được bao gồm trong cột trái của QSPM. Bạn có thể lấy những yếu tố này từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2 Đánh giá những yếu tố có sẵn, nhận ra những giải pháp chiến lược sẽ giúp cho việc đánh giá. Những chiến lược này hiển thị ở đầu của bảng. Những chiến lược được đánh giá trong QSPM cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. Bước 3 Mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong cần phải đánh giá lên sơ đồ toàn bộ. Sự phận loại này cũng giống nặ trong ma trtranjwIFE và ma trận EFE. Bạn có thể tìm những số này trong cột liền sau cột yếu tố trong ví dụ của chúng ta. Bước 4 Những điểm hấp dẫn(AS) trong QSPM chỉ ra tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Những điểm hấp dẫn được xác định bằng việc xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và trong một cách riêng rẽ, từng cái một, và đặt câu hỏi sau đây : “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì những chiến lược cần phải được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn, 2=có hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi
  10. trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đến sự lựa chọn, điểm hấp dẫn sẽ là 0. Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn(TAS) trong QSPM. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm đánh giá(bước 3) với số điểm hấp dẫn(bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6 Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn của ma trận QSPM biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Ta có thể so sánh sự hơn kém nhau của hai chiến lược bằng ma trận QSPM không? Đúng, nói chung, bất kỳ chiến lược thay thế nào đều có thể phân tích bằng ma trận QSPM. Chúng tôi chỉ có hai giải pháp trong ví dụ của chúng tôi chỉ để giữ cho nó đơn giản. Điều quan trọng là những chiến lược được đánh giá cần phải nhóm riêng biệt nhau nếu có thể Mô hình Ma trận BCG Ma trận BCG hay cũng gọi là mô hình BCG liên quan đến tiếp thị. Mô hình BCG là một công cụ quản lý vốn đầu tư nổi tiếng được dùng trong lý thuyết chu kỳ sống sản phẩm. Ma trận BCG thường được ưu tiên cho những sản phẩm nào nằm trong sản phẩm phối hợp công ty cần cấp vốn và chú ý. Mô hình ma trận BCG là một mô hình danh sách vốn đầu tư lập kế hoạch được phát triển bởi Henderson Bruce thuộc tập đoàn cố vấn Boston trong những năm đầu thập niên 1970.
  11. Mô hình BCG dựa vào sự đánh giá những sản phẩm (và toàn bộ những đơn vị doanh nghiệp công ty) chia thành bốn loại bằng sự kết hợp của suất tăng trưởng của thị trường và phân chia thị trường tương đối cho đối thủ lớn nhất. Khi nào ta nên sử dụng mô hình ma trận BCG? Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống sản phẩm, và mỗi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm đều đại diện cho một khả năng rủi ro và lợi nhuận. Nói chung, Mỗi công ty cần phải duy trì cân bằng danh sách vốn đầu tư của những sản phẩm. Ấn định một danh mục cân bằng sản phẩm bao gồm cả những sản phẩm có sự tăng trưởng cao cũng như những sản phẩm tăng trưởng thấp. Một Sản phẩm tăng trưởng- cao chẳng hạn một sản phẩm mới mà chúng tôi đang thử đưa vào thị trường nào đó. Nó tạo sự nỗ lực và sáng kiến để tiếp thị, để xây dựng kênh phân phối, và xây dựng hệ thống bán lẻ, nhưng đó là một sản phẩm người ta hy vọng sẽ tạo vàng trong tương lai. Một ví dụ của sản phẩm này là iPod. Một sản phẩm tăng trưởng- thấp chẳng hạn một sản phẩm đã thiết lập được sự hiểu biết bởi thị trường. Những đặc trưng của sản phẩm này không thay đổi nhiều, những khách hàng cũng biết những gì mà họ thu được, và giá không thay đổi nhiều. Sản phẩm này chỉ giới hạn ngân sách cho tiếp thị. Là bò sữa mang trong mình hằng số của luồng tiền mặt. Một ví dụ của sản phẩm này là kem đánh răng Colgate bình thường. Nhưng câu hỏi là, làm sao chúng ta tìm ra một cách chính xác sản phẩm của chúng ta đang ở giai đoạn nào, và làm sao chúng ta đánh giá những gì chúng ta bán? Hơn nữa, mỗi sản phẩm của chúng ta thích hợp với cách phối hợp nào? Chúng tôi có nên đẩy mạnh một sản phẩm hay hơn thê nữa? Ma trận BCG có thể giải quyết điều này. Ma trận BCG vươn ra xa hơn việc phối hợp sản phẩm. Biết những gì chúng ta đang bán giúp những giám đốc đưa ra những quyết định ưu tiên nào để đạt tới không chỉ những sản phẩm mà còn cả những phòng ban công ty và những đơn vị doanh nghiệp. Ma trận BCG là gì và mô hình BCG hoạt động như thế nào? Đặt những sản phẩm trong ma trận BCG kết quả là có 4 loại trong một danh sách vốn đầu tư của một công ty: Ngôi sao BCG (tăng trưởng mạnh, thị phần cao) Những ngôi sao được định nghĩa bằng việc có thị phần cao trong một thị trường đang tăng trưởng. Những ngôi sao là những người dẫn đầu trong kinh doanh nhưng vẫn còn cần nhiều sự hỗ trợ để có vị trí cao hơn.
  12. Nếu thị phần được giữ nguyên, những ngôi sao có khả năng lớn lên vào ô những con bò đẻ ra tiền. Những dấu hỏi BCG (sự tăng trưởng mạnh, thị phần thấp) Những sản phẩm này là đang ở những thị trường tăng trưởng nhưng có thị phần thấp. Những dấu hỏi thực chất là những sản phẩm mới nơi mà những khách hàng đang khám phá ra chúng. Chiến lược tiếp thị sẽ tạo những thị trường chấp nhận những sản phẩm này. Những dấu hỏi có những nhu cầu cao và những tra đổi chậm vì thị phần thấp. Những sản phẩm cần tăng thị phần của chúng nhanh, chúng trở nên những con chó. Cách tốt nhất để xử lý những dấu hỏi là đầu tư mạnh cho chúng để kiếm được thị phần hay bán chúng. Những con bò sữa BCG (sự tăng trưởng yếu, thị phần cao) Những con bò sữa là ở vị trí của thị phần cao trong một thị trường đã trưởng thành. Nếu lợi thế cạnh tranh đã đạt được, những con bò sữa có những mức lợi nhuận cao và phát sinh nhiều lợi nhuận thực tế thu được. Bởi vì sự tăng trưởng thấp nên sự thúc đẩy và đầu tư vị trí thấp. Những đầu tư vào trong việc hỗ trợ cơ sở hạ tầng có thể cải thiện hiệu quả và lợi nhuận thực tế thu được tăng lên. Những con bò sữa là những sản phẩm mà doanh nghiệp phấn đâu để đạt được. Những con Chó BCG(sự tăng trưởng yếu, thị phần thấp) Những con Chó là trong những thị trường tăng trưởng yếu và có thị phần thấp Chó cần phải được tránh và tối giản. Nhiều kế hoạch thay đổi thường không mang lại kết quả. Và Bây giờ, chúng ta hãy đặt tất cả những thứ này vào trong một bức tranh:
  13. Mô hình ma trận BCG có xảy ra nhiều vấn đề không? Một số hạn chế của mô hình ma trận BCG bao gồm : Vấn đề đầu tiên có thể là chúng ta định nghĩa thị trường như thế nào và làm sao chúng ta có dữ liệu về thị phần. Một thị phần lớn không phải luôn dẫn tới có lợi. Những mô hình làm việc chỉ có hai chiều- thị phần và tốc độ tăng trưởng sản phẩm hay dịch vụ. Thị phần thấp hoặc phân khúc thị trường có thể cũng có lợi ( vài con Chó có thể có lợi hơn những con bò sữa). Mô hình không thể hiện những tốc độ tăng trưởng của toàn bộ thị trường. Mô hình bỏ qua những hiệu ứng của tính điều phối giữa những đơn vị doanh nghiệp. Thị trường tăng trưởng không phải là chỉ tiêu duy nhất cho sự hấp dẫn của một thị trường. Có lẽ còn nhiều khía cạnh hơn cần được xem xét trong việc sử dụng mô hình BCG. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) là công cụ quản lý chiến lược khác được dùng để phân tích những điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một doanh nghiệp. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài hay ma trận IE
  14. được dựa vào sự phân tích các yếu tố bên trong và ngoài của doanh nghiệp kết hợp vào trong một mô hình gợi ý. Ma trận IE là một tiếp nối của những mô hình ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận các yếu tố bên trong- bên ngoài (IE) hoạt động như thế nào? Ma trận IE thuộc về nhóm những công cụ quản lý vốn đầu tư chiến lược. Trong một cách nhìn nhận tương tự ma trận BCG, ma trận IE là các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào một ma trận gồm chín ô. Ma trận IE được dựa theo sau hai tiêu chuẩn: Số điểm từ Ma trận EFE điểm này được phác họa trên trục tung (trục Y). Số điểm từ Ma trận IFE phác họa trên trục hoành (trục X). Ma trận IE được thiết lập bằng cách bạn tính tổng số điểm quan trọng từ ma trận EFE trên trục Y và vẽ một đường thẳng ngang băng qua điểm đó. Rồi là bạn lấy điểm được tính trong ma trận IFE, phác họa nó trên trục X, và vẽ một đường thẳng đứng đi qua điểm đó. Điểm mà đường nằm ngang cắt đường thẳng đứng của bạn là yếu tố quyết định của chiến lược của bạn. Điểm này cho thấy chiến lược mà công ty của các bạn cần phải theo đuổi. Trên trục X của ma trận IE, một tổng số điểm quan trọng từ 1.0 tới 1.99 của ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 được coi là trung bình. Số điểm từ 3.0 tới 4.0 là vững mạnh. Trên trục Y, tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE từ 1.0 tới 1.99 được xem xét thấp. Số điểm từ 2.0 tới 2.99 là trung bình. Số điểm từ 3.0 tới 4.0 là cao. Ví dụ ma trận IE Chúng ta hãy nhìn một ví dụ. Chúng tôi tính toán ma trận IFE cho một công ty giấu tên trên trang Ma trận IFE. Tổng số điểm quan trọng tính toán trên trang này là 2.79, mức điểm mà sức mạnh bên trong của một công ty trên mức trung bình. Chúng tôi cũng tính toán ma trận EFE cho cùng công ty trên trang Ma trận EFE. Tổng số điểm quan trọng được tính toán cho ma trận EFE là 2.46 nghĩa là thấp hơn so với khả năng trung bình của yếu tố bên ngoài. Giờ chúng ta phác họa những giá trị này lên trên những trục tọa độ trong ma trận IE.
  15. Ma trận IE này nói cho chúng ta biết công ty của chúng ta cần phải duy trì và nắm giữ vị trí của này. Công ty cần phải theo đuổi những chiến lược được tập trung vào tăng thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm (nhiều hơn ở dưới). Ma trận IE nói cho ta điều gì? Những đường nằm ngang và thẳng đứng của các bạn cắt nhau tại một trong số chín ô trong ma trận IE. Bạn cần phải đi theo đuổi một chiến lược tiếp tục phụ thuộc tại ô nào những đường đó cắt nhau. Ma trận IE có thể được chia làm 3 phần, mỗi phần bao gồm những chiến lược khác nhau. Những ô I, II, III đề ra chiến lược “phát triển và xây dựng”. Điều này có nghĩa là chiến lược theo kiểu chuyên sâu và tích cực. Những chiến lược của các bạn cần phải tập trung vào thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Từ cách thức hoạt động, kết hợp về phía sau, mở rộng về phía trước, và kết hợp ngang nên được xem xét. Những ô IV, V và VI đưa ra chiến lược “nắm giữ và duy trì”. Trong trường hợp này, những chiến lược của các bạn cần phải tập trung vào thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. Những ô VII, VII, IX được đặc trưng với chiến lược “thu hoạch hoặc loại bớt”. Nếu những chi phí để tái cấu trúc doanh nghiệp thấp, thì cần phải cố gắng hồi sinh doanh nghiệp. Trong những trường hợp khác, tích cực quản lý chi phí là một cách để chơi trò chơi kết thúc. Sự khác nhau giữa là gì ma trận IE và ma trận BCG?
  16. Đầu tiên, ma trận IE đo các giá trị khác nhau trên những trục tọa độ của nó. Ma trận BCG đo sự tăng trưởng thị trường và thị phần. Ma trận IE xác định giá trị tính toán từ một nhóm những yếu tố bên ngoài và bên trong. Điều này có nghĩa ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin về doanh nghiệp hơn ma trận BCG. Trong khi những giá trị trên mỗi trục trong ma trận BCG là yếu tố đơn lẻ, thì những giá trị trên mỗi trục tọa độ trong ma trận IE là đa yếu tố. Vì ma trận IE rộng hơn so với trong định nghĩa, những nhà chiến lược thường phát triển cả hai Ma trận BCG Và Ma trận IE khi đánh giá những điều kiện của họ và hệ thống hóa những chiến lược. Ma trận IE có hướng tới tương lai không? Theo mặc định, cả hai ma trận BCG và ma trận IE được xây dựng bởi việc sử dụng những yếu tố liên quan tới những điều kiện hiện tại. Tuy nhiên, những nhà chiến lược thường phối hợp phát triển cùng lúc cả hai ma trận một Ma trận BCG và một Ma trận IE cho trạng thái hiện tại và thiết lập khác phản ánh kỳ vọng của tương lai. Ma trận IFE (Đánh giá yếu tố bên trong). Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là một công cụ quản lý chiến lược dành cho kiểm toán hoặc bộ phận đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong doanh nghiệp. ma trận IFE cũng cung cấp những cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty. Ma trận phân tích yếu tố bên trong(IFE) được sử dụng trong xây dựng chiến lược. Ma trận IFE cùng với ma trận EFE là một công cụ xây dựng chiến lược có thể được sử dụng để đánh giá một công ty đang thực hiện việc xác định nội lực bên trong của nó như thế nào. Các phương pháp trong ma trận IFE có liên quan đến phương pháp Bảng điểm cân bằng ở một vài khía cạnh. Làm thế nào để tạo ra các ma trận IFE? Ta có thể tạo ma trận IFE theo năm bước sau đây: Các yếu tố quan trọng bên trong Thực hiện kiểm toán nội bộ và xác định điểm mạnh và điểm yếu trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của bạn. Lời khuyên là bạn nên xác định từ 10 đến 20 yếu tố, tuy nhiên bạn có thể đưa ra nhiều hơn thì càng tốt. Số yếu tố không ảnh hưởng đến phạm vi tổng số điểm quan trọng (sẽ thảo luận sau) bởi tổng của nó luôn bằng
  17. 1.0, nhưng nó giúp hạn chế các kết quả kết quả đánh giá sai do chủ quan gây ra. Đầu tiên, hãy liệt kê những điểm mạnh, rồi đến điểm yếu. Hãy liệt kê cụ thể và khách quan nhất có thể. Bạn có thể sử dụng phần trăm, tỷ lệ, và các con số so sánh để minh họa cho bảng liệt kê ở trên. Những tỉ trọng Ấn định tỉ trọng từ 0.00 ( Không quan trọng) đến 1.00 ( Rất quan trọng) cho từng điểm mạnh và điểm yếu. Tỉ trọng của từng nhân tố phụ thuộc vào mức đô ảnh hưởng của nó. Bằng 0 có nghĩa là không quan trọng. Bằng 1 là rất quan trọng. Nếu bạn làm việc với hơn 10 yếu tố trong ma trận IFE, có thể sử dụng thang đo từ 0 đến 100 thay vì của 0.00 đến 1.00 để thuận tiện hơn . Bất kể nhân tố thuộc điểm mạnh hay yếu, nếu nó quan trọng nhất trong hoạt động của tổ chức bạn nên để nó là điểm quan trọng nhất. Sau khi bạn ấn định trọng của các yếu tố, hãy chắc chắn rằng tổng của chúng bằng 1.00 (hoặc 100 nếu sử dụng thang đo từ 0 đến 100). Những tỉ trọng ấn định một cách tương đối tầm ảnh hưởng của các nhân tố tương ứng trong thành công của doanh nghiệp. Những tỉ trọng chính là nền tảng của ngành công nghiệp . Đánh giá Ấn định mức độ đánh giá từ 1 đến X cho mỗi yếu tố. Mức độ đánh giá có thể theo sở thích của bạn. Các học viên thường sử dụng quy mô đánh giá 1- 4. Việc đánh giá các yếu tố được quy định như sau : rất yếu ( 1 điểm), hơi yếu ( 2 điểm), khá mạnh ( 3 điểm ), hoặc rất mạnh ( 4 điểm). Nếu bạn sử dụng thang đánh giá 1- 4, thì điểm mạnh nên là 4 hoặc 3 và điểm yếu phải nhận được là 1 hoặc 2. Lưu ý, Tỉ trọng được xác định trong bước trước đó là nền tảng của ngành công nghiệp Những đánh giá nền tảng của công ty. Nhân Bây giờ chúng ta có thể nhận được bài toán ma trận IFE. Nhân tỉ trọng của mỗi yếu tố với mức độ đánh giá mạnh của nó. Điều này sẽ cung cấp cho bạn một số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng
  18. Bước cuối cùng trong việc xây dựng ma trận IFE là cộng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Điều này cung cấp tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp của bạn. Ví dụ về ma trận IFE: Bảng sau cung cấp một ví dụ về ma trận IFE: Số lần quan trọng thì ngang bằng với số điểm quan trọng. Ma trận IFE nhận được những giá trị nào? Bất kể yếu tố nào thì đều bao gồm trong 1 ma trận IFE, tổng số điểm quan trọng có thể dao động từ mức thấp nhất là 1.0 đến mức cao nhất là 4.0 ( giả sử bạn dùng thang đo từ 1 đến 4). Điểm số trung bình bạn có thể nhận được là 2.5. Lưu ý Tại sao mức trung bình là 2.5 chứ không phải là 2? Hãy giải thích bằng ví dụ sau đây. Bạn có 4 yếu tố, mỗi loại là 0.25. Các yếu tố có sự xếp hạng sau: 1,4, 1,4. Điều này sẽ cho kết quả điểm quan trọng của mỗi loại là 0.25, 1, 0.25 và 1 cho các yếu tố từ 1 đến 4. Nếu cộng chúng vào, ta sẽ có tổng số điểm ma trận IFE là 2.5 cũng giống như trung bình trong trường hợp này.
  19. Tổng số điểm quan trọng dưới 2.5 thế hiện nội bộ doanh nghiệp yếu kém. Điểm đặc biệt trên 2.5 cho thấy vị thế của 1 nội bộ lớn mạnh. Điều gì sẽ xảy ra nếu 1 yếu tố nội bộ quan trọng bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu trong ma trận IFE? Khi một yếu tố quan trọng bên trong là một điểm mạnh lẫn yếu kém, thì trong ma trận IFE bao gồm cả hai yếu tố. Trong trường hợp này chúng đều được xem như hai yếu tố độc lập. Tầm quang trọng và đánh giá phải được ấn định cho cả hai yếu tố. Những lợi ích của ma trận IFE là gì? Để giải thích những lợi ích, chúng tôi phải bắt đầu với việc nói về một bất lợi. Ma trận hay phương pháp IFE rất nhiều chủ quan; đứng sau tất cả các phương pháp khác như ma trận TOWS hay SWOT có chủ quan tốt. IFE đang cố gắng giảm thiểu một số chủ quan bằng việc giới thiệu những con số vào trong khái niệm. Những sự đánh giá trực giác các yếu tố được yêu cầu trong ma trận IFE. Tuy nhiên, việc ấn định tầm quan trọng và đánh giá cho các yếu tố đơn lẻ mang lại một chút kết quả khả thi cho mô hình. Ma trận IFE khác với phương pháp ma trận SWOT như thế nào? Càng nhiều càng tốt Một sự khác biệt rõ ràng. Đó là tầm quan trọng và đánh giá. Sự khác biệt này dẫn tới những điều khác.Trong khi đó là ma trận SWOT chỉ phân bổ một số ít các yếu tố, trái ngược với ma trận IFE. Định vị mỗi góc phần tư của ma trận SWOT với một số lượng lớn các yếu tố có thể dẫn đến điểm mà tại đó chúng ta đã phân tích rồi. Điều này không xảy ra với ma trận IFE. Việc bao gồm nhiều yếu tố trong ma trận IFE dẫn tới mỗi yếu tố trở nên ít quan trọng. Vì vậy, nếu chúng ta chủ quan và phân công đánh giá không thực tế một số yếu tố thì vấn đề sẽ không quá nhiều, bởi vì đó là yếu tố đặc biệt chỉ có một tầm quan trọng nhỏ trong toàn bộ ma trận. Điều quan trọng cần lưu ý rằng một sự hiểu biết thấu đáo các yếu tố riêng lẻ trong ma trận IFE là vẫn còn quan trọng hơn so với những con số thực tế.
  20. Ma trận EFE ( Sự đánh giá yếu tố bên ngoài) Phương pháp ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài(EFE) là một công cụ quản lý chiến lược thường được dùng cho sự đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại. Ma trận EFE là một công cụ tốt để hình dung và ưu tiên những cơ hội và những đe dọa mà một doanh nghiệp đang đối mặt. Ma trận EFE rất giống với Ma trận IFE . Sự khác nhau chính giữa ma trận EFE và ma trận IFE là loại yếu tố được đưa vào trong mô hình. Trong khi ma trận IFE quan tâm tới những yếu tố bên trong thì ma trận EFE lại liên quan duy nhất với các yếu tố bên ngoài. Những đánh giá yếu tố bên ngoài trong ma trận EFE là những ý kiến của xã hội, kinh tế, chính trị, luật pháp, và các lực lượng bên ngoài. Ta tạo ra ma trận EFE như thế nào? Việc phát triển một ma trận EFE là một quá trình trực quan mà việc nhận thức rất giống cách tạo ra ma trận IFE. Ma trận IFE sử dụng các bước tương tự như ma trận EFE. Danh sách các yếu tố: Bước đầu tiên là thu thập một danh sách các yếu tố bên ngoài. Chia yếu tố thành hai nhóm: cơ hội và mối đe dọa. Ấn định tỉ trọng : Ấn định tỉ trọng cho mỗi yếu tố. Giá trị tỉ trọng nên nằm giữa 0 và 1 (hoặc cách khác giữa 10 và 100 nếu bạn sử dụng quy mô 10-100). Số không có nghĩa là yếu tố không quan trọng. Một hoặc một trăm có nghĩa là yếu tố có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất. Tổng giá trị của tất cả tỉ trọng bằng 1 hoặc 100. Tỷ lệ các yếu tố: Ấn định cách đánh giá từng yếu tố. Đánh giá nên được đặt giữa 1 và 4. Đánh giá cho thấy làm thế nào để các chiến lược hiện tại của công ty đáp ứng yếu tố có hiệu quả. 1 = phản ứng yếu. 2 = phản ứng dưới mức trung bình. 3 = trên trung bình. 4 = rất tốt. Tỉ trọng là ngành công nghiệp cụ thể. Đánh giá được công ty cụ thể. Nhân những tỉ trọng cho đánh giá: Nhân mỗi tỉ trọng với đánh giá của nó. Điều này sẽ tính toán số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Tổng số tất cả các điểm quan trọng: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi yếu tố. Điều này sẽ tính toán tổng số điểm quan trọng cho công ty. Bạn có thể tìm thấy nhiều chi tiết hơn về cách tiếp cận này cũng như về những giá trị khả thi mà ma trận EFE có thể đem đến trên trang Ma trận IFE.
  21. Ví dụ ma trận EFE: Tổng số điểm quan trọng là 2,46 chỉ ra rằng doanh nghiệp này có khả năng hơi thấp hơn so với khả năng trung bình để đáp ứng các yếu tố bên ngoài. (Xem trên trang ma trận IFE để có một lời giải thích những gì 2,46 đem đến). Ma trận EFE nên bao gồm những thứ gì? Bây giờ chúng ta biết làm thế nào để xây dựng hoặc tạo ra ma trận EFE, hãy tập trung vào các yếu tố. Các yếu tố bên ngoài có thể được nhóm lại thành các nhóm sau đây: Xã hội, văn hóa, dân số, và những biến môi trường. Những biến kinh tế. Chính trị, chính phủ, các xu hướng kinh doanh và các biến quy phạm pháp luật. Dưới đây bạn có thể tìm thấy các ví dụ của một số yếu tố nắm bắt các khía cạnh bên ngoài đối với doanh nghiệp của bạn. Các yếu tố này có thể không phải tất cả để áp dụng đối với doanh nghiệp của bạn, nhưng bạn có thể sử dụng danh sách này như là một điểm khởi đầu.
  22. Các yếu tố xã hội, văn hóa, dân số, và môi trường - Già hóa dân số. - Phân biệt chủng tộc. - Thu nhập bình quân mỗi đầu người. - Số lượng và loại hình của các nhóm lợi ích đặc thù. - Gia tăng khoảng cách giàu – nghèo. - Số cuộc hôn nhân và / hoặc ly hôn. - Dân tộc hay chủng tộc thiểu số. - Giáo dục. - Xu hướng nhà ở, mua sắm, nghề nghiệp, kinh doanh. - Số sinh và / hoặc số tử. - Nhập cư và tỷ lệ di cư. Yếu tố kinh tế - Tăng trưởng của nền kinh tế. - Mức độ tiết kiệm, đầu tư, và chi tiêu vốn. - Lạm phát. - Những tỷ giá hối đoái. - Xu hướng thị trường chứng khoán. - Mức thu nhập dùng còn lại sau khi. - Các yếu tố xuất khẩu, nhập khẩu và những rào cản. - Vòng đời sản phẩm (xem trang vòng đời sản phẩm) - Chi tiêu của chính phủ. - Những thuộc tính công nghiệp . - Các nền kinh tế có quy mô lớn. - Những rào cản gia nhập thị trường. - Sản phẩm khác biệt. - Mức độ cạnh tranh (xem mô hình năm lực lượng của Michael Porter) Chính trị, chính phủ, kinh doanh, xu hướng yếu tố pháp lý - Xu hướng toàn cầu hóa. - Những quy định và chính sách chính phủ. - Toàn thế giới hướng đến những mô hình tiêu dung tương tự. - Internet và truyền thông công nghệ (thương mại điện tử)
  23. - Bảo vệ quyền lợi (bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại, pháp luật về chống độc quyền). - Mức trợ cấp của chính phủ. - Quy định thương mại quốc tế. - Thuế. - Khủng bố. - Bầu cử và nhà tình hình chính trị trong và ngoài nước. Vòng đời sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm (PLC) là một thuật ngữ được sử dụng để mô tả các giai đoạn riêng lẻ trong vòng đời của một sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm là một khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến kế hoạch chiến lược. Vòng đời sản phẩm có thể được chia thành nhiều giai đoạn đặc trưng bởi doanh thu theo sản phẩm. Ý tưởng cơ bản đằng sau chu kỳ sống của sản phẩm là gì? Chu kỳ sống của sản phẩm giống như một cuộc đời. Cuộc sống bắt đầu khi được sinh ra (giới thiệu). Sau đó, nó lớn lên thông qua các thanh thiếu niên (tăng trưởng) để trở thành một người lớn (trưởng thành). Khi nó bị cũ, nó giảm cả về tinh thần và thể chất (giảm), cuối cùng là chết. Một sự tương tự với quá trình này có thể được thấy rõ trong sản xuất. Đầu tiên, một sản phẩm đang được phát triển. Sau khi chúng ta biết những gì mà chúng ta đang bán và những gì khách hàng muốn, chúng ta giới thiệu ra thị trường. Khi sản phẩm của chúng ta được người tiêu dùng biết đến, nó phát triển cho đến khi nó thiết lập một vị trí vững chắc trên thị trường. Tại thời điểm này, sản phẩm của chúng ta là trưởng thành. Sau một khoảng thời gian, sản phẩm bị vượt qua bởi sự phát triển và giới thiệu của đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Sau đó, nó đi vào suy giảm và cuối cùng bị thu hồi. Tất cả các giai đoạn cùng nhau tạo nên vòng đời sản phẩm. Định nghĩa chính thức một chu kỳ sống của sản phẩm là gì? Chiến lược kinh doanh và sự thực hiện chịu ảnh hưởng lớn bởi những giai đoạn trong vòng đời của một sản phẩm hay dịch vụ. Ưu tiên kinh doanh, ngân
  24. sách, tài trợ, sản xuất, phân phối, tiếp thị - tất cả những chiến lược sản xuất thay đổi tùy thuộc vào việc một sản phẩm hay một dịch vụ đã có mặt trên thị trường bao lâu. Phương pháp chu kỳ sống sản phẩm xác định bốn (năm) giai đoạn riêng biệt ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của một sản phẩm, từ khi sản phẩm ấy ra đời cho đến khi nó xong việc. GIỚI THIỆU Trong giai đoạn giới thiệu của chu kỳ sống sản phẩm, một sản phẩm hay một dịch vụ được giới thiệu ra thị trường. Giai đoạn này liên quan đến nỗ lực tập trung và tăng cường tiếp thị được thiết kế để thiết lập một bản sắc rõ ràng và thúc đẩy nhận thức tối đa. Người tiêu dùng đang thử nghiệm các sản phẩm trong giai đoạn này. TĂNG TRƯỞNG Sau khi một sản phẩm được giới thiệu trên thị trường, người tiêu dùng trở nên quan tâm đến nó. Điều này được gọi là giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống sản phẩm. Doanh số bán hàng ngày càng tăng và các đối thủ cạnh tranh đang nổi lên ngày càng nhiều. Sản phẩm trở nên có lợi nhuận nhiều hơn và các công ty hình thành liên minh, liên doanh, và tiếp quản. Khách hàng đã quen với sản phẩm và bắt đầu mua nó thường xuyên . Nỗ lực tiếp thị và chi phí đáng kể. Chi phí quảng cáo cao. Thị phần có xu hướng ổn định. Trưởng thành Thị trường đã đạt đến độ bão hòa. Một số nhà sản xuất ở giai đoạn sau của giai đoạn trưởng thành của chu kỳ sống của sản phẩm bắt đầu rời khỏi thị trường do lợi nhuận thấp. Doanh số bán hàng bắt đầu giảm. Khối lượng bán hàng đạt đến một trạng thái ổn định được hỗ trợ bởi các khách hàng trung thành. Các nhà sản xuất cố gắng để phân biệt hóa sản phẩm của họ. Thương hiệu, nhãn hiệu, và hình ảnh là những công cụ quan trọng trong giai đoạn vòng đời sản xuất này. Cuộc chiến giá cả và cạnh tranh khốc liệt là phổ biến. Suy giảm
  25. Liên tục suy giảm trong doanh thu báo hiệu đi vào giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sản xuất. Đối thủ cạnh tranh đang chiếm thị phần của bạn vào thời điểm này. Điều kiện kinh tế và sản xuất đang trở nên không thuận lợi. Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo hoặc thay đổi trong thị hiếu tiêu dùng là nguyên nhân phổ biến cho sự suy thoái. Có sự giảm giá mạnh và nhiều sản phẩm bị rút ra khỏi thị trường. Lợi nhuận có thể được cải thiện bằng cách giảm tiếp thị và cắt giảm các chi phí khác. Tại sao nó lại quan trọng để biết chu kì sống của sản phẩm? Bất kì lợi nhuận kinh doanh nào đều luôn luôn tìm cách tăng dòng tiền trong tương lai bằng cách tối đa hóa doanh thu từ việc bán sản phẩm và dịch vụ. Luồng tiền mặt dương cho phép 1 công ty đầu tư phát triển các sản phẩm và dịch vụ, mở rộng khả năng sản xuất, cải thiện lực lượng lao động, Đó là hầu hết mục tiêu của các công ty để có được thị phần quan trọng và dẫn đầu trong ngành công nghiệp tương ứng. Một dòng tiền mặt phù hợp và bền vững từ sản phẩm được thành lập và ổn định là chìa khóa cho bất kì sự đầu tư dài hạn nào.Và biết được chu kì sống của sản phẩm cũng có thể giúp đỡ được điều này.
  26. Mỗi sản phẩm có đi theo đường cong chu kì sống sản phẩm hay không? Không.Sẽ rất là dễ nếu mỗi sản phẩm đều trải qua quá trình tương tự hoặc chu kì sống của sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm trong thị trường phát triển đều thất bại trong giai đoạn giới thiệu. Chu kì tồn tại sản phẩm của họ thì rất ngắn, và họ thậm chí không đưa nó vào giai đoạn trưởng thành. Chúng ta có thể tìm thấy các sản phẩm với những giai đoạn trưởng thành trong chu kì. Một sản phẩm đi đến giai đoạn suy thoái của chu kì sống sản phẩm, nơi mà nó được nâng cấp để giành khách hàng lại 1 lần nữa. Nếu chi phí đưa sản phẩm trở lại hàng đầu thị trường nhỏ, và sản phẩm được vị trí tốt hoặc tránh những đối thủ cạnh tranh trong ngành, sau đó chúng ta sẽ bàn đến chuyện sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếng. Khái niệm này được giải thích thêm trong mô hình ma trận BCG. Những xu hướng trong chu kì sống của sản phẩm là gì? Ngắn Một xu hướng đáng chú ý là vòng đời sản phẩm đang trở nên ngày càng ngắn hơn. Điều này được đưa ra chủ yếu do sự cạnh tranh ngày càng tăng (xem “ mô hình năm áp lực” của Michael Porter để biết thêm về cạnh tranh). Ở hàng trăm năm trước một nhà sản xuất nồi và đồ dùng chỉ phải đối mặt với sự cạnh tranh từ một nhà sản xuất khác trong cùng thành phố, thì ngày nay một nhà sản xuất nồi phải đối mặt với nhiều sự cạnh tranh từ nhiều công ty khác ở phía bên kia trái đất cộng thêm các nhà sản xuất địa phương. Mọi người đều đang cố gắng đến thị trường với những đổi mới. Tái sinh Nhiều sản phẩm trong ngành công nghiệp trưởng thành được tái sinh bởi sự khác biệt về sản phẩm và phân khúc thị trường. Nó không phổ biến mà các công ty phải cố gắng tìm các ngách mới và thị trường phân khúc khi họ thấy sản phẩm cảu họ tiến vào giai đoạn Suy Thoái. Các công ty đang trở nên rất linh hoạt trong khả năng để đánh giá lại các chi phí vòng đời sản phẩm và các khoản thu.
  27. Hoạt động đời sống dài hơn Mặc dù vòng đời sản phẩm thu nhỏ, thời gian sử dụng của nhiều sản phẩm ngày càng dài hơn. Trong khi những chiếc xe của những năm 60 thì sẽ bị hỏng sau 10 năm, thì ngày nay những chiếc xe ô tô bền hơn và thời gian sử dụng lâu hơn. Các công ty phải đưa thời gian hoạt động của sản phẩm vào báo cáo và điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. Các công ty đang cố gắng tối ưu hóa doanh thu và lợi nhuận vòng đời sản phẩm thông qua sự đảm bảo và nâng cấp sản phẩm hiện có. Mô hình năm áp lực của Michael Porter Mô hình năm áp lực của Michael Porter là một khái niệm rất phức tạp để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty. M.Porter đã cung cấp khuôn khổ mô hình 1ngành công nghiệp và cũng là ảnh hưởng của năm áp lực lên doanh nghiệp. Mô hình năm áp lực của Michael Porter thường được sử dụng trong việc lập kế hoạch chiến lược. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter có lẽ là một trong những công cụ chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến nhất và đã chứng minh tính hữu dụng trong nhiều tình huống. Khi tìm hiểu các mô hình quản trị chiến lược, bạn có thế muốn kiểm tra ma trận BCG, phân tích SWOT, ma trận IFE, và các mô hình ma trận SPACE. Tại sao lại cần sử dụng Mô hình năm áp lực của Porter? Nhìn chung, các Giám đốc hay các nhà quản trị chiến lược đang cố gắng để chỉ đạo hoạt động kinh doanh theo hướng mà doanh nghiệp phải phát triển một lợi thế hơn công ty đối thủ. Mô hình năm áp lực của Michael Porter có thể được sử dụng để hiểu rõ hơn về bối cảnh ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động. Mô hình năm áp lực của Porter là một công cụ chiến lược được sử dụng để phân tích tính hấp dẫn của cấu trúc ngành công nghiệp. Những ưu điểm của Mô hình năm áp lực của Michael Porter là gì? Porter có khả năng thay thế các khái niệm phức tạp bằng các dạng tương đối dễ hiểu. Sách của ông về mô hình năm áp lực thì được viết bằng 1 ngôn ngữ dễ
  28. hiểu và thông dụng. Mặc dù mô hình của được hỗ trợ bằng các mô hình phức tạp khác nhưng nó lại đơn giản và có thể nhận thức dễ dàng ở mọi cấp. Mô hình năm áp lực của Porter cung cấp các điểm gợi ý dưới mỗi tiêu đề chính giúp bạn có thể triển khai một bản phân tích đầy đủ và rõ ràng của vị thế cạnh tranh. Điều này có thể được sử dụng khi tạo chiến lược, kế hoạch, hay các quyết định đầu tư về doanh nghiệp hay tổ chức của bạn. Mô hình năm áp lực của Michael Porter có thực sự làm việc? Các nhà lý thuyết có cái nhìn khác nhau về điều này. Trong khi một số rằng Mô hình năm áp lực của Porter là lời giải thích cơ bản của công trình thế giới nhưng số khác lại không đồng ý. Nó phụ thuộc vào khung thời gian chúng tôi đánh giá trạng thái sự kiện. Ngay chính M.Porter cũng thừa nhận thời gian là điều cốt yếu khi nói đến sự ảnh hưởng lẫn nhau của các áp lực. Nhiều nghiên cứu kinh tế đã chỉ ra rằng nền kinh tế khác nhau có thê duy trì mức độ khác nhau của lợi nhuận. Điều này có thể do sự khác biệt trong cấu trúc của ngành công nghiệp. Ý tưởng cơ bản đằng sau Mô hình năm áp lực của Porter là gì? Mô hình năm áp lực của Porter gồm năm áp lực cạnh tranh cơ bản: Rào cản gia nhập Áp lực từ sản phẩm thay thế Áp lực từ khách hàng Áp lực từ nhà cung cấp Sự cạnh tranh của các đối thủ hiện tại Một số nhà kinh tế sau này cũng xem chính phủ là áp lực thứ 6 trong mô hình này. Khi đặt tất cả điểm này trong sơ đồ thì nó sẽ như thế này:
  29. NHÀ CUNG CẤP Số nhà cung cấp Quy mô nhà cung cấp Sự thay đổi giá cả Sự độc quyền của sản phẩm/dịch vụ RÀO CẢN GIA NHẬP Khả năng thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ Thời gian và chi phí tham gia Hiệu quả thay thế Sự hiêu biết Chi phí thay đổi Quản lí quy mô Sự bằng lòng của người mua Chi phí thúc đẩy VỊ TRÍ Kĩ thuật – công nghệ Rào cản CHIẾN LƯỢC KHÁCH HÀNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Tổng số khách hàng Số đối thủ Số lượng mua Rào cản rút lui Sự phân biệt sản phẩm Thị trường ngách, chất lượng Sự đàn hội của giá Sự phân biệt sản phẩm Khuyến mãi Sự thay đổi giá cả Sự đồng nhất của nhã hàng Ngành tập trung Sự thay đổi giá cả Tính đa dạng của đối thủ Áp lực 1: Rào cản gia nhập Những rào cản khó hay dễ để người mới có thể tham gia vào ngành công nghiệp. Điều này có liên quan đến ví dụ sau: Những lợi thế chi phí (quy mô, phạm vi kinh tế lớn) Cơ hội cho hàng nhập khẩu và tài chính, Những chính sách và hệ thống thuế của Chính phủ Chu kỳ sản xuất và đường cong học tập Nhu cầu vốn Cơ hội cho những kênh phân phối Những bằng sáng chế, việc đóng nhãn, và hình ảnh cũng rơi vào trong phạm trù này.
  30. Áp lực 2: Nguy cơ của sản phẩm thay thế Mọi quyết định hàng đầu đều phải hỏi : Những sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta dễ thay thế ra sao? Những điều cần được phân tích: Chi phí khách hàng cần thiết để chuyển đôi cạnh tranh sản phẩm hoặc dịch vụ là bao nhiêu? Sự trung thành của khách hàng như thế nào ? Giá cả của sản phẩm thay thế có chức năng tương tự ? Nếu một sản phẩm có thể dễ dàng được thay thế, điều này là nguy cơ cho doanh nghiệp bợi vì nó chỉ có thể cạnh tranh về giá. Bây giờ là câu hỏi về vị trí của người mua quan trọng cỡ nào. Ví dụ như, khách hàng của bạn có thể liên kết với nhau để làm giảm lợi nhuận của bạn được không? Sau đây là những ví dụ khác: Số lượng và sự chú ý của người mua. Người mua có được những thông tin gì. Người mua có thể ép giá được không. Mức độ trung thành của khách hàng là bao nhiêu. Có sản phẩm thay thế. Có một khách hàng tận dụng để ra ép giá của bạn thì không phải là một vị trí tốt. Áp lực 4: Năng lực thương lượng của những nhà cung cấp Những hoạt động liên kết mà nhà cung cấp có thể làm dựa trên mối quan hệ với bạn: Người bán hàng giữ vị trí quan trọng như thế nào? Có nhiều hay chỉ có vài nhà cung cấp tiềm năng? Có độc quyền không? Bạn nhập khẩu từ nhà cung cấp đơn lẻ hay từ một nhóm? (sự tập trung) Bạn lấy bao nhiêu từ mỗi nhà cung cấp? Bạn có thể dễ dàng chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác không ? ( Những chi phí chuyển đổi ) Nếu bạn chuyển sang nhà cung cấp khác thì có ảnh hưởng đến chi phí và sự khác biệt về sản phẩm không ?
  31. Có phải những nhà cung cấp khác đều sẵn sàng gia nhập không ? (Những thay thế đầu vào) Những nguy cơ về việc hợp nhất cũng là 1 yếu tố quan trọng. Áp lực 5: Cạnh tranh trong những ngươi chơi hiện tại Cuối cùng chúng ta phải phân tích mức độ cạnh tranh giữa những người chơi trong ngành công nghiệp. Có người chơi vượt trội hoặc bằng nhau về sức mạnh và phạm vi hay không? Có tồn tại rào cản hay không ? Ngành công nghiệp phát triển nhanh đến mức nào? Ngành công nghiệp tổ chức đầy đủ hay thiếu ? Ngành công nghiệp tập trung là thế nào ? Làm thế nào để khách hàng nhận ra sản phẩm và nhãn hiệu của bạn ? Các sản phẩm có khác nhau không ? Những đối thủ đa dạng như thế nào ? Đối thủ là nhân tố thứ 5 trong mô hình năm áp lực nhưng có lẽ là cái được chú ý nhiều nhất. Mô hình năm áp lực có những giả thuyết gì? Từ quan điểm có nguy cơ quay trở lại, Mô hình năm áp lực gián tiếp bao hàm nguy cơ điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận là không đổi giữa các công ty và các ngành công nghiệp. Chúng ta có thể phân tích doanh nghiệp của mình từ bên trong như thế nào ? Mô hình năm áp lực của Porter xem xét doanh nghiệp từ bên trong. Nó tập trung đánh giá vị thế cạnh tranh trong sản xuất. Nếu bạn muốn phân tích công ty từ bên trong, bạn sẽ muốn xem xét mô hình SWOT. Mô hình SWOT thường dùng để đánh giá khái quát bên ngoài, trong khi đó mô hình năm áp lực của Porter được dùng để đánh giá bên trong. Những mô hình khác mà có lẽ bạn muốn xem qua đó là Bảng điểm cân bằng và ma trận IFE/EFE.
  32. Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng là khung quản lý hiệu suất được những nhà quản trị chiến lược sử dụng để ra những quyết định đúng đắn về việc kinh doanh. Bảng điểm cân bằng không chỉ tập hợp mục tiêu những chiến lược mà nó còn là một phương pháp dùng để theo dõi quá trình thực hiện chiến lược của tổ chức. Phương pháp bảng điểm cân bằng là một kỹ thuật quản trị được thiết kế để cng cấp một cái nhìn tổng quát từ bên trong lẫn bên ngoài của một tổ chức. Trước khi đi vào chi tiết, chúng tôi sẽ cho bạn xem một vài mô hình quản lý khác như phân tích SWOT, ma trận IFE , ma trận EFE , ma trận BCG và ma trận SPACE . Quản lý chiến lược chuyên nghiệp thường làm việc cùng với mô hình phân tích gọi là mô hình QSPM . Hiểu được vòng đời sản phẩm và mô hình năm áp lực của Porter cũng rất quan tọng Bảng điểm cân bằng là gì và nó làm việc như thế nào? Bảng điểm cân bằng đánh giá tổ chức qua 4 phương diện : Phương diện khách hàng, Quá trình hoạt động bên trong doanh nghiệp, Học hỏi và phát triển, Tài chính. Bước đầu tiên trong bảng điểm cân bằng là phân tích bốn phương diện trên. Tuy nhiên bảng điểm cân bằng không chỉ dừng lại ở đó, xa hơn nó còn phát triển những thước đo và phương pháp dành cho việc thu thập dữ liệu để tính toán chúng. Sau khi dữ liệu được thu thập và tính toán, mỗi phương diện có thể được phân tích chung với nhau.
  33. Bảng điểm cân bằng cung cấp thông tin phản hồi xung quanh các quá trình kinh doanh nội bộ và kết quả bên ngoài để tiếp tục cải thiện hiệu suất của chiến lược và kết quả kinh doanh. Phương diện 1: khách hàng Khách hàng là những người mua hàng hóa,do đó điều quan trọng là giữ cho họ hài lòng vì không những họ sẽ trở lại mua mà còn lôi kéo khách hàng mới đến cho chúng ta. Mỗi doanh nghiệp phải liên tục đặt câu hỏi : “ Làm thế nào để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và chúng ta phải làm gì để mức độ hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp của chúng ta ngày càng cao?” Bảng điểm cân bằng đưa ra những câu hỏi này nhằm thực hiên những mục tiêu hành động. Bảng điểm cân bằng bao gồm: các câu hỏi,phương pháp đánh giá kết quả và phân tích kết quả nhằm đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp . Đây là một ví dụ về phương diện khách hàng có thể xử lý bằng bảng điểm cân bằng: Xử lý dữ liệu: xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng đo được thông qua các cuộc khảo sát và thăm dò ý kiến .
  34. Mục tiêu: ít nhất là 4 đến 5 khách hàng từ mỗi nhóm khách hàng chính: thanh niên,người lớn ,người già. Phương pháp:thường xuyên tiến hành khảo sát khách hàng. Đưa ra câu hỏi để biết mức độ hài lòng tổng thể cuối cùng trong từng cuộc điều tra. Dữ liệu này sẽ được xử lý hàng tháng. Phương diện 2:quy trình kinh doanh Sau khi xác định khách hàng mục tiêu và biết làm thế nào để thõa mãn nhu cầu của khách hàng ,chúng ta cũng cần phải nắm rõ tình hình kinh doanh để đáp yêu cầu sản phẩm và nhu cầu của khách hàng. Chúng ta đặt ra câu hỏi: “Làm thế nào để các quy trình kinh doanh của doanh nghiêp hoạt động có hiệu quả cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ,và làm thế nào chúng ta có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp?” Bảng điểm cân bằng có thể cho ta các mục tiêu cụ thể,số liệu và phương pháp. Dưới đây là 1 ví dụ về cách xử lý bảng điểm cân bằng để tìm ra quy trình kinh doanh của doanh nghiệp: Xử lý dữ liệu: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại trung tâm của chúng tôi. Mục tiêu 1:Trả lời mỗi cuộc gọi của khách hàng trong vòng 1 phút. Mục tiêu 2:Giảm số lượng các cuộc gọi bị cắt ít hơn 2%. Phương pháp: Một nhân viên sẽ đo khoảng thời gian từ lúc trung tâm nhận được 1 cuộc gọi đến lúc nhận được cuộc gọi tiếp theo. Một hệ thống kiểm toán tự động sẽ được lắp đặt để theo dõi số liệu thống kê các cuộc gọi. Phương diện 3: Học hỏi và phát triển. Đổi mới và học tập là yếu tố quan trọng và cần thiết trong cạnh tranh của doanh nghiệp.Nhân viên cần phải tuân thủ các văn hóa của doanh nghiệp và doanh nghiệp cần phải cung cấp cho họ các công cụ và động lực để thực hiện.Các nhà quản trị cần phải đặt câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta có một vị trí vững chắc để có thể đảm bảo rằng các mục tiêu sẽ được hoàn thành trong tương lai.”
  35. Và một lần nữa ,bảng điểm cân bằng có thể giúp biến những câu hỏi này thành những hành động. Dưới đây là một ví dụ về bảng điểm cân bằng về việc có thể xử lý học hỏi và phát triển như thế nào. Xử lý dữ liệu :Nhân viên phát triển Mục tiêu:Mỗi nhân viên được đi đào tạo ABC vào cuối tháng 3 năm tới đây sẽ thành công ít nhất 80% . Phương pháp:Doanh nghiệp sẽ cung cấp các khóa đào tạo ABC sau một bài kiểm tra. Phương diện 4:Tài chính . Tất cả mọi thứ đều cho ta kết quả ở tiêu điểm cuối cùng này. Một doanh nghiệp cần phải sắp xếp các thứ tự ưu tiên của nó song song với các hoạt động mang lại doanh thu và đã được thực hiện một cách hiệu quả .Nhà quản trị cần phải đặt câu hỏi : “Làm thế nào có thể quản lý tài chính tốt và để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.” Và điều này có thể được tiến hành thành các bước hành động chi tiết,các biện pháp và mục tiêu trong phương pháp bảng điểm cân bằng như ví dụ dưới đây: Xử lý dữ liệu :chi phí cho bộ phận bán hàng chiếm một phần tỷ lệ chi phí của doanh nghiệp. Mục tiêu 1:Các chi phí của bộ phận bán hàng sẽ ít hơn 20% tổng chi phí của doanh nghiệp. Mục tiêu 2:Các chi phí của bộ phận bán hàng sẽ tăng trưởng ở mức bằng hoặc thấp hơn doanh thu từ việc bán hàng. Phương pháp:Tổng chi phí của doanh nghiệp và các khoản thu từ doanh số bán hàng sẽ được lấy từ hệ thống kế toán doanh nghiệp .Chi phí cho bộ phận bán hàng sẽ được lấy từ hệ thống sổ sách kế toán .Hai yếu tố này sẽ được sử dụng để tính toán phần trăm. Tại sao sử dụng phương pháp bảng điểm cân bằng là tốt? Ưu điểm của phương pháp bảng điểm cân bằng là nó là chiến thuật và là những hành động cụ thể.Trong khi đó tài liệu kế hoạch chiến lược thường có xu
  36. hướng thụ động,họ chỉ nói những gì nên được thực hiện nhưng không nói thực hiên nó như thế nào. Phương pháp bảng điểm cân bằng biến đổi kế hoạch chiến lược và mục tiêu của tổ chức từ những báo caó trên giấy thành những kế hoạch thực hiện và “đơn đặt hàng”.Điều này có thể được thực hiện ở một mức độ nhất thiết nếu cần thiết.Bảng điểm cân bằng không những đưa ra các phép đo hiệu suất mà nó còn giúp các nhà quản trị xác định những gì nên được thực hiện và cách thức xác định chúng.Bảng điểm cân bằng còn giúp các giám đốc điều hành thực sự thực hiện các chiến lược của họ. Bảng điểm cân bằng được thực hiện trong kinh doanh thực sự như thế nào? Mỗi đơn vị trong tổ chức thường thiết lập bảng điểm của riêng họ và sau đó được tổng hợp với các thẻ tính điểm của các đơn vị khác để đưa ra bảng điêm tổng thể của tổ chức. Ngày nay phương pháp bảng điểm cân bằng thường được thực hiện như một kế hoạch chiến lược đầy đủ và hệ thống quản lý,nơi dữ liệu được cung cấp trực tiếp từ hệ thống kế toán và thông tin vào mô hình tính toán số liệu và so sánh chúng với các mục tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp . Nguồn gốc của phương pháp bảng điểm cân bằng ? Phương pháp bảng điểm cân bằng đã được đưa ra lần đầu bởi tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton. Họ giới thiệu hệ thống bảng điểm cân bằng như một phép đo lường hiệu suất của các biện pháp thực hiện chiến lược phi tài chính với các số liệu tài chính có sẵn trước đó để cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp và đưa ra một cái nhìn cân bằng hơn về hiệu suất tổ chức .