Tài liệu Quản lý và lãnh đạo điều dưỡng

Nội dung text: Tài liệu Quản lý và lãnh đạo điều dưỡng

1. HỘI ĐIỀU DƯỠNG VIỆT NAM TRUNG TÂM TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐIỀU DƯỠNG HỖ TRỢ CỘNG ĐỒNG TÀI LIỆU ĐÀO TẠO QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO ĐIỀU DƯỠNG HÀ NỘI, THÁNG 9 NĂM 2013 1
2. HỘI ĐIỀU DƯỠNG VIỆT NAM TRUNG TÂM TƯ VẤN VÀ DỊCH VỤ ĐIỀU DƯỠNG HỖ TRỢ CỘNG ĐỒNG TÀI LIỆU ĐÀO TẠO QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO ĐIỀU DƯỠNG HÀ NỘI, THÁNG 9 NĂM 2013 2
3. CHỦ BIÊN ThS. Phạm Đức Mục THAM GIA BIÊN SOẠN TS. Trần Quang Huy ThS. Phạm Thu Hà TS. Phí Nguyệt Thanh TS. Lê Bá Thúc ThS. Đào Thành 3
4. LỜI NÓI ĐẦU Trung tâm tư vấn và dịch vụ điều dưỡng hỗ trợ cộng đồng Hội Điều dưỡng Việt Nam trân trọng giới thiệu Tài liệu đào tạo Quản lý và Lãnh đạo điều dưỡng dùng cho học viên là điều dưỡng trưởng và hộ sinh trưởng. Chương trình và tài liệu do Hội Điều dưỡng Việt Nam tổ chức biên soạn, đã được Bộ Y tế phê duyệt và giao nhiệm vụ cho Hội Điều dưỡng Việt Nam tổ chức đào tạo tại Công văn số 690/BYT-K2ĐT ngày 16 tháng 02 năm 2012. Mục tiêu khóa học nhằm chuẩn bị cho người ĐDT có năng lực tham gia xây dựng chính sách, điều hành chăm sóc người bệnh, tham gia nghiên cứu và giảng dạy cho điều dưỡng có hiệu quả. Học viên sau khi hoàn thành khoá học này có thể trở thành giảng viên dạy học môn quản lý điều dưỡng. Tài liệu được cập nhật theo các văn bản quy định của Bộ Y tế về công tác điều dưỡng, các Tài liệu đào tạo quản lý điều dưỡng do JICA và Chương trình HIV/AIDS Pepfar Việt Nam, các tài liệu trong nước và quốc tế. Trung tâm tư vấn và dịch vụ điều dưỡng hỗ trợ cộng đồng tổ chức xây dựng Chương trình và tài liệu về Quản lý và lãnh đạo điều dưỡng nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cơ bản cho các Điều dưỡng trưởng đương nhiệm, góp phần tạo nên những đổi mới căn bản về chất lượng chăm sóc người bệnh, đồng thời, xây dựng Ngành Điều dưỡng Việt Nam phát triển và hội nhập với điều dưỡng khu vực ASEAN. GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM Thạc sĩ Phạm Đức Mục 5
5. MỤC LỤC Bài 1: Vai trò của Điều dưỡng trưởng trong bối cảnh đổi mới 8 Bài 2: Các phong cách lãnh đạo và quản lý Bài 3: Phẩm chất thiết yếu của người lãnh đạo và quản lý 22 Bài 4: Quản lý dựa vào kết quả 32 Bài 5: Kỹ năng làm việc nhóm 56 Bài 6: Kỹ năng giải quyết vấn đề Bài 7: Lập kế hoạch công tác điều dưỡng bệnh viện 65 Bài 8: Đánh giá công tác điều dưỡng trong các bệnh viện 75 Bài 9: An toàn người bệnh Bài 10: Công tác điều dưỡng trong chăm sóc người bệnh 119 Bài 11. Công tác kiểm soát nhiễm khuẩn trong các bệnh viện Bài 12: Tiêu chuẩn chất lượng chăm sóc và phương pháp đánh giá Bài 13: Quản lý đào tạo liên tục 157 Bài 14: Đặc điểm học tập của người lớn 165 Bài 15: Các kỹ thuật dạy – học tích cực 169 Bài 16: Lượng giá – đánh giá học tập 179 Bài 17: Đại cương về giao tiếp 191 Bài 18. Các kỹ năng giao tiếp Bài 19: Kỹ năng giao tiếp với người bệnh và người nha fnguwowif 205 bệnh Bài 20: Chuẩn đạo đức nghề nghiệp của Điều dưỡng viên Việt Nam 238 Bài 21: Chương trình hành động quốc gia về tăng cường công tác 249 điều dưỡng, hộ sinh từ nay đến năm 2020 Bài 22: Bảo hiểm y tế và các giải pháp nâng cao chất lượng khám 262 chữa bệnh cho người bệnh bảo hiểm y tế Bài 23: Luật khám bệnh chữa bệnh và triển khai các huwosng dẫn 283 thực hiện Luật Khám bệnh chữa bệnh Phụ lục 1: Thông tư số 07/2011/TT-BYT về hướng dẫn công tác điều dưỡng trong CSNB Phụ lục 2: Thông tư số 18/2009/TT-BYT về hướng dẫn công tác kiểm soát nhiễm khuẩn trong các bệnh viện Đáp án 6
6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BYT Bộ Y tế BV Bệnh viện BN Bệnh nhân BVSK Bảo vệ sức khỏe CBYT Cán bộ y tế CSNB Chăm sóc người bệnh CSSK Chăm sóc sức khỏe CSYT Cơ sở y tế ĐDV Điều dưỡng viên ĐDT Điều dưỡng trưởng HSV Hộ sinh viên KCB Khám bệnh chữa bệnh NCĐD Nghiên cứu điều dưỡng NLYT Nhân lực y tế NVYT Nhân viên y tế NXB Nhà xuất bản TTB Trang thiết bị VTYT Vật tư y tế 8
7. BÀI 1 VAI TRÒ ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG TRONG BỐI CẢNH ĐỔI MỚI MỤC TIÊU 1. Phân tích được bối cảnh công tá ckhasm chữa bệnh hiện nay. 2. Trình bày được những thành tựu và thách thức của công tác điều dưỡng, hộ sinh. 3. Thảo luận được ba vai trò thiết yếu của điều dưỡng trưởng trong thời kỳ đổi mới. NỘI DUNG 1. MỞ ĐẦU Chức vụ Điều dưỡng trưởng lần đầu tiên được Bộ Y tế quy định vào năm 1975. Năm 1987, Bộ Y tế cho phép thành lập Phòng Y tá – Điều dưỡng thí điểm đầu tiên tại bệnh viện Nhi TƯ. Đến năm 1990, trên cơ sở đánh giá hiệu quả các mô hình thí điểm tại bệnh viện Nhi TƯ, bệnh viện Việt Nam Thụy Điển Uông Bí Quảng Ninh và kinh nghiệm công tác điều dưỡng các tỉnh phía nam Bộ Y tế đã có quyết định thành lập các phòng Y tá-Điều dưỡng trong các bệnh viện cả nước (nay gọi là Phòng Điều dưỡng). Đến năm 1993, Phòng Y tá-điều dưỡng trong Vụ Điều trị được thành lập và năm 1996 bổ nhiệm chức vụ Trưởng phòng điều dưỡng đầu tiên tại Bộ Y tế. Năm 1999, Bộ Y tế bổ nhiệm chức vụ Điều dưỡng trưởng Sở Y tế kiêm Phó phòng Nghiệp vụ Y. Bằng các quyết định và các chính sách nêu trên của Bộ Y tế, hệ thống điều dưỡng trưởng đã được thành lập tại các cấp khoa, cấp bệnh viện, cấp Sở Y tế và cấp Bộ Y tế (Cục Quản lý khám chữa bệnh). Một số bệnh viện đã bổ nhiệm Điều dưỡng trưởng bệnh viện là Phó giám đốc bệnh viện. 9
8. Điều dưỡng trưởng các cấp cũng đồng thời được công nhận là các cán bộ chủ chốt trong các cơ sở y tế. Điều dưỡng trưởng khoa được hưởng phụ cấp chức vụ tương đương với phó khoa và phó phòng; Điều dưỡng trưởng bệnh viện hưởng phụ cấp trách nhiệm tương đương trưởng khoa, trưởng phòng. Điều dưỡng trưởng ở các cấp ngày càng tham gia nhiều vào việc xây dựng chính sách y tế và chính sách liên quan tới điều dưỡng, hộ sinh. Hệ thống điều dưỡng trưởng hoạt động càng ngày càng phát huy được hiệu quả. Hiện nay, trong bối cảnh có nhiều đổi mới về chính sách y tế và cơ chế quản lý bệnh viện, đòi hỏi điều dưỡng trưởng phải là người có khả năng nắm bắt được những đổi mới đang diễn ra, có năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, có ý chí quyết tâm đổi mới công tác chăm sóc người bệnh, góp phần khẳng định vai trò và vị thế của điều dưỡng, hộ sinh trong ngành và trong xã hội. 2. BỐI CẢNH CÔNG TÁC KHÁM CHỮA BỆNH HIỆN NAY 2.1. Gia tăng nhu cầu dịch vụ chăm sóc điều dưỡng Tuổi thọ càng cao sử dụng dịch vụ y tế càng nhiều dẫn đến nhu cầu chăm sóc điều dưỡng càng lớn. Theo báo cáo của Bộ Y tế tuổi thọ trung bình của người Việt Nam gia tăng qua các năm: 72,9 (2010), 73 tuổi (2011) và dự kiến 74 tuổi (2015). Bình quân hàng năm có 1,5-2 lượt khám bệnh ngoại trú trên đầu người và cứ 10 người thì có 01 người trong năm vào điều trị nội trú tại bệnh viện. Mô hình bệnh tật thay đổi, nhóm các bệnh lây nhiễm chiếm khoảng 55,5% năm 1976 đã giảm xuống 22,9% vào năm 2009. Nhóm các bệnh không lây nhiễm ngày càng tăng qua các năm, từ 42,6% năm 1976 lên 66,3% năm 2009. Nhóm các bệnh do tai nạn, ngộ độc, chấn thương, tai nạn vẫn tiếp tục duy trì ở tỷ lệ trên 10%. Dịch bệnh liên tiếp xảy ra: Cúm AH1N1 có tỷ lệ mắc cao đã được ghi nhận tại 40 tỉnh kể từ năm 2011, Cúm AH5N1, Cúm AH7N9 cũng đã xuất hiện tại một số tỉnh; Sốt xuất huyết trong 5 năm trở lại đây, số mắc liên tục gia tăng, lan rộng ra cả nước; các bệnh truyền nhiễm khác như Sởi, Tay chân miệng thường xuyên xảy ra và nhiều người mắc. Y học phát triển, ngày càng áp dụng nhiều thành tựu khoa học đa ngành vào lĩnh vực khám chữa bệnh, giúp chẩn đoán phát hiện bệnh sớm và nhiều bệnh nan y trước đây không thể chữa nay đã chữa được và kéo dài cuộc sống. 10
9. Những yếu tố trên đqx tác động lãnh nhau và làm gia tăng nhu cầu khám chữa bệnh và chăm sóc y tế. 2.2 Tình trạng quá tải bệnh viện tuyến trên Hệ thống chuyển tuyến đang đứng trước nhiều khó khăn thách thức, nguy cơ bị phá vỡ do người bệnh bỏ y tế tuyến dưới đi thẳng lên bệnh viện tuyến trên dẫn đến quá tải bệnh viện tuyến trung ương. Hầu hết các bệnh viện TƯ liên tục trong tình trạng quá tải, công suất sử dụng giường bệnh luôn >100% và có chuyên khoa lên tới 200% trong thời gian dài. Biểu đồ 1. Công suất sử dụng giường bệnh của các tuyến bệnh viện năm 2011 Quá tải bệnh viện dẫn đến nhiều hệ lụy ảnh hưởng đến chất lượng điều trị và chăm sóc như: - Công tác chăm sóc toàn diện cho người bệnh như theo dõi, hướng dẫn, săn sóc ăn, nghỉ, vệ sinh cá nhân, bị hạn chế; - Tăng tỷ lệ tai biến, biến chứng, điển hình là nhiễm khuẩn bệnh viện, tỷ lệ sai sót chuyên môn tăng như sai sót trong kê đơn, dùng thuốc, phẫu thuật làm kéo dài thời gian điều trị, càng làm tăng thêm tình trạng quá tải của bệnh viện; - Người bệnh và xã hội giảm sự tin tưởng và sự hài lòng đối với bệnh viện và nguy cơ tăng bạo hành đối với cán bộ y tế. 2.3. Chính sách tự chủ, xã hội hóa trong hoạt động bệnh viện a) Giao quyền tự chủ: Nghị định 43/2006/NĐ-CP giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập đã tạo sự thay đổi cơ bản trong việc quản lý bệnh viện. Việc giao 11
10. quyền tự chủ cho các cơ sở y tế, đặc biệt là các bệnh viện đã mang lại nhiều thành quả bước đầu đáng ghi nhận: - Bệnh viện được đầu tư cơ sở hạ tầng và trang thiết bị chẩn đoán và điều trị hiện đại. - Người bệnh có thêm các lựa chọn về dịch vụ y tế có chất lượng cao do nhiều kỹ thuật chẩn đoán và điều trị hiện đại được đưa vào áp dụng trong các bệnh viện. - Thầy thuốc có thêm các điều kiện để phát triển kỹ thuật, nâng cao trình độ chuyên môn. - Cán bộ y tế có thêm thu nhập, cải thiện hơn điều kiện làm việc. b) Chính sách xã hội hóa lĩnh vực y tế nhằm huy động các nguồn lực cho y tế nhằm vào hai mục tiêu lớn là: - Thứ nhất, phát huy tiềm năng vật chất trong nhân dân, huy động toàn xã hội chăm lo sự nghiệp y tế. - Thứ hai, tạo điều kiện để toàn xã hội, đặc biệt là các đối tượng chính sách, người nghèo được thụ hưởng thành tựu y tế. Những mặt được của chính sách xã hội hóa như: tăng thêm kinh phí, tăng thêm trang thiết bị hiện đại, áp dụng nhiều kỹ thuật cao, người dân được thụ hưởng dịch vụ khám chữa bệnh có chất lượng. Mặt tồn tại của chính sách xã hội hóa là khó kiểm soát sự lạm dụng xét nghiệm và kỹ thuật cao trong khám chữa bệnh; tăng chi phí điều trị dẫn đến giảm sự tiếp cận của người nghèo đối với các dịch vụ y tế nếu không có sự điều tiết của nhà nước và nảy sinh những tiêu cực về y đức của cán bộ y tế. 2.4. Đổi mới chính sách tài chính bệnh viện Các bệnh viện trước năm 1990, kinh phí hoạt động và đầu tư trang thiết bị, cơ sở hạ tầng chủ yếu do nhà nước cấp, nay đã có những thay đổi cơ bản, kinh phí nhà nước cấp cho các hoạt động của bệnh viện mặc dù tăng hàng năm nhưng giảm dần về tỷ trọng; năm 2010, tổng ngân sách nhà nước cấp cho các bệnh viện là 7,7 nghìn tỷ đồng và tổng thu viện phí 27,8 nghìn tỷ đồng, trong đó thu từ BHYT chiếm 48,4% và có xu hướng tăng dần. Căn cứ vào mức độ tự chủ tài chính, các bệnh viện được phân loại như sau: đơn vị tự chủ kinh phí hoạt động toàn bộ, đơn vị tự chủ kinh phí một phần và đơn vị sử dụng kinh phí hoàn toàn do nhà nước cấp. Cơ chế giao quyền tự chủ trong bệnh viện và đẩy mạnh xã hội hóa trang thiết bị, kỹ thuật y tế thúc đẩy các bệnh viện tận thu, chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ khám chữa bệnh góp phần làm tăng số lượt bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh 12
11. viện, bệnh viện tuyến trên làm cả các dịch vụ y tế tuyến dưới. Nguy cơ lạm dụng thuốc và xét nghiệm, lạm dụng kỹ thuật chẩn đoán, điều trị, giữ bệnh nhân lâu hơn nhằm tăng thêm nguồn thu là khó tránh khỏi. Chính sách viện phí, giá thu chậm thay đổi, giá dịch vụ cùng một kỹ thuật tại bệnh viện các tuyến trung ương và các tuyến tỉnh, huyện chênh lệch không đáng kể người bệnh vượt tuyến vẫn được thanh toán bảo hiểm y tế 30%, điều này tác động làm phá vỡ tuyến điều trị, bệnh nhân dồn về tuyến trên. Chính sách bảo hiểm y tế hiện nay tỷ lệ người dân có bảo hiểm y tế khoảng >60 triệu người và phấn đấu bảo hiểm y tế toàn dân vào năm 2020. 2.5. Phát triển khoa học công nghệ lĩnh vực khám chữa bệnh Hệ thống khám, chữa bệnh mặc dù năng lực tuyến dưới còn hạn chế nhưng các bệnh viện Việt Nam đã triển khai được nhiều kỹ thuật chuyên sâu ngang tầm với các nước trong khu vực như: ghép tạng, ghép mô và bộ phận cơ thể người, các kỹ thuật chẩn đoán hình ảnh được áp dụng phổ biến với các kỹ thuật tiên tiến và hiện đại nhất hiện có: MRI, CT, chụp mạch đa bình diện, siêu âm doppler, phẫu thuật nội soi đã trở thành thường quy ở hầu hết các bệnh viện tuyến trung ương và tuyến tỉnh; thụ tinh trong ống nghiệm, một số kỹ thuật khó trong sản phụ khoa đã được áp dụng thành công ở nhiều bệnh viện với mức chi phí thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năng lực chẩn đoán, điều trị ở các bệnh viện tuyến trung ương, tuyến tỉnh đã được cải thiện nhiều nhờ được đầu tư trang thiết bị hiện đại, chuyển giao kỹ thuật từ nước ngoài và trong nước. 2.6. Sự phát triển của hệ thống y tế ngoài công lập Từ năm 1997, hệ thống bệnh viện tư nhân được hình thành. Để khuyến khích đầu tư, phát triển bệnh viện tư tham gia công tác chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân, nhà nước đã có nhiều chính sách khuyến khích phát triển bệnh viện tư như: miễn thuế doanh thu kể cả đối với bệnh viện có lợi nhuận, không yêu cầu trách nhiệm của bệnh viện tư phải mang lại lợi nhuận công. Đến nay, cả nước có 132 bệnh viện ra đời (4/2012), chiếm 11% tổng số bệnh viện, tương ứng với 4,8% tổng số giường bệnh trên toàn quốc. Ngoài ra, hàng trăm ngàn phòng khám tư nhân đã được thành lập và đi vào hoạt động, trong đó có các bệnh viện đạt chuẩn quốc tế về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại và phong cách phục vụ. Hệ thống y tế ngoài công lập góp phần chia sẻ gánh nặng bệnh tật, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ với cơ sở y tế công. Người dân có thêm lựa chọn và thu hút nguồn nhân lực có trình độ từ khu vực y tế công. Ngoài ra, hệ thống y tế ngoài công lập đang áp dụng các chính sách thu hút nhân lực, tạo nên sự dịch chuyển nhân lực y tế từ công 13
12. ra khu vực y tế tư nhân, từ hệ dự phòng sang điều trị, từ vùng sâu, vùng xa về đô thị. Sự phát triển của hệ thống y tế ngoài công lập đang thu hút các cán bộ có trình độ chuyên môn và tay nghề cao và các cán bộ thực sự tài giỏi ngày càng được trọng dụng. 2.7 Y đức thời kinh tế thị trường đứng trước nhiều thách thức. Trước năm 1990, trong các bệnh viện công chỉ có tài sản nhà nước và cán bộ y tế làm công ăn lương. Nay trong bệnh viện bên cạnh tài sản công có thêm tài sản tư (liên doanh liên kết); tổ chức bệnh viện có thêm các khoa điều trị tự nguyện; nhiều khoa có thêm giường tự nguyện. Ngoài ra, có sự cạnh tranh để thu hút người bệnh. Những vấn đề nêu trên làm nảy sinh những mâu thuẫn lợi ích giữa người bệnh với cán bộ y tế (CBYT), giữa người bệnh với cơ sở khám chữa bệnh, giữa người bệnh với người bệnh và giữa CBYT với nhau. Thực tế trên tác động tới một bộ phận CBYT đã có những hành vi lạm dụng thuốc, lạm dụng xét nghiệm, lạm dụng phẫu thuật-thủ thuật, lạm dụng quảng cáo năng lực chuyên môn hay tư tưởng ban ơn và các hành vi tiêu cực khác. Những vấn đề trên đã làm gia tăng sự quan tâm lo lắng của xã hội về những tiêu cực liên quan tới suy giảm y đức và đã xuất hiện những hành vi bức xúc khó kiểm soát từ phía người bệnh và gia đình họ. 3. ĐỔI MỚI TRONG CHUYÊN NGÀNH ĐIỀU DƯỠNG 3.1. Bối cảnh hội nhập quốc tế Chính phủ ký thỏa thuận khung công nhận văn bằng và dịch vụ điều dưỡng 10 nước ASEAN mở ra cơ hội chuẩn hóa trình độ, năng lực điều dưỡng Việt Nam tương đương với điều dưỡng khu vực và quốc tế, chuyên ngành điều dưỡng có thêm cơ hội hợp tác quốc tế, điều dưỡng viên có thêm cơ hội giao lưu và lựa chọn việc làm. Chính phủ đã ký Hiệp định về hợp tác kinh tế Việt Nam - Nhật Bản, trong đó có chương trình di chuyển thể nhân điều dưỡng thực tập sinh và thi lấy chứng chỉ hành nghề điều dưỡng tại Nhật bản. Hội nhập quốc tế vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với người điều dưỡng, người hộ sinh và chuyên ngành điều dưỡng. Nếu nắm được cơ hội, tự đổi mới sẽ thúc đẩy chuyên ngành điều dưỡng phát triển với tốc độ nhanh hơn. 3.2. Phát triển hệ thống đào tạo điều dưỡng, hộ sinh Bộ Giáo dục - Đào tạo, Bộ Y tế đã ủng hộ mạnh mẽ cho việc nâng cấp các trường trung cấp y lên thành trường cao đẳng y tế nhằm đạt được mục tiêu dài hạn là cao đẳng hóa và đại học hóa trình độ của điều dưỡng và hộ sinh Việt Nam để đạt chuẩn theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới. Cho đến cuối năm 2011, cả nước đã có 35 cơ sở đào tạo điều dưỡng hộ sinh trình độ cao đẳng và 21 cơ sở đào tạo cử nhân 14
13. điều dưỡng. Đặc biệt đã có 4 cơ sở đào tạo điều dưỡng trình độ thạc sĩ và chuyên khoa I, đó là: Đại học Y Dược thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Y Huế, Đại học Điều dưỡng Nam Định và Bệnh viện Nhi Trung ương. Các chương trình đào tạo điều dưỡng, hộ sinh đang được đổi mới theo hướng xây dựng chương trình đào tạo dựa vào năng lực do Hội Điều dưỡng Việt Nam đề xuất với Bộ Y tế, trên cơ sở chuẩn năng lực của điều dưỡng khu vực ASEAN và thế giới. 3.3. Phát triển hệ thống quản lý điều dưỡng các cấp Hệ thống các phòng điều dưỡng bệnh viện bắt đầu được thành lập từ năm 1990; Phòng Điều dưỡng - Tiết chế thuộc Cục Quản lý Khám - Chữa bệnh được thành lập từ năm 1993 và hệ thống điều dưỡng trưởng sở y tế được thành lập từ năm 1998. Hệ thống điều dưỡng trưởng ra đời đã tạo nên một hệ thống chỉ đạo và quản lý chăm sóc của chuyên ngành điều dưỡng. Đội ngũ lãnh đạo và quản lý điều dưỡng các cấp tham gia ngày càng nhiều vào việc xây dựng chính sách đào tạo, quản lý và sử dụng điều dưỡng, hộ sinh viên. Hệ thống điều dưỡng trưởng các cấp đang được củng cố và phát huy hiệu quả, ngày càng có thêm điều dưỡng, hộ sinh được bổ nhiệm vào các vị trí quản lý của ngành y tế ở các cấp Bộ Y tế, sở y tế và các cơ sở y tế. 3.4. Vai trò xúc tác của Hội Điều dưỡng Việt Nam Hội Điều dưỡng Việt Nam đã được Chính phủ cho phép thành lập từ năm 1990. Hội hiện nay đã phát triển hệ thống tổ chức trên phạm vi cả nước với 60 Hội thành viên ở các tỉnh và thành phố. Hoạt động của hội đóng góp ngày càng nhiều vào quá trình phát triển chuyên ngành điều dưỡng. Ngay từ khi ra đời, Hội Điều dưỡng đã tác động tích cực tới việc thành lập hệ thống quản lý điều dưỡng, nghiên cứu điều dưỡng, tăng cường vai trò, vị thế và hình ảnh của người điều dưỡng, tác động xây dựng chế độ chính sách cho người điều dưỡng. Hội đã phối hợp chặt chẽ với Bộ Y tế và mở rộng hợp tác quốc tế nên đã có nhiều đóng góp quan trọng vào quá trình phát triển của ngành điều dưỡng Việt nam. Trong tiến trình đổi mới đi lên của ngành y tế, của chuyên ngành điều dưỡng, những người lãnh đạo điều dưỡng đã đóng vai trò rất quan trọng, góp phần làm thay đổi nhận thức xã hội về vị thế, vai trò của người điều dưỡng, hộ sinh và đã xác định được hướng đi đúng đắn cho sự phát triển của chuyên ngành điều dưỡng, hộ sinh. 4. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA NGÀNH ĐIỀU DƯỠNG, HỘ SINH 15
14. Chưa đáp ứng được nhu cầu chăm sóc người bệnh toàn diện: tình trạng chung trong các bệnh viện hiện nay là người bệnh phải đưa theo người chăm sóc, phải tự lo ăn hoặc phải thuê người chăm sóc. Chưa khẳng định được rõ vai trò chủ động nghề nghiệp: điều dưỡng viên chưa thực hiện đầy đủ chức năng nghề nghiệp, chức năng chủ động trong chăm sóc của điều dưỡng, hộ sinh chưa được khẳng định; các điều dưỡng viên, hộ sinh viên có trình độ khác nhau (sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học) với ngạch viên chức khác nhau thực hành như nhau. Chưa có mẫu hình thực hành cho điều dưỡng, hộ sinh có trình độ sau đại học. Tính chuyên nghiệp và năng lực của điều dưỡng viên chưa đáp ứng tốt được yêu cầu phát triển ngành và yêu cầu hội nhập: 70% điều dưỡng viên, hộ sinh viên mới có trình độ trung học nên chưa đáp ứng chuẩn tối thiểu theo khuyến cáo của Tổ chức y tế thế giới. Các nước khu vực ASEAN chỉ công nhận các điều dưỡng, hộ sinh trình độ cao đẳng trở lên. Chuyên ngành điều dưỡng, hộ sinh thiếu nghiêm trọng đội ngũ cán bộ đầu đàn có trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển của chuyên ngành cả về lĩnh vực đào tạo, quản lý và thực hành. Hệ thống giáo viên điều dưỡng, hộ sinh ở các trường hiện nay chưa trở thành một lực lượng chính trong công tác đào tạo điều dưỡng, hộ sinh cũng như trong việc tham gia xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo của chuyên ngành điều dưỡng, hộ sinh. Về số lượng có tới 70% giáo viên giảng dạy điều dưỡng, hộ sinh phải mượn từ các chuyên ngành khác không phải là điều dưỡng, hộ sinh. Số điều dưỡng viên, hộ sinh viên được đào tạo ở trình độ cử nhân và sau đại học còn ít và chưa được giao nắm giữ các vị trí chủ chốt trong các trường đào tạo điều dưỡng, hộ sinh. Hệ thống quản lý điều dưỡng đã được thành lập và củng cố từ năm 1990, đã có nhiều hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, năng lực quản lý và lãnh đạo còn nhiều hạn chế, gần 50% điều dưỡng trưởng chưa được đào tạo về quản lý chăm sóc và hơn 50% mới có trình độ chuyên môn là trung học. Y đức và văn hóa phục vụ đang đứng trước nhiều thách thức. Tình trạng quá tải bệnh viện, cầu lớn hơn cung, người bệnh phải chờ lâu để được khám chữa bệnh và phục vụ nên có nhiều bức xúc, một số người bệnh chủ động đưa phong bì cho CBYT để được ưu tiên trong chăm sóc và điều trị đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến truyền thống y đức của ngành y tế. Văn hóa phục vụ trong môi trường bệnh viện còn chậm đổi mới và chưa làm cho người bệnh và xã hội thực sự hài lòng. 5. VAI TRÒ VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG 16
15. Điều dưỡng trưởng là chức vụ quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc chỉ đạo nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh, phát triển năng lực nhân viên và bảo đảm cho các nguồn lực của cơ sở khám chữa bệnh được sử dụng hiệu quả. Hệ thống điều dưỡng trưởng của ngành y tế Việt Nam có 4 cấp chính thức, đó là điều dưỡng trưởng khoa, điều dưỡng trưởng bệnh viện (trưởng phòng), điều dưỡng trưởng sở y tế (phó phòng nghiệp vụ y) và điều dưỡng trưởng Bộ Y tế (Phòng Điều dưỡng - Tiết chế, Cục Quản lý khám chữa bệnh). Ở một số bệnh viện lớn còn có chức vụ phó phòng điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khối. Tài liệu này tập trung vào vai trò điều dưỡng trưởng khoa. Điều dưỡng trưởng khoa được định nghĩa là người điều dưỡng chuyên nghiệp chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo chăm sóc người bệnh trong một khoa của bệnh viện hoặc trung tâm y tế. Điều dưỡng trưởng khoa là cấp điều dưỡng trưởng tuyến đầu tiên trực tiếp với người bệnh, người nhà người bệnh và là cầu nối giữa Điều dưỡng trưởng khối/Điều dưỡng trưởng bệnh viện với các các điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên và hộ lý. Điều dưỡng trưởng khoa có ba trách nhiệm chính là quản lý chăm sóc người bệnh, quản lý nhân viên và quản lý khoa phòng. 5.1. Trách nhiệm đối với người bệnh Điều dưỡng trưởng khoa là người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác chăm sóc, phục vụ người bệnh ở từng khoa. Để quản lý chăm sóc người bệnh hiệu quả, điều dưỡng trưởng phải có năng lực chuyên môn, có khả năng chỉ đạo các điều dưỡng, hộ sinh viên sử dụng các bước của quy trình điều dưỡng là công cụ để chăm sóc người bệnh hiệu quả. Các trọng tâm quản lý chăm sóc người bệnh bao gồm: - Nắm được tình trạng bệnh và tâm lý của từng người bệnh trong khoa. - Tổ chức công tác chăm sóc đáp ứng các nhu cầu của người bệnh. - Tổ chức thực hiện có hiệu quả các chỉ định điều trị của thầy thuốc. - Bảo đảm các kỹ thuật điều dưỡng được tuân thủ bởi mọi nhân viên. - Bảo đảm các quy chế, quy định chuyên môn được tuân thủ nghiêm túc. Công tác chỉ đạo chăm sóc người bệnh của điều dưỡng trưởng phải dựa trên nguyên tắc nhất quán là lấy người bệnh làm trung tâm, các hoạt động của điều dưỡng hàng ngày phải hướng vào việc đáp ứng nhu cầu của người bệnh và bảo đảm cho người bệnh được chăm sóc an toàn, chất lượng, hiệu quả và hài lòng. 5.2. Trách nhiệm đối với nhân viên 17
16. - Giáo dục và xây dựng môi trường làm việc có đạo đức và ứng xử chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên dưới quyền. - Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân: Một công việc quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Trái lại, một công việc quá khó vượt khả năng lại làm cho nhân viên mất tự tin và không vui với công việc. Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân và mang lại cho cá nhân cảm giác hưng phấn khi đạt được thành công trong công việc. - Đào tạo và tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được học tập nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề thành thạo. - Đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ và cách thực hiện công việc của từng cá nhân. Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng của điều dưỡng trưởng. - Bảo vệ mỗi cá nhân trong tổ chức trước người khác, thậm trí trước chính bản thân họ. Hạn chế các lời nói làm tổn thương đến danh dự của nhân viên, bảo vệ các cá nhân trong nhóm trước những chỉ trích từ bên ngoài. 5.3. Trách nhiệm đối với khoa Điều dưỡng trưởng là người quản lý khoa, phòng cần phải thực hiện tốt các trách nhiệm sau đây: - Quản lý chuyên môn: Bảo đảm cho các quy chế, các chính sách, các quy trình chuyên môn được mọi người tuân thủ. Giảm tối thiểu các khác biệt trong việc thực hiện các quy trình kỹ thuật chuyên môn. - Quản lý nhân lực: Bảo đảm cho các nguồn lực của khoa, phòng được sử dụng hiệu quả, đúng mục đích. - Quản lý cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, vật tư tiêu hao: Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng đúng mục đích và hiệu quả. - Quản lý môi trường làm việc: Bảo đảm cho khoa, phòng luôn sạch đẹp, gọn gàng; bảo đảm an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế. - Quản lý kinh tế: sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tiết kiệm đầu vào, chống thất thoát, công khai thuốc, vật tư cho người bệnh. - Quản lý y đức và văn hóa phục vụ: Tạo dựng môi trường chăm sóc phục vụ người bệnh có văn hóa và có y đức, các cán bộ y tế lấy người bệnh làm trung tâm và hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để bảo đảm phục vụ người bệnh tốt nhất. 6. MÂU THUẪN TRONG VAI TRÒ ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG 18
17. Để hoàn thành nhiệm vụ nặng nề và luôn có áp lực đổi mới đòi hỏi điều dưỡng trưởng phải có kỹ năng giải quyết tốt những mâu thuẫn luôn diễn ra hàng ngày ở nơi làm việc, đó là: Mâu thuẫn về sự không tương thích trong vai trò: nhân viên luôn có những mong đợi khác nhau đối với Điều dưỡng trưởng dẫn đến xuất hiện sự không tương thích trong vai trò. Ví dụ: Các thành viên trong nhóm mong muốn Điều dưỡng trưởng là người cấp trên dễ tính, trong khi cấp trên của Điều dưỡng trưởng thì lại muốn bạn cứng rắn và không khoan nhượng với cấp dưới. Bạn khó có thể thỏa mãn hết tất cả những ý muốn khác nhau, nhất là khi chúng khác biệt quá nhiều. Sự không tương thích trong vai trò cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩn và mục đích của riêng bạn không thống nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của tổ chức; hoặc hình ảnh mà bạn hình dung về bản thân không trùng hợp với hình ảnh mà người khác nghĩ về bạn. Để giảm căng thẳng do sự xung đột hay sự không tương thích trong vai trò, bạn cần tuân theo những quy tắc bạn đặt ra và đừng cho phép mình rơi vào tình trạng thỏa hiệp. Luôn là chính mình, những người khác dần sẽ hiểu bạn qua chính cách thể hiện của bạn. Mâu thuẫn về tình trạng "quá tải": Phải đảm trách quá nhiều vai trò có thể dẫn đến tình trạng quá tải công việc, nếu không xác định đúng các nhiệm vụ trọng tâm của Điều dưỡng trưởng sẽ dễ xa đà vào các công việc sự vụ hành chính, đây là một dạng của sự xung đột trong vai trò. Bạn có thể quyết định mức độ ưu tiên, bằng cách đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc, ủy thác một số công việc cho người khác hoặc trao đổi với cấp trên giảm bớt một số nhiệm vụ của bạn. Mâu thuẫn về tình trạng " dưới tải": Điều này xảy ra khi Điều dưỡng trưởng cảm thấy có thể đảm nhận một số công việc để thể hiện rõ vai trò của mình nhưng lại chưa được cấp trên giao cho đủ quyền hạn để giải quyết. Đôi khi tình trạng “dưới tải” dẫn đến căng thẳng do cảm nhận chưa được tin cậy, chưa được tôn trọng và đánh giá đúng mức ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân. 5. KẾT LUẬN Hệ thống y tế và hệ thống khám chữa bệnh đang diễn ra một quá trình đổi mới nhanh chóng, đòi hỏi người quản lý và lãnh đạo nói chung, điều dưỡng trưởng nói riêng phải dự báo được những thay đổi đang diễn ra và nắm bắt được những cơ hội để làm chủ việc thay đổi. Bệnh viện là một xã hội thu nhỏ, nhiều giám đốc, trưởng phó các khoa phòng và điều dưỡng trưởng phải vừa là người lãnh đạo giỏi và là người quản lý giỏi. Là điều dưỡng trưởng bạn cần xác định rõ vị trí quan trọng của mình trong việc đổi mới 19
18. phương thức và nâng cao chất lượng chăm sóc, phải kiên trì và quyết tâm đổi mới làm thay đổi chất lượng chăm sóc người bệnh và khẳng định vị thế của chuyên ngành điều dưỡng trong xã hội. Điều dưỡng trưởng phải thực hiện có hiệu quả ba nghĩa vụ đối với người bệnh, đối với tổ chức và đối với nhân viên điều dưỡng, hộ sinh. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Y tế - Trường Cán bộ Quản lý Y tế - Quản lý bệnh viện. NXB Y học Hà Nội, 2001. 2. Bộ Y tế. Quản lý điều dưỡng - Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa. Nhà xuất bản Y học, 2004. 3. Bộ Y tế. Qui chế bệnh viện. Nhà xuất bản Y học, 1997. 4. Dee Ann Gilies. Nursing Management - A system Approach, 2nd edition.W.B. Saunders. 5. Department of Health Philippines. Hospital Nurrsing service administration Manual 6. Eleanor J., Sullivan and Philip J. Decker. Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition. Addison Wesley. 7. Nguyễn Hải Sản. Quản trị học - NXB Thống kê. 8. Michael E. Gerber. Emyth để trở thành người quản lý hiệu quả. Nhà xuất bản Lao động - xã hội. 9. Mariene Caroelli. Các kỹ năng lãnh đạo dành cho nhà quản trị. Nhà xuất bản Thống kê, 2004. 20
19. CÂU HỎI TỰ LƯỢNG GIÁ 1. Những bối cảnh của công tác khám chữa bệnh hiện nay gồm: A. Gia tăng nhu cầu chăm sóc, qúa tải bệnh viện tuyến trên, B. Áp dụng ngày càng nhiều các kỹ thuật cao C. Chính sách tự chủ, xã hội hóa và đổi mới tài chính bệnh viện, D. Y đức đang đứng trước nhiều thách thức E. Cả A, B, C và D 2. Các yếu tố tác động làm gia tăng nhu cầu chăm sóc điều dưỡng: A. Tăng tuổi thọ trung bình. B. Mô hình bệnh tật các bệnh nhiễm trùng đan xen với bệnh không lây nhiễm và gia tăng dịch bệnh. C. Ứng dụng các thành tựu khoa học vào khám chữa bệnh D. Cả A, B và C. 3. Tác động tiêu cực của quá tải bệnh viện A. Người bệnh phải nằm ghép B. Người bệnh phải chờ đợi lâu để được khám chữa bệnh. C. Giảm chất lượng điều trị do tăng tỷ lệ tai biến, biến chứng. D. Người bệnh và xã hội giảm sự tin tưởng và hài lòng. E. Cả A, B, C và D. 4. Viết cho đủ 4 ưu điểm của việc việc thực hiện bệnh viện tự chủ và xã hội hóa: A. Bệnh viện được đầu tư thêm trang thiết bị chẩn đoán và điều trị hiện đại. B. Người bệnh được hưởng dịch vụ y tế có chất lượng cao. C. Thầy thuốc có thêm các điều kiện để phát triển chuyên môn. D. 5. Viết cho đủ 3 hạn chế cơ bản của việc thực hiện bệnh viện tự chủ và xã hội hóa: A. Lạm dụng thuốc, xét nghiệm và kỹ thuật cao. 21
20. B. C. Cơ chế thị trường tác động đến y đức của một bộ phận cán bộ y tế. 6. Hạn chế của việc thực thi chính sách bệnh viện tự chủ và xã hội hóa lĩnh vực khám chữa bệnh góp phần làm tăng tình trạng quá tải A. Đúng. B. Sai. 7. Một số chính sách BHYT và viện phí góp phần tăng quá tải bệnh viện tuyến trên A. Đúng. B. Sai. 8. Bệnh viện tuyến trên càng có thương hiệu thì càng quá tải A. Đúng. B. Sai. 9. Hệ thống chuyển tuyến bị phá vỡ là do người bệnh thiếu tin tưởng vào năng lực khám chữa bệnh của bệnh viện tuyến dưới và do chính sách viện phí, BHYT chưa thích hợp. A. Đúng. B. Sai. 10. Chính sách của Đảng và Nhà nước khuyến khích việc thành lập và hoạt động các bệnh viện tư nhân A. Đúng. B. Sai. 11. Điều dưỡng các nước ASEAN có thể đăng ký xin hành nghề điều dưỡng tại Việt Nam A. Đúng. B. Sai. 22
21. 12. Chuẩn trình độ của điều dưỡng viên được các nước khu vực ASEAN công nhận có trình độ từ trung học trở lên A. Đúng. B. Sai. 13. Điền cho đủ 5 thành tựu của công tác điều dưỡng, hộ sinh A. Củng cố và phát triển hệ thống đào tạo điều dưỡng. B. C. Xây dựng hệ thống chính sách cho chuyên ngành điều dưỡng. D. Tăng cường được chất lượng chăm sóc người bệnh. E. Hội Điều dưỡng Việt Nam hoạt động hiệu quả. 14. Một trong những điều kiện để hội nhập là phải tăng cường giảng viên chuyên ngành điều dưỡng, hộ sinh trong các cơ sở đào tạo A. Đúng. B. Sai. 15. Viết cho đủ ba vai trò của điều dưỡng trưởng A. B. Với tổ chức. C. Với điều dưỡng, hộ sinh viên. 16. Trách nhiệm cơ bản của điều dưỡng trưởng là bảo đảm cho người bệnh được chăm sóc có chất lượng và an toàn A. Đúng. B. Sai. 23
22. BÀI 2 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ MỤC TIÊU Sau khi học xong bài này, học viên có khả năng: 1. Phát biểu đúng ddinghj nghia xveef quản lý và lãnh đạo 2. Phân biệt được sự giống nhau và khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo 3. Phân tích được các phong cách quản lý và lãnh đạo hiệu quả 4. Liên hệ phong cách quản lý và lãnh đạo của bản thân hiện nay và nhận ra những vấn đề hạn chế cần đổi mới. NỘI DUNG I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 1.1. Các khái niệm về quản lý Quản lý là gì? câu hỏi mà bất cứ người học quản lý nào cũng muốn lý giải. Khái niệm quản lý có tính đa nghĩa, có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp và có sự nhận thức khác nhau theo thời đại, xã hội, nghề nghiệp nên cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau: Henri Fayol (1841-1925): Quản lý là dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều phối và kiểm soát “ To manage is to forcast and to plan, to organize, to command, to co-ordinate and to control”. Mary Parker Follet (1868-1933): Quản lý là nghệ thuật làm cho các công việc được thực hiện bởi mọi người “Management is getting things done through people.” Harold Koontz (1909-1984): Quản lý là một nghệ thuật làm cho mọi công việc được thực hiện thông qua các nhóm người trong một tổ chức chính thức “Management is the art of getting things done through and with people in formally organized groups”. Quản lý là sự tác động của đối tượng quản lý lên khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Quy trình quản lý bao gồm: (1) Lập kế hoạch quyết định những gì cần phải làm ngày hôm nay, tuần tới, tháng tới, năm tới, năm năm năm tiếp theo; việc xác định đúng các mục tiêu của tổ chức có vai trò đặc biệt quan trọng, nó định hướng và chi phối hoạt 24
23. động của toàn bộ hệ thống; nếu mục tiêu đúng sẽ tạo động lực phát triển, ngược lại mục tiêu sai sẽ dẫn đến thất bại; (2) Tổ chức thực hiện xác định mô hình tổ chức, mô tả công việc, phân công công việc thích hợp, đào tạo nhân lực; xác định các hoạt động, tiến độ công việc và điều chỉnh nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra; (3) Kiểm tra, giám sát tiến độ so với kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện. Trong giai đoạn hiện nay, chúng ta cần có nhận thức mới hơn về người quản lý thông thường và người quản lý hiệu quả. Từ thực tiễn, có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá một người quản lý hiệu quả như sau: a) Đổi mới và cải tiến liên tục: làm cho đơn vị trở thành tổ chức đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động, luôn lấy khách hàng làm trung tâm và luôn tìm cách để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. b) Xây dựng được một tổ chức hoạt động hiệu quả: Trách nhiệm của người quản lý là làm cho cả hệ thống tổ chức hoạt động hiệu quả chứ không phải chỉ có bản thân nhà quản lý làm việc hiệu quả, từ đó sẽ đề cao trách nhiệm xây dựng hệ thống và tránh quan niệm tuyệt đối hóa vai trò cá nhân trong tổ chức. c) Hài hòa lợi ích của bản thân với lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên: Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của các lợi ích trên của các nhà quản lý tạo nên sự khác biệt giữa các nhà quản lý khi phải đương đầu giải quyết các công việc có liên quan đến lợi ích. d) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhà quản lý phải biết đào tạo và sử dụng con người để tạo ra giá trị sức lao động ngày càng cao, tạo môi trường để mỗi nhân viên đều có cơ hội phát triển. Để sử dụng nhân viên hiệu quả, người quản lý cần nhận dạng được các giai đoạn phát triển của mỗi nhân viên trong tổ chức của mình và tác động thích hợp vào mỗi giai đoạn phát triển của mỗi nhân viên. 1.2 Khái niệm về lãnh đạo Theo Warren Bannis, tác giả cuốn sách nổi tiếng Những người lãnh đạo “The Leaders” có tới hơn 850 định nghĩa khác nhau về lãnh đạo và đã có nhiều công trình nghiên cứu đánh giá về lãnh đạo nhưng vẫn chưa đi tới một sự thống nhất lãnh đạo là gì. “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng tới những người khác để họ tin, đi theo và làm theo cách thức mà người lãnh đạo đề ra”. Theo Ken Blanchard, chìa khóa để lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng của người lãnh đạo tới những người khác, chứ không phải quyền lực từ cái ghế. Nếu bạn muốn lãnh đạo người khác, bạn không thể chỉ sử dụng quyền lực từ cái ghế của mình. 25
24. Trong một xã hội văn minh, càng ngày quyền lực do chức vụ, địa vị đem lại càng giảm. Xã hội càng phát triển ở bậc càng cao, quyền lực đơn thuần do chức vụ đem lại càng ít đi và lãnh đạo càng phải chú ý đến quần chúng mà mình muốn tập hợp hoặc dưới mình hơn. Người lãnh đạo phải đưa ra mục tiêu, tầm nhìn và là người đề ra đường lối cho tổ chức của mình, chấp nhận những thách thức và nhìn nhận những con đường người khác né tránh là một cơ hội cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công. Người lãnh đạo tập trung vào con người, tạo dựng lòng trung thành của nhân viên, động viên, tạo cảm hứng cho người khác, chấp hành là việc làm tự nguyện và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không truyền cảm hứng cho người thừa hành. Ngoài ra, một khác biệt quan trọng giữa lãnh đạo và quản lý là ở chỗ trong khi người quản lý làm việc theo đúng cách mà pháp luật quy định thì người lãnh đạo làm đúng việc và xác định cách làm đúng, đường lối đúng. Người lãnh đạo hiệu quả là người xác định được các trọng tâm hoạt động và tập trung vào 7 nhiệm vụ dưới đây: - Thiết lập tầm nhìn cho tổ chức - Tập hợp và động viên toàn bộ nhân viên - Xây dựng chiến lược phát triển cho tổ chức - Ra quyết định đúng lúc - Lãnh đạo thực hiện những sự đổi mới trong tổ chức - Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh Thế kỷ 21 là thế kỷ của toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều biến động toàn cầu, sự cạnh tranh gay gắt, sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, sự đa dạng, liên kết chặt chẽ và đa văn hoá. Ngành y tế và bệnh viện không ngoại lệ trong xu hướng chung của thời đại, vì vậy, Điều dưỡng trưởng là những người quản lý hoạt động chăm sóc người bệnh cũng bị tác động của những thay đổi cả bên ngoài ngành y tế và bên trong ngành y tế. Do đó Điều dưỡng trưởng phải chuẩn bị cho mình hành trang để đón nhận những thay đổi và làm chủ được sự thay đổi. II. PHÂN LOẠI CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 26
25. Vào những năm 1940, các nhà nghiên cứu Đại học Ohio của Mỹ đã tiến hành một loạt các cuộc điều tra trong các tổ chức. Mục đích của các cuộc điều tra này nhằm phân loại các hành vi của các nhà quản lý và lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người. 2.1 Mô hình lấy con người là trung tâm Mô hình quản lý và lãnh đạo chú trọng tới con người có đặc trưng nổi bật là đối xử dựa trên sự tôn trọng laaxnh nhau, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền lực để ép buộc nhân viên dưới quyền. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy con người làm trung tâm là: - Tạo môi trường làm việc thân thiện. - Thúc đẩy động cơ làm việc. - Thúc đẩy ý thức làm việc theo nhóm. - Quan tâm đến lợi ích của mọi nhân viên. - Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ. - Đối xử với nhân viên một cách thân thiện và gần gũi. - Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc. Phong cách lãnh đạo này đem lại sự hài lòng cao cho nhân viên, tạo sự hợp tác và làm tăng động lực thúc đẩy nhân viên và làm giảm tỉ lệ phàn nàn, bỏ việc. 2.2 Mô hình lấy sản phẩm làm trung tâm Phong cách lãnh đạo này dựa trên cơ sở những giả thuyết X. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy sản phẩm/công việc làm trung tâm, bao gồm: - Thiết lập các tiêu chuẩn công việc. - Phân công nhân viên đảm nhiệm từng công việc cụ thể. - Cung cấp phương tiện theo yêu cầu của công việc. - Đưa ra quy trình công việc. - Kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện. III. PHÂN LOẠI PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 3.1. Phong cách quản lý và lãnh đạo độc đoán a) Đặc điểm phong cách lãnh đạo độc đoán 27
26. Đặc điểm của người lãnh đạo độc đoán là tập trung quyền lực vào một người trong việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định dựa trên định hướng cá nhân, thông tin một chiều, giám sát chặt chẽ và khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh. Phong cách quản lý độc đoán được biểu hiện cụ thể như sau: - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, chẳng hạn “Mục tiêu của anh trong tháng này là hoàn chỉnh hồ sơ bệnh án”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên. - Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo có phong cách độc đoán thường nói với nhân viên dưới quyền “Bây giờ tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp chuẩn bị một phòng họp để chiều nay tiếp khách”. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định và hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Cách thức chỉ đạo: Điều hành nhân viên phải làm những gì người lãnh đạo muốn và hoàn thành công việc theo định hướng được người lãnh đạo đã đưa ra. Người quản lý đưa ra chỉ thị, biện pháp quyết đoán và chỉ đạo nghiêm ngặt đối với cấp dưới. Phong cách quản lý này cho phép nhân viên biết những gì họ cần phải làm, họ sẽ làm như thế nào và lúc nào các nhiệm vụ phải hoàn thành. - Thông tin quản lý: Thông tin một chiều từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định. Thông thường, người lãnh đạo nói và nhân viên lắng nghe. Cách giao tiếp của nhà quản lý ngắn gọn, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi “Anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?”. - Kiểm soát thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. - Khen thưởng và ghi nhận công việc: Người lãnh đạo cảm thấy hài lòng khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của mình. Họ thường nói “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”, đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của người quản lý đối với nhân viên. b) Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán 28
27. - Phát huy tính hiệu lực của nhà quản lý. - Hiệu suất công việc cao khi có mặt người quản lý. - Tạo nề nếp kỷ luật cao trong tổ chức khi có mặt người quản lý. c) Nhược điểm - Không khí làm việc luôn căng thẳng và lo sợ ảnh hưởng đến kết quả công việc. - Hiệu quả làm việc không cao do nhân viên không cảm phục người lãnh đạo dẫn đến làm việc không hết tâm. - Các quyết định quản lý mang tính chủ quan duy ý chí nên tính khả thi công việc không cao. - Tính năng động, sáng tạo của cấp dưới bị kìm hãm. - Người lãnh đạo dễ nảy sinh tâm lý chuyên quyền, hách dịch, ảnh hưởng không tốt đến tổ chức. - Nhân viên là đối tượng phụ thuộc d) Khi nào cần áp dụng phong cách lãnh đạo-quản lý độc đoán Phong cách này chỉ nên giới hạn và áp dụng trong những điều kiện và hoàn cảnh thích hợp như: tổ chức mới hình thành, chưa đi vào ổn định nề nếp hoạt động. Một tổ chức đang trong tình trạng trì trệ, thiếu kỷ luật, tính tự giác của nhân viên. Công việc cần giải quyết mang tính cấp bách. Trình độ nhân viên thấp, chưa có kinh nghiệm, cấp trên chưa tin tưởng cấp dưới. 3.2. Phong cách quản lý và lãnh đạo dân chủ a) Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo dân chủ. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội trao đổi ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình trong quá trình thảo luận. Những nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Người lãnh đạo đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. - Thiết lập mục tiêu: Người quản lý thường nói: “Hoa, bạn nghĩ mục tiêu chuyên môn của chúng ta nên thiết lập cho quý tới là gì?”. Nhà lãnh đạo biết kết hợp những kiến thức, ý tưởng của từng nhân viên để đưa ra mục tiêu cho tổ chức. - Ra quyết định: Người lãnh đạo thường đưa ra đầu bài: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc thực hiện tiêm an toàn, bạn nghĩ chúng ta nên làm như thế nào?”. 29
28. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả người lãnh đạo và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Người lãnh đạo và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào khác. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết. - Khen thưởng và ghi nhận công lao: Người lãnh đạo thường nói: “Hoa, chị đã có một giải pháp rất tốt cho công việc”. Người lãnh đạo ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. b) Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ Ưu điểm của phong cách dân chủ là nó cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể. Từ đó, nó tạo ra một sự thoả mãn lớn cho người dưới quyền vì tạo ra được cảm giác về được chấp nhận và được tham gia. Người lao động cảm thấy thỏa mãn vì họ được thực hiện những công việc do chính họ đề ra, thậm chí được tham gia đánh giá kết quả công việc. c) Nhược điểm Nhược điểm của phong cách dân chủ là quá trình tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trường hợp, việc bàn bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài. Có thể nói, phong cách lãnh đạo dân chủ không có nhược điểm lớn mà mà là thách thức đối với người quản lý và lãnh đạo, đòi hỏi họ phải dành thời gian để thông tin, để trao đổi, để lắng nghe ý kiến đề xuất từ cấp dưới và từ quần chúng nhân dân. Nhưng điều khác biệt quan trọng giữalãnh đạo dân chủ và mị dân là ở chỗ người lãnh đạo dân chủ vừa phải biết lắng nghe, lại vừa phải quyết đoán để không đánh mất thời cơ. Thực tế chứng minh rằng có nhiều cách để người quản lý và lãnh đạo thành công nhưng mị dân hoặc cố gắng làm hài lòng mọi người là con đường đi đến thất bại. Vì vậy, người lãnh đạo cần gắn lý luận với thực tiễn, không quan liêu, độc đoán, nhưng cũng không theo đuôi quần chúng và phải là người dám chịu trách nhiệm cả với cấp trên, cấp dưới và người dân về hiệu quả công việc, sẵn sàng thực hiện phê bình và tự phê bình. d) Áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ 30
29. Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này”, v.v Phong cách lãnh đạo dân chủ có hiệu quả vì nó khuyến khích mỗi nhân viên bộc lộ chính kiến riêng và tự tin nói ra quan điểm riêng của mình. Phong cách lãnh đạo dân chủ áp dụng tốt nhất ở những nơi quy mô tổ chức có tính chuyên môn hóa cao, ổn định hoạt động. Nhân viên làm việc theo nề nếp, có tính kỷ luật cao. Nhà lãnh đạo có khả năng điều hành và kiểm soát tốt. 3.3. Phong cách quản lý và lãnh đạo ủy quyền Ủy quyền là việc làm cần thiết và là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của người lãnh đạo thành công. Ủy quyền không phải là giao việc mà mình không thích làm cho người khác. a) Đặc điểm Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc đưa ra những yêu cầu công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm thì giao quyền do người nhân viên quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều. Ví dụ: “Thanh, anh hãy thảo luận với các thành viên trong nhóm để xây dựng kế hoạch hoạt động của nhóm và báo cáo cho tôi biết vào đầu tuần sau.” Trong trường hợp khác lại là hai chiều: “Thanh, tôi muốn trao đổi với anh về một số trọng tâm công tác của đơn vị và anh giúp tôi xây dựng kế hoạch hoạt động quý hai của cơ quan, đồng thời báo cáo cho tôi vào cuối tuần sau”. - Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu có thể được người lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể ủy quyền cho cộng sự đề xuất. Thất bại trong sự giao phó công việc có thể do nhân viên không hiểu ý kiến của người lãnh đạo hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. - Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được ủy quyền cho cấp dưới và cấp dưới có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Người lãnh đạo phải tiếp tục duy trì sự ủy quyền khi nhân viên không muốn tự mình nhận lấy trách nhiệm ra quyết định và tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho người lãnh đạo. - Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Người lãnh đạo ủy quyền thường nói: “Tôi muốn trong vòng một tuần, anh phải hoàn thành đề cương của đề án cải tiến mô hình chăm sóc người bệnh và báo cáo kết quả cho tôi biết”. Người lãnh 31
30. đạo ủy quyền thường quyết định cách thức kiểm soát công việc, số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. - Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Người lãnh đạo khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Người lãnh đạo theo phong cách này thường nói: “Hương, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc, bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời!”. b) Lợi ích của ủy quyền - Công việc hiệu quả và hiệu suất cao - Mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển năng lực - Người quản lý có thời gian để tư duy việc lớn - Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định. c) Yếu tố cản trở người quản lý ủy quyền - Người quản lý sợ ảnh hưởng tới lợi ích cá nhâ. - Người quản lý cho rằng tự làm sẽ nhanh hơn, tốt hơn. - Người quản lý phải gánh trách nhiệm nếu nhân viên làm sai. - Nhân viên thiếu kinh nghiệm. - Nhân viên thiếu trung thành. d) Áp dụng Phong cách lãnh đạo ủy quyền thích hợp nhất khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần người lãnh đạo chỉ dẫn họ phải làm như thế nào, họ tự lựa chọn cách thức thực hiện công việc. 4. CÁC TRÁCH NHIỆM CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG Hệ thống điều dưỡng trưởng của ngành y tế Việt Nam được chia thành 4 cấp như sau: Điều dưỡng trưởng khoa, Điều dưỡng trưởng bệnh viện (trưởng phòng), Điều dưỡng trưởng sở y tế (phó phòng nghiệp vụ y) và Điều dưỡng trưởng Bộ Y tế (Phòng Điều dưỡng - Tiết chế, Cục Quản lý khám chữa bệnh). Ở một số bệnh viện lớn còn có chức vụ phó phòng điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khối. Tài liệu này tập trung vào vai trò điều dưỡng trưởng khoa. Điều dưỡng trưởng khoa có ba trách nhiệm chính là quản lý chăm sóc người bệnh, quản lý nhân viên và quản lý khoa phòng. 4.1. Trách nhiệm đối với người bệnh Điều dưỡng trưởng khoa là người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác chăm sóc, phục vụ người bệnh ở từng khoa. Để quản lý chăm sóc người bệnh hiệu 32
31. quả, hoạt động của người điều dưỡng trưởng cần tập trung vào chỉ đạo và quản lý công tác quản lý chăm sóc người bệnh bao gồm: - Nắm được tình trạng bệnh và tâm lý của từng người bệnh trong khoa. - Tổ chức công tác chăm sóc đáp ứng các nhu cầu của người bệnh. - Tổ chức thực hiện có hiệu quả các chỉ định điều trị của thầy thuốc. - Bảo đảm các kỹ thuật điều dưỡng được tuân thủ bởi mọi nhân viên. - Bảo đảm các quy chế, quy định chuyên môn được tuân thủ nghiêm túc. Công tác chỉ đạo chăm sóc người bệnh của điều dưỡng trưởng phải dựa trên nguyên lấy người bệnh làm trung tâm, các hoạt động của điều dưỡng hàng ngày phải hướng vào việc đáp ứng nhu cầu của người bệnh và bảo đảm cho người bệnh được chăm sóc an toàn, chất lượng, hiệu quả và hài lòng. 4.2. Trách nhiệm đối với nhân viên - Giáo dục và xây dựng môi trường làm việc có đạo đức và ứng xử chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên dưới quyền. - Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân: Một công việc quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Trái lại, một công việc quá khó vượt khả năng lại làm cho nhân viên mất tự tin và không vui với công việc. Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân và mang lại cho cá nhân cảm giác hưng phấn khi đạt được thành công trong công việc. - Đào tạo và tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được học tập nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề thành thạo. - Đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ và cách thực hiện công việc của từng cá nhân. Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng của điều dưỡng trưởng. - Bảo vệ mỗi cá nhân trong tổ chức trước người khác, thậm trí trước chính bản thân họ. Hạn chế các lời nói làm tổn thương đến danh dự của nhân viên, bảo vệ các cá nhân trong nhóm trước những chỉ trích từ bên ngoài. 4.3. Trách nhiệm đối với khoa-bệnh viện Điều dưỡng trưởng là người quản lý khoa, phòng cần phải thực hiện tốt các trách nhiệm sau đây: - Quản lý chuyên môn: Bảo đảm cho các quy chế, các chính sách, các quy trình chuyên môn được mọi người tuân thủ. Giảm tối thiểu các khác biệt trong việc thực hiện các quy trình kỹ thuật chuyên môn. 33
32. - Quản lý nhân lực: Bảo đảm cho các nguồn lực của khoa, phòng được sử dụng hiệu quả, đúng mục đích. - Quản lý cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, vật tư tiêu hao: Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng đúng mục đích và hiệu quả. - Quản lý môi trường làm việc: Bảo đảm cho khoa, phòng luôn sạch đẹp, gọn gàng; bảo đảm an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế. - Quản lý y đức và văn hóa phục vụ: Tạo dựng môi trường chăm sóc phục vụ người bệnh có văn hóa và có y đức, các cán bộ y tế lấy người bệnh làm trung tâm và hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để bảo đảm phục vụ người bệnh tốt nhất. Để hoàn thành nhiệm vụ nặng nề và luôn có áp lực đổi mới đòi hỏi điều dưỡng trưởng phải có kỹ năng giải quyết tốt những mâu thuẫn luôn diễn ra hàng ngày ở nơi làm việc, đó là: Mâu thuẫn về vai trò: Khi những gì mà nhân viên mong đợi bạn ở vai trò này lại đối lập với những gì mà người khác mong đợi bạn ở vai trò khác. Điều này thường mang đến sự khó xử cho bạn vì rất khó dung hòa, nhất là khi chúng lại xung đột với nhau. Mâu thuẫn về sự không tương thích trong vai trò: Khi những nhân viên có những mong đợi khác nhau ở bạn thì xuất hiện sự không tương thích trong vai trò. Ví dụ: Các thành viên trong nhóm mong muốn bạn là người cấp trên dễ tính, trong khi cấp trên của bạn thì lại muốn bạn cứng rắn và không khoan nhượng với cấp dưới. Bạn khó có thể thỏa mãn hết tất cả những ý muốn khác nhau, nhất là khi chúng khác biệt quá nhiều. Sự không tương thích trong vai trò cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩn và mục đích của riêng bạn không thống nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của tổ chức; hoặc hình ảnh mà bạn hình dung về bản thân không trùng hợp với hình ảnh mà người khác nghĩ về bạn. Để giảm căng thẳng do sự xung đột hay sự không tương thích trong vai trò, bạn cần tuân theo những quy tắc bạn đặt ra và đừng cho phép mình rơi vào tình trạng thỏa hiệp. Luôn là chính mình, những người khác dần sẽ hiểu bạn qua chính cách thể hiện của bạn. Mâu thuẫn về tình trạng "quá tải": Phải đảm trách quá nhiều vai trò có thể dẫn đến tình trạng quá tải, đây là một dạng của sự xung đột trong vai trò. Bạn có thể quyết định mức độ ưu tiên, bằng cách đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc, ủy thác một số công việc cho người khác hoặc trao đổi với cấp trên giảm bớt một số nhiệm vụ của bạn. Mâu thuẫn về tình trạng "thiếu tải": Điều này xảy ra khi một cá nhân cảm thấy họ có thể đảm nhận nhiều vai trò hơn hoặc một vài vai trò lớn hơn. Việc "thiếu tải" cũng sẽ gây ra tình trạng căng thẳng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân. Một người sẽ cảm thấy không được tin cậy, không được tôn trọng và không được đánh giá 34
33. đúng mức khi phải làm những việc mà họ cảm thấy quá thấp so với năng lực của mình. 5. KẾT LUẬN Quản lý và Lãnh đạo đang diễn ra một quá trình đổi mới nhanh chóng, đòi hỏi người quản lý và lãnh đạo nói chung, điều dưỡng trưởng nói riêng phải dự báo được những thay đổi đang diễn ra và nắm bắt được những cơ hội để làm chủ việc thay đổi. Bệnh viện là một xã hội thu nhỏ, nhiều giám đốc, trưởng phó các khoa phòng và điều dưỡng trưởng phải vừa là người lãnh đạo giỏi và người quản lý giỏi. Là điều dưỡng trưởng bạn cần xác định rõ vị trí quan trọng của mình trong việc đổi mới phương thức và nâng cao chất lượng chăm sóc, phải kiên trì và quyết tâm đổi mới làm thay đổi chất lượng chăm sóc người bệnh và khẳng định vị thế của chuyên ngành điều dưỡng trong xã hội. Điều dưỡng trưởng phải thực hiện có hiệu quả ba nghĩa vụ đối với người bệnh, đối với tổ chức và đối với nhân viên điều dưỡng, hộ sinh. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Y tế. Quản lý điều dưỡng - Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa. Nhà xuất bản Y học, 2004. 2. Dee Ann Gilies. Nursing Management - A system Approach, 2nd edition.W.B. Saunders. 3. Department of Health Philippines. Hospital Nurrsing service administration Manual 4. Eleanor J., Sullivan and Philip J. Decker. Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition. Addison Wesley. 5. Nguyễn Hải Sản. Quản trị học - NXB Thống kê. 6. Michael E. Gerber. Emyth để trở thành người quản lý hiệu quả. Nhà xuất bản Lao động - xã hội. 7. Mariene Caroelli. Các kỹ năng lãnh đạo dành cho nhà quản trị. Nhà xuất bản Thống kê, 2004. CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ 35
34. Câu 1. Hãy xác định câu đúng và câu sai dưới đây: TT Câu hỏi Đúng Sai Câu 1 Người lãnh đạo thường nói đến từ “quản lý” nhiều nhất. Câu 2 Người lãnh đạo sợ nhất là thiếu “cấp trên” ủng hộ mình. Câu 3 Người lãnh đạo là những người có năng khiếu bẩm sinh, chứ không phải do rèn luyện. Câu 4 Nhà lãnh đạo giỏi không đưa ra quyết định dựa theo cảm tính mà dựa trên lý trí? Câu 5 Nhà quản lý và nhà lãnh đạo làm các việc giống nhau. Câu 6 Đặc điểm của những lãnh đạo giỏi là giống nhau, bất kể quy mô tổ chức lớn hay nhỏ. Câu 7 Điều hành công việc ở cơ quan không giống với điều hành một gia đình. Câu 8 Người lãnh đạo hiệu quả là người có khả năng thiết lập tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức. Câu 9. Quản lý và lãnh đạo: A. Giống nhau vì đều tác động vào con người B. Khác nhau ở cách thực tác tác động vào con người C. Giống nhau vì đều tác động vào con người nhưng khác nhau ở cách thức tác động D. Tất cả đều sai Câu 10. Người lãnh đạo hiệu quả là người A. Ủy quyền công việc B. Quản lý có hiệu quả các nguồn lực C. Sử dụng con người có hiệu quả D. Liên tục đổi mới, làm cho cả hệ thống hoạt động hiệu quả và biết hài hòa lợi ích cá nhân, tổ chức và lợi ích của nhân viên Câu 11. Các trách nhiệm của người Điều dưỡng trưởng bao gồm A. Với người bệnh và tổ chức 36
35. B. Với người bệnh và nhân viên C. Vơi tổ chức và nhân viên D. Với người bệnh, với tổ chức và với nhân viên Câu 12. Phân loại các phong cách lãnh đạo dựa vào các đặc điểm: A. Cách thiết lập mục tiêu B. Cách thức ra quyết định C. Cách giám sát D. Cả A, B và C Câu 13. Người lãnh đạo lấy con người làm trung tâm thường là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ A. Đúng B. Sai Câu 14. Người lãnh đạo lấy sản phẩm làm trung tâm thường là người lãnh đạo có thiên hướng theo phong cách độc đoán A. Đúng B. Sai Câu 15. Phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ tạo được môi trường làm việc đoàn kết và mang lại hiệu quả công việc cao A. Đúng B. Sai Câu 16. Điều dưỡng trưởng cần thực thi phong cách lãnh đạo độc đoán để duy trì các quy chế chuyên môn ở nơi làm việc A. Đúng B. Sai Câu 17. Câu nói sau đây “ Chúng ta đang gặp nhiều khó khăn về việc thực hiện tiêm an toàn, bạn nghĩ chúng ta nên làm như thế nào ? ” là câu nói hay gặp ở người có phong cách lãnh đạo: A. Độc đoán, lấy sản phẩm làm trung tâm B. Ủy quyền C. Dân chủ, lấy con người làm trung tâm D. Tất cả đều đúng 37
36. BÀI 3 PHẨM CHẤT THIẾT YẾU CỦA NGƯỜI ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG MỤC TIÊU 1. Phân tích được 10 phẩm chất thiết yếu của người Ddiefu dưỡng trưởng. 2. Trình bày được những phẩm chất không phù hợp với người lãnh đạo, quản lý. 3. Liên hệ thực tế những phẩm chất thiết yếu của người điều dưỡng trưởng hiện nay. NỘI DUNG 1. MỞ ĐẦU Trong xã hội và cũng như trong hoạt động của các tổ chức luôn đề cao những người có khả năng quản lý và lãnh đạo, ai cũng đều mơ ước có một người lãnh đạo với đầy đủ những phẩm chất thiết yếu mà họ mong đợi. Những phẩm chất thiết yếu của người quản lý và lãnh đạo của người Điều dưỡng trưởng có cùng phẩm chất tương tự như những người lãnh đạo của các lĩnh vực khác, song có mang những đặc thù nghề nghiệp của điều dưỡng, đó là một nghề vừa mang tính khoa học, tính chuyên nghiệp và tính chất của một ngành dịch vụ công cộng lĩnh vực chăm sóc sức khỏe luôn phải thách thức với những mong đợi ngày càng cao của nhân dân. Những phẩm chất thiết yếu của người lãnh đạo nói chung, người điều dưỡng trưởng nói riêng bao gồm các nội dung dưới đây: 2. NHỮNG PHẨM CHẤT DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG 2.1. Có tầm nhìn Tầm nhìn là sự tuyên bố về hướng phát triển trong tương lai của một tổ chức. Tầm nhìn giúp người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức đưa ra lộ trình phát triển của tổ chức trong tương lai, đưa ra mục tiêu chung cho các thành viên trong tổ chức phấn đấu và định hướng cho việc đưa ra các quyết định ưu tiên đầu tư về nguồn lực. Người ta cho rằng “tầm nhìn tỷ lệ thuận với tài sản của một người”. Người quản lý và lãnh đạo phải có tư duy dài hạn để xây dựng cho tổ chức của mình một tầm nhìn hướng vào tương lai. Quá trình xây dựng tầm nhìn trải qua ba bước cơ bản: - Phân tích môi trường: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. 38
37. - Phát triển tầm nhìn: Hướng phát triển để đưa ra tầm nhìn chiến lược mang tính bao quát, dám thực hiện những đổi mới. - Truyền đạt tầm nhìn: Làm cho mọi nhân viên hiểu về tầm nhìn của tổ chức, tạo cho nhân viên niềm tin và và cam kết phấn đấu đạt được tầm nhìn của tổ chức. Người quản lý và lãnh đạo một tổ chức phải là người xác định tầm nhìn, bảo vệ tầm nhìn, truyền đạt chiến lược phát triển ở các cấp độ của tổ chức, coi khó khăn là cơ hội, khuyến khích ý tưởng sáng tạo và truyền nhiệt huyết cho nhân viên để tạo năng lượng cho sự đổi mới và biến điều trở ngại thách thức thành cơ hội. Căn cứ vào phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức Hội Điều dưỡng Việt Nam trong Kế hoạch chiến lược phát triển Hội đã đưa ra tầm nhìn như sau “Đến năm 2015 Hội Điều dưỡng Việt Nam trở thành tổ chức chuyên nghiệp trong vận động chính sách, đào tạo nâng cao năng lực hội viên và phát triển các chuẩn thực hành nghề Điều dưỡng tại Việt Nam”. Những thành tựu đạt được trong những năm qua khẳng định Hội Điều dưỡng Việt Nam đã xác định tầm nhìn đúng đắn và tầm nhìn này đã đóng góp quan trọng vào việc xác định hướng đi với những ưu tiên mà Hội Điều dưỡng Việt Nam đang nỗ lực thực hiện. 2.2 Đổi mới Người Điều dưỡng trưởng hiệu quả phải là người đổi mới (Innovator): người có tư tưởng đổi mới là người có sự hiểu biết về hiện trạng, người có tầm nhìn, có khả năng đưa ra những ý tưởng sáng tạo và quan trọng hơn hết là người có thể khích lệ những người xung quanh thực hiện những cải cách để biến ý tưởng thành hiện thực. Người Điều dưỡng trưởng hiệu quả phải là người có khát vọng đổi mới, tạo dựng được môi trường văn hóa đổi mới thúc đẩy mọi nhân viên mạnh dạn đưa ra các ý tưởng sáng tạo và ý chí quyết tâm biến ý tưởng thành các đề án đổi mới. Trong bối cảnh chung của Ngành điều dưỡng hiện nay, có hàng loạt các vấn đề đặt ra đang chờ đợi ý chí quyết tâm của người điều dưỡng trưởng như: đổi mới tư duy về vai trò của người điều dưỡng, đổi mới phương thức đào tạo điều dưỡng, phương thức phân công chăm sóc người bệnh, phương thức thực thi chức năng chủ động của người điều dưỡng, đổi mới cách thức giao tiếp ứng xử với người bệnh v,v Đây là những vấn đề hết sức cơ bản để tăng cường chất lượng chăm sóc người bệnh và tăng cường hình ảnh của người điều dưỡng Việt Nam. 2.3. Tự tin 39
38. Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Một người lãnh đạo muốn thành công thì phải tin tưởng vào những gì mình làm, phải tin tưởng vào những gì mình kêu gọi người khác làm và phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình. Tự tin hình thành từ sự từng trải, qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có. Những phẩm chất thiếu tự tin, bi quan, thất vọng, không làm chủ được bản thân không phù hợp với người Người Điều dưỡng trưởng. Trong giai đoạn hiện nay, người điều dưỡng trưởng tự tin là người có các đặc tính sau đây: - Về tâm lý nghề nghiệp: Khắc phục tâm lý tự ti nghề nghiệp và vượt lên trên các định kiến lạc hậu. - Về học tập: Có ý chí học tập vươn lên, có chí tiến thủ trong nghề nghiệp. - Về công việc: Năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm và khi đã nhận thì cố gắng hoàn thành tốt. - Trong giao tiếp: Bình tĩnh, chủ động, mạnh dạn bày tỏ quan điểm, chính kiến, dũng cảm bảo vệ lẽ phải. 2.4. Quyết đoán Người lãnh đạo phải luôn ý thức về sứ mệnh chỉ huy của mình, sứ mệnh đại diện cho tổ chức và phải làm cho những người dưới quyền tôn trọng và chấp nhận quyền của mình. Đôi khi, người lãnh đạo cũng cần “nhẫn tâm” một chút trong việc sa thải, kỷ luật nhân viên nếu như hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của tổ chức. Là người Điều dưỡng trưởng mọi nhân viên luôn trông chờ người lãnh đạo đưa ra những quyết định kịp thời. Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo. Người điều dưỡng trưởng quyết đoán là người đưa ra các quyết định quản lý của riêng mình nhưng biết tôn trọng ý kiến của tập thể. Muốn vậy, người điều dưỡng trưởng phải biết cách xác định vấn đề, phân tích các giải pháp, cân nhắc các yếu tố về lợi ích, chi phí và các yếu tố tác động khác trước khi đưa ra các quyết định giải quyết các vấn đề. Điều dưỡng trưởng phải tích lũy kiến thức trong môi trường tổ chức, rút kinh nghiệm từ những sai lầm và liên tục học tập cập nhật kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề trong thực tiễn. 2.5. Hiểu biết chuyên môn 40
39. Là người điều dưỡng trưởng, bạn luôn có hai vai trò rất quan trọng bạn cần phải thực thi hàng ngày, đó là vai trò của một người quản lý và vai trò chuyên môn. Hai vai trò này có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau. Khi bạn là người quản lý các thành viên trong nhóm cần bạn định hướng và dẫn dắt; họ cần có niềm tin là bạn có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả các hoạt động để mang lại kết quả tốt nhất. Nếu bạn vừa là người quản lý và vừa là một chuyên gia đích thực các thành viên trong nhóm sẽ ngưỡng mộ năng lực chuyên môn của bạn, họ sẽ đặt niềm tin vào khả năng chỉ đạo, điều hành của bạn. Để có năng lực chuyên môn giỏi, Điều dưỡng trưởng cần cập nhật thông tin mới nhất, thông tin tổng quát về ngành nghề của mình cũng như thông tin liên quan đến những công việc cụ thể mình đang làm. Nên khéo léo “giới thiệu” với cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên về kinh nghiệm làm việc liên quan đến công việc của mình khi giao tiếp với đồng nghiệp. Nên chú ý bảo vệ hình ảnh của mình, nếu được yêu cầu hợp tác trong những việc có khả năng thành công thấp, bạn nên phân tích và đưa ra ý kiến tại sao không nên thực hiện, thay vì tham gia một cách vô điều kiện để hình ảnh và danh tiếng của bạn bị ảnh hưởng. 2.6. Quản lý nhân lực hiệu quả Sử dụng nhân viên hiệu quả là quá trình thực hiện các hoạt động tiếp nhận, đào tạo, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời đáp ứng các mục tiêu mong đợi của cá nhân người lao động trong tổ chức. Thu hút người có khả năng: Thực tế, trong giai đoạn hiện nay tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ, người có tài, có năng lực quan trọng hơn ngân sách hay công nghệ. Vì vậy, người giỏi, có năng lực có nhiều lựa chọn việc làm và tìm đến những tổ chức có uy tín và có mức thu nhập cao. Quy tụ nhân viên: Mọi tổ chức, muốn thành công phải quy tụ mọi nhân viên, phải tạo nên sức mạnh của sự đoàn kết, đó là một nguyên lý kinh điển. Người quản lý và lãnh đạo quy tụ nhân viên bằng cách tìm họ, khám phá họ, tiếp đón họ, chọn họ, huấn luyện họ, sử dụng họ, mến yêu họ và tôn vinh họ. Phát hiện và bồi dưỡng người có năng lực: Sẵn sàng bố trí, giao nhiệm vụ và tạo điều kiện cho nhân viên đặc biệt là người có năng lực được thường xuyên học tập, nghiên cứu, tham gia hội thảo khoa học để phát triển. 41
40. Phân công nhiệm vụ cho nhân viên phù hợp: Đặt ra những yêu cầu và giao nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên, tạo cảm giác họ là người quan trọng, không bao giờ được phép tạo ra không khí nhàn rỗi trong tổ chức vì điều này sẽ làm mất ý chí làm việc của nhân viên. Nếu người quản lý và lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc phù hợp sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá tổ chức. Chọn người cộng tác dám nói sự thật: Người quản lý và lãnh đạo thành công phải là người biết lắng nghe và chấp nhận những quan điểm khác mình để có thêm các thông tin trong quá trình đưa ra các quyết định quản lý. Đánh giá cao nhân viên: Một khi nhân viên được đánh giá đúng, họ sẽ sẵn sàng đóng góp công sức vào mục tiêu chung của tổ chức và có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao hơn, mang lại những giá trị thặng dư, mang lại uy tín và thương hiệu cho tổ chức. 2.7. Hài hòa lợi ích Chấp nhận thiệt thòi là một yêu cầu cao và là một yêu cầu thiết yếu đối với người lãnh đạo. Điều dưỡng trưởng (head nurse) cũng đồng thời là người chị đứng đầu trong đội ngũ điều dưỡng, hộ sinh (sister) và là người quản gia (matron) phải thực sự là tấm gương tốt về đạo đức nghề nghiệp, về tinh thần tập thể, không lợi dụng người bệnh, không thu vén cá nhân thì mới trở thành người điều dưỡng trưởng thực sự hiệu quả và có sức ảnh hưởng tới các nhân viên khác. 2.8. Giao tiếp hiệu quả Kỹ năng nói: Nói ngắn gọn, khúc triết, chính xác, có khả năng trình bày quan điểm và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả. Điều dưỡng trưởng phải biết trình bày một cách lưu loát, nhạy cảm với những quan tâm của người khác và biết đưa thông tin làm giải tỏa căng thẳng về tinh thần của người bệnh, gia đình người bệnh và đồng nghiệp. Kỹ năng nghe: Biết lắng nghe là điều không dễ đối với nhà quản lý nói chung và điều dưỡng trưởng nói riêng. Lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Vì vậy, điều dưỡng trưởng phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược. Điều dưỡng trưởng cần phải có đức tính kiên nhẫn và không vội vàng bộc lộ bản thân, nhiều khi im lặng cũng là một phẩm chất lớn. 42
41. Kỹ năng viết: Là điều dưỡng trưởng, bạn cần có kỹ năng văn bản như cách viết một công văn giao dịch, cách viết một báo cáo, cách viết một biên bản cuộc họp vừa đúng thể thức quy định vừa có nội dung phù hợp và cách trình bày sáng sủa, thuyết phục. 2.9. Công bằng Điều dưỡng trưởng là người phân công công việc, người nhận xét đánh giá nhân viên, người thường đưa ra các đề xuất về các cơ hội học tập và thăng tiến của mỗi nhân viên. Vì vậy, điều dưỡng trưởng luôn luôn trong tầm quan sát của mọi nhân viên về sự công bằng. Sự công bằng của người điều dưỡng trưởng sẽ tạo ra sự đoàn kết nội bộ và sẽ tạo ra động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong tổ chức. Sự công bằng của điều dưỡng trưởng được thể hiện nhiều nhất qua các hoạt động sau đây: - Phân công công việc một cách công bằng: Việc phân công công việc của điều dưỡng trưởng phải bảo đảm hai nguyên tắc cơ bản: một là phù hợp với năng lực chuyên môn của mỗi cá nhân trong từng thời kỳ và hai là luân phiên, luân chuyển nhân viên giữa các công việc. Việc thực hiện hai nguyên tắc này vừa bảo đảm an toàn cho người bệnh và vừa tạo cho nhân viên có các cơ hội như nhau trong việc thực thi công việc. - Nhìn nhận nỗ lực của mọi nhân viên một cách công bằng: Điều dưỡng trưởng không nên để tình cảm riêng tư xen kẽ vào công việc, dẫn đến dễ dàng với một số người và khắt khe với một số người khác. Để trở thành người quản lý công bằng, điều dưỡng trưởng cần có tấm lòng độ lượng, không định kiến và giúp nhân viên có cơ hội khắc phục thiếu sót. Nếu ai đó có nỗ lực trong công việc, trong học tập thì bạn hãy khen ngợi họ, đừng duy trì những định kiến cá nhân. - Khen và chê một cách công bằng: Nghiêm túc và đòi hỏi cao ở nhân viên không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hạch sách nhân viên. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ. Nếu khen thưởng và kỷ luật thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Phê bình nhân viên công khai trước tập thể chỉ áp dụng trong những trường hợp khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả. - Tạo cho nhân viên các cơ hội học tập, thăng tiến công bằng: Bất cứ nhân viên nào trong tổ chức cũng mong muốn được học tập nâng cao trình độ, mong muốn được tăng lương và mong muốn được đề bạt vào các vị trí công việc quản lý và lãnh đạo trong khoa và chính mong muốn đó tạo nên động cơ phấn đấu để tiến bộ. Vì vậy, điều dưỡng trưởng cần quan tâm đến các nguyện vọng của các cá nhân và bố trí công việc hợp lý để vừa duy trì được công việc chăm sóc người bệnh, vừa phát triển được năng 43
42. lực nhân viên và vừa tạo động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong khoa và trong bệnh viện. 2.10. Lịch sự Lịch sự là sự tôn trọng bản thân và tôn trọng người khác, là đặc điểm của một người có giáo dục. Lịch sự được thể hiện ra bên ngoài là những hình thức lễ phép do con người trong xã hội thiết lập và công nhận, nhằm đối xử với nhau một cách tôn trọng và làm cho cuộc sống cộng đồng thêm thân thiện. Chân thành là cái ở bên trong con người. Lịch sự phải gắn với chân thành, nếu lịch sự mà thiếu chân thành thì đó chỉ là cái vỏ. Đối với người điều dưỡng trưởng, lịch sự được thể hiện ở các khía cạnh dưới đây: Mệnh lệnh điều hành lịch sự: Những mệnh lệnh được đưa ra trong tổ chức có tính lịch sự thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh thiếu sự tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và tế nhị. Nếu người lãnh đạo không cảm hóa được nhân viên bằng sự lịch thiệp, tế nhị thì sẽ phải sử dụng hạ sách "vũ lực". Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Câu nói lịch sự: Câu chào hỏi luôn thường trực trên miệng khi gặp gỡ, tiếp xúc với người bệnh, người nhà người bệnh, kèm theo cúi đầu và nụ cười thân thiện. Lời “cảm ơn” để bày tỏ lòng biết ơn người đã giúp mình và lời đáp lại khi nhận lời cảm ơn. Xin lỗi khi làm phiền, va chạm với người khác; nhờ lời xin lỗi, ta sẽ hóa giải tính nóng nảy, sự tức giận của người khác và đáp lại lời xin lỗi “Không sao đâu”, chứ đừng cự nự, cằn nhằn. Luôn luôn dùng câu nói “làm ơn, xin phép, xin vui lòng” để mở đầu cho một yêu cầu, một lời đề nghị giúp đỡ. Nhờ câu nói này, người khác sẽ vui lòng và sẵn sàng dành thời gian, tạm dừng công việc để giúp đỡ. Ngoài ra, khi nhận và gọi điện thoại cần chào hỏi lễ phép, nói rõ ràng, ngắn gọn, nhấc và đặt máy nhẹ nhàng, không nói quá to, không nói trống không. Phong cách lịch sự: Phong cách lịch sự được thể hiện qua cách nhìn, cách đi, cách đứng, cách ngồi, gương mặt, ánh mắt mà người lãnh đạo thể hiện thông qua các hoạt động hàng ngày. Trang phục lịch sự và phù hợp: Trang phục phản ánh nhân cách, chức vị, nghề nghiệp của một người. Điều dưỡng trưởng là người điều dưỡng chuyên nghiệp cần nêu tấm gương về sử dụng đồng phục chuyên môn trong y tế. Nguyên tắc căn bản khi 44
43. sử dụng đồng phục là sự sạch sẽ, gọn gàng, phù hợp chức vụ, hợp thời, hợp cảnh, hợp vóc dáng màu da. Giày, dép, guốc, đồ trang sức, trang điểm phù hợp với công việc chăm sóc người bệnh. 3. NHỮNG PHẨM CHẤT KHÔNG PHÙ HỢP 1. Kiêu căng, độc đoán, bảo thủ. 2. Bi quan, phiền toái. 3. Không biết dùng người, không khoan dung, sống cách biệt. 4. Ða nghi, thay đổi ý kiến như chong chóng. 5. Ôm đồm, lạc lõng trong những chuyện vụn vặt. 6. Nói một đằng làm một nẻo. 7. Dấn thân nửa vời “xông pha giúp người thắng trận”. 8. Làm việc tùy tiện, theo cảm hứng, không có kế hoạch. 9. Ích kỷ, lo danh lợi bản thân, sợ người khác hơn mình. 10. Trông cậy vào quyền thế. 4. KẾT LUẬN Mười phẩm chất lãnh đạo hiệu quả đã được trình bày ở trên là những phẩm chất thiết yếu để người lãnh đạo thành công. Để có được những phẩm chất thiết yếu nói trên, mỗi chúng ta phải lấy đó làm chuẩn mực để phấn đấu, rèn luyện và tu dưỡng trong suốt quá trình học tập và làm việc. Người điều dưỡng trưởng là người chị, người đứng đầu của điều dưỡng viên và là người quản lý cần nêu tấm gương về các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả. Khắc phục những hạn chế của bản thân và phải biết loại trừ những phẩm chất lãnh đạo, quản lý không phù hợp để xứng đáng với vai trò là người điều dưỡng đứng đầu và là người lãnh đạo hệ thống điều dưỡng của đơn vị./. 45
44. CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ Câu 1. Tự đánh giá về phẩm chất lãnh đạo của bản thân Bạn hãy đánh dấu (x) vào một cột tương ứng để tự đánh giá phẩm chất lãnh đạo của bản thân trước khi tham dự khóa học về NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐIỀU DƯỠNG. Mỗi phẩm chất được đánh giá bằng thang điểm chia thành 5 mức độ: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. Các phẩm chất Phân loại 1 2 3 4 5 1. Tầm nhìn 2. Đổi mới 3. Tự tin 4. Quyết đoán 5. Chuyên môn giỏi 6. Sử dụng nhân lực hiệu quả 7. Hài hòa lợi ích 8. Giao tiếp hiệu quả 9. Công bằng 10. Lịch thiệp Câu 2. Chọn câu trả lời đúng nhất A. Ba bước cơ bản của quá trình xây dựng tầm nhìn là: Phân tích môi trường, xây dựng tầm nhìn, tổ chức thực hiện tầm nhìn B. Xây dựng tầm nhìn, phổ biến tầm nhìn, thực hiện tầm nhìn C. Phân tích môi trường, xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn. Câu 3. Người lãnh đạo làm việc càng ngày càng có nhiều áp lực và càng có nhiều công việc phải giải quyết là dấu hiệu tốt A. Đúng B. Sai Câu 4. Năng lực chuyên môn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của người lãnh đạo. A. Đúng B. Sai 46
45. Câu 5. Lãnh đạo không nên sử dụng những nhân viên hay đưa ra các ý kiến khác với quan điểm riêng của mình. A. Đúng B. Sai Câu 6. Kiểm tra chặt chẽ là biện pháp quan trọng nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt A. Đúng B. Sai Câu 7. Người lãnh đạo luôn luôn phải nói, phải giải thích để định hướng nhân viên nhiều hơn nghe. A. Đúng B. Sai Câu 8. Những mệnh lệnh có tính lịch thiệp có hiệu quả cao hơn những mệnh lệnh có tính thô bạo coi thường cấp dưới. A. Đúng B. Sai 47
46. BÀI 4 QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ MỤC TIÊU Sau khi học xong chủ đề này, học viên có khả năng: 1. Nêu được khái niệm quản lý dựa vào kết quả. 2. Phân biệt được một số thuật ngữ quan trọng liên quan đến phương pháp quản lý dựa vào kết quả. 3. Phân tích được sơ đồ chuỗi kết quả. 4. Xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả đạt được. 5. Áp dụng được phương pháp quản lý dựa vào kết quả để lập kế hoạch công tác tại đơn vị. NỘI DUNG Mở đầu Quản lý là một quá trình từ lúc lập kế hoạch, đến khi triển khai kế hoạch và cuối cùng là đánh giá kết quả đạt được. Tài liệu này không viết về quản lý nói chung cũng như quản lý là gì hay các phương pháp quản lý. Chúng tôi tập trung nói kỹ về một phương pháp tiếp cận quản lý mới mà gần đây đã và đang được nhiều tổ chức quốc tế như CIDA, UNDP, UNICEF, áp dụng hiệu quả trong việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá những kết quả đạt được. Việc áp dụng cách tiếp cận tiên tiến này cũng đã được Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh thực hiện thí điểm tại một số tổ chức chính quyền của Thành phố như Sở Tài chính, Sở Y tế, Thật đáng mừng là Hội Điều dưỡng Việt Nam với sự giúp đỡ của các chuyên gia Canada đã tiếp cận và áp dụng có hiệu quả phương pháp quản lý tiên tiến này - đó là phương pháp quản lý dựa vào kết quả. Trong những năm gần đây, Hội Điều dưỡng đã tổ chức được một số khóa tập huấn cho Điều dưỡng trưởng các Sở Y tế, các bệnh viện tiếp cận với phương pháp quản lý mới này và đã nhận được nhiều phản hồi tích cực về tính tiện ích, khoa học và hết sức logic trong lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện và đánh giá kết quả cuối cùng đạt được. Nhiều bệnh viện đã áp dụng một phần hoặc toàn bộ phương pháp này trong công tác quản lý đặc biệt là trong lập kế hoạch và đánh giá quá trình thực hiện đã đem lại hiệu quả bất ngờ. Điểm mấu chốt của phương pháp này là thay vì chúng ta quan tâm đến những hoạt động đã được triển khai, nguồn lực, bằng việc quan tâm đến Kết quả và những tác động do việc thực hiện các hoạt động đó đem lại. Như chúng ta đã biết không phải chúng ta cứ thực hiện một số việc nào đó, thậm chí đầu tư 48
47. một nguồn lực rất tốn kém nào đó là sau đó chúng ta sẽ đạt được kết quả mà chúng ta kỳ vọng. Đôi khi chúng ta cũng không dám chắc chắn rằng liệu đó đã phải là kết quả chúng ta mong đợi hay chưa? Và chúng ta có cần đầu tư thêm hay rút bớt nguồn lực để thực hiện các công việc đó hay không? Bên cạnh đó trong thời đại ngày nay, chúng ta luôn bận rộn với nhiều việc thì để chuẩn bị viết các báo cáo công việc quá dài dòng cũng tiêu tốn nhiều thời gian của chúng ta. Vậy nên làm thế nào để có được một kế hoạch đầy đủ, chi tiết và đặc biệt là một báo cáo công việc của quý, của năm thậm chí là 5 năm mà chúng ta chỉ cần dùng vài trang giấy. Tất cả những vấn đề vừa nêu lần lượt sẽ được trả lời trong nội dung chủ đề này. Quản lý dựa vào kết quả là gì? Quản lý dựa vào kết quả là một cách tiếp cận tham gia và linh hoạt để quản lý dự án hoặc kế hoạch công tác của một bộ phận, một đơn vị, nó nhấn mạnh vào các kết quả đạt được. Tính tham gia của phương pháp này thể hiện ở chỗ yêu cầu người thực hiện kế hoạch cũng cần tham gia trong suốt quá trình bản kế hoạch được dự thảo, xây dựng và hoàn chỉnh. Điều này sẽ giúp cho người thực hiện nắm vững và hiểu rõ ý định của bản kế hoạch để thực hiện một cách hiệu quả nhất. Một lời khuyên được đưa ra ở đây là tất cả các thành viên thực hiện kế hoạch sau này ít nhất cũng được tham gia vào một phần hoặc toàn bộ bản kế hoạch của bộ phận, đơn vị. Sự linh hoạt của bản kế hoạch này được thể hiện ở chỗ là trong quá trình thực hiện cả bộ phận, đơn vị cố gắng triển khai các hoạt động sao cho đạt được kết quả mong đợi mà không bị cứng nhắc vì các hoạt động hay nói cách khác là các hoạt động trong bản kế hoạch có thể thay đổi nhằm hướng tới kết quả mong đợi một cách nhanh nhất và thực tế nhất với hoàn cảnh thực hiện bản kế hoạch của bộ phận hay đơn vị mình. Thay vì quan tâm đến đầu vào và các hoạt động của dự án hay bản kế hoạch (Những gì bạn sẽ làm), RBM đòi hỏi bạn tập trung vào các thành viên của bộ phận, đơn vị hay các đối tác cùng làm việc và cuối cùng là những thay đổi thực sự (kết quả) mà dự án hay bản kế hoạch sẽ tạo ra. Tại sao áp dụng mô hình quản lý dựa vào kết quả? - Tính chính xác và logic cao: Vì kết quả chỉ thực sự đạt được từ mối quan hệ nhân - quả. Tức là chỉ những hoạt động gì chúng ta tổ chức thực hiện phù hợp thì sẽ đem lại kết quả nhất định nào đó. Chúng ta cần khẳng định rằng không có một sự thần kỳ là kết quả tự đến. Tuy nhiên việc đánh giá các mức độ kết quả đạt được là hết sức quan trọng trong từng giai đoạn của bản kế hoạch, nó thể hiện sự logic của bản kế hoạch và sẽ được trình bày ở phần sau của tài liệu này. - Thuận lợi trong việc xác định kết quả thực sự đạt được ở từng thời kỳ: Trong quá trình thực hiện bản kế hoạch, việc chúng ta phân chia ra các giai đoạn để thực 49
48. hiện các hoạt động hay nói cách khác là sự ưu tiên cho một số hoạt động ở giai đoạn nhất định nào đó là hết sức quan trọng. Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ xem xét, đánh giá xem kết quả đã đạt được ở mức độ nào để định hướng cho kết quả trung hạn hay tác động lâu dài của việc thực hiện hoàn chỉnh bản kế hoạch. - Dễ rà soát kế hoạch để điều chỉnh (nếu cần): Bản kế hoạch được xây dựng theo phương pháp này hết sức ngắn gọn nhưng lại rất chi tiết chỉ ra những việc cần làm để nhằm đạt được kết quả mong đợi. Các hoạt động nhằm hướng tới kết quả cũng như các tiêu chí để đo lường kết quả đạt được ở các mức độ khác nhau cũng hết sức cụ thể. Do đó trong quá trình thực hiện kế hoạch, chúng ta hoàn toàn có thể kiểm soát, so sánh, đối chiếu những gì đã được thực hiện, những gì cần tiếp tục thúc đẩy triển khai và thậm chí cả những hoạt động nào là không cần thiết trong bối cảnh thực tế của bộ phận, đơn vị. - Rút ngắn thời gian làm báo cáo kết quả: Việc phải đọc các báo cáo quá dài dòng nhưng thông tin lại không cô đọng trong thực tế đã gây ra không ít những phiền toái, chán nản thậm chí là còn cảm thấy khó chịu. Nhưng thật may mắn là phương pháp này có thể giúp người viết báo cáo cô đọng, tập trung vào những gì thực sự chúng ta đã thực hiện và thực hiện phải hướng đến kết quả mong đợi ban đầu đã đặt ra một cách thực sự. Bên cạnh đó việc thiết kế mẫu báo cáo và lập kế hoạch có nhiều điểm tương đồng và đôi khi song song nên người viết, người đọc rất thuận tiện trong việc so sánh, đối chiếu cũng như suy ngẫm về mức độ đạt được của bản kế hoạch hay nói cách khác là kết quả thực sự đã đạt được là gì. Một số thuật ngữ trong bài: 1. Đầu vào (Inputs). 2. Kết quả ngắn hạn - Đầu ra (Outputs). 3. Kết quả trung hạn (Outcomes). 4. Hoạt động (Activities). 5. Kết quả nói chung (Results). 6. Tiêu chí (Indicators): định lượng (quantitative) & định tính (qualitative). 7. Tác động (Impacts). 1. Đầu vào (Inputs) Đầu vào là nguồn lực của tổ chức hay cá nhân đóng góp trực tiếp vào thực hiện kế hoạch/dự án. Đầu vào bao gồm Nhân lực, Vật lực, Tài lực và Thời gian chuẩn bị và thực hiện để đi đến hoàn thành kế hoạch đề ra. 1.1. Nhân lực (Manpower): Nhân lực bao gồm toàn bộ các cá nhân, cán bộ kỹ 50
49. thuật, chuyên gia, tham gia đóng góp vào việc triển khai kế hoạch. Các cá nhân này có thể đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc triển khai kế hoạch. Những người đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch là những người được giao nhiệm vụ thực hiện kế hoạch như cán bộ chương trình, cán bộ kỹ thuật, Những người tham gia gián tiếp vào thực hiện kế hoạch như các nhà quản lý, xây dựng chính sách, Đối tượng này có tác động vào sự thành công của việc triển khai kế hoạch thông qua việc chỉ đạo, quản lý và điều hành nhóm/cá nhân triển khai kế hoạch. Tuy nhiên trong quá trình triển khai kế hoạch, người được giao nhiệm vụ trực tiếp thực hiện các hoạt động của kế hoạch nên xác định rõ mức độ tham gia và đóng góp của từng cá nhân hay chuyên gia để thuận tiện trong việc thực hiện kế hoạch mà không quá mất nhiều thời gian. Việc xây dựng kế hoạch cho một chương trình hay một dự án nên được xác định ngay từ ban đầu, tuy nhiên nếu chúng ta sử dụng phương pháp quản lý dựa vào kết quả thì việc điều chỉnh kế hoạch về nhân lực để giúp cho triển khai công việc hiệu quả hơn cũng là việc làm được khuyến khích. Chúng ta cần căn cứ vào điều kiện thực tế tại bộ phận, đơn vị vào thời điểm thực hiện kế hoạch để có quyết định phù hợp, miễn sao việc điều chỉnh này không xa rời kết quả mong đợi ban đầu. Có thể nói sự linh hoạt của phương pháp này đã được thể hiện ngay từ những bước đầu tiên trong việc xây dựng kế hoạch. 1.2. Vật lực (Material): Là toàn bộ những phương tiện, trang thiết bị phục vụ cho việc triển khai kế hoạch được thành công. Vật lực có thể được chia thành 3 nhóm: nhóm thứ nhất liên quan đến phương tiện trang thiết bị văn phòng như máy vi tính, máy chiếu projector, máy in, phục vụ một phần hoặc toàn bộ việc triển khai kế hoạch; nhóm thứ hai bao gồm các phương tiện phục vụ trực tiếp cho việc thực hiện kế hoạch như xe tiêm, phương tiện chăm sóc, tài liệu đào tạo, và nhóm thứ ba là các loại phương tiện khác có thể gọi là văn phòng phẩm như giấy photocopy, bút viết, băng dính, kéo, ghim giấy, Tuy nhiên, trong mỗi kế hoạch lại có những phương tiện đặc thù riêng cần cho việc triển khai kế hoạch này nhưng lại không cần thiết phải có khi chúng ta thực hiện một kế hoạch khác. Do vậy, người lập kế hoạch cần xác định ưu tiên và những loại vật lực nào thực sự cần cho việc thực hiện kế hoạch để đảm bảo vẫn đạt được kết quả mong đợi mà không quá tốn kém. Việc xác định các vật lực nêu trên cũng cần được thực hiện ngay từ những bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch và sau đó cũng sẽ được điều chỉnh nếu cần. Vật lực có thể được bộ phận, đơn vị cung cấp những cũng có thể đến từ sự tài trợ, hỗ trợ của các cá nhân, tổ chức. Người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch cũng cần lưu ý đến một số phương tiện được hỗ trợ từ các cá nhân, tổ chức là để phục vụ cho mục đích quảng cáo, quảng bá sản phẩm của họ mà chưa chắc đã có tác dụng gì cho việc góp phần thành công của các hoạt động mình đang triển khai. Do vậy, chúng ta cũng cần cân nhắc cẩn thận về vấn đề này, đôi 51
50. khi nó còn đem lại những phiền toái. Ví dụ, những năm 1990, nhiều hãng sản xuất thuốc lá đã rất hào hứng tài trợ cho các hoạt động, sự kiện thể thao hay hội trại của các trường trung học cơ sở. Thông qua các sự kiện đó họ đã quảng bá cho sản phẩm của công ty hết sức thành công, mặc dù không thấy một bao thuốc lá nào được bán hoặc được biếu tặng tại trường học. Nhưng tất cả những chiếc ô cỡ lớn, bàn ghế, phông bạt, được in hình những bao thuốc lá và logo của công ty trông rất bắt mắt. Không nói thì chúng ta cũng biết là hậu quả không lường cho các em học sinh trong những năm sau này. 1.3. Tài lực/Tài chính (Money): Tài chính là một trong những yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công hay thất bại của việc lập kế hoạch và thực hiện một kế hoạch nào đó. Nguồn tài chính ở đây được hiểu là toàn bộ những đóng góp trực tiếp hay gián tiếp cho việc triển khai kế hoạch. Nguồn tài chính trực tiếp là tiền mặt hoặc séc được đưa vào để thực hiện kế hoạch với tính thanh khoản cao. Bên cạnh đó, nguồn tài chính gián tiếp đôi khi cũng rất quan trọng cho sự thành công của việc triển khai một kế hoạch nào đó. Ví dụ, Trung ương Hội mời đại biểu các Tỉnh/Hội tham dự một khóa tập huấn nào đó, nhưng vì Trung ương Hội không thể lo chi phí đi lại cho đại biểu mà chỉ lo được giảng viên, tài liệu, chỗ ở thôi, thì lúc đó nguồn kinh phí gián tiếp có thể được hiểu là nguồn kinh phí mà đại biểu tự bỏ ra để lo việc đi lại hoặc đại biểu đó xin được kinh phí đi lại từ cơ quan chủ quản (Bệnh viện, Sở Y tế, Trường, ) để tham dự lớp tập huấn đó. Chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của việc dự đoán nguồn kinh phí gián tiếp đóng góp vào thực hiện kế hoạch quan trọng như thế nào khi chúng ta mời 50 đại biểu tham dự khóa tập huấn nào đó, nhưng chỉ vì Ban tổ chức/hay kinh phí trực tiếp của Dự án/Chương trình đó không lo được chi phí đi lại cho đại biểu, do đó chỉ có ½ số đại biểu đến dự. Chính vì vậy, người lập kế hoạch cần dự đoán trước về nguồn kinh phí gián tiếp mà các cá nhân/tổ chức có thể đóng góp vào việc thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng chúng ta không nên dựa quá nhiều vào nguồn kinh phí gián tiếp đó, mà người lập kế hoạch có thể dự đoán trước một/một số nguồn kinh phí có thể huy động được cho việc thực hiện dự án. Trên thực tế có nhiều chương trình/dự án khi lập kế hoạch có ít kinh phí, nhưng trong quá trình triển khai lại huy động được sự tham gia của nhiều tổ chức/cá nhân và nguồn kinh phí này được hiểu là nguồn kinh phí tiềm năng đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch. 1.4. Thời gian (Time): Với bất cứ kế hoạch nào thì yếu tố thời gian cũng luôn được xem xét. Thời gian được tính từ lúc chúng ta chuẩn bị kế hoạch cho đến thực hiện xong kế hoạch và đạt được kết quả mong đợi. Thường thì với những kết quả mong đợi nhỏ thì sẽ có thời gian ngắn hạn và ngược lại với những kết quả mong đợi 52
51. lớn hơn thì thời gian chuẩn bị và thực hiện cũng dài hơn. Tuy nhiên cũng có những ngoại lệ khi có những yếu tố bất ngờ tác động vào quá trình thực hiện kế hoạch. Ví dụ, chúng ta đặt ra kết quả mong đợi là sau 6 tháng toàn bộ Điều dưỡng trưởng của Bệnh viện có thể sử dụng thành thạo tin học văn phòng thì có thể rất khả thi. Nhưng nếu cũng với vấn đề trên nhưng chúng ta mở rộng phạm vi tác động ra toàn Tỉnh thì không dễ dàng gì cho việc thực hiện kế hoạch này mà có thể phải kéo dài thời gian lên 1 hay 2 năm, thậm chí là 3-5 năm. Tuy nhiên cũng có yếu tố ngoại lai tích cực tác động vào quá trình triển khai kế hoạch này, ví dụ như có một sự trùng lặp ngẫu nhiên là Sở Y tế cũng có kế hoạch triển khai Dự án đào tạo nâng cao trình độ tin học cho cán bộ y tế của toàn Tỉnh với nguồn lực rất dồi dào thì chúng ta có thể nhân cơ hội này để lồng ghép kế hoạch của chúng ta vào, và có thể chỉ trong một thời gian ngắn kế hoạch đã được thực hiện thành công với kết quả mong đợi đạt được thật tuyệt vời. Tóm lại: Trong quá trình lập một kế hoạch nào đó, chúng ta cần xem xét kỹ lưỡng nguồn lực chúng ta sẵn có, nguồn lực tiềm năng đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch và cũng đừng quên những nguồn lực gián tiếp như đã phân tích ở trên. Vì chỉ khi có sự cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng đến đầu vào thì chúng ta mới có thể có được một kế hoạch khả thi, tức là không quá hoài bão hay quá nhỏ bé khi phải sử dụng quá nhiều đầu vào. Chúng ta có thể ghi nhớ khi chúng ta chuẩn bị đầu vào cho một bản kế hoạch hoặc một dự án bằng công thức dưới đây: 3M + 1T 2. Hoạt động (Activities) Hoạt động là tất cả những gì liên quan đến sự điều phối, tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra nhằm hướng tới kết quả mong đợi. Chúng ta thường quan tâm đến những hoạt động gì đã được thực hiện và đôi khi nhầm lẫn rằng khi thực hiện xong hoạt động đó coi như là đã triển khai xong công việc, mặc dù rất có thể vẫn chưa đạt được kết quả mong đợi. Việc tổ chức được mấy khóa tập huấn, mấy hội thảo, hội nghị, chỉ là các hoạt động đã được hoàn thành, còn kết quả đã đạt được hay chưa thì thực chất ở đây là chưa xác định chính xác được. Lưu ý rằng chúng ta rất có thể nhầm lẫn giữa hoạt động đã hoàn thành và kết quả. Ví dụ, Tỉnh Hội A muốn tạo năng lực nghiên cứu Điều dưỡng cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng của Tỉnh do vậy Tỉnh Hội đã tổ chức 02 khóa tập huấn nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm nghiên cứu cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng này. Về mặt lý thuyết thì sau 02 khóa tập huấn này năng lực về nghiên cứu Điều dưỡng của đội ngũ Điều dưỡng trưởng có thể sẽ được cải thiện rõ rệt nếu các khóa tập huấn này đảm bảo được chất 53
52. lượng. Tuy nhiên, cũng có thể sau 02 khóa tập huấn này mà không tạo được năng lực cần thiết cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng là vì nội dung tập huấn chưa phù hợp, giảng viên chưa tốt, bố trí chương trình và phân bổ thời gian trong chương trình lý thuyết và làm việc nhóm chưa phù hợp, Vậy nên rất có thể sau khi đã hoàn thành 02 khóa tập huấn nghĩa là hoạt động đã được hoàn thành nhưng chưa có được kết quả gì hoặc mức độ kết quả đạt được không tương xứng với sự đầu tư của bệnh viện gây lãng phí nguồn lực. Để đạt được kết quả thì chúng ta dùng các hoạt động để biến mong muốn của chúng ta thành hiện thực. Có thể để có được một kết quả nào đó, chúng ta phải sử dụng nhiều hoạt động. Ví dụ như để xây dựng được Kế hoạch hoạt động của Tỉnh Hội cho năm tiếp theo, chúng ta cần tổ chức họp Ban chấp hành để xin ý kiến, tổ chức xây dựng kế hoạch, gửi đi xin ý kiến của Ban chấp hành/Ban thường vụ Tỉnh Hội, họp thống nhất kế hoạch và cuối cùng là phê duyệt và thông qua kế hoạch. Tất cả các việc nêu trên chỉ nhằm có được bản kế hoạch hoạt động năm của Tỉnh Hội. Có thể khẳng định rằng nếu cuối cùng mà bản kế hoạch năm không được phê duyệt để cho Tỉnh Hội hoạt động thì coi như chưa có kết quả gì, mặc dù trước đó chúng ta đã mất khá nhiều công sức thậm chí cả chi phí để xây dựng kế hoạch đó. Việc xây dựng các hoạt động cần căn cứ vào kết quả mong đợi chúng ta đặt ra. Do vậy cần cân nhắc xem xây dựng bao nhiêu hoạt động thì đủ để sau khi chúng ta thực hiện tốt các hoạt động đó thì sẽ đạt được kết quả mong đợi. Nếu chúng ta xây dựng quá nhiều hoạt động không cần thiết thì vừa tốn kém mà lại chưa chắc đã hiệu quả, ngược lại nếu chúng ta xây dựng ít hoạt động thì chưa chắc sau khi thực hiện xong các hoạt động đó đã đạt được kết quả mong đợi. Rất khó có thể nói bao nhiêu hoạt động thì đủ cho mỗi kết quả mong đợi. Chúng ta cần căn cứ vào thực tiễn công việc và quy trình giải quyết công việc đó theo quy định, tuy nhiên đó chỉ là các hoạt động, chúng ta sẽ nói tới kết quả mong đợi ở phần tiếp theo. 3. Kết quả (Results) Quản lý dựa vào kết quả bắt đầu từ giai đoạn lập kế hoạch và diễn ra liên tục suốt dự án. Ở giai đoạn lập kế hoạch, bạn cần xác định rõ mục đích của dự án và các kết quả mong đợi của dự án. Định nghĩa và đo lường các tiêu chí thực hiện là một phần quan trọng của mô hình Quản lý dựa vào kết quả. Dữ liệu tiêu chí thực hiện cơ bản được thu thập trước khi dự án bắt đầu, do đó bạn có thể có các ý tưởng về thực trạng vấn đề/tổ chức trước khi dự án bắt đầu. Sau đó các tiêu chí thực hiện này được đo lường nhiều lần trong suốt dự án để đảm bảo dự án hướng tới các kết quả mong đợi. Nếu dự án không theo đúng quy trình đã được đặt ra thì bạn nên điều chỉnh quá trình thực hiện. Các báo cáo nên có sự so sánh các kết quả thực tế với kế hoạch và có phân tích các yếu tố giúp dự 54
53. án thành công hoặc khó khăn trong quá trình thực hiện dự án/kế hoạch. Kết quả được định nghĩa: Kết quả là những thay đổi có thể mô tả được hoặc đo lường được từ mối quan hệ nhân - quả (Theo Cơ quan phát triển quốc tế Canada - CIDA)1 Những thông tin cơ bản về Kết quả Ở một mức độ nào đó, Quản lý dựa vào kết quả là quá trình tự giải thích một cách phù hợp những việc chúng ta đã thực hiện cũng như những kết quả thực sự đạt được. RBM yêu cầu chúng ta thiết kế và kiểm tra các dự án, tập trung vào những thay đổi có thể đạt được trong suốt thời gian dự án và đó chính là Kết quả đạt được. Thời gian để đạt được Kết quả có thể là ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn, cụ thể được mô tả trong bảng dưới đây: Kết quả Thời gian đạt được Ngắn hạn (đầu ra) 1 năm Trung hạn 2 - 4 năm Dài hạn (tác động) 5 năm trở lên Trong một số trường hợp, mặc dù thời gian thực hiện ngắn nhưng kết quả đã cho những tác động xã hội rộng lớn. Ví dụ khi có sự cam kết của hệ thống chính trị và các nhà lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, thông thường thì để đạt được một kết quả nào đó, chúng ta cần có thời gian và những nỗ lực nhất định của cá nhân, tổ chức thông qua việc triển khai công việc, hỗ trợ và nỗ lực từ nội tại tổ chức cũng như sự hỗ trợ từ bên ngoài. Kết quả ngắn hạn là kết quả ban đầu có được sau một hoặc một số hoạt động được thực hiện hiệu quả. Kết quả ngắn hạn (outputs) là kết quả chúng ta mong muốn đạt được (ví dụ: tăng cường năng lực nghiên cứu cho hội viên), nó không phải là những hoạt động đã được hoàn thành (ví dụ 10 lớp tập huấn về nghiên cứu điều dưỡng đã được tổ chức). Việc tổ chức 10 lớp tập huấn nhằm mục tiêu đạt đến kết quả tăng cường năng lực nghiên cứu cho các điều dưỡng viên hội viên của bệnh viện bạn. Kết quả trung hạn là giai đoạn trung gian của chuỗi kết quả, là sự tích lũy các kết quả ngắn hạn và tác động đến kết quả dài hạn của bản kế hoạch. Kết quả ngắn hạn được tích luỹ để hình thành nên kết quả trung hạn (outcomes). Kết quả trung hạn (outcomes) có phạm vi rộng nhằm vào các lĩnh vực chính của tổ chức, trong khi đó kết quả ngắn hạn (outputs) giải quyết các vấn đề cụ thể hơn. 55