Tài liệu Quản trị bán hàng - Tôn Thắt Hải

Nội dung text: Tài liệu Quản trị bán hàng - Tôn Thắt Hải

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN HỌC TẬP QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Biên soạn: ThS. TƠN THẤT HẢI ThS. HÀ THỊ THÙY DƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009
2. MỤC LỤC Trang Giới thiệu mơn học 2 Chương 1 : Khái quát về quản trị bán hàng 7 Chương 2 : Bản chất của nghề bán hàng 25 Chương 3 : Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp 48 Chương 4 : Lãnh đạo – phân tích – dự báo – hạn ngạch – lập ngân sách bán hàng 63 Chương 5 : Quản lý năng suất của lực lương bán hàng 87 Chương 6 : Xây dựng đội ngũ bán hàng: tuyển dụng và lựa chọn. 104 Chương 7 : Thực hiện chương trình huấn luyện 119 Chương 8 : Quản lý đội ngũ bán hàng 141 Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập 160 1
3. GIỚI THIỆU MƠN HỌC Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO, nhiều nhà đầu tư, trong đĩ cĩ các tập đồn lớn hàng đầu trên thế giới như: Intel, Wall Mart, Ford Motors, General Electric đã quan tâm hơn đến thị trường này. Thị trường sơi động, hàng hĩa đa dạng, người tiêu dùng cĩ nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng cĩ nghĩa cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp trong việc tìm kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thơng qua việc định hướng, phát triển chiến lược kinh doanh dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn và đương nhiên con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành cơng. Vai trị của các nhà quản trị được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các tập đồn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các cơng việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những Giám đốc kinh doanh giỏi cĩ khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, cĩ thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hĩa chi phí, lợi nhuận Họ cĩ chế độ đãi ngộ thích đáng nhưng hiển nhiên yêu cầu về năng lực, sự chuyên nghiệp trong quản trị bán hàng và cả những áp lực rất lớn đối với các Giám đốc bán hàng. Kinh nghiệm, kiến thức chuyên mơn về các cơng việc quản trị bán hàng là nền tảng cho sự thành cơng của Giám đốc bán hàng và đây cũng là lý do người viết mong muốn giới thiệu quyển sách này đến người đọc. 2
4. Quyển sách này là tài liệu tham khảo phù hợp với sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, nhân viên bán hàng cĩ mong muốn phát triển sự nghiệp, Giám đốc bán hàng. Quyển sách này được thiết kế nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản, tư duy trong việc thực hiện cơng việc quản trị bán hàng: giới thiệu về cơng việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần thiết đối với Giám đốc bán hàng như lãnh đạo, phân tích, dự báo bán hàng, lập hạn ngạch, tổ chức đội ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng năng suất của lực lượng bán hàng, quản trị đội ngũ bán hàng Các kiến thức này được sắp xếp thành 8 chương theo trình tự như sau: Chương 1: Khái quát về quản trị bán hàng Phần này giới thiệu tổng quan về quản trị bán hàng, các cơng việc liên quan đến quản trị bán hàng, mục tiêu hướng vào con người và hướng vào lợi nhuận, các yếu tố mơi trường và nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng, chiến lược và cơ cấu tổ chức trong một doanh nghiệp. Chương này cũng trình bày một cách cụ thể các ưu và nhược điểm của các mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng. Chương 2: Bản chất của nghề bán hàng Chương này sẽ giúp sinh viên làm quen với khái niệm về nghề bán hàng, lịch sử của nghề bán hàng, những chức năng và nhiệm vụ của đại diện bán hàng, những phẩm chất và kỹ năng cần cĩ của một đại diện bán hàng. Chương 3: Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp 3
5. Phần này cung cấp những kiến thức để hiểu về cơng việc của Giám đốc bán hàng, các phẩm chất cần cĩ, những thuận lợi, khĩ khăn, những vấn đề đạo đức cần quan tâm của Giám đốc bán hàng. Chương 4: Lãnh đạo, phát triển các kỹ năng, dự báo bán hàng, đề ra hạn ngạch và ngân sách Giám đốc bán hàng là nhà lãnh đạo, cần thiết phát triển những kỹ năng lãnh đạo như giao tiếp, chiến lược tạo ảnh hưởng Các kỹ năng về phân tích, dự báo bán hàng từ đĩ đề ra hạn ngạch, lập ngân sách chi tiêu cũng là những kỹ năng khơng thể thiếu của Giám đốc bán hàng. Chương 5: Quản lý năng suất của khu vực bán hàng Phần này đề cập đến những yếu tố làm tăng năng suất của lực lượng bán hàng. Chương 6: Xây dựng đội ngũ bán hàng: tuyển dụng và lựa chọn Phần này giới thiệu các bước xây dựng đội ngũ bán hàng, các bước trong tuyển dụng nhân viên bán hàng, cách thức tìm nhân lực, lựa chọn và bố trí nhân sự cho lực lượng bán hàng. Chương 7: Thực hiện một chương trình huấn luyện Phần này giới thiệu cách thức thiết kế chương trình huấn luyện, quy trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng, thực hiện huấn luyện các kỹ thuật bán hàng, các bước bán hàng. Chương 8: Quản trị đội ngũ bán hàng: bù đắp, động viên và đánh giá 4
6. Chương này cung cấp kiến thức trong việc phát triển kế hoạch lương thưởng, các nền tảng động viên, các thuyết động viên trong quản trị bán hàng, quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện. Ngồi ra, quyển sách này cũng giới thiệu các biểu mẫu, cơng cụ hỗ trợ cơng việc quản trị bán hàng. Ngồi các lý thuyết, kiến thức căn bản, người đọc cịn cĩ thể tham khảo các tình huống thảo luận được các tác giả thu thập từ kinh nghiệm thực tế trong cơng việc kinh doanh. Để học tốt mơn học này, người học cần nắm vững lý thuyết được trình bày trong tồn bộ tài liệu, bên cạnh đĩ, người học cĩ thể tham khảo thêm một số tài liệu sau đây: ‣ James M. Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002. ‣ Robert J. Calvin, Nghệ thuật quản trị bán hàng, NXB Thống kê 2004. ‣ Philip Kotler, Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê 2000. ‣ Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo, Sales Management, Seventh Edition, John Willey & Sons 2001. ‣ Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill 1999. 5
7. Người học cũng nên dành thời gian để tìm hiểu thêm các thơng tin trên mạng và các báo như Thời báo kinh tế Sài Gịn, Doanh nhân Sài gịn, Sài gịn Tiếp thị cũng như các tạp chí chuyên ngành khác. Trong quá trình thực hiện các bài tập, người học cĩ thể tìm ngay những ví dụ tại nơi mình làm việc hay dựa vào kinh nghiệm thực tế cơng tác để cĩ thể làm bài tập tốt hơn. Quyển sách Quản trị bán hàng này được thực hiện với những nỗ lực cao nhất từ việc nghiên cứu, tham khảo và kinh nghiệm của người viết với hy vọng là tài liệu tham khảo hữu ích cho người đọc quan tâm, yêu thích lĩnh vực này. Tuy nhiên, người viết cũng nhận thức rằng những thiếu sĩt trong quá trình biên soạn, in ấn là khĩ tránh khỏi và xin ghi nhận mọi phản hồi, đĩng gĩp xây dựng từ người đọc để hồn thiện quyển sách này trong những lần xuất bản sau. Mọi ý kiến phản hồi xin vui lịng gửi về địa chỉ mail: thuyduong75@yahoo.com 6
8. Chương 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Các bạn thân mến, Đây là bài đầu tiên của mơn học Quản trị bán hàng - một mơn học mang tính ứng dụng cao và rất lý thú. Với sự thơng minh, năng động và yêu thích cơng việc kinh doanh, bất kỳ ai cũng cĩ thể nhanh chĩng đạt được những mục tiêu cá nhân cũng như những thành đạt về sự nghiệp, tài chính thơng qua cơng tác quản trị bán hàng. Chương 1 sẽ giúp các bạn tiếp cận với những khái niệm cơ bản về quản trị bán hàng, tầm quan trọng của hoạt động này và cĩ cái nhìn tổng thể về tồn bộ mơn học Quản trị bán hàng. A. MỤC TIÊU: Sau khi nghiên cứu xong chương này, người học cĩ thể: - Xác định chính xác ý nghĩa của thuật ngữ quản trị bán hàng. - Hiểu được mục tiêu chính của hoạt động quản trị bán hàng. - Cĩ một cách nhìn tồn diện về mơn học để từ đĩ xác định phương pháp học tập và ứng dụng hiệu quả nhất. 7
9. - Hiểu được vai trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong chiến lược tổng thể của cơng ty. - Xác định được nội dung của chiến lược thị phần và chính sách về lực lượng bán hàng. - Nắm vững được các cách thức thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng và ứng dụng vào thực tế một cách phù hợp. B. NỘI DUNG CHÍNH: I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG: Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của cơng ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên bán hàng. Tùy thuộc vào mỗi cơng ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng cĩ thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát mại vụ và dù cĩ mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát cơng việc của nhân viên bán hàng và cĩ trách nhiệm báo cáo cơng việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong cơng ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phịng mại vụ Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng cĩ thể cĩ nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mơ và chiến lược của mỗi cơng ty; 8
10. tuy nhiên, họ đều cĩ chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho cơng ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. II. MỤC TIÊU CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG: Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn cơng chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các cơng ty thành cơng đều cĩ những mục tiêu rõ ràng trong cơng tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng cĩ thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại: - Nhân sự hay hướng vào con người; - Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận. 1. Mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên mơn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Để đạt được mục tiêu chung của cơng ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải cĩ lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, cĩ năng lực và trách nhiệm với cơng việc cũng như sự đĩng gĩp gắn bĩ tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của tồn tổ chức. Như vậy, cơng việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như cĩ chính sách thưởng 9
11. phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục. Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành cơng cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng. Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân cơng đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong lực lượng bán hàng. Thơng qua những hoạt động như trên, mục tiêu thứ nhất - hướng về nhân sự - đã được phát huy theo một phương thức phù hợp nhất. 2. Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đơn đốc nhân viên và cĩ chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh đĩ, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần cĩ những cách thức kiểm sốt và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu chung của cơng ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ. Thơng qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc cĩ thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và cĩ được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu khơng thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng. 10
12. III. CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG: Giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng cĩ mối tương quan chặt chẽ. Để xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõ chiến lược tổng thể và cách thức tham gia vào chiến lược chung của cơng ty. Như vậy, để hiểu rõ quan hệ giữa hoạt động quản trị bán hàng và chiến lược tổng thể thì chúng ta phải lần lượt xem xét các vấn đề sau: 1. Cấu trúc của cơng ty: Trong chiến lược tổng thể chung của cơng ty, bộ phận bán hàng cĩ một vị trí khá quan trọng. Bộ phận này thường đi theo cấu trúc hình tháp và cũng nằm trong cấu trúc tổ chức chung của cơng ty. Tuy các cơng ty cĩ thể cĩ quy mơ lớn nhỏ khác nhau nhưng nhìn chung thì đều cĩ chung một loại mơ hình tương tự như hình dạng của kim tự tháp. Đỉnh của hình tháp này thơng thường là Ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị - đây là những người đặt mục tiêu và chiến lược chung cho tồn cơng ty. Cấp tiếp theo đĩ là các trưởng phịng hoặc phĩ giám đốc chức năng cĩ nhiệm vụ chính là căn cứ vào chiến lược chung sẽ đề ra các hoạt động và mục tiêu cho cấp thừa hành của mình. Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhĩm hay cịn gọi là quản lý trung gian và cuối cùng là các nhân viên kinh doanh. Ví dụ: Cơng ty Liên doanh Bảo Minh – CMG hoạt động trong lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ đang tổ chức lực lượng bán hàng như sau: Dưới Ban Giám đốc là các giám đốc chức năng, trong đĩ cĩ giám đốc kinh doanh phụ trách tồn bộ hoạt động kinh doanh của cơng ty. Giám đốc kinh doanh sẽ quản lý trực tiếp các phịng như phịng dịch vụ khách hàng và các đội kinh doanh (unit). Mỗi đội kinh doanh này đều cĩ nhĩm trưởng 11
13. (Unit manager) phụ trách khoảng 10 nhân viên kinh doanh (được gọi là tư vấn tài chính - Financial consultant). Hình 1.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty theo ngạch bán hàng Chủ tịch HĐQT - Ban GĐ Trưởng các phân ban - Phó GĐ chức năng Trung cấp quản lý của từng phân ban Quản lý cấp thấp hơn Nhân viên chức năng Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp 2. Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng: Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của cơng ty về điều kiện và những cơ hội của thị trường để từ đĩ đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả. Chiến lược tổng thể sẽ tạo ra hướng phát triển mà cơng ty phải đi theo trong mơi trường kinh doanh cụ thể; đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một cơng ty để cùng đi đến mục tiêu. Như các bạn cũng đã biết bất kỳ sản phẩm của doanh nghiệp nào ra đời cũng trải qua một số giai đoạn nhất định khi xây dựng và phát triển thị phần. Như vậy, trong những giai đoạn này, chính sách về lực lượng bán hàng sẽ được thực hiện như thế nào? Để hiểu rõ điều này, chúng ta lần lượt xem xét những mục tiêu và chính sách bán hàng trong từng giai đoạn như sau: 12
14. Giai đoạn xây dựng thị phần: Giai đoạn này cũng giống như giai đoạn giới thiệu trong chu kỳ sống của sản phẩm. Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là cố gắng gia tăng được doanh số và thiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm phân phối; như vậy trong giai đoạn này, nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bán hàng là tiếp xúc khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm sốt tốt các điểm phân phối đại lý về giá cả và doanh số, cung ứng dịch vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất đồng thời thu thập các thơng tin và sự phản hồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt Nhà quản trị trong giai đoạn này phải cĩ chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và các khuyến khích khác đặc biệt dành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm mới. Ví dụ: Tập đồn UNIF đã đặt mục tiêu xây dựng thị phần khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam bằng các sản phẩm như : mì gĩi, sữa và các loại nước hoa quả đĩng hộp. Tập đồn này đã gia tăng về doanh số cũng như thị phần khá nhanh chĩng nhờ vào chính sách tổng thể rất hiệu quả và triển khai tốt đến từng bộ phận. Lực lượng nhân viên bán hàng của cơng ty đã đạt được doanh số cao khi thiết lập thành cơng mạng lưới phân phối đến từng đại lý, siêu thị và kiểm sốt tốt các chính sách về giá, khuyến mãi và thơng tin phản hồi từ khách hàng. Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống như giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống sản phẩm. Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này là duy trì doanh số và củng cố vị trí trong thị trường, quan hệ thêm với một số điểm bán mới. Lực lượng bán hàng cần phải tập trung giữ được thị phần và lợi nhuận thơng qua những khách hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loại khách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với chất lượng tối ưu. Riêng đối với khách hàng tiềm năng thì 13
15. lực lượng bán hàng cần xác định loại khách triển vọng nhất để tiếp cận và theo đuổi. Giai đoạn này chính sách cho lực lượng bán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền thưởng dựa trên khả năng giữ vững thị phần và gia tăng khách hàng. Ví dụ: Nhãn hiệu G7 của Trung Nguyên hiện đang ở giai đoạn này. Mục tiêu chính của G7 là giữ vững thị phần và khách hàng hiện cĩ, gia tăng chất lượng dịch vụ và các chương trình hỗ trợ điểm bán lẻ. Giai đoạn thu hoạch: Tương tự như giai đoạn bão hịa của chu kỳ sống sản phẩm. Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn cịn cao nhưng theo đánh giá chung thì cơ hội kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt; do vậy mục tiêu của doanh nghiệp là làm sao thu hoạch càng nhiều càng tốt trước khi rút lui khỏi thị trường. Mục tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chi phí bán hàng và tập trung vào những khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất. Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào là quan trọng nhất để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ những khách hàng kém quan trọng và kiểm sốt tốt về chi phí. Như vậy, về phía cơng ty lúc này nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ là khoản chính được trả cho nhân viên và sẽ cĩ thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao trong khu vực hoặc nhĩm khách hàng mà mình phụ trách. Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như khơng cịn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn. Giai đoạn này cơng ty phải quyết định rút lui như thế nào cho ít bất lợi nhất – đây cũng chính là giai đoạn kết thúc của vịng đời sản phẩm. Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn này chính là giảm tối thiểu chi phí bán 14
16. hàng, giảm hàng dự trữ. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống và thậm chí trong một số trường hợp họ cần phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng cịn cần sản phẩm này. Ở giai đoạn này lương là chính sách cơ bản của nhân viên bán hàng. IV. THIẾT KẾ MƠ HÌNH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG: 1. Phân loại lực lượng bán hang: Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa cơng ty và thị trường. Lực lượng bán hàng của các cơng ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay cĩ quy mơ khác nhau cĩ thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của cơng ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp. a. Lực lượng bán hàng của cơng ty: Bao gồm tất cả những nhân viên cĩ trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngồi. - Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phịng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm sốt hàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này cĩ thể được dùng như là lực lượng chính yếu tại cơng ty hoặc là lực 15
17. lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngồi. - Lực lượng bán hàng bên ngồi: Lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa lý. Nhân viên bán hàng cĩ trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thơng thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng cơng nghiệp. Lực lượng này thường khá đơng đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường cĩ tinh thần cầu tiến, mong muốn cĩ thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là cơng việc rất cần thiết của những nhà quản trị. b. Đại lý theo hợp đồng: Cĩ nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương đối độc lập với cơng việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý. Các đại lý của các cơng ty cĩ thể cĩ tên gọi, quy mơ khác nhau song đều cĩ những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số cĩ liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các cơng ty cĩ thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã được phân chia khu vực đại lý rõ ràng, cĩ lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chĩng; nếu tự thân cơng ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khĩ khăn và mất cơng hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy, việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho cơng ty tiết 16
18. kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối. Ví dụ: Hiện nay, cơng ty may Việt Tiến chủ yếu sử dụng mạng lưới phân phối là các đại lý được phân bổ tại các khu vực địa lý – hệ thống này phân chia khá rõ ràng cụ thể trên các tuyến đường để thực hiện việc bán hàng và tiếp xúc với khách hàng mua sản phẩm quần áo. c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Khá nhiều cơng ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chĩng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Cơng ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của cơng ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Chẳng hạn một cơng ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất cĩ thể sử dụng lực lượng bán hàng của cơng ty để tiếp cận và cung ứng hàng hĩa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố cịn đối với những khu vực địa lý cịn lại như vùng ven và các tình thì cơng ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mơ hình này được duy trì khá hiệu quả khi cơng ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. 2. Những sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng: Các cơng ty cĩ thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thể của cơng ty, nhưng nhìn chung cĩ bốn mơ hình như sau: a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý: 17
19. Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ cĩ một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thơng suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luơn cĩ các nhân viên bán hàng được phân cơng phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mơ hình này sẽ triệt tiêu hồn tồn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một cơng ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Ưu điểm của mơ hình này đĩ là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm sốt và đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mơ hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và khơng cĩ nhiều địi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn, các cơng ty kinh doanh các sản phẩm về nước khống, nước giải khát thường chọn mơ hình này. b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm: Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của cơng ty. Điều này cĩ nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những cơng ty cĩ sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số cơng ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân cơng theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn. Chẳng hạn như hiện nay các cơng ty kinh doanh mặt hàng hĩa chất hay máy văn phịng thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này. c. Tổ chức theo khách hàng: 18
20. Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mơ, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự địi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường địi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sĩc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ cịn chính là người cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hĩa cung cấp và cĩ thể cĩ những địi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh đĩ, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố cĩ ảnh hưởng quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ cĩ cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho cơng ty phải cĩ chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng. Hãng IBM đã cĩ cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một nhĩm sẽ phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhĩm khác phụ trách khách hàng là những hãng sản xuất và nhĩm thứ ba phụ trách khách hàng là những tổ chức cơng. Lý do của cách thức tổ chức này là IBM đã nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng máy tính cĩ thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào cơng việc lại khá khác nhau do vậy khách hàng rất cần được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn. d. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên mơn hĩa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân 19
21. bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mơ hình này sẽ tối ưu hĩa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng. V. QUẢN TRỊ BÁN HÀNG – MỘT CÁI NHÌN TỔNG THỂ: Hoạt động quản trị bán hàng luơn khơng thể tách rời giữa con người với tổ chức, doanh nghiệp với mơi trường kinh doanh. Nhìn chung, khi doanh nghiệp hoạt động tại các thị trường cụ thể, nĩ sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố của mơi trường như chính sách pháp lý chẳng hạn, do vậy các hoạt động quản lý bán hàng phải được thiết lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quả nhất. Mơi trường vĩ mơ: bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hĩa cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoạch định chính sách bán hàng. Việc thay đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh và ngành hàng sẽ làm cho doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo và từ đĩ tác động đến chính sách quản trị bán hàng. Các yếu tố như kinh tế, văn hĩa tác động đến chính sách phục vụ khách hàng và cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp. Như vậy, đây là các yếu tố mà doanh nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thị trường để cĩ những hoạt động đầu tư hiệu quả hơn. Mơi trường vi mơ: Bao gồm các phịng ban trong cơng ty và mối quan hệ ngay trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là bộ phận kinh doanh. Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phịng như phịng nhân sự, phịng kế tốn, bộ phận sản xuất với phịng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hĩa dịch vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ, ngay trong nội bộ phịng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, 20
22. hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vơ cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào Tổ chức thương mại thế giới (WTO),do vậy các doanh nghiệp phải nắm rõ các quy định pháp lý cĩ liên quan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Hình 1.2 : Sơ đồ tổng thể về quản trị bán hàng Xã hội Kinh tế Tổng thể doanh nghiệp Quản trị bán hàng Xây dựng lực lượng bán hàng Mục tiêu Phát triển Thực hiện quản trị Quản trị lực lượng bán hàng Pháp lý/ đạo đức Chính trị 21
23. TĨM TẮT Như vậy chúng ta vừa đi xong một chặng đường mở đầu đầy mới lạ và cĩ khá nhiều thơng tin cần nắm bắt. Nội dung chương đầu tiên của mơn học được ghi nhận như sau: - Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng. Hoạt động này bao gồm các cơng việc như xác định mục tiêu, hoạch định chính sách, thiết kế và triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng và quản lý đội ngũ bán hàng. - Mục tiêu chính của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận. - Chiến lược thị phần của doanh nghiệp bao gồm bốn giai đoạn: xây dựng, thu hoạch, duy trì và gạt bỏ. Tương ứng với bốn giai đoạn này doanh nghiệp cĩ những mục tiêu và chính sách bán hàng cụ thể và khác biệt nằm phát huy tối đa khả năng của lực lượng bán hàng, cĩ lợi nhuận cao và đáp ứng tốt đối với thị trường. - Căn cứ vào chức năng, lực lượng bán hàng của cơng ty gồm: lực lượng bên trong và lực lượng bên ngồi, đại lý theo hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. - Các cơng ty căn cứ vào tính chất ngành hàng, quy mơ và chiến lược phát triển sẽ lựa chọn mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp. Các mơ hình cụ thể bao gồm: tổ chức theo địa lý, theo ngành hàng sản phẩm, 22
24. theo đặc điểm khách hàng và cuối cùng là cách thức tổ chức hỗn hợp. - Một cơng ty hoạt động tại thị trường nĩi chung và trong việc quản lý bán hàng nĩi riêng luơn chịu sự tác động của các yếu thuộc mơi trường vĩ mơ. Bên cạnh đĩ, mơi trường vi mơ của cơng ty cũng cần phải được tổ chức và quản lý sao cho hiệu quả và thích ứng nhạy bén nhất với các thay đổi từ bên ngồi. Đây chính là hoạt động quản trị bán hàng trong cái nhìn tổng thể nhất. 23
25. CÂU HỎI ƠN TẬP 1. Cho biết ưu và nhược điểm của việc tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho từng trường hợp. 2. Hãy vẽ và phân tích mơ hình quản trị bán hàng tại doanh nghiệp mà các anh chị đang làm việc? 3. Khi nào thì việc sử dụng đại lý theo hợp đồng là cần thiết? 4. Tìm một ví dụ thực tế để minh chứng cho sự thay đổi của chính sách pháp lý tác động đến chính sách bán hàng của doanh nghiệp. 24
26. Chương 2: BẢN CHẤT CỦA NGHỀ BÁN HÀNG Chương thứ hai này sẽ đề cập đến một vấn đề cụ thể hơn – đĩ là bản chất của nghề bán hàng. Các bạn sẽ được làm quen với một số khái niệm và quan điểm về nghề bán hàng; đồng thời chúng ta sẽ cĩ một số bài tập tình huống trong bài này để các bạn phân tích và rút ra những bài học cho chính mình khi tham gia kinh doanh. Chúc các bạn học và thực hành tốt. A. MỤC TIÊU: Sau khi nghiên cứu xong chương này, người học cĩ thể: - Hiểu được thế nào là nghề bán hàng và lịch sử của nghề này. - Nắm vững được trách nhiệm, cơng việc và những phẩm chất cần cĩ của người bán hàng. - Cĩ khả năng nhận biết và giải thích sự khác biệt cơ bản giữa các loại ngành bán hàng. - Hiểu được những khía cạnh đạo đức mà người bán hàng gặp phải trong nghề nghiệp. 25
27. B. NỘI DUNG CHÍNH: I. KHÁI NIỆM: Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đĩ người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”. Bán hàng làm cho hàng hĩa lưu thơng từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ nơi dư thừa đến nơi cĩ nhu cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ quyền lợi người tiêu dùng. Những người trong lực lượng bán hàng cĩ thể cĩ rất nhiều chức danh như người bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng, giám đốc kinh doanh khu vực và cịn nhiều chức danh đa dạng khác nhưng tựu trung lại thì họ đều tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của cơng ty họ. Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh doanh bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và quyết định vận mệnh thắng thua trên thương trường cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, học, hiểu và áp dụng nghệ thuật bán hàng là rất cần thiết nếu muốn thành cơng khi bước vào con đường kinh doanh. II. VAI TRỊ CỦA HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG: 26
28. Hoạt động bán hàng cĩ những vai trị cơ bản như sau: - Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu. - Bán hàng giúp cho hàng hĩa, tiền tệ lưu thơng một cách hiệu quả trong nền kinh tế từ đĩ kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất. - Bán hàng giúp cho tính chuyên mơn hĩa ngày càng cao, người sản xuất sẽ cĩ nhiều lợi ích hơn khi cĩ người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm. - Người bán hàng tốt sẽ là một nhà trung gian đắc lực cho việc tìm hiểu, cung cấp thơng tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người mua, vận chuyển, lưu kho, truyền tải thơng tin hai chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng; như vậy người bán hàng chính là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Như vậy, nhìn chung bán hàng là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập nhằm thiết lập các quan hệ và truyền thơng tin, dịch vụ, sản phẩm một cách hiệu quả từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng với mục tiêu chính là thỏa mãn và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của cả hai bên. III. LỊCH SỬ CỦA NGHỀ BÁN HÀNG: 27
29. Lịch sử của nghệ thuật bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời kỳ trước khi bắt nguồn, thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát triển nền mĩng, thời kỳ tinh lọc và hình thành. - Thời kỳ trước khi bắt nguồn (trước 1750): được ghi nhận qua hình ảnh người bán dạo sứ Phoenicy do nhà thơ cổ Hy Lạp ghi lại vào thế kỷ thứ 8 trước cơng nguyên. Người bán dạo này chăm chỉ gõ cửa từ nhà này sang nhà khác của các khu phố để chào bán các sản phẩm của mình. Hàng thế kỷ sau khi La Mã mở rộng lãnh địa ra đến Địa Trung Hải thì các nhà buơn, các đại lý hưởng hoa hồng đã trở nên vơ cùng phổ biến. Thời Trung cổ và Phục Hưng ở Châu Âu những nhà buơn phất lên nhanh chĩng và đến đầu thế kỷ 18 thì nghề bán hàng thơ sơ trước kia đã trở thành những tổ chức kinh tế hiện đại phát triển mạnh mẽ nhất là ở Châu Âu và Hoa Kỳ. Châu Á với hình ảnh những người bán hàng như bán thuốc, bán hàng thủ cơng đã xuất hiện từ rất lâu trong lịch sử và những nhà buơn ở Trung Quốc vào cuối thế kỷ 18 đã trở thành một lực lượng khá quan trọng trong nền kinh tế. - Thời kỳ bắt nguồn (1750 – 1870): Cuộc cách mạng cơng nghiệp đã mở đầu cho giai đoạn này. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự gia tăng của năng lực sản xuất, các phương tiện vận tải đã tạo một bước ngoặt lớn cho nền kinh tế. Các doanh nghiệp trong giai đoạn này đã trang bị cho mình nhiều hơn các kiến thức về kinh doanh tiếp thị, phát triển hơn nữa các kỹ năng tiếp cận phục vụ khách hàng và mở rộng thị trường. 28
30. Trong thời kỳ này một số cơng ty đã cĩ mơ hình kinh doanh rất hiệu quả thơng qua việc thiết lập một lực lượng bán hàng gặp và giao dịch trực tiếp với khách hàng. - Thời kỳ phát triển nền mĩng (1870 – 1929): Thời kỳ này sản xuất đã phát triển khá mạnh mẽ địi hỏi phải được tiêu thụ đại trà. Đây là thời kỳ các nhà sản xuất cĩ tính chuyên mơn hĩa cao, tập trung cạnh tranh về năng lực sản xuất và sản phẩm, do vậy họ rất cần những nhà trung gian phân phối sản phẩm càng nhiều nơi càng tốt. Thời kỳ này đã đưa đến việc các nhà bán lẻ cĩ quy mơ mang tính chuyên nghiệp cao hình thành khắp nơi cùng với lực lượng đơng đảo những nhà đại diện cho nhà sản xuất, các đại lý cùng với sự phát triển mạnh mẽ này là các quan điểm, kinh nghiệm bán hàng được đúc kết và trở thành một mơn học khơng thể thiếu trong các trường học về kinh doanh. Ngay cả cơng việc bán hàng cũng được phân bổ lại theo cấp bậc, xác định tính chất và vai trị, được chuẩn hĩa qua các khĩa đào tạo và được đánh giá đúng trong hoạt động của một tổ chức. Một số nơi lực lượng bán hàng cịn được bố trí khơng chỉ theo vùng địa lý mà cịn được sắp đặt theo cơ cấu ngành hàng hay khách hàng. - Thời kỳ tinh lọc và hình thành (từ 1930 đến nay): Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 1930 đã đưa đến việc rất nhiều cơng ty phải thực sự tìm ra những lối đi riêng cạnh tranh hơn và hiệu quả hơn, đây cũng chính là một trong những động lực thúc đẩy sự tiến triển tốt đẹp hơn trong nghê thuật bán hàng. Thời gian này xuất hiện xu 29
31. hướng hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào phục vụ và thỏa mãn khách hàng. Những đại diện bán hàng khơng chỉ cạnh tranh bằng sự khơn khéo mà họ phải cung ứng dịch vụ tốt nhất, phục vụ tốt nhất với chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Chính sự phát triển của nền kinh tế thế giới đặc biệt là từ năm 1950 trở đi đã thúc đẩy các cơng ty phát triển hơn nữa lực lượng bán hàng, hồn thiện chính sách quản lý, đánh giá, xác định tốt hơn các chi phí và tính hiệu quả của cơng việc như quản lý tốt những cuộc giao dịch bán hàng và cách thức phân bổ thời gian, chi phí, cơng sức để phục vụ những khách hàng hàng đầu. Cĩ thể nĩi giai đoạn này người bán hàng đã chuyển vai trị từ người cung cấp hàng hĩa thành người thuyết phục hiệu quả hơn và cao hơn nữa là người giải quyết vấn đề và sáng tạo những giá trị cho khách hàng. Theo một quan điểm khác thì nghề bán hàng trong thời đại ngày nay đã trải qua những thời kỳ như sau căn cứ vào quan điểm của từng giai đoạn: Hình 2.1: Các thời kỳ phát triển của hoạt động bán hàng Quan điểm Quan điểm Quan điểm Quan điểm SX-SP Bán hàng Marketing Marketing-XH Thời kỳ Trước 1930 1930-1960 1960-1990 Sau 1990 Phát triển Phát triển Thỏa mãn Xây dựng mối Mục tiêu doanh số doanh số nhu cầu quan hệ lâu khách hàng dài 30
32. Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu dài Định ngắn hạn ngắn hạn ngắn hạn hạn của hai hướng của người của người của người bên bán bán bán Vai trò Người cung Người Người giải Người sáng tạo người bán cấp thuyết phục quyết vấn giá trị đề IV. PHÂN LOẠI CÁC NGÀNH NGHỀ BÁN HÀNG CHỦ YẾU Vì đây là một lĩnh vực khá rộng nên cũng cĩ nhiều cách thức phân loại. Sau đây là một số chức danh bán hàng theo một số cách phân loại: - Theo địa điểm bán hàng: Cĩ hai loại gồm người bán hàng lưu động (đến tận chỗ người mua) và người bán tại điểm bán. Người bán hàng lưu động khơng cĩ cửa hàng và thường đi chào hàng tận nơi người cĩ nhu cầu, chẳng hạn như những người bán hàng rong, những người chào hàng mỹ phẩm, dầu tắm, máy lọc nước Người bán tại điểm bán và người mua sẽ đến giao dịch tại điểm bán chẳng hạn như người bán hàng tạp hĩa, hay các siêu thị bán sỉ như Metro - Theo quy mơ bán: cĩ hai loại là bán sỉ và bán lẻ. - Theo hình thức hàng hĩa: cĩ người bán hàng hĩa (vật phẩm hữu hình) như hàng tiêu dùng nhanh, hàng mua sắm, hàng đặc sản cao cấp ; người bán dịch vụ (bác sĩ, nha sĩ, luật sư, ca sĩ ) và cuối cùng là người bán các giấy tờ cĩ giá trị như chứng khốn, giấy nợ - Theo sự sở hữu hàng hĩa: cĩ người bán các sản phẩm do chính mình làm ra, người bán lại các hàng hĩa của 31
33. người khác theo hình thức mua đứt bán đoạn và cuối cùng là các đại lý và nhà mơi giới. - Theo đối tượng mua: cĩ những người bán hàng cho người tiêu dùng, bán cho khách hàng cơng nghiệp, bán cho khách hàng thương nghiệp, bán xuất khẩu. - Theo chức danh: cĩ các chức danh như nhân viên bán hàng, đại diện bán hàng, giám sát bán hàng, trưởng phịng bán hàng, giám đốc bán hàng, phĩ giám đốc phụ trách kinh doanh, nhân viên tư vấn, - Theo đẳng cấp bán hàng: cĩ hai loại chính là người thu thập đơn hàng và người tạo ra đơn đặt hàng. Người thu thập đơn hàng mang tính thụ động chờ đợi khách hàng yêu cầu và cung cấp cho khách hàng chẳng hạn như nhân viên nhà sách. Người tạo ra đơn đặt hàng là người biết cách kích thích, khơi gợi nhu cầu của khách hàng, tư vấn, giải quyết cho khách hàng trong từng tình huống cụ thể. Cĩ thể nĩi, người tạo ra đơn hàng cần phải cĩ kỹ năng bán hàng cao hơn so với người thu thập đơn đặt hàng và dù ở đẳng cấp nào thì những người này cũng luơn cần được đào tạo để cĩ thể hồn thành tốt cơng việc của mình. V. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG: Người bán hàng cĩ những chức năng nhiệm vụ cơ bản như sau: 1. Bán hàng: 32
34. Trách nhiệm chính của người bán hàng đĩ chính là bán những sản phẩm dịch vụ của cơng ty mình một cách thành cơng thơng qua các cuộc giao dịch, tiếp xúc trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay những dịch vụ khách hàng như thư từ, tư vấn, gặp gỡ cá nhân Những người bán hàng cống hiến sự thành cơng cho cơng ty và thể hiện mình qua doanh số bán hàng. 2. Những nhiệm vụ về quản lý và điều hành: Đây là những cơng việc mà người bán hàng tham gia với những cơng việc cụ thể như giải quyết những vấn đề của khách hàng, lập kế hoạch, dự báo bán hàng, đánh giá và thậm chí cả đào tạo. Để làm được nhiệm vụ quan trọng này, người bán hàng phải cĩ những kỹ năng cụ thể như: - Kỹ năng giải quyết vấn đề: Đây là trách nhiệm của người bán hàng trong việc giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải khi mua sắm và sử dụng sản phẩm. Những tư vấn và giúp đỡ của người bán hàng nhiều khi sẽ giúp họ bán được hàng trong những thương vụ khác. - Kỹ năng lập kế hoạch: Người bán hàng phải tự lên kế hoạch bán hàng cho chính mình như thời gian tiếp xúc, địa điểm tiếp xúc, cách thức tiếp xúc Việc lên kế hoạch sẽ cho thấy người bán hàng cĩ biết quản lý hiệu quả thời gian của mình hay khơng. Người bán hàng biết lập kế hoạch sẽ tư vấn tốt cho khách hàng của mình đặc biệt là các đại lý trong việc thực hiện các chương trình kinh doanh, xúc tiến bán hàng 33
35. - Kỹ năng lập dự báo: Khi người bán hàng cĩ nhiệm vụ lập dự báo về ngành hàng, về thị trường họ phải cĩ kỹ năng này và phải nắm vững các thay đổi cũng như triển vọng của thị trường dựa vào thực tế, kinh nghiệm và linh cảm của bản thân. - Kỹ năng hướng dẫn, đào tạo: Thơng thường một người bán hàng giàu kinh nghiệm sẽ đảm trách việc hướng dẫn đào tạo cho những nhân viên mới vào. Nội dung đào tạo cĩ thể là những kỹ năng bán hàng chuyên biệt, những kinh nghiệm và để thực hiện tốt điều này thì việc huấn luyện thường được thực hiện ngay khi làm việc và triển khai hoạt động tại khu vực hay địa điểm nào đĩ - Kỹ năng đánh giá: Một người bán hàng cũng phải biết và cĩ khả năng đánh giá các vấn đề như thị trường, khách hàng, sản phẩm những đánh giá này sẽ giúp ích cho chính cơng việc của họ và là thơng tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh tiếp thị của doanh nghiệp. 3. Những trách nhiệm về tài chính: Trong một số lĩnh vực ngành nghề như kinh doanh hàng cơng nghiệp chẳng hạn thì người bán hàng cần cĩ khả năng xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp như thuê tài sản, mua lại, hàng tồn kho Đối với những người kinh doanh chứng khốn thì trách nhiệm này cao hơn, địi hỏi cĩ kỹ năng và trình độ nhất định. Ngay cả với những người bán hàng tiêu dùng thơng thường cũng địi hỏi họ phải cĩ khả năng quản lý cơng nợ, hàng tồn kho vì đây là những vấn đề cần thiết khi thiết lập và thực hiện một thương vụ. 34
36. 4. Những nhiệm vụ về marketing: Bao gồm hai cơng việc chính đĩ là thu thập thơng tin và thi hành những chương trình tiếp thị. - Hoạt động thu thập thơng tin: Vì người bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên họ là kênh truyền dẫn thơng tin vơ cùng quan trọng từ doanh nghiệp đến khách hàng và ngược lại. Những đại diện bán hàng thường được yêu cầu tiến hành việc thu thập khảo sát ý kiến khách hàng, báo cáo tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh nhất là khi doanh nghiệp sắp tung ra sản phẩm mới. Tuy nhiên trong thực tế, hoạt động này của người bán hàng chưa được tiến hành đúng cách và hiệu quả, phần lớn họ làm khơng mấy hiệu quả; do vậy doanh nghiệp cần khuyến khích và hướng dẫn họ chi tiết hơn nữa. Bên cạnh đĩ, người bán hàng cũng chính là người thu thập thơng tin phản hồi từ thị trường đối với sản phẩm và chính sách của cơng ty khá chính xác do họ hay làm việc và trị chuyện với khách hàng, do vậy cơng ty cần hỗ trợ và lưu trữ tốt những thơng tin quan trọng này để làm tư liệu khi cần chỉnh sửa cải tiến hay điều chỉnh chính sách cho phù hợp với tình hình thực tế. Mặt khác, người bán hàng cũng đồng thời là người đưa thơng tin và chính sách một cách chính xác đầy đủ từ cơng ty đến khách hàng; do vậy thơng qua hoạt động này cơng ty cĩ thể thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. - Thi hành những chương trình tiếp thị: Cơng ty thường yêu cầu người bán hàng cùng phối hợp trong các chiến 35
37. dịch tiếp thị để đảm bảo sự thành cơng trọn vẹn. Người bán hàng phải đảm bảo cho các chính sách về khuyến mãi, trưng bày, quảng cáo của bộ phận tiếp thị được thực hiện đầy đủ đối với từng khách hàng. Trong trường hợp giao dịch với những trung gian thương mại như người bán buơn và bán lẻ thì người bán hàng cịn cần phải hỗ trợ tích cực cho các hoạt động tiếp thị của những nhà trung gian này để họ cĩ thể bán được nhiều hàng hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Như vậy, những người làm cơng tác bán hàng cũng cần cĩ khả năng về tiếp thị và nắm vững cách thức phối hợp giữa hoạt động bán hàng và hoạt động tiếp thị để hồn thành tốt chức năng của mình. VI. NHỮNG ĐIỀU KIỆN VỀ THỂ CHẤT, TÂM LÝ, KIẾN THỨC VÀ PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG: - Về thể chất: Người bán hàng cần cĩ sức khỏe, khơng bị những bệnh truyền nhiễm hay mắc dị tật về hình thể. Người bán hàng cũng khơng nhất thiết phải đẹp nhưng phải cĩ duyên, cĩ vệ sinh thân thể tốt và tạo được ấn tượng tốt qua cách đi lại, ăn mặc. - Về kiến thức: Người bán hàng cần cĩ kiến thức tốt về ngành hàng, về sản phẩm, về cơng ty và những dịch vụ mà cơng ty cung cấp. Bên cạnh đĩ, người bán hàng cần phải cĩ kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và hiểu biết về tâm lý khách hàng. 36
38. - Về tâm lý: Người bán hàng cần luơn tích cực trong cơng việc, khơng bi quan. Họ phải luơn mềm mỏng, kiên trì khi tiếp xúc với khách hàng. Khơng những thế, người bán hàng phải luơn ứng xử tốt trong mọi hồn cảnh, giữ bình tĩnh, khơng ồn ào phơ trương, khơng bị lung lạc và hết sức tự tin. Cĩ một điểm khác biệt với người làm hành chánh thơng thường, người bán hàng luơn trong tư thế sẵn sàng, khơng nề hà thời gian, khơng làm việc theo kiểu đến kẻng là ra về. - Phẩm chất: Người bán hàng cần tự trọng, cĩ uy tín, quyết đốn, phản ứng nhanh nhạy. Đây là những phẩm chất mà khơng phải ai cũng cĩ sẵn, nhiều khi phải rèn luyện và hồn thiện mình. Bên cạnh đĩ, tính hướng ngoại và mong muốn cĩ thu nhập cao, làm chủ sự thay đổi sẽ giúp người bán hàng thành cơng. VII. NHỮNG CƠ HỘI, KHĨ KHĂN VÀ CÁC VẤN ĐỀ VỀ ĐẠO ĐỨC: 1. Những cơ hội: Một trong những việc làm được ưa thích và nhiều người lựa chọn sau khi tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đĩ chính là cơng việc liên quan đến bán hàng. Đây là cơng việc khởi đầu khá lý tưởng cho những người trẻ tuổi, năng động, thích thử thách, mong muốn cĩ cơ hội thăng tiến và thu nhập cao. Người làm cơng tác kinh doanh bán hàng ngày nay cĩ rất nhiều cơ hội về tài chính, sự đa dạng trong cơng việc, chứng tỏ hình ảnh bản thân, sự độc lập và cơ hội thành cơng. - Cơ hội về tài chính: người bán hàng cĩ cơ hội cĩ thu nhập rất tốt từ chính cơng việc của mình khi họ biết 37
39. thiết lập kế hoạch, tự chủ trong hoạt động và biết tính tốn. Người nhân viên ban đầu cĩ thể cĩ mức lương chưa cao nhưng họ cĩ tiền hoa hồng và tiền thưởng theo doanh số. Do vậy, tích cực và cố gắng hơn nữa để cĩ nhiều đơn hàng thì cơ hội cĩ thêm thu nhập là điều tất nhiên. - Sự đa dạng: Đây là cơ hội dành riêng cho cơng việc bán hàng khi tiếp xúc trực tiếp. Những nhân viên kinh doanh cĩ nhiều cơ hội tiếp xúc với nhiều loại khách hàng khác nhau trong những tình huống hồn cảnh hết sức phong phú. Chính vì vậy, người bán hàng phải luơn sáng tạo và phản ứng linh hoạt trong các tình huống đa dạng này. Ngay cả tại cơng ty, chính sách bán hàng và sản phẩm cũng luơn cĩ sự thay đổi theo thời gian, do vậy, người nhân viên kinh doanh hoặc thậm chí cả những người cĩ liên quan đến hoạt động này cũng phải luơn cập nhật, luơn học hỏi để đáp ứng với những thay đổi này. Như vậy, người bán hàng là người luơn tự làm mới mình, linh hoạt và sáng tạo trong mọi hồn cảnh – đây chính là sự đa dạng mà khơng phải ngành nghề nào cũng cĩ được. - Cơ hội chứng tỏ khả năng cá nhân: Người bán hàng ngay sau khi được tung vào làm việc thực tế là họ đã cĩ thể chứng tỏ được bản thân thơng qua doanh số, số lượng khách hàng, số đơn hàng, chỉ tiêu đạt được Cơ hội chứng tỏ bản thân này thường rõ ràng, nhìn thấy một cách khá dễ dàng so với các cơng việc khác. - Tính độc lập: Người làm cơng việc bán hàng nĩi chung thường phải chịu trách nhiệm chính về khu vực mà 38
40. mình phụ trách; do vậy tính độc lập của cơng việc này khá cao. Họ thường tự triển khai cơng việc, báo cáo kết quả cho người quản lý và tự vận hành cơng việc, tự quản lý thời gian và các mối quan hệ sao cho cĩ hiệu quả nhất. Sự chủ động về cơng việc, thời gian chính là những yếu tố quan trọng đem lại sự độc lập cho người bán hàng. Tuy nhiên, sự độc lập này phải luơn trong trạng thái tích cực – người bán hàng vừa đạt được thành tích tốt trong cơng việc, đi đúng chiến lược mục tiêu của cơng ty và vừa làm hài lịng khách hàng ở mức tốt nhất. - Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp: Ngày nay rất nhiều người ở vị trí quản trị cấp cao xuất thân từ nhân viên bán hàng. Cơng việc này đem lại triển vọng cao cho những người cĩ mục tiêu thăng tiến trong nghề nghiệp. Vì sao vậy? Đơn giản là vì họ được huấn luyện rất bài bản về giao tiếp và thiết lập quan hệ, họ cĩ cơ hội chứng tỏ mình qua doanh số và lợi nhuận đạt được, cĩ nhiều cách thức để hướng tới những nấc thang cao hơn từ nhân viên đến cấp quản lý trung gian, phụ trách kinh doanh và điều hành chung. Ví dụ: Hiện nay trong các cơng ty cĩ vốn đầu tư nước ngồi tại Việt Nam như Pepsi Cola, Coca Cola, P&G hay Unilever, rất nhiều quản trị viên cấp trung và cao xuất thân từ cơng việc kinh doanh và họ đã chứng tỏ được hình ảnh của mình, khẳng định được bản thân là những người: “làm thuê số một” tại Việt Nam với mức lương cao và các phương tiện, phúc lợi đi kèm của doanh nghiệp nhằm giữ chân họ một cách tốt nhất. 39
41. 2. Những khĩ khăn: Người bán hàng vì phải thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, làm việc với áp lực cao nên họ thường gặp những khĩ khăn như: - Sự căng thẳng, trầm cảm do gặp phải những khách hàng khĩ tính, khĩ chiều, khơng biết điều, địi hỏi quá nhiều. - Áp lực doanh số sẽ luơn tăng dần theo thời gian làm người bán hàng mất ăn mất ngủ nhất là khi cần báo cáo theo định kỳ. - Áp lực về thời gian vì cần phải di chuyển thường xuyên, đi xa nhà, gặp khách khi yêu cầu bất kể giờ giấc. Đối với những người bán hàng xuất khẩu, việc di chuyển qua các vùng, các nước khác nhau sẽ làm đồng hồ sinh học của họ bị trục trặc nặng nề. - Những nguy cơ sa ngã, hạ thấp mình, đánh mất bản thân do rất dễ bị cám dỗ bởi khách hàng, bởi đồng tiền. - Phải luơn hồ hởi, luơn vui vẻ để giao tiếp mặc dù trong lịng chán ghét hay khĩ chịu. Trên đây là một số khĩ khăn mà người bán hàng hay gặp phải, trong thực tế khi chúng ta ra làm việc sẽ cịn những khĩ khăn phát sinh mà chúng ta phải tự mình vượt qua – đây quả là điều khơng dễ dàng. 3. Các vấn đề về đạo đức: Một số tình huống về đạo đức mà người bán hàng thường gặp phải khi tiến hành hoạt động kinh doanh thường liên quan đến quan hệ giữa con người với con người, các chính sách về giá cả, các vấn đề 40
42. liên quan đến tặng quà hay thực hiện chương trình khuyến mãi. Sau đây là một số hồn cảnh cụ thể: - Quan hệ giữa nhân viên bán hàng – khách hàng: Một số người bán hàng vì áp lực doanh số thường mắc phải lỗi bán hàng quá nhiều cho khách gây ảnh hưởng nghiêm trọng khi khách hàng khơng tiêu thụ hoặc sử dụng hết. Một vấn đề nữa đĩ là đơi khi người bán hàng cố tình khơng cung cấp đầy đủ thơng tin cho khách hàng, thơng tin này cĩ thể ảnh hưởng đến quyền lợi của người khách hàng và xấu đi các mối quan hệ. - Quan hệ giữa nhân viên bán hàng – cơng ty: Đơi khi cĩ những nhân viên báo cáo sai lệch về vấn đề chi phí. Họ cĩ thể lợi dụng sự kiểm sốt thiếu hiệu quả của cơng ty để đưa thêm những chi phí cá nhân khơng liên quan vào chi phí cơng tác hay tiếp khách. Đây là điều mà các nhà quản trị cần lưu tâm và cĩ những biện pháp ngăn chặn xử lý kịp thời. Mặt khác, việc cố tình báo cáo các thơng tin về khách hàng, thị trường mang tính đối phĩ sẽ gây ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng và các cơng việc cĩ liên quan. Một người bán hàng cĩ thể đưa thơng tin sai lệch về số lượng cuộc gọi, số lần tiếp xúc với khách hàng nhằm đạt được yêu cầu của cơng ty, với những thơng tin kiểu này họ sẽ đễ dàng qua mặt cấp quản trị nếu cấp quản trị là những người cịn ít kinh nghiệm. Điều mà ngày nay chúng ta cũng thường thấy trong các doanh nghiệp là việc che giấu cho đồng nghiệp, san sẻ doanh thu hay đơn hàng để mọi người đều cĩ thành tích và chuyện này sẽ được thực hiện theo 41
43. kiểu : “cĩ qua cĩ lại” theo từng kỳ báo cáo. Ngồi ra, người bán hàng trong cùng đội sẽ cĩ tinh thần tương trợ theo kiểu che dấu những vi phạm của đồng nghiệp, cùng nhau vi phạm chính sách của cơng ty và qua mặt cấp trên. - Cuối cùng là hiện nay chúng ta cịn thấy một kiểu làm việc phi đạo đức của người bán hàng như trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ chẳng hạn, họ sẽ cố tình thu phí khá nhiều khách hàng để chiếm đoạt tiền của khách hàng hay chiếm dụng tiền cơng nợ của cơng ty (thường rơi vào những người cĩ vị trí được giao khu vực quản lý). Trên đây là một số tình huống về đạo đức đáng suy ngẫm khi một người quyết định lựa chọn cơng việc là người bán hàng. Các tình huống này trong thực tế đã từng xảy ra và ảnh hưởng đến lợi nhuận của cơng ty cũng như làm xấu đi hình ảnh của người bán hàng nĩi chung. Tuy nhiên, với những cảnh báo rõ ràng và sự tự chủ bản thân, những người làm cơng việc bán hàng sẽ cố tránh các tình huống này để cĩ thể cĩ được con đường sự nghiệp vững vàng và vinh quang. VIII. NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA NGHỀ BÁN HÀNG TRONG THẾ KỶ 21: Cơng việc bán hàng là một nghề nghiệp thú vị, nhiều triển vọng và lắm nguy nan. Trong sự thay đổi của thế kỷ mới với những thành tựu về khoa học kỹ thuật, sự giao lưu hội nhập về kinh tế quốc tế, cơng việc bán hàng cĩ những vấn đề như sau: 42
44. - Số lượng người gia nhập lực lượng bán hàng ngày một đơng đảo: khơng những lực lượng đơng mà các chức danh, các vị trí cơng việc ngày càng trở nên phong phú hơn. Lực lượng bán hàng gia tăng cả về số lượng và chất lượng, ngay cả những người làm cơng tác chuyên mơn như kỹ sư, bác sĩ cũng tham gia vào lực lượng bán hàng gián tiếp hay trực tiếp và làm cho lực lượng này trở nên hùng hậu hơn bao giờ hết. - Cuộc cách mạng thơng tin tồn cầu bùng nổ dẫn đến người bán hàng phải chuyên nghiệp hơn trong cơng việc, đặc biệt là sử dụng các phương tiện thơng tin liên lạc hiện đại. Việc bán hàng truyền thống qua gặp gỡ trực tiếp đã cĩ chiều hướng giảm dần thay vào đĩ là việc kinh doanh qua mạng – đĩ chính là thương mại điện tử. Người bán hàng nào biết ứng dụng tốt cơng nghệ thơng tin, đáp ứng về mặt tốc độ xử lý và cung ứng thì sẽ chiếm lợi thế hơn. Bên cạnh đĩ, những người bán hàng cũng cần cĩ kỹ năng phân tích và tổng hợp thơng tin, cĩ hiểu biết sâu rộng về sản phẩm, tâm lý xã hội vì họ cần tiếp xúc với khách hàng trên cả thế giới và phải phục vụ chu đáo tất cả. - Luật pháp bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và trình độ dân trí ngày càng nâng cao dẫn đến người bán hàng phải ứng xử theo đúng chuẩn mực về đạo đức và pháp lý. - Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt của những người bán hàng. Người bán hàng ngày nay cần phải khéo léo hơn, chuyên nghiệp hơn, cĩ trình độ phân tích và ứng dụng kiến thức kinh 43
45. tế, cơng nghệ thơng tin tốt hơn để phục vụ cho việc phân tích đánh giá tình hình thị trường, tìm hiểu đối thủ, chăm sĩc khách hàng, lập báo cáo theo yêu cầu của cơng việc. - Người bán hàng ngày nay tuy cơng việc mang tính độc lập cao nhưng họ thường là thành viên của một tổ chức kinh doanh nào đĩ do vậy họ phải làm việc mang tính chuyên mơn hĩa cao độ và phải nắm vững các quy định, chính sách cũng như tham gia vào các hiệp hội để được hỗ trợ và nâng cao khả năng cạnh tranh. 44
46. TĨM TẮT Chương hai đã đi vào một nội dung cụ thể – đĩ là phân tích về những vấn đề quan trọng liên quan đến cơng việc bán hàng. Nội dung chính của chương này bao gồm những vấn đề như sau: - Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đĩ người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. Bán hàng làm cho hàng hĩa lưu thơng từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ nơi dư thừa đến nơi cĩ nhu cầu. - Vai trị của việc bán hàng: đĩ là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập nhằm thiết lập các quan hệ và truyền thơng tin, dịch vụ, sản phẩm một cách hiệu quả từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng với mục tiêu chính là thỏa mãn và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của cả hai bên. - Lịch sử của nghệ thuật bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời kỳ trước khi bắt nguồn, thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát triển nền mĩng, thời kỳ tinh lọc và hình thành. - Cĩ nhiều cách phân loại về nghề bán hàng dựa trên các tiêu chí tiêu biểu như: theo địa điểm, theo quy mơ bán hàng; theo hình thức và cách thức sở hữu hàng hĩa; theo chức danh và theo đẳng cấp. - Các chức năng và nhiệm vụ chính của người bán hàng bao gồm các cơng việc sau: bán hàng, quản lý điều 45
47. hành, trách nhiệm về tài chính và những nhiệm vụ về marketing. - Người bán hàng cần phải đáp ứng những điều kiện quan trọng về tâm lý, về thể chất, về tâm lý và phẩm chất để thực hiện tốt cơng việc của mình cũng như thành cơng hơn nữa trong sự nghiệp. - Những thuận lợi và khĩ khăn mà người bán hàng thường gặp phải trong nghề nghiệp đĩ là triển vọng về thăng tiến, cơ hội kiếm tiền, sự đa dạng và độc lập trong cơng việc; bên cạnh đĩ họ gặp phải những khĩ khăn về áp lực doanh số, áp lực thời gian, áp lực từ phía khách hàng và việc phải thay đổi quá nhiều cho yêu cầu của cơng việc. - Một số vấn đề về đạo đức mà người bán hàng hay gặp phải đĩ là các quan hệ với khách hàng, quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau và với cấp trên, các gian lận về chi phí, tiền bạc - Thế kỷ 21 với sự phát triển vượt bậc của kinh tế xã hội, cơng nghệ thơng tin địi hỏi người bán hàng phải chuyên nghiệp hơn trong việc tiếp cận khách hàng và ứng dụng tốt các phương tiện thơng tin liên lạc, phải luơn cập nhật kiến thức và hiệu quả trong hành động để đạt được mục tiêu của bản thân và tổ chức. 46
48. CÂU HỎI ƠN TẬP 1. Để trở thành một người bán hàng giỏi cần phải cĩ những phẩm chất và kỹ năng gì? 2. Cho biết sự khác biệt cơ bản giữa người nhận đơn hàng và người tạo ra đơn hàng? Cho ví dụ minh họa. 3. Cho biết những áp lực mà người bán hàng thường gặp phải trong cơng việc và trong cuộc sống? 47
49. Chương 3: GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP Các bạn thân mến, Chương 3 giới thiệu về vai trị, trách nhiệm của Giám đốc bán hàng, các kỹ năng mà Giám đốc bán hàng cần cĩ cũng như quy trình đề bạt nhân viên vào vị trí này. Những khĩ khăn và quyền lợi của Giám đốc bán hàng cũng được trình bày trong chương này. A. MỤC TIÊU: Sau khi học xong chương này, sinh viên sẽ biết được : - Vai trị, trách nhiệm của Giám đốc bán hàng. - Các kỹ năng, tính cách cần cĩ của Giám đốc bán hàng. - Quy trình đề bạt nhân viên chào hàng lên vị trí Giám đốc bán hàng. - Những khĩ khăn, các điểm cần quan tâm để thành cơng trong giai đoạn chuyển tiếp. - Thu nhập và các quyền lợi khác dành cho Giám đốc bán hàng. 48
50. B. NỘI DUNG CHÍNH: I. KHÁI NIỆM: “Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức, tuyển dụng, đào tạo, lãnh đạo và đánh giá các hoạt động của lực lượng bán hàng, các chiến lược và biện pháp để thực hiện việc bán hàng, đạt mục tiêu doanh nghiệp”.1 II. NHIỆM VỤ CỦA GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG: Giám đốc bán hàng cĩ nhiệm vụ trọng yếu là quản lý, làm tăng năng lực và hiệu quả đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngồi ra, Giám đốc bán hàng cịn là người đại diện cơng ty trước khách hàng. Nhiệm vụ của Giám đốc bán hàng khơng chỉ bao gồm các cơng việc liên quan đến chức danh, mà cịn phải tập trung vào nhiều cơng việc khác tại doanh nghiệp như: - Quản trị lực lượng bán hàng. - Quản trị hành chính. - Tiếp thị. - Bán hàng trực tiếp. - Tài chính. 1. Quản trị lực lượng bán hàng: Giám đốc bán hàng phải thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng cĩ 1 Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill 1999 49
51. quan hệ hỗ tuơng. Sự thành cơng của Giám đốc bán hàng tùy thuộc vào sự thành cơng của lực lượng nhân viên bán hàng và nhân viên bán hàng cần cĩ sự hỗ trợ của Giám đốc bán hàng để thực hiện cơng việc bán hàng thành cơng. Những hoạt động nhĩm giữa Giám đốc bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng sẽ quyết định sự thành cơng của cả nhĩm. 2. Quản trị hành chính: Bao gồm các nhiệm vụ quản lý phịng/khu vực bán hàng. Các cơng việc quản lý hành chính cĩ thể là lưu trữ hồ sơ, báo cáo, quản lý nhân viên văn phịng 3. Tiếp thị: Cĩ những cơng ty, Giám đốc bán hàng cùng với nhân viên bán hàng phát triển, thực hiện những chiến dịch tiếp thị cho khách hàng. 4. Bán hàng trực tiếp: Nhiều trường hợp Giám đốc bán hàng thực hiện cả việc bán hàng trực tiếp với khách hàng, gĩp phần vào doanh số tồn bộ phận. Giám đốc bán hàng thường nắm giữ các khách hàng quan trọng với doanh số mua hàng lớn (key accounts). Giám đốc bán hàng cĩ thể thực hiện bằng việc bán trực tiếp hoặc qua điện thoại. 5. Tài chính: Giám đốc bán hàng cĩ trách nhiệm quan tâm đến chi phí của nhân viên bán hàng (đào tạo, giao dịch, đi lại ), tồn kho, cơng nợ của khách hàng Giám đốc bán hàng cịn phải thực hiện việc phân tích, 50
52. dự báo doanh số tồn bộ cơng ty, doanh số phát triển của từng khách hàng. 6. Quan hệ: Giám đốc bán hàng thiết lập, duy trì các mối quan hệ bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Giám đốc bán hàng cần cĩ sự phối hợp, hỗ trợ từ các phịng ban khác như: kế tốn, tiếp thị, sản xuất để cĩ thể điều hành cơng việc kinh doanh, bán hàng hiệu quả. Sự hợp tác từ phía từ các nhân viên bán hàng cũng rất cần thiết. Bên cạnh đĩ, mối quan hệ bên ngồi doanh nghiệp (nhà cung cấp, đại lý ) sẽ giúp Giám đốc bán hàng cĩ thơng tin về thị trường, là cơ sở để đưa ra các chính sách kinh doanh hiệu quả. a. Quan hệ bên trong: Giám đốc bán hàng cĩ những mối liên hệ với các phịng ban khác trong doanh nghiệp như: - Phịng kế tốn tài chính: cung cấp thơng tin về khách hàng: thanh tốn, cơng nợ, hay các chứng từ hỗ trợ việc bán hàng: hĩa đơn, phân tích doanh thu, lợi nhuận, trị giá tồn kho - Phịng nhân sự: hỗ trợ trong việc tuyển dụng nhân viên bán hàng, phối hợp với Giám đốc bán hàng đưa ra mơ tả cơng việc, các chính sách lương, thưởng, hoa hồng cho nhân viên bán hàng. Trong nhiều trường hợp, phịng nhân sự đảm nhiệm việc tổ chức đào tạo cho nhân viên mới. - Giám đốc marketing: Giám đốc bán hàng cĩ sự hợp tác chặt chẽ với Giám đốc marketing để cĩ thơng tin về sản 51
53. phẩm, các chương trình marketing vì phịng marketing đưa ra chính sách, chương trình cịn phịng bán hàng sẽ đảm nhiệm việc thực thi. - Phịng nghiên cứu và phát triển: để tìm hiểu về khuynh hướng khách hàng, thị trường, sản phẩm - Phịng sản xuất: hợp tác trong việc lập kế hoạch dự báo tiêu thụ, sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường, tránh tình trạng thiếu hay thừa hàng. Ngồi ra, Giám đốc bán hàng cịn phải điều hành kênh thơng tin phản hồi từ thị trường với bộ phận sản xuất để cải thiện chất lượng sản phẩm. b. Quan hệ bên ngồi: Giám đốc bán hàng thiết lập và duy trì các mối quan hệ bên ngồi doanh nghiệp. Đây được xem là một trong những cơng việc cần được Giám đốc bán hàng quan tâm. Các mối quan hệ bên ngồi về cơ bản cĩ thể phân thành như sau: - Các nhà cung cấp. - Nhà phân phối, đại lý tiêu thụ sản phẩm, khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh: cĩ thơng tin về thị trường, khách hàng Tuy nhiên, Giám đốc bán hàng cần thận trọng trong những mối quan hệ này. - Các tổ chức doanh nghiệp, hiệp hội: mang đến cơ hội giới thiệu cơng ty, sản phẩm, các cơ hội hợp tác kinh doanh - Các tổ chức chuyên mơn: các tổ chức đào tạo huấn luyện, cung cấp dịch vụ 52
54. III. TỪ NHÂN VIÊN CHÀO HÀNG ĐẾN GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG: Những khác biệt giữa nhân viên bán hàng và Giám đốc bán hàng? Điều gì sẽ xảy ra khi một nhân viên bán hàng đựơc đề bạt làm Giám đốc bán hàng? Thơng thường, các đức tính cần cĩ để là một Giám đốc bán hàng giỏi khác xa so với những điều đĩ của một nhân viên bán hàng, đặc biệt là về cơng việc và trách nhiệm. Nhiều thay đổi sẽ đến với một Giám đốc bán hàng vừa được đề bạt. Một số thay đổi được nhận ra ngay tức thời: phịng làm việc riêng, tăng lương, chức vụ mới, quyền điều hành đối với nhân viên bán hàng và cả “sếp” mới. Giám đốc bán hàng phải thích nghi với những thay đổi mới này. Các khác biệt giữa nhân viên bán hàng và Giám đốc bán hàng được phân loại theo những tiêu chí sau: - Mục tiêu: mục tiêu của nhân viên bán hàng là mục tiêu bán hàng của bản thân trong khi mục tiêu của Giám đốc bán hàng là mục tiêu bán hàng (doanh thu, lợi nhuận ) của tồn bộ phận, cơng ty. - Trách nhiệm: trách nhiệm chủ yếu của nhân viên bán hàng là tìm kiếm khách hàng, tăng doanh thu trong khu vực, sản phẩm mình được phân cơng phụ trách. Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm phát triển lực lượng bán hàng, phát triển những cơ hội, quan hệ kinh doanh trong dài hạn. - Quan hệ: nhân viên bán hàng thường làm việc độc lập và thường chỉ quan tâm đến điểm mạnh, điểm yếu của bản thân. Giám đốc bán hàng ngồi bản thân, phải 53
55. hiểu rõ về các nhân viên bán hàng để đưa ra các chương trình phát triển phù hợp. Giám đốc bán hàng cịn phải thiết lập các mối quan hệ tốt với các Giám đốc phịng ban khác. - Vai trị: Giám đốc bán hàng phải thơng qua các nhân viên bán hàng để đạt được mục tiêu. Điều này địi hỏi Giám đốc bán hàng phải thiết lập mục tiêu cho các nhân viên bán hàng, tạo ra được sự hợp tác của họ, hỗ trợ để họ đạt được mục tiêu đề ra. - Quản lý hành chính: Giám đốc bán hàng là một thành viên quản trị của cơng ty và đương nhiên phải thực hiện các cơng việc về quản lý hành chính đối với bộ phận bán hàng. - Kỹ năng yêu cầu cho cơng việc: nhân viên bán hàng cần kiến thức chuyên mơn để hồn thành cơng việc. Giám đốc bán hàng, ngồi kiến thức chuyên mơn, cần phải được bổ sung nhiều kỹ năng khác như truyền đạt, hoạch định, lãnh đạo, khuyến khích, huấn luyện. IV. LỰA CHỌN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐỂ BỔ NHIỆM GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG: Hầu hết các nhân viên bán hàng đều cĩ ước mơ sẽ được thăng tiến lên Giám đốc bán hàng sau thời gian làm việc. Lựa chọn nhân viên bán hàng để bổ nhiệm Giám đốc bán hàng là một chính sách ưu việt, mang tính khuyến khích, động viên cao về sự cống hiến, gắn bĩ lâu dài của lực lượng bán hàng, đặc biệt trong tình hình thị trường lao 54
56. động hiện nay, nghề bán hàng được đánh giá là cĩ tỷ lệ nhân viên dịch chuyển, thay đổi nơi làm việc nhanh nhất. Quá trình lựa chọn nhân viên bán hàng để bổ nhiệm Giám đốc bán hàng gồm 3 bước chính: - Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thích hợp. - Xác định các ứng cử viên cĩ khả năng. - Tham khảo ý kiến với cấp quản trị. a. Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn: Một Giám đốc Bán hàng cần cĩ các phẩm chất và khả năng sau: - Hồi bão trở thành Giám đốc bán hàng. - Thiện chí mong muốn chia sẻ thơng tin. - Khả năng giao tiếp, tạo mối quan hệ. - Tinh thần tổ chức và kỷ luật trong cơng việc. - Khả năng làm việc nhĩm hiệu quả. - Khả năng trình bày ý kiến, thuyết phục. Để cĩ thể chọn được Giám đốc bán hàng, trước hết phải xác định được các tiêu chuẩn chọn lựa, cơ bản cĩ thể sử dụng một trong hai cách: - Đưa ra các tính cách và thái độ ứng xử: các điểm sau cĩ thể được xem xét để đưa ra tiêu chuẩn chọn lựa Giám đốc bán hàng: - Kết quả bán hàng: doanh số, lợi nhuận, tỷ lệ đạt mục tiêu đề ra. - Tính cách: sáng tạo, khả năng suy xét, phán đốn, sự thuyết phục, kiên trì. 55
57. - Tính cách quản lý: tính nhất quán, sự phụ thuộc, thơng minh. - Nhân thân: tình trạng hơn nhân, diện mạo - Sức mạnh trong tổ chức: đã làm việc với một Giám đốc bán hàng thành cơng, thời gian làm việc, kinh nghiệm. - Định hướng quản trị: khả năng quản lý thời gian, thái độ đối với chính sách cơng ty, mong muốn thăng tiến. - Trình độ chuyên mơn : bằng cấp. - Sử dụng tiểu sử: chia các nhân viên bán hàng thành các nhĩm dựa trên tính cách cá nhân và chọn ra những nhĩm ưu tiên, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp để lựa chọn ứng viên. b. Xác định các ứng viên: Các tiêu chuẩn đối với Giám đốc bán hàng cần được phổ biến rộng rãi trong lực lượng bán hàng. Điều này sẽ kích thích, động viên cho các nhân viên bán hàng phấn đấu và khi vị trí trống thì doanh nghiệp dễ dàng xác định được các ứng viên. Sau khi xác định được các ứng viên, doanh nghiệp sẽ thực hiện phỏng vấn nội bộ để chọn ra ứng viên phù hợp nhất cho vị trí này. c. Tham khảo ý kiến: Để ra quyết định, cấp lãnh đạo thường tham khảo ý kiến từ nhiều nguồn: - Trong rất nhiều trường hợp, ý kiến của người tiền nhiệm được xem xét. - Từ chính lực lượng bán hàng hiện tại. 56
58. - Phịng nhân sự. - Giám đốc các phịng ban. - Khách hàng của doanh nghiệp. V. QUÁ TRÌNH CHUYỂN TIẾP TỪ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRỞ THÀNH GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG: 1. Những khĩ khăn thường gặp: Một trong những khĩ khăn lớn nhất đối với Giám đốc bán hàng mới là thiếu các kỹ năng, năng lực quản lý. Điều này địi hỏi Giám đốc bán hàng mới cần học hỏi, trang bị các năng lực, thái độ và kỹ năng quản lý lực lượng bán hàng. Ngồi ra, cơng ty thường mong muốn Giám đốc bán hàng mới thích nghi và làm cơng việc mới hiệu quả ngay. Thậm chí, nhiều trường hợp họ nhận được quá ít sự hỗ trợ từ phía cơng ty. Các khĩa đào tạo cung cấp các kỹ năng mới cần thiết cho cơng việc cĩ thể đến sau vài tháng. Những điều này đưa các nhà quản lý mới vào tình huống “bơi hay chìm”, tạo ra các căng thẳng đáng kể. Một số cơng ty để tránh tình huống này thường bổ nhiệm Giám đốc bán hàng mới vào những khu vực nhỏ rồi sau chuyển dần sang khu vực lớn hơn sau một thời gian họ thực hiện tốt cơng việc. Một số cơng ty khác tổ chức những khĩa huấn luyện kỹ năng quản lý cho nhân viên bán hàng tiềm năng, đưa ra quy trình phát triển, với việc bổ nhiệm ở vị trí trợ lý cho các Giám đốc bán hàng trước khi trở thành Giám đốc bán hàng hoạt động độc lập. 2. Để thành cơng trong quá trình chuyển tiếp: 57
59. Để thành cơng trong quá trình chuyển tiếp thường được xem là khĩ khăn nhất, Giám đốc bán hàng mới cần cĩ thái độ học hỏi: sẵn sàng học hỏi, thay đổi, thích nghi, tìm kiếm sự hỗ trợ khi cần. Các Giám đốc bán hàng cĩ những nhìn nhận về cơng việc quản lý ở vị trí mới trước đĩ thường sẽ thích nghi với vị trí mới nhanh hơn. Họ sẵn sàng cho các tình huống khác với những gì họ đã làm trước đĩ. Các kỹ năng, chuyên mơn cĩ ích trong nhiều tình huống, nhưng khơng phải là tất cả. Họ chấp nhận các lỗi cĩ thể xảy ra, vì đây là điều khơng thể tránh khỏi trong quá trình học cơng việc mới. Các Giám đốc bán hàng mới cần tìm hiểu trách nhiệm, cơng việc mới thay vì tiếp tục những cơng việc trước đây. Tránh thay đổi quá nhiều đối với mơi trường cơng việc mới. Điều này cĩ thể gây ra sự chống lại từ các nhân viên dưới quyền và các thay đổi đĩ cĩ thể khơng phù hợp khi nhà quản trị chưa hiểu rõ hoạt động. VI. THU NHẬP CỦA GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG: Ngồi lý do đạt được vị trí cao hơn, gia nhập đội ngũ các nhà quản trị, thì thu nhập cao là lý do thứ hai để nhân viên bán hàng nỗ lực trở thành Giám đốc bán hàng. Thường thì Giám đốc bán hàng cĩ thu nhập cao hơn so với cùng vị trí của các bộ phận sản xuất, nhân sự, dịch vụ Hơn thế, Giám đốc bán hàng cịn được nhiều ưu đãi khác: xe hơi, điện thoại di động, thẻ thành viên các câu lạc bộ, hỗ trợ học tập 58
60. Thu nhập của Giám đốc bán hàng thường bao gồm: lương, hỗ trợ, thưởng doanh thu, hoa hồng, phần trăm lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của cơng ty, cổ phiếu ưu đãi VII. NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẠO ĐỨC: Trong nhiều tình huống, Giám đốc bán hàng đứng trước việc lựa chọn những khả năng mà trong đĩ đúng hay sai khơng thể xác định rõ ràng tại thời điểm ra quyết định. Những tình huống khĩ khăn này cĩ những lúc liên quan đến các vấn đề đạo đức. Cĩ thể phân loại các vấn đề đạo đức theo 3 nhĩm chính: - Giám đốc bán hàng và cơng ty. - Giám đốc bán hàng và đội ngũ nhân viên chào hàng. - Giám đốc bán hàng với đối thủ cạnh tranh và khách hàng. 1. Giám đốc bán hàng và cơng ty: Giám đốc bán hàng đối diện với những áp lực của việc hồn thành các mục tiêu bán hàng, cĩ thể vi phạm một cách vơ tình hay cố ý những quy định của cơng ty, ảnh hưởng đến quyền lợi của doanh nghiệp, cổ đơng. 2. Giám đốc bán hàng và lực lượng bán hà ng: Một nhiệm vụ quan trọng của Giám đốc bán hàng là động viên, khuyến khích, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, trong nhiều tình huống, Giám đốc bán hàng vì quyền lợi cơng ty cĩ thể đưa đến những bất lợi cho một nhân viên bán hàng nào đĩ. 59
61. 3. Giám đốc bán hàng với đối thủ cạnh tranh và khách hàng: Trong nhiều trường hợp, các quyết định của Giám đốc bán hàng cĩ thể dẫn đến các vấn đề đạo đức trong kinh doanh. Khác với các vấn đề đạo đức với cơng ty, nhân viên bán hàng, các vấn đề liên quan đến đối thủ cạnh tranh, khách hàng cĩ thể gần với ranh giới pháp luật. 60
62. TĨM TẮT Ngồi nhiệm vụ trọng yếu là quản lý, làm tăng năng lực và hiệu quả đội ngũ nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng cịn phải dành thời gian cho những cơng việc khác: quản trị hành chính, tiếp thị, bán hàng trực tiếp, tài chính Những khác biệt giữa một nhân viên bán hàng và một Giám đốc bán hàng, quy trình chọn lựa – đề bạt Giám đốc bán hàng đội ngũ nhân viên bán hàng, những tiêu chuẩn phẩm chất cần thiết là những điều Giám đốc bán hàng cần biết. Một nhân viên bán hàng được đề bạt lên vị trí Giám đốc bán hàng sẽ khơng tránh khỏi những khĩ khăn trong thời gian chuyển tiếp và trang bị một số kỹ năng, một số lưu ý trong giai đoạn này là rất cần thiết để thành cơng. Những vấn đề đạo đức cĩ thể phát sinh trong cơng việc của Giám đốc bán hàng với cơng ty, với đội ngũ bán hàng và cả đối thủ cạnh tranh. 61
63. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bạn là Giám đốc bán hàng của cơng ty Kiến Hằng cung cấp sản phẩm nội thất: bàn ghế, vách ngăn cho các văn phịng làm việc. Hiện tại Phịng kinh doanh của bạn đang chào hàng cho một dự án cao ốc văn phịng lớn sắp hồn thành phần xây dựng và chuẩn bị cho việc lắp đặt nội thất. Với dự án này, cơng ty bạn và một cơng ty đối thủ khác cùng chào hàng. Theo đánh giá của bạn, sản phẩm của Kiến Hằng cĩ lợi thế về chất lượng, giá cả so với đối thủ cạnh tranh. Bạn cĩ thơng tin rằng đối thủ cạnh tranh dành cho nhân viên phụ trách mua hàng một tỷ lệ phần trăm trên tổng giá trị hợp đồng, để cĩ cơ hội thắng bạn. Giá trị cung cấp hàng cho dự án này chiếm một phần quan trọng giúp bạn hồn thành chỉ tiêu doanh số năm 2007. Ngồi ra, đối với các khách hàng dự án, Phịng kinh doanh của bạn cịn được nhận tiền thưởng là 5% trên lợi nhuận mang lại. Bạn sẽ giải quyết như thế nào? 62
64. Chương 4: LÃNH ĐẠO – PHÂN TÍCH – DỰ BÁO – HẠN NGẠCH – LẬP NGÂN SÁCH BÁN HÀNG Nội dung chương 3 đã nêu những nhiệm vụ của Giám đốc bán hàng, những phẩm chất mà người Giám đốc bán hàng cần cĩ. Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu rõ hơn những kỹ năng mà người Giám đốc bán hàng cần cĩ để cĩ thể làm tốt cơng việc của mình. A. MỤC TIÊU: Chương này nhằm cung cấp cho sinh viên những kiến thức về: - Vai trị lãnh đạo, các kỹ năng cần thiết của Giám đốc bán hàng. - Các cơng cụ trong phân tích doanh số, chi phí, tài chính. - Các cơng việc chính của Giám đốc bán hàng: dự báo, hạn ngạch, lập ngân sách bán hàng. B. NỘI DUNG CHÍNH: 63
65. I. PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO: Giám đốc bán hàng là một nhà lãnh đạo vì phải chịu trách nhiệm và cĩ sự ảnh hưởng đến các hoạt động của lực lượng bán hàng trong việc đạt được mục tiêu về doanh số, chi phí, lợi nhuận Phát triển các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả là một trong những mục tiêu quan trọng của các Giám đốc bán hàng. “Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng thơng qua giao tiếp với hành động của người khác, một cá thể hay một nhĩm, để đạt được một giá trị, ý nghĩa và mục tiêu tiên định trước”.2 Lãnh đạo là một phần của quản trị nhưng khơng bao gồm tất cả quá trình quản trị: lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm sốt. Lãnh đạo là khả năng thuyết phục, kích thích người khác làm việc theo mục tiêu đã đề ra một cách tự nguyện. 1. Các hành vi lãnh đạo: Cĩ 4 loại hành vi lãnh đạo mà Giám đốc bán hàng cĩ thể áp dụng để tạo ảnh hưởng, kích thích nhân viên bán hàng đạt mục tiêu là: lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo bằng cách hỗ trợ, lãnh đạo theo thành tích cĩ định hướng, lãnh đạo cĩ sự tham gia. - Lãnh đạo trực tiếp: chú trọng vào các quy tắc, các bước tiến hành. Nhà quản trị xác định các tiêu chuẩn kết quả rõ ràng, các nhiệm vụ cĩ định hướng, ấn định sẵn. Với cách này, Giám đốc bán hàng định ra cơng việc cụ thể cho nhân viên bán hàng, cách để đạt được mục tiêu. 2 Jamers M.Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002 64
66. Nhân viên bán hàng thực hiện chính xác các cơng việc mà Giám đốc bán hàng đề ra. Hành vi lãnh đạo trực tiếp phù hợp với giai đoạn bán hàng khĩ khăn và khơng thuận lợi, lực lượng bán hàng cần sự lãnh đạo cao để xác định rõ mục tiêu, các cơng việc, cách thức phải thực hiện để đạt mục tiêu đề ra. - Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: dân chủ, cĩ sự tham gia đĩng gĩp ý kiến giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. Hành vi lãnh đạo này chú trọng đến việc làm hài lịng các nhân viên dưới quyền, kích thích nhân viên hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau hồn tất cơng việc. Nhà lãnh đạo thiên về tình cảm và cố gắng xây dựng mối quan hệ. - Lãnh đạo theo thành tích cĩ định hướng: nhà lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cao và tạo ra niềm tin cao cho các nhân viên rằng họ sẽ đạt được các mục tiêu đĩ. Cụ thể là Giám đốc bán hàng đề ra mục tiêu cao, thảo luận với nhân viên bán hàng cụ thể và thuyết phục họ tin rằng họ sẽ đạt được. - Lãnh đạo cĩ tham dự: Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng tham gia thảo luận, đưa ra quyết định mục tiêu. Hành vi lãnh đạo này tạo được sự liên đới, cam kết cao của cả nhĩm để đạt được mục tiêu đề ra. 2. Kỹ năng giao tiếp: Giám đốc bán hàng cĩ nhiều mối liên hệ với người khác, trong nội bộ cơng ty (lãnh đạo các phịng ban, Tổng Giám đốc, các nhân viên bán hàng) cũng như bên ngồi cơng ty (khách hàng, đại lý ). Kỹ 65
67. năng giao tiếp là rất cần thiết để Giám đốc bán hàng thực hiện hiệu quả cơng việc. a. Các mục tiêu giao tiếp của nhà lãnh đạo: - Thuyết phục: nhằm thuyết phục người nhận thơng báo. - Thơng báo: cung cấp thơng tin cho người nhận. - Tình cảm: nhà lãnh đạo thể hiện cảm xúc với thơng tin đưa ra. b. Các phương pháp giao tiếp: Nhà lãnh đạo cần hồn thiện các kỹ năng nĩi và viết hiệu quả trong các tình huống khác nhau. Điều này địi hỏi kinh nghiệm làm việc, sự tập luyện, sự chuẩn bị cho nhiều tình huống khác nhau. - Bằng lời: chất lượng của văn nĩi và viết xác định tính hiệu quả của giao tiếp. Với thời gian, kinh nghiệm trong thời kỳ là nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng quen thuộc với việc giao tiếp nĩi, viết với các tình huống khác nhau. Một điều cần ghi nhớ là sự diễn đạt nên rõ ràng, ngắn gọn và chính xác. - Giao tiếp khơng bằng lời: bao gồm các cử chỉ điệu bộ, sự biểu lộ nét mặt những hành vi này cũng chứa đựng thơng tin. Nhà quản trị cần biết để hiểu được tâm trạng, sự đồng ý của người khác trong quá trình giao tiếp. - Sự lắng nghe: lắng nghe là một kỹ năng nhà quản trị cần hồn thiện để nâng cao hiệu quả trong giao tiếp với lực lượng bán hàng, khách hàng. 66
68. - Tạo ảnh hưởng: trong giao tiếp, nhà lãnh đạo cĩ thể áp dụng các chiến lược sau để gây ảnh hưởng: Sự hợp lý: đưa ra số liệu, dữ kiện hỗ trợ. Sự quyết đốn: nhà quản trị cần cĩ thái độ quyết đốn và những quyết định kịp thời, hợp lý thơng qua hành vi, lời nĩi. Thân mật: thể hiện bằng tình cảm, động viên, tán thưởng. Liên kết: huy động người khác trong cơng ty. Thỏa thuận giao kèo: đưa ra các quyền lợi nếu nhân viên đạt mục tiêu. Thẩm quyền cao hơn: sử dụng sự hỗ trợ cấp cao hơn trong cơng ty. Thưởng phạt: nhà quản trị cần đề ra và thực hiện chính sách thưởng phạt cụ thể, hiệu quả. 3. Những nguyên tắc quan trọng trong lãnh đạo: - Tin tưởng vào nhân viên: Đây là yêu cầu quan trọng đặc biệt là trong việc trao quyền quyết định cho cấp dưới - Phát triển tầm nhìn: Giám đốc bán hàng cho thấy viễn ảnh của sự thành cơng cĩ ý nghĩa như thế nào đối với cá nhân, sự nghiệp nhân viên bán hàng. Đơn giản hơn, họ sẽ đạt được những điều gì khi họ hồn thành mục tiêu đề ra. - Bình tĩnh trước các khĩ khăn, khủng hoảng. 67
69. - Khuyến khích chấp nhận rủi ro: khuyến khích nhân viên bán hàng sáng tạo, đưa ra ý tưởng mới. - Là một chuyên gia: Giám đốc bán hàng cĩ kiến thức chuyên sâu, là người cung cấp giải pháp trong các tình huống khĩ, khơng tiêu chuẩn, ngồi khả năng giải quyết của nhân viên bán hàng. - Sự đơn giản: nguyên tắc “KISS” – keep it short and simple: làm cho sự việc, vấn đề được nhìn nhận, giải quyết theo cách đơn giản. II. PHÂN TÍCH VÀ CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH: Việc phân tích các dữ liệu về doanh số, chi phí bán hàng của các khu vực, sản phẩm giúp cho Giám đốc bán hàng đánh giá chính xác tình hình kinh doanh tại những thời điểm khác nhau, xác định được các vấn đề cần quan tâm, giải quyết và đưa ra được các giải pháp tối ưu. 1. Phân tích doanh số: “Phân tích doanh số là nghiên cứu các dữ kiện doanh số quá khứ của cơng ty, với mục tiêu cố gắng xác nhận những kiểu mẫu và những mối liên hệ cĩ ích cho việc ra quyết định quản lý”.3 Doanh số được chia ra thành những bộ phận cấu thành như sau: - Doanh số bán hàng theo khu vực. - Doanh số bán hàng theo sản phẩm, ngành kinh doanh. - Doanh số bán hàng theo loại khách hàng. - Doanh số bán hàng theo nhân viên bán hàng. 3Jamers M.Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002 68
70. Mục đích của việc phân nhỏ là để nhận ra được các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh một cách rõ ràng, các vấn đề ảnh hưởng đến việc tăng hay giảm doanh số thuộc khu vực nào. Dựa trên cơ sở phân tích này, Giám đốc bán hàng tìm biện pháp tăng doanh số bán hàng của khu vực, sản phẩm, đối tượng khách hàng để gĩp phần tăng doanh số bán hàng tồn cơng ty. 69
71. Bảng 4.1: Phân tích doanh số bán hàng theo khu vực Các tiêu chí cơ bản Khu vực 1 Khu vực 2 Chỉ Thực Chỉ Thực Tiêu hiện % Tiêu hiện % I. Bao phủ lãnh thổ bán hàng - Số cửa hiệu hiện có - Số cửa hiệu viếng thăm - Số cửa hiệu bán được II. Hiện diện sản phẩm Thương hiệu A, SKU 1 Thương hiệu A, SKU 2 Thương hiệu A, SKU 3 Thương hiệu A Thương hiệu B, SKU 4 Thương hiệu B, SKU 5 Thương hiệu B Thương hiệu C, SKU 6 III. Bày biện sản phẩm - Trưng bày 2 s.p mới - Tham gia C.trình Trưng bày IV. Doanh số/ Doanh thu - Số đvsp (thùng, két, ) - Doanh thu (VND) 70
72. 2. Phân tích chi phí: Phân tích các khoản chi phí giúp Giám đốc bán hàng phát hiện ra các khoản chi phí tăng cao, các khoản chi tiêu khơng hiệu quả, cắt giảm những chi phí mà khơng làm ảnh hưởng xấu đến doanh số bán hàng và lợi nhuận. - Phân tích chi phí đơn: so sánh các loại chi phí của nhân viên bán hàng giữa các khu vực, thơng thường tính theo tỷ lệ % giữa chi phí và doanh số. - Phân tích chi phí và lợi nhuận: phân tích sâu hơn, phức tạp hơn để cĩ bức tranh về lợi nhuận, bao gồm: - Chi phí cố định: những khoản chi phí khơng đổi khi doanh số thay đổi trong thời gian ngắn. - Chi phí biến đổi: những khoản chi phí thay đổi theo mức độ hoạt động, doanh số thay đổi. - Chi phí kiểm sốt được: những khoản chi phí dưới sự điều khiển trực tiếp của Giám đốc bán hàng, nhân viên bán hàng, cĩ thể dự trù được. - Chi phí khơng kiểm sốt được: những chi phí Giám đốc bán hàng khơng điều khiển trực tiếp, khơng thể dự trù được. - Chi phí trực tiếp: những khoản chi phí ảnh hưởng trực tiếp lên giá thành một đơn vị sản phẩm. - Chi phí gián tiếp: những chi phí liên quan đến quản lý, hỗ trợ kinh doanh sản phẩm. 71
73. Bảng 4.2: Phân tích chi phí đơn Năm 2004 Năm 2005 Khu Chi phí Doanh số Chi phí Doanh số Doanh số vực Doanh số Chi phí % (triệu (triệu Doanh số đồng % đồng) KV 1 Doanh số 144,000 152,000 Chi phí Giao tế 1,150 0,8 1,215 0,8 K.mãi-Q.cáo 2,780 1,9 2,560 1,7 Đi lại 1,306 0,9 1,368 0,9 Khác 0,150 0,1 0,185 0,1 Tổng cộng 5,386 3,7 5,328 3,5 KV 2 Doanh số 141,000 153,000 Chi phí Giao tế 1,690 1,2 2,280 1,5 K.mãi-Q.cáo 3,810 2,6 4,560 3,0 Đi lại 1,580 1,1 1,640 1,1 Khác 0,220 0,2 0,210 0,1 Tổng cộng 7,300 5,2 8,690 5,7 72
74. - Tiếp cận giá thành: giá thành của sản phẩm khác nhau giữa các khu vực khác nhau do chi phí bán hàng khác nhau, phân bố chi phí cố định khác nhau. - Tiếp cận lãi gộp: trong cách tiếp cận này, chỉ tính đến chi phí biến đổi: Lãi gộp = doanh số – chi phí biến đổi Bảng 4.3: Phân tích chi phí – lợi nhuận Đơn vị tính: triệu đồng KHU VỰC TỔNG KV1 KV2 KV3 KV4 Doanh số 706 755 646 822 2.929 Giá vốn hàng bán 500 495 431 544 1.970 Chi phí bán hàng 59 67 51 97 274 Lãi gộp 147 193 164 181 685 Chi phí cố định 56 60 52 66 234 Lợi nhuận trước thuế 91 133 112 115 451 Lợi nhuận/ Doanh số 13% 18% 17% 14% 15% Lợi nhuận khu vực/lợi nhuận tổng 20% 29% 25% 25% 100% 3. Phân tích tài chính: Lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng (Return on assets managed – ROAM): 73
75. Lãi gộp Doanh thu rịng ROAM = × Doanh thu rịng Tài sản sử dụng ROAM phản ảnh mức lợi nhuận tạo ra từ giá trị tài sản sử dụng. ROAM khơng khuyến khích việc tăng doanh số. Nếu tăng doanh số mà dẫn đến tăng vốn quá mức sẽ làm giảm chỉ tiêu ROAM. Bảng 4.4: Phân tích ROAM Đơn vị tính: triệu đồng KHU VỰC TỔNG KV1 KV2 KV3 KV4 Doanh số 706 755 646 822 2.929 Chi phí biến đổi 559 562 482 641 2.244 Lãi gộp 147 193 164 181 685 Tài sản đang sử dụng 528 620 497 705 2,350 Tồn kho 223 246 211 270 950 Tài khoản phải thu 90 136 83 175 484 Thiết bị - máy móc 215 238 203 260 916 Lãi gộp/ Doanh số 21% 26% 25% 22% 23% Vòng quay vốn (Doanhsố/Tài sản) 1,34 1,22 1,30 1,17 1,25 ROAM 28% 31% 33% 26% 29% 74
76. Lợi tức cịn lại (Residual income – RI) RI = GM – DSE – (ARC + ICC) GM: Gross margin (lãi gộp) DSE: Direct selling expense (chi phí bán hàng trực tiếp) ARC: Accounts receivable carrying cost (chi phí tài khoản phải thu). ICC: Inventory carrying cost (chi phí hàng hĩa tồn kho) Bảng 4.5: Phân tích RI Đơn vị tính: triệu đồng KHU VỰC TỔNG KV1 KV2 KV3 KV4 Doanh số 706 755 646 822 2.929 Giá vốn hàng bán 500 495 431 544 1.970 Tổng lãi gộp 206 260 215 278 959 Chi tiêu bán hàng trực tiếp 59 67 51 97 274 Lãi gộp 147 193 164 181 685 Chi phí tài sản đang sử dụng 42 51 40 59 192 Chi phí hàng tồn kho (ICC = 15%) 33 37 32 41 143 TK phải thu (ARC = 10%) 9 14 8 18 49 Lơi tức còn lại - RI 105 143 124 122 493 Tỷ lệ RI khu vực 21% 29% 25% 25% 100% 75
77. III. DỰ BÁO BÁN HÀNG: Dự báo bán hàng là hoạt động ước tính doanh thu trong tương lai khi lập kế hoạch chương trình bán hàng, tiếp thị cho doanh nghiệp. Dự báo bán hàng là một phần quan trọng trong việc lập kế hoạch và đĩng gĩp cho hoạt động hiệu quả của tồn cơng ty. Khi thực hiện dự báo bán hàng, các nhà quản trị cần phải cân nhắc đến các yếu tố, sự kiện cĩ ảnh hưởng đến nhu cầu, sức mua của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của cơng ty. Năng lực thị trường, năng lực bán hàng của cơng ty là hai yếu tố quan trọng trong dự báo bán hàng. - Năng lực thị trường là doanh số, khối lượng hàng bán ước tính của một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định. - Năng lực bán hàng của cơng ty là doanh số, khối lượng cao nhất mà cơng ty cĩ thể đạt được trong một giai đoạn nhất định. Năng lực bán hàng của cơng ty cĩ thể bị hạn chế bởi năng lực sản xuất, quy mơ kinh doanh - Dự báo bán hàng là hoạt động cơng ty đánh giá doanh số, khối lượng bán ra thị trường trong một giai đoạn nhất định trong tương lai cho từng loại sản phẩm của cơng ty. Dự báo bán hàng là cơ sở để phát triển hạn ngạch, ngân sách bán hàng, lập kế hoạch nhân sự. 1. Quá trình dự báo: Tính chính xác của việc dự báo bán hàng ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định, tiến hành và kết quả kinh doanh của cơng ty trong tương lai. Cĩ hai quá trình dự báo: 76
78. - Từ trên xuống: dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc chiến lược. Sau đĩ, doanh số bán hàng được dự báo sẽ được phân chia ra cho từng khu vực. - Từ dưới lên: nhân viên bán hàng gửi lên dự báo bán hàng cho từng sản phẩm, khu vực khác nhau. 2. Các phương pháp dự báo: Cĩ nhiều phương pháp dự báo bán hàng mà Giám đốc bán hàng cĩ thể áp dụng như: - Tổng hợp từ lực lượng bán hàng: gồm tập hợp các đánh giá, dự báo của lực lượng bán hàng. Phương pháp này phân chia việc dự báo ra cho từng khu vực để đề ra hạn ngạch và kiểm sốt. Lực lượng bán hàng thể hiện cam kết với dự báo này vì là đánh giá của họ. Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng đánh giá của lực lượng bán hàng cĩ thể ảnh hưởng đến tính chính xác của dự báo. - Tham khảo ý kiến của chuyên gia: đại diện của các phịng ban (marketing, bán hàng, sản xuất ) lập thành một nhĩm để thực hiện việc thảo luận, lập ra dự báo bán hàng. - Kỳ vọng người tiêu dùng: đặt câu hỏi trực tiếp với người tiêu dùng về kế hoạch mua của họ trong thời gian sắp tới. - Theo nguyên nhân: dựa vào phân tích hồi quy hướng đến xác định mối quan hệ giữa doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng đến mức doanh thu đĩ. Ví dụ: S = 10.000 X1 + 2.000 X2 77
79. S: khối lượng bán X1: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm A X2: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm B - Theo thời gian Quan tâm đến mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Với phương pháp này, nhà quản trị quan tâm đến 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến doanh số là: xu hướng, chu kỳ sản phẩm, theo mùa và bất thường. Cĩ 2 kỹ thuật thường được sử dụng là: (1) Kỹ thuật đơn sơ: nhà quản trị dự đốn mức tăng trưởng bán hàng (%) cho thời gian trong tương lai. Sn+1 = Sn × d (%) Sn, Sn+1: Doanh số bán hàng năm n, n+1 d: % dự báo tăng trưởng (2) Kỹ thuật trung bình dịch chuyển: n ∑ (S i ) i = 1 F = n F: dự báo bán hàng n: số năm tính bình quân Si: bán hàng thực tế trong các năm i, i=1 n 78
80. Chỉ số sức mua (BPI): các chỉ số về sức mua của người tiêu dùng (nhân khẩu học, đặc tính khu vực, thu nhập cá nhân, khối lượng bán lẻ tại các cửa hàng ). IV. ĐỀ RA HẠN NGẠCH VÀ LẬP NGÂN SÁCH: 1. Hạn ngạch: Hạn ngạch được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ trong tổng số chỉ tiêu bán hàng của cơng ty, được phân bổ cho một khu vực, nhĩm bán hàng, một nhân viên bán hàng phải thực hiện trong một giai đoạn. Hạn ngạch được chia thành 2 nhĩm: hạn ngạch trên cơ sở kết quả và hạn ngạch trên cơ sở hành vi. a. Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: - Lượng bán hàng tương đối: một phần trong tổng lượng bán hàng của cơng ty được phân bổ cho một khu vực, cĩ thể dưới hình thức sản lượng hoặc doanh số bán hàng. - Hạn ngạch trên cơ sở khách hàng: một phần trong tổng lượng bán hàng của cơng ty phải thực hiện đối với một nhĩm khách hàng hay một khách hàng. Những hạn ngạch này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chẳng hạn tăng số lượng khách hàng với mục tiêu thâm nhập thị trường hay tăng lượng bán cho một khách hàng với mục tiêu tăng sự thâm nhập thị trường. 79
81. - Hạn ngạch về tài chính: hạn ngạch được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính. Lợi nhuận: hạn ngạch lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng (ROAM) Lãi gộp: hạn ngạch xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận phải đạt được. Loại hạn ngạch này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán các sản phẩm dễ bán mà khơng quan tâm đến những sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao. Kiểm sốt chi phí: xác định các giới hạn về chi phí cho nhân viên bán hàng (tiếp khách, đi lại, giải trí ) b. Hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng: Hạn ngạch được lập trên cơ sở các hoạt động cần thiết để tạo ra kết quả bán hàng thường là trong tương lai. Loại hạn ngạch này nhằm đo lường cơng sức, nỗ lực của nhân viên bán hàng thực hiện. Các hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng thơng thường là: - Số lần gọi điện thoại, thăm viếng khách hàng chào hàng. - Số lượng thư chào hàng. - Số lượng cửa hàng trưng bày. - Tỷ lệ thành cơng chào hàng được tính như sau: Số lượng bán hàng thành cơng/số lượng khách hàng tiếp cận Số lượng bán hàng thành cơng/số lượng thư chào hàng 80
82. Lượng hàng bán được/khách hàng 2. Mục đích lập hạn ngạch: Giám đốc bán hàng lập hạn ngạch với 3 mục đích chính: - Kiểm sốt: Giám đốc bán hàng khơng thể sử dụng thời gian để quan sát, kiểm sốt các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng. Các hạn ngạch được thiết lập tốt sẽ là các cơng cụ kiểm sốt, hướng dẫn làm việc, tạo cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc Bán hàng. - Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp hạn ngạch vào các chương trình thưởng cho nhân viên bán hàng Đây là một cách động viên tài chính hiệu quả. - Đánh giá: hạn ngạch được sử dụng để đánh giá thực hiện của nhân viên bán hàng. 3. Để tạo nên chương trình hạn ngạch tốt: Các yếu tố chính mà Giám đốc bán hàng cần lưu ý khi thiết lập chương trình hạn ngạch là: - Thích hợp: Giám đốc bán hàng cần cĩ sự phân tích, đánh giá các số liệu kết quả kinh doanh khoa học, hạn ngạch cần phù hợp với trách nhiệm của nhân viên bán hàng. - Khả năng thực thi: hạn ngạch cao với phần thưởng tương ứng cĩ tác dụng khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng. Nhưng nếu hạn ngạch quá xa khả năng cĩ thể thực hiện được, khơng khả thi sẽ đưa đến 81
83. việc nhân viên bán hàng khơng quan tâm hoặc gian lận trong việc thực hiện. - Dễ hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn giản”) là cần thiết cho việc thiết lập hạn ngạch. Các hạn ngạch quá phức tạp khơng cĩ khả năng lơi cuốn đối với nhân viên bán hàng. - Đầy đủ: các tiêu chuẩn hướng dẫn, kiểm sốt, đánh giá. Yếu tố này phản ánh tính quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra. - Cĩ sự tham gia của nhân viên bán hàng: cần cĩ sự tham gia ý kiến của nhân viên bán hàng trong việc thiết lập các hạn ngạch, điều này sẽ tăng mức độ cam kết của họ trong việc thực hiện, đạt được mục tiêu hạn ngạch. V. LẬP NGÂN SÁCH: “Ngân sách bán hàng là một bản liệt kê các yếu tố chi phí theo chức năng cĩ liên quan đến bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt động”4 Ngân sách thường xác định hạn mức bằng tiền mà Giám đốc bán hàng, nhân viên bán hàng cĩ thể chi phí theo các mục: tiền lương nhân viên bán hàng, tuyển dụng, giao tế, đi lại, khuyến mãi và quảng cáo 4 Jame M.Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002 82
84. Các phương pháp xây dựng ngân sách: hai phương pháp cơ bản xây dựng ngân sách được áp dụng là: - Giám đốc bán hàng xây dựng ngân sách dựa vào các mục tiêu được xác định và nguồn tiền được sử dụng để thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. - Giám đốc bán hàng xem xét các khoản chi phí của năm trước, lượng bán dự kiến năm sau để xây dựng ngân sách. 83
85. Bảng 4.6: Chi phí bán hàng SỐ TIỀN Chi phí KHOẢN CHI (triệu đồng) Doanh số A. LƯƠNG, CHI PHÍ P.KD (1) 568 4% Lương NVBH 360 Điện thoại, fax 96 VPP, khác 12 Công tác phí 60 Khác 40 B. QUẢNG CÁO & KHUYẾN MÃI (2) B1. QUẢNG CÁO 680 5% QUẢNG CÁO TẠI CỬA HÀNG Bảng hiệu tại cửa hàng 80 Kệ mẫu trưng bày 100 Poster quảng cáo tại cửa hàng 40 QUẢNG CÁO QUẢNG CÁO - BÁO 150 TVC 100 Game shows 50 PANO NGOÀI TRỜI CATALOGUE 40 QUÁ TẶNG KHUYẾN MÃI 40 THAM GIA HỘI CHỢ 40 HỘI NGHỊ KHÁCH HÀNG 40 B2. KHUYẾN MÃI BÁN HÀNG (3) 800 5% TỔNG CHI PHÍ = (1) + (2) + (3) 2.048 14% C. DOANH THU 15.000 100% 84
86. TĨM TẮT Một Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp cần phát triển các kỹ năng: lãnh đạo, phân tích, dự báo, đề ra hạn ngạch và lập ngân sách bán hàng. Lãnh đạo là một phần cơng việc của Giám đốc bán hàng và Giám đốc bán hàng cần tìm hiểu một số hành vi lãnh đạo: lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo bằng cách hỗ trợ, lãnh đạo theo thành tích cĩ định hướng, lãnh đạo cĩ sự tham gia. Một kỹ năng khác khơng kém phần quan trọng của người lãnh đạo là kỹ năng giao tiếp, sẽ giúp Giám đốc bán hàng thực hiện cơng việc hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả, năng suất bán hàng của các khu vực, nhân viên bán hàng khác nhau, Giám đốc bán hàng cần trang bị kỹ năng phân tích: doanh số, chi phí, tài chính với hai chỉ số quan trọng (ROAM, RI). Giám đốc bán hàng cũng thường xuyên phải thực hiện việc dự báo bán hàng, từ đĩ lập hạn ngạch và ngân sách bán hàng phân bổ cho từng khu vực, nhĩm hay nhân viên bán hàng. 85
87. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài tập 1: Báo cáo bán hàng trong 3 tháng cho thấy: doanh số các khu vực đều tăng ngoại trừ 1 khu vực doanh số giảm mạnh. Bạn hãy thảo luận nêu ra những nguyên nhân/ vấn đề cĩ thể. Bài tập 2: Bạn là Giám đốc bán hàng cho 1 cơng ty và bạn cĩ các dữ liệu sau đây: Đvt: triệu đồng/tháng KHU VỰC KV1 KV2 KV3 Doanh số 510 525 720 Chi phí biến đổi 388 397 590 Tồn kho 300 430 700 Nợ khách hàng 650 480 850 Biết rằng: - Chi phí tồn kho (bảo quản, giảm giá ): 3%/ tháng - Chi phí tài chính cho khoản nợ khách hàng (lãi suất): 2%/ tháng. Bạn hãy phân tích, đánh giá, đưa ra nhận xét về tình hình kinh doanh giữa các khu vực. 86
88. Chương 5: QUẢN LÝ NĂNG SUẤT CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý luơn là sự quan tâm của Giám đốc bán hàng. Chương này giới thiệu những cách thức tăng năng suất bán hàng. A. MỤC TIÊU: Chương này nhằm cung cấp cho sinh viên kiến thức về: - Năng suất bán hàng của lực lượng bán hàng. - Các phương pháp nâng cao năng suất bán hàng. - Thiết kế các khu vực bán hàng hiệu quả. B. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH: I. NĂNG SUẤT CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG: Năng suất của lực lượng bán hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng cĩ xét đến yếu tố chi phí của một khu vực nào đĩ. 87