Tài liệu Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch

Nội dung text: Tài liệu Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch

1. Ch−¬ng 1: Tæng quan vÒ qu¶n trÞ kinh doanh KSDL 1.Qu¶n trÞ kinh doanh 1.1. Kn :qtkd du lÞch lμ sù t¸c ®éng liªn tôc,cã tæ chøc,cã h−íng ®Ých cña chñ thÓ doanh nghiÖp dl lªn tËp thÓ nh÷ng ng−êi lao ®éng trong doanh nghiÖp, sö dông 1 c¸ch tèt nhÊt mäi tiÒm n¨ng vμ c¬ héi nh»m ®¹t ®−îc môc tiªu ®Ò ra theo ph¸p luËt vμ quy ®Þnh hiÖn hμnh. 1.2. Chøc n¨ng cña qu¶n trÞ kinh doanh: gåm 4 chøc n¨ng -Ho¹ch ®Þnh trong kinh doanh dl :lμ viÖc x©y dùng môc tiªu,chiÕn l−îc, chÝnh s¸ch kinh doanh trong ®iÒu kiÖn nhÊt ®Þnh trong bèi c¶nh cña thÞ tr−êng vμ cã tÝnh ®Õn sù t¸c ®éng cña m«i tr−êng kinh doanh. Tõ chiÕn l−îc vμ môc tiªu chung m,μ x©y dùng kÕ hoach kinh doanh cho tõng thêi kú cô thÓ. Ho¹ch ®Þnh trong kinh doanh dl thμnh c«ng cã nghÜa lμ ®Ò ra ®−îc b−íc ®i thÝch hîp,c¸c môc tiªu kh¶ thi, gi¶m thiÓu rñi ro vμ cuèi cïng lμ ph¸t triÓn ®−îc doanh nghiÖp -Tæ chøc kinh doanh : tæ chøc cã nghÜa lμ qu¸ trinh h×nh thμnh, bè trÝ x¾p xÕp lμ qu¸ tr×nh tæ chøc ®Çu vμo vμ ®Çu ra phï hîp víi diÒu kiÖn cô thÓ. Nèi c¸ch kh¸c tæ chøc kinh doanh ®ã lμ tæ chøc c¬ cÊu bé m¸y vμ tæ chøc qu¶n trÞ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. -L·nh ®¹o kinh doanh:l·nh ®¹o lμ 1 néi dung cña qu¶n trÞ kinh doanh,l·nh d¹o lμ 1 qu¸ tr×nh t¸c ®éng ®Õn con ng−êi sao cho hä tù nguyÖn lμm viÖc ®Ó hoμn thμnh môc tiªu tæ chøc.l·nh ®¹o lμ qu¸ tr×nh chØ huy, phèi hîp,®iÒu hμnh, g©y ¶nh h−ëng ®Ó hoμn thμnh c«ng viÖc theo kÕ ho¹ch -KiÓm so¸t kinh doanh lμ qu¸ tr×nh so s¸nh gi÷a chØ tiªu kÕ ho¹ch víi kÕ hi¹ch thùc tÕ sao cho b¶o ®¶m sù phï hîp gi÷ thùc tÕ vμ kÕ ho¹ch. Nhê cã viÖc kiÓm so¸t mμ ®¸nh gi¸ ®−îc thùc tr¹ng qu¸ tr×nh kinh doanh,nÕu cã khã kh¨n,sai sãt míi cã thÓ ®ua ra gi¶i ph¸p kh¾c phôc kÞp thêi. VËy kiÓn so¸t kinh doanh lμ chøc n¨ng quan trong qu¶n trÞ kinh. 2. Doanh nghiÖp DL 2.1. Kn: Theo kuËt doanh nghiÖp n−¬c céng hoμ x· héi chñ nghÜa viÖt nam, DN DL lμ tæ chøc kinh tÕ cã teen riªng,cã tμi s¶m, cã trô së dao dÞch æn ®Þnh, ®−oc ®¨ng kÝ kinh doanh theo quy ®Þnh cña ph¸p luËt nhμm muc ®Ých thùc hiÖn cac ho¹t ®«ng kinh doanh DL , -DN DL: lμ mét tæ ch−c dèng.cã chñ thÓ ho¹t ®äng kinh doanh DL,lμ mét ®¬n vÞ kinh tÕ c¬ së cña ngμnh du kÞch, s¶n xuÊt vμ cung cÊp c¸c s¶n phÈm vμ dÞch vô DL trªn thÞ tr−¬ng vμ t¹o ra thu nhËp quèc d©n. -DN DL: lμ mét hÖ thèng më cã quan hÖ chÆt trÏ víi m«i tr−êng kinh doanh.mçi doanh nhiÖp lμ mét tÕ bμo trong hÖ thèng ph©n c«ng lao ®ong XH nãi chung vμ nghμnh DL nãi riªng,DN DL lμ mét ®¬n vÞ cung øng trªn thÞ tr−íng DL , dång thê lμ mét ®¬n vÞ tiªu thô. 2.2. Ph©n lo¹i doanh nghiÖp *Theo h×nh th−c së h÷u : - DN t− nh©n lμ mét ®¬n vÞ kinh doanh trong ngμnh DL do mét c¸ nh©n lμm chñ, chñ DN t− nh©n chÞu tr¸ch nhªm v« h¹n vÒ c¸c kho¶n nî cña doanh nghiÖp . -C«ng ty lμ h×nh th−c ph¸p lý cña sù hîp t¸c kinh doanh trªn nhiÒu phu−¬ng diÖn kh¸c nhau ®Ó t¹o ra s−c m¹nh, trø¬c hÕt dã lμ kh¶ n¨ng tËp chung vèn ®Ó ®Çu t− vμo KD DL , nã phï hîo víi c¸c dô ¸n ph¸t triÓn du lÞch cÇn ph¶i ®Çu t− l¬n víi sù liªn kªt cña nhiÒu ®èi t¸c vμo nhiÒu lÜnh vô kh¸c nhau - DN NN ,vÒ ®Þa vÞ ph¸p lý th× doanh nghiÖp nhμ n−íc trong DL còng gièng nh− DN NN nãi chung. Trong ho¹t ®éng kinh doanh cña nghμnh DL th× doanh nghiÖp nhμ n−íc ®ong vai trß ®Þnh h−íng p/triÓn, ®iÒu tiÕt trong quan hÖ cung cÇu vμ thùc hiÖn nghÜa vô dèi víi nhμ n−¬c vμ c«ng ®ång d©n c−. * Theo lÜnh v−c kinh doanh -Kinh doanh l÷ hμnh: lμ viÖc kinh doanh c¸c ch−¬ng tr×nh DL ho¹t ®éng LH lμ lÜnh vùc trung t©m cña nghμnh du lÞch. Nã chi phèi c¸c kÜnh vùc kh¸c nh− kinh doanh kh¸ch s¹n, vËn chuuyÓn du kÞch vμ c¸c dÞch vô kh¸c, - Kinh doanh l−u tró: kh¸ch s¹n lμ bé phËn rÊt quan trong cña ngμnh DL .kinh doanh kh¸ch san DL lμ kinh doanh sù l−u tró vμ c¸c dÞch vô liªn quan tíil−u tró cña kh¸ch hμng. Kinh doanh kh¸ch s¹n võa cã mèi quan hÖ mËt thiÕt víi kinh doanh LH l¹i võa cã tÝnh ®éc lËp t−íg dèi bëi v× kh¸ch s¹n lμ n¬i phôc vô sù l−u tró cho kh¸ch du lÞch vμ c¸c ®èi t−îng cã nhu cÇu l−u tró nh−ng kh«ng ph¶i ®i DL nh− kh¸ch c«ng vô, kh¸ch bu«n b¸n ,vμ c¸c môc ®Ých kh¸c. -Kinh doanh vËn chuyÓn kh¸ch DL :lμ mét bé ph¹n vËn t¶i hμnh kh¸ch nãi chung, nh−ng vËn chuyÓn kh¸ch DL ®ßi hái cã chÊt l−îng cao h¬n vμ phï hîp víi ®Æc ®iÓm ®i DL theo ®oμn -Kinh doanh c¸c dinh vô DL kh¸c: nh− b¸n vËt t− hμng ho¸chuyªn dïng cho DL dÞch vô vui ch¬i gi¶i trÝ,DV cho thua vμ tr«ng coi phh−¬ng tiªn dông cô ngoμi ra con co dÞch vô th«ng tin vμ b¸n hang l−u niÖm, ¨n u«ng vμ ®iÓm t©m gi¶i kh¸t . *Theo quy m« -Doanh ngiÖp võa vμ nhá: HÇu hÕt c¸c doanh nghiÖp viÖt nam thuéc d¹ng nμy. nã cã vÞ trÝ quan ho¹t ®éng cña ngμnh. Nh×n chung nã thich h¬p víi tr×nh ®ä qu¶n lý vμ m«i tr−êng kinh doanh ë nhiÒu ®iÓm du lÞch vμo vïng k·nh thæ. -Doanh nghiÖp lín: §©y lμ c¸c tæng c«ng ty, c¸c tËp ®oμn, chóng bao gåm nhiÒu thμnh viªn ho¹t ®éng trong ph¹m vi mét tμnh phè vμ cã quan hÖ víi c¸c ®èi tac ë ngo¹i thμnh phè, tØnh vμ n−íc ngoμi.theo su h−íng toμn cÇu ho¸ hiªn nay, theo nhu c©u ptriÓn DL trong n−oc, khu v−c vμ thÕ giíi th× lo¹i h×nh doanh nghiÖp co qy m« l¬n sÏ ®−¬c ph¸t triÓn. 3. M«i tr−êng kinh doanh 3.1. NhËn thøc vÒ m«i tr−êng KD : m«i tr−êng KD lμ mét khung c¶nh bao chïm lªn ho¹t ®oäng KD . nã bao gåm tæng thÓ c¸c nh©n tè kh¸ch quan vμ chñ quan, vËn ®éng vμ t−¬ng t¸c víi nhau,t¸c ®éng trùc tiÕp hoÆc gian tiÕp tíi ho¹t ®éng KD cña tõng doanh nghiÖp . Sù tac ®oäng nμy cã thÓ thuËn lîi hoÆc g©y khã kh¨n ho¨c trë l¹i cho KD . -B¶n th©n kinh doanh lμ mét qu¸ trinh vËn ®«ng trong mét m«i tr−êng còng kh«ng ngõng vËn ®éngvËy sù tÜnh t¹i chØ lμ t−¬ng ®èi theo tõng nôc ®Ých t−¬ng ®èi
2. -C¸c nh©n tè cÊu thμnh m«i tr−êng KD võa tù v©n ®éngl¹i võ tù t¸c ®éng qua l¹i víi nhau trë thanh ngo¹i l−c chÝnh cho sù vËn ®éng vμ biÕ ®æi cña m«i tr−ßng KD . -C¸c nh©n tè cña m«i tr−êng KD rÊt ®a dang, phong phó. Do ®ã viÖc nghiªn cøu nã ®ßi hái ph¶i sö dông nhiÒu c¸ch tiÕp cËn ,nhiÒu ph−¬ng ph¸p kh¸c nhau. -Doanh nghiÖp ko chØ thô ®éng chôi sù t¸c ®éng cña m«i tr−êng kinh doanh mμ chÝnh nã l¹i s¶n sinh ra c¸c t¸c nh©n lμm thay ®æi ®Õn m«i tr−êng kinh doanh. -Nh− v©y m«i tr−êng kinh doanh lμ 1 ph¹m trï rÊt réng bao gåm c¸c yÕu tè võa võa cô thÓ võa ch×u t−îng.chóng cã mèi quan hÖ trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Õn sù tån t¹i cña doanh nghiÖp -Doanh nghiÖp chÞu sù t¸c ®éng cña m«i tr−êng kinh doanh nªn doanh nghiÖp ph¶i hiÓu d−îc sù t¸c ®éng nμy trong ®ã t¸c ®éng nμo lμ tÝch cùc hay tiªu cùc m¹nh hay yÕu vμ thêi gian t¸c ®éng còng nh− quy lô©t cña sù t¸c ®éng ®ã tíi doanh nghiÖp nh− thÕ nμo khi ch−a hiÓu ®−îc toμn bé nh÷ng nh©n tè ®ã th× doanh nghiÖp khã cã thÓ h×nh dung ®−îc chÝnh x¸c con ®−êng ®i cña m×nh ®Ó cã thÓ ®¹t d−îc môc tiªu cuèi cïng lμ lîi nhuËn . 3.2-m«i tr−êng kinh doanh vμ sù t¸c ®éng cña chóng a/M«i tr−êng kinh doanh bªn ngoμi *M«i tr−ßng vÜ m« : lμ ph¹m vi cã t¸c ®éng ®èi víi doanh nghiÖp trong ngμnh DL chóng cã thÓ ®−îc ph©n thμnh c¸c nhãm sau -YÕu tè kinh tÕ :chóng cã t¸c ®éng rÊt lín ®Õn kinh doanh DL yÕu tè kinh tÕ bao hμm bªn ngoμi vμ bªn trong trong nh0ãm c¸c yÕu tè kinh tÕ th× trùc tiÕp ¶nh h−¬ngr ®Õn DL lμ tèc ®é t¨ng tr−ëng kinh tÕ, kÐo theo thu nhËp d©n c− cuèi cïng t¸c ®éng ®Õn nhu cÇu DL .v× tiªu dïng trong DL tr−íc hÕt lμ tÇng líp cã thu nhËp cao .ngoμi ra cßn cã c¸c yÕu tè cña nhμ n−íc nh− chÝnh s¸ch ph¸t triÓn DL cña c¸c quèc giavμ khu vùc qua thêi k× . -YÕu tè v¨n ho¸ :nÒn v¨n ho¸ cña mçi d©n téc vμ quèc gia lμ nh©n tè t¹o nªn ®éng c¬ ®i DL cña ng−êi b¶n xø kh¸c vμ ®Æc biÖt ®èi víi ng−êi n−íc ngoμi.®ã lμ c¸c di tÝch v¨n ho¸ nh− cè ®« huÕ, th¸nh ®Þa mÜ s¬n, v¨n ho¸ cång chiªng ,v¨n miÕu cång chiªng -yÕu tè ph¸p luËt:hÖ thèng ph¸p luËt liªn quan trùc tiÕp ®Õn quyÒn vμ nghÜa vô còng nh− lîi Ých c¸c DN DL. nã gi¸n tiÕp hoÆc trù tiÕp ¶nh h−ëng ®Õn mçi kh¸ch DLv× vËy yÕu tè pluËt chi phèi rÊt lín ®Õn viÖc ptriÓn DL -YÕu tè chÝnh trÞ:tuy lμ gi¸n tiÕp nh−ng nã chi phèi tæng thÓ vμ toμn diÖn ®Õn kd DL. nh− sù æn ®Þnh vÒ chÝnh trÞ cña quèc gi a lμ c¬ héi thuËn lîi ®Ó ®¶m b¶o sù an toμn cho du kh¸ch, tr−íc hÕt ®èi víi KDL n−íc ngoμi.th«ng qua ®−êng lèi ,chÝnh s¸ch ph¸t triÓn kinh tÕnãi chung trong ®ã cã DL nh− chÝnh s¸ch më cöa cña kinh tÕ th× DL viÖt nam còng b−íc sang 1 giai ®o¹n míi -C¸c yÕu tè kh¸c :chóng bao gåm sù ph¸t triÓn cña khoa häc c«ng nghÖ ,vÊn ®Ì d©n sè, tμi nguyªn m«i tr−êng nãi chung sù héi nhËp cña quèc gia ®èi víi khu vùc vμ thÕ giíi sù ¶nh h−ëng cña yÕu tè nμy còng rÊt ®¸ng kÓ ®Õn KDDL v× vËy trªn gi¸c ®é vÜ m« cÇn thiÕt ph¶i quan t©m ®Õn ®éng th¸i cña chóng b/M«i tr−êng vÜ m« _m«i tr−êng c¹nh tranh *TËp kh¸ch hμng :kh¸ch hμng lμ nh÷ng ng−êimua hμng ho¸ vμ dÞch vô cña doanh nghiÖp .kh¸ch hμng thùc hiÖn sù trao ®æi, hä tr¶ tiền cho doanh nghiệp để lấy hàng hóa, dịch vụ,do vậy khách h là hàng chính là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. qua thị trường khách hàng,mà doanh nghiệp thực hiện mục tiêu đề ra là doanh thu và lợi nhuận. mối uan hệ này chỉ tồn tại và phát triển được nó đảm bảo lợi ích kinh tế về sự thỏa mãn cho cả hai bên.thị trường có 2 dòng khách hàng và doanh nghiệp tìm nhau,doanh nghiệp tìm xác ddinhj tập khách hàng cho mình,ảnh hưởng lên tập khách hàng đó.ngược lại khách hàng cũng có những ưu thế,chế ước đối với doanh nghiệp.trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì người mua có ưu thế hơn rất nhiều sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản quý báu đối vơi doanh nghiệp -Nghiên cứu tập khách hàng cũng chính là xác định nhu cấu thị trường, từ đó xây dựng mục tiêu kế hoạch phát triển doanh nghiệp. *Các nhà cung cấp : -Nhà cung cấp có thể là 1 tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào chohoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như nguyên vật liệu, thiết bị,năng lưọng, tàichính và các dịch vụ khác các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai,lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan tới chi phí đầu vào của hoạt động kinh doanh. họ có thể ép doanh nghiệp bằng cách ko cung cấp đầu vào thường xuyên hoặc tăng giá, hay giảm chất lượng sản phẩm mà họ cung cấp vì vậy mỗi doanh nghiệp ko nên chỉ có 1 nhà cung cấp.trong doanh nghiệp cần phải có nhiều nhà cung cấp.tuy nhiên nhà cung cấp trong du lịch bao gồm rất nhiều bộ phận hữu quan như:các công ty vận tải ,các hãng hàng ko,các công ty gửi khách,các đầu mối cung ứng sản phẩm mỗi nhà cung có ảnh hưởng khác nhau đến doanh nghiệp *Các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế : -Các doanh nghiệp du lịch mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cua các doanh nghiệp dang hoạt động. sự cạnh tranh diễn ra hầu hết trên các lĩnh vực từ ohân chia thị trường tói nguồn cung cấp các hoạt động khuyến mại.họ thành lập sau nen đón nhận được côngnghệ hiện đại .họ nắm bắt được lợi thế,điểm yếu của mình sẽ gây được ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp -Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùngcông dụng có thể thay thế cho các sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. sức ép do có sản phẩm thay thế làm hiảm tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị bịkhống chế nếu ko chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn các doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé.sản phẩm thay thế là sự bùng nổ công nghệ kinh doanh tốt hơn. *Cạnh tranh hiện đại :là cường dộ cạnh tranh của các đối thủ trên thj trường đang hoạt dộng gồm -giá :giá cả sản phẩm hàng hoá là yếu tó rất quan trọng trong việc hình thành và phát triển hươngs chién lược kinh doanh của doanh nghiệp giá cả phải chăng phù hợp với quy cách và chất lượng sản phẩm sẽ dễ dàng được người mua chấp nhận Giá cả nhiều khhi ko tương xứng với chất lượng sản phẩm mà dv thì khó xác định chất lượng sản phẩm.nó phụthuộc rất nhiều vào tâm lí và đặc diểm tiêu dùng của kh .Cạnh tranh về giá cả dv trong kinh doanh du lịch vừa gay gắt vừa tồn tại 2 mặt trái ngược nhau giá thấp có thể thu hút khách vi giá rẻ cũn có thể đẩy kh đi bởi chất lượng dv bị giảm
3. -Quảng cáo :có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của mình trên thj trường,khơi dậy trong người tiêu dùng 1 dãnh thói quen và ấn tượng về sản phẩm.quảng cáo giúp cho người tieu dùng tìm đên sản phẩm mọt cách nhanh nhất và hiệuquả nhất .vì vậy cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnhvực này -Khuyến mại:tù khi suất hiện của nền sản xuất hàng hoá đến nay.khuyến mại trở thành thứ vũ khí sắc bén để móc túi người tiêu dùng tạo lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của họ khuyến khích mua hàng nhiều lần hoặc với số lượng lớn hoăcj cả 2 .Các doanh nghiệp thường có nhiều đại lí ở nhiều vùng khác nhau họ được hưởng hoa hồng nhất định khi bán được tour du lịch nhiều hơn so với kế hoạch đây cũng gọi là khuyến mại của doanh nghiệp đối với hệ thống phân phối của mình.đối với kdl họ áp dụng hinhf thức giảm giá chođoàn có số lượng lớn -Sản phẩm mới :chính sách sản phẩm luôn là “sương sống”là tiền đề cho mộihoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .ko có sản phẩm thi ko có kh và nếu ko có sản phẩm mới thì rất khó giữ dược kh và theo xu thế ngày càng đa dạng và phong phú dặc biệt nhu cầu cao cấp như đi du lịch b/ Môi trường kinh doanh bên trong : là các yếu tố (phân biệt với các yếu tố tiềm lực như :vốn,csvc,nhân sự)tác động đến kinh doanh trong phậm vi doanh nghiệp .dó là uy tín,vị thế và nền văn hoá riêng của mỗi loại doanh nghiệp môi trường kinh doanh bên trong có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời nó phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại. -Uy tín và vị thế của doanh nghiệp được thể hiện qua thị phần,qua sự tín nhiện của khách hàng,qua chất lượng sản phẩm.nền văn hoá doanh nghiệp bao gồm trong đó có triết lí kinh doanh ,truyền thống,phong tục tập quán, hững quy phạm về đạo đức kinh doanh,lễ nghi và cách ưngs sử trong kinh doanh đặc trưng cho doanh nghiệp .Tất cả tạo nên 1 sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và cả tập thể của doanh nghiệp.moioi trường kinh doanh thuận lợi thì công việc kinh doanh sẽ thuận lợi và ngược lại .Môi trưòng bên trong và bên ngoài có mối quan hệ rất chặt chẽ gắn bó và dàng buộc lẫn nhau trong 1 thể thống nhất.các doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệuquả thì phải tổ chức môi trường bên trong tranh thủ tận dụng mối quan hệ bên ngoài và làm cho điều kiện bên trong thích ứng với điều kiện bên ngoài để tạo cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp .môi trường bên trong ko thể tách rời biệt lập với môi trường bên ngoài môi trường bên ngoài là cơ sở cho sự tạo lập và biến đổi môi trường bên trong. Chương 2 hoạch định chiến lược và kế hoạch kinh doanh 1-KN :và tầm quan trọng của hoạch định chiếnlược 1.1 –KN: về chiến lược :là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để năng lực và nguồn lực của tổ chức có thể đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài (chiếnlược luôn gắn liền mục tiêu ) *chiến lược kinh doanh gồm 3 nội dung : -Mục tiêu của doanh nghiệp -Kế hoạch cụ thể,hành động cụ thể,nhằm cụ thể hoá các chiến lược dài hạn thông qua đó có thể thực hiện dược mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra -Các chính sách,phương án để sử dụng có hiệu qả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và từ có thể khắc phục những khó nhăn của môi trường kinh doanh mang lại . => vậy hoạch định chiến lược là việc xây dựng lựa chọn phương án thích hợp cho doanh nghiệp mình 1.2 -tầm quan trọng của hoạch định chiến lược a- KN ; hoạch định chiến lược :là quá trình xác định mục tiêu (nhắn –dai hạn )của doanh nghiệp và thiết lập những kế hoạch, chính sách kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu. Trong kinh doanh nói chung và trong kinh doanh ksdl nói riêng, hoạch định chiến lược có ý nghĩa quan trọng, nó giống như kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của doanh nghiệp b-Vai tro của hoạch định chiến lược -Hoạch định chiến lược nhằm định hướng tương laicủa doanh nghiệp nhằm trả lời cá câu hỏi doanh nghiệp sẽ đi đến đâu?đạt được mục tiêu gi? bằng cách nao? -Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực.nhà quản trị thiết kế các kế hoạch, phương án kinh doanh nhằm phân bố và sử dụng hợp lí các nguồn lực về tài chính vật tư và lao động -Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp tối thiểu hoá tác động tiêu cực của môi trường và vận dụng cơ hội kinh doanh.nó bao hàm cả quá trình thu thập và xử lí thông tin của môi trường, dự báo xu hướng biến đổi của các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội và phân loại những tác động tích cực và tiêu cực của các yêus tố đó đối với doanh nghiệp. 2-các loại chiến lược của doanh nghiệp 2.1- xét theo tiêu thức thời gian : -Chiến lược dài hạn :đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất nhằm thực hiệ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. chiến lược dài hạn có tầm quan trọng đặc biệt đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn. chiếm giữ vị trí quan trọng và thị phần lớn trong phạm vi vùng, địa phương,và toàn quốc. các doanh nghiệp này hoạt độngko chỉ trong nước mà còn ở khu vực, quốc tế thời gian khoảng 3-5 năm. -Chiến lược nhắn hạn là cụ thể hoá của chiến lựoc dài hạn theo từng giai đoạn nhất định thường là từ 1-2 năm với những doanh nghiệp vừa vànhỏ chủ yếu hoạch định chiến lược ngắn hạn 2.1-xét theo tiêu thức phạm vi của chiến lược trong doanh nghiệp -Chiến lược tổng thể -Chiến lược trong từng lĩnh vực .chiến lược sản phẩm .chiến lược giá cả .chiến lược phân phối .chiến lược nhân sự .chiến lược đầu tư 2.3-Xét theo các giai doạn phát triển của doanh nghiệp -Chiến lược xâm nhập thị trường :giai đoạn doanh nghiệp bắt đầu đi vào hoạt động do vậy cần thiết phải tìm kiếm thị trường Và kh -Chiến lược tăng trưởng tập chung :giai đoạn doanh nghiệp có mức tăng trưởng ổn định,sản phẩm có uy tín đối với kh thị phần chiếm vững chắc trong vòng 1 vài năm
4. -Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh :giai đoạn bắt đầu có dấu hiệu giảm sút hiệu quả kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp hay ở 1 bộ phận cơ cấu riêng lẻ nhằm hạn chế rỉu ro mức thấp nhất -Chiến lược hỗn hợp :sử dụng trong tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp nhằm kết hợp giữa việc nỗ lực để tăng trưởng và thu hẹp cơ sở những gộ phận giảm sút kinh doanh. 3- Hoạch định chiến lược 3.1-Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp a-Cần đạt được yêu cầu sau -đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp -xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường -so sánh các mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Các bước tiếnhành b-các bước thực hiện b1:lập biểu và phân tích một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong ít nhất 3 năm bao gồm -chỉ tiêu D,cơ cấu D, tổng số lượt khách,số ngày khách,mức chỉ tiêu bình quân 1 khách, hệ số sử dụng phòng -các chỉ tiêu liên quan đến chi phí và lợi nhuận :tổng mức và tỉ suất phí,thuế và các khoản nộp ngân sách, lợi nhuậnvà và tỉ suất lợi nhuận -các chi tiêu phản ánh hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp như hiệu quả sử dụng vốn,lao động,tài sản -chỉ tiêu phản ánh sự phát triển của nguồn nhân lực của doanh nghiệp như :tổng số lao động,trình độ cán bộ công nhân viên -chỉ tiêu liên quan đến nguồn lực doanh nghiệp như :tài sản, vốn *để đánh giá một cách khách quan về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bên cạnh những chỉ tiêu trên cần phải phân tích 1 số các lĩnh vực hoạt động chủ yếu sau a)về hoạt động mar: -về chính sách sản phẩm cần phân tích và đánh giá về chất lượng và cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp đã đáp ứng nhu cầu khách đến mức nào sự đổi mới về chất lượng sản phẩm lưu trú,ăn uống, sự hấp dẫn của các chương trình du lịch của doanh nghiệp đnáh giá về khả năng phát triển của sản phẩm -về chính sách giá:đánh giá mức độ phù hợp về giá cả của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh với mức giá của các đối thủcạnh tranh trên cùng địa bàn hoạt động kinh doanh.nghiên cứu ý kiến của khach hàng về giá cả của doanh nghiệp -về CS phân phối :đánh giá kenh phân phối về tính hợp lí và tính hhiệu quả của nó.kênh phân phối hiện tại bây giờ có được đáp ứng nhu cầu của kh và đảm bảo chi phí cho các khâu trung gian được giảm thiểu hayko phân tích mặt tích cực hay hạn chế của nó để phát hiệ những bất cập cần giải quyết trong tương lai để hoàn thiện hơn và nâng cao hiệu quả của nó -về chính sách xúc tiến quảng cáo :đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí quảng cáo qua từng năm,dánh giá hình ảnh doanh nghiệp trong con mắt kh đặc biệt đối với cong ty kinh doanh lữ hành quốc tế cần phải phân tích kĩ nội dung quảng cáo,ấn tượng của du khách đối với doanh nghiệp cũng như điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp b)về tài chính :cân đánh giá các chỉ tiêu sau -mức nợ nần và khả năng thanh toán -tỉ suất tự tài trợ -khả năng huy động vốn và nguồn tài trợ -mối quan hệ giữa hiệu quả đầu tư và thị phần của doanh nghiệp -tốc độ hoàn trả vốn đầu tư -bảo toàn và tăng trưởng vốn chủ sở hữu ,lợi nhuận và nộp ngân sách c)về nhân sự:cần phân tích đánh giá đội ngũ lao động của doanh nghiệp bao gồm :trình độ văn hoá,trình độ chuyên môn,năng suất lao động so với các đối thủ cạnh tranh.lưu ý phân tích đánh giá đội ngũ quản trị gia và lực lượng laođộng nồng cốt của doanh nghiệp như ưu thế về các quản trị gia ó giàu kinh nghiệm đầu bếp giỏi bên cạnh đó đánh giá về tuyển dụng laođọng,đào tạo bồi dưỡng,đaĩi ngộ người lao động có liên quan đến duy trì và phát triển đội ngũ lao động b2-tổng kết những điểm mạnh yếu của doanh nghiệp Trên cơ sở những nội dung phân tích trên, nhà quản trị cần tổng kết điểm mạnh, diểm yếu của doanh nghiệp. cân nhắc và sắp xếp theo mức độ quan trọng giảm dần để có thể kựa chọn phương án phù hợp với doanh nghiệp và làm cơ sở mụctiêu chiến lược của doanh nghiệp 3.2- Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài a- Các yếu tố kinh tế : -Sự tăng lên về thunhập của dân cư,và xu hướng thay đổi cơ cấu chi tiêu của họ dành cho du lịch,nghỉ ngơi -Sự thay đổi của giá cả sinh hoạt, xu hướng thay đổi của giá cả sản phẩm du lịch, dịch vụ trong nước, trong khu vực,và thế giới. -sự tăng lên của cung du lịch, xu hướng biến đổi của cung du lịch và mức độ ảnh hưởng đến doanh nghiệp sự tăng lên về nhu cầu du lịch trong nước, khu vực, và quốc tế b)các yếu tố công nghệ và kĩ thuật :cần phân tích đánh giá các yêu cầu sau -Xu thế phát triển của tién bộ kỹ thuật trong kinh doanh du lịch trong nước, khu vực, và quốc tế,csht phục vụ cho khách du lịch -Mô hình đầu tư công nghệ kĩ thuật của các doanh nghiệp hoặc các đối thủ cạnh tranh trong hoặc ngoài nước cos vị thế tương của doanh nghiệp mình _Các chương trình quốc gia và của địa phương về xây dựng csht, đầu tư cho hoạt động du lịch và dịch vụ có liên quan đên du lịch -đánh giá vị thế của doanh nghiệp trong xu thế phát triển của tiến bộ công nghệ kĩ thuật, nhận định chính xác rủi ro c)các yếu tố văn hoá ,xh và điều kiện tự nhiên :Sự phát triển du lịch gắn liền với những yếu tố thay đổi về văn hoá, xh và các điều kiện tự nhiên như phong tục tập quán du lịch và sở thích của du khách trong nước và quốc tế cần tập trung nghiên cứu các yếu tố sau -Sự thay đổi của dân số, cơ cấu dân cư, và phân bố dân cư ảnh hưởng đến dòng khách du lịch trong nước -Phong tục tập quán của dân cư về du lịch, nhu cầu và thị hiếu về các thể loại du lịch,sự thay đổi về sở thích của du khách đối với vùng và địa phương doanh nghiệp đang hoạt động
5. -Thi trường lao đọng và nguồn lực của xh dành cho du lịch -Xu thế phát triển của các yếu tố văn hoá trong du lịch -Sự thay đổi của các điều kiện về môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp d /Các yếu tố quốc tế cân phân tích ảnh hưởng của các yếu tố quốc tế với nội dung sau : -Dòng khách quốc tế sẽ tăng lên trong toàn quốc và trong vùng, địa phương mà doanh nghiệp hoạt động -Xu hướng vận động của dòng khách đi du lịch trong nước ra nước ngoài -Xu hướng tăng về số ngày lưu trú, mức chi tiêu bình quân của du khách quốc tế -Xu hướng thay đổi về nhu cầu của du khách về các thể loại du lịch và kì vọng của họ đối với các sản phẩm dịch vụ e/Các yếu tố cạnh tranh :các yếu tố cạnh tranh trong nghành -Sự xâm nhập của các doanh nghiệp vào thị trường nội địavà sự ảnh hưởng của chúng đến kì vộng của khách hàng,đến cơ cấu cầu du lịch và sự gia tăng sản phẩm du lịch có chất lượng cao -Các chiến lược đầu tư về du lịch chiến lược giá cả của các hãng trong khu vực và thế giới về các tour du lịch cùng loại của doanh nghiệp -ảnh hưởng về kinh tế chính trị trong khu vực và thế giới tác động đến du lịch như sự khủng hoảng tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái giá cả sinh hoạt và hàng hoá ,các chính sách bảo hộ du khách _thế mạnh trong cạnh tranh về csvc kỹ thuật của nghành và các doanh nghiệp du lịch csht của quốc gia và chất lượng sản phẩm du lịch của các nước trong khu vực và quốc tế *cân phân tích và so sánh với các đối thủ cánh tranh _thị trường và khách hàng truyền thống,tiềm năng _về ản phẩm chất lượng sản phẩm dịch vụ,sự phong phú vè thể loại và sự hấp dẫn của các chương trình du lịch _về giá cả sản phẩm dịch vụ và các chương trình du lịch _mức đầu tư và hiện đại hoá trang thiết bị kĩ thuật _thực lực về tài chính _các chiến lược cạnh tranh của đối thủ vậy qua phân tích trên ta tổng hợp các điểm mạnh,yếu của doanh nghiệp những cơ hội có thể tận dụng và nguy cơ rủi ro đồng thời nhấn mạnh những vấn đề cốt lõi mà doanh nghiệp cần tập trung khắc phục hay cần nỗ lực phát huy trong tương lai 3.3)xác định mmục tiêu của doanh nghiệp a)yêu cầu : _mục tiêu phải rõ ràng _mục tiêu phải thể hiện như 1 yếu tố thúc đẩy mọi nỗ lực của doanh nghiệp _mục tiêu phải linh hoạt và có tính khả thi _mục tiêu phải đảm bảo sự thốn nhất B) phân loại mục tiêu của doanh nghiệp *xét theo thời gian : _mục tieu dài hạn _mục tieu ngắn hạn *xét theo tieu thức tính chất và vị thế của doanh nghiệp _mục tiêu chung _mục tiêu cụ thể 3,4)lựa chọn phương án chiến lược Căn cứ vào mục tiêu đã được thiết lập ,nhà quản trị xd và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp a)về vị thế trên thị trường _chiến lược sản phẩm _chiến lược giá cả _chiến lược cạnh tranh _chiến lược quảng cáo xúc tiến thương mại b)về cơ sở vật chất kĩ thuật _chiến lược đổi mới trang thiết bị _chiến lược áp dụng quy trình công nghệ mới trong sản xuất sản phẩm và phục vụ khách hàng _chiến lược quản lý và sử dụng trang thiết bị kỹ thuật c)về nhân sự _chiến lược sử dụng con người :tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, bồi dưỡng, đãi ngộ _chiến lược phát triển nhân sự _chiến lược xây dựng môi trường văn hoá và nề nếp tổ chức của doanh nghiệp d)về tài chính _chiến lược đầu tư _chiến lược huy động vốn _chiến lược quản lý _chiến lược giảm chi phí vấn đề quan trọng là doanh nghiệp cần lựa chọn phương án nào cho phù hợp với doanh nghiệp (bao gồm chiến lược tổng thể và chiến lược cho từng lĩnh vực)nhằm thực hiện mục tiêu đã xây dựng.chú ý khi lựa chọn sau: +phương án được chọn phải phù hợp mục tiêu chung của doanh nghiệp.trong từng thời kì và có tính quyết định thực hiện mục tiêu . +cần phải dựa trên các tiêu chuẩn để so sánh,đánh giá,thẩm định các phương án chiến lược nhằm đảm bảo tính khả thi của phương án được lựa chọn.trước mắt các nhà quản trị có nhiều phương án để lựa chọn phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp.song phương án nào sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cao hơn đảm bảo tính tối ưu và tính khả thi +phương án chiến lược lựa chọn phải đảm bảo tính đồng bộ nhằm tạo ra sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả trong việc sử dụng các nguồng lực của doanh nghiệp.trong cùng 1 thời gian doanh nghiệp phải tiến hành đồng thời các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã đề ra.vậy cần phải tiến hành phương án đồng bộ tránh gây ảnh hưởng trái ngược nhau. 4-Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động hàng năm 4.1-nội dung xây dựng kế hoạch
6. kế hoạch hoạt động hàng năm: là cụ thể phương án chiến lược trong các giai đoạn ngắn thường là 1 năm.là bộ phận cấu thành của phương án chiến lược dài hạn.dựa vào chiến lược tổng thể và chiến lược từng lĩnh vực.để xây dựng kế hoạch hoạt động hàng năm.đây ko phải đơn thuần là việc chia nhỏ bình quân mục tiêu của doanh nghiệp theo thời gian thực hiện quá trình xây dựng hàng năm thực hiện phải được tính toán và cân đối nguồn lực về tài chính,vật tư, lao động cũng như cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp trong từng năm bao gồm các giai đoạn sau: giai đoạn 1: căn cứ vào phương án chiến lược đã lựa chọn, nhà quản trị cần xây dựng kế hoạch tổng thể của từng năm trong đó thực hiện mục tiêu phấn đấu và những nguồn lực đảm bảo thực hiện được mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể.tuỳ theo các doanh nghiệp và từng giai đoạn của doanh nghiệp mà xây dựng mục tiêu cho phù hợp căn cứ các yếu tố : -đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp -sự tăng giảm kh và nhu cầu củ thi trường năm kế hoạch -thời cơ và những thuận lợi / rủi ro chủ yếu năm kế hoạch -khả năng của các nguồn lực:nhân sự,tài chính,cơ sở vật chất Giai đoạn 2 : để thực hiện được mục tiêucụ thể của năm kế hoạch chi tiết trong từng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.cần phải xây dựng các kế hoạch cụ thể như sau: a-Các kế hoạch đạt mục tiêu về doanh thu:như kế hoạch phát triển sản phẩm mới,đa dạng hoá sản phẩm,định giá cạnh tranh,xâm nhập thị trường,thu hút KH,quảng cáo xú tiến thương mại,nghiên cứu và phát triển b-kế hoạch phát triển đạt mục tiêu về cơ sở vật chất kĩ thuật:như kế hoạch mua sắm và thanh lý trang thiết bị kỹ thuật,kế hoạch quản lý và sử dụng trang thiết bị hàng năm,kế hoạch khấu hao tài sản cố định c-kế hoạch đạt mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực như:kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch phát triển đội ngũ về số lượng và chất lượng (kể cả cán bộ quản lý),kế hoạch mở các lớp đào tạo,bồi dưỡng nhân viên và cán bộ quản lý,kế hoạch quản lý, sử dụngnhân viên d-các kế hoạch đạt mục tiêu về tài chính như:kế hoạch huy động vốn ,kế hoạch sử dụng vốn, kế hoạch đầu tư tài sản cà đầu tư tài chính,kế hoạch quản ký chi phí, kế hoạch đảm bảo các khoản thuế và nộp ngân sách,kế hoạch bảo toàn và phát triển vốn,kế hoạch lợi nhuận, kế hoạch phân phối cho các quỹ chuyên dùng -phương pháp chung để xây dựng các kế hoạch trên là dựa vào kết quả hoạt động năm trước và cân đối các nguồn lực của doanh nghiệp năm kế hoạch các kế hoạch trên phải được thể hiện qua thông qua cấc chỉ tiêu định lượng và định tính,tránh chung chung nhằm giúp các cấp quản trị dễ dàng triển khai thực hiện. 4.2-Tổ chức thực hiện kế hoạch :là đóng vai trò quan trọng trong việc rút ngắn khoảng cách giữa mục tiêu thực hiện nó phụ thuộc vào bản thân nhà quản trị doanh nghiệp trong quá trình vận hành bộ máy quản trị nhằm điều phối và sử dung hiệu quả các nguồn lực phù hợp với kế hoạch nhà hoạt động đã xác định rõ vai trò của nhà nhà quản trị cấp cao trong việc thực hiện chiến lược. a)đối với nhà quản trị cấp cao : -Xây dựng các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (các chính sách về quản lý tài chính, nhân sự,chính sách liên doanh liên kết ) -phải xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân các nhà quản trị cấp trung gian và các bộ phận mà họ phụ trách trong việc tổ chức triển khai thực hiên kế hoạch hoạt động trong phạm vi bộ phận mình -hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị phù hợp với yêu cầu quản lý hạot động kinh doanh của doanh nghiệp -tổ chức phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và các phòng ban chức năng trong doanh nghiệp nhằm giải quyết đồng bộ và kịp thời về yếu tố tài chính, nhân lực, vật lực trong phạm vi quản lí vĩ mô của doanh nghiệp -thường xuyên theo dõi, nắm bắt thông tin về tiến độ thực hiện kế hoạch để phát hiện những bất cập, những mâu thuẫn và ách tắc,hỗ trợ kịp thời cho các nhà quản trị cấp trung gian và cơ sở trong quád trình thực thi các kế hoạch hoạt động hàng năm. b)đối với nhà quản trị cấp trung gian -triển khai các hoạt động cụ thể, phân công các hoạt động cho các cá nhân,cácquầy tổ sản xuất hay phục vụ hay phục vụ phù hợp được giao của bôj phận mình -phân chia kế hoạch cả năm cho từng quý ,tháng để chỉ đạo tiến độ thực hiện công việc -kiển tra theo dõi và đôn đốc công việc đảm bảo đúng tiến độ thời gian, về chất lượng công tác của các cá nhân và các bộ phận phụ trách giải quyết tích cực các ách tắc,những bất cập hay sự cố phát sinh trong quá trình thực thi nhiệm vụ của của các quản trị gia cấp cơ sở trong phạm vi quyền hạn của mình -định kì báo cáo cho các nhà quản trị cấp cao về tình hình thực hiện kế hoạch của bộ phận mình phụ trách c)đối với nhà quản trị cấp cơ sở : -triển khai nhiệm vụ hàng ngày,tuần, tháng cho các nhân viên thực hiện theo kế hoạch -tổ chức lao động, điều phối nhân viên phục vụ và hướng dẫn viên phù hợp với nhiệm vụ được giao,kiểm soát, Và đôn đốc công việc hàng ngày của họ -giải quyết tốt mối quan hệ với kách hàng,với người cung ứng, giữc các nhân viên trong bộ phận mình phụ trách -tạo điều kiện thuận lợi để phát huy hết sáng kiến cải tiến và nâng cao năng suất lao động của nhân viên thường xuyên báo cáo kết quả làm việc của tổ chức,quầy cho các nhà quản trị cấp trung gian 5 đánh giá chiến lược :phương án chiến lược đã lựa chọn chỉ coi là hợp lí và khả thi sau khi sau khi đã được chứng minh qua thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp tuy nhiên trong suốt quá trình thực hiện phương án chiến lược qua từng năm để kịp thời phát hiện những sai lệch và điều chỉnh cho phù hợp .nếu đợi khi kết thúc chiến lược mới tiến hành đánh giá, phân tích và điều chỉnh thì mọi việc đều đã muộn vậy đánh giá phương án chiến lược cần phải căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp, cần phải đảm bảo các yêu cầu sau : -đánh giá thành công của việc thực hiện chiến lược -đánh giá nhũng mặt mạnh yếu của và nguyên nhân -phát hiện những sai lệch và điều chỉnh sai lệch Quá trình đánh giá cần phải làm rõ mức độ thực hiện chiến lược của doanh nghiệp,thời gian thưch hiện tiến độ, dánh giá từng chỉ tiêu cụ thể nhằm xác định tính hợp lý của chiến lược đã lựa chọn và lượng hoá những nỗ lực của doanh nghiệp.trong quá trình đánh giá cần phân tích các chỉ tiêu : lợi nhuận, doanh thu, số lượt khách,số ngày lưu trú bình quân, tốc độ chu chuyển vốn,tốc độ hoàn trả vốn đầu tư, thị phần của doanh nghiệp, chất lượng của chính sách giá cả,chính sách phân phối, chính sách phát triển của nguồn nhân sự, điều quan trọng là cơ sở cho việc thực hiện mục
7. +Nếu mục tiêu quá cao /thấp sovới khả năng của doanh nghiệp thì cần điều chỉnh lạimục tiêu +Nếu mụctiêu hợp lí nhưng chưa có các giẩi pháp nhằm phát huy mọi nỗ lực của doanh nghiệp thì cần giữ vững mục tiêu và tập chung vào sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và thúc đẩy nỗ lực của doanh nghiệp +Nếu phương án chiến lược ko hợp lý dẫn đến ko thể thực hiện được kế hoạch hoạt động hàng năm ngay từ những năm đầu thì phải thay đổi chiến lược tổng thể của doanh nghiệp cho phù hợp Chương 3 tổ chức 1KN và vai trò của tổ chức doanh nghiệp 1.1kn và tổ chức doanh nghiệp : a)KN:là việc thành lập các bộ phận cần thiết -xác lập mối quan hệ trên cơ sở nghiệp vụ và quyền hạn của mọi cá nhân mỗi bộ phận nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi để đạt mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tồn tại 2 tổ chức chính thức và ko chính thức -tổ chức chính thức được pháp luật thừa nhận là bộ khung mục tiêu -tổ chức ko chính thức là một nhóm hợp nhau, hiểu nhau, tồn tại một cách tựphát là cơ bắp để bù đắp bộ khung và đạt mục tiêu dễ dàng hơn và khuyến khích thành lập tổ chức phi chính thức nhưng cần kiển soát để tránh tạo lập phe cánh đối đầu với mục tiêu chung b)bản chất : -là việc tổ chức bộ máy quản trị, tổ chức nhân sự và tổ chức công việc -thực chất là việc phân chia quyền hạn cà xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận +phân quyền là việc chao cho người káhc quyền hạn và trách nhiệm để thực hiện 1 hoạt động nhất định.việc phân quyền chủ có hiệu quả khi tuân thủ 2 nguyên tắc .thống nhất chỉ huy :1 người chỉ bị một người khác chỉ huy, ràng buộc mọi người có trách nhiệm tránh tình trạng 1 người phải chịu trách nhiệm trước nhiều người .cân đối :sự cân đối giữa nhiệm vụ được giao và quyền hạn đựoc trao phải đảm bảo trách nhiệm cân đối với quyền hạn *có thể xảy ra 3 trường hợp Quyền hạn lớn hơn nhiệm vụ :công việc có hoàn thành nhưng hậu quả thì nhân viên sử dụng quyền vào vào những công việc ko có lợi cho doanh nghiệp .tuy nhiên ít xảy ra quyền hạn bằng nhiệm vụ :có trách nhiệm cho công việc quyền hạn nhỏ hơn nhiệm vụ:vô trách nhiệm của nhân viên +xác lập mối quan hệ cần thiết vì 1 doanh nghiệp nhiều bộ phận, cá nhân với quyền hạn nhiệm vụkhác. khi họ cùng làm việc trong 1 tổ chức thì tất yếu phải phối hợp với nhau để cùng nhằm thực hiên mục tiêu chung của tổ chức và tạo lập tinh thần hợp tác 1.2 vai trò vủa tổ chức doanh nghiệp (5) -đảm bảo tính tối ưu của công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng -tạo ra và duy trì một trật tự nhất định giúp cho các cấp quản trị thực hiện nhiệm vụ quản trị có hiệu quả -xác định ssựliên kết chặt chẽ giữa các khâu,các bộ phận trong cơ cấu quản trị doanh nghiệp, hướng tới thực hiẹn mục tiêu chung của doanh nghiệp -giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích nghi vf có khả năng phản ứng nhạy bén trước những biến động của môi trường kinh doanh -sử dụng hiệuquả các nguồn lực của doanh nghiệp như:lao động, vốn, công nghệ 2 cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 2.1)kn và yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp KN:là việc tổng hợp cá bộ phận khác có mối quan hẹ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá có trách nhiệm và quyền hạn nhát định nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức 2.2) các căn cứ để hình thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp a)mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp,dựa trên cơ sở mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác lập, các doanh nghiệp du lịch sẽ tiến hành xây dựng và hoàn thiện các chức năng quản trị tức khi thay đổi mục tiêu và chiến lược kinh doanh thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng phải thay đổi cho phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định. vậy cơ cấu tổ chức phải luôn năng động, mềm dẻo và linh hoạt vì đó chính là phương tiện để thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp b)quy mô và tính đa dạn của mô hình kinh doanh:quy mô cảu doanh nghiệp càng lớn thì thì các mối quan hệ và sự chuyên môn hoá trong tổ chức doanh nghiệp càng tăng lên làm cho số lượng các bộ phận và các cấp quản trị càng phức tạp c)môi trường kinh doanh :trong thực tế các doanh nghiệp du lịch tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình luôn gắn liền và chịu sự tác động của hoạ động của môi trường kinh doanh nó có thể đưa đến cho doanh nghiệp những cơ hội kinh doanh song nó cũng có thể là những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . vậy một cơ cấu tổ chức tối ưu phải là 1 cơ cấu úng phó linh hạot đối với sự biến động của môi trường kinh doanh điều đó phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức đó, đặc biệt là đội ngũ lao động quả trị,sự tác độngcác yếu tố môi trường kinh doanh có thể làm cho cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đơn giản hoặc phức tạp hơn d)quan điểmt của nhà quản trj và trình độ của đội ngũ lao động :đội ngũ cán bộ công nhân viên trong dn bao gồm lao động quản trị và lao động thừa hành trong đó quan điỉem và thái độ và triết ký cảu các nhà quản trị cấp cao cũng có thể tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.có thể áp dụng nhiều cấp bậc trong doanh nghiệp hay ít cấp bậc tuỳ theo nhà quản trị e)sự tiến bộ khoa học công nghệ trong quản trị ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học –công nghệ và mức độ ứng dụng trong hoạt đọng quản trị.ngày càng có nhiều trang thiết bị hiện đại được đưa vào sử dụngtrong hoạt động quản trị đặc biệt là hệ thống máy vi tính góp phần làm giảm thời gian làm 1 nhiệm vụ quản trị cụ thể,do vậy hiện nay đây là yếu tố cho phép doanh nghiệp tinh giản đội ngũ lao động quản trị đồng thời tăng cường hiệ lực của cơ cấu tổ chức.với đội ngũ quản trị có trình độ quản lý và chuyên môn cao cùng với hệ thống trang thiết bị quản trị hoàn hảo cho phép các nhaàquản trị có
8. 2.3)các tiêu thức phân chia cơ cấu tổ chức doanh nghiệp a) theo tầm hạn quản trị :đề cập đến số lượng cá nhân chịu sự lãnh đạo của 1 cấp quản lý.kinh nghiệm quản trị cho thấy tầm hạn quản trị tốt nhất của một nhà quản trị cấp cao trung bình từ 6-8 người cấp tung từ 7-8 người, cấp thấp từ 8-16 ngưòi.trong thực tế tầm quản trị hẹp làm tăng cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và ngượclại tầm quản trị rộng sẽ làm giảm chi phí quản trị. b) theo chức năng:tao khả năng chuyên môn hoá lao động,nâng cao hiệu quả ử dụng đội ngũ lao động vì vậy trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp về nguyên tắc chung,có bao nhiêu chức năng thì hình thành bấy nhiêu bộ phận tương ứng trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ấy c) theo địa dư(lãnh thổ):thíh hợp doanh nghiệp tổ chức hoạt động kinh doanh trên nhiều địa bàn, khu vực lkhác nhau. để nâng cao hiệu quả quản trị và tiết kiệm lao động quản trị cần chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo khu vực,miền hoặc vùng tuy vậy nó hạn chế việc ra quyết điịnh và hoạt động kiểm soát của cấp quả trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp do phạm vi quản trị quá rộng d)theo sản phẩm :các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có cơ cấu sản phẩm khá đa dạng và do tính chất khác biệt của chúng nên rất hợp với việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, cho phép doanh nghiệp pha huy hết chuyên môn hoá của đội ngũ lao động,trong từng thời kì hay từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp e) theo khách hàng :đối với mỗi tập khách hàng khác nhau sẽ hình thành 1 nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ khác nhau vì vậy phânchia tổ chức theo khách hàng sẽ tạo điều kiện quan tâm đối với tập khách hàng muc tiêu của doanh nghiệp tuy nhiên nó chỉ có hiệu quả coa trong thi trường có tập khách hàng ổn điịnh. trong điều kiện cơ cấu khách thường xuyên biến đổi thì sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sử dụng các yếi tố nguồn lực của mình 4-một số kiểu cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp a)cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến *đặc điểm:là kiểu cơ cáu tổ chức tuân thủ nguyên tắc 1 thủ trưởng, mối quan hệ trong tổ chức đựoc thiết lập theo chiều dọc và hoạt động quản trị được tiên hành theo tuyến *sơ đồ minh hoạ:: A B B B B NV NV NV NV A:nhµ qu¶n trÞ cÊp cao trong dn B: nhµ qu¶n trÞ t¸c nghiÖp *Ưu điểm: +thống nhất tổ chức cao +đơn giản gọn nhẹ vì nó hoạt động theo tuyến quản trị +xác định trách nhiệm trong quyền hạn rõ ràng *Hạn chế :+đòi hỏi nhà lãnh đạo cấp cao trong dn có chuyên môn sâu rộng & kiến thức toàn diện chuyên sâu và nhiều hình thức khác nhau *Phạm vi ứng dụng thích hợp dn có quy mô nhỏ như :dn tư nhân,ks mini,vì với quy mô lớn nó đòi hỏi đáp ứng nhu cầu kịp thời thông tin cần phối hợp, hợp tác các bộ phận vậy cách này ko đáp ứng kịp thời b)cơ cấu tổ chức quản trị chức năng *đặc điểm:đượ chia theo chức năng của từng bộ phận trong dn và trưởng các bộ phận sẽ phụ trách từng chưc năng theo sự uỷ quyền của nhà lãnh đạo cấp cao *s ơ đồ minh ho ạ A X1 X2 X3 X4 B1 B2 B 3 B4 NV NV NV NV A:nhà q trị cấp cao X:nhà qtrị cnăng B:nhà qtrị tác nghiệp Ưu : -các bộ phận chức năng hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị cấp cao can coi họ là các chuyên gia lĩnh vực mình phụ trách và giúp họ giải quyết cviệc nhanh chóng & tối ưu vì vậy kịp thời ra quyết định về thông tin và con người qua họ -tính chuyên môn hoá được đề cao,tiêu chuẩn nghề nghiệp của nhân viên, phát huy được khả năng của nhà qtrị cnăng. Hạn chế : -kiểu ccấu tchức này có sự vận động và mục tiêu riêng đôi khi làm lấn át mục tiêu chung của dn và theo hướng nội chưa qtâm tới thị trường -mối liên hệ giữa các bộ phận cá nhân chưa chặt chẽ -ko đảm bảo nguyên tắc thôngs nhất 1 chỉ huy. trưởng các bộ phận cnăng có quyền ra lệnh trức tiếp cho các bộ phận sxuất kinh doanh. người thừa hành phải nhận mệnh lệnh từ nhiều người dễ dẫn đến gây mâu thuẫn & gây trở ngại cho hoạt động sxuất kinh doanh -xđịnh hiệu quả mỗi bộ phận khó khăn - ko phù hợp dn nước ta.
9. *Phạm vi ứng dụng:phù hợp với dn tương đối ổn định, ccấu sản phẩm là đơn nhất trình độ chuyên môn hoá cao -kođược sử dụng rộng rãi ở nước tado các dn ở nươc ta là những dn vừa và nhỏ c) Co cấu tổ chức qtrị trực tuyến -chức năng *đặc điểm :kết hợp trực tưyến & cnăng tức vùa tuân thủ theo nguyên tắc 1 thủ trưởng và cũng được phân chia theo cnăng của tưng bộ phận trong dn và mqh trong dn được thiết lập theo chiều dọc. *s ơ đồ minh ho ạ A X1 X2 X3 X 4 B1 B2 B3 B 4 NV NV NV NV A :nhà qtrị cấp cao X: nhà qtrị cnăng B:nhà qtrị tac nghiệp *ưu và nhược Ưu: -Trong mô hình ccấu tchức này nhà lãnh đạo cấp cao nắm tất cả các quyền và chịu trách nhiệm về hoạt động sxuất kinh doanh của dn mình đảm bảo nguyên tắc 1 thủ trưởng và hoạt động thường xuyên, tránh mâu thuẫn nhà qtrị cấp cao nhận được sự hỗ trợ tư vấn đắc lực của nàh qtrị chức năng vì vậy các quyết định qtrị sẽ được thực hiện 1 cách nhanh chóng dẽ dàng và chính xác hơn - X ko có quỳên ra quyết định nhưng giúp A ktra đôn đốc bộ phận B hạn chế : -quyết định ko đảm bảo tính kịp thời do mất quá nhiều thời gian tư vấn tham khảo của các chuyên gia trong từng lĩnh vực chức năng dn *phạm vi ứng dụng :rộng rãi & phổ biến nhất ở dn nước ta hiện nay do bộ máy tài chính ko quá cồng kềnh. dn nước ta vừa vànhỏ F hoạt động bộ máy tiết kiệm tối ưu, linh hoạt d) Cocấu tchức qtrị ma trận *đặc điểm :mỗi cấp dưới sẽ cùng cùng đồng thời chịu sự lãnh đạo của trực tiếp của 2 cấp trên là nhà qtrị theo cnăng và nhà qtrị tác nghiệp *sơ đồ minh hoạ : A X1 X2 X3 X4 B1 nv nv nv nv B2 nv nv nv nv B3 nv nv nv nv A nhà qtrị cấp cao X nhà qtrị cnăng B nhà qtrị tácnghiệp *ưu điểm & hạn chế Ưu : -tạo lấp được sự kết hợp giữa các bộ phận nhân viên -có sự phân quyền,phân công,xác định chức năng với mọibộ phận tương đối dễ dàng Hạn chế : -tình trạng cha chung ko ai khóc -mô hình ccấu tổ chức cồng kềnh.hợp lí dn quy mô lớn. tiết kiệm đươc F trong hoạt động sxuất kinh doanh ứng dụng mô hình này phối kết hợp mọt cách chặt chẽ, lãng phí lđ được giảm thiểu -ko đảm bảo nguyên tắc 1 thủ trưởng gây khó khăn cho nhân viên thừa hành -F vận hành mô hình tương đối cao, với dn lớn có thể chấp nhận được -sự tranh chấp quyền hạn bộ phận cnăng và thừa hành *phạm vi ứng dụng :AD dn quy mô lớn,lĩnh vực hoạt động đa dạng (ë dn viÖt nam chØ cã dn liªn doanh), th−êng ®−îc øng dông ë c¸c dn cã vèn ®Çu t− n−íc ngoμi 4- C¬ cÊu tæ chøc cña mét sè lo¹i h×nh dn DL: 4.1 KS a)KN:lμ c¬ së kinh doanh l−u tró ®¶m b¶o ®Çy ®ñ c¸c tiÖn nghi cÇn thiÕt ®Ó ®¸p øng nhu cÇu cña k vÒ vÒ nghØ ng¬i ¨n uèng & 1 sè dvô bæ xung kh¸c nh»m môc ®Ých sinh lêi b)c¬ cÊu tæ chøc : - nhμ qu¶n trÞ cÊp cao :ban gi¸m ®èc,quyÒn cao nhÊt song ph¶i chÞu tr¸ch nhiÖm tr−íc nhμ n−íc ph¸p luËt -bé phËn chøc n¨ng :kto¸n tμi chÝnh, nh©n sù,mar,chiÕn l−îc, rñi ro, kÕ ho¹ch kinh doanh . -bé phËn t¸c nghiÖp:lÔ t©n,buång, bμn,bar,bÕp c)mèi quan hÖ:thiÕt lËp mèi quan hÖ chÆt chÏ lÔ t©n - buång, bμn  bar. 4.2- Nhμ hμng : a)KN: lμ c¬ së kinh doanh ¨n uèng ®¶m b¶o ®Çy ®ñ c¸c tiÖn nghi cÇn thiÕt ®Ó phôc vô vμ ®¸p øng ®−îc nhu cÇu cña k vÒ dvô ¨n uèng, vμ c¸c dvô bæ xung kh¸c nh»m môa ®Ých sinh lêi b)c¬ cÊu tæ chøc: -ban gi¸m ®èc ( chñ nhμ hμng) -bé phËn chøc n¨ng: kÕ to¸n tμi chÝnh,bé phËn nh©n sù,mar
10. -bé phËn nghiÖp vô c¬ b¶n :bé phËn bμn c) mqhÖ: -cung øng( tiÕp phÈm )- chÕ biÕn -bμn  bÕp 4.3 c«ng ty l÷ hμnh : a)KN:lμ lo¹i h×nh dn chuyªn tæ chøc sx cung øng &thùc hiÖnc¸c ctr×nh du lÞch cho k/hμng ngoμi ra c«ng ty l÷ hμnh cßn cã thÓ cung cÊp c¸c dvô trung gian cho c¸c nhμ ccÊp dvô ®¬n lÎ ®Ó nhËn hoa hång . b)c¬ cÊu tæ chøc: -ban gi¸m ®èc:nhμ qu¶n trÞ cÊp cao chÞu tr¸ch nhiÖn tr−íc tËp thÓ, nhμ n−íc, pluËt - bé phËn cn¨ng :kto¸n, nh©n sù,mar, kinh doanh -nvô:thÞ tr−êng, ®iÒu hμnh, h−íng dÉn c)mèi quan hÖ : thÞ truêng - ®iÒu hμnh  h−íng dÉn 4.4 ®¹i lÝ du lÞch a)KN:lμ 1 lo¹i h×nh dn du lÞch thùc hiÖn cn¨ng m«i giíi trung gian thuÇn tuý gi÷a nhμ cung cÊpdvô víi khμng ®Ó nhËn hoa hång b) C¬ cÊu tæ chøc :-ban gi¸m ®èc -bé phËn cn¨ng:kto¸n, nh©n sù -bé phËn tæng hîp:(nvô) v¨n phßng víi cn¨ng thiÕt lËp mqhÖ cíi ®èi t¸c cung cÊp dvô & thiÕt lËp mqhÖ víi thÞ tr−êng khμng. c)mèi quan hÖ:®¹i lÝ  nhμ cung cÊp  k/hμng 5-X©y dùng & hoμn thiÖn ccÊu tæ chøccña dn du lÞch 5.1 XD c¬ cÊu tæ chøc dn b¾t ®Çu ho¹t ®éng (4b−íc) 1/ XD cơ cấu tổ chức cho các dn bắt đầu hđ : (4) b1 : XD mtiêu hđ kd của dn : từ hệ thống chất lượng sp -XĐ được các cấp quản trị của dn : lựa chọn mô hình CCTC -XĐ chức năng ,quyền hạn của các cấp quản trị -> giải quyết công việc trong dn mới được thống nhất b2 : XĐ được các bộ phận cần thiết trong dn -Xác lập được mqh giữa các biện pháp trong dn b3 : Việc XĐ số lượng và chất lượng LĐ trong mỗi bộ phận phòng ban b4 : XĐ nguyên tắc , quy chế cho việc vận hành CCTC bộ máy dn lien quan quy chế LĐ , phân công , phân quyền 2/ Hoàn thiện bộ máy CCTC hiện tại của dn : là yêu cầu tất yếu khách quan do MT kd dn luôn biến động (3) b1 :Phân tích CCTC hiện tại của dn -Mục tiêu hđ kd của dn trong từng giai đoạn -Phân tích được việc thực hiện các chức năng , quyền hạn của các cấp quản trị : hợp lí ? chức năng ,quyền hạn ? vận hành hiệu quả ? -Phân tích việc thực hiện chức năng nghiệp vụ các bộ phận đã đảm bảo hay chưa -XĐ đánh giá hđ của các tuyến quản trị , mqh giữa các bộ phận phòng ban đã chặt chẽ hay chưa b2 : đánh giá tính hợp lí trong CCTC dn b3 : XĐ dự thảo CCTC mới của dn : là việc hoàn thiện CCTC cũ -Thông đạt dự thảo CCTC xuống tập thể tổ chức dn để lấy góp ý . Và từ đó hoàn thiện chính thức CCTC dn đồng thời sửa đổi và điều chỉnh các nguyên tắc nội quy của bộ máy tổ chức và đưa vào vận hành trong thực tiễn Chương IV : Lãnh đạo I- KN ,vai trò và nội dung vủa lãnh đạo 1/ KN : là quá trình làm cho nhân viên sẵn sàng làm việc theo hướng nhất định để thực hiện mục tiêu của dn đã đề ra -Tồn tại 3 cấp lãnh đạo : cao , trung bình ,nhân viên thừa hành *Các quy định : -Chỉ huy: từ các nhà quản trị cấp trên -> nhân viên thừa hành: .Hướng dẫn nhân viên làm việc cho đúng .Hướng dẫn nhân viên làm ntn cho đúng -Thông đạt : giữa cấp trên với cấp dưới để đạt hiệu quả tối ưu 2/Vai trò : *Chỉ huy : bằng quyền hạn và vai trò của mình , nhà quản trị đưa ra các mệnh lệnh và chỉ thị để vận hành tổ chức , đề ra chiến lược -> đòi hỏi nhà quản trị phải có tri thức , năng lực , có quyền lực -> gây sức ảnh hưởng đối với tổ chức , chất lượng của những mệnh lệnh ,chỉ thị *Kiến tạo : với quyền hạn và kinh no đòi hỏi các cấp lãnh đạo trong dn phải đóng vai trò đề xướng và tổ chức thực hiện việc kiến tạo các chính sách nhằm thực hiện cá mệnh lệnh , quyết định đã đựơc ban hành , từ đó duy trì và phát triển dn .(t/c các chính sách nhằm thực hiện chiến lược) *Thực thi : các cấp lãnh đạo trong dn chỉ quyết định việc lên kế hoạch chương trình thực hiện cụ thể cũng như việc tổ chức thực hiện mọi công việc có liên quan (cụ thể hoá CS nhằm thực hiện mục tiêu) 2/Nội dung : 4 vấn đề cơ bản : *Chỉ đạo lập KH : được triển khai ở mọi khâu , mọi cấp , mọi biện pháp và ở mọi việc có liên quan đến hđ kd ở dn. Gồm 2 loại KH : -KH dài hạn ( chiến lược)
11. -KH ngắn hạn (chiến thuật) thể hiện trong mọi khâu của dn có liên quan đến việc thực hiện chiến lược của dn *Tổ chức công việc : nhằm thực thi các công việc theo KH đã đề ra . Được thực hiện thêo quy trình 5 bước : 1.Hình thành phương án thực hiện KH đề ra : phải trên tiến hành thu thập thông tin từ T2 thường qua cơ quan NN , công ty đối tác LH giữ khách, thông qua hệ thống thống kê dữ liệu thông tin của các đối phương 2.Triển khai phương án : là công việc mà người quản lí các bp phải báo cáo các công việc cụ thể có liên quan đến các bp , các cá nhân 3.Giải quyết các vấn đề phát sinh : trong quá trình thực hiện phương án dù đã chuẩn bị sẵn sàng và đưa ra nhiều dự đoán nhưng vẫn có thể nảy sinh ra nhiều vấn đề phát sinh do đó các vấn đề này phải luôn được xử lí kịp thời nếu ko sẽ mang lại hiệu quả thấp 4.Giám sát tiến độ triển khai công việc : đây là bước quan trọng , liên quan chặt chẽ với bước 4. Nhưng sự sai lệch chủ yếu phát sinh là về mặt thời gian và chất lượng công việc . Nếu bước này ko được thực hiện thì sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chung cũng như chất lượng và tiến độ thực hiện mục tiêu của dn 5. Đánh giá KQ : là việc so sánh KQ thực hiện với mục tiêu , trách nhiệm của bp có liên quan *Chỉ đạo công việc : là QT gây ảnh hưởng tác động thuyết phục đội ngũ nhân viên cấp dưới thực hiện công việc *Kiểm soát công việc : so sánh giữa KQ thực hiện với KH đặt ra để từ đó tìm ra sai lệch và các bp kịp thời khắc phục các sai lệch. II-Nghệ thuật lãnh đạo : là cách thức ứng xử của người lãnh đạo để giải quyết các tình hưống và các mqh trong quá trình sx kd của dn . Giữa người và người luôn nảy sinh các mâu thuẫn , xung đột -> đòi hỏi phải được giải quyết -> cần tài năng nghệ thuật của nhà quản trị .Mâu thuẫn , tranh chấp đều nảy sinh từ phân chia quyền lợi : chính sách đãi ngộ , chính sách khen thưởng , đánh giá nhân viên 1/Nhu cầu và p2 tác động vào nhu cầu của người lãnh đạo *Nhận thức được nhu cầu của người lãnh đạo: Nhu cầu : mong muốn ; thuộc hiện thực ;môi trường -> Động cơ làm động lực kích thích người lao động hđ 1 hđ đó là hđ nhằm thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức , tuy nhiên hđ đó chỉ đúng hướng khi nó thoả mãn nhu cầu lợi ích của từng cá nhân ->Buộc nhà quản trị phải hiểu được nhân viên , khuyến khích họ bộc lộ động cơ hđ *Các phương pháp tđ vào nhu cầu của người LĐ trong dn -Thu nhập của người LĐ : nhu cầu vc :tiền lương , tiền phụ cấp , thưởng , trợ cấp -Coi trọng sự an toàn về việc làm và địa vị của người LĐ -Phương pháp sd phong cách lãnh đạo phù hợp với mỗi nhân viên , mỗi cá nhân khác nhau , trong từng TH khác nhau -> nhà lãnh đạo phải nhạy cảm -Tế nhị trong thưởng và phạt -> Khiến nhân viên ko tự mãn khi được thưởng , ko tự ti khi bị phạt . Thiếu chủ động , động lực trong LĐ của nhân viên. -> Nghệ thuật của nhà quản trị là khi khen người ta cho là ban , chê người ta cho là thầy. 2/Năng lực cần có của người lãnh đạo : -Có hiểu biết chung về DL và thị trường DL -Có kn kd -Có mqh tốt với đồng nghiệp và XH -Có kn làm việc với cường độ cao III- Lãnh đạo và sự đổi mới trong dn : 1/ Sự cần thiêt phải đổi mới trong dn a/ Áp lực bên trong dn : -SP : -> tạo ra sp -> đáp ứng được kịp thời nhu cầu KH ( kiểu mốt , ) -Sự tiến bộ của KHCN b/ Áp lực bên ngoài : -Cạnh tranh trong lĩnh vực kd DL ngày càng gay gắt -ĐK kd ngày càng khó khăn 2/ Vai trò của lãnh đạo trong quá trình đổi mới dn a/Khuyến khích việc đổi mới dn b/Phác hoạ được viễn cảnh tương lai của việc đổi mới dn c/Tổ chức quá trình đổi mới d/Duy trì sự đổi mới -Khuyên khích đổi mới trong nhân viên , ở mọi cấp -Hỗ trợ , tạo đk các yếu tố nguồn lực trong dn -Khuyến khích và phát triển các nhân tố mới *Phương hướng đổi mới cho dn : -Đôi mới về CSVCKT -Đổi mới về đội ngũ nhân viên (chất lượng , trình độ cá nhân về con người LĐ) -Đổi mới về phong cách , phương thức phục vẹ và sp kd. Chương V : Kiểm soát I- Tổng quan về kiểm soát
12. 1/ KN về kiểm soát : là quá trình hđ nhằm đảm bảo cho KQ thực hiện phù hợp mục tiêu và kế hoạch đặt ra bằng việc giám sát công việc 1 cách chặt chẽ va có các hanh vi điều chỉnh kịp thời các sai lệch *Phấn biệt : kiểm soát và thanh tra 1.Mục tiêu : -KS: kịp thời -Thanh tra : đảm bảo cho yêu cầu công tác quản lí của các cấp . . Đa dạng : công an -> quản lí an ninh trật tự khu vực ; kiểm lâm -> môi trường ; y tế -> attp 2.Quy trình và phương pháp tiến hành -KS : chủ thể là bản thân dn ; XĐ tiêu chuẩn mặt đo lường KS -> giám sát , phân tích , đánh giá -> so sánh -> tìm sai lệch -> điều chỉnh sai lệch -TT : Ktra , giám sát , đo lường -> vi phạm -> xử phạt 3. Thời gian : -KS : diễn ra trong mọi thời điểm , thường xuyên , liên tục gắn liền QT kd dn -TT : t nhất định , định kì , đột xuất 2/ Vai trò của hđ kiểm soát : -Nhằm để phát hiện sai lệch và khắc phục kịp thời -Làm giải pháp để nâng cao chất lượng cho mọi hđ 3/Phân loại kiểm soát: Mỗi loại hình KS có ưu điểm và hạn chế nhất định và được thông qua các đặc điểm : thực hiện KS , cp KS , khả năng thực hiện Loại hình KS a/Tiền kiểm : -Thực hiện kiểm soát : trước khi công việc hoàn tất -> cho phép điều chỉnh -Chi phí : thấp -Khả năng ứng dụng : các dạng sp phục vụ có QT sx diễn ra đồng thời với QT tiêu dùng và ko cho phép sửa chữa khi QT phục vụ kết thúc b/Hậu kiểm : -Thực hiện kiểm soát : sau khi công việc đa hoàn tất -> ko cho phép sửa sai -> rút kinh nghiệm cho lần sau -Chi phí : ko quá cao -Khả năng ứng dụng : phù hợp với các loại công việc , cá khâu ,các bộ phận có tác nghiệp lặp đi lặp lại .Mặc dù ko có đk sửa chữa cho công việc đã thực hiện nhưng lại có khả năng rất tốt để rút kinh nghiệm cho những công việc tương tự sau này c/Kiểm soát tất cả : -Thực hiện kiểm soát : trước , trong , sau -> khắc phục được tất cả hạn chế trong 2 trường hợp trên . -Chi phí : cao -Phù hợp với những việc gồm nhiều khâu mà KQ của khâu này là tiền đề cho khâu sau 4/ Yêu cầu KS(5) 1.Phát hiện được các sai sót 2.Đảm bảo được yêu cầu khách quan 3.Phả phù hợp với bầu ko khí chung 4.Đảm bảo tiết kiệm : tuỳ thuộc vào tác nghiệp hđ mà điều chỉnh -> giảm thiểu cp 5.Điều chỉnh II-Nội dung của hđ KS (3) 1/XĐ tiêu chuẩn : a/Căn cứ lựa chọn tiêu chuẩn đo lường -Mục tiêu kd của dn -Chỉ tiêu đo lường phải gắn liền với trách nhiệm của các đối tượng KS -Tính đại diện : tiêu chuẩn đo lường khi XĐ phải đảm bảo có khả năng áp dụng ,kiểm soát nhiều cá nhân , nhiều khâu , nhiều bộ phận .Khi tiêu chuẩn lựa chọn phải đảm bảo tính đại diện ,quần chúng , phù hợp với đối tượng kiểm soát -Tính chất đo lường bao gồm hệ thống các chỉ tiêu định lượng và các chỉ tiêu định tính b/XĐ mức chuẩn các chỉ tiêu đo lường : -> thông đạt xuống tập thể người LĐ VD : 2/Đo lường kết quả : thực chất là việc tham chiếu giữa KQ thực hiện với tiêu chuẩn đo lường đã XĐ a/Yêu cầu :Đo lường phải đảm bảo tính khách quan , thời sự , tiết kiệm. b/Phân loại 3/ Điều chỉnh : a/ Phân tích và đánh giá KQ đo lường -Sai lệch nào : .Sai lệch có thể chấp nhận ( +-1% -> +-3 % ) .Sai lệch ko thể chấp nhận -> phải điều chỉnh -Nguyên nhân của những sai lệch đó b/Nguyên tắc : -Tiến hành điều chỉnh khi thực sự cần thiết -Phải lựa chọn được phương án điều chỉnh hợp lí III- Tổ chức kiểm soát : 1/Nguyên tắc của tổ chức kiểm soát : -Đặt trong mqh với hđ kd của dn -Khi thành lập phải có sự tham gia của đối tượng KS
13. 2/Tổ chức hệ thống KS cho dn DL : -XĐ hệ thống KS độc lập -Lồng ghép với hệ thống quản trị (ưu ,nhược điểm)