Tài liệu Quản trị sản xuất

366 trang hapham 1640

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Tài liệu Quản trị sản xuất", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

tai_lieu_quan_tri_san_xuat.doc

Nội dung text: Tài liệu Quản trị sản xuất

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT STEVE BROWN, RICHARD LAMMING, JOHN BESSANT AND PETER JONES CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU: Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuyện về con số của các kì quản lý – sự thành thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm việc và các nhân tố quyết định thành công. Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức thực hiện trong các kì như thế nào, rất có khả năng nhà lãnh đạo đó sẽ lúng túng và bối rồi khi trả lời. Chúng ta sẽ khám phá lý do cho câu hỏi này ở Chương 2, nhưng chúng ta bắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu: Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi tổ chức Điều này bởi vì nguyện vọng các tổ chức hiện đại ngày nay phải vượt trội hơn trong các yếu tố - sản xuất theo yêu cầu, sản xuất tinh gọn, sản suất nhanh nhẹn, sự cung cấp tập trung vào khách hàng, - phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để thực sự làm được điều này cũng như tiềm năng trong quá trình hoạt động. Ví dụ, vào cuối năm 1990, Toyota thông báo chiến lược tập trung mở rộng nội lực và sản xuất nhiều xe ô tô hơn nữa – trong khi thị trường đã quá bão hòa – họ đã biết trước rằng khả năng sản xuất khác thường đó sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đầu những năm 2004, Toyota hoàn thành lời hứa và đã trở thành một trong hai nhà sản xuất ô tô ở Mỹ. Tương tự như vậy, hãng máy tính Dell đề xuất khả năng sản xuất nội bộ mà những hãng máy tính khác rất khó để cạnh tranh (Theo Brown, 2000). Điều này dẫn đến sự sụp đổ của các hãng sản xuất khác cũng như việc sát nhập các hãng trong nền công nghiệp PC ( điển hình là hãng Hewlett Packard và Compaq), những hãng không thể dễ dàng cạnh tranh với khả năng sản xuất của hãng Dell để đáp ứng yêu cầu cá nhân hóa máy tính cá nhân. Tuy vậy, trong cuộc chiến giữa Toyota và Dell, vấn đề phát sinh ở các tổ chức là họ không có những nhà lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu về tiềm năng của việc sản xuất mang lại, kết quả là năng lực tiềm tàng nhưng những không phát triển, xấu nhất những doanh nghiệp này bỏ qua những sản phẩm dịch vụ tốt trong sản xuất. Mục tiêu của cuốn sách này nhằm giải quyết việc đề xuất việc quản trị sản xuất trong một chiến lược cụ thể. Vì vậy, ở chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu bằng cách nào những chiến lược sản xuất được đề xuất và ban hành. Những chương tiếp sau chúng ta
sẽ xem xét việc đề xuất chiến lược quan trọng của quá trình biến đổi, sự cải tiến, hàng tồn kho, sự cung cấp, khả năng sản xuất, nguồn lực con người, sự phát triển và sự tăng trưởng. Mục đích chương này là giới thiệu những cấu trúc, kiến thức cơ bản và hoạt động quản trị liên quan đến quản trị sản xuất, qua đó hiểu rõ sự phức tạp trong sản xuất và đánh giá đúng tầm quan trọng của chiến lược quản trị sản xuất. Ở chương này chúng ta sẽ thảo luận về những quan niệm sai lầm trước đây cần được đính chính lại nếu một tổ chức có khả năng cạnh tranh bằng sử dụng năng lực sản xuất của chính nó, chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của việc kết hợp giữa sản xuất và dịch vụ đi kèm để cung cấp sản phẩm trọn gói hoặc đưa ra những sản phẩm dịch cụ đến tay khách hàng cuối cùng. Chúng ta bắt đầu bằng niềm tin, trường hợp có thật để chỉ ra nhiệm vụ to lớn một nhà quản trị sản xuất phải đối mặt. Trường hợp: Sunnyside Up ‘Nếu bạn chuẩn bị thiết kế một tên tuổi thức ăn nhanh cho người Mỹ, bạn sẽ bắt đầu từ đâu?’ Câu hỏi này do Chris Cowls, cựu điều hành chuỗi nhượng quyền thương mại Burger King, và những đồng nghiệp của ông cùng thảo luận. Thị trường thức ăn nhanh là một thị trường rất khó xâm nhập, việc xâm nhập thị trường phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất dựa trên chi phí bên chặc chẽ để tạo lợi nhuận. Thị trường đang bị thống trị bởi những tên tuổi nổi tiếng thế giới như McDonald’s và KFC, những thương hiệu nhận diện phổ biến và có mạng lưới hệ thống bán lẻ ở nhiều quốc gia, thường trên những con đường địa phương nhộn nhịp nhất. Vì vậy muốn xâm nhập thị trường, những hãng mới phải vượt qua những chướng ngại vật này, cung cấp tiện ích cạnh tranh và có sức hấp dẫn mạnh tới khách hàng. Những thành viên Cowls tin tưởng rằng thương hiệu ‘Sunny Up’ đã làm được điều đó. Thị trường thức ăn nhanh ở Mỹ có tổng doanh thu 7.2 triệu bảng Anh, phục vụ 1.5 triệu bữa ăn mỗi năm. Số bữa ăn này chiếm hơn ¼ tổng tất cả những bữa ăn ngoài và con số này tiếp tục tăng thêm 5% hàng năm. Có gần 20.000 cửa hàng bán lẻ thức ăn nhanh và thuê gần 200.000 nhân viên làm việc. Nhiều cửa hàng của những người kinh doanh nhỏ lẻ, bao gồm cửa hàng sandwich và những cửa hàng di động đặc trưng. Tuy nhiên số lượng chi phối bởi những thương hiệu quốc tế mà sản phẩm chủ yếu dựa trên burger, pizza và thịt gà. Trong số những thương hiệu đó, McDonald’s, Burger King và Wimpy chiềm gần 1.000 cửa hàng bán lẻ; Pizza Hut, Perfect Pizza và Pizzaland có 650 cửa hàng; KFC và Southern Fried Chicken có 450 cửa hàng. Nhiều thương hiệu được quản lý ở Mỹ như hệ thống nhượng quyền thương mại – ví dụ, Whitbread có hệ thống nhượng quyền Pizza Hut. Kinh doanh thành công trong lĩnh vực thức ăn nhanh phụ thuộc vào số lượng lớn những nhân tố quan trọng. Kinh doanh với số lượng lớn là cần thiết, do vậy những cửa hàng bán lẻ cần được đặt trên những con đường đông dân cư và xe cộ qua lại nhộn nhịp. Hầu
hết các thương hiệu nổi tiếng nằm trên những đường trong khu vực bán lẻ quan trọng. Để tăng cơ hội bán lẻ trong những khu vực giá thuê cao này, khách hàng mua đi hay ăn uống là cần thiết. Những sản phẩm ăn uống vì vậy cần được thiết kế cho phù hợp, do đó mang lại sự thành công cho hamburger. Để duy trì lợi nhuận cao này, giá cả món ăn phải thật sự cạnh tranh, đòi hỏi hạn chế tối đa sự lãng phí và kiểm soát chặc chẽ quy trình sản xuất. Nhà sản xuất thức ăn nhanh đạt được điều này bằng cách duy trì phạm vi sản phẩm ở mức tối thiểu, ví dụ những món trong thực đơn, vì vậy kiểm soát hàng tồn kho được đơn giản hóa. Mỗi nguyên liệu sử dụng theo những cách khác nhau.Ví dụ, bánh mì tròn có thể được sử dụng trong bánh hamburger, bánh cheeseburger, bánh burger lớn, . Trong hoạt động sản xuất, danh mục thức ăn được nấu hoặc được đặt trước cũng tránh bị lãng phí, nhưng trong cửa hàng burger trong giờ cao điểm, bánh burger được làm nóng lại và bao bọc lại bán ngay ( do đó được gọi là thức ăn nhanh). Để tránh lãnh phí trong trường hợp này, nhà sản xuất phụ thuộc vào sự tiên đoán chính xác nhu cầu khách hàng để đảm bảo họ sản xuất đủ số lượng mỗi loại. Họ cũng phải tiên đoán nhu cầu để đảm bảo họ quản lý hoạt động sản xuất hiệu quả nhất bằng cách linh hoạt điều động nhân viên làm theo ca. Chris Cowls hiểu điều này trên hết vì ông làm việc cho một hệ thống cửa hàng burger lớn và chuỗi cửa hàng đường phố. Câu hỏi đặt ra bằng cách nào ông ta và đồng nghiệp ông ta giành được thị phần của thị trường đang phát triển đầy tiềm năng này? Họ bắt đầu bằng sản phẩm. Mỗi phân đoạn thị trường có ít nhất hai nhãn hàng lớn cạnh tranh nhau trên thị trường. Điều này cần thiết phải có một thực đơn mà nhiều người yêu cầu nhưng không có sự cạnh tranh. Họ đã lựa chọn ‘bữa sáng hàng ngày trong một cái bánh bun’ như sản phẩm chính, vì vậy nhãn hiệu được đặt tên là ‘Sunnyside Up’ Hầu hết những chuỗi thức ăn nhanh đều đưa ra bữa ăn sáng nhanh, ví dụ trong một bánh bun, nhưng hầu hết họ ngừng phục vụ nó lúc 11h sáng để chuyển sang sản phẩm chủ lực khác. Tuy nhiên kinh nghiệm chỉ ra rằng, đặc biệt từ thức ăn đường phố, thức ăn sáng phổ biến cả ngày, không chỉ vào buổi sáng. Một cuộc nghiên cứu thị trường cũng chỉ ra rằng buổi ăn sáng là một phân đoạn mở rộng thị trường. Vì vậy thực đơn dựa vào sự kết hợp những món trứng, thịt ba rọi và xúc xích kẹp trong bánh mì bun, cùng với bánh ngọt và thơm. Điều này tạo nên nét đặc trưng khác, gọi là phục vụ cà phê mang đi . Hầu hết chuỗi thức ăn nhanh không phục vụ loại café này, mặc dù chuỗi đặc biệt mới hình thành như Costa Coffee. Vấn đề tiếp theo là địa điểm. Tất cả những địa điểm đẹp nhất đều có sự hiện diện của những cửa hàng bán thức ăn nhanh. Sunnyside Up cần vị trí khác ở địa phương cho nhà hàng kiểu này. Cowls và mọi người quyết định sự lựa chọn hướng đến môi trường của những ông chủ’ Sẽ tốt hơn địa điểm trên những con đường nhộn nhịp, cửa hàng bán lẻ được đặt trong sự hiện diện của kinh doanh dịch vụ, như siêu thị, văn phòng, khu vực bán lẻ, khu thể thao Điều này có những thuận lợi nhất định. Thứ nhất, mặt bằng phải ở nơi có nhiều sự lưu thông mà sản xuất yêu cầu. Thứ hai, hợp đồng nhượng quyền được kí kết với những đối
tác lớn, để họ có đủ tài chính để xây dựng cửa hàng bán lẻ. Thứ ba, nhận thức nhanh chóng vấn đề, để từ đó chiếm lĩnh thị trường, cần thiết duy trì hoạt động marketing, công nghệ thông tin và khoản chi tiêu trong hệ thống. Tuy nhiên mặt bằng trong môi trường trọng điểm là một vấn đề lớn – kích cỡ cửa hàng bán lẻ. Trong khi siêu thị hoặc rạp chiếu phim muốn có dịch vụ thức ăn nhanh, họ không muốn cấp quá nhiều diện tích. Vì vậy Sunnyside Up để có diện tích cực nhỏ. Nó làm tối đa hóa doanh thu trong không gian nhỏ nhất có thể. Tổng diện tích đòi hỏi là 32m2. Đây là diện tích thiết kế nhỏ nhất trong các cửa hàng thức ăn nhanh ở Mỹ. Làm được điều này, nhóm nghiên cứu thiết bị thức ăn nhanh sau cùng để tìm chảo rán sâu, vỉ nướng, tủ nóng và máy pha café rất nhỏ, dễ sử dụng và có hiệu quả. Những thiết bị này cũng phải hòa hợp để tạo thành một hệ thống nhóm đã thiết kế. Diện tích nhỏ cũng có nghĩa Sunnyside Up dễ dàng chuyển sang quầy thức ăn nhanh – những quầy thức ăn nhanh phục vụ ăn uống và dùng chung chỗ ngồi. Một điều thuận lợi của không gian nhỏ là ít nhân viên. Một người có thể chế biến thức ăn ở một vùng và một hoặc hai người ở quầy phục vụ. Sử dụng diện tích này đồng nghĩa với việc khu rửa hầu như không có. Thiết bị bảo họ và lau chùi được mang vào bởi những nhân viên này khi ít khách. Có giới hạn số lượng khách ăn tại quầy, số ghế trong khu ăn uống. Hầu hết khách hàng đều muốn mua đi ( tạo thành thói quen ở nhà ga, sân thể thao và rạp chiếu phim) Khi số lượng bán ra nhiều trong một khu chế biến nhỏ như vậy sẽ không bằng những nhà hàng thức ăn nhanh trên đường nhộn nhịp, Crowls và nhóm viết lại ‘ luật chơi’. Nhận thức họ được xây dựng trên khu vực cao cấp tốn ít hơn 50.000 bảng Anh và chi phí hoạt động cũng thấp. Kế hoạch doanh thu trung bình khoảng 3000 đến 5000 bảng Anh mỗi tuần là nhiều hơn đủ để quay vòng vốn. Thực vậy, một nhà thầu thức ăn nhanh lớn đã trở thành hệ thống nhượng quyền thương mại, bao gồm Sunny Up trong hệ thống nhãn hiệu đó. 14 cửa hàng bán lẻ được mở ở các văn phòng, nhà máy và trường học, thường như một phần của các quầy bán thức ăn ở Mỹ. Trường hợp này quan trọng bởi vì nó mang đến một con số của yếu tố chìa khóa cần thiết ở nơi nếu chúng ta hiểu sự quan trọng sâu sắc, và sự phân phối được tạo ra bởi quản trị sản xuất. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh ở mảng mới và thị trường vốn có độc lập vào khả năng sản xuất. Tất nhiên, những lĩnh vực khác cũng rất quan trọng – marketing, tài chính và những yếu tố lớn khác – và chúng ta không tìm hiểu để chứng tỏ sản xuất chống lại các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, ta phản đối quản trị sản xuất liên kết với lĩnh vực khác và là một bộ phận của khả năng sản xuất cốt lõi tổ chức. Điều này đúng trong cả sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn, chúng ta ghi nhớ hãng Toyota thành công sớm hơn và đưa ra tài liệu những nhà sản xuất Nhật đang công kích và nhấn mạnh sự thành công trong thị trường mục tiêu. Chúng ta nên cẩn thận để không loại bỏ khả năng sản xuất của hãng xe Nhật trong sản xuất giản đơn bởi vì sự giảm sút nền kinh tế Nhật vào cuối những năm 1990. Sự giảm sút có nhiều điều cần làm với một hệ thống các nhân tố tài chính hơn hẳn khả năng sản xuất. Chúng ta nên chấp nhận điều này, ở thiên niên kỉ
mới, vẫn còn hãng Honda, và đặc biệt, Toyota và với khả năng sản xuất còn lại đưa ra tiêu chuẩn bởi phần còn lại của nền sản xuất ô tô đang bị phán xét. Ý nghĩa quan trọng của việc làm này được lý giải bởi Hayes và Pisano (1994, trang 80- 81) Công ty Nhật bắt đầu vào cuối những năm 1990 nhằm tấn công thị trường thế giới trong một lượng lớn nền công nghiệp phát triển nhanh chóng. Vũ khí bí mật của họ đưa ra để khẳng định tài năng bậc thầy trong sản xuất. Họ sản xuất sản phẩm tương tự nhau theo yêu cầu của các công ty Phương Tây và marketing tương tự như nhau. Điều đó làm cho sản phẩm của họ thu hút không chỉ bởi giá thành mà còn sự hạn chế khuyết điểm, họ tạo ra sự tin tưởng và tính bền sản phẩm. Không thể nói rằng người Nhật và những tổ chức phân cấp trên thế giới khác đang bị hạn chế tầm nhìn và đi sai hướng, họ lờ đi nhu cầu khách hàng. Chúng ta tin rằng không có lời bào chữa với một chiến lược của một công ty bị hạn chế bởi khả năng sản xuất hiện tại. Chúng ta đang nói những công ty phân cấp trên thế giới có khả năng làm tốt hơn các tổ chức khác và thỏa mãn khách hàng nhiều hơn bằng ưu điểm của việc nhấn mạnh khả năng sản xuất, điều mà thị trường đang đòi hỏi. Vì vậy, đối với Sunny Up. Trong trường hợp này không có nhu cầu xếp yếu tốt liên quan của sản xuất với sự cung cấp dịch vụ khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp của chúng ta, vấn đề quan trọng đưa ra với mục đích công ty trong việc xâm nhập thị trường thức ăn nhanh đầy cạnh tranh bao gồm một số lĩnh vực lớn dưới sự quản lý của các nhà quản trị sản xuất.: Quản lý giá trị Năng lực quản lý Định vị doanh nghiệp Quá trình quản lý Quản lý công nghệ Quản lý nhân lực Sự thống nhất và sát nhập Chúng ta sẽ lần lượt giải quyết từng vấn đề theo xu hướng hiện nay Quản lý giá trị Theo truyền thống, quản trị sản xuất có liên quan đến việc quản lý chi phí, nhưng nhân tố quan trọng của việc chịu trách nhiệm đã thay đổi trong giai đoạn gần đây đến việc quản lý giá trị. Trở lại năm 1980, Giáo sư trường Đại học Harvard Micheal Porter đề nghị một tổ chức cần thiết, trong lý tưởng, để hoàn thành cả chi phí thấp hoặc cung cấp sản phẩm khác biệt và tránh bị ‘mắc kẹt ở chính giữa’. Tuy nhiên, điều này hiện giờ giống như sự giản dị thái quá, bởi vì một tổ chức cạnh tranh trong thị trường hay thay đổi đòi hỏi đưa chiến lược chi phí thấp và các tính năng khác biệt, cùng với việc đổi mới
và phản ứng nhanh và thích nghi tốt với thị trường, gần như có khả năng cạnh tranh ở mọi thị trường. Hàm ý cho mỗi nhà quản trị sản xuất phải nắm rõ. Nhận thức rõ thị trường, nơi lợi nhuận biên rất ít – ví dụ, thị trường thức ăn nhanh và các thị trường bán với số lượng lớn khác – chi phí và giá cả phải được kiểm soát hết sức cẩn thận. Khả năng để làm được điều này có ý nghĩa cần thiết giảm bớt sự tự động cho các thành viên công ty và các tiêu chuẩn đo lường khác. Thay vào đó, tích góp lại hiểu như thế nào, tán đồng việc sử dụng công nghệ và chất lượng quy trình sản xuất tốt hơn trong suốt sự cải tiến liên tục hoặc kaizen sẽ thúc đẩy tổ chức giảm chi phí ( kaizen được đề cập ở chương 8). Như khả năng sản xuất cần được phát triển và bảo vệ mọi lúc (Barney, 1991; Teece et al., 1997). No thay thế cho vị trí tổ chức đưa ra những sản phẩm khác biệt, sau đó dựa vào Porter (1980), dẫn đến giá cao hơn. Do đó mặc dù không có nghĩa lờ đi chi phí. Ở những phân đoạn thị trường cao cấp, nhiệm vụ của nhà quản trị sản xuất là tăng lợi nhuận biên để đạt được doanh thu cao và chi phí thực tế. Lợi nhuận biên đạt được bằng cách giảm chi phí không cần thiết ở mỗi bộ phận – cốt lõi của suy nghĩ hạn chế ( Theo Womack and Jones, 2003). Khả năng/Năng lực quản lý. Năng lực là một yếu tố chính khác trong các chiến luợc quản lý. Sản luợng cao là một vấn đề và kỹ năng quản lý đuợc sử dụng chung cho cả việc sản xuất và các yếu tố dịch vụ khác nhằm đảm bảo toàn bộ sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Các nhà quản lý cần phải biết cả về khả năng tổng thể của công ty và khả năng chi tiết về đầu vào cũng như đầu ra của các bộ phận trong công ty. Điều này giúp cho các nhà quản lý đưa ra những kế hoạch sản xuất mà không bị quá tải hay gặp trở ngại trong các lĩnh vực cụ thể (khả năng này đã được bàn luận ở chương 7). Định vị doanh nghiệp. Định vị được coi là một yếu tố quan trọng và liên quan tới việc đưa ra những quyết định mang tính chiến lược, cũng như là việc hỗ trợ cho việc quản lý, điều này đã được trình bày kỹ ở chương 6. Các tổ chức doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều sự lựa chọn liên quan đến định vị doanh nghiệp. Và điều này chỉ ra vị trí nào mang tính khả thi nhằm mở rộng thị trường đầu ra trong cả nước cũng như ra thị trường quốc tế. Sự thâm nhập của các hãng xe ô tô của Nhật, đặc biệt vào thị trường nước Anh và Nam Mỹ là một ví dụ cụ thể minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả những quyết định mang tính chiến lược. Như chúng ta đã biết, một số lượng lớn các hãng của Mỹ, bao gồm Mc.Donal đã thâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ bằng chiến lược này. Chiến lược định vị doanh nghiệp là sự quyết định các vị trí mang tính chiến lược cho việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình quản lý Quá trình quản lý mà kết quả trong các sản phẩm hoặc dịch vụ là một mối quan tâm lớn của các nhà quản lý. Các nhà quản lý hoạt động hiểu được bản chất, đặc điểm kỹ thuật
và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Thiết kế quá mức có thể gây ra những vấn đề lớn của các tổ chức có ý định đổi sản phẩm và dịch vụ mới, và điều này sẽ làm mất thời gian và năng lực không cần thiết. Như chúng ta đã xem trong chương 4, các nhà quản lý hoạt động đã nâng cao nhận thức của các tổ chức trong giai đoạn đầu của phát triển sản phẩm mới trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Đối với các nhà quản lý hoạt động, dây chuyền sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cần đuợc quản lý nhằm thoả mãn về nhu cầu sản lượng cũng như nhiều tầng lớp người tiêu dùng. Để đạt được điều này cần phải áp dụng một quy trình công nghệ phù hợp để có thể giải quyết những yêu cầu về sản lượng cũng như đa đạng về sản phẩm của người tiêu dùng. Quản lý công nghệ Một trong những nhiệm vụ mà đội Sunnyside Up phải thực hiện đó là tìm kiếm và trang bị những thiết bị phù hợp. Đầu tư trang thiết bị hay công nghệ bảo dưỡng và tái đầu tư là những quyết định quan trọng của các nhà quản lý. Một số nhà quản lý không cần phải đầu tư vì họ tin rằng điều đó không cần thiết, vì những máy móc hiện tại có thể đáp ứng được công việc và đã hoạt động tốt trong thời gian qua ( trong quá khứ). Sự thật thì những quyết định như vậy là đúng nếu như tuổi thọ của những thiết bị này vượt quá thời hạn sử dụng, điều đó đã giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt các khoản đầu tư, điều này dường như đã xảy ra trong cả thập kỷ. Với những sản phẩm có thời gian xuất hiện trên thị trường ngắn thì thời điểm giữa việc mua trang thiết bị và những thiết bị được làm từ những công nghệ lỗi thời thì không được ưa chuộng. Tuy nhiên việc không đầu tư có thể được coi là một chiến lược và có thể được xem như là một điều thiển cận vì thường làm cho doanh nghiệp mất đi khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một thời gian dài. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có những quyết định thích hợp hơn. Một câu hỏi được đặt ra về vấn đề bảo trì những công nghệ cần thiết. Nếu phải bỏ đi những công nghệ lạc hậu và trang bị công nghệ mới thì những khoản phải đầu tư của doanh nghiệp là rất lớn và có thể gây ra tình trạng thâm nợ. Quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự là một yếu tố nhỏ trong chương trình nghiên cứu của chúng ta nhưng nó là điều quan tâm lớn đối với các nhà quản lý. Với nhu cầu cho việc thống nhất và thu hẹp khái niệm việc xác định chức năng quản lý, quản lý nguồn lực con người không còn là đặc quyền của một bộ phận ( nhân sự, nguồn nhân lực, phát triển quản lý ). Tuy nhiên, điểm đặc trưng chung nhất là hình thức công ty hoạt động theo tầng lớp Phát triển nguồn nhân lực thể hiện rõ như sau: ( Business Week, 5 May 2003 ) Sự sống còn không chỉ là vấn đề về máy móc hiện đại. Người công nhân cũng cần phải tiến bộ, phải thể hiện tinh thần học hỏi công nghệ mới (John A.McFarland)
Một điều quan trọng cần phải chú ý ở đây là làm thế nào mà Baldor’s đã đạt được nhiều thành công trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực của mình, ônh cho phép công nhân cạnh tranh thi đua với nhau trong công việc thay vì đứng nhìn nền công nghiệp tự điều tiết. Nguồn nhân lực tác động lên nhiều lĩnh vực liên quan đến nhà quản lý bao gồm những sáng kiến cho động lực phát triển (chương 4), củng cố chất lượng (chương 8) và phát triển quy trình sản xuất ( chương 3) tất cả phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ và sáng tạo. Thật vậy, quản lý chuỗi cung ứng (chương 6) cũng phụ thuộc vào khả năng thiết lập chiến lược đối tác kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng, và điều đó cũng từ khả năng nguồn lực con người chứ không phải đến từ trang thiết bị và công nghệ. Sự thống nhất và sát nhập Điều này đặt ra cho chúng ta câu hỏi về việc phạm vi mở rộng thị trường của chủ doanh nghiệp và điều hành tất cả các nguồn lưcj cần thiết cho sản phẩm hay phân phối dịch vụ. Trong trường hợp Sunnyside Up, sự sát nhập thông qua hiệp định của một tập đoàn đặc quyền với hoạt động quy mô lớn là một yếu tố them chốt trong chiến lược hoạt động của họ. Sự liên kết như độc quyền, bán độc quyền và hợp đồng là có điểm chung trong hoạt động kinh doanh và đang trở thành điểm thống nhất hơn trong sản xuất. Các nhà máy (công ty/ hãng sản xuất) trong cả hai khía cạnh đã mở rộng quản lý nguồn lực hơn thông qua trước và sau thống nhất theo hàng ngang ( sát nhập và thu nhập ). Ví dụ, nhiều năm qua các hãng rượu bia đã đẩy mạnh việc sát nhập sang phân phối và bán lẻ thông qua các tiệm, quán nhỏ. Truờng hợp trên được bàn luận trở nên rõ ràng hơn, vì vậy các quản lý hoạt động rất rộng rãi trong phạm vi trách nhiệm và sẽ rút ra trên một loạt các chức năng trong tổ chức và không bị giới hạn bởi một bộ phận cụ thể. Hiểu được quản lý hoạt động thực sự là một điều thiết yếu nếu tổ chức cạnh tranh hiệu quả. Đôi khi một phần vấn đề về định nghĩa của hoạt động quản lý gây nhầm lẫn cho các nhà quản lý, chúng ta cần phải làm rõ vai trò của nó. Trong văn bản của họ, Muhlemann et al. ( 1992, p.8) đề cập nguyên nhân của vấn đề: Trong tất cả các nhiệm vụ quản lý sản xuất/chức năng hoạt động quản lý khó xác định từ khi có quá nhiều nhiệm vụ đa dạng trong các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, để phân chia nó lên thì phải phá huỷ nó. Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Sunnyside Up, thực sự là có một số hoạt động phụ thuộc lẫn nhau và là mối quan ngại cho nhà quản lý. Tuy nhiên, lời trích dẫn ở trên từ Muhlemann et al.nói về quản lý hoạt động như một “chức năng” và đó là một trong những vấn đề phát sinh ở đây. Chúng ta cho rằng không có quá nhiều chức năng khi hoạt động của 1 công ty lớn và giữa các công ty ôm lấy một số lĩnh vực khác nhau và sử dụng chúng để đáp ứng khách hàng. Một vấn đề khác mà cần phải được giải quyết là phân biệt giữa sản xuất/ sản xuất và hoạt động.chúng tôi đồng tình với quan điểm của Samson (1991, trang 2) khi ông phát biểu:
. Quản lý sản xuất và chiến lược là tập hợp con của Quản lý hoạt động và chiến lược Điều này rất quan trọng bởi vì, thông thường thuật ngữ chiến lược hoạt động và chiến lược sản xuất được sử dụng thay thế cho nhau trong văn học, và chúng ta phải cẩn thận để phân biệt giữa hai thuật ngữ này. Trong chương tiếp theo, chúng ta xem xét tầm quan trọng của sự phát triển một chiến lược hoạt động cụ thể khi một phần của chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn tổ chức. Tuy nhiên, tại thời điểm này chúng ta cần phải rõ ràng rằng các chiến lược hoạt động có liên quan với tất cả các hoạt động từ yếu tố đầu vào cơ bản sang hoàn thành hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Như Hills (2000, p.5) giải thích: Nhiệm vụ hoạt động liên quan đến quá trình chuyển đổi bao gồm lấy đầu vào và chuyển đổi chúng thành đầu ra cùng với các chức năng hỗ trợ khác nhau liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ cơ bản này. Quá trình chuyển đổi như vậy có thể được áp dụng cho ba loại nguyên liệu chính, khách hàng và thông tin. Quá trình hoạt động nguyên vật liệu chế biến thường được kết hợp với sản xuất, quá trình hoạt động của khách hàng với một số lĩnh vực của ngành công nghiệp dịch vụ, và các hoạt động xử lý thông tin với các ngành dịch vụ khác. Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp của khách hàng, vật liệu và xử lý thông tin. Trong một nhà máy, vật liệu được chế biến rõ rệt và dễ dàng quan sát. Những chuyển đổi (tức là các bộ phận sang các sản phẩm thành phẩm) không rõ ràng trong nhiều dịch vụ hoạt động.Ví dụ, ngân hàng, bệnh viện, các dịch vụ xã hội và các trường đại học chuyển đổi đầu vào sang đầu ra, và vì vậy tất cả điều đó đều tiến hành các hoạt động quản lý. Cũng có thể có những quan điểm khác với những gì các kết quả đầu ra có được - và có thể có một số được cung cấp cùng một lúc. Ví dụ, một trường đại học có một số chỉ tiêu đầu vào (bao gồm cả đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm, tài trợ từ chính phủ, kinh phí từ chính các sinh viên hoặc các nhà tài trợ của họ, phân bổ thời gian) và sau đó được biến đổi bởi một số hoạt động (thời gian trong lớp học, lập kế hoạch cho học sinh các khóa học đặc biệt, vv) để cung cấp kết quả đầu ra. Đầu ra trước mắt có thể sẽ là 'những sinh viên thành công’ - những người đã đạt được trình độ nhất định của họ.Tuy nhiên, có một số, có lẽ khó để xác định, thụ hưởng hoặc người nhận những kết quả đầu ra - bao gồm cả người sử dụng lao động tiềm năng và xã hội nói chung. Định nghĩa về quản lý hoạt động của Hill (2000) mà ta đã trích dẫn ở trên rất hữu ích bởi vì nó chỉ ra các liên kết quan trọng mà hoạt động nghiệp vụ với cơ sở tổ chức rộng hơn.Như chúng ta đã chỉ ra trước đó, điều quan trọng là để xem các hoạt động như một hoạt động cốt lõi chứ không phải là đặc quyền của một bộ phận duy nhất. Nó cũng chứng minh rằng hoạt động quản lý có thể được áp dụng cho một phạm vi rất rộng hoạt động kinh tế của con người. Có các lĩnh vực quan trọng của một nền kinh tế, cả về số việc làm và đóng góp cho tổng sản phẩm quốc gia, tham gia vào quá trình chuyển đổi được nhiều hơn hoặc ít hơn mà hoàn toàn phớt lờ trong các văn bản hoạt động quản lý.
Những lĩnh vực trên bao gồm lĩnh vực du lịch (điều hành tour du lịch, điểm thu hút khách truy cập và ), ngành công nghiệp xây dựng, y học, nghệ thuật (nhà hát, rạp chiếu phim, phòng trưng bày), các dịch vụ tiện ích (gas, điện, nước, thoát nước) và các dịch vụ vũ trang. Do đó trong văn bản này chúng tôi sẽ cố gắng bao gồm nhiều lĩnh vực của nền kinh tế càng tốt để minh họa các nguyên tắc quản lý hoạt động và thực hành. Phát triển định nghĩa quản trị sản xuất Chúng tôi cung cấp sau đây là định nghĩa cơ bản của quản trị sản xuất: Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động cho phép một doanh nghiệp (và không chỉ là một phần của nó) chuyển hóa một loạt các yếu tố đầu vào cơ bản (vật liệu, năng lượng, yêu cầu của khách hàng, thông tin, kỹ năng, tài chính, vv) thành các sản phẩm đầu ra cho khách hàng. Định nghĩa này quan trọng bởi vì chúng ta luôn phải nhớ rằng hoạt động sản xuất không diễn ra trong một khu vực giới hạn của doanh nghiệp. Thay vào đó, các hình thức sản xuất khác nhau sẽ diễn ra đồng thời trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Ví dụ, trong một nhà máy sản xuất, chúng ta có thể giả định rằng hoạt động sản xuất chỉ diễn ra đơn thuần là tại các bộ phận sản xuất, nhưng chính giả định này hạn chế những gì thực tế xảy ra. Trong thực tế, một loạt các hoạt động sẽ được thực hiện đồng thời để sản xuất các sản phẩm, chẳng hạn như xử lý hàng tồn kho, hậu cần, xử lý thông tin và quản trị văn phòng. Tương tự, trong lĩnh vực dịch vụ, nơi chúng ta có thể nghĩ rằng các hoạt động sản xuất chỉ diễn ra là khâu tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà cung cấp dịch vụ và người nhận dịch vụ. Tiếp xúc này đôi khi được gọi là 'thời điểm của sự thật ". Tuy nhiên, đằng sau đó (trong lĩnh vực dịch vụ, thường được gọi là khâu hành chính hay BO) là một loạt hoạt động cần thiết cần phải triển khai. Trong lĩnh vực dịch vụ, sự khác biệt giữa hoạt động tiếp xúc khách hàng và các hoạt động hỗ trợ được ví như một "tảng băng trôi" (Normann, 2000), như thể hiện trong hình 1.1 dưới đây. Doanh nghiệp này sử dụng các yếu tố đầu vào khác nhau (các yếu tố đầu vào chuyển đổi, chẳng hạn như nhà máy, phân xưởng, máy móc và thiết bị) cũng như các yếu tố hữu hình ít hơn nhưng quan trọng (như sự hiểu biết, bí quyết, và kinh nghiệm) và biến
đổi chúng thành những sản phẩm đầu ra. Một mô hình sản xuất cơ bản và tổ chức cụ thể được thể hiện trong hình 1.2. Mô hình cơ bản này, xuất hiện nhiều trong các văn bản quản lý, có thể được mở rộng để xác định các hoạt động chính trong hoạt động sản xuất, như thể hiện trong hình 1.3. Mặc dù các mô hình như thế này thường được sử dụng, chúng tôi cho rằng hoạt động quản lý trong thời kỳ hiện đại phức tạp hơn. Vấn đề chính là quản trị sản xuất không chỉ là một vấn đề trong nội bộ một doanh nghiệp mà còn là một loạt các hoạt dộng giữa các doanh nghiệp. Rõ ràng, một phần quan trọng của quá trình chuyển đổi bao gồm cả việc mua hàng hoá và dịch vụ từ các doanh nghiệp khác. Trong thời kỳ hiện đại của quản trị sản xuất, các doanh nghiệp không còn nhìn nhận mình là một yếu tố độc lập trong sơ đồ ở trên - 'quy trình' - thay vào đó, sẽ xem mình như là một phần của một doanh nghiệp
mở rộng, quy mô hơn, như thể hiện trong hình 1.4. Ở đây, có một mạng lưới các đối tác hợp tác, tất cả đều liên kết với nhau để tạo thành một doanh nghiệp mở rộng trong phạm vi một ngành công nghiệp. Vì vậy, mô hình quản trị sản xuất cho các hoạt động sản xuất hiện tại và tương lai không còn giới hạn trong một doanh nghiệp cụ thể. Điều này có nghĩa rằng doanh nghiệp này cần phải nhìn ra bên ngoài của bản thân và tạo mối quan hệ chiến lược với những doanh nghiệp trước đây được xem là đối thủ cạnh tranh. Các ứng dụng của mô hình này là tiếp tục phát triển trong cả Chương 4 về đổi mới - nơi sự hợp tác ngày càng trở nên quan trọng và Chương 6 về quản lý cung cấp, nơi doanh nghiệp phải xử lý với các mối quan hệ hợp tác (và không hợp tác) với các doanh nghiệp khác. Trong quá khứ, các doanh nghiệp có xu hướng thiên về sở hữu tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng từ vật liệu cơ bản và các yếu tố đầu vào đến cung ứng cho khách hàng. Trong thời kỳ 'cashrich' của những năm 1970, ví dụ, có rất nhiều liên kết dọc diễn ra trong phạm vi lớn các tập đoàn của Mỹ và châu Âu, theo đó các doanh nghiệp sản xuất lớn đã tìm cách giành quyền kiểm soát và giảm chi phí bằng việc sở hữu chuỗi cung ứng. Xu hướng này tương tự trong các công ty dịch vụ. Điển hình tại Anh khi các ngân hàng quyết định mua vào các cơ quan bất động sản trên thị trường nhà đất. Như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5, vấn đề xảy ra là các doanh nghiệp sản xuất và cung ứng dịch vụ sẽ bị kéo vào quá nhiều phương hướng mâu thuẫn khác nhau. Khó khăn chủ yếu cho các doanh nghiệp có ý định theo đuổi chiến lược hội nhập theo chiều dọc là phát triển ở các địa hạt mà doanh nghiệp đó có thể có ít hoặc không có chuyên môn. Một khi chúng ta nhận ra rằng quản trị sản xuất không còn là một vấn đề của một doanh nghiệp riêng lẻ, mà thay vào đó là một phần của một chuỗi cung ứng mở rộng liên quan đến quá trình hợp tác với các đối tác theo cả chiều dọc và ngang, tầm quan trọng chiến lược của quản trị sản xuất bắt đầu được định hình rõ nét. Quản trị sản xuất và giá trị gia tăng
Mô hình chuỗi giá trị của Porter(1985) là một phương tiện hữu ích cho việc theo dõi quá trình vận hành từ yếu tố đầu vào đến sản phảm đầu ra, như thể hiện trong hình 1.5. Trong việc giải thích các mô hình chuỗi giá trị, Porter (1985, p. 38) nói rằng: Giá trị là chí phí mà người mua sẵn sàng trả cho những gì mà một doanh nghiệp cung cấp cho họ tạo ra giá trị cho người mua vượt quá chi phí sản xuất là mục tiêu của bất kỳ chiến lược chung. Giá trị, thay vì chi phí, phải được sử dụng trong việc phân tích vị thế cạnh tranh Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, một phần của nhiệm vụ chiến lược của một doanh nghiệp là phân tích những hoạt động thế mạnh và tập trung vào các thế mạnh đó. Điều này có nghĩa rằng những nhà quản lý cấp cao, khi xử lý các vấn đề chiến lược, đầu tiên phải hiểu và sau đó tập trung vào những thế mạnh của doanh nghiệp và sử dụng các thế mạnh trên để cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Khi làm như vậy, doanh nghiệp phải trở nên phụ thuộc vào quan hệ đối tác chiến lược với các doanh nghiệp khác để cung cấp giá trị trong các lĩnh vực và hoạt động mà nó ký hợp đồng phụ.
Đối với các doanh nghiệp, mức độ mà doanh nghiệp quyết định tham gia trong tất cả các khâu của quá trình chuyển đổi là một vấn đề quan trọng. Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, quản trị sản xuất có mối liên hệ mật thiết đến các quyết định kinh doanh chiến lược chủ cốt, chẳng hạn như: - Ngành nghề kinh doanh thực sự của doanh nghiệp? - Thế mạnh của doanh nghiệp là gì? - Công ty có nên thuê ngoài một số hoạt động của mình hay không? Nếu có thì tại sao, ở đâu và làm thế nào? - Làm thế nào khai thác các cơ hội một cách nhanh chóng và làm thế nào làm thế nào khả năng của công ty có thể giúp ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài từ những người chơi mới và hiện có? Chúng ta cần phải xem xét quản trị sản xuất như là một chuỗi các mối quan hệ biến đổi, tương tác, đôi bên cùng có lợi giữa nguyên liệu ban đầu và khách hàng. Nhiều doanh nghiệp gói gọn lĩnh vực hoạt động của mình thông qua phương hướng nhiệm vụ. Nhiệm vụ này chỉ ra vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được tại một thời điểm trong tương lai. Tuy nhiên, từ một quan điểm hoạt động, có thể hữu ích hơn nếu đi
theo những gì đã được gọi là 'khái niệm dịch vụ. Điều này nói lên nhận thức của khách hàng về những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp và quan điểm của chính doanh nghiệp mục tiêu kinh doanh của mình. Do đó, nó kết hợp nhiều hơn một tuyên bố nhiệm vụ điển hình, cung cấp cho tất cả các bên liên quan - đặc biệt là khách hàng, cổ đông và nhân viên - bản đồ tinh thần mà doanh nghiệp đưa ra, đề cập trong các khái niệm về lợi ích và kết quả. Mặc dù được gọi là 'khái niệm dịch vụ” nhưng nó có thể áp dụng chung cho sản xuất. Ví dụ, Daewoo đã thông qua phương pháp tiếp cận toàn diện để sản xuất và bán xe ô tô tại Anh, thông qua chuỗi salesrooms, với một đội ngũ bán hàng được trả lương chứ không phải là hoa hồng. Tương tự, IBM không còn xem mình là một nhà sản xuất máy tính mà là một công ty cung cấp “các giải pháp kinh doanh”. Trung tâm của tất cả các khái niệm dịch vụ là giá trị mà chúng ta đã thảo luận . Bổ sung cho khái niệm này, Johnston và Clark (2001) lập luận rằng khái niệm dịch vụ cũng phải bao gồm và giải thích: - Hoạt động sản xuất - làm thế nào sản phẩm sẽ hoạt động hoặc dịch vụ sẽ được cung cấp. - Kinh nghiệm - các quá trình mà khách hàng sẽ tham gia; - Kết quả - kết quả cho khách hàng. Ví dụ, khái niệm dịch vụ của Sunnyside Up có thể là "cung cấp cho khách hàng những sản phẩm bữa ăn dễ tiêu hóa, nóng sốt một cách nhanh chóng và rẻ tại tất cả các cửa hàng, trong suốt ngày và tại các địa điểm mà bình thường sản phẩm và dịch vụ như thế này không được cung cấp '. Do đó, một phần của vấn đề này mà nhà quản trị sản xuất đang đối mặt, đã xác định vị trí của quản trị sản xuất trong các khía cạnh rộng hơn của doanh nghiệp. Đây là nơi chiến lược thực sự phát huy vai trò của nó. Chiến lược là "làm thế nào” các doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển giao hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng, mà còn phải quan tâm đến cách thức tăng giá trị. Giá trị gia tăng, trong hầu hết các thuật ngữ đơn giản, có nghĩa rằng thu nhập hoặc lợi ích bắt nguồn từ việc thực hiện một hoạt động sản xuất cụ thể lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện hoạt động này. Tất cả các doanh nghiệp, cho dù là tư nhân hay quốc doanh, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều có các hoạt động bên trong . Càng ngày, hoạt động gia tăng giá trị càng quan trọng trong cả khu vực tư nhân và quốc doanh.Trong khu vực tư nhân, nhiều ngành công nghiệp và thị trường có tính cạnh tranh cao đến nổi các doanh nghiệp có thể không đủ khả năng tham gia vào các các hoạt động không gia tăng giá trị. Đây không phải là chỉ đơn giản là giảm chi phí, mà còn liên quan đến các vấn đề mà hoạt động không gia tăng giá trị phải chịu, chẳng hạn như tốc độ giao hàng chậm, độ tin cậy cung cấp thấp và (thiếu) tính linh hoạt. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất
Như chúng ta đã lưu ý, các hoạt động sản xuất diễn ra trong toàn bộ mạng lưới cung ứng nhằm chuyển đổi và hoàn thành việc cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Điều này có nghĩa nhà quản trị sản xuất phải chịu trách nhiệm trong không chỉ doanh nghiệp của mình mà còn trong mối quan hệ với nhà cung cấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng. Phạm vi tham gia vào các hoạt động trong toàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm: - Bản chất của ngành công nghiệp. Trong một số ngành công nghiệp (ví dụ, xe ô tô và các lĩnh vực thị trường công nghệ cao), sự hợp tác hai chiều giữa các nhà quản trị của hai hay nhiều doanh nghiệp hiện tại rất phổ biến. Đây được xem như một phương tiện để phát triển thực hành tốt nhất và là một tính năng trung tâm của đổi mới. - Danh tiếng của doanh nghiệp. Ví dụ, bởi tính chuyên môn cao, Toyota thường được tham gia cùng với các nhà cung cấp trong phát triển kỹ năng và bí quyết sản xuất bên trong nhà máy của nhà cung cấp. Điều này cho phép bí quyết sản xuất và chuyên môn được chia sẻ. - Quy mô của doanh nghiệp. Như chúng ta thấy trong Chương 5, mặc dù có xu hướng hợp tác, nhưng một số doanh nghiệp sẽ sử dụng “sức mạnh cơ bắp” và tầm ảnh hưởng tác động đến việc cung cấp và tổ chức phân phối. Quy mô cho phép họ làm như vậy - đây là một chiến thuật được sử dụng bởi General Motors vào đầu những năm 90, và như chúng ta sẽ khám phá ra, cách tiếp cận này chưa hẵn sẽ giúp các doanh nghiệp lớn hơn đạt được các mục tiêu dài hạn. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất trong nhà máy hoặc dịch vụ đó đề đặc biệt quan trọng và to lớn, phạm vi này được minh họa bởi các trường hợp của Up Sunnyside. Những trách nhiệm này bao gồm việc quản lý: - Nguồn nhân lực. Trường hợp của chúng tôi đã có một cơ sở việc làm nhỏ nhưng đầu vào của họ là quan trọng. - Tài sản. Bao gồm tài sản cố định - máy móc, thiết bị và nhà máy, và tài sản hiện hành. Một mối quan tâm quan trọng đối với nhà quản trị sản xuất là hàng tồn kho. - Chi phí. Chúng tôi sớm nhận thấy rằng làm thế nào để quản lý chi phí là một phần trách nhiệm của các nhà quản trị sản xuất và đóng một phần quan trọng trong ước muốn thâm nhập vào thị trường thức ăn nhanh của Sunnyside Up. Quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động sản xuất trở nên nổi bật trong những năm gần đây do tính “phẳng” của hệ thống phân cấp tổ chức trong nhiều doanh nghiệp. Trong trường hợp hệ thống phân cấp rất 'phẳng', lao động chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực chính và các nhà điều hành trở thành "quản lý". Như chúng ta thấy trong Chương 7, trách nhiệm như vậy có thể nâng cao chất lượng và khuyến khích các sang kiến dưới mọi hình thức. Trong những năm gần đây, các nhà điều hành ở tuyến trên tham gia ngày càng nhiều trong quá trình tuyển dụng và đào tạo.
Quản lý tài sản là một phần không thể thiếu vai trò của giám đốc điều hành. Hill (2000) quan sát lên đến 70% tài sản có thể thuộc trách nhiệm của hoạt động quản lý. Chi phí lớn nhất trong quá trình chuyển đổi trong một môi trường sản xuất thường là trong quản lý vật liệu. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5 và 6, điều này vẫn còn một vấn đề cho nhiều tổ chức vì hai lý do. Thứ nhất, quản lý vật liệu trở nên xuống hạng một chức năng mua chiến thuật-văn thư, và không nhìn thấy trong khuôn khổ chiến lược mà nó cần. Thứ hai, các tổ chức sẽ cần phải hình thành các mối quan hệ tuyệt vời với các nhà cung cấp và các mối quan hệ đó vẫn còn khó khăn cho các tổ chức không thể để hình thành những liên kết này chiến lược. Liên kết quan trọng với tiếp thị Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào quản trị sản xuất cần phải được liên kết với các yêu cầu của khách hàng, và làm thế nào các mục tiêu của quản trị sản xuất bao gồm hỗ trợ kinh doanh tại thị trường và giúp các doanh nghiệp cạnh tranh thành công với các đối thủ khác. Nhiệm vụ mà hoạt động sản xuất phải đối mặt được tóm lược bởi Ridderstrale và Nordstrom (2000, p. 157): Hãy để chúng tôi nói cho bạn biết những gì tất cả khách hàng muốn. Bất kỳ khách hàng, trong bất cứ ngành công nghiệp nào, trong bất cứ thị trường nào đều muốn những sản phẩm rẻ hơn và tốt hơn; và họ muốn nó ngày hôm qua. Điều này thật tuyệt vời nếu chúng ta là khách hàng, nhưng nhược điểm là nó đặt ra một thách thức quá lớn cho các nhà quản trị sản xuất. Để các nhà quản trị sản xuất có thể thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng, hoạt động sản xuất cần phải đi đôi với hoạt động tiếp thị (marketing) và phải có nhận thức tốt về các yêu cầu của khách hàng. Bằng cách làm như vậy, hoạt động sản xuất có thể giúp định hình doanh số bán hàng trong tương lai trên thị trường hiện có cũng như xác định tính khả thi của việc thâm nhập vào thị trường mới. Do đó, một trong những nội dung quan trọng nhất của trách nhiệm là phải kết hợp chặt chẽ với tiếp thị. Năng lực, chất lượng, khả năng phân phối và chi phí đều nằm trong địa hạt của nhà quản trị sản xuất. Thảo luận về những đặc điểm này là một phần của thông tin tổng thể về tiếp thị, như thể hiện trong hình 1.6. Trong ngành công nghiệp dịch vụ, liên kết giữa hoạt động sản xuất và tiếp thị rất chặt chẽ. Bởi vì các công ty dịch vụ luôn nhận thức rằng có được khách hàng trong quá trình kinh doanh sẽ cung cấp cho họ những cơ hội lý tưởng để tăng doanh số bán hàng và đẩy mạnh tiếp thị, chẳng hạn như thanh lý hàng hóa và các chương trình khuyến mãi. Heskett (1986) đã phát triển một mô hình thể hiện sự tương tác giữa tiếp thị, khái niệm dịch vụ và chiến lược hoạt động, được liên kết bởi định vị thị trường và đòn bẩy giá trị / chi phí, được minh họa trong hình 1.7.
Phân chia sản xuất / dịch vụ Như chúng ta sẽ thấy trong phần tiếp theo, chúng tôi không chủ trương quản lý dịch vụ và các hoạt động sản xuất là giống hệt nhau. Rõ ràng, có sự khác biệt. Nhưng sản xuất và dịch vụ đều quan trọng, trái ngược với quan điểm lỗi thời của sản xuất chống lại dịch vụ, rõ ràng rằng cả hai đều phụ thuộc lẫn nhau trong nền kinh tế hiện đại. Nếu chúng ta nhìn vào Fortune 500 (các công ty của Mỹ) và Fortune Global 500, điều quan trọng cần ghi nhớ là các cửa hàng bán lẻ khổng lồ (một thiết lập dịch vụ) rất phụ thuộc vào hàng hóa công nghiệp. Chúng tôi sẽ cung cấp ví dụ về sự phụ thuộc trong Chương 5. Tuy nhiên, hàng hóa công nghiệp ngược lại cũng phụ thuộc vào dịch vụ xuất sắc trong các cửa hàng bán lẻ. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng thường người ta sẽ phân loại bán lẻ là một ngành công nghiệp dịch vụ, như thể, bằng cách nào đó, nó là một thực thể hoàn toàn độc lập từ sản xuất. 35 doanh nghiệp đứng đầu thế giới về lợi nhuận trong danh sách Fortune 500 được liệt kê trong Bảng 1.1. Tuy nhiên, mặc dù chúng ta không cho rằng sản xuất hàng hóa là “tốt hơn” dịch vụ, chúng ta phải nói rằng xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp được khoảng chênh lệch giữa nhập và xuất khẩu hàng hóa ở nhiều nước. Điều này đặc biệt rõ ở Anh và Mỹ. Bảng 1.2 cho thấy khoảng chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu đã ảnh hưởng đến thâm hụt thương mại trong thời gian gần đây. Tại Anh, một báo cáo trên tờ The Guardian (16/2/2004, tr.23) đã chỉ ra bản chất của nền kinh tế : 1997 là năm cuối cùng Anh có thặng dư thương mại. Chỉ 1 tỷ bảng Anh nhưng nó là đỉnh điểm của sự phát triển ổn định Năm 1998, khoảng thặng dư
nhỏ này đã chuyển thành thâm hụt khoảng 8,5 tỷ bảng Anh, tiếp theo năm 1999là 15,9 tỷ, năm 2000 là 19,6 tỷ, năm 2001 là 27,6 tỷ và năm 2002 là 31,4 tỷ Có hai giải pháp cho tình huống cung không đủ cầu: Phân khúc thị trường mục tiêu Đặc điểm chung của các phân khúc thị trường quan trọng là gì? Những tiêu chuẩn nào (nhân khẩu học, tâm lý) có thể được sử dụng để phân khúc thị trường? Các phân khúc khác nhau có tầm quan trọng như thế nào và chúng phải làm những gì? Làm thế nào những nhu cầu được đáp ứng? Bằng cách nào? Bởi ai? Định vị Làm thế nào để khái niệm dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Làm thế nào để đối thủ cạnh tranh đáp ứng những nhu cầu này? Làm sao có được sự khác biệt? Những nỗ lực cần thiết để kết hợp giữa mong ước của khách hàng và khả năng của dịch vụ? Khái niệm dịch vụ Các yếu tố quan trọng của dịch vụ được nêu trong kết quả cho khách hàng là gì? Làm thế nào là những yếu tố này được nhận thức bởi phân khúc thị trường mục tiêu, nhân viên, những người khác? Những nỗ lực nào mà khái niệm này đề cập đến trong thiết kế, cung cấp và tiếp thị các dịch vụ. Đòn bẩy giá trị / chi phí Mức độ khác biệt giữa giá trị nhận thức và chi phí được tối đa hóa bởi sự tiêu chuẩn hoặc tuỳ biến của các yếu tố nhất định của dịch vụ? Ở mức độ nào những khác biệt này có thể đạt được bằng cách quản lý cung và cầu? Ở mức độ nào những nỗ lực này tạo ra các rào cản gia nhập cho đối thủ cạnh tranh tiềm năng? Chiến lược điều hành Đâu là nhân tố chiến lược quan trọng: Hoạt động kinh doanh, tiếp thị, tài chính,
nguồn nhân lực, tổ chức, kiểm soát? Nỗ lực và đầu tư nhiều nhất ở nhân tố nào? Quản lý chất lượng và chi phí như thế nào? Kết quả dự kiến so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, chi phí, năng suất, tinh thần và lòng trung thành của nhân viên? tăng giá hoặc nhập khẩu nhiều hơn Tại thời điểm này, một số bạn sẽ nghĩ rằng điều này chỉ liên quan đến hàng hoá. Dịch vụ không phải là vị cứu tinh cho cán cân thanh toán? Chúng ta không thật sự am hiểu về cái mà các chuyên gia gọi là “vô hình xuất khẩu”, mặc dù không ai biết chắc chắn đó là gì? Câu trả lời là có nhưng chỉ ở mức độ nào đó. Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ đã đạt được những kết quả tốt, giúp bù đắp thâm hụt ngày càng tăng trong sản xuất hàng hóa. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kỷ lục thặng dư 15,2 tỷ bảng Anh trong năm 2002 chỉ bằng 1 / 3 so với mức thâm hụt 46,4 tỷ triệu bảng trong sản xuất hàng hóa Về dài hạn, câu hỏi đặt ra là liệu dịch vụ và đầu tư có thể tiếp tục che dấu sự suy thoái trong thương mại hàng hóa.Vẫn phải có những nghi ngờ liệu rằng chúng có thể. Nhận thức rằng một thâm hụt trong sản lượng sản xuất được bù đắp bằng các dịch vụ là không có căn cứ. Tất nhiên, hai lĩnh vực này phụ thuộc vào nhau Bảng 1.1: top 500 doanh nghiệp trên toàn thế giới năm 2003 Xếp Xếp hạng hạng Quốc Doanh Công ty Ngành TG TG gia thu 2003 2002 Dịch vụ máy 28 1 2 Microsoft Mỹ tính và phần 365.0 mềm Hàng công 130 2 1 General Electric Mỹ nghiệp 685.0 204 3 3 Exxon Mobil Mỹ Dầu khí 506.0 244 4 4 Wal-Mart Stores Mỹ Đại lý bán lẻ 524.0 5 6 Pfizer Mỹ Dược và công 32
nghệ sinh học 373.0 6 5 Citigroup Mỹ Ngân hàng Johnson & Dược và công 36 7 9 Mỹ Johnson nghệ sinh học 298.0 Royal Dutch/Shell Hà 179 8 10 Dầu khí PLCINV Lan/Anh 431.0 178 9 8 BP Anh Dầu khí 721.0 IBM, International Dịch vụ máy 81 10 12 Mỹ tính và phần Business 186.0 Machines mềm American 11 11 Mỹ Bảo hiểm InternationalGroup Dược và công 51 12 15 Merck Mỹ nghệ sinh học 790.3 Dịch vụ truyền 35 13 17 Vodafone Mỹ thông 818.7 Đồ gia dụng và 40 14 21 Procter & Gamble Mỹ chăm sóc sức 238.0 khỏe 26 15 7 Intel Mỹ Phần mềm IT 764.0 Dược và công 33 16 13 GlaxoSmithKline Mỹ nghệ sinh học 258.3 Dược và công 23 17 22 Novartis Thụy Sĩ nghệ sinh học 606.5 18 29 Bank of America Mỹ Ngân hàng Nhật Dịch vụ truyền 43 19 14 NTT DoCoMo Bản thông 055.0
19 20 16 Coca-Cola Mỹ Thức uống 564.0 Berkshire 21 26 Mỹ Bảo hiểm Hathaway Verizon Dịch vụ truyền 67 22 19 Mỹ Communications thông 625.0 23 27 I-ISI3C Holdings Anh Ngân hàng 18 24 20 Cisco Systems Mỹ Phần mềm IT 915.0 110 25 25 Total Fina Elf Pháp Dầu khí 261.6 Nhật 125 26 28 Toyota Motor Xe hơi Bản 765.3 Nhà sản xuất 64 27 34 Nestlé Thụy Sĩ thực phẩm 937.4 28 39 Wells Fargo Mỹ Ngân hàng Dược và công 29 54 Amgen Mỹ 5523.0 nghệ sinh học 35 30 48 Dell Computer Mỹ Phần mềm IT 404.0 Phần 32 31 30 Nokia Phần mềm IT Lan 276.3 98 32 32 ChevronTexaco Mỹ Dầu khí 691.0 Royal Bank of 33 43 Anh Ngân hàng Scotland 25 34 33 PepsiCo Mỹ Thức uống 112.0 35 18 SBC Mỹ Dịch vụ truyền 43
Communications thông 138.0 và không loại trừ lẫn nhau, nhưng sự yếu kém trong cơ sở sản xuất có thể có ảnh hưởng sâu sắc đến sức mạnh kinh tế của các quốc gia. Mặc dù Mỹ đã có những cải thiện cơ sở sản xuất của mình đáng kể trong những năm 1990 và hiện nay quốc gia này có nhiều doanh nghiệp có thể xem là đẳng cấp thế giới, nhưng thiệt hại của nền kinh tế vẫn đang diễn ra bởi vì Mỹ vẫn phải nhập siêu các mặt hàng công nghiệp, như chúng ta thấy trong bảng 1.2., xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp sự chênh lệch này. Cán cân (tỉ đô la) Năm Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng cộng 1998 682 138 911 896 -229 758 1999 695 797 1 024 618 -328 821 2000 781 918 1 218 022 -436 104 2001 729 100 1 140 999 -411 899 2002 693 103 1 161 366 -468 263 Các khuyến cáo về vấn đề hoạt động sản xuất bị bỏ quên đã được một số học giả đưa ra trong những năm gần đây , và Garvin (1992, tr xiv) mô tả: Tất cả các nhà quản lý hàng đầu đều xem sản xuất hàng hóa là một điều ác cần thiết. Trong mắt của họ, nó chỉ góp một phần nhỏ trong lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sản xuất, xét cho cùng, chỉ đơn thuần là "làm ra hàng hóa”, vai trò chính của nó là chuyển đổi của các thành phần và vật liệu thành sản phẩm. Để thực hiện vai trò đó, nó phải tuân theo chỉ định của các phòng ban khác. Garvin (1992, tr xiv) lập luận rằng định nghĩa của sản xuất phải được nhìn thấy trong một bối cảnh rộng lớn hơn và ông trích trong ấn phẩm Hướng tới một kỷ nguyên mới trong sản xuất củaMỹ, trong đó có nói: Một phần của vấn đề hoạt động sản xuất Mỹ là một định nghĩa phổ biến của nó đã bị thu hẹp. Sản xuất không chỉ là quá trình chuyển đổi vật liệu được thực hiện tại nhà máy. Nó là một hệ thống bao gồm thiết kế, kỹ thuật, thu mua, kiểm soát chất lượng, tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Wickham Skinner, Giáo sư Đại học Harvard, người có những đóng góp có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến sự hiểu biết của chúng ta về vai trò của sản xuất trong bối cảnh chiến lược, hoàn toàn nắm bắt được vấn đề đối của Mỹ và nhiều quốc gia châu Âu khi ông tuyên bố (Skinner, 1985, tr 55):
Sản xuất nói chung bị nhận thức một cách sai lầm ở cấp quản lý, được quản lý một cách sai lầm ở cấp độ nhà máy và được giảng dạy một cách sai lầm trong những trường kinh tế. Hậu quả thảm khốc của sai lầm này được thể hiện ở sự sụt giảm trong sản xuất ở nhiều nước, đặc biệt là ở Mỹ. Sự thâm hụt thương mại này-chủ yếu là do sự thực hiện không đầy đủ quy trình sản - đã dẫn đến một hệ lụy sâu sắc, tuần báo Industry Week (30/5/2003): "Chúng tôi đang mất công ăn việc làm cho các quốc gia có mức lương thấp như Trung Quốc, và cho đến khi Quốc hội thức tỉnh thì cơ sở sản xuất của chúng tôi đã bị xói mòn” Zawacki -Chủ tịch Hiệp hội kim loại, một nhóm thương mại của khoảng 1300 công ty Bắc Mỹ- cảnh báo. Ngay khi cái mà ông gọi là “những gã khổng lồ” đến với Trung Quốc và các nước có mức lương thấp khác, ông khẳng định “các nhà sản xuất vừa và nhỏ, chủ yếu là nhà cung cấp, đang cố gắng để duy trì hoạt động mà không có bất kỳ hỗ trợ nào”. "Tôi lo sợ cho những đúa trẻ của tôi và thế hệ tương lai. “Như một kết quả của việc gia công phần mềm sản xuất ở Mỹ và ở nước ngoài, IBM Corp chỉ là một cái bóng của chính nó trước đây về hoạt động sản xuất”, Edward W. Davis, một giáo sư tại trường Đại học của trường đại học Darden của Quản trị Kinh doanh Virginia ở Charlottesville khẳng định. Và một tính quy tắc của ngón tay cái cho thấy rằng việc chuyển dời hoạt động sản xuất sang Trung Quốc vào năm 2002 đã lấy mất của Mỹ khoảng 234.000 việc làm. Vấn đề này được được làm sang tỏ hơn trong đoạn viết sau đây(Industry Week, 30/5/2003): Các giám đốc điều hành sản xuất Mỹ, ngoài các mối quan tâm có thể hiểu được của họ về sự phục hồi chậm chạp một cách đau khổ của nền kinh tế Mỹ từ suy thoái, thật sự lo lắng, trong muôn vàn những vấn đề khác, về sự đổi mới, gia công phần mềm, bảo vệ công nghệ độc quyền, và sự mất cân bằng giữa đồng đô la Mỹ và các đồng tiền khác. Hoạt động sản xuất đang đứng trước một ngã tư Chúng ta đang đối mặt với những thay đổi cơ bản, mà nếu không được đề cập đến, có thể dẫn đến thiệt hại lớn về kinh tế và xói mòn khả năng lãnh đạo công nghiệp của chúng ta. Ngoài ra, Business Week (5/5/2003) phân tích thêm bản mất việc làm do suy giảm sản xuất: Kể từ khi lĩnh vực sản xuất rơi vào suy thoái vào giữa năm 2000, nó đã mất 2,1 triệu việc làm, số lượng công nhân công nghiệp tại Mỹ còn lại ít hơn bất cứ lúc nào kể từ đầu những năm 60. Chúng tôi không cho rằng có một giải pháp dễ dàng cho những vấn đề này. Mặc dù những gì chúng ta sẽ thấy trong Chương 2, thường quyết định nguồn, giảm bớt và từ bỏ các hoạt động sản xuất trong công ty được thực hiện bởi những người có thể biết rất ít về hoạt động sản xuất. Ý nghĩa chiến lược rất rõ ràng: đối với các công ty, loại bỏ sản xuất tương đối dễ làm, nhưng phục hồi sản xuất gần như là một việc làm không thể.
Nhìn lại Trước khi chúng tôi thảo luận về những điểm chính của chiến lược trong chương kế tiếp, điều quan trọng cần lưu ý lý do tại sao chiến lược rất quan trọng là vì bản chất của hầu hết các hoạt động sản xuất đều trải qua những thay đổi lớn theo thời gian, như thể hiện trong hình 1.8. Chúng ta sẽ thảo luận từng thời kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất và tiếp theo, trong chương 2, chúng ta sẽ phát triển hơn nữa bằng cách giải thích làm thế nào mà những thay đổi này có tầm quan trọng sâu sắc đến cách thức mà chiến lược này được xây dựng và thực hiện trong các công ty. Thời kỳ sản xuất thủ công Thời đại lớn đầu tiên hiện nay được gọi là sản xuất 'thủ công' và cung cấp dịch vụ 'cửa hàng'. Hệ thống này có nguồn gốc từ châu Âu và liên quan đến cách thức mà các kỹ năng được phát triển: sự tiến triển từ người học nghề - thợ - thầy, dẫn đến việc tạo ra các phường hội của những người có tay nghề. Những người này sẽ cố gắng kiểm soát việc truyền nghề cho người khác và củng cố các kỹ năng trong một cộng đồng của xã hội (như, ví dụ, các kỹ năng được truyền từ đời cha sang con). Điều này được ghi nhận trong trường hợp khối lượng sản phẩm thấp nhưng đa dạng, cần những người lao động có tay nghề cao và chất lượng được xây dựng trong quá trình sản xuất. Nó cũng thích hợp cho các thị trường quốc gia lớn, được cung cấp nội bộ các mặt hàng xuất nhập khẩu tối thiểu. Một vài hoạt động sản xuất thủ công vẫn còn duy trì đến ngày nay, ở các thị trường mà các sản phẩm hang hóa và dịch vụ kỳ lạ có thể kiểm soát nhu cầu thông qua một số tính năng độc đáo hoặc mức độ mong muốn cao. Ví dụ, một số công ty xây dựng nhà ở, sản xuất đồ nội thất, đồng hồ vẫn có các thợ thủ công lành nghề / phụ nữ làm việc trên một hoặc một vài sản phẩm đầu ra tại một thời điểm. Trong khi các quy trình và kỹ thuật được sử dụng bởi những thợ thủ công / phụ nữ là không hiệu quả, thì chất lượng độc đáo khiến sản phẩm của họ có giá thành cao hơn, điển hình là giá trị sán tiếp của các mặt hang như đồng hồ bỏ túi Daniels hoặc xe Morgan. Tuy nhiên trong trường hợp của Morgan, là một sai lầm khi kết luận rằng ngành công nghiệp xe khách vẫn có thể có thể sử dụng sản xuất thủ công. Morgan không hổ là một phần mảng thiên về đồ chơi chuyên gia là liên quan đến giao thông cá nhân. Đây cũng là kết thúc của một cái đuôi rất mỏng, các thành phần khác (AC, Aston Martin, Rolls Royce, vv) đã bị thâu tóm vào tay các nhà sản xuất khối lượng, chú tâm đến các nhãn hàng ngoại nhập với mục quảng cáo hơn là tạo thu nhập. Trong ngành công nghiệp thời trang, một trong những lĩnh vực quan trọng của ngành công nghiệp- thời trang cao cấp- được dựa trên phương pháp sản xuất thủ công. Trong lĩnh vực dịch vụ, thời kỳ thủ công vẫn đang tiếp tục - thậm chí có thể nhiều hơn so với lĩnh vực sản xuất hang hóa. Tốc độ thay đổi chậm trong lĩnh vực dịch vụ xuất phát từ mức độ mà khách hàng có thể áp dụng công nghệ mới và các hệ thống mới. Dịch vụ chỉ đòi hỏi một chút kỹ năng ở cấp độ điều hành (nhóm hàng tiêu dùng nhanh hoặc bán lẻ xăng), cung cấp một lượng lớn thông tin (như dịch vụ tài chính) là sự khác biệt đáng kể so với 30 năm trước đây. Nhiều dịch vụ như khách sạn, trường học,
bệnh viện, cắt tóc, sửa chữa xe và vận chuyển thay đổi rất ít, mặc dù đã ứng dụng công nghệ mới. Thời kỳ sản xuất hàng loạt Thời kỳ thứ hai được biết đến như là thời kỳ của sản xuất hàng loạt, mặc dù một lần nữa những nguyên tắc của nó không giới hạn trong phạm vi sản xuất hàng hóa. Hệ thống này phát triển ở Bắc Mỹ để thích ứng với ba yêu cầu chính của gã khổng lồ đang phát triển: sự cần thiết để xuất khẩu, cần phải cung cấp việc làm cho một lực lượng lao động lớn chủ yếu là không có tay nghề, và cần phải thiết lập chính nó như là một người chơi đẳng cấp thế giới, có nghĩa là xâm nhập vào các khu vực khác với những ý tưởng rõ ràng liên kết với Hoa Kỳ. Tóm lại, người Mỹ không thể chơi theo các quy tắc của châu Âu, vì vậy họ đã thay đổi trò chơi: đổi mới bằng cách tiêu diệt các vị trí cạnh tranh trong sản xuất thủ công. Hệ thống này nhanh chống thành công và thay đổi hàng loạt thói quen làm việc và mua bán của thế giới trong ba thập kỷ đầu của thế kỷ hai mươi. Để bán các sản phẩm được chuẩn hóa sản xuất theo quy trình chuẩn hóa thực hành, sản xuất hàng loạt phải tiêu chuẩn hóa các yêu cầu của thị trường. May mắn thay, thị trường chưa trưởng thành và sẽ thay đổi theo xu hướng tất yếu. Như vậy, sản xuất hàng loạt đảo ngược các mô hình sản xuất thủ công: khối lượng cao-tính đa dạng thấp. Tuyên ngôn nổi tiếng của Henry Ford là ví dụ cho các mưu đồ tiếp thị (và các chiến lược sản xuất tổng hợp), “từ bây giờ, một khách hàng có thể có một chiếc xe sơn bất kỳ màu anh thích, miễn là nó là màu đen!” Trong sản xuất hàng loạt, công nhân thường không có tay nghề. Đây là thời kì ghi nhận nhiều đóng góp của thuyết Quản lý khoa học của F.W. Taylor, theo đó loại hình công việc của công nhân rất ít, chủ yếu lặp đi lặp lại, và chất lượng sản phẩm được chuyển cho “các chuyên gia chất lượng " ở giai đoạn cuối cùng của quá trình tổng thể chứ không phải à một phần không thể thiếu ở mỗi khâu (Taylor, 1912). Lần đầu tiên Taylor cho phép các công ty kiểm soát chi phí, thời gian và nguồn lực, hơn là dựa vào các thợ thủ công lành nghề và phụ nữ để quyết định những gì là thích hợp. Cùng với sự phát triển do quá trình cơ khí hóa và sự phối hợp giữa các lao động trong cuộc cách mạng công nghiệp châu Âu, các ý tưởng của Taylor đã đưa ra một phương thức sản xuất hoàn toàn khác biệt. Trong năm 1926, Encyclopaedia Britannica đề nghị Henry Ford Christen đặt tên cho hệ thống của mình và ông gọi đó là sản xuất hàng loạt. Ông định nghĩa “hàng loạt” là sản xuất khối lượng lớn. Có lẽ ông đã không nhìn thấy ý nghĩa khác của “sản xuất hàng loạt” là nặng nề và cồng kềnh, đó là kết quả tất yếu của hệ thống này (về hệ thống quản lý và cấu trúc thượng tầng), một khi thị trường không còn tiêu thụ sản phẩm. Những nguyên tắc xuất hiện vào những năm 1920 được áp dụng rất chậm trong ngành dịch vụ, nhưng vào khoảng những năm 1970, Ted Levitt, Đại học kinh tế Harvard, đã có thể phân biệt “chuỗi sản xuất” (Levitt, 1972) của dịch vụ và “ công nghiệp hóa” (Levitt, 1976) của dịch vụ. Ông trích dẫn thức ăn nhanh, máy rút tiền tự động (ATM) ở bên ngoài ngân hàng và siêu thị bán lẻ như các ví dụ điển hình cho sự phân biệt này. Schmenner (1986) đặt ra cụm từ "dịch vụ hàng loạt” để minh họa loại hình hoạt động
dịch vụ này. Gần đây hơn, các khía cạnh của tuổi thọ làm việc, điển hình trong bối cảnh sản xuất hàng loạt này đã được mở rộng thành cuộc sống nói chung bởi Ritzer (1993), người xem đó là xã hội McDonald hóa. Sự thay đổi từ tiếp thị “thủ công” đến tiếp thị trong thời kỳ sản xuất hàng loạt được phân định rõ ràng trong bài viết của Levitt tựa đề "Tiếp thị cận thị" (1960) in trong Harvard Business Review. Trong sản xuất hàng loạt, khách hàng mua những gì được cung cấp, các nhà sản xuất tập trung vào bình ổn chi phí, do đó giá thành giảm, và tập trung vào bán hàng cho khách hàng thông qua quảng cáo tích cực và đội ngũ bán hàng. Khi các doanh nghiệp hoạt động theo hướng sản xuất hàng hóa thì hoạt động quản lý tương đối đơn giản. Hàng hóa sản xuất hàng loạt với chi phí thấp nhất đồng nghĩa với thành phần và tính đa dạng của sản phẩm được giảm thiểu, sản xuất khối lượng lớn và quản lý khoa học. Quan điểm này thêm thuyết phục nhờ sự thành công của Ford. Năm 1909, các xe ô tô mẫu T đã được bán với 950 $, nhưng khoảng năm 1916, sau khi dây chuyền lắp ráp xuất hiện, nó đã giảm xuống còn $ 345, và ¾ ô tô trên đường phố Mỹ được sản xuất bởi Ford (Bryson, 1994). Tuy nhiên, như Levitt (1960) đã chỉ ra, Ford cuối cùng đã bị đánh đổ bởi General Motors, một doanh nghiệp không hoạt động theo hướng sản phẩm mà theo hướng thị trường. Họ cho khách hàng những gì họ muốn - sự lựa chọn, cập nhật mô hình, một loạt các màu sắc (không chỉ là màu đen!). Biểu tượng của thời đại này là thương hiệu. Xuất phát (trong thời kỳ thủ công) thương hiệu là một dấu hiệu trên sản phẩm, thường là một chữ ký - trên một bức tranh – hoặc biểu tượng, thể hiện quyền sở hữu hoặc nguồn gốc của nó. Tuy nhiên, trong thời kỳ sản xuất hàng loạt thương hiệu mang nhiều ý nghĩa hơn. Nó đã trở thành phương tiện để phân biệt một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) với một loại hàng hóa (hoặc dịch vụ) của đối thủ cạnh tranh. Năm 1931, Procter & Gamble đã thành lập ban quản lý thương hiệu để bán các mặt hàng xà phòng khác nhau của họ. Sau đó, thương hiệu cũng trở thành vật đảm bảo cho chất lượng sản phẩm / dịch vụ. Động lực để Kemmons Wilson xây dựng khách sạn Holiday Inn vào năm 1952 là sự thất vọng của chính ông với các tiêu chuẩn và sự nhếch nhác bẩn thỉu của các nhà nghỉ mà ông đã ở khi đi nghỉ cùng gia đình. Sự thành công trong việc cung cấp chất lượng dịch vụ nhất quán đã giúp Wilson cứ mỗi 2,5 ngày lại mở một khách sạn vào giữa những năm 1950. Vào những năm 1990, các thương hiệu bị đe dọa. Thị trường bị phân hóa cao, sự gia tăng của hốc làm cho mục tiêu tiếp thị khó khăn hơn, chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ bị rút ngắn, đổi mới sản phẩm/dịch vụ diễn ra nhanh hơn bao giờ hết; sự tinh tế ngày càng tăng của khách hàng làm giảm sức mạnh của quảng cáo. Kết quả, yêu cầu đặt ra một cái nhìn toàn diện hơn về quản trị sản xuất như Crainer (1998) đã nói: Các công ty phải tăng giá trị trong mỗi phân đoạn mà họ tham gia vào và sau đó chuyển đổi thành giá trị tốt hơn cho khách hàng. Đó là bởi vì thời đại hiện đại đã mang lại những thay đổi sâu sắc trong quản trị sản xuất và hoạt động sản xuất phải được đặt ở trung tâm của tư duy chiến lược thành công
Thời kỳ hiện đại Thời kỳ thứ ba (hiện tại và trong tương lai gần, viễn cảnh có thể xảy ra) gặp nhiều khó khăn về tên gọi và đã được gọi bằng nhiều tên khác nhau. Các thuật ngữ được sử dụng để mô tả thời kỳ này bao gồm: - Phù hợp hóa hàng loạt phản ánh sự cần thiết của việc kết hợp giữa khối lượng hàng hóa và mong muốn của khách hàng hoặc người tiêu dùng. - Linh hoạt chuyên môn (Piore và Sabel, 1984) - liên quan đến chiến lược sản xuất của doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ) để tập trung vào các bộ phận của quá trình gia tăng giá trị và hợp tác trong mạng lưới sản xuất để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. - Sản xuất thuần (Womack et al, 1990) - phát triển từ hệ thống Toyota Producstion thành công hàng loạt, tập trung vào việc loại bỏ tất cả hình thức lãng phí ra khỏi một hệ thống (một số trong đó rất khó nhận biết). - Agile (Kidd, 1994) - nhấn mạnh sự cần thiết cho một tổ chức để có thể chuyển đổi thường xuyên từ một mục tiêu định hướng thị trường này sang mục tiêu định hướng thị trường khác. - Chiến lược (Hill, 2000; Brown, 1996) - trong đó nổi bật lên sự cần thiết phải đặt hoạt động sản xuất trong khuôn khổ chiến lược. Dù với bất kì tên gọi nào, mô hình của thời kỳ hiện tại đã chỉ ra sự cần thiết phải kết hợp giữa khối lượng, tính đa dạng cũng như chất lượng theo định mức và sự đổi mới nhanh chóng đang diễn ra ở nhiều thị trường. Sản xuất hàng loạt xuất hiện trong khoảng 100 năm trở lại đây, đây là một sự đổi mới làm cho hệ thống mà nó thay thế phần lón bị loại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thời đại mới xuất hiện, nó không hoàn toàn thay thế cho thời đại trước đó. Như chúng ta thấy, sản xuất thủ công vẫn còn tồn tại. Sản xuất hàng loạt rõ ràng vẫn còn hiện hữu trong các nhà máy hóa chất, nhà máy lọc dầu và các môi trường cần sản lượng cao nhưng ít đa dạng về hàng hóa khác. Tuy nhiên, về cơ bản nhiều thứ đang thay đổi khi nền kinh tế quy mô được đặt câu hỏi: sản xuất thép phải đối mặt với những yêu cầu đa dạng và phải phát triển "nhà máy mini” để giảm quy mô kinh tế, các công ty bia và dược phẩm cũng có chung tình trạng trên. Lực lượng thay đổi quản trị sản xuất Chúng ta biết rằng quản trị sản xuất đã trải qua ba giai đoạn thay đổi từ thủ công, sản xuất hàng loạt, đến thời đại hiện nay. Chúng ta cũng biết rằng các lĩnh vực khác nhau của nhiều nền kinh tế đã trải qua những thời kỳ này ở mức độ khác nhau. Trong một số lĩnh vực, sự chuyển tiếp đã được gia tăng, ở một số khác nhưng không đều, thường là sự phản ứng với một số phát minh mới. Chúng ta cũng biết rằng trong một số ngành công nghiệp có quá trình chuyển đổi gần như hoàn toàn từ cách tiếp cận cũ đến mới nhất, trong khi ở những ngành khác vẫn còn một tỷ lệ cao của sản xuất thủ công hoặc dịch vụ
phân phối theo phong cách cũ. Tại sao như vậy? Nếu chúng ta có thể hiểu được các lực lượng này thì chúng ta có thể dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai. Chúng ta cho rằng có ba lực lượng quan trọng đó là kinh tế, xã hội và công nghệ, hoặc nói đơn giản hơn là sự giàu có, thời trang và sự sáng tạo. Sự giàu có ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế và quản trị sản xuất theo hai hướng chính. Khát vọng để trở nên giàu có tạo ra một lực lượng lao động chủ động, trong khi việc đạt được sự giàu có tạo ra một thị trường phát triển cho tất cả các loại hàng hóa và dịch vụ. Khi một tỷ lệ đáng kể dân số tương đối là nghèo, hàng hoá và dịch vụ phải được cung cấp với chi phí thấp nhất có thể và người tiêu dùng sẵn sàng chấp nhận tiêu chuẩn hóa. Những người giàu có thể chi trả cho những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng và thực sự chứng minh sự giàu có của minhg bằng cách như vậy. Hơn nữa, địa vị xã hội và kinh tế không phải là chứng minh đơn giản bằng cách sở hữu là thời trang, phong cách hoặc "chất lượng". Theo cái mà nhà kinh tế Mỹ Thorstein Veblen, gọi là "tiêu dùng dễ thấy”, một chiếc tivi thì chưa đủ mà phải là tivi kỹ thuật số, một chiếc điện thoại di động thì không đủ mà phải là điện thoại phiên bản công nghệ cao mới nhất với bàn phím cá nhân; sở hữu một chiếc xe thôi chưa đủ mà quan trọng là phải có một phiên bản đặc biệt. Về cơ bản, hàng hoá, dịch vụ có thể được phân loại là cần thiết hoặc xa xỉ. NHOM 2 (Trần Quốc Bảo) Tại sao chiến lược sản xuất lại quan trọng ? Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị sản xuất trong việc phát triển chiến lược là phải nhận biết các nhân tố cạnh tranh và tất yếu họ phải đủ khả năng bố trí các nguồn lực cần thiết để giải quyết các yêu cầu có tính cạnh tranh đó. Sự liên quan giữa các yêu cầu về cạnh tranh và các nguồn lực sản xuất được trình bày tại Bảng 2.1. Các nhân tố cạnh tranh Nhiệm vụ sản xuất Mức khiếm khuyết thấp ổn định Quy trình chất lượng Giao hàng tin cậy Tin cậy Sản phẩm hoặc tiện ích hữu dụng Chất lượng sản phẩm cao Giao hàng nhanh Tốc độ giao hàng Hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu Sự linh động khách hàng Lợi nhuận trên thị trường cạnh Sản xuất chi phí thấp
tranh giá Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm Cải tiến nhanh mới Dòng sản phẩm lớn Sự linh động Thay đổi khối lượng nhanh Sự linh động Thay đổi phối thức sản phẩm Sản xuất, sự linh động nhanh Sản phẩm rất sẳn có Tốc độ giao hàng/sự tin cậy (sự phẩn bổ) Thiết kế thay đổi nhanh Sự linh động Bảng 2.1 Mối liên hệ giữa sản xuất và các nhân tố cạnh tranh Có thể xét đến quy mô mở rộng rất lớn, toàn bộ các nguồn lực phụ thuộc vào việc điều hành các quá trình chế tạo/sản xuất theo một chiến lược nào đó. Hình thành các chiến lược sản xuất kết nối, và cũng là thành phần của các chiến lược kinh doanh tổng thể cũng có thể là nhân tố sống còn trong điều hành thống nhất của tổ chức. Thay cho toàn bộ sự hỗn loạn, đầy rủi ro trong thị trường, một chiến lược rõ ràng có thể đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty, như Hayes and Pisano (1994, trang 77) đã trình bày: “ Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh đầy rủi ro, một công ty cần phải có một chiến lược đặc tả rõ loại lợi thế cạnh tranh nó đang tìm kiếm trong thị trường cụ thể và chỉ rõ cách đạt được lợi thế đó.” Các chiến lược sản xuất (chế tạo) và chiến lược kinh doanh liên quan ngày nay vô cùng quan trọng. Các vấn đề chiến lược, nếu không có nó, các quyết định ngắn hạn của công ty sẽ mâu thuẫn với các mục tiêu dài hạng của nó. ( ST John and Young, 1992). Một công ty phải tự tin và sẵn sàng đối mặt với các cơ hội thị trường tương lai. Minh họa tại Bảng 2.1 (Brown, 1996). Nếu không thì kết quả chiến lược do cơ may đem lại cũng ngang bằng với do hoạch định tạo ra, và do vậy không thể tin tưởng sự tồn tại bền vững hay có thể lập lại. Sản xuất đóng một vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động của đơn vị kinh doanh, được đo lường bởi thị phần, tăng trưởng và lợi nhuận (VD Ramanujam and Venkatraman, 1987). Nguồn lực sản xuất, nếu được sử dụng hợp lý sẽ tạo nên một vũ khí cạnh tranh trong hoạch định chiến lược của công ty (Skinner, 1969). Chiến lược sản xuất đóng góp đáng kể và ổn định vào chiến lược kinh doanh cũng như trong công tác điều hành sản xuất (Meredith and Vineyard, 1993). Bởi vì, tiến trình, nội
dung và thực hiện chiến lược sản xuất là các phương tiện theo đó các tài nguyên sản xuất được sử dụng một cách hiệu quả đề hoàn thành chiến lược kinh doanh. Do vậy, Chiến lược sản xuất tác động đến nhiều khu vực khác nhau như: - Chọn công nghệ mới (honeycutt, 1993; Beach, 2000); - Phát triển sản phẩm mới (Spring and Dalrymple, 2000); - Bố trí nguồn nhân lực (Youtht, 1996). Chiến lược sản xuất nên được thiết lập phù hợp với môi trường cạnh tranh của đơn vị kinh doanh thông qua cấp chiến lược kinh doanh (Ward and Duray, 1995) mà ở đó có sự yêu cầu kết nối kinh doanh với các chiến lược sản xuất. Bởi vì môi trường cạnh tranh bên ngoài của công ty có ảnh hưởng đến cấu trúc và hạ tầng của sản xuất và hoạt động. (Pagell and Krause, 1999). Do đó, chiến lược sản xuất nên được cấu thành trong hệ thống chiến lược và thực hiện ở cấp đơn vị kinh doanh. Một Báo cáo do The American Production and Inventory Control Society (Tuần báo Công nghiệp, ngày 07/12/1998, trang 35) chứng thực sự liên quan giữa hai cấp độ chiến lược này: “ Ngụ ý trước hết và to lớn nhất được chuyển giao từ cuộc tổng điều tra của IVV là sự bất đồng có tính nền tảng giữa cấp độ chiến lược và thực hiện kinh doanh. Vấn đề này có thể có ảnh hưởng tầm xa đối với công ty Một vấn đề khác thuộc khả năng quản lý cũng nên được đánh giá trong quá trình bố trí chiến lược. các nhà quản trị cao cấp phải ước định được các cán bộ điều hành nhà máy có khả năng thâm nhập vào định hướng chiến lược kinh doanh và chuyển ý tưởng đó thành hoạt động thực tế, Các nhà quản trị sản xuất cũng phải tự có cái nhìn về chính họ trong quá trình thực hiện. Họ phải đặt vấn đề liệu những kỳ vọng của họ đã được thông tin một cách hiệu quả với các cán bộ điều hành nhà máy hay chưa. Ngược lại, họ cũng cần lượng định mức độ hỗ trợ tạo được trong các phương thức phối hợp có thể làm thay đổi nhận thức của họ trong điều hành sản xuất hay không”. Chiến lược sản xuất phải phù hợp với nguồn lực sản xuất theo yêu cầu của thị trường trong 3 khu vực chủ yếu sau (Brown and Blackmon, 2004): 1. Chiến lược sản xuất phải hỗ trợ cho mục tiêu của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thông qua việc gắn kết với chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh ( VD : Skinner, 1969; Haes and Wheelright, 1984). 2. Chiến lược sản xuất phải gắn kết với các chiến lược cấp chức năng khác, đặc biệt là các chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược về nguồn nhân lực và marketing. ( VD: Berry, 1995; Deance, 1991; Menda and Dilts, 1997). 3. Chiến lược sản xuất phải dẫn đầu về tính nhất quán nội bộ trong phạm vi chức năng sản xuất. (VD Hil, 1980, 1995).
Tại sao nhiều công ty rất vất vã với việc hình thành các chiến lược sản xuất. Các công ty đầy ắp các con người rất thông minh nhưng họ thường rất vất vã với ý tương về chiến lược sản xuất. Chúng tôi đề xuất chìa khóa giải đáp cho vấn đề này là sự thay đổi đối với điều hành sản xuất thêm giờ mà chúng ta đã bàn luận ở Chương 1. Ở đây chúng tôi giới thiệu các nhận thức, theo đó các sự thay đổi đã tác động quan trọng đến phối thức chiến lược sản xuất. Nhìn lại Thông qua sản xuất khối lượng lớn, sự chuyển tiếp từ sản xuất thủ công sang thời đại hiện nay cung cấp nhận thức về vai trò của sự thay đổi nhân lực sản xuất trong công ty và có ít nhất 3 nhân tố nổi lên. Thứ nhất, chúng ta có thể nói nhân sự sản xuất thường thiếu vắng ở các cấp độ cao cấp vì các doanh nghiệp ngày càng trở nên rộng lớn hơn và được tổ chức theo cơ cấu chức năng hóa (Lazonik,1990; Lazonik and West, 1995; Chandler, 1992). Trong khi đó, nhân lực sản xuất đang gia tăng tầm quan trọng do đóng góp của họ vào năng lực của công ty. (xem VD, Womach, 1990; Kenney and Florida, 1993). Điều này không nhất thiết phải gắn kết với thâm niên của họ trong hệ thống cấp bậc của công ty và đó là một biểu hiện ấn tượng về vai trò điều hành sản xuất trong rất nhiều nhà máy của châu Âu. Thứ hai, vai trò của các nhà điều hành sản xuất thường chuyên sâu về kỹ thuật hơn là về kinh doanh của công ty. Sự đóng góp của khu vực sản xuất thường không được quan tâm cho tới khi các kế hoạch chiến lược được nhóm đặc hữu hoạch định thiết lập xong, tuy nhiên hiểu biết của nhóm này về các đặc điểm kỹ thuật hay dịch vụ có thể rất hạn chế. (Hayes and Wheelright, 1984). Sự xem nhẹ việc sản xuất chỉ là một chức năng, không liên quan đến quy trình chiến lược được bàn đến bởi Lazonick (1990, 1991) và Prais (1981) trong khi so sánh giữa một bên là Anh và Hoa Kỳ và bên kia là Nhật Bản và Đức. Thứ ba, phối thức và hoạch định chiến lược trở thành đặc quyền của các nhà điều hành cấp cao và nhân lực sản xuất thực sự không thuộc qui trình này do vị trí của họ trong công ty, do vậy các chiến lược sản xuất với vai trò đã tồn tại của nó chỉ là phương tiện để một chiến lược kinh doanh hiện hữu được chuyển thành hoạt động sản xuất của các nhà máy. Nhu cầu tiến đến một cơ cấu thống nhất và tốt hơn, gắn kết tất cả các cấp độ của công ty được nêu bởi Táp chí Kinh tế (24/6/1995) như sau: “Khó khăn của các công ty đa quốc gia là vì chúng là di sản của một thời đại rất khác. Nhiều công ty này lớn mạnh trong sự thịnh hành của kiểu quản lý mệnh lệnh và điều khiển trong khi chiến lược lại được thiết lập bởi một nhóm đặc hữu cao cấp rất nhỏ. Do vậy, công việc phải chia nhỏ thành những phần việc đơn giản nhất và theo đó công nhân được chỉ huy bởi nhiều tầng lớp các điều hành. Tuy nhiên, kiểu cách quản lý ngày nay thường không kiên định và thị trường cũng biến động rất nhanh cho nên những
quyết định được thực hiện tốt nhất là do những công nhân trực tiếp hơn là do các nhà điều hành trung gian”. Những khó khăn hiện tại. Nhiều quyết định chiến lược của công ty được thiết lập bởi những người có hiểu biết rất ít về sản xuất hay dịch vụ và sự tiếp cận của họ với chiến lược lại bị bức chế bởi những ứng dụng ngắn hạn và hoàn toàn do vấn đề tài chính. Do vậy, ngay khi một quyết định có ứng dụng hay đầu tư dài hạn về công nghệ hay là sự cắt giảm ngân sách đào tạo đôi lúc chỉ được tạo nên như một giải pháp ngắn hạn hoặc phương án cắt giảm chi phí hơn là phương tiện để gia tăng khả năng về số lượng các khu vực cạnh tranh, khác với sản xuất với chi phi rẻ. Theo đó, các công ty thường sẽ đặt quá nhiều chú ý vào các vấn đề sai sót, chẳng hạn tỉ lệ lợi nhuận từ năng suất, tài sản hoặc vốn được sử dụng thường chịu tác động của các cán bộ chỉ huy của công ty có thể dễ bị bóp méo để trở thành tốt hơn là thực chất của nó. Và điều sống còn là phải nắm được đằng sau những con số và tính toán đó hình ảnh thực sự của nó là gì. Chẳng hạn, tỉ lệ năng suất bằng xuất lượng chia cho nhập lượng của công ty. Ở Anh quốc, toàn bộ các khu vực sản xuất nền tảng sụt giảm từ giữa năm 1980 đến 2000 nhưng trong thời gian này tỉ lệ năng suất của Anh quốc lại đứng thứ hai, chỉ kế sau Nhật Bản. Ở Anh quốc nhập lượng sụt giảm (thỉnh thoảng theo cách tính gộp chung của tất cả các ngành công nghiệp) và chi phí theo cách tiếp cận này được tóm lược tốt nhất bởi Hamel and Prahalad (1994, trang 9) như sau: “ Giữa các năm 1969 đến 1991, xuất lượng của Anh quốc gia tăng thực sự chưa đến 10%. Tuy nhiên, trong cùng thời gian nay số lượng lao động sử dụng trong sản xuất ở đây giảm sút 37%. Trong thời kỳ đầu và giữa của các năm 1980 năng suất sản xuất của Anh quốc gia tăng nhanh hơn các nước công nghiệp lớn khác, ngoại trừ Nhật Bản. Thực tế, các công ty Anh quốc đã từ bỏ thị phần toàn cầu.” Và cùng một kiểu cải thiện thông qua năng suất cũng rất rõ ràng với các công ty ở Hoa Kỳ. Dertouzos, (1989, trang 31) có viết: “ Có một mặt trái đối với sự phát triển này, tuy nhiên phần quan trọng về năng suất có được trong sản xuất là do đóng cửa các nhà máy không hiệu quả và cho thôi việc dài hạn các công nhân ở các nhà máy khác. Lao động trong ngành sản xuất ở Hoa Kỳ giảm sút 10% từ năm 1979 đến 1986 và thất nghiệp chiếm khoảng 36% do các cải thiệt năng suất lao động được báo cáo.” Tương tự, lợi nhuận theo tỉ lệ vốn sử dụng (ROCE), tự nó nói lên rất ít. Tất nhiên, vấn đề quan trọng là phải biết được tiền của công ty được sử dụng và tính toán ra sao nếu nó có thể được dùng tốt hơn ở một nơi khác. Tuy nhiên, nếu một công ty muốn có ROCE mạnh nó có thể đạt được hoàn toàn dễ dàng, đơn giản là không đầu tư vào nhà máy đã quá thời hạn. Đương nhiên, sau đó, nhà máy sẽ không thể cạnh tranh được với những gì tốt nhất của thế giới nhưng liên quan tới ROCE, công ty sẽ có vẻ như tốt. Có những cách tốt hơn để quyết định sự thành công của công ty, một trong những cách đó là nằm thuộc về vai trò và sự đóng góp của chiến lược sản xuất.
Chiến lược sản xuất đóng góp như thế nào vào chiến lược chung của công ty. Chiến lược sản xuất có thể vô cùng quan trọng để đạt được mục tiêu kinh doanh và giành được lợi thế canh tranh, ít nhất là bằng 2 cách. Thứ nhất, có thể tập trung vào việc thực hiện một kế hoạch kinh doanh đã được thiết lập bởi vì chúng ta đã rất quan tâm đến nó, theo đó nhân lực sản xuất có thể hữu ích hoặc không hữu ích trong việc phối hợp thực hiện. Theo cách tiếp cận này, sản xuất có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự phù hợp lâu dài với sự tập trung các nỗ lực và nguồn lực để chiến lược sản xuất ổn định với chiến lược kinh doanh đã được thiết lập (Hayes and Wheelright, 1984; Miller and Roth, 1994). Thứ hai, chiến lược sản xuất có thể được sử dụng trong cách tiếp cận tiên phong hơn. Ở đây, khả năng sản xuất có thể được xem như một phần của khả năng hay năng lực cốt lõi (Hamel and Prahalad, 1994), theo đó nó được khai thác hoặc sử dụng để tạo nên những cơ hội mới cũng như tấn công vào các khu vực mới. Trong cách tiếp cận này, đóng góp của sản xuất có thể tập trung vào các giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh và không bị giới hạn trong việc thực hiện các chiến lược đã được thiết lập sẵn. Trong cách tiếp cận chiến lược dựa trên năng lực, nguồn lực này trở thành nét đặc trưng quan trọng trong các bản chiến lược (Hamel nad Prahalad, 1989, 1990; Stalk, ,1992; Collic and Montgomery, 1995). Cách tiếp cận này cân bằng với giai đoạn 4 mô hình của Hayes and Wheelright (1994) đã được bàn đến ở phần trước mà theo đó vai trò của sản xuất là trung tâm trong việc thiết lập các chiến lược để giành lấy lợi thế canh tranh. Cách tiếp cận này tạo được sự quan trọng sâu sắc cho việc kết nối giữa chiến lược sản xuất với chiến lược kinh doanh bằng những cách thức ổn định và theo đuổi liên tục các mục tiêu của công ty như Corsten và Will (1994, trang 111) trình bày: “Sản xuất là khu vực trọng tâm cho việc hình thành lợi thế cạnh tranh của công ty. Bởi vậy, mục tiêu của quản lý sản xuất chiến lược là cung cấp lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo nên hợp tác tối ưu giữa chiến lược canh tranh và chiến lược sản xuất” Gần đây hơn, tiềm năng mà các chiến lược sản xuất như vậy có thể tạo ra cho chiến chủ đạo, đặc biệt theo cách tiếp cận dựa trên nguồn lực, đã nổi trội lên như một sự đóng góp quan trọng. Chẳng hạn, Corbett và Van Wassenhove (1994) và Gagnon (1999) cho rằng chiến lược sản xuất có một trò trọng yếu trong cách tiếp cận dựa trên nguồn lực và một mặt nó có thể loại bỏ bất kỳ quan điểm nào về đánh đổi canh tranh trong phối thức chiến lược. Điều này được tán thành bởi Beach, (2000)và D’Souza và Williams (2000) trong các bàn luận riêng đến vai trò chiến lược gia tăng khả năng về sự linh hoạt. Sự quan trọng của chiến lược sản xuất cũng được tán đồng tương tự đối với sản xuất khối lượng lớn (Spring and Dalrymple, 2000). Một yếu tố căn bản làm gia tăng khả năng về sự linh hoạt tạo nên do sử dụng công nghệ chế tạo, một lần nữa vai trò chiến lược sản xuất có thể mang tính mấu chốt. (Kathuria and Partovi, 2000). Một sự đóng góp quan trọng về chiến lược sản xuất đến từ tác phẩm của Hill (1995, 2000). Trong đó, ông ta nói về sự cần thiết phải có một quá trình mềm mại kết
nối chiến lược sản xuất, chiến lược marketing và chiến lược công ty thành một quá trình thống nhất. Minh họa ở hình 2.7. 1 2 3 Chiến lược sản xuất Các mục Chiến lược Bạn đánh giá và 4 5 tiêu của Marketing thắng thầu như công ty thế nào ? Lựa chọn Hạ tầng quy trình Phát triển Sản phẩm/dịch Giá Lựa chọn Hỗ trợ chức Tồn tại vụ Khẳng định chất các quy năng Thị trường lượng trình khác Sản xuất Lợi nhuận nhau và thị phần Giao hàng: Hoạch định Tái đầu tư Cân đối Phạm vi - Tốc độ và hệ thống Khác Cụ thể hóa kiểm soát Phối thức - Sự tin cậy Tài chính sự lựa chọn Khẳng định Các phương Khối lượng Tăng nhu cầu Định vị quy chất lượng và tiện Tiêu chuân Quang phổ trình sự kiểm soát hóa Chuỗi sản phẩm Công suất Cấu trúc hệ Sản xuất phản /dịch vụ - Quy mô thống ứng Dẫn đạo thiết kế - Thời gian Thủ tục hành Mức độ cải chính Hỗ trợ kỹ thuật - Địa điểm tiến Hệ thống Nhận biết nhãn Đơnvị dẫn đạo Vai trì tồn thanh toán hiệu kho trong thị trường Cơ cấu công Sản phẩm và dịch quy trình phản ứng với việc các đơn vị đi vụ mới hợp thời Cơ cấu theo với thị trường Cơ cấu tổ chức Hình 2.7 Cơ cấu Hill (From Hill, 2000) Có thể thấy sự kết nối giữa chiến lược sản xuất, chiến lược marketing và chiến lược công ty được tạo nên rất rõ ràng, và nhu cầu đổi thoại giữa chúng là vô cùng quan trọng. Không có nghi ngờ nào về việc mô hình này cung cấp được nhận thức tuyệt vời đối với quá trình chiến lược. Tuy nhiên, do quan trọng như vậy nên tiêu điểm của mô
hình này chiến lược trong phạm vi công ty. Việc công ty quan sát môi trường bên ngoài cũng như biết được cách đứng vững trong hệ thống phức hợp đang gia tăng cũng rất quan trọng. Chúng ta sẽ phát triển quá trình khi nghiên cứu sự cộng hưởng chiến lược ở cuối Chương này. Bây giờ chúng ta đi vào nguyên lý thắng thầu (Order-winning) và thẩm định đơn hàng (order-qualifying). Thắng thầu (Order-winning) và thẩm định đơn hàng (order-qualifying). Một phương tiện mạnh mẽ kết nối khả năng sản xuất với yêu cầu thị trường được Hill trình bày (1995, 2000) . Theo đó ông ta bàn về sự cần thiết phải biết tiêu chí của thắng thầu và thẩm định đơn hàng. Các đơn vị thắng thầu là những nhân tố vượt qua các đối thủ cạnh tranh để giành được đơn hàng trên thị trường; tiêu chí thẩm định đơn hàng là các nhân tố công ty cần phải đạt được để có thể cạnh tranh bằng mọi giá trên thị trường. Nếu không có các khả năng này, công ty sẽ bị mất đơn hàng. Thực tế, những người thẩm định đơn hàng có thể trở thành người làm mất đơn hàng của công ty. Tuy nhiên, không phải vì thế mà tiêu chí thẩm định đơn hàng bị đánh giá là ít quan trọng hơn tiêu chí thắng thầu do không đạt được các tiêu chí đó nên dẫn đến sự thất bại của của công ty. Trong ngành công nghiệp máy tính, một người thẩm định đơn hàng phải bao gồm công nghệ hợp thời, không có phẩm chất này công ty không thể huy vọng có thể cạnh tranh và sẽ thất bại. Chẳng hạn, ai đã tự hào về việc sản xuất dòng máy tính Pentium 1 với giá rất thấp ? Tuy nhiên, hàng loạt các tiêu chí về đơn hàng xuất hiện, như: giá thấp là một tiêu chí nhưng yêu cầu giao hàng lại quá quan trọng. Thêm vào đó, khả năng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng (do sản xuất khôi lượng lớn) cũng rất quan trọng. Tương tự như vậy, khi John Martin chuyển Taco Bell thành một tổ chức mạnh về thức ăn nhanh, ông ta nhận ra rằng sự chào mời thúc ăn Mehico chỉ là một nhân tố thẩm định đơn hàng. Các tiêu chí thắng thầu của khách hàng được phát hiện ra là Nhanh, Chính xác, Sạch, Đúng giờ. Cách tiếp cận này (phân biệt giữa các tiêu chí thẩm định đơn hàng và tiêu chí thắng thầu) hình thành lối nhận thức rất hữu dụng nhưng quan trọng là nó đưa ra được các cảnh báo sau đây. Trước hết, các tiêu chí thẩm định đơn hàng và thắng thầu có thể thay đổi theo thời gian. Khi một công ty đã từng thực hiện kiểm toán về các tiêu chí này, nó phải sẵn sàng thích ứng như chính các tiêu chí đó tự thay đổi. Nói cách khác, sự đánh giá về các tiêu chí thắng thầu hoặc thẩm định đơn hàng là một quá trình năng động và liên tục. Thứ hai, sự kết nối giữa các tiêu chí thắng thầu, thẩm định đơn hàng và lựa chọn quá trình mà Terry Hill tạo ra đã được nghiên cứu (chúng ta sẽ làm rõ vấn đề nay trong Chương 3). Vấn đề liên quan là nhà máy đó có thể tạo ra các sản phẩm tương tự theo một quy trình được lựa chọn nhưng các sản phẩm đó để ngắm đến nhiều hơn một thị phần và trong các thị phần có các sản phẩm giống nhau được chế tạo theo một loại quy trình nhất định do có thể có những nhu cầu khác nhau và mâu thuẫn nhau. Thứ ba, người tiêu dùng sẽ không cần thiết phải phân biệt sự khác nhau giữa các tiêu chí thắng thầu với thẩm định đơn hàng nhưng thay vì đó, có thể họ lại quan tâm đến giá trị tổng thể hoặc gói hàng được chào mời. Ví dụ, trong việc mua máy tính cá nhân
khách hàng có những hướng dẫn hoặc chỉ dẫn sơ bộ về giá và các đặc tính kỹ thuật cơ bản nhưng họ sẽ điều chỉnh cả hai tiêu chí này bởi như vậy gói hàng tổng thể được chào mời sẽ rõ ràng hơn. Thứ tư, tổ chức phải sẵn sàng và đủ khả năng cải thiện đồng thời mọi khu vực trong quản trị sản xuất. Một lần nữa, vấn đề này rất đáng chú ý trong thị trường máy tính cá nhân, nơi mà sự đổi mới công nghệ hiện đại, cải tiến sản phẩm nhanh, mức độ chất lượng cao và giá thành thấp phải đạt được một cách đồng bộ. Dịch vụ và chuỗi giá trị dịch vụ. Một nguyên nhân lý giải vì sao sản xuất chiến lược là quan trọng được đưa ra từ một chương trình nghiên cứu dài hạn về các kinh doanh thành công của một nhóm tác giả Đại học Harvard. Năm 1997, Sasser và Schlesinger xuất bản cuốn sách về “Chuỗi giá tr dịch vụ”, theo đó “nhấn mạnh khẳng định các mối quan hệ trực tiếp và mạnh mẽ giữa lợi nhuận, sự phát triển, mong muốn của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng, giá trị của hàng hóa, dịch vụ đem đến cho khách hàng với năng lực lao động, mong muốn đáp ứng sự hài lòng và sản xuất”. Mô hình này được minh họa ở hình 2.8. Mặc dù, tác phẩm của họ chỉ tập trung vào các công ty dịch vụ nhưng chính họ cho rằng nó có thể áp dụng cho cả hàng hóa và dịch vụ. Nền tảng của chuỗi giá trị dịch vụ là ý tưởng để đạt được lợi nhuận và sự phát triển cho công ty, một chiến lược sản xuất phải được thiết lập đúng đắn. Theo cách thức đó, chiến lược xác định được nỗ lực tốt nhất phải đặc ở đâu, chất lượng, giá cả phải được kiểm soát như thế nào, việc triển khai thực hiện phải được xử lý ra sao đối với vấn đề cạnh tranh. Trên cơ sở đó “một hệ thống chuyển giao dịch vụ” được phát triển, đây là sự kết hợp đặc biệt giữa các yếu tố như các tiện ích, cách bố trí, thiết bị, quy trình, công nghệ và nhân lực cần thiết để đạt được chiến lược này. Heskett và một số nhà nghiên cứu khác nhận định rằng trong nghiên cứu của họ, những công ty thành công như Southwest Airlines và Wal-Mart đã đạt được sự thành công thông qua việc phát triển và thực hiện chiến lược sản xuất. Một yếu tố then chốt trong khám phá các nghiên cứu của họ là có 3 mối quan hệ chặt chẽ trong các công ty thành công. Thứ nhất là mối liên hệ giữa sự thỏa mãn của người lao động với năng suất. Đơn giản, người lao động hạnh phúc sẽ sản xuất nhiều hơn và chuyển giao chất lượng tốt hơn. Chẳng hạn, trong Taco Bell, chuỗi nhà hàng theo phong cách Mexico, được nhận thấy có những cửa hàng có tỉ suất lưu giữ nhân viên cao (chỉ đạo cơ bản về sự hài lòng cho người lao động) thường xuyên thực hiện tốt nhiệm vụ với doanh thu nhân viên cao (high staff turnover). Sự khác biệt này rất lớn. Bình quân, các cửa hàng lưu nhân viên cao đạt gấp đôi lượng hàng bán ra và tăng hơn 55% lợi nhuận so với các hàng yếu kém nhất. Các mối liên hệ tương tư cũng được báo cáo trong lĩnh vực dịch vụ tài chính (Zornisky, 1995). Không chỉ có mối liên hệ sự thỏa mãn cho người lao động dẫn đến hoạt động tốt hơn của công ty mà liên quan đến vấn đề này, còn có mối liên hệ rõ ràng sự thỏa mãn cho người lao động với sự hài lòng của khách hàng. Heskett và các đồng sự phát hiện điều này trong Chick-Fil-A. Bank of Ireland, PCI,
Swedbank và AT&T Travel. Thực sự, quan điểm này đã được chấp nhận như là một triết lý kinh doanh nên tảng trong một số công ty. Chẳng hạn, J,W.Marriott Sr thường nói “có được người lao động hạnh phúc sẽ tạo được khách hàng hạnh phúc”. Có lẽ, không có gì ngạc nhiên với mối liên hệ thứ 3 – sự hài lòng của khách hàng với sự phát triển/lợi nhuận. Cộng hưởng chiến lược Mặt dù, nhiều tài liệu về cả điều hành sản xuất và chiến lược chủ đạo đã rất hữu dụng , tuy nhiên vẫn có một số vấn đề khó khăn đặc trưng, bao gồm: - Tài liệu về sản xuất (và đôi khi là Thực hành) xem xét nhu cầu “tạo tình huống” cho chiến lược nhưng đó không phải là vấn đề bao quát toàn bộ chiến lược chủ đạo; - Chiến lược chủ đạo sẽ dùng các cách thức như cạnh tranh trung tâm, các nhân tố thành công then chốt và nhiều vấn đề khác nhưng không có sự liên kết cần thiết với điều hành sản xuất. - Thường có sự mâu thuẫn giữa các quan điểm chiến lược về dẫn đạo thị trường và nguồn lực căn bản. Do tầm quan trọng của năng lực sản xuất nên điều quan trọng là chúng ta không làm gì vượt trội trong các vấn đề sai lầm ! Verdin và Williamson (1994, trang 10) khuyến cáo điều này khi họ phát biểu: “ Chiến lược căn bản dựa trên nguồn lực hiện hữu, hướng nội, các rủi ro sẽ tạo nên một công ty đạt được sự tuyệt hảo trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mà chẳng có ai cần đến chiến lược thị trường căn bản với sự kéo dài tầm nhìn và thất bại, có thể cũng cố và hoàn thiện cạnh tranh dựa trên năng lực hoặc khả năng. Và chiến lược thành công sẽ có được khi năng lực phù hợp với thị trường.” Một giải pháp đối với thách thức phát sinh từ Chiến lược cộng hưởng. Brown (2000, trang 6) đã định nghĩa Chiến lược cộng hưởng như sau: “ một quy trình chiến lược năng động, diễn tiến thì ở đó nhu cầu của khách hàng và năng lực của tổ chức phải hài hòa và cộng hưởng với nhau. Cộng hưởng chiến lược hơn hẳn sự phù hợp chiến lược, một cách thức thường được sử dụng (rất nhiều trong quá khứ) để mô tả sự “phù hợp” giữa năng lực của công ty với thị trường mà nó phục vụ. Chiến lược cộng hưởng vượt qua vấn đề đó. Chiến lược phù hợp có thể xem như trò chơi ghép hình mà tất cả các bộ phận được ghép khớp với nhau. Đây cũng là một quan điểm hữu dụng nhưng có thể có một cảm nhận rất tĩnh tại. Trong Ăn khớp chiến lược, cảm nhận đó giống như do bị nhiều vết cắn đúng chỗ nên hoạch định chiến lược mới được thực hiện.” Trái ngược với điều đó, Cộng hưởng chiến lược là một quy trình hữu cơ, năng động, khẳng định mối liên hệ liên tục và sự hài hòa giữa: - Thi trường với năng lực sản xuất của công ty;
- Chiến lược công ty với năng lực sản xuất; - Tất cả các bộ phận chức năng với các cấp độ trong công ty. Công ty cần tìm kiếm và khai thác Chiến lược cộng hưởng của họ giữa: thị trường và công ty; giữa các yếu tố bên trong công ty với nhau; và giữa các nhà chiến lược cấp cao với năng lực sản xuất cấp độ nhà máy sản xuất. Nhận thức về chiến lược cộng hưởng được minh họa trong hình 2.9 Ra quyết định Bản chất của Chiến lược cộng hưởng là chiến lược các liên kết được tạo ra giữa: - Quyết định chiến lược và năng lực sản xuất. - Chiến lược của công ty và nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường Điều này khẳng định không có sự mâu thuẫn giữa các chiến lược thị trường dẫn đạo và chiến lược dựa trên năng lực. Thay vì đó, chúng hoạt động song cùng và cộng hưởng với nhau. Điều này ngăn chặn tình trạng công ty trở nên xuất sắc trong những vấn đề sai lầm; nó Năng lực nhà máy cũng ngăn chặn công ty theo đuổi các hoạt động kinh doanh và thị trường mà không có hy vọng cạnh tranh được.Quy Hình 2.9 trình chiến lược phải tiếp diễn, thay đổi và thích ứng để khẳng định rằng nhu cầu của khách hàng và năng lực trong Về bản chất, Chiến lược cộng hưởng liên quantoàn thể đến tổ chứcviệc tiếp điều tục cộnghành hưởng 2 hệ năng lực với nhau một cách song hành và phù hợp với nhau, đó là: 1. Trong phạm vi của các bộ phận chức năng của công ty phải có sự kết dính và điều chỉnh chiến lược phù hợp chúng; 2. Giữa năng lực công ty và các thị phần mà công ty muốn theo đuổi cạnh tranh. Chiến lược cộng hưởng cũng là sự khẳng định công ty sẽ phát triển và bảo vệ được các khả năng cò thể sử dụng và khai thác các cơ hội thị trường. Như chúng tôi trình bày, các khả năng như vậy không có được do sự tình cờ. Một mô hình chiến lược cộng hưởng ràng buộc nhau như thế nào theo quan điểm chiến lược dẫn đạo thị trường và dựa trên nguồn lực được minh họa trong hình 2.10 Tiếp cận dẫn đạo thị trường
Môi trường cạnh tranh - Ổn định - Có thể dự lường Thực hiện - Các nhà Chiến quản trị cấp lược cạnh cao sáng tạo tranh chiến lược - Phân dựa trên tích thị phân tích trường và thị trường cạnh và cạnh tranh tranh Cách tiếp cận cộng hưởng chiến lược Chiến lược Môi trường sản xuất cạnh tranh - Căn cứ - Năng động nhu cầu thị - Khó dự trường lường - Các nhà quản trị cấp cao và các nhà quản trị Chiến lược sản xuất Thực hiện sáng cạnh tranh - Nguồn lực điều chỉnh và dẫn đạo thị trương Chiến lược sản xuất Cách tiếp cận nguồn lực chi phối - Năng lực sản xuất Môi trường cạnh tranh
- Năng động -Khó dự lường - Các nhà quản trị cấp Chiến cao sáng tạo lược cạnh chiến lược tranh Thực hiện dựa trên năng lực cốt - Nguồn lõi và lợi lực /Khả thế cạnh năng tranh Chiến lược sản xuất - Căn cứ năng lực cốt lõi Hình 2.10 Chiến lược cộng hưởng đáp ứng theo chiến lược dựa trên nguồn lực và chiến lược dẫn đạo thị trường (Brown and Blackmon, 2004) Sự đánh giá cao quan điểm về chiến lược cộng hưởng và nhận thức nó như vấn đề thực tế liên quan đến các công ty là quan trọng vì môi trường cạnh tranh hiện thời đang chuyên biệt hóa ngày càng tăng cao với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ trong các sản phẩm mới và sản phẩm hiện hữu, ít nhất thì vấn đề xảy đến là do quy mô cạnh tranh lớn hơn. Có lẽ Chiến lược cộng hưởng được nhìn nhận như một yếu tố trong quan điểm lớn hơn được định nghĩa bởi Teece và đồng sự (1997) về Năng lực năng động. Tuy nhiên, sự đóng góp của Chiến lược cộng hưởng nằm ở chỗ phải nhận biết rõ các vấn đề hiện thời trong phạm vi các quy trình cấp chiến lược theo đó cần phải điều chỉnh sao cho các năng lực có thể phát triển bền vững và được sử dụng như sự cần thiết của chúng để tạo ra hoặc đáp ứng các cơ hội thị trường. Chiến lược cộng hưởng định vị cả quy trình và nội dung chiến lược theo 3 cách:
1. Một quy trình năng động quy trình mà theo đó các nhà chiến lược cấp cao trao đổi thông tin với nhân sự sản xuất để nhận biết được các khả năng (và sự bất lực) tồn tại trong lực lượng sản xuất của công ty. 2. Một quy trình năng động là quy trình khẳng định sự cộng hưởng công ty và các khách hàng hiện hữu. 3. Một quy trình năng động sẽ tận dụng các khả năng để nghiên cứu các thị phần mới. Sáng tạo và bảo tồn chiến lược cộng hưởng Michael Dell là điển hình về một giám đốc điều hành có kiến thức uyên thâm về sản xuất và được nhìn nhận đồng thời như một giám đốc sản xuất. Không có quá nhiều trường hợp CEO thực sự có hiểu biết về sản xuất (Brown, 2000). Dell hiểu nhu cầu thị trường và biết cách tận dụng các khả năng sản xuất để đáp ứng các nhu cầu đó. Hiện nay, Tốc độ đáp ứng một đặc tính vô cùng quan trọng cùa ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính. Hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào, Dell tập trung nhiều của vào sản xuất nhanh các máy tính chất lượng hàng đầu và giao hàng với chi phí không cao. Một ví dụ về khả năng sản xuất điển hình của Dell là cuối năm 1997 khi Dell vận chuyển 2000 máy tính và 4000 máy chủ với phần mềm đa tích hợp thuộc sở hữu đến 2000 cửa hàng Wal-Mart trong 6 tuần, đúng vào mùa Giáng sinh ( Industrial Week, 16 November 1998). Rõ ràng Dell không nhận thấy bất cứ mâu thuẫn nào giữa nhu cầu thị trưởng và khả năng sản xuất, và thực sự, Dell không chỉ đo lường sự thành công về mặt tài chính mà còn trên phương diện thực hiện sản xuất chiến lược. (Fortune, 11 May 1998): “Ông ta muốn nắm bắt bảng kiểm kê các chi tiết hàng giờ thay vì hàng ngày. 7 ngày có vẻ không giống kiểm kê nhưng 168 giờ thì đúng trong một hoạt động kinh doanh mà việc kiểm kê giảm đi 1% trên tuần thì con số đó là rủi ro. Vài năm trước đây, không ai trong vụ kinh doanh này biết được một bảng kiểm kê điều hành khó tin như vậy.” Tuy nhiên, trên trận tuyến toàn cầu, các kết quả khác từ chính sách của Dell, trong dịch vụ hậu mãi biểu lộ ra rằng ngay những nhà thực hành tốt nhất cũng có thể nhận định sai lầm và đánh giá thấp những sự phức tạp. Năm 2003, trong một trường hợp gây nên sự lúng túng lớn cho công ty, một khách hàng mù bị thiệt hại do Dell sau khi gọi đường dây hỗ trợ yêu cầu một cuộc gọi dịch vụ để lắp đặt máy tính Dell. Công ty đã thiết lập các bàn hỗ trợ ỏ Ấn Độ, kiếm lợi từ chi phí thấp (Xem rõ hơn nội dung này ở Chương 6). Các chiến lược đi kèm đối với vấn đề toàn cầu hóa này đã tạo nên các thiết bị khách hàng có thể thay thế được các chi tiết như các modem, điều này đòi hỏi khách hàng tháo dỡ các linh kiện máy tính, được hướng dẫn qua điện thoại bởi nhân viên bàn hỗ trợ. Khách hàng nay không cho kỹ sư dịch vụ khách hàng biết được họ bị mù, do vậy các chỉ dẫn vô dụng đó cứ lặp đi lặp lại, như máy tự động cho đến khi khách hàng gác máy điện thoại Trở thành một Chiến lược tập trung nhưng có tính tổng thể
Cũng như việc sáng tạo và bảo tồn chiến lược cộng hưởng, một công ty phải khẳng định tính chiến lược, tập trung và khái quát trong cách tiếp cận. Mỗi nhân tố trong 3 nhân tố này cần giải thích rõ hơn. 1.Tính chiến lược: trước hết, quyết định chiến lược cần phải mang tính chiến lược. Trong thời gian gần đây, dường như nhiều công ty xem việc cắt giảm chi phí là đồng nghĩa với chiến lược. Không nghi ngờ gì, việc cắt giảm quy mô sản xuất và chi phí có thể cần thiết, đặc biệt ở những nơi mà đội ngũ quản lý trương nở ra hoặc việc thực hiện chiến lược bị kéo dài, gây thiệt hại cho công ty và khách hàng. Nhưng bản thân việc cắt giảm chi phí sẽ không phải là một chiến lược bền vững, phạm vi và nhiệm vụ đầy đủ của chiến lược phải vượt qua vấn đề này. Như chúng tôi trình bày ở phần đầu của Chương này, ít nhất cũng có 4 đặc điểm để phân biệt Chiến lược với Quyết định mang tính chiến thuật: - Chiến lược phải bao gồm nhưng không giới hạn với điều hành cấp cao và nhân sự cấp cao đó là những người có tiếng nói cuối cùng về bản chất định hướng chiến lược cho tổ chức. - Chiến lược phải tạo được lợi thế cạnh tranh, hoặc chí ít thì cũng làm cho tổ chức có khả năng tồn tại trong thị trường đã lựa chọn. - Quyết định chiến lược có thể tạo được các hệ quả sâu sắc về điều kiện nguồn lực, định hướng hoặc lựa chọn những gì mà công ty có thể đạt được. - Chiến lược có tầm nhìn dài hạn và không bị giới hạn bởi các kết quả chỉ về mặt tài chính ngắn hạn. Tuy nhiên, như chúng ta bàn luận – thường có sự căng thẳng liên quan nhau trong quy trình chiến lược, những người ra quyết định chiến lược (dài hạn) lại bị đánh giá bởi nhưng tiêu chí ngắn hạn. Thêm vào đó, đời sống trung bình của một CEO ở châu Âu và Hoa Kỳ khá ngắn, thường là thấp hơn 3 năm. Thật khó mà chiến lược ! 2. Tập trung (trọng tâm): Cần phải Tập trung và tập trung nhiều hơn. Bản chất của Tập trung là quyết định hoạt động kinh nào, thị trường nào công ty muốn tham gia và khẳng định chiến lược cộng hưởng đang xảy ra giữa ý tưởng và khả năng sản xuất của công ty. Theo một cách chung, tất cả các công ty phải tập trung vào một mức độ nào đó vì họ không thể có được nguồn tài nguyên vô hạn và do vậy cũng không thể cung cấp một chuỗi vô hạn hoặc với bất kỳ số lượng nào các sản phẩm hay dịch vụ vụ vào bất kỳ thị trường nào trên thế giới. Tuy nhiên, tập trung mang tính đặc trưng nhiều hơn vấn đề này và có thể vô cùng quan trọng đối với công ty. Về bản chất, tập trung có liên quan đến những gì mà tổ chức sẽ không thực hiện nhiều như nó đang quyết định sẽ làm và ý tưởng này có thể trở thành một phần sứ mệnh chủ yếu của nó. Ví dụ, năm 1991, Hewlett Packard dự định thâm nhập thị trường máy tính với cường độ rất mạnh và nó đã thành công khi làm như vậy, đạt được vị trí trong tốp 4 các nhà sản xuất máy tính ở Hoa Kỳ vào năm 1997. Tập trung giữ một phần trọng yếu trong sự phát triển