Luận văn Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng

Nội dung text: Luận văn Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng

1. Luận văn Đề tài:"Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng"
2. Lời nói đầu Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở mỗi doanh nghiệp là một đòi hỏi khách quan, nhất là khi chúng ta chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là một vấn đề khó khăn, phức tạp nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ đối tượng của nó là những lao động quản lý có trình độ cao, làm việc trong lĩnh vực quản lý. Mỗi hoạt động của họ gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tương lai của các doanh nghiệp chủ yếu nằm trong tay các cán bộ quản lý và lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của công nhân viên của doanh nghiệp. Công nhân viên cũng đóng một vai trò quan trọng nhưng quyết định vẫn ở đội ngũ lao động quản lý. Như vậy, phát triển và hoàn thiện cấp quản lý là một nhu cầu thiết yếu của mọi doanh nghiệp. Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng là doanh nghiệp mới được thành lập lại năm 1995. Vì vậy, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là thực sự cần thiết, cần phải làm ngay. Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đơn giản bởi lẽ công ty có số lượng công nhân viên khá lớn, sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chưa được nhịp nhàng, hiệu quả hoạt động chưa cao. Vì vậy trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp và bằng những kiến thức đã học ở trường, em mạnh dạn đi sâu vào đề tài: “Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng”. Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của công ty trong vài năm qua và bằng các phương pháp như: Khảo sát, phân tích, thống kê, phỏng vấn Trong chuyên đề em đã đi vào nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản lý của công ty để từ đó đưa ra một số khả năng và biện pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1
3. Phần thứ nhất lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. I. Quản lý và tổ chức bộ máy quản lý A. Các khái niệm cơ bản 1. Quản lý tổ chức. - Quản lý là gì ? Quản lý là sự tác động có định hướng của chủ thể lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của các hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng có sẵn, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của thị trường. Quản lý là quả trình vận dụng các quy luật kinh tế, tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức kỹ thuật. Từ đó họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Quản lý doanh nghiệp là một hoạt động tác động đến hành vi có ý thức của người lao động và tập thể người lao động, qua đó tác động đến yếu tố vật chất, kỹ thuật của sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, bởi vì con người là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất, con người luôn giữ vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định. Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì, con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Sinh lý, tâm lý, xã hội Các yếu tố này luôn có sự hỗ trợ qua lại, tác động nhau hình thành nhân cách mỗi con người. - Tổ chức là gì ? Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và nguyên tắc của quản trị quy định. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp - Khái niệm cơ cấu tổ chức: 2
4. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. - Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Đây là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Những yêu cầu đồi với việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. Trong phạm vi từng doanh nghiệp cụ thể, tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng nhanh, linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp tốt nhất các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. - Tính kinh tế : Cơ cấu quản lý phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét mới quan hệ này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. Bộ máy quản lý được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát với thực tế sản xuất. Có như vậy 3
5. thì những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần trách nhiệm, kỷ luật nghiêm khắc, ý thức tự giác đầy đủ. 4. Những nhân tố ảnh hưởng Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ những yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, tình huống cụ thể. Nói cách khác là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Ta có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp như sau: a. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý. - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Tất cả những yếu tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý mà thông qua chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản lý. b. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý. - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. - Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo và khả năng kiểm tra của lãnh đạo đối với những hoạt động của những người cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý. 4
6. B. Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức. 1. Cơ cấu trực tuyến. Kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến được thể hiện qua sơ đồ sau: Biểu 1: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến I Lãnh đạo tuyến II A1 A2 An Bn B2 B1 Trong đó: A1, A2, , An; B1, B2, , Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. 5
7. Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh theo mối liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là: Cấp trên trực tiếp lãnh đạo cấp dưới. Cấp dưới tiếp thu, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh cấp trên. * Ưu điểm: Quyền lựu tập trung, quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì được tính kỷ luật và kiểm tra, liên hệ dễ dàng đơn giản, mau lẹ, quyết định nhanh chóng, mệnh lệnh thống nhất tiện cho Giám đốc. Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì một thủ trưởng. * Nhược điểm: Không có sự phân công hợp lý, không có quan hệ điều hoà theo chiều ngang. Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền, độc đoán. Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng, toàn diện, tổng hợp. Đồng thời không tận dụng được sự tư vấn, giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường vòng. 2. Cơ cấu tổ chức chức năng. Cơ cấu tổ chức chức năng được thể hiện qua sơ đồ sau: Biểu 2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng. Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng I Lãnh đạo chức năng II 6
8. A A A A 1 2 3 n Trong đó: A1, A2, , An là những người thực hiện trong các bộ phận. Theo cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo từng chức năng riêng. Do đó, hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp mà còn chịu sự lãnh đạo của bộ phận chức năng khác. * Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác quản lý, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt được gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. * Nhược điểm: Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp. Người lãnh đạo tổ chức phải phối hợp với người lãnh đạo chức năng, nhưng do có quá nhiều mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp được hết, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí trái ngược nhau. 3. Cơ cấu trực tuyến chức năng. Biểu 3: Mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Lãnh đạo tổ chức Tham mưu 7
9. Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo tuyến I chức năng chức năng tuyến II A B A1 A2 An B1 B2 Bn Trong đó: A1, A2, , An; B1, B2, , Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. Đây là mô hình quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp. Loại cơ cấu này đồng thời giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, lại tránh được các khuyết điểm của mỗi kiểu cơ cấu đó. * Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. * Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng, nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và mất nhiều thời gian. Người ra còn có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất được quyền hạn và quan điểm. Trong ba mô hình trên thì mô hình trực tuyến chức năng được áp dụng rộng rãi hơn cả trong giai đoạn hiện nay. Ngưới ba cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản trên còn có kiểu cơ cấu trực tuyến tham mưu, cơ cấu chính thức, cơ cấu không chính thức, cơ cấu theo khách hàng II. Lao động quản lý. 1. Khái niệm về lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý. 8
10. 1.1. Lao động quản lý. Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động đặc biệt hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Theo Các Mác thì: “ Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của con người lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần thiết phải có quá trình đó.” Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý, đó là: Giám đốc, các Phó giám đốc, Trưởng- Phó các phòng ban, các nhân viên làm việc trong các phòng ban chức năng và một sồ người phục vụ khác. Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng, bởi lẽ chỉ cần một sai sót nhỏ của họ có thể gây ảnh hưởng lớn đến cả quá trình hoạt động. 1.2. Phân loại lao động quản lý a. Theo chức năng, vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất Theo cách phân loại này thì lao động quản lý được phân chia ra thành: Nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. - Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó là Giám đốc hoặc Phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng- Phó phòng ban kỹ thuật, các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban. - Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: Giám đốc hay Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ nhân viên công tác tại các phòng kế hoạch, tài chính kế toán, cung tiêu 9
11. - Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thưởng, quản lý hành chính, văn thư lưu trữ, lễ tân, lái xe, vệ sinh, tạp vụ b. Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được phân chia ra thành: - Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, các Phó giám đốc, các Trưởng-Phó phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chuyên gia: Là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện những công việc chuyên môn bao gồm cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, những nhà khoa học. Đây là những lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân viên thực hành kỹ thuật: Đây là các cán bộ quản lý thực hiện các công việc giản đơn, bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán, kiểm tra như nhân viên kiểm định, nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho, văn thư, lễ tân, bảo vệ, tạp vụ Nhiệm vụ của các nhân viên thực hành kỹ thuật là tiếp nhận các thông tin ban đầu và xử lý chúng, truyền tin đến nơi nhận cũng như chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp. 2. Nội dung của hoạt động quản lý. Các loại lao động khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau. Do đó có nội dung lao động rất khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác biệt về tính chất và chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động đều được hợp thành từ các yếu tố thành phần sau: - Yếu tố kỹ thuật: Thể hiện ở sự thực hiện các công việc mang tính chất thiết kế và mang tính chất chuyên môn như: thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới, phân tích thiết kế và áp dụng các phương án cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động 10
12. - Yếu tố tổ chức hành chính: Thể hiện sự thực hiện công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc, điều hành kiểm tra và đánh giá công việc. - Yếu tố sáng tạo: Thể hiện ở sự thực hiện những công việc như suy nghĩ, tìm tòi, phát minh ra kiến thức mới, các quyết định, các phương pháp để hoàn thành công việc. - Yếu tố thực hành giản đơn: Thể hiện ở sự thực hiện những công việc đơn giản được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như công việc có liên quan đến thu thập và xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ. - Yếu tố hội họp và sự vụ: Thể hiện ở sự tham gia vào các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính thủ tục. Cả năm yếu tố trên đều có mặt ở nội dung lao động của tất cả các lao động quản lý nhưng với tỷ trọng khác nhau làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau. 3. Đặc điểm của lao động quản lý có ảnh hưởng đến công tác tổ chức lao động khoa học Hoạt động của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang tính tâm lý xã hội cao. Đối tượng bị quản lý ở đây là người lao động và tập thể lao động. Do đó, đòi hỏi hoạt động của lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội cao giữa những người lao động với nhau. Vì đặc điểm này cho nên trong công tác tổ chức lao động khoa học phải tạo ra được môi trường lao động thoải mái, bầu không khí tâm lý vui vẻ và đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động, kết quả lao động, vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý. Lao động quản lý thu nhận, xử lý các thông tin kinh tế để phục vụ mục đích của mình tại doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế đã được xử lý bởi những lao động quản lý chính là kết quả hoạt động của lao động quản lý. Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để lao động quản lý hoàn thành các công việc của mình. Với đặc điểm này, đặt ra yêu cầu phải tổ chức tốt các thông 11
13. tin của lao động quản lý, trang bị những phương tiện cần thiết cho lao động quản lý có thể thu thập, xử lý, lưu trữ các thông tin kinh tế một cách thuận lợi, dễ dàng. III. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý. Nước ta đã từng trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trong một thời gian dài, kéo theo đó là sự phát triển kinh tế chậm chạp do mang nặng tính bao cấp, bộ máy quản lý các ngành, các cấp, các cơ quan đoàn thể cồng kềnh, tồn tại nhiều tổ chức đông về số lượng nhưng tính năng động và hiệu quả kinh tế lại thấp. Điều đó không còn phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện nay. Nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, vận động theo quy luật thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản lý có trình độ cao, gọn nhẹ, linh hoạt để thực hiện quả trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Hoạt động quản lý có nội dung rất phong phú, đa dạng, khó xác định mà hiệu quả hoạt động lại không thể hiện dưới dạng vật chất nhưng nó luôn gắn liền với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, do đó cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý. Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh tối ưu. Mặt khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá kết quả công việc, rút ra những thiếu sót, những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả, vạch ra những tiềm năng chưa được sử dụng và đề ra những biện pháp khắc phục, xử lý để sử dụng kịp thời, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế. Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải biết cách kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả. Để làm được như vậy trong điều kiện cơ sở vật chất, nguồn vốn, lao động còn hạn chế, các chủ doanh nghiệp 12
14. cần xác định rõ phương hướng đầu tư, cách đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình. Tóm lại, để thực hiện công tác quản lý có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có một bộ máy quản lý ổn định và phù hợp. Do đó, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy của công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng là phù hợp với xu thế chung. Qua đó giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng hiệu quả những yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao. Phần thứ hai Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng I.Đặc điểm hoạt động cơ bản có ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý của công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng tiền thân là xí nghiệp gạch ngói Cẩm Trướng thuộc Sở xây dựng Thanh Hoá được thành lập lại năm 1995. Trước đó, xí nghiệp gạch ngói Cẩm Trướng ra đời năm 1956 theo quyết định của uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh Hoá. Năm 1989 theo quyết định 17/ UBTH, xí nghiệp sản xuất gạch ngói Cẩm Trướng nhập vào xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng I và xí nghiệp sản xuất gạch ngói Cẩm Trướng là đơn vị hạch toán nội bộ. 13
15. Ngày 18/9/1991 theo quyết định 795/ UBTH xí nghiệp gạch ngói Cẩm Trướng được tách ra khỏi xí nghiệp liên hợp vật liệu xây dựng I và trở thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Sở xây dựng Thanh Hoá. Ngày 17/5/1995 nhà máy gạch tuynel Đông Hương khánh thành và đi vào sản xuất. Khi đó, xí nghiệp gạch ngói Cẩm Trướng đổi tên thành công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. Như vậy, hiện nay công ty có hai cơ sở sản xuất đó là: xí nghiệp gạch ngói Định Công- tiền thân của công ty hiện nay tại xã Định Công hyuện Yên Định, và nhà máy gạch tuynel Đông Hương tại xã Đông Hương thành phố Thanh Hoá. Năm 2000 khánh thành dây chuyền sản xuất ngói và vật liệu chất lượng cao tại Định Công theo công nghệ của Cộng hoà liên bang Đức, đồng thời lập dự án khả thi và luận chứng kinh tế kỹ thuật sản xuất kính Floát. Cũng trong năm 2000 thành lập và tổ chức hoạt động xí nghiệp xây lắp và kinh doanh thiết bị xây lắp và lập kế hoạch cổ phần hoá nhà máy gạch tuynel Đông Hương. 2. Đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội Do đặc trưng của công ty là chuyên sản xuất vật liệu xây dựng (gạch, ngói ). Mà nhu cầu mặt hàng này trong xã hội hiện nay là rất lớn, nhất là trong giai đoạn đất nước ta đang đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng. Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có phương án sản xuất thích hợp nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 3. Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cơ sở vật chất của công ty đó là các trang thiết bị đa dạng, khác nhau về trình độ kỹ thuật bởi lẽ tiền thân của công ty ra đời từ năm 1956 và mới đây, năm 1995 được đầu tư một dây truyền sản xuất gạch tuynel vào loại tiên tiến nhất hiện nay. Tại cơ sở I tức là xí nghiệp gạch ngói Định Công sản xuất gạch ngói chủ yếu là làm thủ công và bán thủ công, với kiểu nung truyền thống là nung bằng lò đứng. Tại nhà máy gạch tuynel Đông Hương, do mới được xây dựng cho nên dây truyền sản xuất tương đối hiện đại, với công nghệ chủ yếu được sản xuất trong 14
16. nước. Với dây truyền sản xuất này, việc sản xuất gạch ở đây được cơ giới hoá, tự động hoá từ khâu vận chuyển nguyên, nhiên liệu cho đến khi tạo ra viên gạch mộc (gạch chưa nung). Chính vì thế đã giảm được lượng đáng kể lao động chân tay đối với ngành sản xuất vật liệu xây dựng. Trong giai đoạn hiện nay, sự cạnh tranh giữa các công ty, xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng mà cụ thể ở đây là mặt hàng gạch ngói là rất lớn bởi lẽ: Trên địa bàn Thanh Hoá còn có hai cơ sở sản xuất gạch tuynel khác, một ở huyện Tĩnh Gia, một ở huyện Đông Sơn. Vì vậy, công ty cần có chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý tạo ra lợi thế trong cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ. Máy móc thiết bị của công ty được thể hiện qua bảng sau: (Trang sau) 15
17. Biểu 5: Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất gạch tuynel- nhà máy gạch tuynel Đông Hương. Kho than Máy nghiền than Xilô than TB. Xử lý tỷ lệ Kho đ ất Máy nạp liệu Băng tải phối liệu Máy cán 16
18. Máy nhào hai trục Máy nhào Máy hút chân đùn liên hợp không Thiết bị xử lý đồng tốc Máy cắt tự động Nhà kính phơi mộc Lò sấy nung Kho sản phẩm 4. Đặc điểm về lao động của công ty Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động của công ty đòi hỏi về thể lực tương đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao. Tuy vậy, lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng tương đối lớn, khoảng 45,8%. Qua số liệu thu thập được từ công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng cho thấy: số lượng cán bộ công nhân viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng công nhân dưới 30 tuổi là 75,6%. Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất kinh 17
19. doanh. Tuy nhiên lại vấp phải khó khăn đó là: Đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản xuất. Do đặc điểm của công việc chủ yếu là bốc xếp, vận chuyển vật liệu xây dựng nên người lao động dễ mắc những chứng bệnh như: xương khớp, các chứng bệnh về đường hô hấp do môi trường làm việc rất nhiều khói bụi, đặc biệt trong điều kiện tiếng ồn lớn làm cho người lao động dễ mắc chứng ù tai, đau đầu Vì vậy, công ty đã và đang có những biện pháp cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như: trang bị quần áo bảo hộ lao động, giầy, mũ bảo hộ 5. Một số đặc điểm khác. Biểu 6: Tình hình số lao động bình quân và thu nhập bình quân người từ 19997 đến 1999 Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 Tổng số lao động Người 430 430 430 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 9131,518 8710,2 7777,76 Thu nhập bình quân Nghìn đồng 400 420 424 Lợi nhuận Triệu đồng 14,6 133,76 151,87 Qua những số liệu trên cho ta thấy, công ty hoạt động có hiệu quả trong cơ chế thị trường, vượt qua được những khó khăn do sự chuyển đổi cơ chế, không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động. Hàng năm, công ty làm ăn có lãi và mức lợi nhuận đạt được tương đối cao và tăng dần qua các năm. II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng A. Thực trạng bộ máy quản lý. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 18
20. Bộ máy quản lý của công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, một mô hình mà được hầu hết các công ty, xí nghiệp hiện nay đang áp dụng. Điều đó cũng phù hợp với xu thế chung của thời kỳ hiện nay. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty gồm có: -Ban giám đốc gồm có: Một Giám đốc phụ trách toàn công ty và ba Phó giám đốc trong đó: một Phó giám đốc phụ trách trực tiếp nhà máy gạch tuynel Đông Hương, một Phó giám đốc phụ trách xí nghiệp gạch ngói Định Công, một Phó giám đốc kiêm Bí thư đảng uỷ công ty. Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng có bốn phòng chức năng đều đặt văn phòng tại nhà máy gạch tuynel Đông Hương, bốn phòng đó là: - Phòng tổ chức hành chính. - Phòng kinh doanh tiêu thụ. - Phòng kỹ thuật kế hoạch vật tư. - Phòng kế toán tài vụ. Cả bốn phòng chức năng trên đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc gọi là khối chức năng. Trong mô hình trên thì: + Giám đốc công ty do Uỷ ban nhân tỉnh Thanh Hoá bổ nhiệm, một mặt chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, mặt khác là người điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của Công ty. Như vậy, Giám đốc Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng vừa là đại diện của Nhà nước – do Uỷ ban nhân dân tỉnh bổ nhiệm, vừa là người đại diện cho Công ty – chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. + Dưới Giám đốc Công ty có 3 Phó giám đốc phụ trách theo lĩnh vực được phân công. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc. + Kế toán trưởng Công ty do Uỷ ban nhân tỉnh Thanh Hoá bổ nhiệm, là người gúp Giám đốc Công ty thực hiện các pháp lệnh kế toán, thống kê, điều lệ tổ chức kế toán Nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 19
21. + Các phòng ban của Công ty, đứng đầu là các Trưởng phòng và các Phó phòng ban. + Các phân xưởng sản xuất đứng đầu là các Quản đốc và Phó quản đốc. + Các tổ đội, đứng đầu là các độ trưởng đội sản xuất, tổ sản xuất. Biểu 7: Mô hình tổ chức Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. Giám đốc Phó giám Phó giám Phó giám đốc phụ đốc kiêm Bí đốc phụ trách trực thư đảng uỷ trách trực tiếp nhà tiếp xí Phòng kỹ Phòng kế Phòng kinh Phòng tổ doanh tiêu thuật vật tư toán tài vụ chức hành thụ chính Phân Phân Phân Phân Phân Phân xưởng xưởng xưởng xưởng xưởng xưởng tạo cơ nung tạo cơ nung hình điện đốt hình điện đốt tuynel tuynel tuynel Định Định Định Công Công Công Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vài ưu nhược điểm của phương thức quản lý của Công ty như sau: 20
22. * Ưu điểm: Do được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nên, cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng. Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả hai kiểu cơ cấu đó. Cụ thể là: - Hoạt động quản lý trong Công ty thống nhất từ trên xuống dưới: Giám đốc Công ty điều hành quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các văn bản, các phòng ban chức năng có trách nhiệm thực hiện những văn bản đó. - Đứng đầu mỗi phòng ban, phân xưởng lần lượt là Trưởng phòng, Quản đốc. Công việc của toàn Công ty được tiến hành thuận lợi do Giám đốc đã chia công việc ra thành nhiều phần. Trưởng phòng, Quản đốc sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, phân xưởng mình. Sau đó, Trưởng phòng, Quản đốc phải theo dõi, đôn đốc hoạt động của các nhân viên của mình, đồng thời phải nắm bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao. Kết quả hoạt động của mỗi đơn vị phải báo cáo cho Giám đốc sau mỗi kỳ hoạt động. * Nhược điểm: - Cơ chế quản lý của Công ty còn mang nặng tính áp đặt. Giám đốc là người ra quyết định mà không thông qua biểu quyết. Do đó, nếu quyết định của Giám đốc mà sai lầm sẽ dẫn đến hậu quả không lường trước được. - Cơ sở sản xuất của Công ty phân tán, địa bàn hai cơ sở cách xa nhau, giao thông liên lạc khó khăn. Trong khi đó, toàn bộ bộ máy quản lý của Công ty lại đặt tại nhà máy gạch tuynel Đông Hương nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn.  Phân công và hiệp tác lao động trong Công ty vật liệu sản xuất Cẩm Trướng. + Phân công lao động: Trong Công ty, để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và đạt được hiệu quả cao, Công ty đã thực hiện phân công lao động tức là chia nhỏ toàn bộ công 21
23. việc trong Công ty cho từng phòng, từng đội, từng phân xưởng. Từ đó, mỗi đơn vị lại giao công việc cụ thể cho từng người. Làm như vậy, công việc được tiến hành một cách nhanh chóng nhưng quá trình giao việc lại phải phù hợp với từng người. Để dễ quản lý, Công ty đã chia toàn bộ hệ thống quản lý ra làm nhiều chức năng. Việc phân công các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn – kỹ năng kỹ sảo cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý. Sau khi nhận nhiệm vụ, các phòng ban sẽ căn cứ vào trình độ mỗi các nhân trong phòng mình để giao việc cho từng người sao cho phù hợp với khả năng của họ. + Hiệp tác lao động: Mỗi bộ phận của Công ty đảm nhiệm một phần công việc của xí nghiệp. Nhưng kết quả cuối cùng là sự kết hợp tất cả các kết quả của toàn bộ các bộ phận đó và sự kết hợp này được gọi là hiệp tác lao động. Phân công lao động càng sâu thì hiệp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hiệp tác lao động phụ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngược lại. Thực tế ở Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng đã phân công công việc cho mỗi phòng ban. Đồng thời trong quá trình làm việc giữa các phòng ban luôn có mói liên hệ chặt chẽ với nhau. Trong từng phòng luôn có người đứng đầu để quản lý đó là Trưởng phòng, sau đó là Phó phòng và các nhân viên khác. Mỗi người một việc do vậy, công việc của phòng sẽ hoàn thành khi tất cả các nhân viên trong phòng hoàn thành công việc của mình. Kết quả hoàn thành công việc của phòng là tổng hợp tất cả các kết quả hoàn thành của các nhân viên trong phòng và kết quả hoàn thành công việc của Công ty sẽ là tổng hợp kết quả của tất cả các phòng ban. Như vậy, phân công và hiệp tác lao động của lao động quản lý trong phòng, gữa các phòng là rất cần thiết. Việc hiệp tác lao động giữa các phòng ban ở Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng thường là: trong quá trình thực hiện việc của mình thì bộ phận này sử dụng kết quả, tài liệu của bộ phận kia để xây dựng kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ của mình và ngược lại. 2. Kết cấu lao động quản lý trong Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. 22
24. Lao động quản lý trong Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng được phân bổ theo bảng sau: Biểu 8: Lao động quản lý trong Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. Năm Stt Phòng chức năng 1997 1998 1999 1 Ban Giám đốc 4 4 4 2 Phòng tổ chức hành chính 6 6 6 3 Phòng kế toán tài vụ 9 9 9 4 Phòng kỹ thuật vật tư 11 11 11 5 Phòng kinh doanh tiêu thụ 7 7 7 6 Phân xưởng cơ điện tuynel 2 2 2 7 Phân xưởng tạo hình tuynel 3 3 3 8 Phân xưởng nung đốt tuynel 3 3 3 9 Phân xưởng cơ điện Định Công 1 1 1 10 Phân xưởng tạo hình Định Công 2 2 2 11 Phân xưởng nung đốt Định Công 2 2 2 12 Tổng số lao động quản lý 50 50 50 13 Tổng số cán bộ công nhân viên 430 430 430 Qua biểu trên ta thấy, số cán bộ công nhân viên toàn Công ty không có biến động trong 3 năm gần đây từ năm 1997 đến năm 1999. Trong đó cơ cấu lao động cũng không thay đổi, tổng số lao động quản lý vẫn giữ nguyên ở mức ổn định là 50 người. Điều đó thể hiện sự ổn định về mặt lao động của Công ty. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Công ty làm ăn có hiệu quả. Cũng theo biểu trên, ta tính được tỷ lệ lao động quản lý trong toàn Công ty là 11,6% tổng số cán bộ công nhân viên chức toàn Công ty. Theo nghiên cứu ở các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì tỷ lệ này là từ khoảng 9 đến 12%. Như vậy, bộ 23
25. máy quản lý của Công ty vật liêu xây dựng Cẩm Trướng có quy mô phù hợp với yêu cầu thực tế (so với các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả). Tức là bộ máy quản lý không quá cồng kềnh. Về mặt này thì ta thấy phù hợp với yêu cầu đối với việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. Tuy nhiên, việc bố trí lao động quản lý ở Công ty lại là vấn đề cần phải bàn. Hiện nay, trong bộ máy quản lý của Công ty có hiện tượng làm trái ngành nghề được đào tạo. Điều này được thể hiện qua biểu sau: Biểu 9: Cơ cấu lao động theo nghề – lao động quản lý. Stt Nghề nghiệp Số lượng(người) % so với tổng số 1 Kinh tế tài chính 17 34 2 Kinh tế lao động 4 8 3 Kinh tế kế hoạch 10 20 4 Kỹ thuật viên 11 22 5 Lao động hành chính 8 16 6 Lao động quản lý 50 100 Đối chiếu hai biểu là biểu 8 và biểu 9 ta có thể dưa ra kết luận như sau: Tại phòng tổ chức hành chính có hai người không được đào tạo ngành kinh tế lao động. Tại các phòng khác có hiện tượng làm trái ngành nghề đào tạo ví dụ: Phòng kế toán tài vụ có 9 người trong khi đó số người được đào tạo ngành kinh tế tài chính là 17 người. Tức là có 8 người được đào tạo ngành kinh tế tài chính nhưng lại làm việc trong lĩnh vực khác của Công ty. Điều này gây ra lãng phí chi phí quản lý, chưa phù hợp với yêu cầu đặt ra đối với bộ máy quản lý là phải có tính kinh tế. Bởi vì, có những người được đào tạo ra mà không được công tác đúng chuyên ngành đào tạo thì gây ra lãng phí công đào tạo mà lại mất thời gian và chi phí đào tạo lại để họ có thể tiếp cận với công việc mới. Vì thế, chúng làm tốn chi phí quản lý và tiêu tốn thời gian của Công ty. 24
26. Chất lượng đội ngũ lao động quản lý của Công ty được thể hiện qua biểu sau: Biểu 10: Chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Trình độ Tuổi đời Stt Chức danh ĐH, Cđẳng Trung cấp Sơ cấp 45 1 Giám đốc 1 1 2 P.Giám đốc 1 2 1 2 3 Trưởng phòng 1 3 4 4 Phó phòng 4 4 5 Quản đốc 5 1 6 6 Tổng số 3 14 1 16 2 7 Tỷ trọng 16,67% 77,78% 5,56% 88,89% 11,11% Qua biểu trên ta thấy: 88,89% cán bộ lãnh đạo của Công ty ở độ tuổi 40 –45. Đây là độ tuổi đã đủ chín chắn cần thiết, họ có sự am hiểu rộng rãi về cuộc sống, nắm được tâm lý công nhân viên. Đây là thời điểm mà họ có thể phát huy dược hết khả năng của mình trong công việc. Như vậy, ở Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng có đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn khá trẻ, mà đội ngũ cán bộ trẻ thì luôn năng động, sáng tạo. Điều này phù hợp với yêu cầu khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý là phải có tính linh hoạt. Cũng qua biểu trên ta thấy, chỉ có 2 cán bộ lãnh đạo trên 45 tuổi và không có ai dưới 40 tuổi. Điều đó là hợp lý vì Công ty mới thành lập lại năm 1995, cho đến nay mới được 5 năm. Tuy nhiên việc không có cán bộ lãnh đạo dưới 40 tuổi là vấn đề Công ty cần phải xem xét lại để có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ kế cận và tiếp nhận công việc quản lý để công việc này không bị gián đoạn. * Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: - 16,7% Trình độ Đại học, Cao đẳng. 25
27. - 77,78% Trình độ Trung cấp. - 5,56% Trình độ Sơ cấp. Tỷ lệ Trung cấp và Sơ cấp trong bộ máy quản lý của Công ty là rất cao, do vậy vấn đề đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn là rất cần thiết. Công ty cần có kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý để giảm tỷ lệ Trung cấp và xoá bỏ Sơ cấp. Điều đó cũng có nghĩa là tăng được số lượng Đại học và Cao đẳng. 3. Kết cấu, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban. a. Phòng tổ chức hành chính. * Phòng tổ chức hành chính có chức năng: - Tham mưu cho Giám đốc quản lý công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội và công tác bảo hiểm xã hội. * Nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính của Công ty: - Thực hiện quy chế xét tuyển, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động. - Sắp xếp tổ chức sản xuất, tổ chức lao động theo điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty. - Xây dựng, hướng dẫn thực hiện phương án kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý của Công ty phù hợp với thời gian, quy mô, tốc độ phát triển của Công ty. - Xây dựng nội quy tổ chức, chức năng, quyền hạn, phạm vi trách nhiệm, mối quan hệ làm việc của cac phòng quản lý, các đơn vị sản xuất. - Thực hiện giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động về tiền lương và các chế độ khác theo đúng quy định của Nhà nước, của ngành và của Công ty. - Xây dựng phương hướng, nhiệm vụ, kế hoạch đào tạo, bổ túc cho cán bộ công nhân viên, chọn cử và làm thủ tục cho cán bộ công nhân viên đi học tập tại các trường trong nước. Tổ chức giúp đỡ học sinh, sinh viên ở các trường gửi đến thực tập, học tập tạo Công ty. - Thực hiện sắp xếp lương, nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên theo đúng chế độ chính sách phân cấp. 26
28. - Hướng dẫn theo dõi việc thực hiện các chế độ phụ cấp cho cán bộ công nhân viên. - Phối hợp cùng các phòng kế toán, kinh doanh, kỹ thuật và Công đoàn Công ty để xây dựng phương án sử dụng quỹ Công ty, xây dựng quỹ phân phối tiền thưởng từ lợi nhuận, xây dựng thoả ước lao động tập thể, bảo đảm công bằng, dân chủ có hiệu quả và quyền lợi cho người lao động. - Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương hàng năm của Công ty phù hợp với kế hoạch phát triển sản xuất. - Xây dựng nội quy, quy chế quản lý công tác bảo hộ lao động của Công ty. - Phổ biến các chính sách, chế độ, tiêu chuẩn, quy phạm về an toàn và vệ sinh lao động của Nhà nước và các nội quy, quy chế, chỉ thị về bảo hộ lao động của Giám đốc Công ty đến các đơn vị trực thuộc và người lao động. Đề xuất việc tổ chức các hoạt động tuyên truyền về an toàn vệ sinh lao động và theo dõi, đôn đốc việc chấp hành. - Phối hợp với các đơn vị khác để điều tra, thống kê các vụ tai nạn trong Công ty. - Tổng hợp và đề xuất với Giám đốc Công ty giải quyết kịp thời các đề xuất, kiến nghị của đoàn thanh tra, kiểm tra. - Phối hợp với y tế Công ty và các cơ quan có chuyên môn đo đạc các yếu tố độc hại trong môi trường lao động, theo dõi tình hình bệnh tật, tai nạn lao động, đề xuất với Giám đốc biện pháp quản lý, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động. b. Phòng kế toán tài vụ. * Phòng kế toán tài vụ: - Là một bộ phận nghiệp vụ có chức năng giúp Giám đốc về toàn bộ công tác hạch toán, kế toán, quản lý và xây dựng các loại vốn, quỹ, phân phối và phân phối lại thu nhập các đơn vị trong Công ty theo quy định của sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty. * Nhiệm vụ của phòng kế toán tài vụ: 27
29. - Giúp Giám đốc việc thực hiện, kiểm tra, kiểm soát bằng tiền mọi hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ và đội xe thuộc Công ty, phối hợp với các phòng ban của Công ty để xây dựng, đôn đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính, phân bổ các khoản tiền lương, tiền thưởng cho các bộ phận trong Công ty. - Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty bao gồm: Kế hoạch thu chi tài chính, vốn cố định, khấu hao tài sản cố định, định mức vốn lưu động, tín dụng ngân hàng, hạ giá thành, phân phối lợi nhuận, tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính hàng năm của Công ty. Thống kê, báo cáo kế koạch tài chính trước Giám đốc theo định kỳ. - Giám sát toàn bộ công tác thu chi tài chính. - Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán chính xác, kịp thời, hợp lý, hợp lệ theo đúng quy định của Nhà nước. - Tiếp nhận, quản lý, cấp phát các loại vốn bằng tiền cho các yêu cầu về bảo dưỡng máy móc, trang thiết bị, ô tô - Thực hiện báo cáo nhanh, thường xuyên, hàng ngày, hàng tuần, gửi Giám đốc Công ty các số liệu kế toán chủ yếu, báo cáo định kỳ, phân tích hoạt động kinh tế tổng hợp 6 tháng, năm của Công ty. Đánh giá kết quả hoạt động kinh tế tài chính của toàn Công ty. Nghiên cứu hoàn thiện công tác hạch toán kế toán, công tác thu hồi vốn Bồi dưỡng nâng cao trình độ kế toán cho cán bộ quản lý và kế toán viên nhằm nâng cao chất lượng của công tác hạch toán kế toán và hiệu quả quản lý kinh tế. - Tham gia vào công việc lập kế hoạch bảo hộ lao động, tổng hợp và cung cấp kinh phí thực hiện kế hoạch bảo hộ lao động đầy đủ, đúng thời hạn. - Thực hiện chức năng tài vụ. c. Phòng kinh doanh tiêu thụ. * Phòng kinh doanh tiêu thụ có chức năng: - Làm tham mưu cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Nhiệm vụ của phòng kinh doanh tiêu thụ: 28
30. - Chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất, xây dựng phương án và điều động phương tiện đảm bảo đáp ứng yêu cầu vận chuyển gạch ngói, đảm bảo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. - Tổ chức khai thác và hợp đồng vận chuyển nguyên vật liệu cho Công ty. - Thừa lệnh Giám đốc ký kết các hợp đồng vận chuyển. - Xây dựng các hệ thống báo cáo về vận chuyển theo quy định. - Xây dựng các phương án nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Giải quyết các vướng mắc về hợp đồng kinh tế, tổng hợp và lưu trữ hồ sơ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phối hợp với các phòng ban khác để đưa ra kế koạch vận chuyển vật liệu xây dựng nhanh nhất tới tận chân công trình. d. Phòng kỹ thuật vật tư. * Phòng kỹ thuật vật tư có chức năng: - Làm tham mưu tổng hợp cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt kỹ thuật. * Nhiệm vụ của phòng kỹ thuật vật tư: - Thực hiện công tác quản lý về kỹ thuật phương tiện, quản lý tài sản cố định của Công ty. - Xây dựng và thực hiện các dự án sửa chữa và đầu tư mua sắm mới trang thiết bị, máy móc, xây dựng cơ bản và tài sản cố định khác. - Quản lý, theo dõi và thực hiện công tác bảo dưỡng, sửa chữa máy móc, phương tiện vận tải. - Thông tin, hướng dẫn nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật và các quy trình quy phạm về kỹ thuật, kinh tế. - Lưu trữ hồ sơ, tài liệu kỹ thuật của Công ty. - Tham gia đào tạo công nhân kỹ thuật của Công ty. 29
31. - Thực hiện mua bán, cấp phát đầy đủ kịp thời những vật liệu, dụng cụ, trang bị phương tiện bảo hộ lao động, phương tiện kỹ thuật phục vụ sự cố sản xuất có chất lượng theo kế hoạch. - Nghiên cứu cải tiến trang thiết bị, hợp lý hoá các biện pháp kỹ thuật, vệ sinh để đưa vào kế koạch bảo hộ lao động. Hướng dẫn, giám sát thực hiện các biện pháp kỹ thuật an toàn phòng chống cháy nổ, các biện pháp kỹ thuật cải tiến điều kiện làm việc. - Biên soạn, sửa đổi bổ sung và hoàn thiện các quy trình, biện pháp làm việc an toàn đối với máy móc thiết bị và từng công việc, các phương pháp ứng cứu khi có sự cố, biên soạn tài liệu giảng dạy về an toàn vệ sinh lao động. - Xây dựng và thực hiện kế koạch mua sắm mới trang thiết bị về công tác phòng chống cháy nổ trong Công ty. 4. Điều kiện làm việc của lao động quản lý. Bộ máy quản lý của Công ty làm việc tập trung tại nhà máy gạch tuynel Đông Hương. Trong khi đó, hai cơ sở cách xa nhau hơn 30 km, đây là một khó khăn đối với việc quản lý của Công ty. Văn phòng làm việc của Công ty cho lao động quản lý toàn bộ là nhà cấp IV. Đối với Giám đốc và các Phó giám đốc đều có phòng làm việc riêng, có các phương tiện sinh hoạt như giường, bàn ghế tiếp kế khách, bàn làm việc, tủ đựng tài liệu Được phục vụ nước uống và vệ sinh phòng. Ở các phòng ban chức năng, mỗi người được bố trí 1 bàn làm việc, diện tích trung bình nơi làm việc koảng 4 m2/1 người. Tất cả các Trưởng phòng chưa có phòng làm việc riêng mà tập trung tất cả vào một phòng. Vì vậy rất bất tiện khi tiếp khách hoặc giao dịch với bạn hàng. Các phòng ban được bố trí gần nhau thuận tiện cho việc liên hệ giữa các phòng ban với nhau. Do điều kiện Công ty mới được thành lập lại cho nên cơ sở vật chất còn thiếu thốn. Toàn Công ty có một máy vi tính; một máy fax; 7 máy điện thoại hữu tuyến 30
32. được đặt ở các trạm tiêu thụ sản phẩm và hai cơ sở sản xuất; một máy điện thoại di động trang bị cho Giám đốc. * Điều kiện làm việc của lao động quản lý. Là lao động trí óc nên trong quá trình làm việc hao phí chủ yếu của họ là hao phí trí lực và những căng thẳng về thần kinh, tâm lý, vì vậy họ có yêu cầu riêng về điều kiện lao động. - Màu sắc ánh sáng: Công ty bảo đảm đủ ánh sáng cho tất cả những nơi làm việc của lao động quản lý, mỗi phòng ban đều có tiếp xúc hai mặt với không gian, có cửa sổ rộng để tận dụng ánh sáng tự nhiên. Trong phòng có hệ thống chiếu sáng bằng đèn huỳnh quang. Ngoài ra, màu sắc trong phòng còn được bố trí hài hoà, hầu hết trong các phòng đều được quét ve mầu xanh. - Vấn đề tiếng ồn: Hoạt động lao động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh tập trung tư tưởng. Vì mật độ lao động quản lý của Công ty khá cao cho nên không tránh khỏi sự ồn ào. Mặt khác, do văn phòng được đặt gần cơ sở sản xuất nên khu văn phòng không tránh khỏi chịu ảnh hưởng của tiếng ồn do máy móc gây ra. - Vấn đề thẩm mỹ: Do khu làm việc của lao động quản lý toàn bộ là nhà cấp IV cho nên không thể gọi là khang trang được. Tuy nhiên, ở đây lại được bố trí sạch sẽ, thoáng mát. Trước cửa các phòng ban là vườn hoa, xung quanh vườn hoa là 3 dãy nhà quay mặt vào vườn hoa tạo thành hình móng ngựa. Tuy là nhà cấp IV nhưng nơi hội họp và tiếp khách được trang trí khá sang trọng, tạo cảm giác thoải mái cho lao động quản lý và đối tác mỗi khi làm việc. - Bầu không khí tâm lý: Bầu không khí tâm lý là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lao động trí óc vì thế nó ảnh hưởng đến hiệu quả lao động quản lý. Nhìn chung mối quan hệ trong Công ty giữa các nhân viên, giữa Giám đốc và các nhân viên khá thân mật, cởi mở, không căng thẳng. Mọi người thường giúp đỡ nhau hoàn thành công việc khi có người quá bận hoặc khi ốm đau. Người lao động được an ủi, động viên khi gia đình có chuyện buồn. Đặc biệt, Công ty tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tận tình đối với sinh viên thực tập, học tập tại Công ty. 31
33. B. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Công ty. Qua những phân tích trên đây, bằng những kiến thức đã được học ở trường, em có thể đưa ra những ưu, nhược điểm chính của bộ máy quản lý Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng như sau: * Ưu điểm: - Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, mô hình này phù hợp với quy mô và hình thức sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay. Các cấp quản lý của Công ty phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty. Đa số các bộ phận chức năng thực hiện tốt công việc của mình. - Việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong hoạt động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý. - Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm về khía cạnh thẩm mỹ, ánh sáng, tạo được bầu không khí tâm lý tích cực. * Nhược điểm: - Số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban còn đông so với lượng công việc mà họ phải đảm nhận. Công ty cần khắc phục nhược điểm này, có thể bằng cách phân công công việc hợp lý. - Chất lượng lao động quản lý nói chung chưa cao. Công ty cần phải mở các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn, nếu cần thì gửi cán bộ đi học tại chức để nâng cao nghiệp vụ cho lao động quản lý. - Từ những vấn đề trên đây, chúng ta thấy rằng: Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức quản lý cho gọn nhẹ, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty, phát huy được những ưu điểm, đồng thời dần dần khắc phục những nhược điểm tạo ra thế mạnh, vững bước đi lên. * Đánh giá chung. 32
34. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp được gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Một bộ máy quản lý làm việc có hiệu quả sẽ góp phần rất lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua là tập trung sản xuất gạch tại nhà máy gạch tuynel Đông Hương. So với những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì tại Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng đã đạt được tính tối ưu. Giữa các khâu, các cấp quản lý đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý phù hợp tạo ra cơ cấu quản lý có tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản xuất. Bộ máy quản lý của Công ty khá linh hoạt, nhậy bén với sự thay đổi của kinh tế thị trường, giải quyết được các tình huống xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài thị trường. Tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp đều có tính tin cậy cao, nhờ đó sự hoạt động và phối hợp giữa các bộ phận khá nhịp nhàng, tuy nhiên cũng không tránh khỏi những sai sót. Cơ cấu bộ máy quản lý chưa đạt được tính kinh tế bởi lẽ, tương quan giữa yêu cầu công việc và số lượng cán bộ quản lý trong Công ty còn chênh lệch khá lớn, điều này thể hiện qua cường độ lao động của lao động quản lý chưa cao và thời gian làm việc ngắn. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng được thể hiện qua một số chỉ tiêu thể hiện trong bảng sau: (Trang sau) 33
35. Qua biểu trên cho thấy giá trị tổng sản lượng của Công ty giảm dần theo các năm. Năm 1998 so với năm 1997 giảm 421,318 triệu đồng tương đương với 4,6%. Đặc biệt, năm 1999 so với năm 1998 lại giảm mạnh hơn, giảm 932,441 triệu đồng tương ứng với 10,7%. Tuy vậy, doanh thu của Công ty vẫn tăng qua các năm và tăng mạnh mẽ là từ năm 1998 đến năm 1999. Điều này hơi trái ngược nhưng có thể được giải thích như sau: Theo cac năm, giá vật liệu xây dựng tăng, thêm vào đó sản lượng gạch sản xuất ra trong các năm 1997, 1998 không tiêu thụ hết. Đến năm 1999 thì số lượng tồn đọng từ các năm trước và sản lượng được sản xuất trong năm tiêu thụ hết. Dẫn đến tính trạng giá trị tổng sản lượng giảm nhưng tổng doanh thu vẫn tăng. Lợi nhuận của Công ty không ngừng gia tăng, đặc biệt là năm 1998 so với năm 1997, tăng 119,164 triệu đồng do năm 1997 gạch sản xuất ra không tiêu thu được. Năm 1999 so với năm 1998 lợi nhuận tăng 17,803 triệu đồng tương ứng với 13,31% Tổng quỹ lương của Công ty cũng tăng dần theo các năm trong khi số lượng công nhân không thay đổi vì thế lương bình quân theo đầu người cũng tăng theo các năm. Tuy nhiên, tốc độ tăng chậm, từ năm 1997 đến năm 1999 chỉ tăng được 24.000 đ/người. Trái ngược với doanh thu của Công ty, phần nộp ngân sách của Công ty lại giảm dần từ 1998 đến 1999 và mức giảm là 44,644 triệu đồng tương ứng với 11,34%. Trong khi từ 1997 đến 1998 nộp ngân sách của Công ty tăng 18,1 triệu đồng tương ứng với 4,6%. Như vậy, trong 3 năm tư 1997 đến 1999 thì năm 1999 Công ty làm ăn có hiệu quả nhất và tiền lương công nhân ngày một tăng chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả. Điều này có phần không nhỏ do Công ty của đội ngũ lao động quản lý của Công ty. 35
36. Tổng doanh thu của Công ty tăng đều theo các năm nhưng nộp ngân sách lại giảm chứng tỏ tích luỹ của Công ty tăng để bù vào phần đổi mới trang thiết bị và mở rộng cơ sở sản xuất. Việc làm ăn có hiệu quả của Công ty có góp phần đáng kể của bộ phận lao động quản lý. Có được thành tựu này là do Công ty đã thực hiện các biện pháp: - Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và sử dụng các biện pháp đổi mới công nghệ, áp dụng các kỹ thuật tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động và chất lượng hàng. - Tăng cường kiểm tra hoạt động tài chính từng bộ phận đảm bảo các quy định của Nhà nước và chính sách đối với người lao động. Tuy nhiên còn một số nguyên nhân làm ảnh hưởng tới kết quả của hoạt động quản lý như: - Kết cấu chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng trong Công ty. - Việc sử dụng cán bộ quản lý số lượng và chất lượng cán bộ quản lý chưa được phù hợp với khả năng từng người, số lượng lao động quản lý tuy nhiều nhưng công việc vẫn chưa hoàn thành đúng tiến độ do chưa sử dụng đúng ngành nghề đào tạo. - Môi trường làm việc cũng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của lao động quản lý. 36
37. Phần thứ ba. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. Hiện nay, trong cơ chế thị trường nhiều doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kém hiệu quả do hoạt động của các doanh nghiệp này không dược đặt trong môi trường cạnh tranh, không gắn với thị trường. Tổ chức bộ máy trong các doanh nghiệp không phù hợp do quan niệm về sở hữu trong các doanh nghiệp không rõ ràng. Trước tình hình đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, Nhà nước đã tiến hành đổi mới hoạt động hàng loạt doanh nghiệp bằng cách thí điểm cổ phần hoá một số doanh nghiệp Nhà nước. Kết quả là, khi hoạt động độc lập thì doanh nghiệp lại đạt được hiệu quả cao. Vì vậy, Đảng và Nhà nước đã quyết định chỉ giữ lại một số doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo còn lại sẽ tiến hành cổ phần hoá dần các doanh nghiệp Nhà nước. Là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở xây dựng Thanh Hoá, Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng cũng đang có kế hoạch cổ phần hoá và sẽ được cổ phần hoá trong thời gian tới. Khi chuyển sang Công ty cổ phần thì việc tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng. Trước hết phải định hình được hoạt động của Công ty. Công ty cũng nên mở rộng hoạt động sản xuất, nhưng trước hết phải kiểm tra chất lượng trang thiết bị hiện có trong Công ty để tu sửa, bảo dưỡng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh gia tài sản - công việc ban đầu của quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp. I. Hoàn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1. Những yêu cầu đạt được trong cải tiến cơ cấu tổ chức. 37
38. - Các đơn vị quản lý thu gọn lại nhưng vẫn đảm bảo phục vụ kịp thời cho công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Bộ máy quản lý được hoàn thiện phải nâng cao được tính năng động, nâng cao được một số chỉ tiêu của Công ty như: Tăng năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lương - Chức năng nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên được xác định rõ ràng tránh được khâu trung gian để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Trong cơ chế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo với số lượng người, số đầu mối trong quản lý ít nhất. Có như vậy, công việc quản lý mới năng động, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Để nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý các bộ phận chức năng, quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ của mỗi bộ phận cần phải được hoàn thiện. Qua nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ ở phần thứ hai kết hợp nghiên cứu thực tiễn hoạt động của Công ty gạch Thạch Bàn sau khi chuyển sang chuyển sang cổ phần hoá một phần có thể áp dụng mô hình bộ máy quản lý mới, gọn nhẹ hơn trước khi nhà máy gạch tuynel Đông Hương được cổ phần hoá vào cuối năm 2000. Đồng thời, có bổ sung thêm chức năng hoạt động của các bộ phận phòng ban cho phù hợp với hoạt động của Công ty cổ phần. Biểu 12: Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty vật liêu xây dựng Cẩm Trướng sau khi cổ phần hoá. (Trang sau) 38
39. Hội đồng Ban kiểm quản trị soát Giám đốc điều hành Phó giám đốc Phong tổ Phòng kế chức hành Phòng kinh toán tài vụ chính Phòng kỹ doanh tiêu thuật vật tư thụ Phân xưởng tạo hình Phân xưởng Phân xưởng ơ đ ệ nung đốt c i n39
40. Trong mô hình này gồm có: 2.1. Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt các cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty. - Kiểm soát các hoạt động kinh doanh, kiểm tra sổ sách kế toán, các báo cáo, quyết toán năm tài chính của Công ty và kiến nghị khắc phục những sai phạm. - Được quyền yêu cầu các phòng ban nghiệp vụ của Công ty cung cấp tình hình, số liệu, tài liệu và thuyết minh các hoạt động của Công ty. - Trình đại hội cổ đông báo cáo thẩm tra bản tổng kết năm tài chính. - Báo cáo với đại hội cổ đông về những sự kiện tài chính bất thường, những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính của hội đồng quản trị và Giám đốc theo ý kiến độc lập của mình. Chịu trách nhiệm cá nhân về những đánh giá kết luận của mình. - Thông báo định kỳ tình hình kết quả kiểm soát cho hội đồng quản trị. - Tham dự các cuộc họp hội đồng quản trị phát biểu ý kiến và có kiến nghị nhưng không tham gia biểu quyết. Nếu có ý kiến khác với quyết định của hội đồng quản trị thì có quyền yêu cầu ghi ý kiến của mình vào biên bản họp và trực tiếp báo cáo đại hội cổ đông gần nhất. 2.2. Hội đồng quản trị. - Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Công ty quyết định những vấn đề có liên quan đếm mục đích, quyền lợi của Công ty phù hợp với luật pháp, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. - Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước đại hội cổ đông về: + Quản trị Công ty theo điều lệ, nghị quyết của đại hội cổ đông và tuân thủ đúng pháp luật. 40
41. + Trình đại hội cổ đông quyết định thành lập hoặc giải thể các chi nhánh văn phòng đại diện, kế hoạch phát triển dài hạn của Công ty, huy động vốn tăng giảm vốn tiền tệ và chuyển nhượng cổ phần. - Trình đại hội cổ đông các báo cáo hoạt động của hội đồng quản trị, kết quả kinh doanh, quyết toán tài chính hàng năm, phương án phân phối lợi nhuận, chia cổ tức và cách thức sử dụng tuỳ theo quyết định của hội đồng cổ đông. - Bổ nhiệm, miễn nhiệm Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng Công ty và duyệt phương án tổ chức bộ máy và nhân sự các đơn vị trực thuộc. - Chỉ đạo, bố trí và giám sát việc điều hành của Giám đốc và các chức danh do hội đồng quản trị trực tiếp quản lý. - Kiến nghị bổ sung hoặc sửa đổi điều lệ Công ty. - Quyết định triệu tập, chuẩn bị nội dung và tổ chức họp hội đồng cổ đông thường kỳ và bất thường. - Quyết định tiền lương, thưởng cho Giám đốc Phó giám đốc, Kế toán trưởng và các chức danh thuộc quyền quản lý của hội đồng quản trị. Trường hợp Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Giám đốc thì mức lương và thưởng của Giám đốc do hội đồng cổ đông quy định. - Quyết định một số công việc kinh doanh thuộc thẩm quyền của hội đồng quản trị theo đề nghị của Giám đốc. - Quyết định về quy chế tuyển dụng, cho thôi việc nhân viên của Công ty phù hợp quy định của pháp luật. Quyết định khen thưởng, kỷ luật nhân viên thuộc quyền quản lý của hội đồng quản trị và quyết định bồi thường vật chất khi nhân viên gây thiệt hại cho Công ty. - Phê duyệt phương án trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật. - Quyết định đầu tư các dự án phát sinh không vượt quá 30% vốn điều lệ, thiết kế và quyết toán các công trình đầu tư đã thông qua đại hội cổ đông. * Đứng đầu hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, có trách nhiệm và quyền hạn sau: 41
42. - Triệu tập các cuộc họp của hội đồng quản trị. - Chuẩn bị nội dung, chương trình và điều khiển các buổi họp để thảo luận và biểu quyết các vấn đề thuộc thẩm quyền của hội đồng quản trị. - Lập chương trình công tác và phân công thành viên thực hiện việc kiểm tra giám sát của Công ty. - Được uỷ quyền và chịu trách nhiệm về sự uỷ quyền của mình. 2. 3. Giám đốc điều hành. - Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị và nghị quyết của đại hội cổ đông, điều lệ Công ty và tuân thủ pháp luật. - Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện theo phương án kinh doanh đã được hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua đại hội cổ đông. - Xây dựng và trình hội đồng quản trị kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. - Quyết định các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị, các biện pháp khuyến khích mở rộng sản xuất. - Đề nghị hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với các chức danh Phó giám đốc, Kế toán trưởng. - Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với những cán bộ công nhân dưới quyền. - Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định. - Báo cáo trước hội đồng quản trị tình hình hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. - Đại diện Công ty trong việc khởi kiện các vụ án liên quan đến quyền lợi của Công ty khi được hội đồng quản trị uỷ quyền bằng văn bản. * Dưới Giám đốc là Phó giám đốc có nhiệm vụ và quyền hạn sau: - Giúp Giám đốc giải quyết một số công việc được Giám đốc uỷ quyền. - Được quyền yêu cầu các bộ phận, các phòng ban chức năng cung cấp tài liệu, số liệu, hồ sơ, thông tin cần thiết thuộc lĩnh vực được giao. 42
43. 2.4. Phòng tổ chức hành chính. Chức năng chính của phòng là quản lý nhân sự và tiền lương của Công ty. Nhiệm vụ của phòng là giúp Giám đốc nghiên cứu, chấp hành và quản lý quá trình hoạt động của toàn Công ty, thực hiện công tác cán bộ, lao động, tiền lương, đào tạo, thi đua, khen thưởng theo sự chỉ đạo của hội đồng quản trị. 2.5. Phòng kinh doanh tiêu thụ. Phòng này có nhiệm vụ liên hệ giao dịch với những địa điểm nhận hàng. Như vậy, phòng cần nắm vững giá cả thị trường và phải có được một phạm vi được phép di chuyển giá để tuỳ cơ ứng biến sao cho mở rộng được thị trường tiêu thụ. 2,6. Phòng kế toán. Thực hiện công tác hạch toán, thống kê tài chính trong Công ty, cụ thể là: - Lập và quản lý kế hoạch thu chi tài chính, đôn đốc chỉ đạo, hướng dẫn việc thực hiện kế hoạch. - Quản lý các loại vốn, các quỹ tập trung của toán Công ty. - Tham gia lập phương án điều hoà vốn, bảo toàn và phát triển vốn của Công ty. - Tổng hợp quyết toán tài chính toàn Công ty và báo cáo lên trên theo quy định. - Tham gia xây dựng và quản lý các mức giá cho Công ty. 2.7. Phòng kỹ thuật vật tư. Phòng kỹ thuật vật tư là bộ phận tham mưu tổng hợp cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt kỹ thuật. Phòng có nhiệm vụ quản lý, mua sắm, cung cấp đầy đủ những trang thiết bị, vật liệu, dụng cụ, trang bị phương tiện bảo hộ lao động cho Công ty. II. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý. Để nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý giữa các bộ phận chức năng thì quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ trong các bộ phận phải luôn luôn được hoàn thiện. Muốn làm được việc này thì phải tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện các chức năng đã định để phát hiện ra những 43
44. khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công tác. Trên cơ sở đó, đánh giá sự hợp lý, đề ra các biện pháp nhằm hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng. Trong quá trình nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, em thấy các chức năng, nhiệm vụ đó tương đối hoàn chỉnh song em cũng mạnh dạn xin đưa ra một số ý kiến bổ sung thêm nhằm hoàn thiện hơn nữa chức năng, nhiệm vụ của ban Giám đốc và các phòng ban như sau: 1. Ban Giám đốc. Giám đốc Công ty là người đứng đầu Công ty, phụ trách chung các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, ngoài ra còn chỉ đạo trực tiếp các phòng ban. Quyền hạn và nghĩa vụ của Giám đốc được quy định rõ như sau: + Nhận vốn và các nguồn lực khác do Nhà nước giao, giao vốn và các nguồn lực khác về các đơn vị sử dụng đúng mục đích sao cho bảo đảm an toàn và phát triển được vốn. + Đại diện cho Công ty trước pháp luật và các cơ quan Nhà nước. + Dự kiến phương hướng phát triển của Công ty. + Trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. + Quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý điều hành Công ty. + Xây dựng nội quy, quy định, quy chế về hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, Giám đốc cần nhiều thời gian để suy nghĩ cho nên Giám đốc nên giao quyền cho cấp dưới nhưng không từ bỏ trách nhiệm. Giám đốc Công ty nên phụ trách chung và uỷ quyền cho các Phó Giám đốc theo từng lĩnh vực. * Các Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc, thực hiện nhiệm vụ theo từng lĩnh vực được Giám đốc Công ty phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp lệnh Nhà nước về lĩnh vực đó. Ngoài ra, các Phó giám đốc còn đề xuất với Giám đốc Công ty về phương hướng phát triển của Công ty. 44
45. Các Phó giám đốc có quyền yêu cầu các đơn vị thuộc Công ty, các phòng ban chức năng cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin cần thiết thuộc lĩnh vực được giao. 2. Phòng tổ chức hành chính. Là bộ phận quan trọng nắm bắt số lượng lao động và phân công lao động giữa các bộ phận, giải quyết các vấn đề có liên quan đến lợi ích của người lao động. Phòng tổ chức hành chính có chức năng, nhiệm vụ chính là giải quyết các vấn đề về: + Công tác tổ chức cán bộ. + Công tác lao động tiền lương. + Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty. + Công tác thi đua tuyên truyền. 3. Phòng kế toán tài vụ. Là phòng giúp Giám đốc về toàn bộ công tác hạch toán kế toán, thống kê tài chính của Công ty. Phòng có nhiệm vụ: + Lập kế hoạch thu chi tài chính, đôn đốc, chỉ đạo thực hiện kế hoạch. + Quản lý các loại vốn, các quỹ tập trung của Công ty. + Tham gia lập phương án điều hoà vốn, các quỹ tập trung toàn Công ty. + Tổng hợp quuết toán tài chính toàn Công ty và báo cáo lên trên theo quy định. + Tham gia xây dựng và quản lý các mức giá của Công ty. 4. phòng kỹ thuật vật tư. Chức năng chính của phòng là nghiên cứu, thiết kế kỹ thuật hướng dẫn theo dõi và giám sát quy trình công nghệ, xây dựng các định mức kỹ thuật, định mức và hạn mức sử dụng vật tư. Nhiệm vụ: Cung cấp đầy đủ kịp thời trang thiết bị, vật tư cho yêu cầu của sản xuất kinh doanh của Công ty. 5. Phòng kinh doanh tiêu thụ. 45
46. Chịu trách nhiệm đầu ra cho sản phẩm của Công ty. Mỗi cán bộ của phòng là nhân tố quyết định cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, để từ đó có kinh phí chi trả các khoản chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra. * Ý nghĩa. - Giúp Giám đốc giảm bớt được gánh nặng về khối lượng công việc để Giám đốc có thời gian giải quyết tốt hơn phần việc của mình. - Giúp các Trưởng- Phó phòng nhận thức được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của mình một cách rõ ràng. - Giúp hiệu quả hoạt động của bộ máy đạt được cao hơn. - Chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho từng phòng sẽ tạo được niềm tin vào công việc của họ, thúc đẩy hoàn thành công việc của Công ty mạnh mẽ hơn. III. Xây dựng một số văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp. 1. Ban lãnh đạo Công ty. - Phải là người có phẩm chấ chính trị tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, có trình độ lý luận cao cấp. - Phải là người đã tốt nghiệp Đại học hoặc trên Đại học một chuyên ngành về hoá silíc-cát, được bổ sung kiến thức quản lý và biết ngoại ngữ. - Là người am hiểu rộng rãi mọi lĩnh vực mình quản lý. Có khả năng trong lãnh đạo, khả năng tổ chức tốt, khả năng đoàn kết tập hợp quần chúng cao. - Thâm niên công tác trên 10 năm trong lĩnh vực hoá silíc-cát và tuổi đời không quá 60. 2. Đối với cán bộ phòng ban. - Phải có phẩm chất đạo đức tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước. Nắm được phương hướng phát triển của Công ty, có trình độ chính trị trung cấp trở lên. - Phải tốt nghiệp Đại học hoặc Cao đẳng trở lên. 46
47. - Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc. Có khả năng tập hợp quần chúng, quyết đoán, dám làm dám chịu trách nhiệm. * Tác dụng: - Góp phần khuyến khích cán bộ nhân viên trong Công ty phấn đấu trong công tác và học tập đạt kết quả cao. - Tạo cơ hội cho cán bộ trẻ có năng lực đảm nhiệm nhiệm vụ của cán bộ chức năng của Công ty. - Góp phần đề bạt cán bộ quản lý ở các phòng ban một cách khách quan và công bằng. - Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Công ty. IV. Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng ban chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu lực của bộ máy quản lý . Việc xác định đúng về số lượng biên chế là một việc làm hết sức khó khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chng. Muốn làm được việc này phải căn cứ vào nhiều nội dung để xác định. Qua khảo sát, phân tích ở phần thứ hai ta thấy: Khối lượng công việc ở Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng không lớn nhưng do chất lượng đội ngũ lao động quản lý chưa cao cho nên những công việc phức tạp phải chia nhỏ ra nhiều khâu không cần thiết, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý không gọn nhẹ. Để khắc phục tình trạng này, Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn những người có chuyên môn cao, sắp xếp bố trí công việc trong từng phòng ban theo biểu sau: Biểu 13: Sắp xếp biên chế mới Stt Phòng chức năng Biên chế cũ Biên chế mới 1 Phòng tổ chức hành chính 6 4 2 Phòng kế toán tài vụ 9 6 47
48. 3 Phòng kỹ thuật vật tư 11 8 4 Phòng kinh doanh tiêu thụ 7 10 5 Phân xưởng tạo hình 5 3 6 Phân xưởng cơ điện 3 2 7 Phân xưởng nung đốt 5 3 8 Tổng số 46 36 Sau khi sắp xếp bố trí lại biên chế của Công ty thì bộ máy quản lý của Công ty còn 40 người trong đó bao gồm 4 người trong ban Giám đốc. Phòng tổ chức còn 4 người trong đó có 1 Trưởng phòng, 1 phó phòng và 2 nhân viên. Phòng kế toán tài vụ còn 6 người trong đó có 1 Kế toán trưởng, 1 Phó phòng, 1 kế toán tổng hợp, 2 kế toán viên, và 1 thủ quỹ. Phòng kỹ thuật vật tư còn 8 người, trong đó gồm: 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 4 kỹ thuật viên và 2 thủ kho. Phòng kinh doanh tiêu thụ có 10 người trong đó có 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 2 chuyên viên thống kê, 1 cán sự điều độ, và 5 nhân viên Marketing, các phân xưởng, mỗi phân xưởng giảm được 2 người, riêng phân xưởng cơ điện mỗi cơ sở cớ 1 Quản đốc, không có phó quản đốc. Còn lại mỗi cơ sở có 1 Quản đốc ở các phân xưởng tạo hình, nung đốt. Ở cơ sở II có 1 Phó quản đốc ở các phân xưởng tương ứng. Số lao động dư dôi cần phải có cách giải quyết có tình có lý nhưng phải kiên quyết để tinh giảm bộ máy quản lý, giảm chi phí quản lý vì không phải trả lương cho những người không cần thiết. Trong số những cán bộ dư dôi, lựa chọn những người có khả năng nhất để lấy 3 người đưa sang bổ sung phòng kinh doanh tiêu thụ vì phòng này được khoán lương theo sản phẩm tiêu thụ để tạo nên sự cạnh tranh giữa các nhân viên trong phòng. Số còn lại có thể chuyển xuống các đội sản xuất hoặc cho nghỉ chế độ. V. Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. 48
49. Số lượng Đại học trong đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty còn thấp và chưa đồng đều trong chuyên môn đào tạo. Do đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ. Song song với nâng cao trình độ chuyên môn, Công ty cần khuyến khách cán bộ công nhân viên đặc biệt là cán bộ trong các phòng ban đi học ngoại ngữ và tin học để theo kịp xu thế phát triển của thời đại. VI. Công tác tuyển dụng. Trẻ hoá đội ngũ cán bộ là yêu cầu tất yếu của tất cả các doanh nghiệp. Đối với Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng thì điều này càng trở nên cần thiết bởi vì trong Công ty không có cán bộ lãnh đạo có tuổi đời dưới 40. Muốn vậy, Công ty cần phải làm tốt công tác tuyển dụng cán bộ trẻ có năng lực để kế cận đội ngũ cán bộ sắp về nghỉ chế độ. Điều này có vẻ mâu thuẫn với việc tinh giảm đội ngũ cán bộ nhưng công việc tuyển dụng là thực sự cần thiết. Muốn công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì phải xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng vì nó có tác dụng: - Giúp trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý. - Các tiêu chuẩn giúp chọn được người có năng lực, đáp ứng được yêu cầu công việc mà Công ty giao phó. - Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động quản lý của Công ty. VII. Một số ý kiến khác. 1. Tổ chức nơi làm việc: Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, công nhân phải làm việc trong môi trường có nhiệt độ cao(Trong nhà kính), có tiếng ồn lớn. Hơn nữa, môi trường trong mhà máy gạch bị ô nhiễm bởi khói bụi. Vì vậy cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời nhằm bảo vệ sức khoẻ cho người lao động. 2. Cải thiện việc khuyến khích người lao động, nâng cao tiền thưởng đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. 3. Khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên phải nghiêm minh, kịp thời tạo niềm tin cho công nhân vào sự lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý. 49
50. 4. Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái trong lao động, xây dựng khối đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo của con người. VIII. Ưu nhược điểm của hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. 1. Ưu điểm. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý về chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận góp phần đáng kể trong quá trình đưa Công ty phấn đấu trở thành doanh nghiệp phát triển vững mạnh, có đội ngũ cán bộ hoạt động năng động, gọn nhẹ phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong cơ chế thị trường hiện nay. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty làm cho Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. 2. Nhược điểm. Việc giảm số lượng lao động quản lý trong biên chế không tránh khỏi xích mích, phản đối của các cá nhân khi bị làm ảnh hưởng đến quyền lợi của họ. Công ty cần có biện pháp xử lý hợp lý lực lượng lao động này bằng cách: Đưa họ xuống các phân xưởng, đội sản xuất, hoặc cử đi học để nâng cao trình độ, giảm biên chế Do đó, phải mất một khoản chi phí đáng kể. Mỗi sự thay đổi về chức năng, nhiệm vụ của các cá nhân, các phòng ban về điều kiện làm việc; nội quy làm việc đều làm ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của Công ty. 50
51. Kết luận Qua nghiên cứu tình hình thực tế, cùng với quá trình hình thành và phát triển của Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng, em thấy Công ty là một doanh nghiệp khá lớn, có nhiều điểm mạnh, có số lượng cán bộ công nhân viên tương đối đông. Việc quản lý một doanh nghiệp như vậy là một khó khăn lớn nếu không có một đội ngũ cán bộ có nghiệp vụ vững vàng trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt này. Trong thời gian tới, Công ty sẽ tiến hành cổ phần hoá nhà máy gách tuynel Đông Hương do vậy, để công việc sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được hiệu quả cao thì việc đầu tiên Công ty phải làm đó là sắp xếp, bố trí lại tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cho phù hợp với mô hình cổ phần hoá. Muốn vậy, Công ty nên tăng cường các biện pháp như: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học kỹ thuật và áp dụng các công nghệ cao vào quá trình sản xuất; Tiếp tục xây dựng, mở rộng cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu sản xuất; Đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, chuyên môn hoá trình độ cao, đồng thời tăng cường, củng cố, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân kỹ thuật. Nói tóm lại, chuyên đề này dựa trên những cố gắng tìm hiểu hoạt động của Công ty gạch Thạch Bàn Gia Lâm Hà Nội - một Công ty có cùng ngành hàng sản xuất như Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng mà hiện tại đã được cổ phần hoá, cùng với thực tiễn hoạt động của Công ty để đưa ra mô hình quản lý Công ty sau khi cổ phần hoá. Tuy nhiên, đây chỉ là mô hình có tính chất tham khảo bởi lẽ nó không thể hoàn chỉnh một cách tuyệt đối, phương pháp chưa hẳn đã đáp ứng được yêu cầu công việc, vì vậy còn những hạn chế nhất định. Rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô, Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng và bạn đọc. 51
52. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Kinh tế Quốc dân hà Nội 1996. 2. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học tập I, II Khoa kinh tế lao động và dân số Đại học Kinh tế Quốc dân. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Đỗ Hoàng Toàn 4. Tạp chí Lao động sản xuất các số 3, 7, 9 năm 1998 5. Giáo trình Quản trị học nhà xuất bản thống kê năm 1996. 6. Tài liệu khác: - Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng năm 1997, 1998,1999. - Pháp lệnh cán bộ công chức, quy chế thực hiện dân chủ trong các hoạt động ở cơ quan 1998. 52
53. Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 PHẦN THỨ NHẤT LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP. 2 I. Quản lý và tổ chức bộ máy quản lý 2 A. Các khái niệm cơ bản 2 1. Quản lý tổ chức. 2 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 2 3. Những yêu cầu đồi với việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. 3 4. Những nhân tố ảnh hưởng 4 a. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý. 4 b. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý. 4 B. Các kiểu mô hình cơ cấu tổ chức. 5 1. Cơ cấu trực tuyến. 5 2. Cơ cấu tổ chức chức năng. 6 3. Cơ cấu trực tuyến chức năng. 7 II. Lao động quản lý. 8 1. Khái niệm về lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý. 8 1.1. Lao động quản lý. 8 1.2. Phân loại lao động quản lý 9 a. Theo chức năng, vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất 9 b. Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, 9 2. Nội dung của hoạt động quản lý. 10 3. Đặc điểm của lao động quản lý có ảnh hưởng đến công tác tổ chức lao động khoa học 11 III. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý. 11 PHẦN THỨ HAI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG CẨM TRƯỚNG 13 I. Đặc điểm hoạt động cơ bản có ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý của công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng 13 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 13 2. Đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội 14 3. Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 14 4. Đặc điểm về lao động của công ty 17 5. Một số đặc điểm khác. 17 53
54. II. Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng 18 A. Thực trạng bộ máy quản lý. 18 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 18 2. Kết cấu lao động quản lý trong Công ty vật liệu xây dựng Cẩm Trướng. 22 3. Kết cấu, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban. 25 a. Phòng tổ chức hành chính. 25 b. Phòng kế toán tài vụ. 26 c. Phòng kinh doanh tiêu thụ. 27 d. Phòng kỹ thuật vật tư. 28 4. Điều kiện làm việc của lao động quản lý. 29 B. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Công ty. 30 PHẦN THỨ BA. HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG CẨM TRƯỚNG. 36 I. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 36 1. Những yêu cầu đạt được trong cải tiến cơ cấu tổ chức. 36 2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 37 1.1Ban kiểm soát: 38 1.2. Hội đồng quản trị. 39 1.3. Giám đốc điều hành. 40 1.4. Phòng tổ chức hành chính 41 1.5. Phòng kinh doanh tiêu thụ. 41 1.6. Phòng kế toán. 41 1.7. Phòng kỹ thuật vật tư. 42 II. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý. 42 1. Ban Giám đốc. 42 2. Phòng tổ chức hành chính. 43 3. Phòng kế toán tài vụ. 43 4. Phòng kỹ thuật vật tư. 44 5. Phòng kinh doanh tiêu thụ. 44 III. Xây dựng một số văn bản cụ thể quy định tiêu chuẩn của cán bộ quản lý các cấp. 44 1. Ban lãnh đạo Công ty. 44 2. Đối với cán bộ phòng ban. 45 IV. Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng ban chức năng, bảo đảm nâng cao hiệu lực của bộ máy quản lý. 45 V. Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý. 47 VI. Công tác tuyển dụng. 47 VII. Một số ý kiến khác. 47 54
55. VIII. Ưu nhược điểm của hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. 48 1. Ưu điểm 48 2. Nhược điểm. 48 Kết luận 49 Tài liệu tham khảo 50 55