Giáo trình Tâm lý học quản lý - Vũ Dung (Phần 2)

Nội dung text: Giáo trình Tâm lý học quản lý - Vũ Dung (Phần 2)

1. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1 Trình bày khái niệm quyền me và các phương thức để đạt được quyền lực. Lí giải phương thức đạt quyền lực nào có hiệu quả cao nhất? 2. Trình bày các hình thức cơ bản của quyền lực. Nêu ý kiên cá nhân về vấn đề này. Những hình thức quyền lực nào phù hợp với đời sống xã hội ta hiện nay? 3. Trình bày những đặc điểm cơ bản của quyền lực chính trị. Liên hệ với thực tiễn của xã hội ta trong lịch sử và hiện tại. 4. Phân tích sự suy đồi của quyền lực. Liên hệ với thực tiễn ở nước ta hiện nay. Làm thế nào đế hạn chê sự suy đồi của quyền lực? Created by AM Word2CHM Chương 6: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO I. NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO II. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Created by AM I. NHỮNG PHẨM CHẤT VÀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 6: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1. Đặt vấn đề Để trở thành một người lãnh đạo thì cá nhân phải có những phẩm chất nhất định, theo các tác giả của Thuyết những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo thì người lãnh đạo phải có một số đặc điểm nổi bật - những đặc điểm mà người bị lãnh đạo không có, những đặc điểm để phân biệt người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Quan điểm của những người theo Thuyết những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo có thể cần phải trao đổi, có thể gây nên những tranh luận, song có một 86
2. thực tế mà chúng ta không thể phủ nhận là người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất đặc thù - những phẩm chất đáp ứng đòi hỏi của thực tiễn hoạt động quản lí. Vậy những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo là gì? Đây không phải là một câu hỏi đơn giản. Bởi vì câu trả lời phụ thuộc vào cách tiếp cận của nhà nghiên cứu. Mặt khác, những phẩm chất của người lãnh đạo không nhất thiết phải xuất hiện trong mọi tình huống, không giống nhau ở các giai đoạn lịch sử và không giống nhau ở tất cả những người lãnh đạo. Do vậy, khi nói đến những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta chỉ có thể nói tới một số phẩm chất có tính phổ quát nhất đối với người lãnh đạo. Khi bàn về những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo cũng có một số quan điểm khác nhau trên cơ sở những cách tiếp cận riêng. Có thể nêu ra một số quan điểm sau: Theo Stogdill (1948) cho rằng, người lãnh đạo cần có một số phẩm chất như: sự hiểu biết, sự uyên thâm, sáng kiến, tự tin, khả năng thấu hiểu công việc, sự thích nghi, khả năng phối hợp, khả năng tự lập, tính hành động, kĩ năng nói và trình bày vấn đề Theo ông, chính nhờ các phẩm chất này mà người lãnh đạo khác với những người dưới quyền. Các nhà kinh doanh Mĩ đã liệt kê năm phẩm chất của người lãnh đạo tài năng. Đó là: sự ngay thẳng và thành thật, có óc sáng kiến và bản tính thích hợp với mọi thay đổi, tôn trọng các giá trị xã hội, đạo đức và tôn giáo, sẵn sàng hi sinh vì lợi ích chung của tập thể, biết khen thưởng xứng đáng những người thừa hành (Theo Phong Sơn, 1990). Người ta đã lập một bảng so sánh về các phẩm chất của một người lãnh đạo tài năng và người lãnh đạo không có tài năng (Theo Phong Sơn, 1990). Bảng 6: Một số phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo STT Những phẩm chất tâm lí của Những phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo tài năng người lãnh đạo không có tài năng 1 Biết chỉ dẫn và cố vấn Bắt buộc và ra lệnh. Dựa trên lòng tin cậy và thiện chí Dựa trên quyền hành của mình. 2 của nhân viên. 3 Làm cho người khác phấn khởi Chỉ tạo ra sự sợ hãi. Thường dùng chữ chúng ta và các 4 Thường dùng chữ “tôi” bạn. Giải quyết các khó khăn và tự nhận 5 Đổ lỗi cho người khác trách nhiệm 6 Tham khảo và tìm kiếm ý kiến của Tự giải quyết mọi việc và không tôn 87
3. mọi người trọng ý kiến của người khác Làm cho công việc trở thành thích 7 Làm cho công việc dễ chán. thú Khuyến khích sáng kiến tập thể, Chỉ dùng người tin cậy khai thác nỗ 8 phát huy sáng kiến của mọi người lực của một số cá nhân Tự đặt ra tiêu chuẩn và buộc cấp 9 Yêu cầu cấp dưới hợp tác với mình dưới phải đạt được Nói với nhân viên: chúng ta hãy 10 Nói với nhân viên: hãy làm việc đi làm việc Sẵn sàng và thường xuyên tìm Không chú ý đến nhu cầu, nguyện 11 cách thoả mãn các nhu cầu của vọng của nhân viên. nhàn viên Theo Ordray Tead, một chuyên gia lớn về hành chính thì người lãnh đạo phải có mười phẩm chất sau: 1. Sức khoẻ thể chất và tinh thần; 2. Hiểu rõ mục tiêu của tổ chức; 3. Nhiệt tình trong công việc; 4. Thân mật với những người thừa hành; 5. Liêm chính; 6. Giỏi chuyên môn; 7. Quyết đoán; 8. Thông minh; 9. Biết thuyết phục người khác; 10. Tự tin. Như vậy, các nhà nghiên cứu có những khác biệt nhất định và số lượng các phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo, cũng như một số phẩm chất cụ thể, song các nhà nghiên cứu có nhiều sự đồng nhất khi xác định những phẩm chất tâm lí cơ bản của người lãnh đạo. Đó là những phẩm chất về tư duy, những phẩm chất về năng lực tổ chức và những phẩm chất về đạo đức, về quan hệ với cấp dưới. 88
4. Những phẩm chất của người lãnh đạo được trình bày trong chương này là những yếu tố tâm lí cần thiết đảm bảo cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo và chúng dành cho những người lãnh đạo nói chung, không phân biệt lĩnh vực hoạt động cũng như cấp quản lí. Khi trình bày các phẩm chất tâm lí này, chúng tôi cố gắng phân tích chúng trong điều kiện của cơ chế quản lí mới, trong bối cảnh thực hiện nền kinh tế nhiều thành phần và trong điều kiện đổi mới, mở cửa của nước ta hiện nay. 2. Những phẩm chất và năng lực cần thiết của người lãnh đạo 2.1. Thể lực khoẻ mạnh và tinh thần minh mẫn Trước khi trình bày các phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo, chúng ta cần tìm hiểu về một yếu tố quan trọng không thể thiếu được đối với một người lãnh đạo. Đây được xem như là cơ sở của các phẩm chất tâm lí ở người lãnh đạo. Đó là yếu tố. Thể lực khỏe mạnh và tinh thần minh mẫn. Kết quả của các công trình nghiên cứu và thực tiễn cho thấy, sự thành công của người lãnh đạo không thể tách rời năng lượng về thể lực và thần kinh, hay nói cách khác là sức khoẻ về thể lực và thần kinh. Hiệu quả làm việc, hiệu quả quản lí cơ quan phụ thuộc trước hết vào sự làm việc dẻo dai và khoẻ mạnh của cá nhân người lãnh đạo. Năng lượng làm việc của người lãnh đạo có thể truyền sang cho những người khác qua hiệu quả làm việc của người đó. Năng lượng làm việc của người lãnh đạo tạo ra năng lượng làm việc của những người thừa hành. Một sức khoẻ dồi dào, cường tráng sẽ làm cho người lãnh đạo có khát vọng, mong muốn được làm việc để thực hiện những mục đích có ý nghĩa, làm việc với lòng nhiệt tình và với hiệu quả cao. Chúng ta đều biết rằng, hiệu quả làm việc của chúng ta như thế nào phụ thuộc vào điều kiện thể lực và thần kinh của chúng ta. Khi không có sức khoẻ, khi thần kinh không tốt thì chúng ta sẽ làm việc uể oải. thờ ơ trì trệ và mệt mỏi thường xuyên. Kết quả nghiên cứu của y học cho thấy: Người bị bênh lao xương thường nóng nẩy, tàn ác và gắt gỏng. Những người bị bệnh nan y thường bi quan, liều lĩnh. Những người bị bệnh thần kinh thường bồng bột, lập dị và ngớ ngẩn (Phong Sơn, 1990, Giao tên nhân sự trong doanh nghiệp, tr.71). Tất cả những bất lợi về sức khoẻ này đều gây khó khăn cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo, đều làm giảm hiệu quả của hoạt động này. Sức khoẻ và tinh thần tốt sẽ tạo cho chúng ta có cảm xúc và tâm trạng tích cực và chính cảm xúc và tâm trạng này tạo cho chúng ta hiệu quả làm việc cao. Nhà tâm lí học Nga A.G. Kovaliop đã chỉ ra: Khi người ta vui mừng thì thường có nhiều sáng kiến hơn và tháo vát hơn trong giải quyết các công việc, sẽ khắc phục một cách dễ dàng những trở ngại trên con đường đạt tới mục đích. Khi người ta vui mừng thì tốt bụng hơn, quan tâm đến người khác hơn, cởi mở hơn (A.G. Kovaliop, Tâm lí học xã hội, NXB Giáo dục, Hà Nội, 1976, tr.102). Người lãnh đạo cần phải ý thức được rằng công việc của họ luôn đòi hỏi một cường độ làm việc hơn mức bình thường. Lãnh đạo là một công việc vất vả. Nó luôn đòi hỏi thời gian làm việc ở trên mức độ trung bình so với những người khác. 89
5. Các nhà quản lí Mĩ thường làm việc 60 giờ mỗi tuần, còn các nhà quản lí trẻ thì làm việc 70 - 80 giờ, thậm chí 90 giờ. Hàng ngày họ chỉ dành 30% quỹ thời gian cho gia đình, số thời gian còn lại dành cho công việc. Ở các trường đào tạo các nhà quản lí ở Nhật Bản, người ta rất chú ý đến việc đào tạo thể lực cho những nhà quản lí tương lai. Chẳng hạn ở "Trường đào tạo các nhà quản lí của thế kỉ XXI" do Konocke Masusita sáng lập. Đây là trường học nằm cách Tokyo không xa. Theo quan điểm của nhà trường, những người lãnh đạo của thế kỉ XXI cần phải cường tráng, khoẻ mạnh. Những học viên ở đây là những thanh niên từ tuổi trưởng thành đến 25 tuổi. Hàng ngày, vào lúc 5 giờ sáng khi trời còn tối, hồi kèn báo hiệu vang lên, sau một phút, các học viên phải có mặt ở sân trường để tập các bài tập thể dục và chạy theo những con đường xung quanh trường, dù cho gió biển thổi làm giá lạnh thân thể họ. Sau đó họ ăn sáng. Tại nhà ăn họ tự phục vụ. Tại một số công ti của Nhật Bản khi chọn những người quản lí họ thường quan sát xem người đó ăn có mạnh mẽ và có ăn khoẻ không, vì đây là biểu hiện của người có sức khoẻ. Quản lí là công việc hết sức vất vả, cho nên các nhà quản lí cần có sức khoẻ tốt. Do luôn làm việc với một cường độ cao nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng chịu đựng và phải cố gắng lớn. Công việc của người lãnh đạo đòi hỏi phải nhiều khi phải giải quyết những tình huống khẩn cấp, những tình huống khó khăn. Để giải quyết những tình huống này đòi hỏi người lãnh đạo phải có sức khoẻ tốt, khả năng chịu đựng tốt. Có thể nói lãnh đạo là công việc sử dụng sức lực ở mức độ lớn - mức độ không bình thường. Một câu hỏi đặt ra là: Năng lượng của người lãnh đạo bắt nguồn từ đâu và khi nào? Sự hình thành thể chất và thần kinh của người lãnh đạo, cũng như của chúng ta phụ thuộc vào ba yếu tố. 1) Sự di truyền (kế thừa của cha mẹ). 2) Sự giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu. 3) Ý thức sử dụng sức khoẻ của chúng ta hàng ngày. Mặc dù di truyền về mặt thể lực là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho người lãnh đạo làm việc tốt, song điều này lại ít được các nhà nghiên cứu chú ý, cũng như ít được quan tâm khi đề bạt, tuyển chọn một người trở thành người lãnh đạo. Khi một cá nhân trở thành người lãnh đạo người ta hay đánh giá về năng lực, đạo đức, mà ít chú ý đến khả năng về sức khoẻ của người đó. Trong khi đó thì thực tế cho thấy. hiệu quả làm việc của người lãnh đạo có liên quan trực tiếp đến sức khoẻ của anh ta. Môi trường giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành đạt của cá nhân sau này. Gia đình là nhóm xã hội đầu tiên và là một nhóm xã hội quan trọng nhất đối với sự hình thành nhân cách của một con người. Việc nuôi dưỡng và giáo dục ban đầu có liên quan đến sự phát triển thể lực và thần kinh của cá nhân sau này. Ngày nay, các nhà khoa học và các 90
6. phươnbơ tín thông tin đại chứng đang báo động về một căn bệnh nguy hiểm đối với trẻ căn bệnh béo phì do chăm sóc quá mức của gia đình. Béo phì là nguyên nhân dẫn tới các căn bệnh huyết áp, tim mạch và chậm phát triển trí tuệ ở trẻ. Có quan điểm cho rằng: Người lãnh đạo tài năng phải là người cao hơn, béo hơn người bình thường hoặc cha mẹ của người đó là những người có trí tuệ và thể lực tuyệt vời hoặc người lãnh đạo đó sinh ra trong gia đình có điều kiện sống thuận lợi, tức là có điều kiện chăm sóc về thể chất và tinh thần cho trẻ, kích thích chúng tiếp xúc với gia đình và các tổ chức xã hội. Quan điểm này đã gây ra nhiều tranh cãi. Song, có điều mà người ta dễ thống nhất với nhau là những điều kiện chăm sóc và giáo dục tốt của gia đình và xã hội sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo. Vì cá nhân đứa trẻ sẽ có sức khoẻ tốt, sẽ có điều kiện tốt để tiếp thu các tri thức, để nâng cao trình độ học vấn, tiếp thu các kĩ năng và kinh nghiệm sống những yếu tố rất cần thiết cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo sau này. Một số nhà nghiên cứu đã nói về tầm quan trọng của tuổi thơ ấu đối với cuộc sống sau này của chúng ta. Lord Macaulay từ kết quả nghiên cứu của mình đã đưa ra lời khuyến cáo: "Mọi người tự phân biệt, xếp loại mình với những người cùng lứa tuổi theo tuổi thơ ấu của mình", còn S. Freud thì khẳng định: Những cảm xúc, kỉ niệm thời thơ ấu sẽ theo con người suốt cả cuộc đời và có ảnh hưởng lớn đến hành vi của cá nhân. Các yếu tố môi trường giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu có ảnh hưởng lâu dài một cách tích cực hoặc tiêu cực tới năng lực của người lãnh đạo. Song, nếu chúng ta tuyệt đối hoá vai trò giáo dục và nuôi dưỡng ban đầu thì sẽ dẫn tới sai lầm. Không ít người có tuổi thơ đau khổ và cay đắng nhưng đã trở thành những người lãnh đạo tài ba, có ảnh hưởng lớn đến nhiều người khác. Giáo hoàng Jean Paul II là một minh chứng. Ông mồ côi cha mẹ năm lên 9 tuổi, phải sống một tuổi thơ đầy vất vả, nhưng nhờ nghị lực và ý chí ông đã trở thành một vị Giáo hoàng vĩ đại của Toà thánh Vatican, là vị Giáo hoàng trẻ nhất của Vatican và là Giáo hoàng đầu tiên không phải là người Italia. Một vấn đề quan trọng là người lãnh đạo phải luôn luôn biết sử dụng sức khoẻ của mình một cách hợp lí và khôn ngoan. Sự điều độ trong ăn uống, nghỉ ngơi và một chế độ tập luyện thường xuyên là rất cần thiết đối với người lãnh đạo. Nhiều người lãnh đạo đã lãng phí sức khoẻ của mình do sử dụng nó một cách không hợp lí. Họ tiêu xài rất lãng phí sức lực của mình đối với mọi thứ mà không chú ý đến việc giữ gìn nó. Để đảm bảo có sức khoẻ làm việc tốt, yêu cầu đầu tiên và rất quan trọng là người lãnh đạo phải giữ cho tim mạch hoạt động tốt, phải có thể lực đảm bảo cho hoạt động bình thường. 2.2. Năng lực xác định mực tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức Phẩm chất quan trọng thứ hai của bất cứ người lãnh đạo giỏi nào là năng lực xác định mục tiêu và định hướng hoạt động của tổ chức. Người lãnh đạo là người hiểu rõ hơn ai hết và hiểu ở mức sâu sắc là mình cần phải làm gì, cần phải đi đến đâu. Đối với tổ chức do mình quản lí thì cần phải hiểu rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của nó. Người Mĩ có câu ngạn ngữ: "Thế giới bị gạt sang một bên để ta đi qua nếu ta biết mình sẽ đi đâu. Người lãnh đạo cần phải biết lựa chọn, biết xác định chính xác đối tượng, mục tiêu hay nhiệm vụ mà tổ chức của mình sẽ phải thực hiện. 91
7. Việc quyết tâm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải chú ý đến các yêu cầu sau: 1. Xác định mục tiêu. 2. Tổ chức các kênh giao tiếp với các thành viên. 3. Thu hút và tập hợp khả năng của mọi người. 4. Người lãnh đạo phải có sức khoẻ, thể lực tốt, lòng kiên trì, quyết tâm và lòng nhiệt tình. Việc xác định mục tiêu của tổ chức có thể theo một trong ba cách thức sau: - Thứ nhất, xác định mục tiêu dựa trên cơ sở người lãnh đạo lựa chọn cách thức quản lí tổ chức. Ở đây mục tiêu do người lãnh đạo lựa chọn. - Thứ hai, mục tiêu là sự kết hợp giữa trí tuệ của tập thể và trí tuệ của người lãnh đạo. Mục tiêu là một phần do tập thể đưa ra và một phần do phát hiện và sáng kiến của người lãnh đạo. - Thứ ba, người lãnh đạo có thể dựa vào khả năng và trí tuệ của mọi người để xác định mục tiêu. Ở đây tập thể giữ vai trò quan trọng. Trong thực tế, có nhiều cách thức để giúp người lãnh đạo xác định tốt mục đích hoạt động của tổ chức mình. Chẳng hạn, giáo dục là một biện pháp. Một người lãnh đạo có năng lực cũng giống như một thầy giáo trong việc tổ chức cho các thành viên xây dựng mục đích hoạt động của tập thể mình. Người lãnh đạo cần biết được mình hướng dẫn cho cấp dưới cái gì, hướng dẫn như thế nào và tại sao lại hướng dẫn như vậy. Khi đó các biện pháp của người lãnh đạo sẽ thành công. Thực tế cho thấy, các mục đích đúng đắn là các mục đích mà khi người lãnh đạo phát huy được truyền thống của nhóm, phát huy được tổ tuệ của tập thể, thể hiện cách nhìn nhận vấn đề một cách khoa học. Ở cách thức thứ hai, việc xác định mục tiêu đòi hỏi phải kết hợp tốt giữa người lãnh đạo và tập thể, cũng như các yếu tố khách quan khác. Đặc biệt là sự sáng tạo của tập thể. Chẳng hạn trong lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp một phần là do đòi hỏi của hoạt động thực tế doanh nghiệp, do yêu cầu của cơ quan quản lí cấp trên và một phần do sự sáng tạo và tài năng của người lãnh đạo quyết định. Đối với nhiều tổ chức, mục tiêu hoạt động là thực hiện những yêu cầu đã được xác định rõ ràng từ phía các cơ quan quản lí cấp trên hay từ phía Nhà nước. Chẳng hạn, mục đích hoạt động của một trường học, bệnh viện. Điều đáng nói ở đây là vai trò của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ từ những yêu cầu đã xác định đó, người lãnh đạo và tập thể phải cụ thể hoá thành mục tiêu trong các thời điểm và các giai đoạn nhất định. Để có được những mục tiêu sáng tạo đòi hỏi phải có sự đóng góp, sự nỗ lực của các thành viên trong tập thể. Một tập thể tốt là tập thể mà ở đó mỗi thành viên đều xác định được sự đóng 92
8. góp của mình là cần thiết. Nếu người lãnh đạo không ý thức được điều này, mà cho rằng việc xác định mục tiêu và tổ chức hoạt động của tập thể là công việc riêng của người lãnh đạo thì những người lãnh đạo đó thường thất bại. Trong cách thức thứ ba, người lãnh đạo đề xuất ý tưởng và tổ chức cho tập thể thảo luận để ủng hộ ý tưởng đó. Người lãnh đạo sẽ thành công, nếu đa số ủng hộ và hành động cùng với mình theo định hướng đã xác định. Như vậy, mỗi người lãnh đạo cần đáp ứng được những yêu cầu về năng lực tổ chức và những yêu cầu của tập thể do mình quản lí, phải trả lời đầy đủ và rõ ràng những câu hỏi mà những người dưới quyền đưa ra. Chẳng hạn, có các câu hỏi sau: - Anh có xác định được bản thân mình và tổ chức cần cái gì? Bản thân anh có mục đích và phương hướng gì? - Các mục đích mà người lãnh đạo đưa ra có được xã hội ủng hộ không? Các mục đích đó có được nhóm chấp nhận không, nếu họ hiểu được chúng? - Theo quan điểm của các thành viên trong tổ chức thì có những mục đích nào mang tính ảo tưởng và không khả thi không? Đó là những câu hỏi mà người lãnh đạo phải trả lời được một cách đầy đủ. Điều này sẽ giúp anh ta xác định được mục đích và phương hướng một cách chính xác và hợp lí. 2.3. Trí tuệ năng động Trí tuệ là phẩm chất quan trọng hàng đầu của người lãnh đạo. Bởi lẽ, trí tuệ giúp người lãnh đạo có khả năng phân tích tình huống một cách chính xác, khả năng giải quyết các tình huống xuất hiện một cách kịp thời, cũng như khả năng thích nghi với sự biến đổi của hoàn cảnh xã hội. Trong những tháng năm của cơ chế tập trung, bao cấp đã tạo cho những người lãnh đạo của chúng ta một kiểu tư duy xơ cứng, trì trệ. Bởi vì, nền kinh tế của cơ chế cũ với sự kế hoạch hoá cao độ đã không cần tới một trí tuệ mềm dẻo và linh hoạt của những người lãnh đạo cấp dưới. Họ chỉ cần làm theo chỉ tiêu và những chỉ dẫn của cấp trên là đủ. Sự sáng tạo ở đây là không cần thiết. Sau khi kháng chiến chống Mĩ kết thúc, một loạt cán bộ đã từng phục vụ, chỉ huy trong quân đội trở về làm làm lãnh đạo ở các cơ quan nhà nước, ở các cơ quan Đảng, chính quyền và đoàn thể ở địa phương. Không ít người trong số họ vẫn mang tác phong lãnh đạo của quân đội vào quản lí môi trường xã hội rất đa dạng của địa phương hay các công sở Nhà nước. Điều này cũng hạn chế tư duy sáng tạo của người lãnh đạo. Sự phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN ở nước ta đã đặt ra trước những người lãnh đạo nhiều thách thức, mà thách thức đầu tiên tư duy sáng tạo, năng động, đặc biệt là đối với những người lãnh đạo các doanh nghiệp. Thương trường là chiến trường. Một chiến trường giữa hàng nội và hàng ngoại, giữa hàng nội với nhau. Những cơ sở kinh doanh nào mà người lãnh 93
9. đạo năng động, sáng tạo thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển. Sự phá sản của hàng trăm doanh nghiệp trong thời gian qua đã chứng minh cho điều đó. Một người lãnh đạo có trí tuệ năng động sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục tiêu, kế hoạch hoạt động của tổ chức và các biện pháp để thực thi mục tiêu và kế hoạch đó. Trí tuệ năng động còn giúp người lãnh đạo nhanh chóng thích nghi với những hoàn cảnh mới, tình huống mới và những thách thức mới. Những thách thức với những người lãnh đạo của chúng ta hiện nay không chỉ đến từ phía hoàn cảnh thực tiễn trong nước, mà còn xuất phát từ phía bên ngoài do hội nhập khu vực và quốc tế của chúng ta. Để chúng ta có thể tiến kịp và hoà nhập với trình độ phát triển về kinh tế và khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải năng động, sáng tạo để nâng cao trình độ quản lí, nâng cao năng suất, hiệu quả lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trí tuệ năng động giúp người lãnh đạo nhanh chóng tìm được những nguyên nhân của những trở ngại, những thất bại mà tổ chức gặp phải, những biện pháp để khắc phục chúng. Một trí tuệ tốt giúp người lãnh đạo dự kiến được những hậu quả có thể xảy ra trong hoạt động thực tiễn của tổ chức và những biện pháp để ứng phó với chúng. Một trí tuệ sáng suốt, năng động còn làm cho người lãnh đạo tự tin hơn, quyết đoán hơn khi ra các quyết định quản lí, cũng như thực hiện chúng. Một trí tuệ sáng suốt, năng động là cơ sở cho sự sáng tạo của người lãnh đạo. Sáng tạo là yêu cầu không thể thiếu được của người lãnh đạo. Sáng tạo bao giờ cũng là tiêu chí của mọi sự phát triển. Cái mới bao giờ cũng là nhân lõi của sự phát triển đi lên. Thói quen cổ hủ, lối mòn muôn thuở là kẻ thù truyền kiếp của sự tiến hóa, phát triển xã hội. óc sáng kiến là một thuộc tính quan trọng không thể thiếu trong năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo thường xuyên tìm tòi cái mới, đổi mới phương thức làm việc thì sẽ tổ chức công việc của tổ chức một cách có hiệu quả. Về sự sáng tạo, chúng ta cần học tập tinh thần tìm tòi, sáng tạo của các nhà lãnh đạo các công ti của Nhật Bản. Các nhà quản lí Nhật Bản là những tấm gương đáng học tập về sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh. Đó cũng là một yếu tố.cơ bản đưa nước Nhật trở thành thần kì về phát triển kinh tế. Ông Masakijmai, Chủ tịch công ti Cambridge kể lại rằng, vào năm 1950 ông có dịp đến thăm nhà máy thép của công ti xe hơi Ford, ở River Ronge (Mĩ). Sau 25 năm (năm 1975) ông trở lại thăm nhà máy, ông ngạc nhiên thấy nó vẫn y như cách đây 1/4 thế kỉ. Ở Nhật, các nhà máy cứ trong vòng 10 năm là đã hoàn toàn đổi khác. Các nhà quản lí Nhật thường nói: "Nếu anh không có tiền thì hãy dùng đến đầu óc của anh". Ở nước Nhật, thay đổi là một lối sống, một lẽ thường tình. Ông Fujio Umibe chuyên gia trưởng của Trung tâm nghiên cứu và phát triển của hãng Toshiba kể lại, đã 10 năm ông chưa đến thăm các nhà máy của hãng Toshiba ở một vùng hẻo lánh của Nhật Bản, khi gặp lại một công nhân của một trong số các nhà máy đó, anh ta đã trách ông: "Quả thật, ông nên đến thăm nhà máy. Bây giờ ông không nhận ra nó nữa đâu”. Người công nhân này kể lại, khi công nhân nghỉ một tuần trong kì hè 1984 thì nhà máy đã thay mới 1/4 dây chuyền sản xuất. Ông Tadasi Cumê, Tổng Giám đốc hãng xe Honda (Nhật Bản) là mẫu mực về sự tìm tòi 94
10. sáng tạo. Phát minh, cải tiến luôn luôn là những tư tưởng thường trực trong đầu ông. Sở dĩ ông thành công là vì ông đã dành 99% thời gian của mình trong việc tìm tòi cái mới. 2.4. Lòng nhiệt tình Nếu người lãnh đạo chỉ xác định được mục tiêu hoạt động của tổ chức thì chưa đủ, mà còn cần có một xúc cảm mạnh mẽ thúc đẩy hy vọng và niềm tin về sự chiến thắng, xúc cảm thể hiện sự thích thú trong công việc. Nói cách khác là người lãnh đạo phải có lòng nhiệt tình. Một nhà bác học người Pháp đã nói: Con người ta không mấy khi thành công nhờ sự may mắn, nhưng có thể thành công bằng mồ hôi và nước mắt của mình. Lòng nhiệt tình đối với mỗi con người là rất quan trọng. Bởi vì, lòng nhiệt tình giúp cá nhân có thể chịu đựng được những gian khổ, có quyết tâm vượt qua những khó khăn trở ngại và đặc biệt đối với người lãnh đạo, lòng nhiệt tình có thể lan truyền và ảnh hưởng đến những người dưới quyền. Mausevin đã nói: "Tương lai không thuộc về những kẻ thông minh nhất, mà thuộc về những người siêng năng và cần cù nhất". Khi người lãnh đạo có thể lực tốt, sức khoẻ tốt, tinh thần tốt thì dễ dàng có lòng nhiệt tình và khi người lãnh đạo có lòng nhiệt tình thì thường có sự sáng tạo. Sự sáng tạo thường được khởi nguồn từ năng lượng dồi dào, trí tuệ sâu sắc, quyết tâm và nỗ lực của cá nhân, cũng như của tập thể. Trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, người ta thường hay chú ý tới vấn đề trí tuệ của người lãnh đạo. Điều này dễ hiểu, vì đó là vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu của sự lãnh đạo. Hoàn toàn đúng nếu chúng ta khẳng định: Những người lãnh đạo tốt là những người nhiệt tình. Thuật ngữ "nhiệt tình" có nguồn gốc từ tiếng Hi Lạp, có nghĩa là sự sở hữu và truyền cảm bởi một số vị thần. Sự nhiệt tình của người lãnh đạo thể hiện ở các mặt mà người đó thực hiện, sự cuốn hút vào công việc của người đó, các phương tiện mà người lãnh đạo sử dụng để giải quyết vấn đề hoặc thực hiện quyền lực của mình. Những người quản lí Nhật Bản là minh chứng sinh động về sự nhiệt tình. Họ làm việc không biết đến nghỉ ngơi. Làm việc đã trở thành niềm đam mê, sự cuốn hút họ. Những người lãnh đạo và quản lí dành phần lớn thời gian và tâm sức cho công việc. Họ thường hối hả rời nhà sớm để đến nơi làm việc và về nhà rất muộn. Lòng nhiệt tình của người Nhật được rèn luyện từ nhỏ và được giáo dục một cách nghiêm túc trong gia đình và nhà trường. Lòng nhiệt tình, sự kiên nhẫn là điều kiện đi tới thành công. La Bruyere đã nói: "Không có con đường nào quá dài đối với những kẻ đi từ từ không vội vàng, không có sự thành công nào quá xa đối với những kẻ đã chuẩn bị cho nó bằng sự kiên nhẫn". Một người lãnh đạo nhiệt tình là người luôn tự xem xét và đánh giá mình đã đáp ứng được những yêu cầu, đã đóng góp được những gì cho sự phát triển của tổ chức. Người lãnh đạo luôn phải tự hỏi: 95
11. - Tôi đã đánh giá được đầy đủ tầm quan trọng của mục đích mà tổ chức cần phải đạt được chưa? - Tôi đã quan tâm đến các yếu tố quy định khả năng làm việc của mình chưa? - Tôi đã đủ tự tin đủ quyết đoán, đủ năng động chưa? - Hành vi và sự giao tiếp của mình có phải làm theo những cách thức mà người khác vạch ra không? Nếu các câu trả lời của cá nhân là "chưa", sau đó nhìn lại những yếu tố dẫn tới sự hăng say làm việc của mình thì chúng ta tin là cần có sự nhiệt tình trong công việc. Một người lãnh đạo tốt là người luôn luôn ý thức được là mình phải là người nhiệt tình và cần phải như vậy. Sự nhiệt tình là một yếu tố và biện pháp quan trọng nhằm ảnh hưởng tới những người thừa hành trong tổ chức. Bởi vì, những người dưới quyền nhận diện người lãnh đạo qua chính những công việc mà anh ta đã làm, qua cách thức và mức độ làm việc của anh ta. Ở nước ta, trong các cơ quan, tổ chức hiện nay chúng ta thường bắt gặp một bộ phận những người lãnh đạo làm việc thiếu nhiệt tình. Có nhiều nguyên nhân của tình trạng này. Thứ nhất, đó là sự ảnh hưởng của cơ chế cũ - cơ chế mà ở đó người lãnh đạo thường có phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh và tập trung hoá ở mức độ cao. Điều này đã tạo nên một phong cách làm việc ở không ít người lãnh đạo - phong cách quản lí "chỉ tay năm ngón". Mặt khác, cơ chế quản lí của chúng ta hiện nay chưa có sự sàng lọc và cạnh tranh cao, nên chưa tạo ra sự nhiệt tình, tận tâm của người lãnh đạo. Một người khi được bổ nhiệm vào một vị trí quản lí nào đó, nếu không có khuyết điểm nào lớn thì anh ta cứ yên vị tới khi hết tuổi quản lí, thậm chí còn quá tuổi quản lí theo quy định của Nhà nước. Một số người lãnh đạo có khuyết điểm ở cơ quan này có thể được chuyển sang làm lãnh đạo ở một cơ quan khác. Nếu trong công tác cán bộ chúng ta có sự sàng lọc, những người không đủ năng lực, không làm tròn chức trách, không tận tâm với công việc thì phải rời khỏi vị trí quản lí của mình như ở nhiều nước trên thế giới thì chắc chắn nhiều người lãnh đạo của chúng ta sẽ là việc nhiệt tình hơn, tận tâm hơn, trách nhiệm với tập thể cao hơn. Khi nói đến lòng nhiệt tình của người lãnh đạo là chúng ta nói tới lòng nhiệt tình luôn gắn với phương pháp làm việc khoa học, với tư thức khoa học, chứ không phải là lòng nhiệt tình thuần tuý, cực đoan. V.I. Lê nin đã từng chỉ ra: Lòng nhiệt tình cộng với sự ngu dốt sẽ là sự phá hoại khủng khiếp. Đã có thời kì chúng ta đã có lòng nhiệt tình như vậy. Tư tưởng "Mo cơm, quả cà và tấm lòng cộng sản" là có thể xây dựng được CNXH, một mặt nói nên quyết tâm xây dựng đất nước từ khó khăn gian khổ của một số người lãnh đạo, nhưng lòng nhiệt tình đó chưa đủ để xây dựng được CNXH vì còn thiếu tri thức khoa học cần thiết. Tư tưởng "Di dân lên ở núi cao, để đất bằng phẳng đưa vào thâm canh" thời kì bao cấp là một minh chứng khác về lòng nhiệt tình thái quá. Nó vô tình đã phá huỷ đi những xóm làng đẹp đẽ đã tồn tại qua nhiều thế hệ với đời sống văn hoá đặc sắc. Trong những thập kỉ 70 - 90 của thế kỉ XX, chúng ta còn chứng kiến một sự cực đoan khác của những người lãnh đạo cũng xuất phát từ sự nhiệt tình quá tả. Đó là sự phá huỷ hàng loạt đình, chùa, miếu mạo ở nhiều làng quê miền Bắc. Vì họ cho đó là tôn giáo, hữu thần, mê tín dị đoan Hành động này vô tình đã phá huỷ bao nhiêu công trình văn hoá, kiến trúc có giá trị tạo nên bản 96
12. sắc của làng xã Việt Nam mà bao thế hệ đã xây dựng nên và gìn giữ chúng. Việc làm này cũng đã hạn chế nhu cầu tinh thần (nhu cầu tín ngưỡng, tôn giáo của người dân) và hạn chế sinh hoạt cộng đồng của làng xã (vì đình làng là nơi hội họp của người dân trong làng). Lòng nhiệt tình là một phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo của chúng ta hiện nay. Vì chúng ta đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế. Điều đó có nghĩa là chúng ta đang chuyển từ tâm lí của những người nông dân sản xuất nhỏ sang tâm lí của những người sản xuất công nghiệp. Mặt khác, đất nước ta còn là một trong những nước nghèo trên thế giới. Sự hoà nhập khu vực và thế giới luôn luôn đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực và phấn đấu không ngừng. Sự thần kì của Nhật Bản trong những thập kỉ sau Chiến tranh thế giới lần thứ II là một tấm gương lớn cho chúng ta học tập về nỏ lực và quyết tâm để thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu. Có lẽ, ít có một quốc gia nào trên thế giới mà mỗi người dân và người quản lí lại làm việc tận tình và hết mình cho Tổ quốc như ở đất nước Nhật Bản. 2.5. Năng lực quan sát Phẩm chất này giúp người lãnh đạo có được cái nhìn tổng quát, toàn diện, cũng như cái nhìn cục bộ chi tiết trong tổ chức hoạt động của cơ quan (A.G. Kovalop, Tâm lí học xã hội, Hà Nội, 1976). Khi người lãnh đạo có cái nhìn tổng quát, nắm được tình hình chung của tổ chức, anh ta sẽ có khả năng đưa ra những phương hướng, chiến lược và kế hoạch phát triển tổ chức mang tính dài hạn hơn, phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. Khi người lãnh đạo có cái nhìn chi tiết thì anh ta có thể thấy được những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận, cũng như mỗi cá nhân trong tập thể của mình. Qua đó có những biện pháp khắc phục mặt yếu và phát huy những ưu điểm của họ. Năng lực quan sát những cái cụ thể sẽ giúp người lãnh đạo gần mọi người hơn, sâu sát mọi người hơn và khi đó tiếng nói của anh ta sẽ có hiệu quả hơn vì nó phù hợp với các thành viên trong tập thể, nó không quan liêu và duy ý chí. Người lãnh đạo luôn luôn cần cái nhìn tổng quát và cái nhìn chi tiết. Hai yếu tố này kết hợp với nhau bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình tổ chức hoạt động của tập thể. Nếu thiếu một trong hai khả năng này thì hoạt động quản lí của người lãnh đạo sẽ kém hiệu quả. Người lãnh đạo có năng lực quan sát có thể nhìn thấy được những kết quả mà những người thừa hành sẽ đạt được, cũng như những hậu quả có thể xảy ra. Khả năng quan sát cũng giúp người lãnh đạo nhìn được tổng thể sự vận hành của các bộ phận trong tổ chức, những mắt xích yếu nhất trong sự vận hành đó để có thể điều chỉnh và khắc phục. Một người lãnh đạo có năng lực quan sát tốt là người thấy được cách thức và hiệu quả làm việc của những người dưới quyền. Chỉ cần quan sát cách thức thực hiện công việc của cấp dưới là người lãnh đạo có thể thấy được người đó sẽ hoàn thành công việc như thế nào. Chỉ nhìn cách sắp xếp giấy tờ, sổ sách của một nhân viên các phòng ban chức năng là người lãnh đạo có thể thấy có tác phong làm việc của người đó cẩn thận hay cẩu thả và kết quả công việc sẽ đạt được ra sao. Khi quan sát kết quả công việc mà cấp dưới hoàn thành là người lãnh đạo có thể biết được tinh thần 97
13. trách nhiệm, phương pháp hoàn thành công việc của họ và qua đó có cơ sở để giao các nhiệm vụ tiếp theo hay những nhiệm vụ quan trọng hơn. Qua quan sát, người lãnh đạo thấy được tính cách, ý thức trách nhiệm của những người dưới quyền khi thực thi nhiệm vụ từ đó có thể giao cho anh ta những công việc, kể cả những vị trí phù hợp với người đó. Năng lực quan sát còn giúp người lãnh đạo thấy được những phức tạp, mâu thuẫn nẩy sinh hoặc có thể nẩy sinh trong tổ chức. Các mối quan hệ trong tổ chức luôn bị chi phối bởi những lợi ích của các cá nhân và các nhóm. Khi lợi ích bị tổn hại, bị thiệt thòi thì những xung đột có thể xuất hiện. Khi quan sát cách ứng xử, những biểu hiện bề ngoài của những người dưới quyền, người lãnh đạo có thể nhận ra được tâm trạng thái độ của họ. Họ hài lòng hay phản đối? Mối quan hệ giữa các cá nhân tốt đẹp hay có vấn đề? 2.6. Tính quyết đoán Trong quá trình tổ chức hoạt động chung của tập thể, tính quyết đoán của người lãnh đạo là cần thiết. Phẩm chất này thể hiện sự phát triển cao của ý chí. Tính quyết đoán thể hiện qua những quyết định quản lí. Tính quyết đoán giúp người lãnh đạo ra được những quyết định kịp thời trong những thời điểm cần thiết. Trong bối cảnh tập thể thảo luận đa chiều, phức tạp, người lãnh đạo có tính quyết đoán sẽ lựa chọn được những quyết định cần thiết. Tính quyết đoán cần thiết khi giải quyết những khó khăn. Một người lãnh đạo quyết đoán là người không chùn bước trước khó khăn, gian khổ. Tính quyết đoán đặc biệt cần khi giải quyết những vấn đề phức tạp của tổ chức. Chẳng hạn, khi tập thể muốn đưa ra một quyết định quan trọng nào đó mà có nhiều ý kiến khác nhau, trong đó có những ý kiến mang tính phe phái. Mặt khác, việc giải quyết vấn đề này gặp phải nhiều khó khăn trở ngại, không ít người trong tập thể dao động, chùn bước Khi đó người lãnh đạo cần có những quyết định mang tính quyết đoán cao. Đối với các tập thể mà sự đa dạng, phức tạp về các quan điểm, về cách nhìn nhận các vấn đề thì tính quyết đoán của người lãnh đạo càng trở nên cần thiết. Thường thì các thành viên của tổ chức vẫn chờ đợi ở người lãnh đạo những hành động mạnh mẽ, cương quyết, hiệu quả và công bằng. Những hành động như vậy sẽ làm cho việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức tốt hơn. Trong quá trình ra quyết định, tính quyết đoán thể hiện ở sự cân nhắc lựa chọn các phương án hành động và kết quả có thể xảy ra. Đây là hai điều kiện quan trọng của quá trình ra quyết định. Để lựa chọn tốt giữa phương án hành động và kết quả có thể xảy ra, người lãnh đạo cần có khả năng phán đoán. Khi tính quyết đoán của người lãnh đạo trở thành sự độc đoán thì sẽ tạo nên những hậu quả không tốt. Nó sẽ làm cho những người dưới quyền chống lại người lãnh đạo ở mức độ trực diện và gián tiếp. Mặt khác nó làm giảm bớt sự tham gia của các thành viên trong tổ chức khi giải quyết các công việc của tập thể. 98
14. Tính quyết đoán là là một phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo hiện nay, bởi vì: Nó giúp người lãnh đạo thực hiện các quyết định đến cùng, nhất là các quyết định quản lí có ý nghĩa đối với chiến lược phát triển của tổ chức, đối với việc giải quyết những vấn đề quan trọng hay những vấn đề mang tính thời cơ của tổ chức. Nhất là đối với các doanh nghiệp, vấn đề cơ hội kinh doanh trên thương trường trở thành một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp thì sự quyết đoán của người lãnh đạo là không thể thiếu được Đối với một số cơ quan nhà nước, các tổ chức đoàn thể xã hội, tính quyết đoán của người lãnh đạo còn khắc phục được tình trạng một số hoạt động theo phong trào "đầu voi, đuôi chuột" và qua đó tăng thêm lòng tin của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo. Trong một xã hội đang chuyển đổi như nước ta hiện nay, những hành vi lệch chuẩn xuất hiện ngày một tăng. Chúng tồn tại ở hầu hết các lĩnh vực trong cuộc sống. Do vậy, sự quyết đoán của người lãnh đạo, nhất là ở tầm vĩ mô có vai trò to lớn đối với việc tăng cường kỉ cương của xã hội, ý thức chấp hành luật pháp của người dân. Chúng ta thấy một thực trạng ở nước ta hiện nay là ở nhiều nơi, người dân lấn chiếm vỉa hè, nơi công cộng để kinh doanh buôn bán, ảnh hưởng xấu đến trật tự giao thông, mĩ quan đô thị mặc dù Chính phủ đã có nhiều nghị định, quy định. Sở dĩ có tình trạng này là vì chính quyền cơ sở, lực lượng thi hành luật pháp ở các nơi đó làm không nghiêm, không kiên quyết. Người lãnh đạo của chúng ta hiện nay cần có phẩm chất quyết đoán còn vì một lí do khác nữa. Đó là tâm lí xã hội truyền thống của người phương Đông "trọng tình hơn lí”, "coi trọng quan hệ hơn các chuẩn mực xã hội". Chính điều này đã làm cho việc xử lí các vấn đề của người lãnh đạo theo quan hệ và tình cảm nhiều hơn các quy định và luật pháp. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, luật pháp đóng vai trò quan trọng đối với việc giải quyết các vấn đề của đời sống xã hội. Đây không chỉ là một yêu cầu, mà còn là thách thức đối với những người lãnh đạo trong việc giải quyết vấn đề mang tính khách quan hơn. Sự quyết đoán của người lãnh đạo là một điều kiện để thực hiện yêu cầu này. 2.7. Thành thạo về chuyên môn Có một phẩm chất mà người lãnh đạo nào cũng phải cần có là sự hiểu biết về chuyên môn. Ở đây không chỉ nói tới sự am hiểu chuyên môn bình thường mà sự am hiểu sâu sắc về chuyên môn. Đó là một yêu cầu đối với người lãnh đạo của một tổ chức. Khi nói về nguồn gốc của quyền lực, Alvin Toffler cho rằng, tri thức là cơ sở vững chắc nhất, tốt nhất, hiệu quả nhất đảm bảo cho quyền lực (Alvin Tomer, 1990). Điều này đã thể hiện vai trò của tri thức đối với quyền lực nói chung và vai trò của tri thức chuyên môn đối với người lãnh đạo nói riêng. Ở nước ta, trong xã hội cũ khi mà trình độ dân trí còn thấp, xã hội còn rất lạc hậu nghèo nàn người ta đã ý thức được vai trò của trình độ chuyên môn. Trong dân gian có câu: "Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh". Tuỳ theo phạm vi, yêu cầu của tổ chức mà trình độ chuyên môn của người lãnh đạo cần có ở mức độ nào. Ở một góc độ nào đó có thể nói trình độ chuyên môn đối với người lãnh đạo một tổ chức cũng giống như một người thầy giáo đối với một lớp học. Khi người thầy giáo có kiến thức 99
15. sâu sắc, có kĩ năng sư phạm tốt thì người học dễ tiếp thu, dễ hiểu. Đây là một điều kiện để người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền. Các kĩ năng về chuyên môn là bộ phận thiết yếu của kĩ năng lãnh đạo. Trong tổ chức, khi người quản lí hiểu biết tốt, nắm vừng chuyên môn thì đây sẽ là một yếu tố quyết định để anh ta có thể chiếm giữ được vị trí lãnh đạo cao nhất. Do đánh giá cao vai trò của trình độ chuyên môn mà French và Ra ven (1959) đã đưa ra một dạng quyền lực - quyền lực chuyên môn. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo khác với trình độ chuyên môn có tính chuyên nghiệp của một số người trong tổ chức. Chẳng hạn, sự hiểu biết của người lãnh đạo về công tác tổ chức sẽ khác với hiểu biết về vấn đề này của một chuyên viên là công tác tổ chức - cán bộ cơ quan. Người lãnh đạo chủ yếu nắm được những nguyên tắc, quy định, chủ trương về công tác tổ chức cán bộ để chỉ đạo công tác này đi đúng hướng và kiểm soát được xem cấp dưới của mình có thực hiện đúng không, còn một chuyên viên ngoài việc nắm được những điều trên, anh ta còn phải nắm được những công việc cụ thể, chi tiết và các bước thực hiện của công tác này. Khi người lãnh đạo có trình độ chuyên môn tốt sẽ có khả năng phối hợp chuyên môn của các thành viên trong tổ chức. Người lãnh đạo có khả năng trình bày vấn đề một cách rõ ràng, khả năng truyền đạt, giải thích cho cấp dưới và giám sát công việc của các thành viên trong tổ chức, trước hết là những người quản lí các cấp và các trợ lí. Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo thường quy định hiệu quả thực hiện các mục đích của tổ chức. Người lãnh đạo luôn phải trả lời câu hỏi: "Chúng ta có thực hiện công việc một cách có hiệu quả không?". Điều này có nghĩa là người lãnh đạo luôn hiểu rõ những tiêu chuẩn, yêu cầu để thực hiện công việc có hiệu quả liên quan đến trình độ chuyên môn của bản thân và các thành viên của tổ chức. Đối với một người lãnh đạo, điều quan trọng là cần phải biết sử dụng sự thành thạo về mặt chuyên môn như thế nào để phục vụ cho hoạt động quản lí cơ quan được tốt. Hay nói cách khác, người lãnh đạo cần sử dụng trình độ chuyên môn của mình như một yếu tố để ảnh hưởng đến những người khác, để lôi cuốn mọi người. Người lãnh đạo cần biết sử dụng những người có trình độ chuyên môn giỏi, kích thích họ để họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất, sử dụng những ý tưởng mới và sáng kiến của họ một cách hiệu quả nhất. Sự thành thạo về chuyên môn của người lãnh đạo không có sẵn như bia trong thùng hoặc như nước suối chảy từ trên đỉnh núi xuống. Sự thành thạo về chuyên môn của người lãnh đạo chỉ có được nhờ quá trình học hỏi không ngừng, sự tích cực phấn đấu một cách có ý thức. Một người lãnh đạo tốt là người luôn cố gắng phấn đấu về chuyên môn và sử dụng có hiệu quả chuyên môn của mình. Một người lãnh đạo có năng lực là người luôn biết tự hỏi mình: "Liệu trình độ chuyên môn của mình có đủ để đáp ứng được yêu cầu của tổ chức không?", "Liệu mình có hiểu được đầy đủ chuyên môn của các thành viên trong tổ chức không?","Liệu mình có phải là người biết phối hợp 100
16. tốt chuyên môn của các thành viên trong tổ chức không?", "Liệu mình có hiểu được quan hệ của các bộ phận trong tổ chức không?". Những người dưới quyền thường nhìn vào sự hiểu biết và những lời nói của người lãnh đạo. Họ thường xem người lãnh đạo hiểu biết đến đâu và nói như thế nào. Họ thường nói: "Hãy nhìn vào anh ta, không phải làm theo chúng ta nghĩ mà làm theo người lãnh đạo?". 2.8. Lòng nhân ái đối với mọi người Đối với mỗi chúng ta, lòng nhân ái là một phẩm chất không thể thiếu được thì đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Từ xưa Không Tử đã nói: người nắm quyền hành phải biết nhìn xa, trông rộng, lòng dạ ngay thẳng, điều độ khoan dung, biết thương dân, biết nắm thời cơ để khi cần thu hút được dân vào việc lớn". Trong một tổ chức khi người lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với anh ta. Khi người lãnh đạo có tình thương yêu đối với mọi người thì anh ta sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành. Enrique Simo cho rằng: "Tình yêu thương là sức mạnh mang lại cho bạn cuộc sống". Lòng nhân ái của người lãnh đạo thường dễ thể hiện trong các nhóm nhỏ, trong phạm vi hẹp. Đối với các tổ chức có quy mô càng lớn thì lòng nhân ái và tình yêu thương với cấp dưới của người lãnh đạo càng khó thể hiện, khó có điều kiện bộc lộ. Điều đáng nói là trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh quyết liệt trên thương trường đòi hỏi các tổ chức, nhất là các doanh nghiệp phải duy trì chế độ làm việc thì các quan hệ tình cảm ít có điều kiện để hiện diện hơn là các quan hệ công việc dựa trên các nguyên tắc. Điều này làm hạn chế tình yêu thương của người lãnh đạo với các thành viên của tập thể và dường như làm cho quan hệ người - người trong tổ chức trở nên khô khan hơn, mang màu sắc vật chất hơn. Sự vô cảm của người lãnh đạo không chỉ xảy ra ở lĩnh vực kinh doanh, mà chúng ta còn bắt gặp ở không ít địa phương của ta hiện nay. Khi xuống khảo sát tại một số vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, miền núi chúng tôi đã bắt gặp một số hiện tượng đáng suy nghĩ. Có lãnh đạo xem mình như quan phụ mẫu của dân, luôn có thái độ ban phát, quan liêu và hách dịch với dân. Có cán bộ y tế xã lợi dụng dân trí thấp của người dân bán thuốc chữa bệnh với giá cao gấp nhiều lần giá quy định của nhà nước. Lòng nhân ái và tình yêu thương là một nhiệm vụ không thể thiếu được trong hoạt động quản lí của người lãnh đạo. Sẽ là đúng khi chúng ta nói rằng một người lãnh đạo tốt là người có tình yêu thương, có lòng nhân ái với mọi người trong tổ chức do anh ta quản lí. Tình yêu thương của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, không chỉ thể hiện trên lời nói, mà phải được thể hiện qua những việc làm, những hành động cụ thể. Lòng nhân ái thể hiện ở chỗ người lãnh đạo biết nhìn nhận các vấn đề, trước hết là các khiếm khuyết của những người dưới quyền với lòng vị tha, độ lượng. Lòng vị tha, độ lượng của người lãnh đạo sẽ làm cho cấp dưới khâm phục, tự suy nghĩ, hối hận và từ đó quyết tâm sủa thửa khuyết điểm, tận tuỵ làm việc tốt hơn hay trung thành hơn với người lãnh đạo hơn. Tôi đã được một anh bạn là lãnh đạo một cơ quan kể lại chuyện như sau: người lái xe của cơ quan có biểu hiện gian dối trong thanh toán xăng, sửa chữa xe. Người lãnh đạo này đã gọi anh lái xe vào phòng phân 101
17. tích và nói rằng nếu khó khăn thì anh ta có thể cho người lái xe này một số tiền để giải quyết khó khăn của gia đình, chứ không nên gian dối như vậy, sau đó tiếp tục cho lái xe. Người lái xe này đã hối hận, sau đó làm việc tận tình hơn, trung thành hơn đối với người lãnh đạo của mình. Khi về nghiên cứu tại Cần Thơ chúng tôi được nghe câu chuyện: có một ông chủ người Hoa đang bán hàng thấy một thanh niên ăn cắp hàng của mình. Ông đã không hề giận dữ, chửi mắng, mà trái lại rất nhẹ nhàng nhắc nhở người thanh niên này. Cuối cùng anh ta đã thán phục ông chủ cửa hàng và đã mua hàng cho ông. Những câu chuyện như vậy chúng ta bắt gặp nhiều trong cuộc sống. Lòng nhân ái, sự quan tâm đến mọi người là cơ sở của quyền lực của người lãnh đạo. Người ta nói: Nguồn gốc quyền lực của một con người nằm trong trái tim của người đó. Điều đó có nghĩa là khi cá nhân đối xử nhân hậu, quan tâm, yêu thương người khác thì anh ta sẽ có quyền lực và sự ảnh hưởng đến những người này. Quyền lực của người lãnh đạo là tình cảm mạnh mẽ của cá nhân anh ta. Đó phải là một tình cảm chân thật, tràn đầy yêu thương và tình cảm này có ảnh hưởng mang tính giáo dục đối với những người dưới quyền. Mặt khác, tình cảm mãnh liệt ấy với tư cách là tình cảm công bằng, chính đáng sẽ tạo nên người lãnh đạo có đức hạnh tốt. Trong các doanh nghiệp, lợi nhuận, lợi ích của hoạt động kinh doanh không dành nhiều chỗ cho tình cảm mạnh mẽ như vậy Chính vì vậy để người lao động nhận ra người lãnh đạo chỉ có thể thông qua lòng nhân ái, qua những quan tâm, qua tình thương yêu mà anh ta thể hiện. Trong một tổ chức, những người thừa hành không quan tâm đến người lãnh đạo nói như thế nào, mà quan tâm đến việc người lãnh đạo hành động như thế nào. Ở đây chúng ta cần phân tích thêm: Tại sao tình yêu thương của người lãnh đạo lại có sức mạnh như vậy? Trong nhận thức của những người dưới quyền, tình yêu thương là tình cảm ấm áp, nhân hậu, tạo nên hạnh phúc đối với họ. Nó đem đến cho người khác sự nhiệt tình, niềm vui và từ đó họ sẵn sàng thực hiện những yêu cầu của người lãnh đạo. Tình yêu thương làm cho những người thừa hành có niềm tin vào người lãnh đạo. Vì qua tình cảm này người lãnh đạo đã đem hạnh phúc đến cho những người thừa hành của mình. Như vậy, lòng nhân ái của người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng lớn đến người khác, tạo động lực cho cấp dưới thực hiện nhiệm vụ. Trong cuộc sống, tình cảm yêu thương thường có xu hướng gợi lên trách nhiệm yêu thương ở những người mà mình đã dành tình cảm cho họ. Người lãnh đạo có thể không chờ đợi tình yêu thương của những người dưới quyền, nhưng anh ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, hài lòng vì có một ai đó trong số những người dưới quyền đã quan tâm đến mình, đã dành trở lại tình yêu thương cho mình. Anh ta cảm thấy hạnh phúc vì tình yêu thương của mình đã được đền đáp. Có vấn đề đặt ra là có thể đánh thức được tình yêu thương của người lãnh đạo ở mức độ sâu sắc không và đánh thức bằng cách nào? 102
18. Tình yêu thương tỉ lệ với sự thân thiện của những người mà chúng ta quan hệ. Sự thân thiện càng lớn thì chúng ta càng dễ dàng thể hiện tình yêu thương đối với người đó. Song, sự thân thiện lại phụ thuộc vào sự hiểu biết lẫn nhau. Chúng ta thường có sự quan tâm đến những cá nhân mà chúng ta hiểu rõ. Chúng ta thường chọn những người bạn thân thiết vì họ cùng sở thích, mục tiêu và chí hướng với chúng ta. Chúng ta thường thích những cá nhân và những nhóm không đối lập với chúng ta. Như vậy, lòng nhân ái và sự quan tâm của người lãnh đạo có xu hướng thiên lệch. Chúng ta yêu thương và quan tâm đến những ai mà ta hiểu nhiều hơn và đồng nhất với ta nhiều hơn. Và nếu theo xu hướng này thì người lãnh đạo chỉ quan tâm đến được một số ít người trong tập thể. Vậy vấn đề gì sẽ xảy ra khi đa số các thành viên trong tập thể không được người lãnh đạo quan tâm và dành cho tình yêu thương? Đây là một mâu thuẫn - mâu thuẫn giữa quy luật riêng của tình cảm và yêu cầu của hoạt động quản lí. Làm thế nào để người lãnh đạo quan tâm, dành lòng nhân ái cho mọi thành viên trong tổ chức của mình? Vì chỉ có như vậy người lãnh đạo mới có được quyền lực to lớn và qua đó những người dưới quyền mới có được hình ảnh về một người lãnh đạo công bằng, khách quan trong suy nghĩ của họ. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào quyết tâm của người lãnh đạo, vào sự giải quyết mối tương quan giữa cái riêng và cái chung, giữa cái cá nhân và cái tập thể của người lãnh đạo. Một khó khăn nữa đối với người lãnh đạo là trong một tổ chức có quy mô lớn thì người lãnh đạo thể hiện lòng nhân ái và sự quan tâm như thế nào. Chẳng hạn, một Tổng Giám đốc quan tâm đến những người lao động trong Tổng công ti như thế nào khi mà các quan. hệ và các kênh giao tiếp chủ yếu mang tính chất gián tiếp? ở đây, người lãnh đạo cần thông qua các chủ trương, chính sách, thông qua hệ thống quản lí các cấp để thể hiện tình yêu thương và sự quan tâm của mình với những người lao động. Điều quan trọng là người lãnh đạo cần thường xuyên kiểm tra, giám sát và nhắc nhở các cấp quản lí trung gian trong việc thực hiện chủ trương quan tâm của mình. Trong ứng xử với cấp dưới, sự thể hiện lòng nhân ái, quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về hoàn cảnh, nguyện vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Người lãnh đạo nào hình thành được thói quen về những ứng xử mang tính nhân ái và chân thành với cấp dưới thì người đó sẽ có được tình cảm sâu sắc, rộng lớn trong quan hệ với các thành viên của tổ chức. Có thể nói, lãnh đạo là sử dụng linh hoạt và có hiệu quả tình cảm của mình để tạo nên những mối quan hệ có hiệu quả nhất với các thành viên của tổ chức. 2.9. Tính trung thực Trung thực là phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo. Điều này xuất phát từ hai nguyên nhân chính: Thứ nhất, những người lãnh đạo bao giờ cũng mong muốn những người cấp dưới trung thực, trung thành. Khi có những người cấp dưới trung thực thì họ luôn yên tâm, nhất là khi giao nhiệm vụ cho những người quản lí cấp dưới này. Một con người trung thực, xét về mặt xã hội luôn luôn là một nhân cách tốt. Đó là những người thường có nhận thức và hành vi phù hợp với các chuẩn mực xã hội, biết vì lẽ phải, vì sự công bằng xã hội. 103
19. Thứ hai, xét ở góc độ của một tổ chức, các thành viên của tập thể luôn mong muốn và yêu cầu người lãnh đạo của mình sự trung thực. Điều này thể hiện ở chỗ, người lãnh đạo luôn quan tâm và biết vì lợi ích của các thành viên trong tổ chức. Những người dưới quyền mong muốn lợi ích của họ được đảm bảo trong tay người lãnh đạo. Nói cách khác, người lãnh đạo không phụ lòng họ, không làm cho họ phải thất vọng vì đã lựa chọn người đó vào cương vị quản lí tổ chức. Những người dưới quyền muốn có cảm giác yên tâm tâm về các việc là của người lãnh đạo. "Chúng tôi có thể tin tưởng vào người lãnh đạo", "Người lãnh đạo của chúng tôi đã giữ đúng lời hứa". Người lãnh đạo cần phải làm như thế nào để đáp ứng được những mong muốn của các thành viên trong tổ chức? ở đây cần lưu ý rằng, cách thức giải quyết vấn đề này không hoàn toàn giống nhau đối với tất cả người lãnh đạo. Tính trung thực của người lãnh đạo ở mọi lĩnh vực được thể hiện khác nhau. Song, có một điểm chung để thể hiện tính trung thực của người lãnh đạo là lời nói và hành động của người lãnh đạo phải thống nhất với nhau, không được mâu thuẫn nhau. Tính trung thực phản ánh lòng trung thành của người lãnh đạo với tập thể của mình. Tính trung thực của người lãnh đạo không đồng nghĩa với việc anh ta phải hoàn toàn đồng tình với các quan điểm của tập thể và tập thể cũng không muốn có một người lãnh đạo như vậy. Bởi vì một người lãnh đạo như vậy là một người không có chính kiến, không có sự năng động sáng tạo. Nhưng điều quan trọng là người lãnh đạo là người biết nghe và biết chọn lọc những ý kiến của các thành viên trong tập thể. Quần chúng mong muốn sự trung thực của người lãnh đạo trước hết phải được qua những kết quả và hành động thực tế. Quần chúng mong muốn người lãnh đạo phải là người kiên định, một nhân cách hoàn thiện từ ăn mặc đến lời nói, phong cách và hành động. Có thể nói tính trung thực của người lãnh đạo là một đòi hỏi và thậm chí hơn một đòi hỏi của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo. Đối với người lãnh đạo ở nước ta hiện nay, tính trung thực càng có ý nghĩa quan trọng, khi mà không ít cán bộ lãnh đạo tham nhũng, dẫn tới những biểu hiện băng hoại nhân cách, suy đồi về đạo đức Những người này, khi được đề cử vào các chức vụ quản lí thì họ hứa hẹn về sự quan tâm, chăm lo đến lợi ích của tập thể, phát triển tổ chức. Nhưng sau một thời gian khi quyền lực đã được củng cố vững chắc thì họ có những hành động đi ngược lại lợi ích của tập thể. Hành động của họ không thống nhất với lời nói. Có những người lãnh đạo đã lừa dối các thành viên trong tập thể. Họ làm những công việc chỉ đem lại lợi ích cho bản thân và những người trong phe cánh của mình. 2.10. Biết lắng nghe những người dưới quyền Giao tiếp giữa người lãnh đạo và những người dưới quyền là một quá trình tác động tương hỗ. Đó là một quá trình mà cả người lãnh đạo và những người thừa hành đều là những chủ thể tích cực. Có như vậy thì giao tiếp mới đạt hiệu quả cao. Điều Ôn có nghĩa là khi người lãnh đạo truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh hay quyết định nào đó cho những người thừa hành thì cần phải quan tâm đến thái độ, phản ứng và mức độ thực thi các chỉ thị, mệnh lệnh đó của họ. 104
20. Trong giao tiếp, kênh thông tin từ dưới lên trên, tức là từ phía những người thừa hành lên đến người lãnh đạo cũng quan trọng như kênh thông tin từ trên xuống dưới (từ phía người lãnh đạo xuống những người thực hiện) vì qua đó người lãnh đạo hiểu được tâm trạng, nguyện vọng, thái độ và những phản ứng của những người dưới quyền. Tuy vậy, trong thực tế ở nước ta hiện nay, không phải người lãnh đạo nào cũng quan tâm đến kênh thông tin từ dưới lên trên, mà thường chỉ chú ý tới việc đưa ra chỉ thị, mệnh lệnh và yêu cầu truyền đạt chúng xuống cấp dưới. Thực trạng này xuất phát từ những nguyên nhân sau: Thứ nhất, ảnh hưởng của tư tưởng phong kiến và Nho giáo. Những người lãnh đạo (quan lại) thường coi mình như những "quan phụ mẫu, ban phát lợi ích cho dân chúng. Khi quyền lực của người lãnh đạo càng lớn thì tư tưởng này thể hiện càng rõ. Điều này ở trong các doanh nghiệp thể hiện rõ hơn các cơ quan hành chính sự nghiệp, vì ở các doanh nghiệp thu nhập và việc làm của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào quyền lực của người lãnh đạo. Thứ hai, ảnh hưởng của cơ chế cũ. Trong cơ chế bao cấp, kế hoạch hoá được tập trung đến cao độ. Cấp trên giao chỉ tiêu, kế hoạch và cấp dưới chỉ có nhiệm vụ thực hiện. Chính cách thức quản lí này đã tạo nên một phong cách quản lí cho những người lãnh đạo - phong cách chỉ biết ban hành, ra chỉ thị, mệnh lệnh xuống dưới mà ít qua tâm đến chiều ngược lại. Trong hoạt động quản lí doanh nghiệp, kĩ năng biết lắng nghe ý kiến của những người dưới quyền là một nghệ thuật - một nghệ thuật không đơn giản và không phải người lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện được. Kĩ năng lắng nghe cấp dưới đòi hỏi những yêu cầu sau: - Người lãnh đạo hết sức chú ý tới những điều mà người dưới quyền trình bày, tránh thái độ ngắt lời, trừ khi hỏi lại những điều cấp dưới trình bày chưa rõ, tránh thái độ nghe hờ hững, chiếu lệ, hình thức. - Nên biểu lộ tình cảm ghi nhận, thân thiện và khích lệ cấp dưới qua ánh mắt, nụ cười. Nên dùng những từ "vâng, đúng vậy, "à ra thế, “vâng tôi hiểu”, "hay lắm" Cách thức ứng xử này sẽ làm cho những người dưới quyền tự tin và mạnh dạn nói ra những suy nghĩ và tâm tư của mình. - Giữ thái độ bình tĩnh, điềm đạm trước những vấn đề cấp dưới trình bày mà người lãnh đạo không hài lòng. Tránh thái độ chỉ trích một cách vội vàng, tránh thái độ khuyên bảo và chỉ dẫn. Vì thái độ này của người lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền e ngại, không dám bộc lộ những suy nghĩ, tâm trạng của mình và như vậy người lãnh đạo không có cơ hội để hiểu biết về cấp dưới. - Người lãnh đạo đừng vội suy đoán thiên lệch, sai lầm hay vội vàng quyết định khi chưa nghe hết câu chuyện, khi chưa thu thập đủ dữ kiện. - Người lãnh đạo cũng không nên có thái độ tâng bốc, khen ngợi quá mức hoặc chê bai, phủ nhận đối với cấp dưới trong quá trình tiếp xúc trực tiếp. Điều này có thể làm cho cấp dưới tự mãn hay thất vọng, chán chường. - Khi có vấn đề gì mà người lãnh đạo cần yêu cầu cấp dưới làm rõ thì có thể đặt những câu hỏi tế nhị, khéo léo để cấp dưới trình bày vấn đề một cách rõ hơn. 105
21. - Trong quá trình nói chuyện, người lãnh đạo cần ghi chép lại những điểm quan trọng của câu chuyện để nhắc lại hoặc đặt câu hỏi cho đối tượng giao tiếp. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông tin cần thiết, hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới để có những chính sách, giải pháp phù hợp trong quá trình quản lí, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn, vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng. 2.11. Kiên nhẫn và biết thuyết phục Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được đối với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: "Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian". Napoleon cũng từng nói "Ai bền gan thì thắng", hay theo Maiacopxki thì "Trên đường đời, hành lí của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng". Có nhiều câu nói hay của những người nổi tiếng về vai trò của lòng kiên nhẫn. Kiên nhẫn có ý nghĩa quan trọng và cần thiết trong ứng xử giữa người lãnh đạo và cấp dưới, vì: - Nó giúp người lãnh đạo bình tĩnh, sáng suốt trong việc giải quyết những tình huống nẩy sinh trong hoạt động quản lí, đặc biệt là những tình huống có tính mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức vì người lãnh đạo có thời gian để tìm hiểu vấn đề một cách đầy đủ hơn, toàn diện hơn những nguyên nhân nẩy sinh và các biện pháp giải quyết nó. - Trong ứng xử với cấp dưới, sự kiên nhẫn sẽ giúp người lãnh đạo hiểu được cấp dưới nhiều hơn, lắng nghe cấp dưới được tốt hơn, tránh được những quyết định vội vàng, thiếu thận trọng, tránh được những căng thẳng có thể nẩy sinh trong quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền. Như vậy, uy tín của người lãnh đạo được nâng cao, nhân cách của người lãnh đạo được cấp dưới tôn trọng. Trong ứng xử với những người dưới quyền thì khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lí không thể thiếu được. Có thể nói lãnh đạo là một nghệ thuật - nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tập hợp mọi người thực hiện những mục đích chung của tổ chức. Nói cách khác, một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo là tập hợp và tổ chức mọi người, phát huy tính tích cực và khả năng của họ trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần có khả năng thuyết phục và lôi cuốn mọi người. Nhận thức của con người là một quá trình. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo sẽ làm cho những người lao động hiểu đúng vấn đề, yên tâm thực hiện các nhiệm vụ được giao. Trong hầu hết các tổ chức, không phải tất cả mọi thành viên đều là những người chấp hành tốt các chuẩn mực của tổ chức, mà thường xuất hiện một số cá nhân có những biểu hiện lệch chuẩn. Họ thường có những phản ứng hoặc chống lại những chuẩn mực đề ra. Họ có thể là nguyên nhân dẫn tới những bất ổn trong tổ chức. Đối với những cá nhân này thì sự thuyết phục của người lãnh đạo là rất cần thiết nhằm hạn chế hoặc loại trừ những xung đột trong tổ chức. 106
22. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cần thiết trong việc cảm hoá và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối lập trong tổ chức để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hoá được những cá nhân này đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn. Để thuyết phục và lôi cuốn được mọi thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần nhìn nhận vấn đề một cách thấu đáo, không mang tính định khuôn, xử lí tình huống khéo léo trong giao tiếp với mọi người. Để thành công trong sự thuyết phục những người thừa hành, người lãnh đạo cần đáp ứng được một số yêu cầu sau: 1) Có khả năng ám thị đối với mọi người. 2) Nêu gương - người lãnh đạo cần gương mẫu trong hành động và lời nói. Hành động và lời nói của người lãnh đạo phải luôn thống nhất với nhau. Những người dưới quyền có thể nhìn vào người lãnh đạo để đánh giá bản thân mình, từ đó có thể thay đổi suy nghĩ và hành vi của họ. Tấm gương của người lãnh đạo có thể trở thành động lực cho sự phấn đấu của những người dưới quyền. 3) Biết động viên cổ vũ mọi người. 4) Có lí lẽ hợp lí và thuyết phục. 5) Công khai và công minh trong việc giải quyết và đánh giá các vấn đề 6) Nhìn nhận và giải quyết các vấn đề dựa trên các sự kiện quan trọng, hợp lí. 7) Hết lòng quan tâm đến người khác. 8) Sáng tạo trong các tình huống nẩy sinh. 2.12. Đánh giá khách quan và công bằng những người dưới quyền Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lí, nhất là đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Trên cơ sở đánh giá của người lãnh đạo sẽ hình thành nên các phương thức để xác định lương, tiền thưởng, đề bạt, cất nhắc vào các vị trí quản lí, cử đi học Về mặt lí thuyết, sự đánh giá cấp dưới của người lãnh đạo là tương đối đơn giản. Vì người lãnh đạo chỉ cần đánh giá một cách khách quan, công bằng, dựa trên thực tế hiệu quả công việc mà cấp dưới đã hoàn thành. Nhưng trong thực tiễn, sự đánh giá của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền là một công việc phức tạp và rất khó khăn. Bởi vì, trong khi người lãnh đạo đánh giá về người khác thì anh ta luôn luôn bị các yếu tố tâm lí như yếu tố tri giác (nhìn nhận về người khác), cảm xúc, tình cảm cá nhân, định kiến cá nhân chen lấn vào làm cho sự đánh giá của 107
23. người lãnh đạo trở nên thiếu khách quan, méo mó và thiên vị. Những yếu tố tâm lí cá nhân này thường xuất phát từ những quan hệ mang tính chất cá nhân giữa người lãnh đạo và những người dưới quyền. Chúng ta thường bắt gặp ở không ít cơ quan, một số cá nhân làm việc bình thường, nhưng do khéo léo trong ứng xử với người lãnh đạo nên thường gặp nhiều thuận lợi trong đánh giá, trong phân chia lợi ích, trong thăng tiến hơn những người khác tận tuy làm việc. Có thể nói đánh giá của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền là một nghệ thuật - một nghệ thuật vì nó phải đảm bảo được sự khách quan, công bằng, vừa giữ được những tình cảm tự nhiên trong quan hệ người - người. Sự đánh giá của người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành tâm trạng, thái độ, hành vi của những người dưới quyền và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, đến bầu không khí tâm lí của tập thể. Khi người lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được đánh giá phấn khởi, tập thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có năng suất và hiệu quả cao. Khi tập thể đoàn kết, thống nhất thì những khó khăn dễ dàng được khắc phục, mọi người sẽ làm việc với nhiều sáng kiến hơn. Khi người lãnh đạo đánh giá thiên vị, thiếu khách quan thì những cá nhân được đánh giá sẽ có tâm trạng buồn chán, bi quan và tập thể có thể xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột. Khi con người có tâm trạng tiêu cực thì làm việc chóng mệt mỏi, năng suất và chất lượng thấp, nhiều khi có những phản ứng tiêu cực gây khó khăn cho hoạt động quản lí của người lãnh đạo. Khi tập thể mâu thuẫn, xung đột thì thì việc thực hiện các mục tiêu đề ra rất khó khăn và sự phát triển của tổ chức gặp nhiều trở ngại. Vậy người lãnh đạo cần chú ý tới những yêu cầu gì khi đánh giá những người dưới quyền? Thứ nhất, người lãnh đạo cần đánh giá đúng kết quả công việc mà cấp dưới của mình đã hoàn thành đưa Khi người lãnh đạo đánh giá quá cao về thành tích của cấp dưới thì người đó sẽ có thể sinh ra thoả mãn với những điều mình đã làm được, giảm tinh thần phấn đấu. Trái lại, khi người lãnh đạo đánh giá thấp về thành inh của cấp dưới thì người đó sẽ buồn phiền, bất mãn và có thể có những phản ứng tiêu cực. Thứ hai, khi khen thưởng người khác thì nên công khai trước mọi người. Vì làm như vậy người được khen sẽ tự hào, hãnh diện với những người xung quanh. Còn khi phê bình thì nên mang tính cá nhân. Nghĩa là gặp gỡ riêng giữa người lãnh đạo và cá nhân có khuyết điểm. Vì làm như vậy cá nhân có khuyết điểm sẽ không hổ thẹn với mọi người. Nếu phê bình trước nhiều người thì cá nhân đó sẽ buồn phiền và có thể có những phản ứng tiêu cực. Việc xem xét, đánh giá sai lầm, khuyết điểm của người khác cũng giống như công việc của một bác sĩ phẫu thuật. Sự phẫu thuật này chỉ làm mất đi những khối u (khuyết điểm) của người mắc sai lầm, chứ không làm cho căn bệnh của người đó tăng lên. Tôi đã được nghe một câu chuyện: Có một phạm nhân trốn trại về thăm mẹ già, khi bị bắt lại, anh ta bị giám thị trại giam sỉ nhục và bị những hình phạt nặng nề. Sau đó, người phạm nhân này đã trốn khỏi trại giam và phạm 108
24. tội với mức độ ghê gớm hơn trước nhiều lần. Như vậy, người giám thị kia đã huỷ diệt đi một nhân cách đang hối cải và hồi sinh. Khi đánh giá về những thành tích cũng như những thiếu sót của một con người, nhất là những khuyết điểm của người đó, người lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí của người này để xem xét. Có như vậy người lãnh đạo mới thấy hết được sự nỗ lực cố gắng của anh ta, cũng như hoàn cảnh, nguyên nhân dẫn anh ta đến sai sót. Henny Ford - người sáng lập và xây dựng Hãng ô tô Ford nổi tiếng thế giới đã nói: bí quyết thành công của tôi, nêu có là tôi biết tự đặt mình vào địa vị của người khác và suy xét vừa theo lập trường của người đó, vừa theo lập trường của mình". Theo Dale Carnegie thì đây là một chân lí hết sức giản dị, một bí quyết thành công của người lãnh đạo, nhưng trong một trăm người thì có tới 90 người không biết đến. Sở dĩ đại đa số người lãnh đạo không biết đến chân lí đơn giản này là vì khi đánh giá cấp dưới họ luôn theo quan điểm, cách thức của mình, mà không chịu hiểu những người dưới quyền. Có thể nói, đánh giá con người là một công việc phức tạp và rất khó khăn, một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được. 2.13. Nghệ thuật sử dụng lời khen đối với cấp dưới Trong hoạt động quản lí của người lãnh đạo, việc sử dụng lời khen cấp dưới thế nào cho hiệu quả là một công việc không hề đơn giản. Ông vua thiếc của nước Mĩ Charles Schwab cho rằng: Cái mà con người ta khao khát nhất là lời khen và lời khuyến khích. Ông đã tiết lộ bí quyết dẫn tới thành công của mình là như sau: "Cái vốn quý nhất của tôi là năng lực khêu gợi được lòng hăng hái của mọi người. Chỉ có khuyến khích và khen ngợi mới làm phát sinh và gia tăng những tài năng quý nhất của người ta mà thôi". Ông nói tiếp: Tôi tin rằng tốt hơn là nên khuyến khích người khác và cho họ một lí tưởng để vươn tới. Tôi luôn luôn sẵn sàng khen ngợi một cách thật thà. Tôi không tiếc lời khen và dè dặt trong lời chê. Lời khen ngợi một cách chân thành của người lãnh đạo sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn, và giảm đi những khuyết điểm của họ. Nhà giáo dục học nổi tiếng Xô viết Xukhomxki đã nói: "Những lời khsen như dòng nước mát, chúng tưới vào tâm hồn con người, làm bật dậy những chồi xanh (ưu điểm) và là mất đi những mầm bệnh (khuyết điểm)". Như vậy, những lời khen sẽ làm cho nhân cách con người trở nên tốt hơn. Trong ứng xử với cấp dưới, người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen, mà còn cần có thái độ đúng mức. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới. Một giám đốc không nên nói với cô văn thư "Này, cô mang đánh máy cho tôi văn bản này, sau một tiếng nữa là phải xong", mà nên nói: "Cô có thể đánh máy giúp tôi văn bản này, một tiếng nữa xong được là tốt nhất". Trong ứng xử với cấp dưới, nên dùng các từ "Có lẽ ", "Như vậy có được không?", "Theo tôi, thì nên ". Cách ứng xử này làm cho cấp dưới cảm thấy mình được tôn trọng, không tự ái và thấy mình quan trọng và như vậy họ sẽ vui vẻ hợp tác với người lãnh đạo. 109
25. Created by AM Word2CHM II. PHONG CÁCH VÀ UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 6: NHÂN CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lí của người lãnh đạo, đến tập hợp và thu hút những người thừa hành trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Ở nước ta, trong những năm gần đây phong cách lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu. Có những luận án Tiến sĩ, Thạc sĩ Tâm lí học đã nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ở một số khách thể nhất định. Song những công trình nghiên cứu một cách có hệ thống và sâu về mặt lí luận của phong cách lãnh đạo thì hầu như chưa có. Do vậy, nghiên cứu những vấn đề lí luận cơ bản về phong cách lãnh đạo là nhiệm vụ cần thiết của Tâm lí học quản lí ở nước ta hiện nay. 1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo Trong tâm lí học nước ngoài đã có một số nghiên đầu về phong cách lãnh đạo, đặc biệt là các nhà tâm lí học Xô viết. Trong số các nhà tâm lí học Xô viết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phải kể đến A.L. Xvenxinsky, P.X. Xakurop, A.L.Zurapnop, V.Pa. Rupakhin Trong số các nghiên cứu của tâm lí học phương Tây phải kể tới nghiên cứu của K. Lewin. Đã có một số định nghĩa về phong cách lãnh đạo, điểm chung của các định nghĩa này là đều xem phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong hoạt động quản lí của mình để tác động đến những người thừa hành. Phân tích các định nghĩa về phong cách lãnh đạo chúng ta có thể đi đến khái niệm chung như sau: Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp được người lãnh đạo sử dụng để tác động đến những người dưới quyền. Theo A.L. Xvenxinsky (1986), hệ thống các phương pháp này được người lãnh đạo sử dụng để thông qua quyết định, giao tiếp với những người dưới quyền. Theo P.X. Xakurop (1982), việc tìm hiểu phong cách lãnh đạo trước hết cần xem xét vấn đề về chức năng và cấu trúc của nó. Theo ông, chức năng chung của phong cách lãnh đạo thể hiện khả năng thích ứng của người lãnh đạo với những điều kiện đặc thù của hoạt động quản lí. Chức năng này được xem xét như là sự thống nhất giữa hai chức năng thành phần: 110
26. Chức năng thứ nhất - sự thích ứng của hoạt động quản lí đối với các điều kiện khách quan bên ngoài (thích ứng với môi trường). Chức năng thứ hai - sự thích ứng của hoạt động quản lí đối với chủ thể của chính hoạt động quản lí (tự thích ứng với bản thân). P.X. Xakurop gọi chức năng thứ nhất là chức năng xã hội của phong cách lãnh đạo và chức năng thứ hai là chức năm tâm lí của phong cách lãnh đạo. Như vậy, phong cách lãnh đạo là các phương pháp quản lí được hình thành dựa trên sự thống nhất giữa các yếu tố khách quan của môi trường và các yếu tố chủ quan của người lãnh đạo. Trong Tâm lí học Xô viết, phong cách lãnh đạo được xem là điều kiện tiên quyết và là kết quả của mức độ phát triển của nhóm (tổ chức). Phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào hoạt động chung của tổ chức. Nói cách khác, nó phụ thuộc vào các quan hệ liên nhân cách trong tổ chức. 1.2. Các kiểu loại phong cách lãnh đạo cơ bản Khi nói tới các kiểu loại phong cách lãnh đạo cơ bản hầu hết các nhà tâm lí học đều đồng tình với cách phân loại của K. Levin. Có thể xem đây là cách phân loại kinh điển về phong cách lãnh đạo trong tâm lí học. Theo K. Levin có ba phong cách lãnh đạo cơ bản: - Phong cách lãnh đạo độc đoán. - Phong cách lãnh đạo dân chủ. - Phong cách lãnh đạo tự do. 1.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo độc đoán còn được gọi là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phong cách lãnh đạo cương quyết. Một số đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo độc đoán a) Đặc điểm của phong cách này là công việc quản lí do một người lãnh đạo chịu trách nhiệm. Chính anh ta là người đưa ra quyết định, điều chỉnh và kiểm tra hoạt động của tổ chức. Việc khen thưởng, kỉ luật mang tính chủ quan, mệnh lệnh đưa ra không theo một hệ thống. b) Chất lượng của quyết định quản lí phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo thu nhận được, phụ thuộc vào năng lực phân tích thông tin của anh ta. Quyết định thường ngắn gọn, rõ ràng. Việc ra quyết định quản lí phụ thuộc vào uy tín và năng lực thuyết phục của người lãnh đạo. 1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ 111
27. Phong cách lãnh đạo dân chủ còn được gọi là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh đạo bạn bè, thân mật. Một số đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo dân chủ a) Phong cách này dựa trên sự trao đổi rộng rãi, tích cực của người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức. Phạm vi và mức độ của sự trao đổi tuỳ thuộc vào tính chất, yêu cầu của việc ra quyết định quản lí. Quyết định được thông qua tại cuộc họp chung của tổ chức hoặc dựa trên sự bàn bạc, trao đổi, trên các thông tin do các thành viên đưa ra, người lãnh đạo sẽ ra quyết định quản lí. b) Phong cách này làm tăng thêm việc tiếp nhận thông tin từ phía các thành viên của nhóm, làm bớt căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Phong cách quản lí này cũng làm nảy sinh nhiều khó khăn cho nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có những phẩm chất như: Khả năng hiểu biết con người, kĩ thuật điều khiển các cuộc họp, biết chuẩn bị các cuộc thảo luận của nhóm Người lãnh đạo và nhóm cần học cách tiếp xúc với nhau. 1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do Phong cách lãnh đạo này còn được gọi là phong cách lãnh đạo vô chính phủ, phong cách lãnh đạo theo chủ nghĩa tự do, phong cách lãnh đạo trung lập, phong cách lãnh đạo không liên kết, phong cách lãnh đạo dung túng, làm ngơ, phong cách lãnh đạo hình thức. Đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo tự do Phong cách này ít tồn tại và áp dụng trong đời sống xã hội. Bởi lẽ, ở đây chức năng và các quyết định quản lí hoàn toàn do thành viên của tổ chức quyết định. Tổ chức trở thành "Nhóm không có người lãnh đạo" (trên thực tế người lãnh đạo vẫn tồn tại) Thiếu người lãnh đạo nhóm sẽ rối loạn, các lực lượng sẽ phân tán theo các nhóm nhỏ hơn. 1.2.4. Một số kiểu phong cách lãnh đạo khác Ngoài các phong cách lãnh đạo cơ bản trên, dựa vào tính chất thực tế chúng ta có thể chỉ ra một số phong cách lãnh đạo cụ thể sau: phong cách lãnh đạo quyết đoán; phong cách lãnh đạo ôn hoà, trung dung; phong cách lãnh đạo quan liêu mệnh lệnh; phong cách lãnh đạo sâu sát, tỉ mỉ, gần gũi quần chúng 1) Phong cách lãnh đạo quyết đoán Đây là một hình thức cụ thể của phong cách lãnh đạo độc đoán. Đây là phong cách quản lí mà người lãnh đạo quyết định các vấn đề một cách nhanh chóng, dứt khoát, mạnh bạo và không do dự. Thuật ngữ "quyết đoán" được dùng với ý nghĩa tích cực nhiều hơn, trong khi đó thuật ngữ "độc đoán" thường khiến người ta liên tưởng đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề. 2) Phong cách lãnh đạo ôn hoà, trung dung 112
28. Đây là một dạng của phong cách lãnh đạo dân chủ. Nếu phong cách lãnh đạo dân chủ dựa vào trí tuệ, thông tin đông đảo của các thành viên trong tập thể, thì phong cách lãnh đạo ôn hoà, trung dung có điểm khác biệt là người lãnh đạo trong tổ chức hoạt động chung của tập thể cố gắng tạo ra sự cân bằng giữa các lực lượng, điều hoà lợi ích, điều hoà các mối quan hệ giữa các bộ phận, các nhóm nhỏ, các nhóm không chính thức tránh các mâu thuẫn, xung đột để tạo nên sự ổn định, thống nhất trong trong tổ chức. Trong thực tiễn, phong cách này được nhiều người lãnh đạo sử dụng, nhất là trong các tổ chức có một số cá nhân hay thủ lĩnh có thái độ đối lập với người lãnh đạo. 3) Phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh Chúng ta có thể xem đây như một dạng phong cách lãnh đạo, phát triển từ phong cách lãnh đạo độc đoán. Song, điểm khác của phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh với phong cách lãnh đạo độc đoán ở chỗ người lãnh đạo thoát li thực tế, xa rời quần chúng. Người lãnh đạo hành động theo suy nghĩ và cách thức chủ quan của mình, không tính đến (trên thực tế không biết được) tâm tư, nguyện vọng, thái độ của những người thừa hành 4) Phong cách lãnh đạo sâu sát, tỉ mỉ, gần gũi quần chúng Trái ngược với phong cách lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh là phong cách lãnh đạo sâu sát, tỉ mỉ, gần gũi quần chúng. Đây là một dạng của phong cách lãnh đạo dân chủ. Người lãnh đạo không chỉ tranh thủ ý kiến của các thành viên trong tổ chức tại quá trình ra quyết định, mà luôn gần gũi họ, sâu sát, biết được nhu cầu, nguyện vọng của họ. Phong cách lãnh đạo này làm tăng thêm uy tín của người lãnh đạo, tăng thêm sự ủng hộ của mọi người đối với người lãnh đạo. Công tác quản lí ngày nay đã trở nên phức tạp hơn, người lãnh đạo không chỉ cần có phẩm chất đạo đức và trí tuệ hiểu biết tốt thông tin, biết quyết định và kiểm tra mà phải có thêm nhiều phẩm chất mới để phù hợp với hoàn cảnh và điều kiện đòi hỏi của xã hội, đặc biệt người lãnh đạo phải có óc phê phán, phải linh hoạt, biết "thích nghi" và biết sử dụng các vai khác nhau trong tình huống cần thiết. 1.3. Những ưu điểm và nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ Không nên cho rằng phong cách lãnh đạo này "tốt hơn", phong cách kia "kém hơn". Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Phong cách lãnh đạo độc đoán không thu hút được trí tuệ của tập thể, không thu hút được sự tham gia của các thành viên trong tập thể và quá trình ra quyết định và giải quyết các vấn đề của tổ chức. Về lâu dài phong cách độc đoán dẫn đến kết quả cản trở tinh thần đoàn kết, tăng thêm bộ máy quan liêu trong tổ chức, thúc đẩy quá trình hình thành các nhóm không chính thức. - Phong cách độc đoán đơn giản và linh hoạt. Người lãnh đạo không cần giải thích nhiều lần, anh ta chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ do mình đảm nhận. 113
29. Phong cách này làm hạn chế tinh thần trách nhiệm của mỗi người dưới quyền, đưa họ tới tình trạng thu động và ỷ lại, không phát huy được sáng kiến của các thành viên trong nhóm. - Phong cách dân chủ cho phép tất cả các thành viên được tham gia, tự do thể hiện những ý kiến của cá nhân mình. Trong trường hợp này người lãnh đạo biết rõ hơn các thành viên trong nhóm của mình suy nghĩ như thế nào. Phong cách này đòi hỏi nhiều thời gian, cho nên không đáp ứng được những yêu cầu của các công việc cần được quyết định nhanh chóng. Sự tham gia rộng rãi của mọi người trong một số trường hợp không đảm bả được tính bí mật của công việc mà lẽ ra cần phải có. Phong cách dân chủ cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng lực tổ chức và sự điềm tĩnh. Trong hoạt động quản lí, người lãnh đạo không nên áp dụng một cách tuyệt đối phong cách này hay phong cách kia. Hai phong cách lãnh đạo này bổ sung cho nhau và cần phải vận dụng một cách linh hoạt để đảm bảo hiệu quả cao trong công tác quản lí nhóm. Việc áp dụng một trong hai phong cách vào những thời điểm cần thiết đưa vào các yếu tố sau: mức độ khẩn cấp của nhiệm vụ, các phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo, số lượng thành viên của nhóm, mức độ hiểu biết, nhận thức của họ, v.v Bảng 7: So sánh các đặc điểm của hai phong cách lãnh đạo Phong cách độc đoán Phong cách dân chủ Thông tin Người lãnh đạo tự thu Người lãnh đạo thông báo thập thông tin để sử dụng cho những người dư quyền cho việc ra quyết định. và nhận thông tin từ phía họ. Đánh giá Người lãnh đạo tự mình Người lãnh đạo biết rõ ý đánh giá hay sử dụng sự kiến của nhưng người dư giúp đỡ của một số trợ lí. quyền và trao đổi và họ các quan điểm của mình. Ra Lựa chọn Người lãnh đạo lựa chọn Người lãnh đạo lựa chọn quyết định quyết đỉnh một mình hay quyết định cùng các thành quyết với sự giúp đỡ của một viên của tổ chức. người lãnh đạo cấp dưới. định Mức độ rõ Các mệnh lệnh, chỉ thị rõ Thảo luận, giải quyết ràng của ràng, ngắn gọn, chính xác. những vấn đề được mọi quyết định Chúng được truyền từ người quan tâm. Mức độ rô người lãnh đạo đến những ràng của thông tin phụ người dưới quyền. thuộc vào kết quả thảo luận chung của tập thể. Ra quyết Người lãnh đạo sử dụng Các thành viên tham gia quyền hạn, khả năng, sự vào việc trao đổi thông tin, 114
30. định am hiểu. uy tín của mình thảo luận để đưa ra quyết để ra các quyết định quản định cuối cùng. lí. Sự tác động Kế hoạch chung chỉ có ở Mỗi người đều biết công qua lại người lãnh đạo. việc của mình và của người khác. Kiểm tra Người lãnh đạo quan sát Người lãnh đạo và các bộ việc thực và kiểm tra liên tục. phận quản lí kiểm tra quyết hiện các định và kết quả thực hiện quyết định công việc. 2. Uy tín của người lãnh đạo Một vấn đề không còn mới mẻ về mặt lí luận nhưng lại rất cần thiết trong hoạt động quản lí là vấn đề uy tín của người lãnh đạo. Thuật ngữ "uy tín" rất quen thuộc đối với chúng ta trong cuộc sống hàng ngày, cũng như trong tổ chức. Song để trở thành người lãnh đạo có uy tín thực sự trong tập thể và sử dụng uy tín đó để nâng cao hiệu quả quản lí thì là một công việc không dễ dàng. Đối với người lãnh đạo, uy tín là vấn đề cần được quan tâm thường xuyên trong hoạt động quản lí tổ chức bởi vì: Uy tín như một yếu tố tâm lí xã hội quan trọng hàng đầu trong nghệ thuật quản lí. Nó có một vai trò rất lớn đối với hoạt động thực tiễn của người lãnh đạo. Người lãnh đạo có uy tín càng cao thì ảnh hưởng của người đó với tổ chức càng lớn, tính chất ám thị và thuyết phục đối với những người dưới quyền càng tăng lên. Nếu người lãnh đạo không có uy tín thì mọi lời nói và mệnh lệnh của anh ta sẽ không được cấp dưới thực hiện một cách có hiệu quả. 2.1. Khái niệm và phân loại uy tín lãnh đạo 2.1.1. Khái niệm Uy tín của người lãnh đạo là hệ thống những thuộc tính nhân cách của người lãnh đạo được các thành viên trong tổ chức thừa nhận và tôn trọng. Nói đến uy tín là nói tới sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến những người dưới quyền - đó là sự ảnh hưởng được người khác thừa nhận và tôn trọng. Sự ảnh hưởng này sẽ là một yếu tố quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành công trong việc quản lí tổ chức. Phân tích khái niệm uy tín lãnh đạo, chúng ta cần chú ý đến hai khía cạnh chính. Đó là sự ảnh hưởng và sự thừa nhận. Sự ảnh hưởng của người lãnh đạo được xay dựng trên cơ sở của trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, các phẩm chất đạo đức, tính cách, phong cách lãnh đạo 115
31. Sự thừa nhận của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo là sự thừa nhận về quyền lực trong hoạt động quản lí, thừa nhận sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với họ. 2.1.2. Phân loại uy tín lãnh đạo Trong Tâm lí học Xô viết, uy tín được phân loại thành: uy tín thật và uy tín giả. - Uy tín thật là uy tín được xây dựng trên sự thừa nhận và tôn trọng của các thành viên trong tổ chức đối với người lãnh đạo Uy tín thật sẽ giúp người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến những người thừa hành và các quyết định quản lí của người lãnh đạo sẽ được cấp dưới thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả. - Uy tín giả là sự ảnh hưởng của người lãnh đạo được xây dựng không phải dựa trên năng lực thực sự và đạo đức của người lãnh đạo, mà nó được xây dựng trên những yếu tố mang tính chất thủ đoạn. Điều này được thể hiện rõ qua một số loại uy tín giả sau: + Uy tín giả do quyền lực: Người lãnh đạo tạo nên uy tín của mình nhờ sử dụng quyền lực được giao và nhiều khi còn lạm dụng quyền lực này để doạ nạt những người dưới quyền, chính vì vậy mà làm cho cấp dưới sợ hãi, phải tuân phục. Thực tế cho thấy: Sẽ là một sai lầm lớn, nếu một người lãnh đạo nào đó cho rằng thành công trong quản lí của mình được xác định bằng quyền lực và uy tín của bản thân được tạo nên bằng quyền lực. Thành công của người lãnh đạo phụ thuộc rất nhiều vào sự ảnh hưởng của người đó với cấp dưới và lòng tin, sự kính phục của cấp dưới đối với người lãnh đạo. + Uy tín gia trưởng: Người lãnh đạo tự coi mình cao hơn và có quyền lực với mọi người, có quyền ban phát cho mọi người. + Uy tín giả do khoảng cách: Uy tín được tạo nên do người lãnh đạo luôn giữ một khoảng cách nhất định với những người dưới quyền. + Uy tín dân chủ giả hiệu: Uy tín được tạo ra do tác phong chan hoà kiểu mị dân, giả tạo và hình thức. Ngày nay có sự thay đổi nhất định về các giá trị tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Thành tích công tác, quá trình cống hiến, sự cần mẫn, tận tuỵ không còn là những yếu tố cơ bản tạo nên uy tín của người lãnh đạo nữa. Uy tín của người lãnh đạo hôm nay chỉ có thể được tạo nên bằng trình độ chuyên môn tốt, khả năng tổ chức giỏi và bằng nhân cách trong sáng và mẫu mực. 2.2. Các yếu tố tạo nên uy tín của người lãnh đạo Như trên đã trình bày, uy tín là hệ thống các phẩm chất nhân cách của người lãnh đạo. Do vậy, có nhiều yếu tố tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Có thể nêu ra một số yếu tố cơ bản sau: 2.2.1. Trình độ chuyên môn giỏi 116
32. Trong phần quyền lực, chúng ta đã phân tích về vai trò của yếu tố tri thức trong việc tạo nên quyền lực. Đối với uy tín của người lãnh đạo cũng như vậy. Tri thức mà cụ thể hơn là trình độ chuyên môn là một trong những thành tố quan trọng hàng đầu để tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Nếu trong tổ chức, người lãnh đạo có chuyên môn yếu hơn những người dưới quyền thì người lãnh đạo sẽ gặp nhiều khó khăn trong hoạt động quản lí của mình. Vì, người lãnh đạo rất khó khăn trong khâu kiểm tra, giám sát hoạt động chuyên môn nghiệp vụ của cấp dưới. Nếu người lãnh đạo có chuyên môn giỏi hơn họ thì anh ta có thể biết và đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới, cũng như những sai phạm mà họ mắc phải. Thứ hai, người lãnh đạo rất khó khăn trong việc giao nhiệm vụ một cách phù hợp cho cấp dưới. Có thể nói, người lãnh đạo rất khó thuyết phục, cảm hoá được cấp dưới và các thành viên trong tổ chức khi anh ta có trình độ chuyên môn kém hơn họ. Trình độ chuyên môn giỏi sẽ giúp người lãnh đạo biết được công việc của Cấp dưới, giúp họ khi gặp khó khăn trong quá trình thực hiện. Trình độ chuyên môn giỏi là cơ sở quan trọng tạo nên quyền lực của người lãnh đạo trong tổ chức, từ đó tạo nên ảnh hưởng của anh ta đối với những người thừa hành. Kết quả điều tra của một số công trình nghiên cứu cho thấy yếu tố trình độ chuyên môn được đánh giá cao trong những yêu cầu đối với người lãnh đạo. Trong đợt khảo sát của chúng tôi tại 31 doanh nghiệp, trong đó có 17 doanh nghiệp nhà nước và 14 doanh nghiệp tư nhân cho thấy, có 64,44% lãnh đạo cấp trưởng và 85,71% lãnh đạo cấp thấp hơn cho rằng trình độ chuyên môn là cần thiết để tạo nên uy tín người lãnh đạo (Vũ Dũng, 1995). Như vậy, những người quản lí cấp dưới lại đánh giá yếu tố này cao hơn những người quản lí cấp trưởng. Phải chăng đây là một yêu cầu, một đòi hỏi của cấp dưới đối với người đứng đầu một tập thể. Ngay vào cuối những năm 90 của thế kỉ XX, một cuộc điều tra 1000 doanh nghiệp nhỏ ở Hà Nội của Viện Nghiên cứu Quản lí Kinh tế Trung ương đã cho một kết quả rất đáng phấn khởi: Những nhà kinh doanh và người dân đánh giá cao yếu tố chuyên môn đối với những người quản lí doanh nghiệp. Yếu tố này được xếp ở vị trí cao nhất trong 7 kĩ năng quan trọng của nhà kinh doanh. Tại cuộc điều tra 314 cán bộ quản lí doanh nghiệp ở Hà Nội về nhân cách của giám đốc doanh nghiệp Nhà nước do tác giả Lê Văn Thái thực hiện năm 2003 cho thấy, yếu tố "Có kiến thức và tầm nhìn xa" được xếp ở vị trí thứ hai trong 11 phẩm chất về trí tuệ của giám đốc doanh nghiệp (Lê Văn Thái, 2003). 2.2.2. Năng lực tổ chức Đây là một yếu tố quyết định nữa tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Bởi lẽ, kết quả hoạt động của mỗi cá nhân và tập thể phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Một người lãnh đạo có năng lực quản lí tốt thì sẽ tạo nên hiệu quả hoạt động cao của tổ chức, làm cho tổ chức phát triển và đem lại nhiều lợi ích cho mọi người. Đây là một cơ sở quan trọng để những người dưới quyền thừa nhận và tôn trọng người lãnh đạo Hay nói cách khác, uy tín của người lãnh đạo được tạo nên trong tổ chức. 117
33. Tại cuộc khảo sát của chúng tôi năm 1995, yếu tố năng lực tổ chức được đánh giá cao nhất trong số các yếu nhạo nên uy tín người lãnh đạo (86,18% số người quản lí được hỏi cho là cần thiết và 13,82% cho là không cần thiết). 2.2.3. Các phẩm chất đạo đức Cùng với năng lực tổ chức và trình độ chuyên môn, các phẩm chất đạo đức góp phần quan trọng tạo nên uy tín người lãnh đạo. Kết quả điều tra của chúng tôi cho thấy, yếu tố đạo đức được xếp thứ hai sau năng lực tổ chức; 75,5% những người quản lí cấp trưởng và 66,6% những người quản lí cấp thấp hơn cho rằng đạo đức là cần thiết để tạo nên uy tín. Một người lãnh đạo giỏi về chuyên môn, có năng lực quản lí tốt, nhưng không có những phẩm chất đạo đức cần thiết, anh ta chỉ lo vun vén cho cá nhân và những người thân cận của mình, không quan tâm đến lợi ích của mọi người, lối sống sa đọa, thiếu mẫu mực thì người lãnh đạo này không thể có uy tín trong tập thể của mình được. Để tạo nên uy tín, người lãnh đạo cần có một phẩm chất đạo đức cơ bản sau: a. Công bằng trong đánh giá, khen thưởng hay xử phạt Đối với những người dưới quyền, sự công bằng của người lãnh đạo là sự đánh giá, đối xử đúng với kết quả mà cấp dưới đã hoàn thành, không tốt hơn, cũng không xấu hơn. Để thực hiện được như vậy, người lãnh đạo phải dựa vào hoạt động thực tế của cấp dưới để nhận xét, không nên dựa vào quan hệ, lời nói của họ một cách thuần tuý. Trong mỗi tập thể thường có những cá nhân làm ít nói nhiều ("làm thì láo, báo cáo thì hay"), và cũng có những người làm nhiều mà nói ít, không muốn phô trương thành tích của mình. Do vậy, người lãnh đạo phải khách quan, sáng suốt trong ứng xử, trong việc quan tâm đến mọi người. Sự khách quan và công bằng của người lãnh đạo trong đánh giá, khen ngợi và xử phạt sẽ làm cho những người thừa hành phấn khởi, yên tâm, tin tưởng vào người lãnh đạo, nội bộ giảm xung đột vì vấn đề lợi ích. b. Quan tâm đến người khác Đây là một phẩm chất đạo đức cần thiết nữa của người lãnh đạo Công ti Hewlett Packard là một công ti kinh doanh rất thành công ở Mĩ. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành tìm hiểu nguyên nhân thành công của công ti này. Họ đã thăm dò ý kiến của 20 người quản lí cao nhất của công ty, thì 18 người tuyên bố ngay không cần đắn đo suy nghĩ rằng: Công ti của mình thành công là do đã đưa ra được triết lí hướng vào con người, quan tâm đến con người. Bill Hewlett người sáng lập ra công ti nói về quan điểm này như sau: "Quan tâm và có thái độ tôn trọng với mỗi cá nhân, thừa nhận thành tích của mỗi người. Điều này có vẻ như chân lí nhàm chán, nhưng chúng tôi thành tâm tin tưởng vào triết lí này và chúng tôi đã đúng". Do biết quản lí công ti, do biết quan tâm đến mọi người mà Bill Hewlett và những người lãnh đạo khác tạo được uy tín cao trong công ti của mình. Công ti Wall Mart với 26.000 nhân viên, đứng vị trí thứ tư trong các công ti thương nghiệp bán lẻ ở Mĩ. Vào những năm 1970 doanh số bán ra của công ti là 45 triệu Đôla, nay tăng lên 1,6 tỉ 118
34. Đôla. Lí giải về sự thành đạt của công ti mình, Sam Walton đã nói: "Chúng tôi thành công do chỉ đơn giản là rất quan tâm đến các nhân viên của mình. Ở đây, tất cả những người lãnh đạo đều đeo một huy hiệu với dòng chữ: Chúng tôi chăm sóc người của mình". Trong quản lí công ti, Sam Walton luôn luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên, những nguyện vọng và tâm tư của họ. Ông nói: "Điều cốt yếu là phải đến tận quầy hàng và lắng nghe ý kiến bày tỏ của nhân viên. Sự tham gia của mỗi cá nhân là cực kì quan trọng. Những tư tưởng ưu tú của chúng tôi đều từ những người bán hàng và công nhân ở kho". Quan điểm cho rằng, mọi người ở những cấp thấp đều quan trọng đối với công việc và sự quan tâm tối đa đến lợi ích của họ đã đưa công ti đến thành công lớn và tạo nên uy tín của những người quản lí. Thái độ quan tâm của người lãnh đạo sẽ tạo ra tình cảm ấm cúng trong quan hệ với các thành viên của tập thể, động viên, khích lệ được họ làm việc. Trước đây, trong cơ chế cũ, nhiều người lãnh đạo chỉ quan tâm đến lợi ích, nhu cầu của tập thể một cách chung chung, trừu tượng, mà ít quan tâm đến lợi ích cá nhân của người lao động, chỉ chú trọng đến hình thức động viên, khen thưởng tinh thần mà ít quan tâm đến lợi ích vật chất của họ. Do vậy, ít động viên được tính tích cực sáng tạo của các thành viên tập thể, làm cho họ không gắn bó nhiều với tập thể của mình. Thực tế cuộc sống cho thấy, ở cơ quan nào, doanh nghiệp nào người lao động được quan tâm chu đáo, kịp thời thì ở đó họ gắn bó với tập thể, năng suất lao động được nâng cao, người lãnh đạo có uy tín trước tập thể. Sự quan tâm đến cấp dưới thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau: Quan tâm đến lợi ích thiết thực của mọi người, quan tâm đến những yêu cầu và nguyện vọng của họ, tạo điều kiện cho mọi người được phát triển và thăng tiến, giúp đỡ họ trong lúc khó khăn c Tránh thái độ ra lệnh thô bạo trong quan hệ Trong quản lí tập thể người lãnh đạo rất nên tránh thái độ ra lệnh thô bạo trong quan hệ. Khi người lãnh đạo ra lệnh cho cấp dưới phải làm cái này, phải làm cái kia nhằm tạo ra cái uy của mình thì người đó khó có thể nhận được sự sáng tạo, tâm trạng thoải mái, hào hứng của những người thực hiện. Những người cùng làm việc với Owen Young, nhà kinh tế học Mĩ nổi tiếng - người đã tập ra "Kế hoạch Young" kể lại: "Chúng tôi không bao giờ nghe thấy ông ra lệnh cho ai hết. Ông chỉ bảo, đề nghị, tuyệt nhiên không truyền lệnh. Chẳng hạn, Young nói "Anh có thể nghiên cứu như thế này", "Tôi cho rằng như vậy không nên". Ông không bao giờ nói "Phải làm cái này", "Phải làm cái kia", "Đừng làm cái này hay cái kia". Sau khi đọc cho người đánh máy một bức thư, ông thường hỏi họ: "Tôi đọc như vậy có được không?". Khi người giúp việc đưa ông bản thảo bức thư nhờ ông sửa hộ, ông bảo "Có lẽ nên sửa câu này như vậy". Một cách ứng xử như vậy luôn luôn tạo ra sự thoải mái và phấn khởi của cấp dưới, không làm tổn thương đến lòng tự ái của họ. Một người quản lí giỏi, có uy tín cao thường nói với cấp dưới rằng "Chúng ta hãy làm việc", thường dùng chữ "Chúng ta và các bạn", chứ không nói chữ "Tôi" hay nói "Hãy làm việc đi" Do ảnh hưởng của tư tưởng Nho giáo, phong kiến, của cơ chế quan liêu, bao cấp, nên có một số người lãnh đạo trong một số tổ chức của chúng ta mang phong cách gia trưởng, độc đoán. Thay cho tài thuyết phục và khuyên nhủ cấp dưới thì họ lại dùng mệnh lệnh và điều tai hại là họ lầm tưởng những mệnh lệnh độc đoán đó sẽ làm tăng uy tín và vị trí lãnh đạo của mình trong tập thể. 119
35. Thái độ thô bạo của người lãnh đạo đối với cấp dưới như lăng nhục, xúc phạm sẽ gây ra những hậu quả rất lớn. Thái độ thô bạo với cấp dưới có thể dẫn tới những phản ứng tiêu cực của họ. Cùng với những phẩm chất trên đây, các phẩm chất khác như bình tĩnh, lịch sự, tự kiềm chế, đòi hỏi cấp dưới là những yếu tố khác để tạo nên uy tín của người lãnh đạo. Như vậy, uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo nên bởi quyền lực được trao, mà phải được tạo nên bằng chính năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn và các phẩm chất đạo đức của người đó. Uy tín của người lãnh đạo không phải được tạo ra bằng sự áp đặt, khống chế mà bằng sự cảm nhận, sự kính phục, và tôn trọng của những người dưới quyền đối với nhân cách của người lãnh đạo. Chỉ có uy tín như vậy mới có ảnh hưởng tốt đến các thành viên trong tập thể, có sức ám thị và cảm hoá họ. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Trình bày những phẩm chất tâm lí cần thiết của người lãnh đạo. Phân tích những phẩm chất nào là cần thiết đối với người lãnh đạo không bị ảnh hưởng của sự thay đổi xã hội. Những phẩm chất tâm lí của người lãnh đạo nào mới xuất hiện trong điều kiện chuyển đổi cơ chế quản lí ở nước ta hiện nay? 2. Trình bày khái niệm và các kiểu phong cách lãnh đạo cơ bản. Nêu vai trò của phong cách lãnh đạo đối với hiệu quả của hoạt động quản lí. Người lãnh đạo ở nước ta hiện nay cần phong cách lãnh đạo nào? 3. Phân tích những yếu tố hình thành nên uy tín của người lãnh đạo. Nêu vai trò của uy tín đối với hiệu quả của hoạt động quản lí. Liên hệ về uy tín của người lãnh đạo ở cơ quan hay địa phương mình công tác. Created by AM Word2CHM Chương 7: Ê KÍP LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Ê kíp nói chung và ê kíp trong lãnh đạo là hiện tượng rất phổ biến trong đời sống xã hội, song nghiên cứu để chỉ ra những vấn đề lí luận cơ bản của nó, nhất là từ góc độ của khoa học tâm lí thì lại là vấn đề còn rất mới mẻ ở nước ta. Chúng ta còn rất ít công trình nghiên cứu về vấn đề này một cách hệ thống và chuyên sâu, chỉ có một vài bài báo đề cập đến vấn đề ê kíp ở những góc độ riêng lẻ. Có lẽ vì vậy mà cuốn sách của tôi "Cơ sở Tâm lí học của ê kíp lãnh đạo" xuất bản năm 1995 là một trong những cuốn sách đầu tiên trình bày những vấn đề lí luận cơ bản về ê kíp và ê kíp lãnh đạo ở nước ta trong thời gian qua. 120
36. Việc nghiên cứu ê kíp lãnh đạo còn là vấn đề cần thiết ở nước ta hiện nay bởi vì khái niệm ê kíp lãnh đạo trong đời sống xã hội trong những năm qua thường được hiểu đồng nghĩa với một nhóm nhỏ tiêu cực của một số người lãnh đạo và thường được xã hội sử dụng với nghĩa "cánh hữu, "phe phái" Nói cách khác, đó là sự cấu kết của một số người lãnh đạo của một doanh nghiệp hay tổ chức nào đó để tham nhũng tài sản, tiền của của Nhà nước. Có lẽ vì vậy mà người ta "dị ứng" với việc sử dụng thuật ngữ này trong đời sống xã hội và trên các phương tiện thông tin đại chúng, cũng như trên các tài liệu. Việc nghiên cứu để làm sáng tỏ nội hàm khoa học và bản chất của khái niệm ê kíp và ê kíp lãnh đạo đã trở thành một nhiệm vụ cần thiết của Tâm lí học quản lí và Tâm lí học xã hội ở nước ta hiện nay. I. KHÁI NIỆM II. HAI THÀNH TỐ CƠ BẢN CỦA Ê KÍP LÃNH ĐẠO III. MỘT SỐ MÔ HÌNH Ê KÍP LÃNH ĐẠO Created by AM Word2CHM I. KHÁI NIỆM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 7: Ê KÍP LÃNH ĐẠO 1. Khái niệm ê kíp Khái niệm ê kíp không được dùng phổ biến ở nước ta. Vì khi nói đến khái niệm này nhiều người đã gán cho nó một nội hàm mang tính tiêu cực hơn là nội hàm tích cực. Người ta cho rằng ê kíp giống như "phe phái", "cánh hậu” của một số người. Xét từ góc độ khoa học ê kíp không có nội hàm như vậy. Trong các từ điển tiếng Nga và tiếng Pháp, ê kíp dùng để chỉ một nhóm người cùng thực hiện một hoạt động. Trong Từ điển Larousse của Pháp định nghĩa: a) Ê kíp là tập hợp nhóm thợ thuyền cùng làm một công việc. b) Ê kíp là tập hợp các vận động viên cùng một đội (một phe). Qua định nghĩa này ta thấy ê kíp là một loại nhóm xã hội của những người cùng thực hiện một loại hoạt động. Khi nói tới việc "cùng thực hiện một hoạt động hay một công việc là nói tới sự liên kết giữa các cá nhân với nhau. 121
37. Trong Từ điển tiếng Việt xác định: "Ê kíp là nhóm người làm việc ăn ý với nhau. Ở đây không chỉ nói tới hoạt động chung của các cá nhân, mà còn nói tới sự tương hợp về mặt tâm lí giữa họ (ăn ý với nhau). Lê Tuấn Lộc (1991) cho rằng: "ê kíp là một nhóm người được tổ chức ra, mỗi người một việc, phối hợp với nhau làm một nhiệm vụ chung". Phân tích các định nghĩa trên ta thấy ê kíp là một nhóm xã hội - nhóm của những người cùng thực hiện một loại hoạt động (cùng một công việc), cho nên, đây là một dạng nhóm nhỏ. Do là một loại nhóm nhỏ nên sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm mang tính trực tiếp. Mặt khác, giữa các thành viên của nhóm không chỉ có sự phối hợp hành động với nhau, mà còn có sự tương hợp tâm lí với nhau. Điều quan trọng là đây không phải là một loại nhóm nhỏ bình thường, mà là một loại nhóm nhỏ phát triển ở mức độ cao, một nhóm nhỏ hoạt động có hiệu quả tốt. Nói cách khác, đó là nhóm có sự phối hợp hành động và tương hợp tâm lí ở mức độ cao. Từ phân tích trên ta có thể đi đến định nghĩa về ê kíp như sau: Ê kíp là một loại nhóm nhỏ của những người cùng tiên hành một hoạt động chung, giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lí cao và phối hợp hành động một cách chặt chẽ. 2. Khái niệm ê kíp lãnh đạo Khái niệm ê kíp là khái niệm chung cho các nghề nghiệp, các lĩnh vực hoạt động khác nhau, có ê kíp của những người công nhân làm cùng ca kíp, có ê kíp của những tổ phi công cùng làm việc trên một chuyến bay, có ê kíp của những người thuỷ thủ trên cùng một chiếc tàu biển, có ê kíp của nhóm những nhà khoa học cùng nghiên cứu về một vấn đề Ê kíp lãnh đạo là một loại ê kíp đặc biệt - ê kíp của những người lãnh đạo trong một tổ chức. Ở các nước, thủ tướng mới được bầu ra lựa chọn thành phần chính phủ, tổng thống lựa chọn các bộ trưởng, trợ lí vào thành phần nội các của mình Thực chất đó là sự lựa chọn một ê kíp làm việc, một ê kíp lãnh đạo. Từ định nghĩa ê kíp chúng ta có thể đưa ra khái niệm ê kíp lãnh đạo như sau: Ê kíp lãnh đạo là nhóm nhỏ của những người lãnh đạo một tổ chức cùng tiến hành hoạt động quản lí, giữa họ có sự tương hợp tâm lí cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Với khái niệm ê kíp lãnh đạo trên, ta thấy ê kíp lãnh đạo là một loại nhóm tích cực, hoàn toàn khác với loại nhóm "cánh hữu, "phe phái", "bè phái" mà trong quan niệm của một số người trong xã hội về ê kíp lãnh đạo. Với sự tương hợp tâm lí cao và phối hợp hành động chặt chẽ, chắc chắn ê kíp lãnh đạo là nhóm hoạt động có hiệu quả hơn một ban lãnh đạo bình thường, không phải là ê kíp. Với định nghĩa này ta cũng thấy có hai yếu tố quyết định để xác định một ban lãnh đạo có phải là một ê kíp không. Đó là sự tương hợp tâm lí cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Nói cách khác, để trở thành một ê kíp lãnh đạo thì giữa các thành viên phải đạt được sự tương hợp tâm lí cao và phối hợp hành động chặt chẽ. 122